Bilgi Toplumunda İnsan Kaynakları Yönetiminin Yeni Rolü

BİLGİ TOPLUMUNDA İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN YENİ ROLÜ:
YETENEK SAVAŞLARI OLGUSU VE TÜRKİYE'DEKİ YANSIMALARI
Erkan ERDEMİR *
Özet
Bu çalışmanın amacı yetenek savaşları olgusunun ülkemiz işletmeleri açısından geçerliliğinin
tartışılması, yetenekli adayların işletmeye kazandırılması amacıyla uygulanan işe alma
stratejilerinin belirlenmesi ve bu stratejilerin sektörlere göre ne ölçüde farklılaştıklarının
incelenmesidir.
Çalışmada öncelikle yetenek savaşları kavramı tanımlanmış, daha sonra gerek akademik
gerekse popüler yazının taranmasıyla gelişmiş ülkelerde yetenekli adayların işletmelere
kazandırılması amacıyla uygulanan işe alma stratejileri incelenmiştir. Çalışmanın ikinci
aşamasında yazın taraması bulgularından yararlanılarak hazırlanmış bir yarı yapılandırılmış
görüşme formu yardımıyla Türkiye’nin önde gelen holdinglerinden dördünün insan
kaynakları koordinatörleri ve yine çeşitli sektörlerden Türkiye’nin önde gelen onbir
işletmesinin insan kaynakları müdürleri ile yüz yüze görüşmeler yapılmıştır. Bu görüşmelerde
söz konusu işletmelerin yetenek savaşları olgusu ile ilgili görüşleri derlenerek yetenekli
adaylara yönelik uygulanan işe alma stratejileri belirlenmiştir. Son aşamada Sonnenfeld ve
Peiperl’ün (1988) kariyer sistem tipolojisi kullanılarak bu stratejilerin sektörlere göre ne
ölçüde farklılaştığı incelenmiştir.
Bulgular söz konusu işletmelerin yetenek savaşları olgusuna yabancı olmadıkları ve bu
konuda gelişmiş ülkelerdekine benzer stratejiler uyguladıklarını göstermektedir. Ayrıca bu
stratejilerin sektörlere göre anlamlı farklılıklar gösterdiği de iddia edilebilir.
NEW ROLE OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN KNOWLEDGE
SOCIETY: TALENT WAR PHENOMENON AND ITS REFLECTIONS ON TURKEY
Abstract
The goal of this study is to discuss the validity of talent war phenomenon for Turkish
organizations as well as determining staffing strategies applied to attracting talented
applicants to organizations, and to examine the strategic differentiations in different sectors.
After the concept of talent war is introduced, the staffing strategies applied to attracting
talented applicants to organizations in developed countries are examined by reviewing
academic and popular press. Using the semi-structured forms which are prepared based on the
review findings, the face to face interviews were conducted with four human resources
coordinators of leading holdings and eleven human resources managers of leading national
and global companies from different sectors in Turkey. By these interviews, their opinions
about talent war phenomenon are gathered and staffing strategies applied to attracting talented
applicants are determined. Finally, using Sonnenfeld ve Peiperl’s (1988) career system
typology, sectoral differentiations on these strategies are examined.
* Arş. Gör., Eskişehir Osmangazi Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü, eerdemir@ogu.edu.tr

30
5. KNOWLEDGE, ECONOMY and MANAGEMENT CONGRESS
Findings show that the talent war phenomenon is a current issue for these leading
organizations while they also use similar staffing strategies adopted by successful global
organizations. Additionally, it can be argued that there are significant sectoral differentiations
in staffing strategies.
1. Bilgi Toplumunda İnsan Kaynakları Yönetimi
İşletmelerin çevresel faktörlerinde meydana gelen gelişmeler, işletmelerin insan kaynakları
birimlerinin yeniden yapılanmalarını gerektirmektedir. Personel yönetimi anlayışından insan
kaynakları yönetimi anlayışına geçiş olarak da ifade edilen bu süreçte hem bir bütün olarak
insan kaynakları yönetimi birimlerinin konumu hem de tek tek faaliyetleri değişim
göstermiştir.
İnsan kaynakları birimlerinin misyon, vizyon ve politikaların belirlenmesinde stratejik
ortaklık seviyesine gelmeleri, kurumun ve çalışanların geleceğe yönelik olarak hazırlanması,
her bir bölüm yöneticisinin insan kaynakları yöneticisi olarak da kabul edilmeye başlanması,
insan kaynakları bilgi sistemleri aracılığıyla yoğun teknoloji kullanımı, yeni yönetim ve
örgütlenme modellerine uyum, esneklik gibi uygulamalar yeni dönemde insan kaynakları
yönetiminin öne çıkan unsurları olmaktadır. Yine işletmelerde bilgi çağı çalışanlarının etkin
yönetimi için katılımcılık ve demokrasi kültürünün yaygınlaştırılması, psikolojik sözleşmeler,
çalışanlara kendini geliştirme imkanı tanıyan yeni iş tasarımları, geniş açılı performans
ölçümü ve geribildirimi gibi maddi olmayan motivasyon öğelerinin kullanımı da
yaygınlaşmaktadır (Chiavenato, 2001: 349-351; Coates, 2001: 1-8; Verkinderen - Altman,
2002: 19-29; Anil, 2001: 8-10).
Bu gelişmeler insan kaynakları birimlerine yeni roller de biçmektedir. Bilgi çağı
işletmelerinin insan kaynakları birimlerinin insan sermayesi emanetçiliği, bilgi
yönlendiriciliği, ilişki kuruculuğu ve hızlı yayılım uzmanlığı gibi yeni rolleri bulunduğunu
belirtilmektedir (Hall - Hall, 2004: 44; Ferris vd., 1999: 388-394).
2. Yetenek Savaşları Olgusu
İnsan kaynakları araştırmalarında son yıllarda yaygın olarak rastlanan konulardan biri insan
kaynakları uygulamalarının örgüt kültürü ve örgüt sosyolojisi açısından incelenmesidir.
Örgütsel analizin iki yönü bulunmaktadır: Birincisi, örgütün karar ve uygulamalarından
oluşan görünür yönü, diğeri ise bu karar ve uygulamaların nasıl algılanıp yorumlandığının
anlaşılması ile ilgili görünmeyen yönü. Örgütsel analizin görünmeyen yönünü örgüt içi güç
ilişkileri, semboller ve davranış kalıpları gibi sosyo-kültürel unsurlar oluşturmaktadır (Pfeffer,
1981: 1-52). Bu unsurların oluşturulmasında ve sürdürülmesinde insan kaynakları birimlerinin
önemli rolü bulunmaktadır. Özellikle personel bulma ve seçme uygulamaları sırasında insan
kaynakları uygulayıcıları adaylara farkında olarak veya olmayarak kurumun kültürü ve
değerleri ile ilgili de sembolik işaretler sunmaktadırlar (Dandridge vd., 1980: 77-82). Bu
işaretler ise uzun vadede kurum imaj ve itibarını da etkilemektedir.
Sosyo-kültürel örgütsel analiz çalışmalarının işe alma uygulamaları açısından en önemli
sonucu, işletmelerin gerek işletme içine yönelik politika ve uygulamaları ile gerekse işletme
dışına yönelik olumlu imaj ve itibar oluşturma çabaları ile en önemli rekabet kaynağı
durumundaki üstün nitelikli adayları işletmelere kazandırma çabalarının ortaya çıkması
olmuştur. Bu alanda tam olarak bir savaş yaşanmaktadır. Gerçekten de son dönemde gelişmiş
ülkelerde ‘yetenek savaşları’ olgusu işe alma konusundaki popüler ve akademik yazında
sıklıkla ele alınır hale gelmiştir (Tulgan, 2001; Woodruffe, 1999; Cohen, 2001; Smart, 1999;

5. KNOWLEDGE, ECONOMY and MANAGEMENT CONGRESS 31
Ahlrichs, 2000; Michaels vd., 2001; Hiltrop, 1999; Trank vd., 2002; Martin ve Voldoveanu,
2003).
Bu çalışmalarda yetenek savaşları konusunun gündeme gelmesinin birkaç farklı nedeninden
bahsedilmektedir. İşletmelerin çevresel faktörlerdeki değişimler bütüncül olarak bakıldığında
yetenek savaşlarının temel nedenlerini oluşturmaktadırlar. Bu faktörler iki ana başlıkta
özetlenebilir: Dünya çapında artan işletme sayısı ile işletmelerin iş görme anlayışlarındaki
değişimler sonucu üstün nitelikli çalışanlara duyulan ihtiyacın artması ve bilgi toplumu
bireylerinin çalışma anlayışlarındaki değişim sonucu çalışanların işletmelerden beklentilerinin
değişerek işyeri bağlılıklarının zayıflaması.
Diğer yandan işletmelerin birbirlerinden eleman alma eğilimi de son yıllarda artış
göstermektedir. İşletmelerin yeni mezunları alıp yetiştirmek yerine eğitimli ve tecrübeli
adaylara yöneldiklerini gösteren araştırmalar, son on yılda kelle avcısı olarak adlandırılan özel
eleman bulma şirketlerinin sayılarının artması ve işletmelerin birbirlerinden eleman transfer
etmeleri ile ilgili davaların sayısındaki artış bu eğilimin göstergeleri arasındadır (Gardner,
2002: 225-237).
İşletmeler sadece belli niteliklere sahip adayları işe alarak onları doğrusal kariyer modelleri
içinde geliştirmek yerine ütün nitelikli adayları işe alıp onlardan farklı amaçlarla
faydalanabilmeyi öncelemektedirler. Hızlı öğrenen, farklı koşullara hızla uyum sağlayabilen
ancak örgütsel bağlılığı zayıf, farklı kariyer beklentilerine sahip yetenekli adayları
cezbedebilmek önem kazanmıştır (Erdoğmuş, 2003: 152-153).
Özellikle 1980’li yılların ortalarından itibaren gelişmiş ülkelerde işgücünün bir pazar olarak
algılanması daha da öne çıkmaktadır. Geleneksel olarak adayların satıcı işletmelerin alıcı
oldukları işgücü pazarında roller tersine dönmeye başlamaktadır. Bilginin en önemli yetenek
haline geldiği, müşterilerin yetenekleri ödüllendirdiği, farklı nesillerin bir arada bulunduğu ve
işyerine sadakat gibi kavramların zayıfladığı bir yetenek pazarında pazarlama odaklı bir
yetenek stratejisi geliştirmenin önemi artmıştır (Sears, 2003: 69-83). Söz konusu eğilimin
yakın gelecekte belli alanlarda ülkemiz için de geçerli olması uzak bir ihtimal değildir.
Yetenek savaşlarının gündeme gelmesi ile insan kaynakları birimleri nitelikli adayları
işletmelerine kazandırma ve elde tutma çabalarını yoğunlaştırmışlardır. Bu savaşta
kazanmanın ilk koşulu personel bulma işinin hafta sonları göl kenarında oturup tembel tembel
oltaya balık gelmesini beklemek biçiminden çıkarılıp zıpkın ve ağlarla gerçekleştirilen hızlı
bir avlanma operasyonuna dönüştürülmesidir (Johnson, 2001: 69).
Üstün nitelikli adayların işletmelere başvurmalarının sağlanabilmesi için onları nelerin
işletmeye çekeceğinin bilinmesi gerekmektedir. Yapılan araştırmalar elde edilmeleri
konusunda rekabet yaşanan nitelikli çalışanların işletmelerden en önemli beklentilerinin
kurumun kültürü ve değerleri olduğunu göstermektedir. Çalışırken esnek ve bağımsız
olabilme, işin heyecan verici olması, işletmenin iyi yönetilmesi, kariyer olanakları, şirket
hedeflerinin heyecan vermesinin ve şirket performansının ardından da ücret yapısı
gelmektedir (Chambers vd., 1998: 48).
Nitelikli adayların işletmelere çekilebilmesi konusundaki rekabette başarılı olmak öncelikle
işletmelerin insan kaynakları birimlerinin performansına bağlı olacaktır. Nitelikli adayların
işletmelere çekilebilmesi için insan kaynakları birimlerinin yapabilecekleri faaliyetlerden
bazıları şu şekilde özetlenebilir (Hiltrop, 1999: 422-430; Racz, 2000: 38-44):

32
5. KNOWLEDGE, ECONOMY and MANAGEMENT CONGRESS
• İlk olarak nitelikli adayların işletmeye çekilebilmesi çabalarının işletmenin temel
öncelikleri arasında yer alması ve bu işten sadece insan kaynakları yöneticilerinin değil tüm
yöneticilerin sorumlu olması gerekmektedir.
• İnsan kaynakları planlamaları, iş tanımları ve çalışma biçimlerinin hem işletme hedefleri
ile uyumlu hem de nitelikli adayları işletmeye çekecek şekilde hazırlanmaları gerekmektedir.
• Personel bulma işlevi eleman ihtiyacının ortaya çıkması beklenmeden sürekli olarak
gerçekleştirilmeli ve her an başvurulabilecek bir yetenek havuzu oluşturulmalıdır.
• Personel bulma ve seçme aşamalarında işletmenin beklentileri yanında adayların
beklentileri ve memnuniyetleri de göz önünde tutulmalıdır.
• Çalışanların kendilerini geliştirebilecekleri eğitim, öğrenme ve değerleme yöntemleri
uygulanmalı, bu yöntemlerle uyumlu kariyer planlamaları yapılmalıdır.
• İşletmelerin işe alma uygulamalarını oluşturan adımlar mümkün olduğunca birbirinden
ayrılmalı ve üzerinde uzmanlaşılmalıdır. Hatta bir bütün olarak personel bulma faaliyetinin
insan kaynakları işlevinden ayrılması ve pazarlama veya halkla ilişkiler faaliyeti olarak kabul
edilmesi bile düşünülebilir.
İşletmelerin yetenek savaşlarında izleyecekleri yöntemlerden bahseden geniş bir yazın
yanında, yetenek savaşlarına girişmenin işletmelerin sağlığı için aslında pek de iyi bir şey
olmadığını iddia eden yaklaşımlar da bulunmaktadır. Buna göre, işletmeler nitelikli insanları
elde etme yarışına girdiklerinde bireysel performans takım performansının önüne geçecek,
içerideki değerli çalışanların kıymeti bilinmeden dışarıdan yetenekli insanlar aranacak,
personel devir oranları artacak, çalışanların iş tatmini azalacak, çalışanların eğitimi ve
geliştirilmesi çabaları ihmal edilecek ve işletmede seçkinci bir kültürel yapı oluşacaktır
(Pfeffer, 2001: 248-259).
3. Yetenek Savaşları ve Strateji
İnsan kaynakları alanında yapılan çalışmalarda bazı araştırmacılar yapı, büyüklük ve strateji
gibi birtakım örgütsel özelliklerin işe alma kararlarını etkileyebileceğine dikkat çekmişlerdir
(Olian ve Rynes, 1984: 170). İşe alma uygulamaları adayların iş gereklerine ne kadar uyum
sağlayacağının ölçülmesinin ötesine geçmeli ve hangi tür yeteneklerin ve davranış
biçimlerinin işletmenin geleceğe yönelik hedefleriyle daha uyumlu olduğu üzerinde
durulmalıdır (Schneider, 1983: 1-31).
Bu yaklaşımlar işe alma uygulamalarının stratejik açıdan ele alınmasını gündeme getirmiştir.
Stratejik işe alma, “işletmenin stratejik hedeflerinin ve gereklerinin sistematik olarak
değerlendirilmesiyle oluşturulan personel bulma ve seçme faaliyetleri” olarak tanımlanabilir
(Butler vd., 1991). Stratejik işe alma, işletmenin sadece kısa dönemdeki operasyonel
hedeflerini değil, uzun dönemde işletme için önemli olan insan değerlerini bir araya getirmeyi
hedeflemelidir (Miller, 1984: 57-68).
İşe alma faaliyetini stratejik açıdan ele alan yaklaşımlar genellikle Miles ve Snow (1978)
tarafından geliştirilen stratejik tipolojiyi temel almaktadır. Miles ve Snow, aynı sektör veya
ürün grubunda bile bulunsalar, işletmelerin hedeflerine ulaşabilmek için farklı yapı ve
süreçler geliştirmeleri gerektiğini belirtmekte ve farklı çevresel şartlarda genel olarak dört
farklı tip işletme davranışı bulunduğunu belirtmektedir: Savunmacı, arayışçı, analizci ve
tepkici.

5. KNOWLEDGE, ECONOMY and MANAGEMENT CONGRESS 33
Savunmacı işletmeler belli pazar ve ürün grubuna uzmanlaşmış, teknoloji ve üretime
odaklanmış işletmelerdir. Maliyetleri düşük tutma, üretimi artırma, güçlü işbirlikleri kurma,
uzun vadeli düşünme savunmacı işletmelerin temel stratejileri arasındadır. Savunmacı
işletmelerin yöneticileri genellikle finans ya da üretim kökenlidir. Arayışçı işletmeler sürekli
yeni ürün ve pazar arayışı içerisindedirler. Yenilikçilik, merkezleşmeme, biçimsel olmayan
iletişim ve esnek roller arayışçı işletmelerin özelliklerindendir. Arayışçı işletmelerin
yöneticileri daha çok pazarlama ve ürün geliştirme konularına eğilimlidir. Analizci işletmeler
bir yandan savunmacılar gibi durağan piyasalarda güvene dayalı faaliyetlerde bulunurlarken
diğer yandan da arayışçılar gibi dinamik ve riskli alanlarda rekabet etmeye çalışırlar. Bu iki
alanda etkin bir koordinasyon sağlayabilmek için genellikle matris biçiminde örgütlenirler.
Tepkici işletmeler çevresel şartları etkileme gücü bulunmayan ve çevresel değişkenlerin
durumuna göre hamleler yaparak ayakta kalmaya çalışan işletmelerdir (Olian ve Rynes, 1984:
172; Taylor ve Giannantonio, 1993: 464).
İşe alma konusundaki stratejik yaklaşımlar, genel işletme stratejileri konusunda farklılıklar
taşıyan işletmelerin işe alma faaliyetlerini gerçekleştirme tarzlarında da farklılıklar olacağını
varsaymaktadır.
Buna göre, personel bulma konusunda savunmacı işletmeler işletme içi kaynakları tercih
ederlerken, arayışçı türdeki işletmeler işletme dışı kaynaklara yönelmektedirler. Analizci
işletmeler ise her iki yöntemi de kullanabilmektedirler. Kaynak tercihi yanında yöntem
tercihlerinde de farklılıklar olmaktadır. Savunmacı işletmeler daha durağan ortamlarda
faaliyet gösterdiklerinden başvurularda ön taramaya, rutin işlemlere, dolayısıyla temel
kriterlere önem verirlerken, dinamik ortamlarda faaliyet gösteren işletmeler bu aşamalar
konusunda işletme dışı insan kaynakları firmalarında yardım almakta, aranan niteliklere
uygun adayları bulabilmek için daha interaktif yöntemlere eğilmektedirler (Olian ve Rynes,
1984: 172-174).
Örneğin, aday başvurularının sağlanması konusunda da savunmacı işletmeler iş ilanları,
broşürler gibi geleneksel yöntemleri benimserlerken arayışçı işletmeler kişisel ve on-line
yöntemleri kullanmaktadırlar. Personel seçmede savunmacı işletmeler adayların gelecekteki
performanslarını kestirmeye çalışırlarken, arayışçı işletmeler adayların geçmişteki başarıları
ile daha fazla ilgilenmektedirler. İşe alma kararının verilmesinde savunmacı işletmeler insan
kaynakları yöneticilerini ön planda tutarlarken arayışçı işletmeler birim yöneticilerini öne
çıkarmaktadırlar (Olian ve Rynes, 1984: 176-178).
Miles ve Snow’un tipolojisini temel alan en bilinen stratejik işe alma yaklaşımı Sonnenfeld ve
Peiperl (1988) tarafından geliştirilen Kariyer Sistem Tipolojisidir. Buna göre işletmeler işe
alma faaliyetleri konusunda iki boyutlu kariyer sistemleri geliştirirler. İlk boyut, işe almanın
ilk aşaması olan başvuru açısından işletmenin iç ve dış işgücü piyasasına olan açıklığını ifade
eden arz akışı boyutudur. Bu boyut çalışma güvenliği, uzun süreli istihdam gibi kavramlarla
ilişkilidir. İkinci boyut ise görevler ve karşılığında verilecek olan ödülleri ifade eden atama ve
terfi akışıdır. Bu boyut ise kariyer olanaklarını ve bireysel kriterleri ifade etmektedir
(Sonnenfeld ve Peiperl, 1988: 589-590). Bir başka deyişle birinci boyut adayların işletmeye
doğru hareketinin yönünü, ikinci boyut ise çalışanların işletme içindeki hareketinin yönünü
ifade etmektedir (Erdoğmuş, 2003: 112).
Kariyer Sistem Kuramı, bu iki boyutun farklı oranlarda etkisinde olan dört işletme türü
tanımlamaktadır: Klüpler, akademiler, beyzbol takımları ve kaleler (Şekil 1).

34
5. KNOWLEDGE, ECONOMY and MANAGEMENT CONGRESS
Şekil 1. Kariyer Sistem Tipolojisi
Dış
KALE
(Tasarruf)
BEYZBOL TAKIMI
(Personel Bulma)
Arz
Akışı
KULÜP
(Elde Tutma)
AKADEMİ
(Geliştirme)
İç
Grup
Katkısı
Atama Akışı
Bireysel
Katkı
(Sonnenfeld ve Peiperl, 1988: 592).
Bu yaklaşıma göre beyzbol takımları, bireysel performansın önemli olduğu, işe almada dışa
açık, reklamcılık, halkla ilişkiler, danışmanlık, avukatlık, yazılım geliştirme gibi sektörlerde
faaliyet gösteren işletmelerdir. Bunun tersine akademiler daha durağan, dışa kapalı, daha çok
çalışanlarının yeteneklerini geliştirmeye, bağlılıklarını artırmaya çalışan, yine bireysel katkıyı
önemseyen, çalışanlarına adil davranan ve değer sunmaya çalışan, otomobil, ilaç, elektronik
eşya ve ofis ürünleri sektöründe faaliyet gösteren işletmelerdir. Kulüp türündeki işletmeler,
personel alımında iç kaynakları önceleyen, işe almada grupsal faktörleri göz önünde
bulunduran, çalışanların neredeyse sadece emekli olarak işten ayrıldıkları, bankalar, müzeler,
kamu kurumları, ordu, havayolu şirketleri gibi örgütlerdir. Son işletme türü olan kaleler,
sadece ayakta kalmayı önemseyen, çalışanların önemli olmadığı, sadece yapılan işin önemli
olduğu, maliyetlerin düşük tutulmaya çalışıldığı oteller, basımevleri, perakendecilik, tekstil
gibi alanlarda faaliyet gösteren işletmelerdir (Sonnenfeld ve Peiperl, 1988: 589-594).
Kariyer Sistem Tipolojisi bu çerçevede işe alma faaliyetinin bütün aşamaları ile ilgili ayrıntılı
açıklamalar sunmaktadır. Sonuç olarak bu dört işletme türünden beyzbol takımlarının Miles
ve Snow’un tipolojisindeki arayışçı işletmeler ile, akademilerin analizci işletmeler ile,
kulüplerin savunmacı işletmeler ile, kalelerin ise tepkici işletmeler ile eşleştikleri kabul
edilmektedir (Taylor ve Giannantonio, 1993: 465-466).
4. Yöntem
4.1. Araştırmanın Amacı
Araştırmanın amacı son yıllarda uluslararası yazında popüler bir kavram haline gelen ‘yetenek
savaşları’ olgusunun ülkemiz işletmeleri açısından geçerliliğinin tartışılması, yetenekli
adayların işletmeye kazandırılması amacıyla uygulanan işe alma stratejilerinin belirlenmesi ve
bu stratejilerin sektörlere göre ne ölçüde farklılaştıklarının incelenmesidir.
Bu amaçla öncelikle yazın taraması yoluyla yetenek savaşları konusundaki kavramsal çerçeve
oluşturulmuştur. Özellikle gelişmiş ülkelerde yetenekli adayların işletmelere

5. KNOWLEDGE, ECONOMY and MANAGEMENT CONGRESS 35
kazandırılabilmesi amacıyla kullanılan işe alma stratejileri incelenmiştir. Yazın taraması
sonucunda araştırma sonucunda cevaplanmak üzere belirlenen sorular şu şekildedir:
• İşletmeler arasında yetenekli adayları kazama konusunda bir rekabet yaşanmakta
mıdır
• Eğer varsa, bu rekabete konu olan adayların genel özellikleri nelerdir
• Sözkonusu rekabette öne geçebilmek üzere ne gibi stratejiler kullanılmaktadır
• Kullanılan stratejilerde sektörlerarası bir farklılık bulunmakta mıdır
4.2. Araştırma Alanının Belirlenmesi
Yetenek savaşları kavramının özellikle insan kaynakları yöneticileri için ne anlam ifade
ettiğinin belirlenmesi amacıyla öncelikle Eskişehir yerelinde ulusal çapta iki büyük işletme ve
birkaç KOBİ’de ön görüşmeler yapılmış ve sonuçta yetenek savaşları olgusunun bu işletmeler
için pek bir anlam ifade etmediği görülmüştür. “Zaten herkes iş arıyor, bizim aday aramak
için ekstra bir çaba harcamamıza gerek yok!” biçimindeki bir söylemle bu aşamada görüşülen
bütün işletmelerde karşılaşılmıştır. Bu nedenle çalışma alanı gerek vizyon, gerekse uygulama
olarak çalışma amacı ile daha uyumlu olabilecek büyük işletmelere kaydırılmış ve sonuçta
örneklem belirlenmesinde amaca yönelik örneklem belirleme yöntemlerinden tipik durum
örneklemesi yöntemi kullanılmıştır.
Örnekleme ulaşma süreci şu şekilde özetlenebilir: Öncelikle insan kaynakları alanında en iyi
uygulamalara sahip işletmelerin belirlenebilmesi amacıyla işletmecilik konularında yayın
yapan yazılı basın ve internet siteleri taranarak ‘En Beğenilen Şirketler’, ‘En İtibarlı
Şirketler’, ‘En Çok Çalışılmak İstenen Şirketler’, Türkiye’nin En Büyük 500 İşletmesi’,
‘İnsana Yatırım Ödülü Alan Şirketler’ gibi başlıklar altında yer alan işletmeler incelenmiştir.
Yine insan kaynakları alanında gerçekleştirilen ulusal kongreler taranmış ve bu kongrelere
katılan işletmeler ve konuşma yapan insan kaynakları yöneticileri belirlenmiştir. Araştırmalar
sonucunda çeşitli sektörlerden Türkiye’nin en iyi insan kaynakları uygulamalarına sahip 5
holding ve 20 işletme belirlenmiştir. Bir ön yazı ile bu işletmelerin insan kaynakları alanında
en yetkili yöneticilerinden 1-1,5 saat sürmesi planlanan yüzyüze görüşmeler talep edilmiştir.
Sonuç olarak 4 holdingin insan kaynakları koordinatörü ve 11 işletmenin insan kaynakları
yöneticisi ile ortalaması 2 saati bulan görüşmeler gerçekleştirilmiştir.
4.3. Verilerin Toplanması
Verilerin toplanması amacıyla görüşmelerde kullanılmak üzere yarı yapılandırılmış bir
görüşme formu kullanılmıştır. Bu formda yazın taraması sonucu belirlenmiş araştırma
sorularının ilk üçü doğrudan açık uçlu sorular olarak yer almıştır. Son soru olan sektörlerarası
farklılıkların belirlenmesinde ise doğrudan sorulmayarak görüşme sırasında kullanılan ek
sorulardan ve analiz aşamasında yapılan karşılaştırmalardan yararlanılmıştır. Görüşmelerde
yöneticilerin daha rahat olmalarını sağlamak amacıyla not tutulması yöntemi kullanılmıştır.
4.4. Verilerin Analizi ve Temel Bulgular
Verilerin analizinde betimsel analiz yöntemi kullanılmıştır. Görüşme sırasında tutulan notlar
ve görüşme sonrasında bunlara yapılan eklemeler bir araya getirilerek ifadeler incelenmiştir.
Görüşmelerde ulaşılan temel bulgular şu şekildedir:
• Holdingler: Her dört holding yöneticisi de işletmeler arasında yetenekli adayları elde
etmek üzere bir rekabet yaşandığını kabul etmektedir. Hatta bu rekabetin holdingin
ortak aday havuzunu kullanan işletmeler arasında bile yaşandığı belirtilmektedir.
Yetenekli adayların sayısının az olduğunu, ancak bu adayların kıymetini bilen
işletmelerin de çok fazla olmadığını ifade edilmektedir. Çok sayıda alanda faaliyette
bulunan holdingler özellikle mühendislik alanında nitelikli adayları

36
5. KNOWLEDGE, ECONOMY and MANAGEMENT CONGRESS
hedeflemektedirler. Bu adaylara ulaşabilmek için aday beklentilerine yönelik
araştırmalar yapılmakta, nitelikli öğrencilerle öğrencilik döneminde iş ilişkisi kurma,
özel kamplar ve programlar düzenleme, sponsorluk, kariyer günlerinde drama türü
farklı etkinlikler düzenleme gibi stratejiler uygulanmaktadır. İşe alma konusunda
yüksek nitelikli sınav sistemleri ve araçları kullanılmakta, yılın belli dönemlerinde
toplu işe alım sınavları da uygulanmaktadır. Her dört kuruluş da iş ilanlarından iş
teklifine kadar işe alım sürecinin tamamında adayları memnun etmeye yönelik
uygulamaların kurum imajı ile ilişkisinin bilincindedir. Sadece insan kaynakları
yöneticilerinin değil, CEO’dan başlamak üzere bütün üst düzey yöneticilerin yetenekli
adayları kazanma konusunda ortak bir vizyona ve eğitime sahip olmaları
beklenmektedir. Her dört holding de etkin yönetici yetiştirme programlarına sahiptir.
• İmalat sektörü: Nitelikli adayların kazanılmasından çok elde tutulmasına yönelik bir
yaklaşım bulunmaktadır. Çünkü zaten en iyi adaylar bu işletmelere başvurmaktadırlar.
Bu işletmeler işe alım sürecinin adayları memnun edecek biçimde düzenlenirken,
kuruma en uygun nitelikteki adayların doğru belirlenebilmesi amacını da
gözetmektedirler.
• İlaç Sektörü: İlaç sektöründe nitelikli adayların kazanılması için yoğun bir rekabetin
yaşandığı belirtilmektedir. Bu rekabette avantaj sağlayabilmek üzere işe alma faaliyeti
kurumsal halkla ilişkiler faaliyetleri ile koordinasyon içerisinde adaylar için cazip bir
kurum imajı oluşturulmaya çalışılmaktadır. Bu amaçla düzenli olarak belli
üniversitelerde öğrencilere yönelik iletişim toplantıları düzenlenmektedir. İş
ilanlarında ayırımcılık olarak nitelendirilebilecek hususlara özel dikkat
gösterilmektedir. Çalışanların kariyerleri ile ilgili ayrıntılı planlamalar yapılmaktadır.
İşe alım süreci aday ve işletme beklentilerini en iyi şekilde karşılayacak biçimde
tasarlanmaktadır.
• Perakende Sektörü: Perakende sektöründe üst kademeler için elemanların sıfırdan
başlayarak içeride yetiştirilmesi eğilimi görülmektedir. Yıldız oyunculardan daha çok
kurumsal işleyişe uygun adayların seçilmesi ve yetiştirilmeleri söz konusudur.
Çalışanların memnuniyeti sürekli olarak izlenmektedir. İşe alma süreci aday açısından
gerekli asgari özellikleri taşımaktadır.
• Kimya Sektörü: Kimya sektöründen görüşülen iki işletmede de özellikle kurumun
istihdam imajının nitelikli adayları cezbedecek biçimde oluşturulmasına büyük önem
verilmektedir. Her iki firma da çok sayıda ürün markasına sahip olduklarından
ürünlerden bağımsız bir işveren markası oluşturma çabası göstermektedirler. Özellikle
işletmelerden birinde insan kaynakları müdürü unvanı yerine yetenek yöneticisi (talent
director) unvanı kullanılmaktadır. Diğerinde ise insan kaynakları yöneticisi aynı
zamanda kurumsal iletişim yöneticisidir. Kariyer günleri, özel toplantılar, stajyerlerin
değerlendirilmesi gibi yöntemlerle hedeflenen adaylara ulaşılmaya çalışılmaktadır.
Adayların işe alım sürecinde memnun edilmeleri konusunda en ince ayrıntıya kadar
her adıma dikkat edilmektedir.
• Bilişim sektörü: Nitelikli çalışanların en önemli ve hareketli oldukları sektörlerden biri
olan bilişim sektöründe nitelikli adaylarla her yoldan iletişim kurulmaya
çalışılmaktadır. Üniversitelerin kariyer merkezleri, bazı kuruluşların sertifika
programlarına katılanlar önemli iletişim kanalları olarak kabul edilmektedir. Kurumun
bu açıdan olumlu bir imaj sahibi olmasına yatırım yapılmaktadır. Doğrudan niteliğin
önem taşıdığı sektörde işe alım sürecinde ayırımcılık ve genel aday memnuniyeti
konularına dikkat edilmektedir. Örneğin işe alım sürecinin her aşamasında adayla
bütün ilişkiyi yürütecek bir aday temsilcisi olması gibi uygulamalar görülebilmektedir.

5. KNOWLEDGE, ECONOMY and MANAGEMENT CONGRESS 37
• Danışmanlık sektörü: Nitelikli adaylar için işletmelere aracılık yapmakta olan
danışmanlık firmaları nitelikli adaylar için yaşanan rekabeti en yakından tanıyan
kurumlar olarak öne çıkmaktadırlar. En iyi adayları en iyi kurumlarla buluşturma
çabaları özellikle işe alma sürecinin adaylar açısından en üst düzeyde memnuniyet
sağlayıcı olmasını hedeflemektedir. Özellikle kurumların bir aday network’u
oluşturma, aday ilişkilerinin gelişmiş veritabanı yazılımları desteği ve CRM
mantığıyla yürütülmesi, adayın işe alma sürecinin bir müşterisi olarak algılanması,
aday mahremiyetine dikkat edilmesi, işe alım sürecinin değerlendirilmesi gibi
yaklaşımlar yetenek savaşları açısından üst düzey bir kavrayışı göstermektedir.
• Gıda sektörü: Bu sektörde görüşülen işletme kendi alanının lideri durumunda
bulunduğundan nitelikli adaylara yönelik tutumlar daha çok işe alım süreçlerinin
minimum nezaket kuralların çerçevesinde sürdürülmesini hedeflemektedir. Doğru
insanın tespitine daha fazla önem verilmektedir. Yürüyen bir sisteme entegrasyon
yaklaşımı bu perakende sektörüne benzer biçimde bu sektörde de gözlenmektedir.
• Bankacılık sektörü: Nitelikli adayların önemli olduğu sektörlerden biri durumundaki
bankacılık sektöründe en azından görüşülen işletmeye göre bir büyüme dönemine de
girildiğinden rekabet bakış açısı bulunmaktadır. Hedeflenecek adaylar dikkatle
belirlenmekte ve bu kitlelere ulaşmak üzere değişik iletişim kanalları kullanılmaktadır.
İlk defa bu sektörde insan kaynakları biriminde halkla ilişkiler uzmanlarından
yararlanıldığı belirtilmiştir. Adaylarda belli yetkinliklere önem verilmekte, bunun
dışında bölüm, okul gibi ayırımlara gidilmemektedir. Alınan nitelikli adayların kurum
içerisinde yetiştirilmeleri tercih edilmektedir.
5. Bulguların Yorumlanması
5.1. İşletmeler arasında yetenekli adayları kazama konusunda bir rekabet yaşanmakta
mıdır
Araştırma bulguları incelendiğinde görüşülen işletmelerin çoğunda yetenek savaşları vizyonu
bulunduğu anlaşılmaktadır. Her ne kadar yetenek savaşları açısından örnekleme dahil
işletmelerin birbirleri ile bazı farklılıkları bulunmaktaysa da, önceki aşamalarda görüşülen
daha küçük çaptaki işletmeler ile bazı Anadolu işletmeleri ile karşılaştırıldığında bu
işletmelerin rekabet anlayışı çok daha gelişmiş durumdadır. Özellikle görüşülen yöneticinin
pozisyonunun yükselmesi ile bu anlayış doğru orantılı olarak artmaktadır. Holding
koordinatörü durumdaki yöneticiler bu konuya en fazla eğilen, nitelikli adayların işletmelere
kazandırılmasında üst yönetim desteğinin gereğini en iyi kavramış uzmanlar durumundadırlar.
Bu kavrayışı gruplarına bağlı işletmelere yayma konusunda da gayret göstermektedirler.
Ancak yönetici konumu koordinatörlükten insan kaynakları yöneticisi durumuna düştükçe
yöneticilerin işe alma faaliyetinin işletme açısından performansına odaklanmaları eğilimi
artmaktadır.
İşletmelerin sermaye yapılarının da yetenek savaşları vizyonuna etkisi gözlemlenmektedir.
Özellikle tamamı yabancı sermayeli dört şirkette nitelikli adaylara yönelik yaklaşımlarda bir
rekabet havası hemen kendini göstermektedir. İşe alma ürecinin adayları memnun edecek
şekilde tasarlanması ve kurumun işveren olarak imajının doğru yönetilmesi en çok bu
işletmelerin gündeminde bulunmaktadır.
5.2. Eğer varsa, bu rekabete konu olan adayların genel özellikleri nelerdir
Rekabete konu olan adayların genel özelliklerine bakıldığında bazı işletmeler açısından belli
üniversiteler, bölümler ve meslekler ön planda iken bazı işletmeler de liderlik, bağımsız iş
yapabilme, birlikte iş yapabilme, strese dayanıklılık, yaratıcılık, uyumluluk gibi yetkinlikleri
ön plana çıkartmaktadır. Yine bazı işletmeler yeni mezunları alıp yetiştirme eğilimdeyken
diğerleri ise tecrübeli adayları da işgücü planlarına dahil etmektedirler.

38
5. KNOWLEDGE, ECONOMY and MANAGEMENT CONGRESS
5.3. Sözkonusu rekabette öne geçebilmek üzere ne gibi stratejiler kullanılmaktadır
Özellikle danışmanlık firmaları işe alma konusunda yaşanan rekabette avantaj sağlayacak
stratejiler konusunda önemli bir birikime sahiptirler. Bu stratejilerin genel özelliği ise işlerin
birer ürün, adayların ise birer müşteri olarak kabul edildikleri pazarlama bakış açısının işe
alma uygulamalarına hakim kılınmasıdır. Bu yaklaşım, işgücü piyasasında olumlu bir işveren
imajı oluşturulmasından başlayarak işe alım sürecinin her aşamasında adayları memnun
edecek çok sayıda farklı uygulamayı gündeme getirmektedir.
5.4. Kullanılan stratejilerde sektörlerarası bir farklılık bulunmakta mıdır
Sonnenfeld ve Peiperl’ün tipolojisi ile karşılaştırıldığında bazı sektörlerde belirgin
benzeşmeler göze çarpmaktadır. Özellikle danışmanlık ve bilişim sektörünün işe alma
davranışlarının kariyer sistem tipolojisindeki beyzbol türü arayışçı işletmelerle ortak yönler
taşıdığı görülmektedir. Yine perakendecilik ve gıda sektörlerinde ise kurulu sistemin
işleyişinin aday niteliklerinden daha fazla önemsendiği ve işe almada sistemde oluşan
açıkların kapatılmaya çalışıldığı dikkati çekmektedir. Bu ise söz konusu sektörleri kale türü
tepkici işletmeler sınıflandırmasına dahil etmektedir. Diğer sektörlerden ilaç ve kimya
sektörleri ile büyük holdinglerin yaklaşımları akademi türü analizci işletmelere daha yakındır.
Bankacılık sektörü ise kariyer sistem tipolojisine göre her ne kadar genel özellikleri itibari ile
kulüp türü savunmacı işletmeler sınıflandırmasına dahil edilse de, muhtemelen görüşülen
bankanın gelişmiş vizyonu nedeniyle hem kulüp türü hem de akademi türü bir işletme özelliği
göstermektedir.
6. Sonuç ve Öneriler
Her ne kadar nitel bir araştırmada genelleme yapma imkanı sınırlı ise de, görüşülen
işletmelerin, özellikle holdinglerin ülke ekonomisinin önemli bir kısmını temsil etmeleri
nedeniyle şu sonuçlar ifade edilebilir:
• Yetenek savaşları olgusu özellikle ülkemizin gelişmiş işletmelerinin gündeminde
bulunmaktadır.
• Yetenek savaşları vizyonu özellikle kişisel olarak konuya inanmış üst yöneticilerin
gözetiminde paylaşılabilmektedir.
• Özellikle yabancı sermayeli ve ortaklı işletmelerde yetenek savaşları vizyonu daha
gelişmiştir.
• İşletmeler hedef kitleleri olan adayların nitelikleri konusunda içinde bulundukları
sektöre bağlı olarak farklı kriterler kullanmaktadırlar.
• Yetenek savaşlarında rekabet avantajı sağlayacak temel strateji işe alma sürecinin
pazarlama bakış açısıyla ele alınmasıdır.
• Yetenek savaşları alanında uygulanan stratejilerin kullanımında kariyer sistem
tipolojisi ile büyük ölçüde açıklanabilecek bir sektörlerarası farklılık gözlenmektedir.
Kaynaklar
Ahlrichs, N. S. (2000) Competing for Talent, (Birinci Basım, Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing).
Anil, V. (2001) “Emerging HRM Paradigms for a Knowledge Economy”, Annual Meeting of the Human
Resource Professionals of Ontario, February 14-16, Toronto, s. 8-10.
Butler, J. E. - G. R. Ferris - N. K. Napier (1991) Strategy and Human Resource Management, (Cincinnati, OH:
South-Western).
Chambers vd. E. G. (1998) “The War For Talent”, The McKinsey Quarterly, No. 3, s. 48.
Chiavenato, I (2001) “Advanges and Challenges in Human Resource Management in the New Millenium”,
Public Personnel Management, Vol. 30, No. 1, s. 21-23.
Coates, J. F. (2001) “The HR Implications of Emerging Business Models”, Employment Relations Today, Vol.
27, No. 4, s. 1-8.

5. KNOWLEDGE, ECONOMY and MANAGEMENT CONGRESS 39
Cohen, D. S. (2001) The Talent Edge: A Behavioral Approach to Hiring, Developing, and Keeping Top
Performers, (Birinci Basım, Toronto: John Wiley & Sons).
Dandridge T. C. vd. (1980) “Organizational Symbolism: A Topic To Expand Organizational Analysis”,
Academy of Management Review, Vol. 5, No. 1, s. 77-82.
Erdoğmuş, N (2003) Kariyer Geliştirme: Kuram ve Uygulama, (Nobel Yayınları: Ankara).
Ferris G. R. vd. (1999) “Human Resources Management: Some New Directions”, Journal of Management, Vol.
25, No. 3, 388-394.
Gardner, T. M. (2002) “In the Trenches at the Talent Wars: Competitive Interaction for Scarce Human
Resources”, Human Resource Management, Vol. 41, No. 2, s. 225-237.
Hiltrop, J. M. (1999) “The Quest fort he Best: Human Resource Practices to Attract and Retain Talent”,
European Management Journal, Vol. 17, No. 4, s. 422-430.
Johnson, M. (2001) Winning the People Wars: What It Takes to Acquire and Retain the Talent You Need,
(İkinci Basım, London: Prentice Hall).
Lengnick-Hall M. L. - C. A. Lengnick-Hall, (2004) Bilgi Ekonomisinde İnsan Kaynakları Yönetimi, (Birinci
Basım, İstanbul: Dışbank Kitapları, 2004).
Martin R. L. - M. C. Moldoveanu (2003) “Capital Versus Talent: The Battle That’s Reshaping Business”,
Harvard Business Review, s. 36-41.
Michaels, E. - H. Handfield-Jones - B. Axelrod (2001) The War for Talent, (Boston, Massachusetts: Harvard
Business School Press).
Miles R. E. - C. C. Snow (1978) Organizational Strategy, Structure and Process, (New York: McGraw Hill).
Miller, E. (1984) Strategic Staffing. C. J. Fombrun, N. M. Tichy ve M. A. Devanna (Eds.), Strategic Human
Resource Management, (New York: Wiley).
Olian J. D. - S. L. Rynes (1984) ”Organizational Staffing: Integrating Practice with Strategy”, Industrial
Relations, Vol. 23, No. 2, s. 172-180.
Pfeffer, J. (1981) “Management as Symbolic Action: The Creation and Maintenance of Organizational
Paradigms”. L. L. Cummings ve B. M. Staw (Eds.), Research in Organizational Behavior, 1981, Vol. 3, s. 1-
52.
Pfeffer, J. (2001) “Fighting the War For Talent is Hazardous to Your Organization’s Health”, Organizational
Dynamics, Vol. 29, No. 4, s. 248-259.
Racz, S. (2000) “Finding the Right Talent Through Sourcing and Recruiting”, Strategic Finance, s. 38-44.
Schneider, B. (1983) “Interactional Psychology and Organizational Behavior”. L. L. Cummings ve B. M. Staw
(Eds.), Research in Organizational Behavior, (Beşinci Basım, Greenwich, CT: JAI Press), s. 1-31.
Sears, D. (2003) Successful Talent Strategies, (New York: Amacom).
Smart, B. D. (1999) Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching and Keeping the Best
People, (Birinci Basım, London: Prentice Hall).
Sonnenfeld J. A. - M. A. Peiperl (1988) “Staffing Policy as a Strategic Response: A Typology of Career
Systems”, Academy of Management Review, Vol. 13, N. 4, s. 588-600.
Trank vd. C. Q. (2002) “Attracting Applicants in the War for Talent: Differences in Work Preferences Among
High Achievers”, Journal of Business and Psychology, 16, 3, s. 331-345.
Tulgan, B. (2001) Winning The Talent Wars: How to Manage and Compete in the High-Tech, High-Speed,
Knowledge-Based, Superfluid Economy, (Birinci Basım, New York: Norton & Company, Inc.).
Verkinderen F. - Y. Altman (2002) “Leisureplanet.com: Organization and Human Resource Management in the
New Economy”, Human Resource Planning, Vol. 25, No. 4, s. 19-29.
Woodruffe, C. (1999) Winning the Talent War: A Strategic Approach to Attracting, Developing and Retaining
the Best People, (Birinci Basım, Chichester: John Wiley & Sons Ltd.).
Taylor M. S. - C. M. Giannantonio (1993) “Forming, Adapting, and Terminating the Employment Relationship:
A Review of the Literature from Individual, Organizational, and Interactionist Perspectives”, Journal of
Management, (19), 2, 461-515.