23 s 36-41 Profilen.indd - Veckans Affärer

VECKANS AFFÄRER | NR 23 | 5 JUNI 2006
36
Veckans Profil
Lasse
från Manpower
ska sälja
Bemanningsbranschens
sorgebarn Proffice gick
till värsta konkurrenten
Manpower för att en gång
för alla lägga börsfiaskot
och hela 15 kvartal av förluster
bakom sig. Minska
bredden och specialisera
säljkåren är nye vd:n Lars
Wahlströms första drag.
AV ÅSA EKELUND
FOTO PETER JÖNSSON
Proffice
Nej, han är inte inhyrd, Lasse
från Manpower som ska ta bemanningsföretaget
Proffice ur
krisen. När Proffice efter åratals
förluster och en aktie ingen längre
verkar tro på, till slut bytte vd
lockade man över största konkurrenten,
amerikanska Manpowers
Sverigechef Lars Wahlström.
Efter ett halvår i karantän, långa
promenader med familjens två hundar längs stranden hemma
i skånska Ljunghusen och funderande över vad som
borde göras tog han över i januari i år.
Det är upp till bevis för Proffice nu. Hur lång tid har du gett
dig själv att vända bolaget?
”Min ambition är att vi ska göra det under 2006, men det
är en lång resa. Det handlar ju om att vända en hel organisation.
Och när det gäller vilket resultat det kan bli i år,
lämnar vi aldrig sådana prognoser.”
Lars Wahlström är trevligheten själv när han tar emot på
Proffices huvudkontor en trappa upp i det stora kontorskomplexet
Garnisonen på Karlavägen i Stockholm. Rutig
skjorta och slips, ingen kavaj, det är en av de varma dagarna
i maj då börsen har börjat falla. Den här onsdagen slutar
börsen på minus 4,1 procent. Under de två dagarna efter
intervjun köper Lars Wahlström sammanlagt 200 000 Baktier
i Proffice.
Han är en utpräglad säljare, som inte för ett ögonblick ▼

37
VECKANS AFFÄRER | NR 23 | 5 JUNI 2006

▼
VECKANS AFFÄRER | NR 23 | 5 JUNI 2006
Veckans Profil LARS WAHLSTRÖM
sticker under stol med att han gillar det.
”Varenda dag, vilken position du än har, så
säljer du ditt bolag. De som jobbar i receptionen
gör det och jag sitter här och gör det just
nu. Men vi måste öka tempot på försäljningen
och kommer att bygga en ny, strukturerad och
mycket mer specialiserad säljkår. Alla som
säljer ekonomer ska själva ha varit i det röret,
samma sak med dem som säljer logistikpersonal.
De ska ha egen erfarenhet.”
LARS WAHLSTRÖM dricker mineralvatten och
tar sats igen. Det han själv försöker sälja i sammanträdesrummet
med kontorslandskap
bakom glasväggarna
är Proffices nya strategi,
som styrelsen
klubbade i början av
maj.
Proffice ska profileras
om och bli specialister.
Företaget släpper
hälften av de segment som det jobbar med
i dag för att lägga krutet på 7–8 branscher. Bolaget
ska till exempel sluta hyra ut lärare och
hotell- och restaurangpersonal och koncentrera
sig på IT, dela upp industri och logistik i
separata områden och även satsa på vård, där
man i dag står för en fjärdedel av de uthyrda
läkarna och sjuksköterskorna i Sverige.
”Vi har varit för breda, Proffice har gett sig
in på det mesta. I den här branschen är det lätt
att bli ’stuck in the middle’, det är inte bara dilemmat
för Proffice utan gäller för branschen
globalt. Men nu vill vi särskilja oss genom att
bli specialister och segmentera. Det handlar
inte om något nytt besparingsprogram, vi
kommer att flytta om personal.”
Det Lars Wahlström förstås också försöker
sälja in är ny tilltro till bolaget. För är det
något som börsfiaskot Proffices nya vd och
styrelse är i skriande behov av så är det förtroende.
Proffice, tvåa på bemanning i Sverige
och verksamma även i Norge, Danmark och
Finland, omsatte 2,5 miljarder i fjol men har
15 kvartal av förluster bakom sig. Inte ens i fjol,
när marknaden efter några svåra år tog rejäl
fart igen och branschettan Manpower drog
in 180 miljoner lyckades Proffice tjäna några
pengar. Räknas reavinsten bort var rörelseförlusten
2005, då branschen växte 26 procent,
till och med större än året innan.
HUVUDÄGAREN CHRISTER HÄGGLUND, som
köpte Proffice av sin styvmor och pappa år
1989, börslanserade det som tillväxtföretag
tio år senare, mitt under IT-yran. När börsbubblan
sprack gick också luften ur bemanningsbranschen.
Aktien som rusade under
haussen år 2000 har i flera år handlats under
introduktionspriset.
Christer Hägglund kontrollerar fortfarande
Proffice via sina A-aktier och har knappt 45
38
procent av rösterna. Han har i flera omgångar
sålt aktier för uppskattningsvis 400 miljoner
kronor.
Du var bara vd för Manpower Sverige i ett halvår?
Varför bytte du från det som ses som branschens
stjärna till en mindre konkurrent med
bara förluster och en usel aktieutveckling?
”Jag ville inte försitta chansen att få vara
med och forma ett bolag som haft en tuff tid.
Och mina arbetsuppgifter är bredare och mer
självständiga här. Nu får jag jobba med fyra
länder, på ett noterat företag och själv välja
”Alla som säljer ekonomer
ska ha varit i det röret. De
ska ha egen erfarenhet”
vilka tjänster vi ska gå in i och inte gå in i.”
Tvekade du inte? Misslyckas du kommer det ju
att häfta fast vid ditt eget namn också?
”Det är klart det är förenat med en viss risk.
Men jag funderade en vecka, satte upp en plus-
och minuslista, diskuterade med familjen och
tycker att uppsidan överväger”, säger Lars
Wahlström, som om han lyckas riktigt bra kan
kvittera ut upp till 75 procent av sin årslön på
2,2 miljoner i bonus.
Han säger att han är en äventyrare, och kom
underfund om det när han gjorde lumpen som
röjdykare i Karlskrona. När den ryska ubåten
U 137 av whiskyklass i oktober 1981 gick på
grund vid Torumskär i det militära skyddsområdet
utanför Karlskrona var Lars Wahlström
och hans kamrat de två första som skickades
ner för att undersöka vad som hade hänt.
”Det var skarpt läge, flygsirenerna tjöt i
Karlskrona och när minbåten lade ut visste vi
inte vart vi var på väg. Ute vid ubåten var det
väldigt spänt, kaptenen stod i lejdaren hela tiden
tillsammans med en besättningsman med
osäkrad kpist. Vår dykboj slog emot ubåten
några gånger och när den ryske kaptenen hotade
med att lägga an mot oss siktade fyra man
på vår båt mot honom med sina AK 4:or. Fast
det såg vi inte själva, vi var under vattnet då
och fick det berättat först efteråt.”
LARS WAHLSTRÖM HAR FÖLJT MED bemanningsbranschens
resa från guldruschåren i
slutet av 1990-talet, genom lågkonjunkturen
och så upp igen – fast hela tiden hos Manpower,
i dag ett av världens största bemanningsföretag.
Han hade flyttat hem till Skåne igen med
hustrun Ingrid och två småbarn efter sju år
på språkkoncernen EF i Boston, Toronto,
Istanbul och Stockholm och jobbade som
marknadschef på rederiföretaget Scandlines
Namn: Lars
Wahlström.
Född: I Ljungby 1961.
Familj: Hustrun Ingrid,
barnen Isabel, 13, och
Axel, 10.
Bor: Skånska Ljunghusen
och i övernattningslägenhet
i
Stockholm.
Utbildning: ”Jag är inte
civilekonom, har läst
löpande kurser, managementutbildning
inom marknadsföring
och gått livets skola.”
Bakgrund: Flygande
kurir för DHL 1983,
olika chefsposter
inom Express Parcel
System 1985, EF
1987, Scandlines
1994, Manpower
1998, vd Proffice
2006.
Inkomst: 2,2 miljoner,
möjlighet till upp till
75 procents bonus på
lönen.
Innehav i Proffice:
270 000 B-aktier.
Fritid: Familjen och all
slags sport, oftast tennis
och golf.
Bästa tiden utomlands:
”När jag startade
EF: s kontor i
Istanbul. Vi bodde i
en lägenhet på Bebek
Üstü, en av de sju kullarna
i staden, med
utsikt över Bosporen
och broarna.”

när en headhunter ringde. Manpowers dåvarande
Sverigechef Lars Murman, som ibland
kallas Mr Staffing, bjöd på middag på restaurang
på Hovedbangården i Köpenhamn sent
en kväll. Amerikanerna hade etablerat sig i
Sverige genom att köpa Murmans företag
Teamwork några år efter att en lagändring
1993 hade gjort det tillåtet med privat arbetsförmedling.
Lars Wahlström tackade ja till att
bli regionchef i Skåne, det var hausse i branschen,
omsättningen rusade från 40 miljoner
till över 300 på bara några år och 2002 blev
han operativ chef i Sverige.
NYÅRSHELGEN 2005 fick han under tragiska
omständigheter ta över som tillförordnad Sverige-vd,
för att några veckor senare bli ordinarie.
Manpowers dåvarande Sverigechef Mats
Sävstam omkom i Thailand vid tsunamin.
”Det var oerhört omvälvande och svårt att
förlora en så nära vän och uppskattad kollega
som Mats. Vi upprättade en krisgrupp, tog
fram manualerna och från den 27 december
höll vi ledningsmöten två gånger om dagen.
Det blev som ett slags terapi för oss. Men jag är
försiktig att prata om det här externt av hänsyn
till familjen.”
Servitören som ställer fram din middag,
läkaren på vårdcentralen, IT-teknikern som
fixar din krånglande laptop eller den nya receptionisten
– alla kan de vara inhyrda. Och
har du överklagat trängselavgifterna i Stockholm
hamnar ditt ärende troligen hos någon
av de jurister som Länsstyrelsen lejer från
Proffice. Det är nästan svårt att komma ihåg
att det så sent som för 15 år sen var förbjudet
att hyra ut personal. Skrivbyråer fanns – både
Lars Murmans mamma och Christer Hägglunds
föräldrar förmedlade stenografer och
sekreterare sen 1960-talet, men de gjorde det
med rättsliga åtgärder hängande över sig. Ulla
Murman dömdes två gånger till dagsböter i
Högsta domstolen.
I DAG JOBBAR RUNT 30 000 PERSONER – 0,9
procent av den arbetsföra befolkningen i Sverige
– i något av de 400 bemanningsföretagen.
Manpower, schweiziska Adecco, Proffice och
Poolia med avknoppade Uniflex har 80 procent
av marknaden. I Norge, där 0,5 procent
jobbar i bemanningsföretag, har Manpower
och Adecco kapat åt sig hela 80 procent.
Numera sysslar branschföretagen också
med rekrytering, outsourcing – där man till
exempel tar över hela löneadministrationen
på ett företag – och med att hjälpa friställd
personal vid olika företag till nya jobb. Men
personaluthyrning utgör fortfarande lejonparten.
Den nordiska marknadens intäkter hamnade
förra året runt 26 miljarder kronor. Globalt
omsätts omkring 3 000 miljarder, där de
största spelarna vid sidan om Adecco och
Manpower är de båda holländska Vedior och
39
VECKANS AFFÄRER | NR 23 | 5 JUNI 2006
▼

▼
Veckans Profil LARS WAHLSTRÖM
”Nu får jag jobba med fyra länder, på ett noterat företag
och själv välja vilka tjänster vi ska gå in i och inte gå in i”
Randstad och amerikanska Kelly
Services. I Holland är 4 procent anställda
i bemanningsföretag, i England
3,8 och i USA 2,2 procent.
”Sverige är annorlunda jämfört
med resten av Europa. Här anlitas
också kvalificerade ingenjörer, läkare
och IT-folk. I övriga Europa
handlar det om industri, logistik,
enklare kontorsjobb och stora volymer.
Företag som British Telecom
och transportföretaget Danzas hyr
flera tusen personer om dagen.”
MANPOWERPROFILEN Lars Murman
köpte i höstas överraskande
1,4 miljoner B-aktier i konkurrenten
Proffice. Efter årsskiftet har
han ökat till 2 miljoner aktier och i
våras tog han plats i styrelsen. Det
senaste året har också ett tiotal
personer gått från Manpower till
Proffice. Nye Sverigechefen Lars
Kry kom den vägen, liksom Martin
Hansson, tidigare Nordenchef
för Manpowers IT-bolag Elan. Nu
basar han för Proffices nystartade
IT-firma Dfind, som till hälften ägs
av Proffice, resten delägs av Dfinds
chefer.
Ska ni manpowerisera Proffice?
”Nej, nej, absolut inte. Jag kommer
att tillföra min kompetens, men vi
ska inte göra något Manpower av
Proffice. Med all respekt för Manpower
– det är ett väldigt välskött
bolag – Proffice är bara nordiskt
och vi är snabbrörligare. Våra
större kunder kan lätt träffa oss i
ledningen. Vi ska ta större marknad än de 10
procent vi i dag har i Norden, men vi ska inte
bli störst, utan bäst.”
Folk som kan Proffice säger att det är trögrörligt
och att det aldrig har varit riktigt fint att
vara säljare. Det är finare att vara en HR-(human
relations)person?
”Det här är en fantastiskt fin organisation,
med bra kundrenommé och hög servicenivå.
Men det är en bransch med sjunkande marginaler
och vi måste börja ta betalt för det vi
levererar också. Genom att specialisera oss
kan vi – okej, jag vet att det låter som en klyscha
– förstå kundens affär bättre och hitta de
bästa uppläggen.”
PRECIS SOM ANDRA KONSULTER vill bemanningsföretagen
gå högre upp i värdekedjan
– läs: binda kunderna närmare sig och ta
bättre betalt. Lars Wahlström var i mitten
på 1980-talet säljchef för Express Parcel System
som flög reservdelar i Europa med egna
flygplan. Decenniet då företagen sneglade
på Japan, avvecklade sina lager, gick in för
just in time-produktion och logistik blev ett
buzzword.
”I början var det mycket idéförsäljning som
gällde och jag ser en exakt parallell till mitt
jobb i dag. Vi måste presentera upplägg som
matchar kundens behov i stället för att bara
skicka ut det som kunderna ringer efter.”
PROFFICE HAR 10 000 ANSTÄLLDA, räknat i
årsanställda är de drygt 6 200. När efterfrågan
vek förra gången gick Proffice och andra
i branschen rakt in i väggen, med stora fasta
personalstyrkor och höga garantilöner. I dag
baseras grundlönen på 133 timmar per månad,
efter 18 månader ökar den till 150. (En vanlig
heltidsanställd jobbar 167 timmar i månaden.)
Personalomsättningen på Proffice
är 30–40 procent, en nivå
som Lars Wahlström är nöjd
med. Man kommer också att
anlita fler egenföretagare som
jobbar under Proffices namn.
”Gör vi en stor logistikaffär
med 500 man behöver vi inte
ställa upp med alla resurser själva.
Jag samarbetar gärna med
andra företag för att balansera
riskerna inför nedgångar.”
Vilka risker ser du i utflyttningen
av svenska jobb. Det handlar ju
både om tillverkning och kvalificerade
IT-personer?
”Trots den livliga debatten
om fördelarna med att flytta ut
är det relativt få jobb som gått
utomlands. Jag ser ingen risk att
det påverkar oss affärsmässigt
inom den närmaste tiden.”
Callcenterföretaget Proffcom
har gått med förlust ända sen
Proffice 2003 köpte 51 procent
av bolaget av ägaren Christer
Hägglund, tillika Proffices huvudägare.
I fjol avvecklades
verksamheterna i Norge och
Danmark.
Är det inte dags att göra sig av
med kvarnstenen Proffcom nu?
”Allt kan hända. Jag tittar på
allt för att bygga ett starkare
Proffice”, är Lars Wahlström
enda kommentar.
Mycket pekar dock mot en
affär i år. 2007 övertar Proffice
Christer Hägglunds återstående andel. Köpeskillingen
på max 75 miljoner baseras enligt
avtalet på framtida utfall. Med tanke på förlusterna
lär det inte bli några pengar att tala om.
Men via en affär med någon annan köpare kan
han i alla fall få en slant för sina 49 procent.
Bemanningsföretagen är konjunkturkänsliga
bolag och 6–9 månader innan brukar man
känna av förändringar, säger Lars Wahlström.
Själv räknar han i år med 20 procents tillväxt
i Sverige, 15 procent för Norden, och fortsatt
uppgång en bit in på 2007. Längre fram än så
vill han inte sia om.
Och det största hotet?
”Att efterfrågan faller snabbt och brant. En
av de största strategiska utmaningarna för oss
är att följa med på en tillväxt på 20–30 procent
samtidigt som vi måste förbereda oss på den
nedgång som kan komma.” ■
41
VECKANS AFFÄRER | NR 23 | 5 JUNI 2006