Peter Gyllenhammar - Veckans Affärer

VECKANS AFFÄRER | NR 24 | 10 JUNI 2003
24
Veckans Profil
Firad stjärnanalytiker på 1980-talet, idag en ensamvarg
som framgångsrikt byggt upp en industrigrupp i England
dit han flydde sedan han fått hela finansflocken efter sig.
”Jag har fått så mycket stryk”, säger finansmannen Peter
Gyllenhammar i Veckans Affärers porträtt.
Ensamvarg
bland rovdjur
Gyllenhammar hade inget val. Banken tvingade
honom att lämna ifrån sig sina aktier. Industrigruppen
Mercurius, som han drivit, skulle likvideras.
Han var bedrövad. Det var i augusti 1991.
För andra gången hade han kraschat och var utblottad.
Skulderna var långt över tio miljoner.
Peter Gyllenhammar skulle fylla 38. Han hade gjort sig
känd som en av landets främsta analytiker under 1980talet.
Den ena efter den andra hade blivit rik på hans affärer.
Själv drömde han om att bygga ett svenskt Goldman
Sachs, en investmentbank av format.
Han hankade sig fram som konsult. Det fanns alltid användning
för en kille med hans blick för affärer. Inte minst
Ulf G Lindén visste det, tidigare vice VD på Volvo under
Peters avlägsne släkting, Pehr G Gyllenhammar.
Lindén, emellanåt kallad för Pehr G Gyllenhammars torped
i media, var en av dem som tjänat stora pengar på Peters
analyser. Och Peter var den som sänkte Refaat el Sayeds
Fermenta i affären med Volvo. På Lindéns uppdrag.
Båda var mer och mer besvärade över uppmärksamheten
i media efter finanskraschen, men skygga över huvud
taget. Peter Gyllenhammar var inte heller den som
mästerstyckaren
AV CHRISTER BERGLUND
frotterade sig med näringslivsgräddan på cocktailpartyn
eller älgjakter.
Det hade gått ett par år efter att han tvingats lämna ifrån
sig konglomeratet Mercurius. Då fick han upp ögonen för
problemen i Trelleborg. Metallpriserna gick ner och äventyret
med Boliden såg inget vidare ut. SEB hade miljardlån
till företaget som stod inför en emission.
Gyllenhammars analys var ett hot mot planerna. Han såg
hur illa ställt det var och försökte marknadsföra sin analys.
Han försökte även sälja in en annan bolagsanalys till Proventus
där han jobbat tidigare men slutat efter en konflikt
med Robert Weil. 20 000 kr ville han ha. ”Det där hade vi
kunnat göra själva”, var svaret han fick.
Istället blev det bråk för öppen ridå i Dagens Industri.
Plötsligt påstod DI att Gyllenhammar försökte sänka kursen
för en blankningsaffär han i tysthet gjorde i Trelleborgsaktien.
Gyllenhammar protesterade. DI höll fast vid
sina påståenden och Trelleborg lyckades genomföra
emissionen. I över ett halvår pågick diskussionen om värderingen
av Trelleborg i media. Trelleborgs VD, Kjell
Nilsson, till och med påstod att metallpriserna gick upp,
fast de gick ner.

NAMN: Peter Jan Patrik Valentin Gyllenhammar. YRKE: Finansman. FÖDD: 21 september 1953. FAMILJ: Singel. BOR: Lägenheter
i London och Stockholm. UTBILDNING: Oavslutad utbildning vid Handelshögskolan i Stockholm. KARRIÄR: Trend Invest
1973-76, Hägglöfs 1978-83, Proventus 1983-84, Gyllenhammar & Partner/Mercurius 1984-1991, Browallia 1998-99,
Montpellier 1998-, Styrelseuppdrag Browallia, Montpellier, Reece, Yorklide Publ, Union Discount Company, Bullough Public,
Toulston, Darby Group och Capoe Public. ÄGER: Delar av Montpellier och British Mohair genom Browallia, dominerande
ägare i K3 BusinessTechnology. FRITID: Bodybuilding och grundliga studier av Stockholms skärgård.
25
VECKANS AFFÄRER | NR 24 | 10 JUNI 2003

VECKANS AFFÄRER | NR 24 | 10 JUNI 2003
VeckansProfil PETER GYLLENHAMMAR
”Jag vet vad bankerna säger om mig. Men jag kniper käft och
Sven-Ivan Sundqvist på Dagens Nyheter var
på väg att skriva ungefär samma sak som DI,
men ändrade sig efter att ha talat med Gyllenhammar.
Så tänkte han avsluta sin kolumn med
att påminna om vem som avslöjade Fermenta
och vilka risker SEB utsatte sig för i relationen
med Trelleborg. Men Sundqvist avstod.
Turerna kring Trelleborg blev droppen för
Gyllenhammar. Han lovade sig själv dyrt och
heligt att aldrig ställa upp i media igen. Sedan
dess har det varit tyst om honom. Förutom några
notiser om hans affärer i England.
Men han har fått sin revansch. 1998 köpte
han tillsammans med Ulf Lindén in sig i det
engelska byggbolaget Lovell, som sedan utvecklats
till en koncern som inklusive intressebolag
omsätter mer än 10 miljarder.
Lindén stod från början för musklerna genom
sitt bolag Browallia, Gyllenhammar för
analysen. Numera är Gyllenhammar tillbaka i
gammal god form, köper och styckar bolag i
samma takt som i Sverige på 1980-talet. England
är fortfarande jungfrulig mark för hans
idéer: att hitta dolda substanser i företag som
är lågt värderade.
”Jag trodde det var en pipeline som skulle
torka ut efter ett tag. Men så var det inte. Förutsättningen
är att man är open-minded för
vad man investerar i och struntar i IT till exem-
26
pel, när alla andra vill ha det. Ägarstrukturen i
England är vidöppen. Det finns inte så dominerande
aktieägare där. Och small cap räknas
från två och en halv miljard och neråt. Går aktien
under den spärren så säljer man av”, har
han förklarat för gamla vänner hemma i Sverige.
Vid sidan av byggkoncernen, numera kallad
Montpellier Group, har han hela tiden köpt in
sig i företag på egen hand, fastighetsbolag
bland annat. Gång på gång har motparterna
gjort due diligence på honom. Bland svenskt
bankfolk pekas han anonymt ut som skurk,
mer eller mindre. Utan annan täckning än riskbenägenheten
på 1980-talet och DI:s skriverier
runt Trelleborg.
Gyllenhammar har fullföljt sina affärer trots
förtalet. Lindéns Browallia har utgjort basen
för hans verksamhet. Men från november i fjol
äger Gyllenhammar också halva Browallia
och han är återigen en förmögen man idag.
Jag fick till slut tag i honom i mitten av maj.
Han var hemma i Stockholm ett par dagar
samtidigt som han satt och bjöd på ett byggföretag
i England.
”Jag vill inte medverka i någon intervju. Jag
har lovat mig själv det. Visst kan det vara lockande
när jag hör vilka signaler som kommer
från Sverige. Jag vet vad bankerna säger om
Ulf G Lindén Johan Claesson Mats Gabrielsson
Peter Gyllenhammars nätverk
AFFÄRSPARTNERS
Den före detta sjökaptenen
Ulf G Lindén
är viktigaste personen
under Peter
Gyllenhammars karriär.
Gyllenhammar
lärde känna Lindén
1979 när han börjat
på Hägglöfs fondkommission,
som
ägdes av Bonnier &
Bonnier Invest där
Lindén satt i styrelsen.
De har gjort en
mängd affärer till-
sammans genom
åren. Lindén har tjänat
pengar på Gyllenhammars
råd och
har samtidigt spelat
rollen av mentor för
honom. Inte minst
var Lindén den som
Gyllenhammar kunde
arbeta sig upp
med efter kraschen
1991. Utan Lindéns
stöd och råd hade
han enligt egen utsago
knappast kommit
igen. Paul Sel-
SCANPIX
lars, VD i Montpellier
Group, är den som
Gyllenhammar jobbat
ihop med sedan
Browallia köpte in sig
i byggkoncernen
1998.
Sellars var då finanschef
och genomförde
rekonstruktionen
av företaget tillsammans
med
Gyllenhammar.
Magnus Lindstam
efterträdde Gyllenhammar
som VD i
SCANPIX
Browallia efter att ha
jobbat flera år åt
Lindén. Johan Claesson,
från södra Sveriges
mäktigaste fastighetsägarfamilj,
har
gjort affärer tillsammans
med Gyllenhammar
sedan 1980talet.
Han är också
en av få som finns
med, både som partner
och med egna
satsningar i bolag i
England där Gyllenhammar
köpt in sig.
SCANPIX
mig. Men jag kniper käft och jobbar istället. Jag
har det lugnt och skönt som jag har det”, sa
Gyllenhammar.
drömmen
Han växte upp i Djursholm, yngst av tre bröder,
med en pappa som var 50 när han föddes
och av ”adel utan land”. Och mamman, en
temperamentsfull fransyska, som var 15 år
yngre än sin make.
19 år gammal hade Peter Gyllenhammar
börjat på Handels. Han hängde på börsläktaren
och lyssnade till uppropen på börsen. Och
så läste han Norstedts lärobok om redovisning
som vore den rena uppenbarelsen till en ny
och skönare värld.
Det var där han affärstänkande föddes. Han
läste Göta Kanalbolags bokslut och såg att det
bland tillgångarna fanns skogsmark längs kanalen.
Insikten var solklar: Skogen är ju värd
långt mer än börsvärdet på bolaget!
På börsläktaren hade han lärt känna en ung
östgöte, Sven-Olof Johansson. ”För helvete
Svente, det här måste vi köpa”, sa Gyllenhammar.
”Det verkar otroligt bra”, sa Johansson.
Så skrev de till Carl de Geer och frågade om
de fick köpa bolaget. Svaret var ett tvärt nej.
”Men borde vi inte göra något ändå?”, sa Jo-
Sven-Olof
Johansson
Gyllenhammar kallar
sig ”bell cow” och
Claesson lyssnar till
bjällrans ljud.
Fredrik Gyllenhammar,
den av bröderna
som både på
1980-talet i Sverige
och nu i England gör
affärer tillsammans
med lillebror Peter.
Idag går verksamheten
”utomordentligt
bra och visar stora
löpande överskott”,
enligt Peter.
SIMON CEDERQUIST
KOMPISAR
Peter Gyllenhammar
har en lång rad kompisar
kvar i Sverige,
varav flera har gjort
framgångsrika affärer
med honom på
1980-talet. Mats Gabrielsson,
som blev
Sveriges förste kung
på persondatorer
med benägen hjälp
av Gyllenhammar,
kommer alltid att hylla
honom som en av
landets främsta ana-

jobbar istället. Jag har det lugnt och skönt som jag har det”
hansson som kände far och son Holmlund.
Alltså universitetslektorn i nationalekonomi,
Erland Holmlund från Örnsköldsvik och sonen
Per, som läste matte. Båda var aktieintresserade
och också de besökare på börsläktaren
där Sven-Olof Johansson träffat dem.
De fyra bildade Trend Invest, med idén att
slakta bolag för att ta hem substansvärden. Det
var 1973. De nådde ett brett intresse för sin idé
om en aggressiv fondförvaltning och de gjorde
några lyckade investeringar, i Modo, Fagersta
och Uddeholm.
Så gav de sig på allvar i kast med Fagerstakoncernen.
Skulle ta över och stycka bolaget,
framför allt sälja kraftbolaget Krångede. De
nådde nästan 50 procent. Då kom storägaren
Industrivärdens motdrag, en nyemission på 15
miljoner kronor. De kunde inte matcha den
och deras andel blev kraftigt utspädd.
Det slutade med konkurs för Trend Invest
och stora förluster för aktieägarna sedan Fagerstas
kurs dalat. De fyra gick åt var sitt håll.
Holmlundarna bildade tillsammans analysbyrån
Delphi Economics. Sven-Olof Johansson
blev VD på fastighetsbolaget Barkmans
och skulle sedermera bli uppmärksammad för
sitt försök att ta över Saab-Scania.
Peter Gyllenhammar ägnade sig en tid åt
börsinformation och nyhetsbrev och skrev en
lytiker. Han driver i
dag Mats Gabrielsson
Invest, vilket inkluderar
allt från fastigheter
till textilindustri
i Estland.
Sven-Olof
Johansson, som allt
började med på
börsläktaren i Stockholm.
SOJ var en omsusad
klippare på
80-talet som blivit lite
befläckad av skriverier
i affärspressen genom
åren, men är
fortfarande god vän
med Gyllenhammar.
Gustav Elmstedt,
hos Brummer, är en
gammal kompis som
delat lägenhet med
Gyllenhammar
i London. Finansmannen
Mats Arnhög
är en annan kille
som Gyllenhammar
gillar och umgås
med emellanåt under
sina besök i
Stockholm. Före
detta flickvännen och
gång i veckan en börskrönika i Dagens Industri,
innan han började som analytiker på Hägglöfs
fondkommissionärsfirma. Hägglöfs ägdes av
Bonnier & Bonnier Invest som gjort förluster på
Trend Invests Fagerstaaffär. I styrelsen för Bonnier
& Bonnier satt dessutom Ulf Lindén.
Gyllenhammars analyser blev omtalade och
han initierade ett antal uppmärksammade affärer
som med råge betalade tillbaka förlusterna
Bonnier & Bonnier gjort i Trend Invest.
Sedan hamnade han hos Proventus. Samma
vecka han slutade på Hägglöfs, i oktober 1983,
sjönk börsvärdet på Bonnier & Bonnier med
60 miljoner.
Proventus i sin tur leddes av Robert Weil
som Gyllenhammar hjälpt på fötter några år
tidigare. Weil hade stått på öronen som portföljförvaltare
för Praktikertjänsts bolag, Collector,
i slutet på 1970-talet. Bolaget var nära
konkurs och Weil fick sparken som VD.
Han var djupt deprimerad över att ha misslyckats
och låg illa till ekonomiskt. En gemensam
bekant bad Peter Gyllenhammar att träffa
honom. Över en lunch på Glada Laxen i Gallerian
delade Gyllenhammar med sig av sin erfarenheter.
”Det här ska vi fixa”, sa Gyllenhammar
till honom och satte igång med olika idéer.
Det slutade med att Weil köpte Tretorn Intressenter
för lånade pengar och bildade Pro-
reportern på
Dagens Industri,
Margaret von Platen,
är en av de gamla
vänner som han ännu
har kontakt med.
ANTAGONISTER
Robert Weil, ägare
av Proventus, är en
av få som Gyllenhammar
hjälpt både
personligen och i
affärer. De har inte
haft kontakt med varandra
sedan de
”Det är det
mest genomruttna
bokslut
jag någonsin
sett”, lydde
Peter Gyllenhammarsanalys
av Refaat
el Sayeds
Fermenta.
startade investmentbankenGyllenhammar,
Weil & Co 1984.
Weil ville aldrig satsa
i den utsträckning
Gyllenhammar räknat
med. Anonyma
röster i den svenska
bankvärlden sprider
fortfarande illasinnade
uppgifter om Gyllenhammar
efter att
ha stängt dörren för
honom när Mercurius
gick under 1991.
DI är fortfarande ett
SCANPIX
ventus.
Några år senare började alltså Gyllenhammar
att jobba för Weil. Tillsammans skulle de
förverkliga drömmen om en investmenbank,
ett svenskt Goldman Sachs. Redan på Hägglöfs
hade Gyllenhammar initierat och genomfört
köpet av Uppsala Ekeby, som innehöll
Kosta Boda och Rörstrands och ett fastigetsbestånd
med Solna Centrum.
Det gav en kapitalbas på 400-500 miljoner kr
när de sedan bildade investmentbanken Gyllenhammar,
Weil & Co. En av de större affärerna
som genomfördes av dem var Datatronics
köp av amerikanska datortillverkaren Victor
som begärts i konkurs. När Datatronic
skulle göra en nyemission inför affären, träffade
ägaren, Mats Gabrielsson, tillsammans med
Gyllenhammar chefen för Carnegies fondkommission,
Johan Björkman.
De åt lunch på Riche. Björkman beställde
lättöl till maten, Gyllenhammar och Gabrielsson
var sin starköl. ”Ska ni inte ha snaps också?”,
klippte Björkman syrligt till med. Och under
hela lunchen fick han Gyllenhammar att
känna sig som en liten skolpojke.
”En sådan arrogant jävel”, tyckte Gyllenhammar
efteråt.
Efter alla år som gått sedan dess, är Mats Gabrielssons
sammanfattning: ”Det var Sveriges
Mats Arnhög Robert Weil
rött skynke för Gyllenhammar
och han
har svårt att komma
över anklagelserna
om insideraffärer i
Trelleborg 1993. Själv
ser han inte Weil
som en antagonist.
Däremot anser han
att Weil har kort minne
och att han ”inte
finns där när det blåser
snålt”.
Kjell Spångberg har
inget gott öga till
Gyllenhammar efter
PRESSENS BILD
fastighetsspekulationerna
inom deras
gemensamma bolag,
Accura, runt 1990.
Spångberg var drivande
kraft bakom
den stora förlustaffären
i London som senare
bidrog till Nyckelns
fall. Det ville
Spångberg gärna
glömma som hyllad
affärsängel. Till dennes
stora förtret ville
bröderna inte glömma
historien.
PRESSENS BILD
27
VECKANS AFFÄRER | NR 24 | 10 JUNI 2003

VeckansProfil PETER GYLLENHAMMAR
”I media blev det sedan stort hallå
kring Refaats falska doktorshatt.
Men affären var aldrig genomförbar
efter Gyllenhammars utskåpning”
två främsta analytiker som möttes den gången.”
Gabrielsson blev Sveriges första mångmiljonär
på försäljning av mikrodatorer, som det
hette då. Men Gyllenhammar, Weil & Co
hann inte genomföra så många affärer, förrän
det sprack mellan de två kompanjonerna, Gyllenhammar
och Weil.
Robert Weil ville inte satsa i den omfattning
som visionären Gyllenhammar tänkt sig och
han tröttnade rejält på Weil. Som åter gick ned
sig i en djup depression, medan Gyllenhammar
bildade Gyllenhammar & Partners.
Han var uppbackad av bland andra Ulf G
Lindén. Gyllenhammar hade på Hägglöfs
föreslagit ägarna, Bonnier & Bonnier, att köpa
Hallstahammars bruk för att komma åt slumrande
värden. Men det var inget de ville ägna
sig åt. Istället köpte Lindén Hallstahammar
och det blev grunden för hans imperium, som
också skulle innehållla Höganäs och Beckers.
Gyllenhammar & Partner blev aldrig den
där investmentbanken heller, även om Gyllenhammar
var framgångsrik inom corporate finance
och genomförde rader av företagsköp
och omstruktureringar. 1987 bildade han Mercurius
som ett par år senare köpte bolag på löpande
band. Storslaget och kaxigt skulle Gyllenhammar
bli industriman.
Då hade han samtidigt som han startade
Mercurius, blivit ombedd av Lindén att granska
Fermentas bokslut inför Volvos köp av bolaget.
Gyllenhammar skrev ned några A4 och
sa till Lindén: ”Det är det mest genomruttna
bokslut jag någonsin sett. Ofattbart att Handelsbankens
corpavdelning gått i god för affären.
Fermentastyrelsen är bara ute efter att
Volvo ska lösa deras finansiella problem.”
I media blev det sedan stort hallå kring Re-
faats falska doktorshatt. Men affären var
aldrig genomförbar efter Gyllenhammars utskåpning.
Själv genomförde han under de sista åren på
1980-talet företagsköp efter företagsköp i de
mest skiftande branscher. Många höjde på
ögonbrynen när han började köpa företag inom
svensk slakteriindustri. Och han gick in i
träindustrin och satsade på att leta olja i Skåne
på torra land. Men det var fortsatta köp av fastigheter
1990 som blev droppen för industrigruppen
Mercurius.
revanschen
Några år efter kraschen, levde han på rådgivning
åt Lindénbolagen. IT-boomen väntade
runt hörnet. Då stod Gyllenhammar en vårkväll
och drack öl på Operabaren. Den gamle
kompanjonen Per Holmlund hade varit ute
med Gyllenhammars före detta flickvän, reportern
på Dagens Industri, Margaret von Platen.
När de dök upp på Operabaren sa Holmlund:
”Du och jag och Sven-Olof borde hitta
på något igen. Det är rätt läge nu och vi tre är
intressanta namn.”
Gyllenhammar skakade ointresserat på huvudet.
Han hade under hela 1980-talet gjort
affärer i England. Det var naturligt att han till-

sammans med Lindén skulle vända blicken åt
det hållet mot slutet av 1990-talet. Särskilt med
tanke på hur stora engelska institutioner såg på
småbolag, alltså bolag med värden under 2,5
miljard kronor som man dumpade.
1998 hade Gyllenhammar blivit VD för Lindéns
bolag Förvaltnings AB Browallia. Från
början gick Browallia in i tre bolag i England,
byggföretagen Lovell och Britannia och British
Mohair, som tillverkade ljudisolerande
mattor för industribruk.
Att det blev byggnadsföretag i första hand
var en ren slump. Gyllenhammar läste balansräkningar
och gjorde nyckeltalsanalyser och
vaskade fram de företag som såg intressanta ut.
Lovell var en koncern i finansiell kris med
förluster tre år i rad. Bland annat hade banken
återlösningsbara konvertibler till ett värde av
45 miljoner pund och företaget skulle inte klara
av att lösa dem. Men Lindén och Gyllenhammar
räddade företaget undan konkurs. De
gjorde upp med banken och tog över deras position
med 92 procents rabatt och så rekonstruerades
företaget.
Delar av företaget har sedan dess sålts av i
omgångar, samtidigt som nya bolag har stoppats
in i den koncern som nu heter Montpellier
Group och har fördubblat omsättningen till
sex miljarder på några år. Till exempel köpte
Browallia under 2001 Union Discount Bank i
London, den äldsta av de anrika banker som
hade rättigheter att hantera Bank of Englands
statsskuldväxlar. Banken var i dvala efter ett
försök att diversifiera verksamheten. Browallia
sålde de operativa delarna och såg till att kassa
och management togs över av Montpellier.
Hela historien kantas av klassiskt Gyllenhammartänkande
sedan han lärde sig läsa
bokslut under åren på Handels och omedelbart
började tillämpa sina insikter. Han har
själv inte kunnat låta bli att göra affärer under
de här åren i England. Men det närmaste han
kommit IT-vågen är att han gått in som störste
ägaren i K3 Business Technology som säljer
affärssystem. Från början hade han en optionsrätt
på 50 procent av Browallia som han
alltså utnyttjade i höstas.
Jag hade till slut talat med honom några
gånger på telefon. Det var nästan omöjligt att
få en kommentar. Han hade förstått att jag
skulle skriva en historia i alla fall. Då föreslog
han en intervju efter sommaren. Men det var
redan kört, förklarade jag för honom. ”Jag har
fullt upp nu. Vi har lagt bud på hela Bullough
som Montpellier äger 30 procent av och jag
måste bevaka vad som händer. Dessutom håller
vi på med en omorganisation och allt kan
vara förändrat efter sommaren”, sa han.
Någon vecka senare låter Gyllenhammar
meddela: ”Bullough är nu säkrat.”
Det var en inte helt okomplicerad person att
ha att göra med. Han hade idéer om att han
blivit kontroversiell på grund av sin roll som
budbärare i olika sammanhang, i affären om
Fermenta och turerna kring Trelleborg bland
annat. Däremot inte att han skulle ha stött sig
genom brister i social kompetens. Även om
det, åtminstone från förr, är omvittnat hur svår
och förnäm han kunnat verka för dem som inte
känner honom.
Men det var alldeles uppenbart att han var
en enstöring som bara blivit känsligare för
uppmärksamhet med åren. ”Jag har fått så
mycket stryk”, sa han. ”Nu känner jag att jag
blir uppfläkt igen. Efter de här åren i England
får jag äntligen vara i fred och jag vill att det ska
fortsätta så.”
Jag visste knappt vad jag skulle göra för att
lugna honom. I september fyller han 50 år och
har för avsikt att fortsätta sitt avskilda liv med
besök i lägenheten på Östermalm på helgerna.
”Men den här historien är ingenting, Peter.
Du kan i lugn och ro återvända till London
och bevaka budet på ditt byggbolag”, sa jag till
honom.
”Jag kanske måste dra illa kvickt när tidningen
har kommit ut”, svarade han. ■