Mattias Bjarnegård LST1Nytt fönster. - Sahlgrenska ...

Jag tror att framgångsrikt förändringsarbete börjar inom varje enskild person. I grunden
handlar det om att varje individ ges möjlighet att reflektera över den situation den befinner sig
i och vilka mål man vill uppnå. Här krävs ibland bakgrundskunskap kring omvärldsfaktorer
och förutsättningar i den egna situationen i vardagen. Här krävs avsatt tid för den lokala
arbetsplatsens anställda. Som chef och ledare har man att tillgodose dessa behov hos
medarbetaren. Man har skyldighet att skapa förutsättningar för den individuella
medarbetarens drivkraft. Som medarbetare har man å andra sidan att ta till sig insikten att
förändringar är något som kommer oavsett vad man tycker, att känna till sin arbetsuppgift att
utveckla vården, och inte minst att veta att engagemang gör skillnad.
Ledarskaps-ST
Ledarskaps-ST ska det va nå’t?
Idag, när ledarskaps-ST i det närmaste är ett landsomfattande begrepp och det går tretton på
dussinet av basala ledarskapsutbildningar för ST-läkare, kan det för utomstående vara svårt att
se det ifrågasättande som SU:S första LST-grupp mötte i vårt val att satsa extra tid på
ledarskap, istället för att ägna all kraft åt fördjupningar inom den medicinska expertrollen.
Varifrån kom då detta ifrågasättande? Det är mycket klart att det finns något ytterst
provocerande i att ta ställning för ledarskap* och för att vilja ta ansvar och tilldelas viktiga
uppdrag i läkargruppen fr a om man är en sk yngre kollega.**
Jag skulle därför vilja påstå att alla utbildningar, alla projekt och t o m mitt nuvarande
uppdrag som första linjens chef till trots har den största ledarskapsutbildningen för mig varit
själva LST-projektet.
Eftersom LST på SU för oss i första gruppen varit ett utvecklingsprojekt har ramarna ibland
varit otydliga, vägen framåt har varit obanad, kompromiss och konkordans har blandats,
entusiasm från någon har mötts av ifrågasättande av andra, för vem de olika LST-aktiviteterna
varit fruktbärande har ibland känts oklart och slutmålet har delvis sett olika ut för oss som
grupp, som individer och för projektledning. Att i dessa diskussioner och situationer stå för
viljan och valet att satsa på LST, att våga och orka göra det om och om igen i en miljö
emellanåt full av friktion har varit frustrerande, utmanande, utvecklande, lärande och i
slutändan stärkande. Jag tror att det gäller för samtliga inblandade, om man ger sig tid att
reflektera. Jag är glad att jag fick och tog chansen att få vara med i detta projekt.
Under LST-tiden har vikten av nätverk och stödjande personer framträtt allt tydligare. Man
behöver inte ett nätverk, man behöver många. Gruppen fyllde en oerhört viktig funktion
initialt, med regelbundna träffar, reflektioner och diskussioner. Sedan något år är denna grupp
ett lösare nätverk där vi tar individuella kontakter, utbyter tankar och stöttar varandra.
Valet av chef har känts allt viktigare för mig. Att få känna det fulla stödet, i mitt val att göra
LST och att såsmåningom som yngre kollega få axla en chefsroll, har varit oerhört
betydelsefullt. Inom ramen för projektet bör även vikten av mentorskap poängteras. Jag tror
att det är fungerat olika för oss i LST, eftersom det handlar om ett personligt val. För mig har
det handlat om att ha tillgång till en äldre kollega med full insikt, som själv är drivande och
har svarat ja till att axla utmaningar, som är kvar i organisationen och orkar fortsätta arbeta för
*Under en ledarskapsutbildning blev jag inkarnationen av alla dåliga chefer, och fick stå till svars inför alla de
övriga 14 ST-läkarna på denna utbildning.
**En yngre kollega, ibland yngrekollega, är en läkare som inte är specialistkompetent, oavsett ålder eller annan
meritering.
21