ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ - ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ
ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ - ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ
ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ - ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
ΑΝΩΤΑΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΡΗΤΗΣ<br />
ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ<br />
ΤΜΗΜΑ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ<br />
<strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong> <strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong> -<br />
<strong>ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ</strong> <strong>ΤΑΣΕΙΣ</strong><br />
ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ<br />
ΤΗΣ ΠΑΝΑΓΙΩΤΟΠΟΥΛΟΥ ΜΑΡΙΑΣ<br />
ΕΠΙΒΛΕΠΟΥΣΑ: ΠΑΠΑΣΤΕΦΑΝΑΚΗ ΣΟΦΙΑ<br />
ΗΡΑΚΛΕΙΟ 2008- 2009
ΠΕΡΙΛΗΨΗ<br />
Η αξιολόγηση των εργαζόμενων συνιστά τη διαδικασία διαπίστωσης<br />
και καταγραφής της απόδοσης (ή της επίδοσης) του κάθε εργαζόμενου σύμ-<br />
φωνα με τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας, για την οποία προορίζεται ή α-<br />
πασχολείται. Η διαδικασία αυτή γίνεται συνήθως μια φόρα το χρόνο εφόσον<br />
είναι χρονοβόρα, απαιτεί αρκετή προσπάθεια και έχει υψηλό κόστος. Η αξιο-<br />
λόγηση μπορεί να είναι:<br />
- άτυπη και να οφείλεται στην πρόχειρη γνώμη του προϊστάμενου ή να εί-<br />
ναι<br />
- μια τυπική αξιολόγηση, η οποία προκύπτει μέσα από επισταμένες μελέ-<br />
τες και στηρίζεται σε ήδη δοκιμασμένες προϋπάρχουσες διαδικασίες και<br />
μεθόδους παρακολούθησης και αξιολόγησης του εργαζόμενου (Δήμου,<br />
2003:143).<br />
Η διαδικασία της αξιολόγησης διεξάγεται είτε μετά τις δοκιμασίες πρόσ-<br />
ληψης, ώστε να κριθεί για ποια θέση είναι κατάλληλο το κρινόμενο άτομο, είτε<br />
κατά τη διάρκεια της εργασίας του, μετά την πρόσληψη του, ώστε να διαπι-<br />
στωθεί η επάρκεια του καθώς και η δυνατότητα περαιτέρω αξιοποίησής του.<br />
Αρχικά, συνεκτιμώνται όλα τα στοιχεία που συγκεντρώθηκαν από τις απαραί-<br />
τητες δοκιμασίες στο στάδιο της κρίσης του υποψηφίου και αποφασίζεται η<br />
τοποθέτηση του στη θέση εργασίας που κατά τεκμήριο αποδείχτηκε ότι έχει τα<br />
ανάλογα προσόντα και τις δεξιότητες. Στη συνέχεια, μέσα από τις περιοδικές<br />
εκθέσεις των προϊσταμένων, αξιολογείται συνεχώς η απόδοσή του εργαζόμε-<br />
νου και γίνονται προτάσεις: για προαγωγή, για πιθανή μετακίνηση του σε άλ-<br />
λη θέση, για την αναγκαιότητα πιθανής συμπληρωματικής εκπαίδευσης, για<br />
επιμόρφωση, κ.ά. Το εργαζόμενο άτομο κρίνεται καθόλη την υπηρεσιακή<br />
σταδιοδρομία του, αξιολογείται συνέχεια και αξιοποιείται ανάλογα με τα απο-<br />
τελέσματα της αξιολόγησής του.<br />
2
SUMMARY<br />
The evaluation of the employees is the process of ascertainment and<br />
recording of the output or the record of each employee, according to the re-<br />
quirements of the placement of the work for which he is intended or occupied.<br />
This process becomes usually once a year, because it is time-consuming and<br />
requires high levels of effort and it has high cost. The evaluation can be:<br />
- informal, and it is derived from the improvised opinion of the employer,<br />
- formal, and which results through expertly studies and it is supported from<br />
already tried pro-existing processes and methods of follow-up and em-<br />
ployee’s evaluation (Dimou, 2003:143).<br />
The evaluation process is fulfilled either after the employment process,<br />
in order to be judged for which placement is suitable the individual, or during<br />
his work, afterwards his engagement, aiming to document his adequacy as<br />
well as the possibility of a further exploitation. Initially, they are apprised all<br />
the elements that were assembled from essential trials in the stage of the<br />
candidate’s evaluation, and the employer takes decisions related to em-<br />
ployee’s placement for which he has the proportional qualifications and skills.<br />
After, through the periodical reports of the employers, the employee’s capacity<br />
is evaluated continuously and they become proposals: for promotion, for his<br />
likely locomotion in another placement, for the necessity of likely additional<br />
education, etc. The employee is judged during his entire official career, he is<br />
evaluating constantly and he is reclaimed according the results of his evalua-<br />
tion.<br />
3
ΠΕΡΙΛΗΨΗ<br />
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ<br />
ΕΙΣΑΓΩΓΗ<br />
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο<br />
ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ<br />
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ<br />
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο<br />
Η ΦΥΣΗ ΚΑΙ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ ΤΩΝ <strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong><br />
2.1 ΟΡΙΣΜΟΙ<br />
2.2 ΧΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
2.3 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
2.3.1 Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
ΕΝΤΥΠΟ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
2.3.2 ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
2.3.3 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
Α. ΜΕΘΟΔΟΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ ΒΑΣΗ ΠΟΣΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ<br />
ΤΩΝ <strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong><br />
Β. ΜΕΘΟΔΟΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ ΒΑΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ<br />
ΤΩΝ <strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong><br />
2.3.4 ΤΑ ΑΤΟΜΑ ΠΟΥ ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΥΝ ΣΤΗΝ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong><br />
2.3.5 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
2.3.6 ΔΥΣΚΟΛΙΕΣ ΚΑΙ ΛΑΘΗ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑ-<br />
ΣΙΑΣ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
2.4 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
2.5 ΣΤΑΔΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
2.6 ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
2.6.1 ΤΟ ΚΛΙΜΑ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
2.7 Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ & ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΤΩΝ <strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong> ΩΣ ΣΗΜΑΝΤΙ-<br />
ΚΟΣ ΕΝΕΡΓΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΣΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
46<br />
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο<br />
ΑΝΑΛΥΣΗ ΘΕΩΡΙΩΝ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ, ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΤΡΟΠΟΙ ΑΥΞΗΣΗΣ<br />
ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΤΩΝ <strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong><br />
3.1 ΚΙΝΗΤΡΟ ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ<br />
48<br />
3.1.1 ΚΙΝΗΤΡΟ: ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΗ ΔΙΑΣΑΦΗΝΙΣΗ<br />
48<br />
3.1.2 Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ<br />
49<br />
3.2 ΘΕΩΡΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ<br />
50<br />
3.3 ΤΡΟΠΟΙ ΑΥΞΗΣΗΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΤΩΝ <strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong> 54<br />
3.4 ΣΥΝΔΕΣΗ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ ΜΕ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ 58<br />
ΕΡΓΑΣΙΑΣ & ΤΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ<br />
4<br />
2<br />
4<br />
7<br />
9<br />
13<br />
14<br />
18<br />
18<br />
18<br />
19<br />
19<br />
22<br />
23<br />
25<br />
34<br />
36<br />
38<br />
41<br />
43<br />
45<br />
45
3.4.1 ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ 58<br />
3.5 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΜΟΙΒΩΝ<br />
3.6 ΕΙΔΗ ΣΤΑΘΕΡΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΜΟΙΒΩΝ<br />
3.7 ΑΤΟΜΙΚΗ ΑΜΟΙΒΗ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ<br />
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο<br />
ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ<br />
4.1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ<br />
4.2 Η ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΟΥ ΟΜΙΛΟΥ<br />
4.3 ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΑΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ<br />
4.3.1 Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΚΑΙ ΠΛΑΙΣΙΟ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ<br />
4.3.2 ΣΥΣΤΗΜΑ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ ΑΝΑ ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΤΕΛΕΧΩΝ<br />
4.4 ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ<br />
4.5 ΒΗΜΑΤΑ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΟΥ<br />
ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ<br />
4.6 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΜΕΛΕΤΗΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ<br />
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο<br />
Η ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ ΤΩΝ <strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong> ΣΤΙΣ Ε-<br />
ΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ<br />
ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ<br />
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ<br />
5<br />
60<br />
61<br />
62<br />
64<br />
65<br />
67<br />
67<br />
68<br />
70<br />
76<br />
77<br />
81<br />
85
ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ<br />
Η παρούσα εργασία είναι κυριολεκτικά το επίτευγμα μιας συλλογικής<br />
προσπάθειας. Σε όλους αυτούς τους ανθρώπους που με τη μοναδική του<br />
συμβολή ο καθένας, εμπλούτισαν τη ζωή μου με γνώσεις και εμπειρίες, ένα<br />
ευχαριστώ δεν είναι αρκετό.<br />
Θα ήθελα να αναφερθώ ειδικά σε όσους συνέβαλαν στη συγγραφή αυ-<br />
τής της εργασίας. Αισθάνομαι την ανάγκη να ευχαριστήσω μέσα από την καρ-<br />
διά μου την επιβλέπουσα καθηγήτρια μου, κ. Σοφία Παπαστεφανάκη, η οποία<br />
με την επιστημονική της κατάρτιση, πολύτιμη πείρα και γνώση, μου προσέφε-<br />
ρε πολύπλευρη υποστήριξη και ουσιαστική καθοδήγηση από την αρχή και<br />
καθόλη τη διάρκεια της ολοκλήρωσης της μελέτης.<br />
Επίσης αισθάνομαι την ανάγκη να ευχαριστήσω ολόψυχα τον Ανδρέα<br />
Παναγιωτόπουλο που με βοήθησε στην διεκπεραίωση και υλοποίηση της ερ-<br />
γασίας μου σε όλοι την διάρκεια της, καθώς και την Ασημίνα Τσιμπιδάκη που<br />
μου παρείχε τις συμβουλές της σε όλες τις δυσκολίες που μου παρουσιάστη-<br />
καν.<br />
6
ΕΙΣΑΓΩΓΗ<br />
«Αξιολόγηση» είναι μια γνωστή και ευρεία έννοια για όλους τους αν-<br />
θρώπους, και εφαρμόζεται συχνά για διαφορετικά θέματα με διαφορετικά κρι-<br />
τήρια. Μέσα στην καθημερινότητα, υπάρχουν διάφορες μορφές αξιολόγησης<br />
που δεν είναι αναγνωρίσιμες ούτε και παρατηρούνται, επειδή δεν προσδο-<br />
κούν κάποιο αποτέλεσμα που θα επιφέρει ζημιά ή κέρδος. Στο χώρο των επι-<br />
χειρήσεων και των οργανισμών -και ειδικότερα στην εποχή μας-, όπου επι-<br />
κρατούν η παγκοσμιοποίηση, η άμεση επικαιρότητα, η ραγδαία ανάπτυξη της<br />
τεχνολογίας και τα σύγχρονα πρότυπα που δημιουργούνται, η λέξη «αξιολό-<br />
γηση» δεν είναι τόσο απλή ούτε και η εφαρμογή της. Σε αντίθεση με την κα-<br />
θημερινότητα, η επιχείρηση προσδοκεί κέρδος, οπότε για να το επιφέρει, θα<br />
εξετάσει όλους τους παράγοντες που εμπλέκονται με στόχο την πραγματο-<br />
ποίηση των βραχυχρόνιων και μακροχρόνιων στόχων της. Ένας από τους<br />
σημαντικότερους παράγοντες της επιχείρησης, που θα την βοηθήσει ενεργά<br />
και θα είναι συναγωνιστής της, είναι οι εργαζόμενοι.<br />
Είναι πολύ σημαντικό, η επιχείρηση να εξασφαλίζει την παρουσία αρ-<br />
κετού και κατάλληλου προσωπικού στον κατάλληλο χώρο και στη σωστή<br />
χρονική στιγμή, όπου το προσωπικό θα είναι ικανό και αποτελεσματικό για<br />
την υλοποίηση των στόχων της επιχείρησης, γιατί οι εργαζόμενοι είναι εκείνοι<br />
που προβάλλουν την εικόνα του (image). Η επιχείρηση, με την εισαγωγή κινή-<br />
τρων και στόχων στους εργαζόμενους, τούς ενθαρρύνει και παροτρύνει να<br />
λειτουργούν με τρόπο αποδοτικότερο. Εάν η επιχείρηση επιθυμεί να έχει μια<br />
ανοδική πορεία, χρειάζεται να γνωρίζει το προσωπικό που έχει στη διάθεση<br />
της. Εάν έχει περισσότερους από 100 εργαζόμενους, εμφανίζεται η ανάγκη<br />
για την δημιουργία Διεύθυνσης ή Τμήμα Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, (Δεν<br />
είναι απαραίτητο ανάλογα με τις ανάγκες της επιχείρησης.) η οποία θα ανα-<br />
λαμβάνει να εκτελέσει όλες τις λειτουργίες που είναι σε συνάρτηση με τις δρα-<br />
στηριότητες των εργαζόμενων, όπως: τον προγραμματισμό του προσωπικού,<br />
την ανάλυση θέσεων εργασίας, την προσέλκυση υποψηφίων, την επιλογή<br />
προσωπικού, τις αμοιβές/παροχές, την αξιολόγηση προσωπικού, τις εργασια-<br />
κές σχέσεις, την εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού, καθώς και την επι-<br />
κοινωνία μεταξύ της επιχείρησης και των εργαζόμενων.<br />
7
Με την ίδρυση της Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων θα ωφεληθεί η<br />
επιχείρηση, εφόσον αναλαμβάνει ένα πολύ σημαντικό μέρος της εργασίας, το<br />
οποίο πιθανόν ο μάνατζερ, λόγω του φόρτου εργασίας και των γνώσεων που<br />
έχει στην κατοχή του, δεν θα μπορούσε να το καλύψει. Έτσι η επιχείρηση<br />
μπορεί να αντιμετωπίσει τις ιδιαιτερότητες της σύγχρονης οικονομίας, της α-<br />
ξιοποίησης εργαλείων και σύγχρονων μεθόδων οργάνωσης που αφορούν το<br />
προσωπικό. Επίσης, ωφελεί και τους εργαζομένους, γιατί νιώθουν πως έχουν<br />
υποστήριξη και ασφάλεια. Τα παλιότερα χρόνια, οι επιχειρήσεις έδιναν πε-<br />
ρισσότερο βάρος στην παραγωγή και στην πώληση παρά στο προσωπικό.<br />
Με το πέρασμα των χρόνων, οι νέες συνθήκες επιβάλλουν την καλύτερη δυ-<br />
νατή στελέχωση, την αμεσότητα στη διαθεσιμότητα του κατάλληλου προσω-<br />
πικού, σε συνδυασμό πάντα με τις διαδικασίες παραγωγής, ώστε να έχουν το<br />
ελάχιστο δυνατό κόστος.<br />
8
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο<br />
ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ<br />
Στο παραδοσιακό μοντέλο του μάνατζμεντ, η αξιολόγηση των εργαζο-<br />
μένων χαρακτηριζόταν από τον προσανατολισμό της στον έλεγχο. Σκοπός,<br />
δηλαδή, της αξιολόγησης ήταν η βελτίωση της παραγωγικότητας ή των απο-<br />
τελεσμάτων των εργαζομένων μέσω του ελέγχου, μέσω των αμοιβών ή τιμω-<br />
ριών με βάση την παρελθούσα απόδοση. Οι μέθοδοι αξιολόγησης που χρησι-<br />
μοποιούνταν με βάση αυτή την παραδοσιακή αντίληψη ήταν:<br />
1) Η ιεράρχηση: Τα άτομα που είχαν αναλάβει την εφαρμογή της αξιολόγη-<br />
σης (αξιολογητές), τοποθετούσαν τους εργαζομένους με τη σειρά, από<br />
τον υψηλότερα αποδοτικότερο μέχρι τον λιγότερο αποδοτικότερο.<br />
2) Η βαθμολογία: Οι αξιολογητές διαμόρφωναν ένα πλάνο, το οποίο τηρού-<br />
σαν για όλους τους υποψήφιους που αξιολογούσαν. Κατέγραφαν τα κρι-<br />
τήρια τα οποία επιθυμούσαν να αξιολογήσουν σχετικά με τα άτομα της<br />
επιχείρησης για τη συγκεκριμένη θέση που κατείχαν, ορίζοντας συγχρό-<br />
νως και την κλίμακα βαθμολόγησης. Με βάση την ορίζουσα κλίμακα βαθ-<br />
μολόγησης οι αξιολογητές επέλεγαν το βαθμό για το κάθε κριτήριο και στο<br />
τέλος, προέκυπτε ο τελικός αριθμός της απόδοσης των εργαζομένων για<br />
την οποία αξιολογούνταν.<br />
Στο παραδοσιακό μοντέλο αξιολόγησης ο ρόλος του προϊσταμένου συ-<br />
νιστά ρόλο κριτή και ο ρόλος του εργαζομένου (αξιολογούμενου) είναι παθητι-<br />
κός. Τα αποτελέσματα είναι ανάλογα. Δηλαδή, οι εργαζόμενοι αναπτύσσουν<br />
αμυντική στάση και αντιδρούν, ενώ συνήθως δεν αποδέχονται τα αποτελέ-<br />
σματα της. Παράλληλα, οι αξιολογητές τη θεωρούν σαν μια τυπική διαδικασία<br />
και συνήθως την υποτιμούν (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003:321).<br />
9
Παράδειγμα της μεθόδου βαθμολογίας αξιολόγησης<br />
ΟΝΟΜΑ……………. ΘΕΣΗ<br />
της παραδοσιακής αντίληψης :<br />
ΕΠΙΘΕΤΟ……………… 5 4 3 2 1 0<br />
ΓΝΩΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ<br />
ΕΡΓΑΣΙΑ<br />
ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ<br />
ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥΣ<br />
ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ<br />
ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ<br />
ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ<br />
ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ<br />
(ΠΗΓΗ: ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΜΕΝΟ, ΜΠΑΝΤΑΛΟΥΚΑ, Κ., 1964:47)<br />
5= ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΗ<br />
4= ΚΑΛΗ<br />
3=ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ<br />
2= ΜΕΤΡΙΑ<br />
1= ΚΑΚΗ<br />
0= ΔΕΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΘΗΚΕ<br />
Είναι γνωστό ότι το φαινόμενο των ριζικών αλλαγών στις επιχειρήσεις<br />
έχει προσλάβει παγκόσμιες διαστάσεις. Σήμερα, οι επιχειρήσεις βιώνουν συ-<br />
νεχώς την αβεβαιότητα σχετικά με τον τρόπο λειτουργίας τους καθώς και με<br />
τον τρόπο για το πώς θα δραστηριοποιηθούν σε ένα γενικότερο πλαίσιο.<br />
Σύμφωνα με τα αιτήματα της παγκοσμιοποίησης η επιχείρηση είναι υποχρεω-<br />
μένη να μετασχηματίζεται συνεχώς, να υιοθετεί αδιάκοπα αλλαγές και να ανα-<br />
λαμβάνει πρωτοβουλίες που θα της επιτρέψουν να επιβιώσει. Οι επιχειρήσεις<br />
με το πέρασμα των χρόνων συνειδητοποίησαν ότι η επιτυχία οποιουδήποτε<br />
εγχειρήματος ανασχεδιασμού, εξαρτάται από το ανθρώπινο δυναμικό της. Η<br />
συγκεκριμένη συνειδητοποίηση στάθηκε αφορμή, ώστε να φέρουν σε πέρας<br />
οποιαδήποτε προσπάθεια εκσυγχρονισμού και κάθε δυνατότητα διαφοροποί-<br />
ησής της στην αγορά. Μέσα από αυτή τη διεργασία, οι επιχειρήσεις θα γευ-<br />
θούν τους καρπούς του έργου τους. (Robert Bols, Jos van Bree, Mac Bolton<br />
and Jan Gijswijt,1996: 33-40).<br />
Ο ανθρώπινος παράγοντας έχει διπλή ιδιότητα: η μια είναι του φορέα<br />
της αλλαγής και η άλλη του χρήστη των αποτελεσμάτων της αλλαγής. Ταυτό-<br />
χρονα, είναι ο κρίσιμος και αποφασιστικός παράγοντας για την τελική προ-<br />
σαρμογή του οποιουδήποτε εγχειρήματος στις νέες συνθήκες. Αυτή η διαπί-<br />
10
στωση συνοδεύεται από την ανάλογη θεώρηση του ανθρώπινου δυναμικού<br />
της επιχείρησης, ως στρατηγικής σημασίας και της διαμόρφωσης της φιλοσο-<br />
φίας του μάνατζμεντ μέσα από την εισαγωγή των κατάλληλων μεθόδων διοί-<br />
κησης και ανάπτυξής του.<br />
Το 1984 στην Ευρώπη ξεκίνησε να αλλάζει το σύστημα της αξιολόγη-<br />
σης. Οι επιχειρήσεις επεδίωκαν να στραφούν περισσότερο στην ποιοτική α-<br />
νάπτυξη των εργαζομένων και να μην προσανατολίζονται, όπως προαναφέρ-<br />
θηκε, στον έλεγχο. Σήμερα, οι μεγάλες επιχειρήσεις συνεργάζονται με εξειδι-<br />
κευμένες επιχειρήσεις αξιολόγησης ή αλλιώς Κέντρα Αξιολόγησης. Τα Κέντρα<br />
αυτά είναι οργανισμοί, που έχουν εξειδικευμένο προσωπικό με εμπλουτισμέ-<br />
νες γνώσεις, όχι μόνο για επιχειρησιακά θέματα της διοίκησης, αλλά γνώσεις<br />
ψυχολογίας, σχετικές με τις εργασιακές σχέσεις και γενικότερα γνώσεις στην<br />
διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων. Τα Κέντρα αυτά αναλαμβάνουν τη διαδι-<br />
κασία της αξιολόγησης και την φέρουν σε πέρας με τη συμμετοχή της επιχεί-<br />
ρησης. Στο τέλος της διαδικασίας τα Κέντρα γνωστοποιούν τα αποτελέσματα<br />
που προκύπτουν στην επιχείρηση. Στις Ολλανδικές επιχειρήσεις επικρατεί μια<br />
άλλη οπτική, σύμφωνα με την οποία τα αποτελέσματα της αξιολόγησης δεν<br />
πρέπει να αποθηκεύονται σε αρχεία για περισσότερο από κάποια χρονική<br />
περίοδο, γιατί οι άνθρωποι αλλάζουν και αναπτύσσονται συνεχώς, άρα δε γί-<br />
νεται να τους θεωρούν δεδομένους και στατικούς. (Robert Bols, Jos van Bree,<br />
Mac Bolton and Jan Gijswijt,1996: 33-40).<br />
Με την πάροδο του χρόνου και σύμφωνα με τις αλλαγές που πραγμα-<br />
τοποιήθηκαν τον 19 ο αιώνα με την εισαγωγή της Διοίκησης Προσωπικού κα-<br />
θώς και τον 21 ο αιώνα με την αλλαγή της στην Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων,<br />
ο ρόλος της αξιολόγησης έχει αναθεωρηθεί λαμβάνοντας άλλες διαστάσεις. Η<br />
σύγχρονη αντίληψη της αξιολόγησης χαρακτηρίζεται από αναπτυξιακό προ-<br />
σανατολισμό χωρίς αυτό να σημαίνει ότι δε λαμβάνει υπόψη τις παρελθούσες<br />
επιδόσεις των εργαζομένων. Ειδικότερα, δίνει έμφαση στις δυνατότητες για<br />
μελλοντικές επιδόσεις, έχοντας ως στόχο τη συνεχή βελτίωση και μάθηση, την<br />
υπευθυνότητα και την υποκίνηση των εργαζομένων για υψηλές επιδόσεις.<br />
Στηρίζεται στην καθοδήγηση, τη στοχοθεσία, την ανάπτυξη μέσω του εντοπι-<br />
σμού των ισχυρών και ασθενών σημείων του αξιολογούμενου και τη συνεχή<br />
επαναπληροφόρηση. Οι μέθοδοι αξιολόγησης που είναι ευρέως διαδεδομένες<br />
11
στη σύγχρονη αντίληψη, και χωρίς αυτό να σημαίνει πως δεν εφαρμόζονται<br />
άλλοι μέθοδοι, είναι:<br />
1) σειρά αναπτυξιακών βημάτων<br />
2) Μάνατζμεντ Βάση Στόχων (ΜΒΣ)<br />
3) Ανάλυση δυνατοτήτων – αδυναμιών (για την ανάλυσή τους βλ. σελ.22,43).<br />
Ο ρόλος του αξιολογούμενου είναι ουσιαστικός, εφόσον συμμετέχει και ο ίδιος<br />
στην όλη διαδικασία (Παπαλεξανδρή &Μπουραντάς. 2003: 321).<br />
Ενδεικτικός πίνακας μετατόπισης επιχειρηματικών αξιών για το σχημα-<br />
τισμό έστω και μιας μικρής εικόνας των νέων αντιλήψεων.<br />
ΜΕΤΑΤΟΠΙΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΑΞΙΩΝ<br />
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΞΙΕΣ<br />
ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΕΣ <strong>ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ</strong><br />
■ ΠΕΙΘΑΡΧΙΑ ■ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ<br />
■ ΥΠΑΚΟΗ ■ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ<br />
■ ΙΕΡΑΡΧΙΑ ■ ΟΜΑΔΑ<br />
■ ΑΠΟΔΟΣΗ ■ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ ΣΤΙΣ ΑΝΑΓΚΕΣ<br />
■ ΚΑΡΙΕΡΑ ■ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ<br />
■ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ■ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ<br />
■ ΔΥΝΑΜΗ ■ ΣΥΜΒΙΒΑΣΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ<br />
■ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΤΙΣΜΟΣ ■ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗ<br />
(Δήμου, 2003:261)<br />
12
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο<br />
Η ΦΥΣΗ ΚΑΙ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
ΤΩΝ <strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong><br />
Μια μεγάλη επιχείρηση με στόχο να έχει την μεγαλύτερη δυνατή και<br />
μακροχρόνια επιτυχία, χρειάζεται να κάνει έγκυρες εκτιμήσεις πάνω στην α-<br />
πόδοση των εργαζομένων της. Αυτό θα το καταφέρει με την επαναλαμβανό-<br />
μενη και διαρκή ενημέρωση, συλλέγοντας πληροφορίες οι οποίες θα εξασφα-<br />
λίζουν ότι ο τρόπος των εργασιών εκτελείται σύμφωνα με τη «φιλοσοφία» της,<br />
τα σύγχρονα πρότυπα, ώστε να υπάρχει η αμοιβαία ανάπτυξη με την τεχνο-<br />
λογία και συνεχή βελτίωση. Οι παραπάνω στόχοι πραγματοποιούνται μέσω<br />
της «Αξιολόγησης των Εργαζομένων». Όταν ένας οργανισμός είναι δημοσίου<br />
φορέα, τότε η διαδικασία της αξιολόγησης δεν είναι αρκετά ευέλικτη στα σύγ-<br />
χρονα πρότυπα, για το λόγο ότι ενδεχομένως επηρεάζεται από το πολιτικό<br />
καθεστώς του και τα μέσα που παρέχονται. Επίσης, όταν η επιχείρηση είναι<br />
μικρή, αξιολογεί με διαφορετικά κριτήρια τα οποία δεν είναι αντικειμενικά, ε-<br />
πειδή εμπλέκονται συναισθηματικοί δεσμοί. Μερικές φόρες εργάζονται και ά-<br />
τομα συγγενικά, οπότε θα έλεγε κάνεις ότι δεν εφαρμόζεται τόσο η διαδικασία<br />
της αξιολόγησης, όπως γίνεται στις μεγάλες και πολυεθνικές επιχειρήσεις,<br />
όπου ναι μεν θα μπορούσαμε να πούμε ότι γίνεται αντικειμενικότερη αξιολό-<br />
γηση, λόγω του ότι η διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων είναι<br />
απρόσωπες, αφετέρου δε προκαλεί άλλων ειδών προβλήματα, όπως είναι ο<br />
υψηλός ανταγωνισμός και το φαινόμενο του εργασιακού άγχους και κατάθλι-<br />
ψης, που προκαλείται από τις συνθήκες εργασίες. ( Wim Groot,1999: 1-21).<br />
2.1 ΟΡΙΣΜΟΙ<br />
Αξιολόγηση Εργαζομένων<br />
Η αξιολόγηση των εργαζομένων συνιστά «μια διαδικασία μέσα από την<br />
οποία προσδιορίζεται η αξία των διάφορων ατόμων, σε σύγκριση με ορισμένα<br />
πρότυπα, καθώς και η σύγκριση των εργαζομένων μεταξύ τους» (Φαναρίωτη,<br />
2003:207).<br />
Ορισμένες επιχειρήσεις αντί για τον όρο «αξιολόγηση των εργαζομέ-<br />
νων» χρησιμοποιούν τους εξής: (Παπαλεξανρδή & Μπουραντάς, 2003:315) ˙<br />
13
- «Εκτίμηση Εργαζομένων» (Employee Evaluation)<br />
- «Αξιολόγηση Απόδοσης» (Performance Evaluation)<br />
- «Εκτίμηση Απόδοσης» (Performance Appraisal)<br />
- «Ανασκόπηση Απόδοσης» (Performance Review)<br />
- «Ετήσια Ανασκόπηση» (Annual Review)<br />
Εφόσον η μελέτη γίνεται με γνώμονα το προσωπικό και την απόδοσή<br />
τους στην εργασία, αναφέρονται οι παρακάτω ορισμοί για την καλύτερη απει-<br />
κόνιση και κατανόησή τους (Φραγκάκη, 1997:10,12,13)˙<br />
- Με τον όρο «απόδοση» ενός ατόμου στην εργασία εννοείται ο συνδυα-<br />
σμός της ικανότητας του, της προσπάθειας που κάνει, και διαφόρων άλ-<br />
λων παραγόντων. Αυτό που το άτομο είναι ικανό να κάνει και αυτό που<br />
κάνει τώρα στην εργασία του δεν είναι αναγκαίο να είναι το ίδιο.<br />
- Ο όρος «ικανότητα» αναφέρεται στην επίδοση που το άτομο μπορεί να<br />
έχει, ενώ<br />
- ο όρος «επίδοση ή απόδοση» αναφέρεται σ΄ αυτό που το άτομο κάνει<br />
τώρα, κάτω από δεδομένες συνθήκες. Το πώς πραγματοποιεί ένα άτομο<br />
την εργασία του εξαρτάται από την ικανότητα και την επιθυμία του ή τα κί-<br />
νητρα που έχει για την εργασία αυτή (Ζαβλάνος, 2002:169).<br />
Στη συνέχεια δίνονται βασικοί ορισμοί:<br />
- Εργασία: είναι κάθε απασχόληση του ανθρώπου, η οποία αποβλέπει σ’<br />
ένα ορισμένο σκοπό.<br />
- Εξαρτημένη εργασία: υπάρχει όταν ο εργοδότης έχει το δικαίωμα να διευ-<br />
θύνει, να εποπτεύει την εργασία του μισθωτού (εργαζόμενου) και να καθο-<br />
ρίζει τις συνθήκες με τις οποίες παρέχεται αυτή, ενώ ο μισθωτός από το<br />
μέρος του έχει την υποχρέωση να συμμορφώνεται.<br />
- Εργαζόμενος: είναι το φυσικό πρόσωπο που παρέχει με αμοιβή εξαρτη-<br />
μένη εργασία, στα πλαίσια μιας σχέσεως ιδιωτικού δικαίου<br />
2.2 ΧΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ <strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong><br />
Συχνά εκφράζεται δυσαρέσκεια σχετικά με διάφορα στοιχεία της διαδι-<br />
κασίας της αξιολόγησης της απόδοσης, όπως: ο χρόνος και η προσπάθεια<br />
που δαπανάται σ’ αυτή, η ένταση που προκαλεί στις σχέσεις εργαζομένων και<br />
προϊσταμένων ή η αξιοπιστία των αποτελεσμάτων. Ωστόσο, κατά γενική ομο-<br />
14
λογία, αν η διαδικασία της αξιολόγησης έχει διεκπεραιωθεί σωστά, η σημασία<br />
της για την επιχείρηση είναι μεγάλη.<br />
Η αξιολόγηση των εργαζομένων μπορεί να χρησιμοποιηθεί με πολλούς<br />
τρόπους, ώστε να ενθαρρύνει την ανάπτυξη των ιδίων των εργαζομένων. Έ-<br />
χει σημαντικό ρόλο στη βελτίωση της λειτουργίας της επιχείρησης, στην ενδυ-<br />
νάμωση των εργαζομένων, καθώς επίσης και στον καθορισμό των εναλλακτι-<br />
κών προοπτικών καριέρας, ιδίως αν ληφθούν υπόψη και οι εκπαιδευτικές τους<br />
ανάγκες. Σε γενικές γραμμές, οι βασικές χρήσεις της Αξιολόγησης Εργαζομέ-<br />
νων είναι: (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003:317-320)˙<br />
1. Καθορισμός των στόχων απόδοσης και ανάπτυξης του εργαζομένου: Ο<br />
εργαζόμενος πρέπει να αξιολογείται βάσει στόχων που έχουν καθοριστεί<br />
από κοινού με τον προϊστάμενο του. Στη συνεχεία, να παρακολουθείται η<br />
απόδοση του, και συνήθως μια φορά το χρόνο να συμπληρώνεται το έ-<br />
ντυπο αξιολόγησης. Η αξιολόγηση μπορεί να βοηθήσει σημαντικά στην<br />
υποστήριξη της ανάπτυξης των εργαζομένων. Η συνάντηση που πραγμα-<br />
τοποιείται για τη συζήτηση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης δίνει<br />
στον προϊστάμενο και στον εργαζόμενο την ευκαιρία να συζητήσουν τους<br />
μακροχρόνιους στόχους της θέσης του δεύτερου και τα σχέδια της επιχεί-<br />
ρησης. Ο προϊστάμενος μπορεί να συμβουλεύσει τον εργαζόμενο σχετικά<br />
με τα βήματα που πρέπει να ακολουθήσει για να επιτύχει τους στόχους<br />
αυτούς. Επίσης, με βάση τις υπάρχουσες δεξιότητες, τις ιδιαίτερες ικανό-<br />
τητες και τις αδυναμίες του εργαζομένου που προκύπτουν από τη συνέ-<br />
ντευξη αξιολόγησης, ο προϊστάμενος δίνει στον εργαζόμενο βραχυχρόνιες<br />
και συγκεκριμένες προτάσεις για τη βελτίωση της παραγωγικότητας του,<br />
ώστε να ενισχύσει την επίτευξη των μακροχρόνιων επαγγελματικών του<br />
στόχων, ενώ συζητάει μαζί του τις συγκεκριμένες προοπτικές καριέρας<br />
που του προσφέρει η επιχείρηση. Μπορούν από κοινού να καταρτίσουν<br />
και ένα πλάνο προγραμματισμού της καριέρας του εργαζομένου, οπότε ο<br />
προϊστάμενος αναλαμβάνει και ένα ρόλο συμβούλου σε θέματα διαχείρι-<br />
σης σταδιοδρομίας.<br />
2. Καθορισμός των εκπαιδευτικών αναγκών: Μια από τις σημαντικότερες<br />
παραμέτρους της αξιολόγησης εργαζομένων είναι ότι μπορεί να χρησιμο-<br />
ποιηθεί για τον καθορισμό των εκπαιδευτικών αναγκών για κάθε εργαζό-<br />
15
μενο. Αν κάποιοι δεν ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις και στις προσδοκί-<br />
ες της επιχείρησης, ένα σωστά μελετημένο και προσαρμοσμένο στις ανά-<br />
γκες τους εκπαιδευτικό πρόγραμμα μπορεί να τους δώσει την ευκαιρία να<br />
διορθώσουν τις όποιες ανεπάρκειες τους σε γνώσεις ή δεξιότητες. Οι ερ-<br />
γαζόμενοι που ανταποκρίνονται στις ανάγκες της θέσης τους, μπορούν<br />
να τοποθετηθούν σε ένα αναπτυξιακό πρόγραμμα, το οποίο θα τους<br />
προετοιμάζει για προαγωγή σε υψηλότερο επίπεδο ιεραρχίας. Η αξιολό-<br />
γηση των εργαζομένων και στις δυο παραπάνω περιπτώσεις παρέχει<br />
χρήσιμες πληροφορίες για την ανάπτυξη των εκπαιδευτικών προγραμμά-<br />
των που θα συνάδουν με τις ανάγκες των εργαζομένων. Επιπλέον, δεδο-<br />
μένου ότι η εκπαίδευση των εργαζόμενων είναι μια λειτουργία με απώτε-<br />
ρο στόχο την ενίσχυση της απόδοσης, η αξιολόγηση εργαζομένων είναι<br />
απαραίτητη, όχι μόνο για την εκτίμηση του αρχικού επιπέδου απόδοσης<br />
του εργαζόμενου αλλά και για την εκτίμηση της αλλαγής που επέφερε η<br />
εφαρμογή του εκπαιδευτικού προγράμματος. Μπορεί, δηλαδή, να θεωρη-<br />
θεί και ένα εργαλείο για την αξιολόγηση των εκπαιδευτικών προγραμμά-<br />
των και πρακτικών.<br />
3. Σύνδεση αμοιβής με την απόδοση του εργαζομένου: Η αξιολόγηση του<br />
εργαζόμενου είναι βασικό εργαλείο για όποια επιχείρηση επιθυμεί να<br />
συνδέσει τις αμοιβές των εργαζομένων του με την απόδοσή τους. Με βά-<br />
ση αυτή την οπτική, ο εργαζόμενος που αποδίδει περισσότερο, επειδή<br />
εργάζεται με μεγαλύτερο ζήλο και καταβάλει εντονότερη προσπάθεια, θα<br />
πρέπει να αμείβεται περισσότερο από το συνάδελφο του που αποδίδει λι-<br />
γότερο από αυτόν. Με αυτό τον τρόπο η επιχείρηση εκτός από το ότι εν-<br />
θαρρύνει την αύξηση της απόδοσης με την παροχή οικονομικών κινή-<br />
τρων, ενισχύει στους εργαζόμενους την αίσθηση της δίκαιης μεταχείρισης<br />
και επομένως την υποκίνησή τους και την αφοσίωση στην επιχείρηση.<br />
Προϋπόθεση για να λειτουργήσει ομαλά το σύστημα αμοιβών, είναι η ε-<br />
φαρμογή δίκαιης αξιολόγησης που βασίζεται σε αντικειμενικά κριτήρια α-<br />
ξιολόγησης, ώστε να μην αμφισβητείται η ακεραιότητα του συστήματος.<br />
Το σύστημα θα αποτύχει, εάν οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι οι εργοδότες<br />
και οι προϊστάμενοι διανέμουν συμπληρωματικές αμοιβές ή βραβεία με<br />
βάση τις προσωπικές τους προτιμήσεις. Οι εργασίες των ατόμων θα<br />
πρέπει να εκτιμώνται με ακρίβεια, τα βραβεία που δίνονται θα πρέπει να<br />
16
είναι πραγματικά αντάξια των εργαζομένων, και η επιχείρηση θα πρέπει<br />
να αναπτύξει ένα σύστημα επιβράβευσης, το οποίο να βασίζεται στην ερ-<br />
γατικότητα των υπαλλήλων. Ταυτόχρονα, να γίνεται αντιληπτό από όλους<br />
τους εργαζομένους και να τους αντιμετωπίζει όλους δίκαια [λεπτομερέ-<br />
στερη ανάλυση για το θέμα της αμοιβής βάσει την απόδοση του εργαζο-<br />
μένου αναπτύσσεται στο κεφάλαιο 3 ο , σ 59.].<br />
4. Ανατροφοδότηση εργαζομένου: Ο προϊστάμενος μπορεί να αξιοποιήσει<br />
τα δεδομένα της αξιολόγησης των εργαζομένων για να προτείνει τρόπους<br />
ενίσχυσης της αποτελεσματικότητας τους στο μέλλον. Παράλληλα, εντο-<br />
πίζει τα προσόντα και τις αδυναμίες των εργαζομένων του και τους βοηθά<br />
να βρουν πιο αποτελεσματικούς τρόπους για να φέρουν σε πέρας τα κα-<br />
θήκοντα τους. Παρέχοντας στους εργαζομένους πληροφορίες για την<br />
πρόοδο τους, όπως αυτή ορίζεται από τη σύγκριση τωρινών και παλαιό-<br />
τερων αξιολογήσεων, ο προϊστάμενος μπορεί να τους ενθαρρύνει να συ-<br />
νεχίσουν προς μια θετική κατεύθυνση ή να τους αποτρέπει από μη επι-<br />
θυμητές για την επιχείρηση συμπεριφορές. Η θετική αξιολόγηση μπορεί<br />
να οδηγήσει σε μια αύξηση ή μπόνους (bonus), ή σε άλλες χειροπιαστές<br />
ανταμοιβές. Σε όλους τους εργαζόμενους αρέσει να τους δίνετε επανα-<br />
πληροφόρηση, όταν εργάζονται αποτελεσματικά, ακόμα και αν αυτό δε<br />
συνδυάζεται με χρηματική ανταμοιβή. Επιπρόσθετα, και στην περίπτωση<br />
που η αξιολόγηση είναι αρνητική, είναι καλύτερο για τον εργαζόμενο από<br />
το να μη γνωρίζει πού βαδίζει, πώς μπορεί να βελτιώσει αυτό που κάνει ή<br />
ποιες είναι οι βασικές του αδυναμίες, καταστάσεις που τον αποθαρρύ-<br />
νουν και έχουν αρνητικές συνέπειες στο ηθικό του.<br />
5. Βελτίωση του συστήματος προσέλκυσης και επιλογής: Ένα ακόμη σημα-<br />
ντικό στοιχείο της αξιολόγησης είναι ότι μπορεί να χρησιμοποιηθεί σαν<br />
κριτήριο του κατά πόσο είναι επιτυχημένη η λειτουργία προσέλκυσης και<br />
επιλογής, ανά θέση εργασίας και για την επιχείρηση γενικότερα. Ελέγχο-<br />
ντας ποιοι είναι οι αποδοτικότεροι εργαζόμενοι και πώς αυτοί προσλή-<br />
φθηκαν, μπορεί να κατευθύνει στο μέλλον τη διαδικασία προσέλκυσης και<br />
επιλογής στις πρακτικές που αποδεικνύονται πιο αποτελεσματικές ανά<br />
θέση.<br />
17
2.3 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
Κάθε επιχείρηση είναι ξεχωριστή. Έχει το δικό της καθεστώς, επηρεά-<br />
ζεται από το εξωτερικό περιβάλλον στο οποίο ανήκει, εξαρτάται από το αντι-<br />
κειμενικό σκοπό της, τους εργαζόμενους της, το όραμα της, τη στρατηγική και<br />
τη δομή της. Κάθε επιχείρηση έχει τη δική της στρατηγική και διαφορετικούς<br />
τρόπους προσέγγισης για την εφαρμογή μεθόδων αξιολόγησης. Η επιχείρη-<br />
ση πρέπει να σχεδιάσει το περιεχόμενο και με ποιο σύστημα θα γίνεται η α-<br />
ξιολόγηση, καθώς και ποιους σκοπούς και στόχους θα εξυπηρετούν. Για να<br />
υλοποιηθεί και επιτευχθεί ο σχεδιασμός του συστήματος αξιολόγησης πρέπει<br />
να δώσουν απαντήσεις στα ακόλουθα ερωτήματα: (Ζαβλάνος, 2002:196-<br />
197)˙<br />
2.3.1 Για ποιο λόγο θα κάνουν την διαδικασία αυτή, ποιοι είναι οι στό-<br />
χοι και οι αρχές της αξιολόγησης; (φιλοσοφία):<br />
Βασικό στοιχείο του συστήματος αξιολόγησης είναι η αποσαφήνιση της<br />
φιλοσοφίας, δηλαδή των στόχων που οφείλει να επιτύχει και των βασικών αρ-<br />
χών στις οποίες θα στηριχθεί. Αυτά συνιστούν τα αρχικά και τα θεμελιώδη<br />
στοιχεία του συστήματος, επειδή καθορίζουν σε όλους την αναγκαιότητα της<br />
αξιολόγησης στην επιχείρηση και ταυτόχρονα προσδιορίζουν το πλαίσιο μέσα<br />
στο οποίο θα αναπτυχθούν τα υπόλοιπα στοιχεία του συστήματος, όπως είναι<br />
οι τομείς επιδόσεων που θα αξιολογηθούν, οι μέθοδοι αξιολόγησης, το κόστος<br />
αξιολόγησης, κ.ά. Επιπλέον, πρέπει να διαμορφώνονται οι ειδικοί στόχοι της<br />
αξιολόγησης, οι οποίοι προκύπτουν από το όραμα της επιχείρησης, τις βασι-<br />
κές αξίες της ανώτατης ηγεσίας της, τις στρατηγικές επιδιώξεις της, καθώς και<br />
το περιβάλλον της (Ζαβλάνος, 2002:187).<br />
Όταν η επιχείρηση καθορίσει ποια είναι η φιλοσοφία του συστήματος<br />
αξιολόγησης τότε αποτυπώνει α) το εγχειρίδιο της αξιολόγησης β) το έντυπο<br />
αξιολόγησης (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003:331)˙<br />
Το εγχειρίδιο της αξιολόγησης<br />
Στο εγχειρίδιο αυτό καταγράφονται με λεπτομέρεια και σαφήνεια όλα τα<br />
στοιχεία του συστήματος αξιολόγησης. Για το λόγο αυτό, θεωρείται επίσημο<br />
έγγραφο και να καταχωρείται στον κανονισμό της επιχείρησης. Τα στοιχεία<br />
αυτά μπορεί να είναι οι στόχοι, οι αρχές, ικανότητες, ευθύνες, κλίμακες βαθ-<br />
μολόγησης, διαδικασίες κ.ά. Επίσης, φυλάσσονται τα έντυπα που συμπληρώ-<br />
18
νονται κατά την εφαρμογή της διαδικασίας αξιολόγησης στον ατομικό φάκελο<br />
κάθε εργαζόμενου.<br />
Έντυπο αξιολόγησης<br />
Το έντυπο αξιολόγησης αποτελεί στην ουσία μια προκατασκευασμένη<br />
φόρμα που την συμπληρώνουν οι αξιολογητές και οι αξιολογούμενοι. Περι-<br />
λαμβάνει συνήθως:<br />
1. Κάποιες σύντομες οδηγίες και την εταιρική ταυτότητα του αξιολογούμενου<br />
και του αξιολογητή.<br />
2. Στο πρώτος μέρος του έντυπου καταγράφουν τις υπευθυνότητες και τους<br />
στόχους του αξιολογούμενου.<br />
3. Στο δεύτερο μέρος, περιλαμβάνονται οι ικανότητες για τις οποίες αξιολο-<br />
γείται ο εργαζόμενος (τα δυνατά και αδύνατα σημεία του).<br />
4. Στο τρίτο μέρος, αναφέρεται το σχέδιο βελτίωσης- ανάπτυξης του εργα-<br />
ζομένου για την επόμενη φορά.<br />
5. Στο τέλος, αναφέρονται με εμπιστευτικότητα οι προτάσεις του αξιολογητή<br />
για την εξέλιξη του αξιολογούμενου.<br />
2.3.2 Πού θα προσανατολιστούν, δηλαδή τι θα αξιολογήσουν;; (χρειάζε-<br />
ται δηλαδή να προσδιορίσουν τις επιδόσεις και τα κριτήρια που θα ε-<br />
στιάσουν):<br />
Ο προσδιορισμός των κριτηρίων της αξιολόγησης αφορά αφενός στην<br />
εκτίμηση συγκεκριμένων τομέων ή ικανοτήτων των εργαζομένων που η επι-<br />
χείρηση κρίνει απαραίτητα για αξιολόγηση, και αφετέρου στα κριτήρια βάση<br />
των οποίων θα διεξάγει την αξιολόγηση. Στον προσδιορισμό των κριτηρίων<br />
συμβάλλει αρκετά η ανάλυση της θέσης εργασίας, μέσω της οποίας η επιχεί-<br />
ρηση έχει ήδη αποσαφηνίσει ποια είναι τα πρωταρχικά καθήκοντα κάθε εργα-<br />
ζομένου. Άρα, αυτό που οφείλει να κάνει η επιχείρηση είναι να προσδιορίσει<br />
ποιες ικανότητες κρίνονται αναγκαίες για την επιτυχή ενασχόληση με τα καθή-<br />
κοντα αυτά, καθώς και τα συγκεκριμένα κριτήρια αξιολόγησης σχετικά με το<br />
πόσο καλά θα πρέπει να αποδίδει ο εργαζόμενος.<br />
Στη συνέχεια δίνεται ένα υποθετικό παράδειγμα: μια επιχείρηση για τη<br />
θέση εργασίας του Προϊστάμενου Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων πρεσβεύει<br />
ότι απαραίτητες ικανότητες θεωρούνται: η ικανότητα στις διαπροσωπικές<br />
σχέσεις, η ικανότητα ηγεσίας, η ικανότητα διαπραγμάτευσης, η προσήλωση<br />
19
στην επίτευξη των αποτελεσμάτων, η γνώση του αντικειμένου της διοίκησης<br />
ανθρωπίνων πόρων και η μεθοδικότητα. Άρα, η επιχείρηση κρίνει σκόπιμο να<br />
αξιολογήσει αυτές τις ικανότητες και θέτει τα συγκεκριμένα κριτήρια. Δηλαδή,<br />
θα προσδιορίσει τι σημαίνει, για παράδειγμα, «ικανότητα ηγεσίας» και πώς θα<br />
μπορούν να την μετρήσουν. Με αυτή τη διεργασία, θα μπορεί η επιχείρηση να<br />
ορίσει ότι «η ικανότητα ηγεσίας προϋποθέτει ότι το στέλεχος έχει καλή γνώση<br />
της επιχείρησης, του αντικειμένου εργασίας και των στρατηγικών δεδομένων<br />
του, καθώς και ότι θα παρέχει σαφή καθοδήγηση και όραμα στους υφισταμέ-<br />
νους. Διατηρεί υψηλά πρότυπα απόδοσης και καθοδηγεί μεθοδικά τους υφι-<br />
σταμένούς του στην επίτευξη των προτύπων αυτών. Ενθαρρύνει την ανάλη-<br />
ψη πρωτοβουλίας, τη συμμετοχή και τις σχέσεις συνεργασίας και ελέγχει τις<br />
συγκρούσεις. Έχει προσωπικό κύρος και η επαγγελματική του συμπεριφορά<br />
αποτελεί πρότυπο για τους υφισταμένούς του».<br />
Ένα σημαντικό ζήτημα στην αξιολόγηση είναι ότι συχνά δεν μπορεί η<br />
επιχείρηση να έχει απόλυτα, ποσοτικά και μετρήσιμα κριτήρια για το επίπεδο<br />
απόδοσης. Για το αναφερόμενο υποθετικό παράδειγμα, δεν είναι δυνατό να<br />
προσδιοριστούν με απόλυτους, αντικειμενικούς και αριθμητικούς όρους το<br />
πόσο μεθοδικά καθοδηγεί ο προϊστάμενος τους υφιστάμενους ή το πόσο εν-<br />
θαρρύνει την ανάληψη πρωτοβουλίας ή και ποιο είναι το προσωπικό του κύ-<br />
ρος. Τα μόνο που μπορεί να κάνει η επιχείρηση για να «ποσοτικοποίηση» τη<br />
μέτρησή της είναι να χρησιμοποιήσει μια πεντάβαθμη, επτάβαθμη ή εννια-<br />
βαθμη κλίμακα Likert, που στο ένα άκρο της σημειώνεται η Χαμηλή Απόδοση<br />
καις το άλλο άκρο η Υψηλή Απόδοση:<br />
1 2 3 4 5<br />
Χαμηλό Μεσαίο Υψηλό<br />
Επίπεδο Επίπεδο Επίπεδο<br />
(ΠΗΓΗ: Πολίτης, 2007:121)<br />
Με τη χρήση αυτής της κλίμακας ο αξιολογητής θα σημειώνει σύμφωνα με την<br />
κρίση του το βαθμό που αντιστοιχεί στην απόδοση του εργαζομένου, όσον<br />
αφορά στην ικανότητα ηγεσίας. Το ίδιο θα συμβεί και για τις άλλες ικανότητες<br />
που πρέπει να αξιολογηθούν.<br />
Σε άλλες περιπτώσεις, είναι δυνατό να υπάρχουν αντικειμενικότερα<br />
κριτήρια. Για παράδειγμα, στα κριτήρια για την αξιολόγηση των πωλητών πε-<br />
ριλαμβάνεται συνήθως ο όγκος των συνολικών πωλήσεων (σε χρηματικές μο-<br />
20
νάδες) που έχει πραγματοποιήσει κάθε πωλητής. Η ομάδα αξιολόγησης κα-<br />
θορίζει, σε συνεργασία με τα ανώτερα στελέχη των πωλήσεων και την ηγεσία,<br />
ένα ελάχιστο αποδεκτό όριο πωλήσεων, ένα μέσο και ένα υψηλό όριο, ώστε<br />
με βάση αυτά να αξιολογείται η απόδοση κάθε πωλητή. Και εδώ εμφανίζονται<br />
δυσκολίες, με συνέπεια να απαιτείται η επιχείρηση να έχει μεγάλη προσοχή<br />
στον καθορισμό των κριτηρίων. Επίσης, και στο πλαίσιο της ίδιας της επιχεί-<br />
ρησης ενδέχεται να μην είναι σωστό να χρησιμοποιηθούν τα ίδια κριτήρια για<br />
όλους τους πωλητές. Για παράδειγμα, ένας πωλητής που έχει στην δικαιοδο-<br />
σία του τα νησιά και χρειάζεται να μετακινείται εκεί για να πετύχει πωλήσεις,<br />
δεν είναι φανερό ότι αναμένεται να πετύχει τον ίδιο όγκο πωλήσεων με τον<br />
πωλητή που εργάζεται στο κεντρικό κατάστημα.<br />
Στην πράξη χρησιμοποιείται μια προσέγγιση, η οποία θεωρείται ότι έχει<br />
θετικές συνέπειες τόσο στη διαδικασία της αξιολόγησης όσο και στη λειτουρ-<br />
γία της διοίκησης, που είναι το μάνατζμεντ βάση στόχων (ΜΒΟ). Το μάνα-<br />
τζμεντ βάση στόχων υποστηρίζει ότι στην αρχή η επιχείρηση θα πρέπει να<br />
ορίζει συγκεκριμένους στόχους προς επίτευξη για κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά<br />
και ότι ο εργαζόμενος πρέπει να συμμετέχει στον προσδιορισμό αυτών των<br />
στόχων. Στην προσέγγιση αυτή, ο εργαζόμενος ανατροφοδοτείται σε τακτά<br />
διαστήματα από τον προϊστάμενό του για την πορεία του, εντοπίζονται πιθα-<br />
νές ελλείψεις και δυνατότητες και αν κριθεί απαραίτητο, γίνεται αναπροσαρ-<br />
μογή στους στόχους και στη δράση. Για παράδειγμα, όταν ένας εργαζόμενος<br />
γνωρίζει τους στόχους που του έχουν ανατεθεί μέχρι το επόμενο οκτάμηνο,<br />
τότε θα μπορεί να επικεντρωθεί στις προσπάθειές του και θα προσαρμόσει τη<br />
συμπεριφορά του, με τρόπο τέτοιο ώστε να επιτύχει αυτούς τους στόχους.<br />
Όταν ο εργαζόμενος συμφωνεί και συμμετέχει στη διαμόρφωση των στόχων<br />
που πρέπει να πετύχει, τότε έχει κίνητρο ώστε να προάγει την αυτοαξιολόγη-<br />
σή του. Σκοπός, δηλαδή, της επιχείρησης με το μάνατζμεντ βάση στόχων, εί-<br />
ναι να εντοπίζουν έγκαιρα τις ανάγκες και τις αδυναμίες των εργαζομένων (με<br />
πρωτοβουλία του ίδιου), ώστε να γίνεται αποδεκτή η ανάγκη για εκπαίδευση<br />
και ανάπτυξη με στόχο να επιτευχθούν οι συμφωνημένοι στόχοι.<br />
Η μέθοδος του μάνατζμεντ βάση στόχων έχει ευρεία χρήση σχεδόν από<br />
όλες τις διευθύνσεις της επιχείρησης και έχει χαρακτηριστεί ως η πιο αποτε-<br />
21
λεσματική. Συνήθως το πρόγραμμα αξιολογεί βάση των εξής σταδίων: (Χα-<br />
τζηπαντελής, 1999: 76-81. Πετρίδου, 2003: 220-228)˙<br />
1. Καθορίζονται οι γενικοί στόχοι της επιχείρηση: Καταρτίζεται το πρόγραμ-<br />
μα της επιχείρησης για τον επόμενο χρόνο και καθορίζονται οι στόχοι<br />
του.<br />
2. Καθορίζονται οι στόχοι κάθε τμήματος: Οι επικεφαλείς της ιεραρχικής δο-<br />
μής και τα ανώτερα στελέχη, με κοινή απόφαση, θέτουν τους στόχους για<br />
κάθε τμήμα.<br />
3. Συζητιόνται οι στόχοι των τμημάτων: Οι επικεφαλείς συζητούν τους στό-<br />
χους με τα τμήματα και τα ανώτερα στελέχη ζητώντας τους να αναπτύ-<br />
ξουν τους ατομικούς τους στόχους, έτσι ώστε να υπάρχει και η δική τους<br />
συμμετοχή και συνεισφορά.<br />
4. Καθορίζονται οι ατομικοί στόχοι: Όλοι μαζί από κοινού θέτουν τους βρα-<br />
χυπρόθεσμους στόχους.<br />
5. Επισκόπηση της απόδοσης και μέτρηση των αποτελεσμάτων: Οι τμημα-<br />
τάρχες συγκρίνουν την πραγματική απόδοση κάθε εργαζομένου με τα<br />
αποτελέσματα που έχει επιφέρει.<br />
6. Επαναπληροφόρηση: Με τις τακτές συλλογικές συναντήσεις μεταξύ όλων<br />
των εργαζομένων (από την κορυφή της δομής έως και την βάση) συζη-<br />
τούν και αξιολογούν την πρόοδο τους στην επίτευξη των στόχων τους<br />
βάσει των αποτελεσμάτων<br />
2.3.3 Με ποιους τρόπους θα πετύχει η διαδικασία;; (δηλαδή τι μεθόδους<br />
θα χρησιμοποιήσουν;)<br />
Η διαδικασία της αξιολόγησης πραγματοποιείται με τη χρήση ορισμέ-<br />
νων τεχνικών. Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται στην εποχή μας χωρίζονται<br />
σε: (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003)˙<br />
- α. ποσοτικές, οι οποίες λαμβάνουν την καταμέτρηση απόδοσης της πα-<br />
ραγωγής των εργαζομένων και<br />
- β. ποιοτικές, όπου γίνεται η μέτρηση στη στάση και συμπεριφορά των ερ-<br />
γαζομένων. Συμπερασματικά, λοιπόν, η επιχείρηση πρέπει να χρησιμο-<br />
ποιεί και τις δύο αυτές κατηγόριες, ώστε να υπάρχει πληρότητα στα απο-<br />
τελέσματα αξιολόγησής του<br />
22
Α. ΜΕΘΟΔΟΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ ΒΑΣΗ ΠΟΣΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΤΩΝ<br />
<strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong><br />
Σε αυτή την μέθοδο γίνεται η εκτίμηση της απόδοσης των εργαζομένων<br />
σε αριθμούς, όπως για παράδειγμα ο όγκος της παραγωγής, ο αριθμός των<br />
ελαττωματικών προϊόντων, ο αριθμός απουσιών από την δουλειά, αριθμητι-<br />
κές ενδείξεις, κ.ά. Βεβαία, μπορεί να υπάρξουν διαστρεβλώσεις στην αξιολό-<br />
γηση ακόμα και στις μεθόδους αυτές, όποτε ο αξιολογητής χρειάζεται να είναι<br />
ιδιαίτερα προσεκτικός. Για παράδειγμα, η μειωμένη παραγωγή μπορεί να μην<br />
οφείλεται στην χαμηλή απόδοση των εργαζομένων, αλλά στην ανεπαρκή πο-<br />
σότητα ή στην ποιότητα των χαρακτηριστικών γνωρισμάτων των πρώτων υ-<br />
λών.<br />
Στη συνέχεια, θα αναπτύξουμε πέντε βασικές μεθόδους αξιολόγησης<br />
για τα κριτήρια της ποσότητας.<br />
1. Μέθοδος μέτρησης παραγωγής:<br />
Η μέτρηση αυτή αφορά στον αριθμό των έτοιμων αλλά και των ελαττωμα-<br />
τικών προϊόντων, που παράγονται από τους εργαζόμενους, καθώς και σε<br />
οποιοδήποτε αριθμητικό δείκτη της αγοράς. Συνήθως, αυτή η μέθοδος εφαρ-<br />
μόζεται από τις βιομηχανίες, όταν το προϊόν είναι μετρήσιμο. Δηλαδή, για να<br />
είναι εφαρμόσιμη η συγκεκριμένη μέθοδος θα πρέπει:<br />
- Η παραγωγή να πραγματοποιείται σε μια επαναλαμβανόμενη βάση.<br />
- Το μέγεθος του προϊόντος να μπορεί να μετρηθεί<br />
- Ο εργαζόμενος να είναι το άτομο που είναι υπεύθυνο για την παραγόμενη<br />
ποσότητα του προϊόντος.<br />
2. Πωλήσεις σε χρηματικές ποσοστιαίες μονάδες<br />
Εδώ εκτιμάται ο όγκος των πωλήσεων που πραγματοποιεί ο αρμόδιος<br />
εργαζόμενος σε ένα χρονικό διάστημα. Η επιχείρηση ορίζει ένα συγκεκριμένο<br />
επίπεδο πωλήσεων και αν ο εργαζόμενος το υπερβεί, τότε θα αμειφθεί με<br />
μπόνους. Πρέπει να αναφερθεί, επίσης, ότι και σε αυτή την μέθοδο μπορούν<br />
να γίνουν διαστρεβλώσεις, εξαιτίας διαφόρων παραγόντων που διαφορο-<br />
ποιούν την απόδοση των πωλητών. Είναι, λοιπόν, προτιμότερο να χρησιμο-<br />
ποιούνται μέθοδοι για την καταμέτρηση των πωλήσεων σε χρηματικές μονά-<br />
δες μόνο όταν οι πωλητές έχουν τον πλήρη έλεγχο για τον όγκο των πωλή-<br />
23
σεων ή όταν προσαρμόζονται σε διάφορες συνθήκες εργασίας για την από-<br />
δοση των πωλητών στις ανάλογες συνθήκες. (Σαρμανίωτης, 2005: 226-227).<br />
3. Στα προσωπικά στοιχεία του εργαζόμενου<br />
Εδώ γίνεται η αξιολόγηση για τις προσωπικές μετρήσεις των εργαζομέ-<br />
νων. Δηλαδή, περιλαμβάνονται στοιχεία όπως είναι ο αριθμός των απουσιών,<br />
των καθυστερήσεων, των επιπλήξεων ή ακόμα και των ποινών που έχουν<br />
στην κατοχή τους οι εργαζόμενοι. Βέβαια αυτή η μέθοδος από μόνη της δε<br />
θεωρείται αξιόπιστη και εμφανίζει συχνά λανθασμένες εκτιμήσεις. Για παρά-<br />
δειγμα, εάν ένας εργαζόμενος άργησε να πάει στην δουλεία του, επειδή κα-<br />
θυστέρησε να ετοιμαστεί το παιδί του για το σχολείο και κατά συνέπεια καθυ-<br />
στερεί και ο ίδιος, αυτό δεν σημαίνει ότι ο συγκεκριμένος υπάλληλος έχει χα-<br />
μηλή απόδοση. Συνήθως για να μην υπάρχουν παρεξηγήσεις, γίνεται ο συν-<br />
δυασμός αυτής της μεθόδου με την απόδοση και τα πραγματικά αποτελέσμα-<br />
τα της εργασίας των εργαζόμενων.<br />
4. Οι μετρήσεις της αποτελεσματικότητας:<br />
Αυτές αφορούν σε δείγματα εργασιών τα οποία βρίσκονται κάτω από<br />
ελεγχόμενες συνθήκες. Για παράδειγμα, για την συνολική αξιολόγηση των α-<br />
τόμων που εργάζονται στο τηλεφωνικό κέντρο της επιχείρησης, δίνεται σε ό-<br />
λους ένα πακέτο κλήσεων και αξιολογούνται για τη διάρκεια του χρόνου απα-<br />
ντήσεων στα τηλεφωνήματα, στην ποιότητα των πληροφοριών, στην ακρίβεια,<br />
την ευγένεια. Όμως εμφανίζονται τρία προβλήματα:<br />
1. Οι πληροφορίες είναι ελλιπείς και ανεπαρκείς.<br />
2. Οι εργαζόμενοι γνωρίζουν ότι θα αξιολογηθούν, οπότε θα εμφανίσουν πε-<br />
ρισσότερο άγχος και δε θα συμπεριφέρονται φυσιολογικά.<br />
3. Υπάρχουν αμφιβολίες για την πρακτική καθώς και για το υψηλό κόστος.<br />
(Χατζηπαντελή,1999:80).<br />
5. Η μέθοδος για την καταμέτρηση της απόδοσης των στελεχών<br />
Όσες μέθοδοι έχουν ήδη αναφερθεί, δεν έχουν ευρεία εφαρμογή. Η<br />
απόδοση των στελεχών αξιολογείται με τα ποσοτικά κριτήρια μέσω του τμή-<br />
ματος στο οποίο βρίσκονται. Συνήθως οι μετρήσεις γίνονται για τις πωλήσεις<br />
και τα κέρδη.<br />
24
Β. ΜΕΘΟΔΟΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ ΒΑΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΤΩΝ ΕΡ-<br />
ΓΑΖΟΜΕΝΩΝ<br />
Οι ποιοτικές μέθοδοι αξιολόγησης στηρίζονται περισσότερο στην αν-<br />
θρώπινη κρίση, τη συμπεριφορά και τα αποτελέσματα των εργασιών των ερ-<br />
γαζομένων παρά στην μέτρηση της παραγωγής του προϊόντος. Η επιχείρηση<br />
δίνει περισσότερο έμφαση στην κατηγορία αυτή, αφού μπορεί να πραγματο-<br />
ποιηθεί από όποιον έχει τη δυνατότητα να παρατηρεί την επίδοση των εργα-<br />
ζόμενων, είτε αυτοί είναι συνάδελφοι, προϊστάμενοι ή ακόμη και πελάτες. Συ-<br />
νήθως το αναλαμβάνει ο άμεσος προϊστάμενος. Οι μέθοδοι που χρησιμο-<br />
ποιούνται για την διαδικασία της αξιολόγησης αναλύονται:<br />
1. Μέθοδος της κατάταξης<br />
Εδώ ο προϊστάμενος του τμήμάτος κατατάσσει τα άτομα που πρόκειται<br />
να αξιολογηθούν με τη σειρά. Δηλαδή, από τον καλύτερο έως τον χειρότερο<br />
(Ζαβλάνος, 2002:117).<br />
2. Εναλλακτική κατάταξη<br />
Ο προϊστάμενος, με τη χρήση αυτής της μεθόδου, προσδιορίζει στην<br />
αρχή ποιος είναι ο καλύτερος εργαζόμενος, μετά ποιος είναι ο χειρότερος, α-<br />
μέσως μετά ποιος είναι ο επόμενος καλύτερος και ο επόμενος χειρότερος,<br />
συνεχίζοντας με την ιδία λογική (Σαρμανίωτης, 2005: 226-227).<br />
3. Κατάταξη ανά ζεύγη<br />
Στην παρούσα μέθοδο γίνεται η σύγκριση των εργαζομένων ανά ζεύγη<br />
στην ίδια εργασιακή ομάδα. Οπότε δημιουργούνται όλα τα πιθανά ζευγάρια<br />
από τον προϊστάμενο, ο οποίος αξιολογεί ποιο είναι το καλύτερο. Όσες πε-<br />
ρισσότερες φορές και αν εκλεγεί κάποιος μέσα από τις ομάδες κατατάσσεται<br />
πρώτος. Για παράδειγμα, αναφέρεται υποθετικά ότι υπάρχουν τέσσερις εργα-<br />
ζόμενοι Φ, Χ, Ψ, Ω και θα τους συγκρίνουν μεταξύ τους (ο καλύτερος είναι με<br />
την πλάγια και έντονη γραφή):<br />
Φ-Χ Χ -Ψ Ψ –Ω<br />
Φ –Ψ Χ –Ω Άρα η κατάταξη θα είναι Χ, Φ, Ψ, Ω<br />
Φ –Ω<br />
(Σαρμανίωτης, 2005:226-227).<br />
25
4. Η μέθοδος της επιβεβλημένης επιλογής<br />
Στη μέθοδο αυτή, ο αξιολογητής κατατάσσει ένα συγκεκριμένο ποσο-<br />
στό εργαζομένων σε κατηγορίες απόδοσης. Μπορούν να δημιουργήσουν πέ-<br />
ντε κατηγορίες απόδοσης, με βάση την κανονική κατανομή όπως:<br />
ΕΠΙΠΕΔΟ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΠΟΣΟΣΤΟ ΚΑΤΑΤΑΞΗΣ<br />
Επίπεδο 1. Ο εργαζόμενος είναι κάτω<br />
από το αποδεκτό επίπεδο απόδοσης<br />
Επίπεδο 2. Ο εργαζόμενος ανταποκρίνε-<br />
ται στο αποδεκτό επίπεδο απόδοσης<br />
αλλά συνιστάται βελτίωση<br />
Επίπεδο 3. Ο εργαζόμενος έχει ένα καλό<br />
επίπεδο απόδοσης<br />
Επίπεδο 4. Ο εργαζόμενος έχει υψηλό<br />
επίπεδο απόδοσης<br />
Επίπεδο 5. Ο εργαζόμενος επιτυγχάνει<br />
εξαιρετική επίδοση<br />
(ΠΗΓΗ: Παπαλεξανδρή, 2003:339)<br />
5% του συνόλου των αξιολογούμενων<br />
15% του συνόλου των αξιολογούμενων<br />
50% του συνόλου των αξιολογούμενων<br />
20% του συνόλου των αξιολογούμενων<br />
10% του συνόλου των αξιολογούμενων<br />
Αντί να συγκρίνεται η απόδοση του εργαζόμενου με αυτή των συναδέλφων<br />
του, η αξιολόγηση βασίζεται σε πρότυπα απόδοσης. Με τον τρόπο αυτό, δη-<br />
λαδή, επιλέγονται συγκεκριμένα θέματα όπως για παράδειγμα οι γνώσεις, οι<br />
ικανότητες, οι στάσεις κ.ά. Αυτά πρέπει να αξιολογηθούν και ο αξιολογητής<br />
κρίνει αν ο αξιολογούμενος είναι επαρκής σε αυτά τα θέματα, χωρίς να γίνεται<br />
σύγκριση των εργαζομένων μεταξύ τους.<br />
5. Γραφικές κλίμακες κατάταξης<br />
Η γραφική κλίμακα κατάταξης είναι ευρέως γνωστή και εφαρμόσιμη.<br />
Αρχικά, προσδιορίζονται οι τομείς στους οποίους θα αξιολογηθούν οι εργαζό-<br />
μενοι, και μπορεί να είναι:<br />
- η ικανότητα της ηγεσίας,<br />
- η γνώση του αντικειμένου τους,<br />
- η ποιότητα της εργασίας,<br />
- η ικανότητα για συνεργασία (κ.ά).<br />
26
Εφόσον προσδιοριστούν οι τομείς αυτοί, επιλέγεται μια κλίμακα δια-<br />
βάθμισης, η οποία μπορεί να είναι: πεντάβαθμη, επτάβαθμη ή εννιάβαθμη<br />
(π.χ. χαμηλό έως υψηλό). Με βάση αυτή την κλίμακα ο αξιολογητής θα επιλέ-<br />
ξει το βαθμό απόδοσης των εργαζομένων του, σημειώνοντας ταυτόχρονα μια<br />
τιμή της κλίμακας για κάθε τομέα που αξιολογείται (Σαρμανιώτης, 2005:226-<br />
227)<br />
27
ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΓΡΑΦΙΚΗΣ ΚΛΙΜΑΚΑΣ ΚΑΤΑΤΑΞΗΣ ΓΙΑ ΩΡΟΜΙΣΘΙΟΥΣ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥΣ<br />
<strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ ΑΠΟΔΟΣΗΣ<br />
ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ<br />
ΑΠΟΔΟΣΗΣ<br />
ΠΟΙΟΤΗΤΑ<br />
ΔΟΥΛΕΙΑΣ:<br />
ΑΚΡΙΒΕΙΑ, ΙΚΑ-<br />
ΝΟΤΗΤΕΣ, ΤΑ-<br />
ΞΗ<br />
ΠΟΣΟΤΗΤΑ<br />
ΔΟΥΛΕΙΑΣ:<br />
ΠΑΡΑΓΩΓΗ,<br />
ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ,<br />
ΑΠΟΔΟΣΗ<br />
ΕΞΑΡΤΗΣΗ<br />
ΑΠΟ ΠΡΟΪ-<br />
ΣΤΑΜΕΝΟ:<br />
ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ<br />
ΟΔΗΓΙΩΝ, Α-<br />
ΣΦΑΛΕΙΑ, Α-<br />
ΠΟΥΣΙΕΣ<br />
ΔΙΑΘΕΣΗ ΣΥ-<br />
ΝΕΡΓΑΣΙΑΣ:<br />
Σ<strong>ΤΑΣΕΙΣ</strong> ΑΠΕ-<br />
ΝΑΝΤΙ ΣΤΗΝ<br />
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ,<br />
ΤΗ ΔΟΥΛΕΙΑ,<br />
ΣΥΝΑΔΕΛΦΟΥΣ<br />
Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ<br />
ΔΕΝ ΑΝΤΑΠΟ-<br />
ΚΡΙΝΕΤΑΙ ΣΤΙΣ<br />
ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ<br />
ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ<br />
ΣΤΑΘΕΡΑ ΜΗ<br />
ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ<br />
□<br />
ΣΤΑΘΕΡΑ ΚΑΤΩ<br />
ΑΠΟ ΤΟ ΑΠΑΙ-<br />
ΤΟΥΜΕΝΟ<br />
□<br />
ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ<br />
ΣΥΝΕΧΗ ΕΠΙ-<br />
ΒΛΕΨΗ<br />
□<br />
ΣΠΑΝΙΑ ΣΥΝΕΡ-<br />
ΓΑΖΕΤΑΙ Ή<br />
ΒΟΗΘΑΕΙ ΤΟΥΣ<br />
ΑΛΛΟΥΣ<br />
□<br />
Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ<br />
ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΝΕΤΑΙ<br />
ΑΝΕΠΑΡΚΩΣ ΣΤΙΣ<br />
ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΤΗΣ<br />
ΘΕΣΗΣ<br />
ΣΠΟΡΑΔΙΚΑ ΜΗ<br />
ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ<br />
□<br />
ΣΥΧΝΑ ΚΑΤΩ ΑΠΟ<br />
ΤΟ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕ-<br />
ΝΟ<br />
□<br />
ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΠΕ-<br />
ΡΙΣΤΑΣΙΑΚΟ Ε-<br />
ΛΕΓΧΩ<br />
□<br />
ΣΥΧΝΑ ΜΗ ΣΥ-<br />
ΝΕΡΓΑΣΙΜΟΣ,<br />
ΠΟΛΥ ΕΠΙΚΡΙΤΙ-<br />
ΚΟΣ ΣΤΟΥΣ ΑΛ-<br />
ΛΟΥΣ<br />
ΣΥΜΒΟΥΛΕΣ ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗ……………………<br />
□<br />
Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ<br />
ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΝΕΤΑΙ<br />
ΣΤΙΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ<br />
ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ<br />
ΣΤΑΘΕΡΑ ΙΚΑΝΟ-<br />
ΠΟΙΗΤΙΚΗ<br />
□<br />
ΣΥΝΗΘΩΣ ΑΝΤΑ-<br />
ΠΟΚΡΙΝΕΤΑΙ ΣΤΟ<br />
ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΟ<br />
□<br />
ΣΥΝΗΘΩΣ ΜΠΟ-<br />
ΡΕΙ ΝΑ ΤΟΥ ΔΕΙ-<br />
ΞΕΙ ΚΑΝΕΙ ΕΜΠΙ-<br />
ΣΤΟΣΥΝΗ<br />
□<br />
ΓΕΝΙΚΑ ΔΟΥΛΕΥΕΙ<br />
ΚΑΛΑ ΜΕ ΤΟΥΣ<br />
ΥΠΟΛΟΙΠΟΥΣ,<br />
ΔΕΙΧΝΕΙ ΕΝΔΙΑ-<br />
ΦΕΡΟΝ<br />
(ΠΗΓΗ: Παπαλεξανδρή, 2003:341)<br />
□<br />
Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ<br />
ΥΠΕΡΒΑΙΝΕΙ<br />
ΤΙΣ ΑΠΑΙΤΗ-<br />
ΣΕΙΣ ΤΗΣ ΘΕ-<br />
ΣΗΣ<br />
ΟΡΙΣΜΕΝΕΣ<br />
ΦΟΡΕΣ ΑΝΩ-<br />
ΤΕΡΗ<br />
□<br />
ΣΥΧΝΑ ΥΠΕΡ-<br />
ΒΑΙΝΕΙ ΤΟ<br />
ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΟ<br />
□<br />
ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ<br />
ΕΛΑΧΙΣΤΗ<br />
ΕΠΙΒΛΕΨΗ<br />
□<br />
ΣΥΧΝΑ ΔΕΙ-<br />
ΧΝΕΙ ΠΡΟΘΥ-<br />
ΜΙΑ, ΚΑΛΟΣ<br />
ΣΥΝΕΡΓΑΤΗΣ<br />
□<br />
Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ<br />
ΥΠΕΡΒΑΙΝΕΙ<br />
ΚΑΤΑ ΠΟΛΥ<br />
ΤΙΣ ΑΠΑΙΤΗ-<br />
ΣΕΙΣ ΤΗΣ ΘΕ-<br />
ΣΗΣ<br />
ΣΤΑΘΕΡΑ Α-<br />
ΝΩΤΕΡΗ<br />
□<br />
ΣΤΑΘΕΡΑ Υ-<br />
ΠΕΡΒΑΙΝΕΙ ΤΟ<br />
ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΟ<br />
□<br />
ΑΠΟΛΥΤΑ Α-<br />
ΞΙΟΣ ΕΜΠΙ-<br />
ΣΤΟΣΥΝΗΣ<br />
ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ<br />
ΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΚΑ<br />
ΤΟΥ ΚΑΘΗΚΟ-<br />
ΝΤΑ<br />
□<br />
ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΟ<br />
ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ<br />
ΕΜΠΝΕΕΙ ΠΡΟ-<br />
ΘΥΜΙΑ ΣΤΟΥΣ<br />
ΥΠΟΛΟΙΠΟΥΣ<br />
□<br />
28
6. Κατάλογοι Σημείων<br />
Με αυτή την μέθοδο παρέχεται στον αξιολογητή μια λίστα με διάφορα<br />
χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς των εργαζομένων, τα οποία έχουν σχέση<br />
με την εργασία που εκτελεί. Ο αξιολογητής καλείται να σημειώσει με «ναι» ή<br />
«όχι» αυτά που χαρακτηρίζουν τους εργαζόμενους που αξιολογεί. Η μορφή<br />
του καταλόγου μπορεί να είναι απλή και τα σημεία που εξετάζονται να έχουν<br />
την ίδια βαρύτητα ή να έχουν τη μορφή σταθμισμένου καταλόγου. Εδώ δια-<br />
φορετικά σημεία που έχουν διαφορετική βαρύτητα μεταξύ τους και πολλα-<br />
πλασιάζονται με ένα συγκεκριμένο συντελεστή.<br />
ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΣΤΑΘΜΙΣΜΕΝΟΥ ΚΑΤΑΛΟΓΟΥ<br />
ΓΙΑ ΤΗΝ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong> ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ<br />
ΣΥΝΗΘΩΣ ΖΗΤΑΕΙ ΠΡΟ<strong>ΤΑΣΕΙΣ</strong> ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΥΦΙ-<br />
ΣΤΑΜΕΝΟΥΣ ΤΟΥ;<br />
ΔΕΙΧΝΕΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΓΙΑ ΤΗ ΔΟΥ-<br />
ΛΕΙΑ;<br />
ΔΕΙΧΝΕΙ ΣΥΝΕΠΕΙΑ ΣΤΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΤΟΥ Α-<br />
ΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΟΥΣ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥΣ ΤΟΥ;<br />
ΣΥΝΗΘΙΖΕΙ ΝΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΖΕΙ ΤΟΥΣ ΥΦΙΣΤΑΜΕ-<br />
ΝΟΥΣ ΤΟΥ;<br />
ΕΧΕΙ ΣΑΦΗ ΓΝΩΣΗ ΓΙΑ ΤΙΣ ΘΕΣΕΙΣ ΤΩΝ ΥΦΙΣΤΑ-<br />
ΜΕΝΩΝ ΤΟΥ;<br />
ΓΝΩΡΙΖΕΙ ΚΑΙ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙ ΝΑ ΑΚΟΛΟΥΘΕΙ ΤΟΥΣ<br />
ΟΡΟΥΣ ΤΗΣ ΣΥΜΒΑΣΗΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ;<br />
ΝΑΙ ΟΧΙ<br />
(ΠΗΓΗ:ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΜΕΝΟ, Παπαλεξανδρή, 2003:342)<br />
29
7. Κρίσιμων περιστατικών<br />
Η χρήση της μεθόδου των κρίσιμων περιστατικών από την επιχείρηση για<br />
την αξιολόγηση των εργαζομένων του προϋποθέτει μία συγκεκριμένη διαδι-<br />
κασία. Αναλυτικότερα, ο αξιολογητής θα πρέπει να διαθέτει ένα ημερολόγιο<br />
για κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά, όπου θα καταγράφει σε αυτό τα χαρακτηρι-<br />
στικά από κάθε περιστατικό (θετικό ή αρνητικό) που δημιουργείται, ώστε να<br />
μπορούν να προσδιοριστούν η απόδοση και η συμπεριφορά των εργαζομέ-<br />
νων. Όταν συντελείται η αξιολόγηση, ο αξιολογητής ανατρέχει σ’ αυτό το ημε-<br />
ρολόγιο και με βάση αυτό αξιολογείται ο εργαζόμενος. Είναι πολύ χρονοβόρα<br />
η συγκέντρωση στοιχείων για κάθε περιστατικό αλλά αποτελεί ένα χρήσιμο<br />
μέσο στήριξης για τις υπόλοιπες μεθόδους αξιολόγησης. Επίσης, με την χρή-<br />
ση του ημερολογίου δίνεται η δυνατότητα στον επόπτη να δικαιολογήσει την<br />
εκτίμηση των στοιχείων και γενικά να στηρίξει το αποτέλεσμα της αξιολόγησης<br />
(Χατζηπαντελή,1999:84).<br />
8. Κλίμακες αξιολόγησης της συμπεριφοράς στην εργασία<br />
Ορισμένες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν γραφικές κλίμακες που αναπα-<br />
ριστούν τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Σ’ αυτή τη διαδικασία γίνεται<br />
χρήση παραδειγμάτων συμπεριφοράς, που αντιστοιχούν σε διάφορα επίπεδα<br />
απόδοσης. Ο αξιολογητής χρειάζεται να επιλέξει το επίπεδο που θα αντιπρο-<br />
σωπεύει τον κάθε εργαζόμενο. Η συγκεκριμένη μέθοδος συνιστά μια χρονο-<br />
βόρα, σύνθετη (χρειάζεται η συμμετοχή πολλών εργαζομένων και συνεργασί-<br />
α) και δαπανηρή διαδικασία. Εκτελείται ως εξής:<br />
1. Αρχικά, ο αξιολογητής επιλέγει τους εργαζόμενους οι οποίοι θα καθορί-<br />
σουν τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά που αντιπροσωπεύουν την από-<br />
δοση των εργαζομένων για τη θέση εργασίας.<br />
2. Στη συνέχεια, επιλέγει μια άλλη ομάδα εργαζομένων, η οποία καθορίζει<br />
τα κρίσιμα περιστατικά που μπορούν να προκύψουν.<br />
3. Μετά, κάποια άτομα (διαφορετικά από τα δύο προηγούμενα) αναλαμβά-<br />
νουν να κατηγοριοποιήσουν τα κρίσιμα περιστατικά στις κατηγορίες από-<br />
δοσης που έχουν ήδη ορισθεί.<br />
4. Στο τέλος, ορίζεται μια άλλη ομάδα ατόμων που αξιολογεί τα κρίσιμα πε-<br />
ριστατικά τα οποία δεν έχει συμπεριλάβει η τρίτη ομάδα και τα τοποθετεί<br />
σε ξεχωριστή κλίμακα (Χατζηπαντελή, 1999:84).<br />
30
ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΚΛΙΜΑΚΩΝ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ<br />
ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥ ΠΟΥ ΕΡ-<br />
ΧΕΤΑΙ ΣΕ ΑΜΕΣΗ ΕΠΑΦΗ ΜΕ ΠΕΛΑΤΕΣ ΜΕ ΤΗΝ ΚΛΙΜΑΚΑ ΒΑRS (BE-<br />
HAVIOURALLY ANCHORED RATING SCALE)<br />
Συχνά κάνει τηλέφωνο για χάρη του πελάτη, προκειμένου<br />
να βρει σε ποιο γραφείο να απευθυνθεί ο δεύτερος,<br />
ακόμα κι αν δεν αποτελεί καθήκον της θέσης του<br />
Συχνά περνά μια ώρα με τον πελάτη για να φτάσει στη<br />
ρίζα ενός πολύπλοκου προβλήματος<br />
Συνήθως διατηρεί την ψυχραιμία του όταν συναλλάσσεται<br />
με έναν εκνευρισμένο πελάτη<br />
Αν η απάντηση στο πρόβλημα του πελάτη δεν είναι άμεσα<br />
επιτεύξιμη, συχνά ισχυρίζεται ότι δεν έχει τις απαραίτητες<br />
πληροφορίες<br />
Κάποιες φορές αγνοεί πελάτες που περιμένουν να εξυπηρετηθούν<br />
για δέκα λεπτά, ακόμα κι αν δεν είναι<br />
απασχολημένος με άλλη δουλειά<br />
Συστηματικά αφήνει τους πελάτες να περιμένουν για<br />
δέκα ή περισσότερα λεπτά και απαντάει με φράσεις του<br />
τύπου «Δεν μπορώ να το ξέρω αυτό» και «Δεν είστε<br />
στο σωστό μέρος γι’ αυτό το θέμα<br />
(ΠΗΓΗ:ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΜΕΝΟ, Παπαλεξανδρή, 2003:345)<br />
9. Αξιολόγηση με τη βοήθεια ψυχολόγων<br />
Βαθμοί στην<br />
κλίμακα α-<br />
ξιολόγησης<br />
Πολλές επιχειρήσεις κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης έχουν για συμ-<br />
βούλους ψυχολόγους με σκοπό να εντοπίσουν τις ικανότητες των εργαζομέ-<br />
νων, που θα μπορούν (ή αν μπορούν) να προσφέρουν μελλοντικά χωρίς να<br />
λαμβάνουν υπόψη τους την απόδοση που είχαν στο παρελθόν. Οι ψυχολόγοι<br />
συλλέγουν τις πληροφορίες από:<br />
- Προσωπικές συνεντεύξεις<br />
- Ψυχολογικά τεστ<br />
- Συζητήσεις με τους προϊστάμενους.<br />
5<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
31
Οι ψυχολόγοι καταγράφουν μέσω αυτών των εργαλείων (προσωπικές<br />
συνεντεύξεις, ψυχολογικά τεστ και συζητήσεις με τους προϊστάμενους) τα<br />
στοιχεία που θέλουν να ερευνήσουν για τη μελλοντική απόδοση των εργαζο-<br />
μένων. Αυτά προέρχονται από τα παρακάτω στοιχεία:<br />
- την υποκίνηση του ατόμου,<br />
- τις δυνατότητες τους,<br />
- τους προβληματισμούς τους,<br />
- τις ανησυχίες τους,<br />
- τις επιθυμίες τους και<br />
- τα συναισθήματα τους<br />
Αυτά τα στοιχεία τα διερευνούν για να πάρουν επιπλέον αποφάσεις για<br />
μελλοντικές προαγωγές και για την εκπαίδευση των εργαζομένων. Συνιστά<br />
μια χρονοβόρα και δαπανηρή διαδικασία, η οποία χρησιμοποιείται συνήθως<br />
στα ανώτερα ή στα δυναμικά νέα στελέχη.<br />
10. Αξιολόγηση σφαιρική (360 μοιρών)<br />
Στη σφαιρική αξιολόγηση, τα στοιχεία της απόδοσης του εργαζόμενου συλλέ-<br />
γονται ταυτόχρονα από πολλές και ανεξάρτητες πηγές, όπως τους άμεσους<br />
προϊστάμενους, τους υφισταμένους, τους συναδέλφους, τους πελάτες ή και<br />
τους προμηθευτές. Με τη χρήση αυτής της μεθόδου δίνεται η δυνατότητα να<br />
υπάρξει μια σφαιρική εικόνα του εργαζόμενου από όλους τους τομείς που πε-<br />
ρικλείουν την επιχείρηση. Βέβαια, η πραγματοποίηση αυτής της μεθόδου είναι<br />
μια χρονοβόρα διαδικασία και απαιτεί υψηλό κόστος, ώστε να συγκεντρωθούν<br />
όλα τα στοιχεία, αλλά στις μέρες μας έχει ευρεία αποδοχή και οι επιχειρήσεις<br />
τη χρησιμοποιούν (Από Μελέτη Περίπτωσης).<br />
11. Σύγκριση αξιολόγησης<br />
Η σύγκριση αξιολόγησης είναι σύγχρονη. Στη μέθοδο αυτή αναζητούνται οι<br />
καλύτερες πρακτικές που εφαρμόζονται σε συνθήκες ανταγωνισμού με άλλες<br />
επιχειρήσεις, και οδηγεί ολοένα σε πιο υψηλή απόδοση. Είναι μια συνεχής<br />
διαδικασία σύγκρισης των στρατηγικών ή των προϊόντων της επιχείρησης με-<br />
ταξύ άλλων επιχειρήσεων που είναι καλύτεροι στο αντικείμενό τους. Με τη<br />
σύγκριση αυτή, οι εργαζόμενοι μπορούν να κατανοήσουν τους λόγους για<br />
τους οποίους η άλλη επιχείρηση παράγει προϊόντα /υπηρεσίες καλύτερα από<br />
32
τα δικά τους, ενώ παράλληλα τους παρέχονται οι γνώσεις και οι πρακτικές για<br />
να βελτιώσουν την ποιότητα των προϊόντων/ υπηρεσιών τους. Η συγκεκριμέ-<br />
νη μέθοδος είναι μια πολύ δημοφιλής και χρήσιμη τεχνική, που εφαρμόζεται<br />
σήμερα στο ανταγωνιστικό περιβάλλον της αγοράς. Αυτό εφαρμόζεται επειδή<br />
τα άτομα μαθαίνουν διαδικασίες από άλλες πετυχημένες επιχειρήσεις, που<br />
μπορούν να προσαρμοστούν στις δικές τους ανάγκες (Σαρμανιώτης,<br />
2005:163-164).<br />
12. Κέντρα Αξιολόγησης<br />
Τα Κέντρα Αξιολόγησης είναι αυτόνομοι οργανισμοί με δική τους εξου-<br />
σία και αρμοδιότητες. Οι λειτουργίες που εκτελούν είναι να διευκολύνουν και<br />
να εκτελούν βοηθητικές λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. Οι<br />
λειτουργίες αυτές επέρχονται, όταν η επιχείρηση θελήσει να συνεργαστεί με<br />
ένα κέντρο αξιολόγησης που θα αναλάβει τη διαδικασία της αξιολόγησης. Εί-<br />
ναι, δηλαδή, εξειδικευμένο κέντρο με ειδικό προσωπικό με γνώσεις ψυχολογί-<br />
ας και διοίκησης ανθρωπίνων πόρων και αυτός είναι ο λόγος που πολλές επι-<br />
χειρήσεις στις μέρες μας επιθυμούν να έρχονται σε επαφή μαζί τους, αφού η<br />
αξιολόγηση είναι μια χρονοβόρα και δαπανηρή λειτουργία. Η επιχείρηση ε-<br />
μπιστεύεται στα Κέντρα Αξιολόγησης την εκτέλεση της αξιολόγησης, έτσι ώστε<br />
να κερδίζουν χρόνο και χρήμα. Τα στελέχη καλούνται στα συγκεκριμένα κέ-<br />
ντρα με σκοπό να αξιολογηθούν. Οι μέθοδοι που συνήθως χρησιμοποιούνται<br />
είναι οι ακόλουθες:<br />
- Ομαδικές συζητήσεις<br />
- Ομαδικές δραστηριότητες<br />
- Παρουσιάσεις<br />
- Ασκήσεις και δείγματα εργασίας<br />
- Συνεντεύξεις<br />
- Ψυχομετρικά τεστ<br />
- Επιχειρηματικά παιχνίδια<br />
- Μελέτες περίπτωσης.<br />
Η διαδικασία της αξιολόγησης διαρκεί 2-3 μέρες. Κατά τη διάρκειά της,<br />
οι εργαζόμενοι είναι εκτός του χώρου εργασίας τους. Με τα αποτελέσματα<br />
που προκύπτουν από την αξιολόγηση, τα κέντρα καθοδηγούν την επιχείρηση<br />
33
για την εξέλιξη και ανάπτυξη των εργαζομένων τους ( Από Μελέτη Περίπτω-<br />
σης).<br />
13. Η Ηλεκτρονική μέθοδος παρακολούθηση της απόδοσης<br />
Με την χρήση αυτή της μεθόδου της απόδοσης, η οποία δημιουργήθη-<br />
κε στις Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής, παρέχεται στον μάνατζερ η πρόσβαση<br />
του στους ηλεκτρονικούς υπολογιστές των εργαζομένων του. Με τον τρόπο<br />
αυτό η επιχείρηση μπορεί να παρακολουθεί οποιαδήποτε στιγμή της ημέρας<br />
το ρυθμό με τον οποίο εργάζονται οι εργαζόμενοι, τη διάρκεια απασχόλησής<br />
τους στο δίκτυο και γενικά οποιαδήποτε κίνησή τους. Έρευνες κατέδειξαν ότι<br />
η μέθοδος αυτή μπορεί να βελτιώσει την παραγωγικότητα υπό συγκεκριμένες<br />
συνθήκες, αλλά επίσης δημιουργεί πολύ άγχος. Έχει παρατηρηθεί ότι σε ερ-<br />
γασίες ρουτίνας, τα άτομα με υψηλές δεξιότητες υπό την παρακολούθηση α-<br />
νέβασαν την απόδοσή τους σε σχέση με άλλα άτομα της ίδιας κατηγορίας (με<br />
υψηλές δεξιότητες) αλλά χωρίς παρακολούθηση. Επίσης, σύμφωνα με την<br />
ίδια έρευνα διαπιστώθηκε ότι άτομα με χαμηλές δεξιότητες αλλά κάτω από<br />
υψηλή παρακολούθηση είχαν χειρότερη απόδοση συγκριτικά με άλλα άτομα<br />
χαμηλών δεξιοτήτων χωρίς παρακολούθηση (Τερζίδης & Τζωρτζάκης,<br />
2004:143:144).<br />
2.3.4 Ποιοι θα αξιολογήσουν;; (δηλαδή τα άτομα που συμμετέχουν στην<br />
αξιολόγηση).<br />
Παλιότερα, η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζόμενων ήταν αποκλει-<br />
στικά μέσα στις αρμοδιότητες των προϊστάμενων. Τα τελευταία χρόνια, την<br />
αξιολόγηση της απόδοσης την αναλαμβάνουν: οι ίδιοι οι εργαζόμενοι (αυτο-<br />
αξιολόγηση), οι συνάδελφοι μεταξύ τους, οι υφιστάμενοι, οι προμηθευτές ή<br />
και οι πελάτες της επιχείρησης. Όλες αυτές οι ποικιλόμορφες πηγές αξιολόγη-<br />
σης έχουν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα τους (Ζαβλάνος, 2002:187-<br />
195)˙<br />
1. Αυτοαξιολόγηση: Η αυτοαξιολόγηση πραγματοποιείται, όταν ζητήσουν<br />
από τους εργαζόμενους να αξιολογήσουν τον εαυτό τους και την απόδο-<br />
σή τους. Αυτό γίνεται επειδή επιθυμούν να γίνει αντιληπτή η άποψη που<br />
έχει ο κάθε εργαζόμενος για τον εαυτό του και κατά πόσο μπορεί να είναι<br />
αντικειμενικός και δίκαιος. Συνήθως όσα άτομα καλούνται σ’ αυτή τη δια-<br />
34
δικασία ανταποκρίνονται με ζήλο και είναι περισσότερο επιεικείς από ότι<br />
θα ήταν ο προϊστάμενός τους. Η τεχνική αυτή είναι ιδανική, όταν την χρη-<br />
σιμοποιούν για βελτίωση της απόδοσης αλλά και την εξέλιξη του εργαζο-<br />
μένου. Μπορεί, ακόμη, να χρησιμοποιηθεί από έναν προϊστάμενο σαν<br />
συμπληρωματική βοήθεια, εφόσον προβάλλονται στοιχεία που δεν είχαν<br />
παρατηρηθεί αρχικά. Με την ενέργεια αυτή στρέφονται περισσότερο σε<br />
μια περιεκτική και αντιπροσωπευτική αξιολόγηση των εργαζομένων.<br />
2. Η αξιολόγηση από την σκοπιά των συναδέλφων: Στη μέθοδο αυτή<br />
ζητείται από τους συναδέλφούς να αξιολογήσουν κάποιον εργαζόμενο ή<br />
και το αντίθετο, δηλαδή, ο εργαζόμενος να αξιολογήσει τους συναδέλφους<br />
του. Αυτή η διαδικασία, σύμφωνα με έρευνες, έχει διαπιστωθεί ότι είναι η<br />
πιο ακριβής και αποτελεσματική μέθοδος αξιολόγησης. Τα βασικό πλεο-<br />
νέκτημα της είναι ότι όταν ο προϊστάμενος δεν έχει την ευχέρεια να παρα-<br />
κολουθήσει την απόδοση των υφισταμένων του και αντλεί τα στοιχεία<br />
που επιθυμεί από αυτές τις αξιολογήσεις. Παρουσιάζει όμως και κάποια<br />
μειονεκτήματα, όπως:<br />
- Άρνηση των εργαζομένων να αξιολογήσουν ο ένας τον άλλο.<br />
- Επιφυλακτικότητα στον τρόπο αξιολόγησης τους και ιδιαίτερα<br />
στις εκφράσεις τους. Αν ταχθούν θετικά, φοβούνται μήπως φα-<br />
νούν οι ίδιοι κατώτεροι.<br />
- Να αποφύγουν τυχόν παρεξηγήσεις.<br />
- Όταν υπάρχουν σχέσεις φιλίας μεταξύ τους, υπερασπίζονται το<br />
φίλο τους και εκφράζουν μόνο θετικά στοιχεία.<br />
- Δεν χρησιμοποιείται αυτή η μέθοδος, όταν υπάρχει ανταγωνι-<br />
σμός στους μισθούς.<br />
3. Η αξιολόγηση από την σκοπιά των υφισταμένων: Αυτή η μέθοδος της<br />
αξιολόγησης χρησιμοποιείται για την βελτίωση της απόδοσης και εξέλιξης<br />
των στελεχών. Όταν εφαρμόζεται αυτή η μέθοδος, η οποία γίνεται ανώ-<br />
νυμα, προσφέρει χρήσιμες πληροφορίες γιατί οι υφιστάμενοι γνωρίζουν<br />
τις δυνατότητες που έχει ο προϊστάμενός τους, σε θέματα όπως είναι η<br />
καθοδήγηση, η πληροφόρηση, η οργάνωση, ο προγραμματισμός, και η<br />
επικοινωνία. Δεν είναι όμως απαραίτητα και αξιόπιστη, διότι οι υφιστάμε-<br />
νοι μπορεί να παραποιήσουν τα στοιχεία της αξιολόγησης ως προς τους<br />
προϊστάμενούς τους. Αυτό δείχνει και την ανάγκη δημιουργίας μιας εχέ-<br />
35
μυθης επικοινωνίας, ώστε να υπάρξει μια αντικειμενική και σωστή αξιολό-<br />
γηση.<br />
4. Η αξιολόγηση από την σκοπιά των πελατών: Αυτή η μέθοδος αξιολό-<br />
γησης εφαρμόζεται και χρησιμοποιείται από τους πελάτες (είτε είναι εσω-<br />
τερικοί , είτε είναι εξωτερικοί). Συνήθως εκτελείται στις επιχειρήσεις που<br />
το αντικείμενο τους είναι η εξυπηρέτηση πελατών και παροχής υπηρε-<br />
σιών. Εδώ προσπαθούν να εκτιμήσουν την άποψη του πελάτη που έχει<br />
για τον υπάλληλό του αλλά και τις διάφορες υπηρεσίες που του παρέχο-<br />
νται κατά την πώληση. Μέσα από αυτές τις απόψεις θα μπορέσει να γίνει<br />
καλύτερα και ο διαχωρισμός των εργαζομένων. Βέβαια, είναι δύσκολο η<br />
επιχείρηση να γνωρίζει αν οι πελάτες του είναι ικανοποιημένοι, ειδικά ό-<br />
ταν δεν υπάρχει το στοιχείο τις επαναπληροφόρησης. Η επαναπληροφό-<br />
ρηση γίνεται μέσω τηλεφωνικής επικοινωνίας ή μέσω επιστολής σε μορ-<br />
φή ερωτηματολογίου. Επίσης, είναι μερικές επιχειρήσεις που κάνουν την<br />
διαδικασία αυτή με εχέμυθους πελάτες (είναι άτομα της επιχείρησης μυ-<br />
στικά χωρίς να το γνωρίζουν οι υπάλληλοι) για να παρακολουθήσουν ου-<br />
σιαστικά και να αξιολογήσουν τις αποδόσεις των εργαζομένων τους.<br />
2.3.5 Ποια η αποτελεσματικότητα της διαδικασίας της αξιολόγησης;;<br />
Για να θεωρηθεί μια αξιολόγηση ότι είναι αποτελεσματική, πρέπει να<br />
τηρεί ορισμένα χαρακτηριστικά, τα οποία είναι απαραίτητα για την πετυχημένη<br />
υλοποίησή της. Αν απουσιάζει ένα από αυτά τα στοιχεία, τότε η διαδικασία<br />
δεν θεωρείται λειτουργική και θα χρειασθεί η επανάληψή της. Αυτά τα στοιχεία<br />
είναι: (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003:351-351)˙<br />
1. Εγκυρότητα:<br />
Να υπάρχει εγκυρότητα, δηλαδή να είναι συμβατή η διαδικασία, σύμφωνα με<br />
το περιεχόμενο και την δομή κάθε εργασίας. Για να εφαρμοστεί αυτό πρέπει<br />
να αναπτύξουν μια καλή ανάλυση της απόδοσης για κάθε εργασίας πριν κα-<br />
θοριστεί το μέτρο της απόδοσης, λαμβάνοντας υπόψη και τις παρεμβολές<br />
από διάφορες παραμέτρους για να μπορεί να είναι όσο πιο ακριβής η μέτρη-<br />
ση της απόδοση κάτω από τις απαραίτητες προϋποθέσεις.<br />
2. Αξιοπιστία:<br />
36
Για να υπάρχει το στοιχείο της αξιοπιστίας των εκτιμήσεων της απόδοσης,<br />
πρέπει να είναι γνωστός ο τύπος των δεικτών που χρησιμοποιούνται καθώς<br />
και των αντικειμενικών μετρήσεων της απόδοσης.<br />
Υπάρχουν τα ακόλουθα είδη αξιοπιστίας:<br />
Α. Συνέπεια μεταξύ των εκτιμήσεων διαφορετικών αξιολογητών ή ενδο-<br />
βαθμολογική αξιοπιστία<br />
Β. Συνέπεια μεταξύ διαφορετικών παραγόντων απόδοσης ή εσωτερική αξιοπι-<br />
στία<br />
Γ. Σταθερότητα των εκτιμήσεων μέσα στο χρόνο ή διαχρονική αξιοπιστία.<br />
Συνέπεια μεταξύ των εκτιμήσεων διαφορετικών αξιολογητών:<br />
Η συνέπεια αυτή είναι υψηλή, όταν δυο ή περισσότεροι αξιολογητές συμφω-<br />
νούν με την απόδοση ενός εργαζόμενου και χαμηλή όταν δεν συμφωνούν. Τα<br />
αποτελέσματα των αξιολογητών πρέπει να συμφωνούν εκτός εάν υπάρχει μια<br />
σχετικά μικρή διαφωνία στις εκτιμήσεις τους λόγω του ότι ίσως να είχαν πλη-<br />
ροφορίες από διαφορετικά επίπεδα, όπως από ένα συνάδελφο και ένα προϊ-<br />
στάμενο του εργαζόμενου αντί από δυο προϊστάμενους, ή από δύο συναδέλ-<br />
φους.<br />
Συνέπεια μεταξύ διαφορετικών παραγόντων απόδοσης και η σταθερότητα των<br />
εκτιμήσεων μέσα στο χρόνο:<br />
Αυτά τα είδη της αξιοπιστίας δεν είναι σημαντικά για τις εκτιμήσεις της απόδο-<br />
σης, γιατί η απόδοση δεν είναι πάντα η ίδια. Κάποια άτομα μπορεί να είναι<br />
καλά σε ορισμένα σημεία της εργασίας και σε άλλα να είναι αδύναμα. Έτσι<br />
ένας δείκτης που προσπαθεί να αποδώσει με ακρίβεια όλα τα διαφορετικά<br />
σημεία της απόδοσης δεν θα παρουσιάσει υψηλή εσωτερική σταθερότητα. Η<br />
απόδοση μπορεί να βελτιωθεί με την εμπειρία, την εκπαίδευση, την προσπά-<br />
θεια, οπότε η σταθερότητα της στο χρόνο δεν είναι πάντα η αναμενόμενη.<br />
3. Αντικειμενικότητα<br />
Το στοιχείο της αντικειμενικότητας αφορά στην κρίση του αξιολογητή και κατά<br />
πόσο αυτή εφαρμόζεται, όταν εκτελεί τη διαδικασία της αξιολόγησης. Για να το<br />
πετύχει αυτό, πρέπει να έχει τις ικανότητες να εκτιμήσει την απόδοση των ερ-<br />
γαζομένων. Σ’ αυτή την εκτίμηση πρέπει να αντικατοπτρίζονται αυτά που έ-<br />
37
χουν προσφέρει και επιτύχει μέσα στην εργασία τους και όχι να στηρίζονται σε<br />
χαρακτηριστικά στοιχεία της προσωπικότητας τους, που μπορεί να μην έχουν<br />
καμιά σχέση με τις υποχρεώσεις τους. Επίσης, οι προσωπικές συμπάθειες και<br />
αντιπάθειες που έχει ο αξιολογητής δε θα πρέπει να τον επηρεάσουν στην<br />
απόδοση της εικόνας των εργαζομένων, γιατί αυτό θα έχει ως αποτέλεσμα να<br />
ελαχιστοποιήσουν ή να μεγιστοποιήσουν την υποκειμενική του κρίση.<br />
4. Συγκρισιμότητα<br />
Όταν η διαδικασία της αξιολόγησης ολοκληρωθεί, τότε οι αξιολογητές πραγ-<br />
ματοποιούν μια σύγκριση μεταξύ των εργαζόμενων ανάλογα με το πεδίο της<br />
βαθμολογικής κλίμακας που έχουν στη διάθεση τους και με όσο το δυνατόν<br />
ορθό και αποτελεσματικό τρόπο.<br />
5. Συνάφεια<br />
Η συνάφεια αναφέρεται στην αξιολόγηση εκείνη που αντιστοιχεί στα χαρακτη-<br />
ριστικά και στις απαιτήσεις των εργαζόμενων. Επίσης, με αλλά κριτήρια θα<br />
διερευνηθούν η απόδοση των διευθυντικών στελεχών και με αλλά η απόδοση<br />
των υπάλληλων, ώστε να υπάρχει η όσο το δυνατόν περισσότερη σαφήνεια<br />
στην κάθε κατηγορία.<br />
2.3.6 Τι Δυσκολίες και λάθη, θα προκύψουν κατά την εφαρμογή της<br />
διαδικασίας της αξιολόγησης;;<br />
Α. Οι δυσκολίες, οι οποίες παρουσιάζονται κατά την εφαρμογή της διαδι-<br />
κασίας της αξιολόγησης, θα κατηγοριοποιηθούν και θα αναλυθούν παρακάτω:<br />
(Ζαβλάνος, 2002:187)˙<br />
1. Προβλήματα του συστήματος κατά τη σχεδίαση και τη λειτουργία του: Πριν<br />
εφαρμοστεί το σύστημα, θα πρέπει να έχει προηγηθεί η απαραίτητη σχε-<br />
δίαση στις αντίστοιχες προδιαγραφές. Τα κριτήρια της αξιολόγησης θα<br />
πρέπει να είναι επαρκή, εμπλουτισμένα και οι τεχνικές που θα χρησιμο-<br />
ποιηθούν να είναι αξιόπιστες, αλλιώς η αξιολόγηση δε θεωρείται κατάλ-<br />
ληλο εργαλείο για τη βελτίωση της απόδοσης. Αποτέλεσμα αυτού είναι οι<br />
προϊστάμενοι να εκτελούν την διαδικασία σαν μια δραστηριότητα ρουτί-<br />
νας, συμπληρώνοντας απλώς το έντυπο της αξιολόγησης με πιθανότητες<br />
εμφάνισης σφαλμάτων πολύ μεγάλες. Γι’ αυτό χρειάζεται να παρέχεται<br />
38
υποστήριξη στα στελέχη σε όλα τα στάδια του σχεδιασμού της ανάλυσης<br />
και της εφαρμογής της αξιολόγησης της απόδοσης.<br />
2. Καθορισμός παραγόντων: Είναι πολύ απαραίτητο να γίνεται συγκεκριμέ-<br />
νος καθορισμός των παραγόντων, γιατί έτσι αποφεύγονται κατά μεγάλο<br />
βαθμό να χρησιμοποιούνται παράγοντες, οι οποίοι είναι εκτός ορίων και<br />
μη αντιπροσωπευτικοί για την κάθε θέση εργασίας.<br />
3. Οι αντιδράσεις των υπαλλήλων: Οι εργαζόμενοι αντιδρούν, όταν πρόκειται<br />
να γίνει η εφαρμογή της αξιολόγησης. Αυτό συμβαίνει γιατί φοβούνται την<br />
κρίση των αξιολογητών και δεν εμπιστεύονται την αντικειμενικότητά τους,<br />
και συγχρόνως πιστεύουν ότι επηρεάζονται από τις προκαταλήψεις που<br />
τους διακατέχουν. Η αποτροπή αυτών των συναισθημάτων είναι θέμα<br />
σωστού χειρισμού της αξιοκρατίας του οργανισμού.<br />
4. Η πολλαπλή χρήση των αποτελεσμάτων της: Έχει επικρατήσει η άποψη<br />
στους εργαζομένους πως η χρήση της αξιολόγησης ορίζει ακόμη και τις<br />
ανάγκες για την αναγκαιότητα της εκπαίδευσης που θα προκύψει, αλλά<br />
και την αμοιβή τους συμφώνα με την απόδοσή τους. Αυτό έχει ως αποτέ-<br />
λεσμα οι εργαζόμενοι να προσπαθούν να παρουσιάσουν τον καλύτερο<br />
δυνατόν εαυτό τους αποφεύγοντας συγχρόνως να αναδείξουν τις αδυνα-<br />
μίες τους, με στόχο να έχουν την πιο θετική επιρροή στην αμοιβή τους.<br />
Αυτό, ωστόσο, από την πλευρά της επιχείρησης, έχει σαν αποτέλεσμα τη<br />
μείωση της αξιοπιστίας των συμπερασμάτων που έχουν εξακριβωθεί ό-<br />
σον αφορά στο θέμα της εκπαίδευσης.<br />
Β. Τα λάθη της αξιολόγησης<br />
Τα πιο συνηθισμένα λάθη που κάνει ο αξιολογητής είναι τα εξής: (Πολύ-<br />
ζος, 2004:138-140)˙<br />
1. Λάθη επιείκειας: Στην περίπτωση αυτή, οι βαθμολογητές δίνουν στη μέ-<br />
τρηση της απόδοσης των εργαζομένων υψηλότερους βαθμούς από την<br />
πραγματική τους αξίας. Αυτό συνιστά στοιχείο της οργανωτικής κουλτού-<br />
ρας και συμβαίνει συνήθως στην Ελλάδα στο δημόσιο τομέα και στην<br />
Αμερική στο στρατό.<br />
39
2. Λάθη αυστηρότητας: Αυτό είναι το αντίθετο από το προηγούμενο, όταν οι<br />
βαθμολογητές εκτιμούν τους εργαζομένους με αυστηρότητα, χωρίς καμία<br />
επιείκεια.<br />
3. Τάση προς το κέντρο: Εδώ ο αξιολογητής εκτιμά τους εργαζομένους κατά<br />
μέσο όρο σε ίδια βάση, χωρίς να λαμβάνει υπόψη του τις υψηλές και χα-<br />
μηλές βαθμολογίες της κλίμακας.<br />
4. Γενίκευση κρίσης (halo effect) ή σύνδρομο του φωτοστέφανου: Αυτό το<br />
λάθος αφορά στην αξιολόγηση ενός ατόμου σε διαφορετικές διαστάσεις<br />
της απόδοσής του, στις οποίες λαμβάνει παρόμοιο/γενικευμένο βαθμό.<br />
Το πρόβλημα αυτό προκύπτει όταν ο βαθμολογητής καθορίζει παρόμοιες<br />
βαθμολογίες για διαφορετικές διαστάσεις της απόδοσης, βασιζόμενος στη<br />
γενική εντύπωση που έχει σχηματίσει για τον αξιολογούμενο, οπότε η γε-<br />
νική εικόνα διαστρεβλώνει τη βαθμολόγηση αρκετών από τις διαστάσεις<br />
του βαθμολογούμενου και οι οποίες μπορεί να αξίζουν πολύ διαφορετική<br />
αξιολόγηση από τη γενική εικόνα που έχει αποκομίσει ο βαθμολογητής.<br />
5. Λάθη ορισμού στα πρότυπα της αξιολόγησης: Εδώ παρουσιάζονται προ-<br />
βλήματα σε λάθη που κάνουν οι αξιολογητές γύρω από την κλίμακα της<br />
εκτιμήσης (κακός ή επαρκείς). Μπορεί να έχουν διαφορετική προσωπική<br />
ερμηνεία στις λέξεις και να εκτιμούν σύμφωνα με τα δεδομένα τους και σε<br />
αντίθεση με αυτό που έχει ορίσει η επιχείρηση. Ωστόσο, αυτό διορθώνε-<br />
ται με την ενημέρωση και την εκπαίδευσή τους.<br />
6. Οι προσωπικές προκαταλήψεις: Για παράδειγμα προκαταλήψεις, όσον<br />
αφορά το φύλο, την εθνικότητα, τις προσωπικές προτιμήσεις, τα εξωτερι-<br />
κά χαρακτηριστικά κ.ά., τα οποία επηρεάζουν πολύ τον αξιολογητή και<br />
δημιουργούν σφάλματα στην αξιολόγηση.<br />
Τα στοιχεία που είναι απαραίτητα για μια αντικειμενική αξιολόγηση:<br />
(Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003:361-362)˙<br />
1. Να έχουν προσδιορισθεί και να είναι αποδεκτά από όλα τα τμήματα της<br />
ιεραρχίας τα πρότυπα ή οι στόχοι της αξιολόγησης, ώστε η απόδοση να<br />
μετριέται σύμφωνα με αυτά.<br />
40
2. Πριν την εφαρμογή της να γίνεται περιστασιακά μια ανεπίσημη αξιολόγη-<br />
ση και επαναπληροφόρηση, στη συνέχεια να πραγματοποιείται η καθορι-<br />
σμένη τυπική αξιολόγηση και στο τέλος να συμπληρώνεται και το έντυπο.<br />
3. Να χρησιμοποιούνται αντικειμενικά στοιχεία απόδοσης για την παραγω-<br />
γή, την ποιότητα, την παρουσίαση, των παραπόνων των πελατών κ.ά.<br />
4. Να εφαρμόζονται σε ομοειδείς εργασίες ομοειδή πρότυπα αξιολόγησης<br />
και να εφαρμόζονται σε όλους ανεξαιρέτως τους εργαζόμενους.<br />
2.4 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
Σύμφωνα με Montana & Bruce (χ.χ.: 275-276). Μετά τη διαδικασία της<br />
εφαρμογής της αξιολόγησης ακολουθεί η συνέντευξη, η οποία πρέπει να συμ-<br />
βαδίζει με το στυλ της διοίκησης και με τις ανάγκες /προσωπικότητα των ερ-<br />
γαζομένων. Στη συνέντευξη οι εργαζόμενοι καλούνται να έρθουν σε επικοινω-<br />
νία με τους προϊστάμενούς τους. Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης συζητάνε<br />
ανταλλάσσοντας πληροφορίες για την κοινή λήψη αποφάσεων σε επίλυση<br />
προβλημάτων, ορίζουν τους επιχειρησιακούς στόχους, τις βελτιώσεις που<br />
απαιτείται να κάνουν στην απόδοσή τους, και γενικά να μην επαναπαύονται<br />
και τέλος γίνεται η επαναπληροφόρηση σχετικά με την απόδοση.<br />
Η συνέντευξη έχει ως στόχους:<br />
- Να υποκινήσει τους εργαζομένους του, ώστε για να επιτύχουν υψηλότερα<br />
επίπεδα απόδοσης.<br />
- Να γνωρίζουν σε τι επίπεδο βρίσκονται.<br />
- Να επιβραβεύουν και να γνωστοποιούν τα αδύναμα σημεία τους.<br />
- Να βελτιώνονται οι εργασιακές τους σχέσεις.<br />
- Να υπάρχει ομοφωνία στα μελλοντικά προγράμματα.<br />
Οι τύποι της συνέντευξης αξιολόγησης είναι:<br />
1. Μίλησε και πείσε: Εδώ ο προϊστάμενος κάνει κριτική στον εργαζόμενο και<br />
δημιουργείται ένας μονόλογος, με αποτέλεσμα να μην δίνεται η ευκαιρία<br />
στους εργαζόμενους να υπερασπιστούν τον εαυτό τους ή να απολογη-<br />
θούν. Αυτό βέβαια έχει επιπτώσεις στη μελλοντική απόδοση τους και τους<br />
γεμίζει με δυσαρέσκεια, αλλά είναι η πιο αποτελεσματική προσέγγιση ό-<br />
ταν πρόκειται για νέους υπαλλήλους.<br />
41
2. Μίλησε και άκουσε: Εδώ δημιουργείται ένας διάλογος μεταξύ του προϊ-<br />
στάμενου και του εργαζόμενου, για να συζητήσουν τα λάθη που έχει κάνει<br />
ο εργαζόμενος. Με την προσέγγιση αυτή δίνεται η δυνατότητα στον εργα-<br />
ζόμενο να υπερασπιστεί με επιχειρήματα τη θέση του μέσα στην επιχεί-<br />
ρηση και αν χρειαστεί να προβεί ακόμη και σε αυτο- αξιολόγηση.<br />
3. Επίλυση προβλημάτων: Στο τύπο αυτό προσπαθούν με ανοιχτό διάλογο<br />
να εντοπίσουν μαζί, ο προϊστάμενος και ο εργαζόμενος, τις αιτίες που<br />
προξένησαν τη χαμηλή απόδοση, με απώτερο σκοπό να τις εξουδετερώ-<br />
σουν με εκπαίδευση ή καθοδήγηση και μέσα από αμοιβαίες απόψεις να<br />
καθορίσουν τους στόχους. Ο ρόλος του προϊστάμενου είναι περισσότερο<br />
συμβουλευτικός .<br />
Ο ρόλος του προϊστάμενου κατά την διάρκεια της συνέντευξης της αξιο-<br />
λόγησης<br />
Για να επιτευχθεί η συνέντευξη αποτελεσματικά πρέπει ο προϊστάμενος<br />
να είναι καλά προετοιμασμένος γιατί αυτός είναι που επηρεάζει τη ροή της<br />
εκτέλεσής της. Επίσης, χρειάζεται να δημιουργήσει ένα ευχάριστο κλίμα και<br />
μια εποικοδομητική συνέντευξη, που μέσω αυτής θα μπορεί να ενθαρρύνει<br />
και να υποκινεί τους εργαζομένους του χωρίς να τους κάνει να αισθάνονται<br />
ότι τους υποτιμάει ή οτιδήποτε άλλο που μπορεί να τους προκαλέσει απογο-<br />
ήτευση και δυσαρέσκεια. (Τερζίδης & Τζωρτζάκης, 2004:141:148)˙<br />
Ο προϊστάμενος πρέπει να έχει ορισμένα χαρακτηριστικά τα οποία ευ-<br />
νοούν όλη την ροή της συνέντευξης, που είναι:<br />
- Να είναι συγκεκριμένος, να μπορεί να εξηγεί λεπτομερώς στους εργαζό-<br />
μενους και με τέτοιο τρόπο ώστε να γίνονται κατανοητές οι θετικές πλευ-<br />
ρές της απόδοσής τους. Επίσης, πρέπει να εστιάζεται μόνο σε θέματα<br />
της εργασίας τους και όχι στα χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς τους<br />
που δε σχετίζονται με την εργασία τους.<br />
- Να είναι επίκαιρος, δηλαδή τα γεγονότα που αναφέρει να είναι πρόσφα-<br />
τα και «φρέσκα» στη μνήμη τους.<br />
- Να είναι εποικοδομητικός, δηλαδή να μπορεί να βελτιώνει μια πλημμελή<br />
απόδοση, αλλά και να αναγνωρίζει τις θετικές πλευρές της απόδοσης<br />
των εργαζομένων. Ακόμη, σε περίπτωση που υπάρχει αρνητική ανατρο-<br />
φοδότηση να την αναλύει και να την λύνει.<br />
42
- Να είναι κατανοητός, δηλαδή να αντιλαμβάνεται πότε γίνεται κατανοητός<br />
από τους εργαζόμενους και για να βεβαιωθεί γι’ αυτό να τους ζητάει να<br />
εκφράσουν τα συμπεράσματα τους και τον τρόπο που σκέφτονται, ώστε<br />
να εφαρμόσουν τις αλλαγές που πρέπει να κάνουν για τη βελτίωση τους.<br />
- Να καθορίζει στόχους, ώστε να υπάρχει ενδιαφέρον από τον εργαζόμενο<br />
να βελτιωθεί και συγχρόνως ο προϊστάμενος να παρακολουθεί εάν<br />
πραγματοποιούνται αυτοί οι στόχοι. Επίσης, να τους βοηθάει στην επί-<br />
τευξη και ικανοποίηση αυτών των στόχων.<br />
- Ακόμη, να είναι αποδεκτός από τους εργαζομένους. Δηλαδή, οι εργαζό-<br />
μενοι για να αποδεχθούν τον προϊστάμενο και τους στόχους του, θα<br />
πρέπει η συνέντευξη να είναι έγκυρη και να βασίζεται σε έγκυρες πηγές.<br />
Ο προϊστάμενος πρέπει να γνωρίζει καλά την εργασία κάθε ατόμου που<br />
αξιολογείται και να προετοιμαστεί κατάλληλα για αυτό.<br />
Τα βασικότερα προβλήματα που δημιουργούνται κατά την συνέντευξη είναι:<br />
- η άμυνα και<br />
- η διαφωνία.<br />
Η διαφωνία συνήθως δημιουργείται κατά την βαθμολόγηση. Δηλαδή αν ήταν<br />
αντικειμενική και σωστή. Έρευνα έδειξε πως μόνο το 22% των περιπτώσεων<br />
έρχονται σε συμφωνία για τον πιο πάνω λόγο. Επίσης, δημιουργείται μια<br />
σύγχυση ως προς την απόδοση, δηλαδή όταν ο προϊστάμενος δεν είναι ευ-<br />
χαριστημένος με την απόδοση ρίχνει ευθύνες στον εργαζόμενο. Ο εργαζόμε-<br />
νος με τη σειρά του, για να αποφύγει την επίπληξη αυτή, ρίχνει τις ευθύνες<br />
στον προϊστάμενο του βρίσκοντας διάφορες δικαιολογίες, όπως για παρά-<br />
δειγμα ότι λειτουργεί με τον τρόπο αυτό, επειδή υπάρχει περιορισμένη χρη-<br />
ματοδότηση από την εταιρεία κ.λπ. Το αποτέλεσμα που δημιουργείται από τα<br />
πιο πάνω (τη διαφωνία) είναι η τήρηση αμυντικής στάσης και από τους δύο.<br />
Δηλαδή, ο προϊστάμενος δε δικαιολογεί τους εργαζομένους για τις χαμηλές<br />
τους αποδόσεις ή δε δέχεται να ακούσει τα επιχειρήματά τους (Τερζίδης &<br />
Τζωρτζάκης, 2004:141:148).<br />
2.5 ΣΤΑΔΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
Προτού υλοποιηθεί η ανάλυση της αξιολόγησης της απόδοσης των εργα-<br />
ζόμενων, θα δοθούν παρακάτω τα κύρια βήματα που απαιτούνται για την α-<br />
43
νάπτυξη ενός αποτελεσματικού συστήματος αξιολόγησης (Ζαβλάνος,<br />
2002:196-197)˙<br />
1. Ανάλυση της εργασίας: Η επιχείρηση πρέπει να έχει όλες τις πληροφορίες<br />
σχετικά με την εργασία που πρόκειται να πραγματοποιήσει το άτομο. Οι<br />
πληροφορίες αυτές περιγράφουν: α) το περιεχόμενο της εργασίας, π.χ.<br />
καθήκοντα, δραστηριότητες, β) τις απαιτήσεις τις εργασίας, π.χ. γνώσεις,<br />
δεξιότητες, και γ) τα χαρακτηριστικά του περιβάλλοντος της εργασίας,<br />
π.χ. χρόνος εργασίας, φωτισμός, θόρυβος.<br />
2. Προσδιορισμός κριτηρίων: Με τη συμμετοχή των εργαζόμενων, των<br />
προϊσταμένων και των πελατών, αν αυτό είναι εφικτό, η επιχείρηση<br />
προσδιορίζει τις διαστάσεις της εργασίας και τα κριτήρια που θα χρησι-<br />
μοποιηθούν για την αξιολόγηση κάθε διάστασης. Για παράδειγμα, προσ-<br />
διορίζουν τα κριτήρια της ποιότητας, της ποσότητας κ.ά., στα οποία η α-<br />
πόδοση των εργαζομένων πρόκειται να αξιολογηθεί.<br />
3. Προσδιορισμός της κλίμακας: Εδώ προσδιορίζεται η βαρύτητα για κάθε<br />
διάσταση που αξιολογούν οι αξιολογητές.<br />
4. Ανάπτυξη του εντύπου εκτίμησης: Κατασκευάζεται από την επιχείρηση,<br />
ένα έντυπο εκτίμησης, που μπορεί να είναι χειρόγραφο ή καλύτερα να γί-<br />
νεται με την χρησιμοποίηση του υπολογιστή.<br />
5. Ανάπτυξη της διαδικασίας βαθμολόγησης: Στην αρχή γίνεται η βαθμολό-<br />
γηση για κάθε διάσταση από την επιχείρηση και στη συνέχεια υπολογίζε-<br />
ται η συνολική βαθμολογία του εργαζόμενου που είναι η μέση τιμή των<br />
βαθμολογιών όλων των διαστάσεων.<br />
6. Υλοποίηση του συστήματος αξιολόγησης: Η αποτελεσματική υλοποίηση<br />
του συστήματος αποτελεί το βασικό κανόνα της επιτυχίας του σχεδιασμού<br />
του συστήματος. Για να λειτουργήσει όμως το σύστημα αποτελεσματικά,<br />
πρέπει να εκπαιδευτούν όλα τα άτομα που συμμετέχουν και που επηρεά-<br />
ζονται από αυτό.<br />
Πριν από κάθε εφαρμογή του συστήματος ενδείκνυται να γίνεται μια<br />
πιλοτική έρευνα, για να διαπιστωθεί αν το σύστημα αξιολόγησης λειτουργεί<br />
σωστά ή αν χρειάζεται κάποια διόρθωση. Αυτό διαπιστώνεται από τις απα-<br />
ντήσεις που μπορούν να δώσουν σ΄ ένα ερωτηματολόγιο τα άτομα που συμ-<br />
μετέχουν σ΄ αυτή τη διαδικασία<br />
44
Η πιλοτική έρευνα αποτελεί το τελικό στάδιο της διαδικασίας σχεδια-<br />
σμού μιας έρευνας ικανοποίησης και έχει ως βασικό στόχο τη δοκιμή του ερω-<br />
τηματολογίου. Συνήθως, αποτελείται από μια σειρά προσωπικών συνεντεύ-<br />
ξεων, ανεξάρτητα από το είδος της έρευνας που επιλέγεται να διεξαχθεί (τη-<br />
λεφωνική, ταχυδρομική κ.ά.). Η πιλοτική έρευνα δίνει έμφαση στα εξής σημεί-<br />
α: (Πολίτης,2007:122)˙<br />
- Συνολική εικόνα του ερωτηματολογίου (δομή, εμφάνιση, αλληλουχία ερω-<br />
τήσεων, κ.ά.),<br />
- Πλήρη κατανόηση των ερωτήσεων από την πλευρά των ατόμων που<br />
συμμετέχουν στην διαδικασία της αξιολόγησης και<br />
- Προσδιορισμός πιθανών προβλημάτων που οφείλονται στις κλίμακες<br />
βαθμολόγησης.<br />
2.6 Η ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
Όπως κάθε διοικητικό σύστημα, έτσι και το σύστημα αξιολόγησης απο-<br />
τελεί ένα εργαλείο διοίκησης. Το πόσο αποτελεσματικά θα χρησιμοποιηθεί ε-<br />
ξαρτάται από τις ικανότητες που διαθέτουν αυτοί που το χρησιμοποιούν. Συ-<br />
νεπώς, όσο σωστό και αν είναι το σύστημα, δε θα λειτουργήσει σωστά αν λεί-<br />
πουν από την επιχείρηση οι απαιτούμενες ικανότητες. Αυτές είναι: (Παπαλε-<br />
ξανδρή & Μπουράντας, 2003:323)˙<br />
- Η ικανότητα κατανόησης των εννοιών των κριτηρίων αξιολόγησης και των<br />
μεθόδων εκτίμησης/μέτρησης αυτών.<br />
- Η ικανότητα μέτρησης των αποτελεσμάτων και της στοχοθεσίας.<br />
- Η ικανότητα ανάλυσης των αιτίων απόκλισης μεταξύ επιθυμητών και<br />
πραγματοποιηθέντων επιδόσεων, μείωσης της απόκλισης αυτής και ε-<br />
ντοπισμού των αδυναμιών.<br />
- Η ικανότητα καθοδήγησης και ανάπτυξης των αξιολογούμενων για βελτί-<br />
ωση των αδυναμιών.<br />
2.6.1 Το κλίμα της αξιολόγησης.<br />
Η αποτελεσματική λειτουργία της αξιολόγησης αποτελεί ασφαλώς το<br />
αίτιο αλλά και το αποτέλεσμα της κουλτούρας της επιχείρησης και των εργα-<br />
ζομένων της. Τα βασικά στοιχεία της κουλτούρας, τα οποία είναι απαραίτητα<br />
για την αποτελεσματικότητα της αξιολόγησης είναι:<br />
45
- Η πίστη των εργαζόμενων και των αξιολογητών ότι η αξιολόγηση αφενός<br />
είναι απαραίτητη και προς όφελος όλων και αφετέρου ότι αποτελεί τη βα-<br />
σική διοικητική λειτουργία που συμβάλλει στην άσκηση αποτελεσματικού<br />
μάνατζμεντ.<br />
- Η αποδοχή από όλους των αξιών που συνδέονται με τα κριτήρια της α-<br />
ξιολόγησης (π.χ. εστίαση στον πελάτη, επίτευξη στόχων, ανάπτυξη πρω-<br />
τοβουλιών).<br />
- Η αξία που αποδίδει η επιχείρηση στην αρχή της δικαιοσύνης ως προς<br />
την ανταμοιβή. Δηλαδή, αμοιβές ανάλογα με τις επιδόσεις του κάθε εργα-<br />
ζόμενου.<br />
- Η κουλτούρα της αντικειμενικής αξιολόγησης των επιδόσεων ανεξάρτητα<br />
από σχέσεις και συναισθήματα.<br />
- Η ύπαρξη κουλτούρας για συνεχή μάθηση, βελτίωση και ανάπτυξη.<br />
- Η ύπαρξη θετικού κλίματος, το οποίο θεμελιώνεται στην εμπιστοσύνη με-<br />
ταξύ αξιολογητών και εργαζομένων, στην ειλικρινή επικοινωνία και στη<br />
συνεργασία.<br />
2.7 Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΤΩΝ <strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong> ΩΣ ΣΗΜΑΝΤΙ-<br />
ΚΟΣ ΕΝΕΡΓΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΣΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
Η θεωρία της υποκίνησης και των κινήτρων είναι το ερέθισμα της λει-<br />
τουργίας του Συστήματος της Αξιολόγησης. Για παράδειγμα, τα κίνητρα των<br />
εργαζόμενων τους ωθούν να προσπαθούν περισσότερο κατά την παραγωγή<br />
έργου και στη συνέχεια, την προσπάθεια αυτή καλείται να εκτιμήσει από το<br />
Σύστημα της Αξιολόγησης.<br />
ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ<br />
& ΚΙΝΗΤΡΑ<br />
= ΕΡΕΘΙΣΜΑ<br />
ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ<br />
(ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΕΡΓΟΥ)<br />
= ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ<br />
(<strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong> )<br />
46
Η επιχείρηση θέτει τους κανόνες στους εργαζόμενους σύμφωνα με<br />
τους αντικειμενικούς της στόχους. Οι εργαζόμενοι έχοντας γνώση θα ενεργο-<br />
ποιήσουν στη συνέχεια τις δυνάμεις τους, με στόχο να υλοποιήσουν τους τε-<br />
λικούς στόχους. Η Αξιολόγηση του κάθε εργαζόμενου γίνεται με βάση την<br />
προσπάθεια υλοποίησης του έργου του.<br />
47
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο<br />
ΑΝΑΛΥΣΗ ΘΕΩΡΙΩΝ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ, ΚΙΝΗΤΡΑ &<br />
ΤΡΟΠΟΙ ΑΥΞΗΣΗΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΤΩΝ <strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong><br />
Για την αποδοτικότερη λειτουργία μίας επιχείρησης είναι αναγκαίο να<br />
μπορεί να κατανοεί τη συμπεριφορά και τις ανάγκες των εργαζόμενων της. Για<br />
την πλήρη κατανόηση αυτής της ανάγκης υπάρχουν οι θεωρίες της υποκίνη-<br />
σης και των κινήτρων. Με την ύπαρξη αυτών, η επιχείρηση γίνεται πιο αποτε-<br />
λεσματική στην διαχείριση της σχέση της με τους εργαζόμενους της. Στο κε-<br />
φάλαιο αυτό θα γίνει η επεξήγηση των κινήτρων και των θεωριών της υποκί-<br />
νησης.<br />
3.1 ΚΙΝΗΤΡΟ ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ<br />
Πολλά στελέχη δε γνωρίζουν με ακρίβεια τα αποτελέσματα που μπο-<br />
ρούν να επιφέρουν στην επιχείρηση. Επομένως, είναι σημαντικό να είναι σε<br />
θέση να κατανοήσουν τους παράγοντες που καθορίζουν το θετικό κίνητρο και<br />
την υποκίνηση στον εργασιακό χώρο. Το μέγεθος της επιχείρησης δεν επηρε-<br />
άζει, εφόσον ο καθένας χρειάζεται κάποια μορφή κινήτρου. Το κίνητρο προ-<br />
σεγγίζεται διαφορετικά σε κάθε οργανισμό και η ευθύνη για τον καθορισμό<br />
των κινήτρων, εναπόκειται σε όλους τους άμεσους επόπτες του προσωπικού.<br />
Ωστόσο, ο μάνατζερ πρέπει να ερευνήσει το κίνητρο ως στρατηγική, για να<br />
πετύχει τους εταιρικούς στόχους και να αναγνωρίσει την σημασία του κινή-<br />
τρου ως παράγοντα που συνδέεται άμεσα με τις προσωπικές ανάγκες και τη<br />
συμπεριφορά του εργαζόμενου (Πετρίδου, 2001:247-249)˙<br />
3.1.1 Κίνητρο: εννοιολογική διασαφήνιση<br />
Η λέξη «Motive» (κίνητρο) προέρχεται από τη λατινική λέξη «Motus»,<br />
που σημαίνει κίνηση. Το κίνητρο είναι η δύναμη που ωθεί τα άτομα σε δράση,<br />
ώστε να πραγματοποιούν ορισμένες ενέργειες. Άμεσο αποτέλεσμα της δρά-<br />
σης των κινήτρων είναι όταν έρχεται η ικανοποίηση των ιδιαίτερων αναγκών<br />
των ατόμων, που νιώθουν για την ολοκλήρωση της υποχρέωσης που δη-<br />
μιουργείται. Αυτές οι ανάγκες ποικίλλουν από πρόσωπο σε πρόσωπο δεδο-<br />
μένου ότι καθένα έχει τις ιδιαίτερες (προσωπικές) ανάγκες που το παρακι-<br />
48
νούν. Ανάλογα με το πόσο «δυνατό» είναι το κίνητρο, μπορούν περαιτέρω οι<br />
μάνατζερς να καθορίσουν την προσπάθεια που κάνουν οι εργαζόμενοι στην<br />
εργασία τους και επομένως να αυξάνουν τα πρότυπα της παραγωγής. Όταν η<br />
επιχείρηση προτείνει τους παράγοντες (ή τις ανάγκες) που καθορίζουν το κί-<br />
νητρο των εργαζομένων της στον εργασιακό χώρο, τότε ο καθένας θα σκε-<br />
φτόταν έναν υψηλό μισθό. Αυτή η απάντηση είναι εν μέρει σωστή, εφόσον<br />
μερικοί υπάλληλοι θα παρακινηθούν από τα χρήματα, ενώ κάποιοι άλλοι δεν<br />
ικανοποιούνται από αυτό, αλλά παρακινούνται από διαφορετικά κίνητρα, ό-<br />
πως: ασφάλεια μονιμότητας, ασφάλεια σωματικής ακεραιότητας στην εργασί-<br />
α, προοπτικές καριέρας/ανέλιξης, κ.ά.. Αυτά όλα υποστηρίζουν τη δήλωση ότι<br />
το ανθρώπινο κίνητρο είναι ένα προσωπικό χαρακτηριστικό, και όχι ότι αυτό<br />
εγκαθιστά όλη την επιλογή (Τζωρτζάκης & Τζωρτζάκη, 2002:147-149).<br />
3.1.2. Η λειτουργία των κινήτρων<br />
ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ<br />
ΣΚΟΠΟΣ<br />
Στο παρακάτω σχήμα δίνεται με ακρίβεια η λειτουργία των κινήτρων:<br />
ΑΝΑΓΚΕΣ<br />
ΕΠΙΔΙΩΞΗ<br />
(ΠΗΓΗ:Πετρίδου, 2001:247-249)<br />
Η λειτουργία των ανθρώπινων κινήτρων δημιουργήθηκε από τις υπάρ-<br />
χουσες ανάγκες. Αυτές η ανάγκες είναι είτε βιολογικές είτε ψυχολογικές. Οι<br />
βιολογικές ανάγκες είναι βασικές για την επιβίωση του ατόμου, για παράδειγ-<br />
μα: η τροφή και το νερό. Οι ψυχολογικές είναι αυτές που προέρχονται από την<br />
επαφή του ατόμου με το κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον. Οι τελευταίες<br />
συνιστούν αποτέλεσμα από τη μάθηση κάθε ατόμου μεμονωμένα (Τζωρτζά-<br />
κης &Τζωρτζάκη, 2002:147-149).<br />
ΚΙΝΗΤΡΟ<br />
ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ<br />
49
3.2 ΘΕΩΡΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ<br />
Στη συνέχεια αναλύονται οι κυριότερες θεωρίες υποκίνησης:<br />
Α. Η ιεράρχηση των αναγκών κατά τον MASLOW (πυραμίδα)<br />
Υποστήριξε ότι με αυτή την ιεραρχική δομή, οι ανάγκες κάθε επιπέδου<br />
αποτελούν το βασικό κίνητρο για την υποκίνηση της συμπεριφοράς των ατό-<br />
μων μέχρι να της καλύψουν για να προχωρήσουν στο αμέσως επόμενο επί-<br />
πεδο. Η απεικόνιση των αναγκών της θεωρίας του Maslow είναι:<br />
ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ<br />
ΑΜΟΙΒΗ<br />
(ΤΡΟΦΗ - ΝΕΡΟ)<br />
ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ<br />
ΑΜΟΙΒΗ- ΠΑΡΟΧΗ<br />
ΒΡΑΒΕΙΩΝ-<br />
ΚΟΙΝΩΝΙΚΑ ΕΡΓΑ<br />
ΓΙΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ<br />
Π.Χ<br />
ΑΓΑΠΗ,<br />
ΦΙΛΙΑ<br />
(ΠΗΓΗ: ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΜΕΝΟ, Πολύζος, 2004:102-106)<br />
Η θεωρία του Maslow είναι μια από τις πιο δημοφιλείς θεωρίες ιεράρ-<br />
χησης των αναγκών. Σύμφωνα με τον Maslow, οι άνθρωποι παρακινούνται να<br />
ικανοποιήσουν πέντε κατηγορίες αναγκών:<br />
I. Φυσιολογικές ανάγκες: που περιλαμβάνουν τις ανάγκες για τροφή, νερό,<br />
αέρα στέγη, και ένδυση.<br />
ΑΝΑΓΚΕΣ<br />
ΟΛΟΚΛΗΡΩ-<br />
ΣΗΣ<br />
ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ<br />
ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ<br />
ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ<br />
ΦΥΣΙΟΛΟΓΙΚΕΣ Κ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ<br />
II. Ανάγκες ασφαλείας: που περιλαμβάνουν τις ανάγκες ασφάλεια και σταθε-<br />
ρότητα, καθώς και την ελευθερία από το φόβο ή από απειλές. Στον πολι-<br />
τισμό μας, αυτές οι ανάγκες είναι πιθανόν πιο έντονες στα παιδία.<br />
III. Κοινωνικές ανάγκες: που περιλαμβάνουν τις ανάγκες για φιλία, στοργή,<br />
αποδοχή και συνεργασία με τους άλλους ανθρώπους.<br />
ΔΙΑΒΕΒΑΙΩΣΗ<br />
ΓΙΑ ΜΟΝΙΜΟΤΗΤΑ<br />
ΕΥΝΟΪΚΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ<br />
ΕΡΓΑΣΙΑΣ<br />
ΣΤΕΓΑΣΗ<br />
ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ<br />
ΣΙΓΟΥΡΙΑ<br />
50
IV. Ανάγκες αναγνώρισης: περιλαμβάνουν τόσο την ανάγκη για προσωπικά<br />
αισθήματα εκπλήρωσης και αυτοεκτίμησης, όσο και την ανάγκη αναγνώ-<br />
ρισης και σεβασμού από τους άλλους.<br />
V. Ανάγκες ολοκλήρωσης: περιλαμβάνουν τα αισθήματα αυτοϊκανοποίησης<br />
και υλοποίηση των δυνατοτήτων του καθενός (Πολύζος, 2004:102-106).<br />
Β. Η θεωρία των δυο παραγόντων του Herzberg<br />
Σε αντίθεση με την θεωρία του Maslow, η θεωρία των δυο παραγόντων<br />
του Herzberg (1966), είναι βασισμένη σε αποτελέσματα έρευνας που διεξή-<br />
χθησαν στους χώρους εργασίας, με αποκλειστικό στόχο την ανάλυση των<br />
παραγόντων που υποκινούν τους εργαζόμενους στην εργασία τους. Όμως,<br />
παρά τον αρχικό διαφορετικό προσανατολισμό, τα αποτελέσματα της έρευνας<br />
του Herzberg δεν διαφέρουν σημαντικά από αυτά του Maslow (Bruce &<br />
Charnou, χ.χ.: 302-303) ˙<br />
Ο Herzberg οδηγήθηκε στο συμπέρασμα ότι, ενώ η απουσία ορισμέ-<br />
νων συνθηκών ήταν αιτία δυσαρέσκειας, η παρουσία τους δε σήμαινε την υ-<br />
ποκίνηση των εργαζομένων. Αυτό το γεγονός οδηγεί στο συμπέρασμα ότι ο-<br />
ρισμένοι παράγοντες, οι οποίοι παραδοσιακά προσφέρονταν σαν κίνητρα για<br />
τους εργαζόμενους, λειτουργούσαν απλώς σαν παράγοντες εξάλειψης πιθα-<br />
νών αντικινήτρων. Δηλαδή, δεν υποκινούσαν ουσιαστικά τους εργαζόμενους.<br />
Αυτά τα πιθανά αντικίνητρα ο Herzberg τα ονόμασε «παράγοντες υγιεινής ή<br />
παράγοντες συντήρησης».<br />
Υπάρχουν όμως και άλλοι παράγοντες οι οποίοι υποκινούν θετικά και<br />
έχουν αποτελέσματα στην ικανοποίηση των εργαζομένων. Αυτοί οι παράγο-<br />
ντες, σύμφωνα με τον Herzberg είναι τα κίνητρα ή παράγοντες υποκίνησης.<br />
Αυτό που παρατηρείται από τη μελέτη κινήτρων και αντικινήτρων είναι ότι τα<br />
κίνητρα σχετίζονται με την ίδια την εργασία και τη φύση της ή το αντικείμενο<br />
της, ενώ τα αντικίνητρα συνδέονται με το περιβάλλον εργασίας.<br />
51
ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΑΝΤΙ-ΚΙΝΗΤΡΑ ΣΤΗ ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ HERZBERG<br />
ΚΙΝΗΤΡΑ ΑΝΤΙ-ΚΙΝΗΤΡΑ<br />
ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΚΑΠΟΙΟΥ ΣΤΟΧΟΥ Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ<br />
ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ Η ΕΠΙΒΛΕΨΗ<br />
ΕΞΕΛΙΞΗ (ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑ) ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ<br />
ΤΟ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ<br />
ΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΑ ΑΜΟΙΒΗ<br />
ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΗΣ ΑΝΑ-<br />
ΠΤΥΞΗΣ ΤΟ ΚΥΡΟΣ<br />
ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΖΩΗ<br />
ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ<br />
(ΠΗΓΗ: Bruce & Charnou, χ.χ.: 303)<br />
Oι μάνατζερς, που επικεντρώνουν όλη την προσπάθεια υποκίνησης<br />
των εργαζομένων μόνο στους εξωτερικούς παράγοντες και στο περιβάλλον,<br />
έχουν περιορισμένα αποτελέσματα.<br />
Οι απόψεις του Herzberg παραπέμπουν στον εμπλουτισμό της εργα-<br />
σίας. Ο εμπλουτισμός έχει τη δυνατότητα να υποκινήσει τους εργαζόμενους,<br />
επειδή μπορεί να παρέχει κίνητρο, όπως μεγαλύτερη υπευθυνότητα και δυνα-<br />
τότητα αναγνώρισης.<br />
Γ. Η θεωρία της κάλυψης επίκτητων αναγκών του McClelland (1950)<br />
Σύμφωνα με Bruce & Charnou (χ.χ.: 304-310).<br />
Η θεωρία του McClelland (1953) συνέβαλε στην κατανόηση των επίκτητων<br />
ανθρώπινων αναγκών για την επίτευξη στόχων, τη δημιουργία δεσμών και την<br />
ανάγκη εξουσίας. Σύμφωνα με τον McClelland (1953), κάθε εργαζόμενος έχει<br />
την επιθυμία να καλύψει και τις τρεις ανάγκες. Η διαφορά μεταξύ των εργαζο-<br />
μένων έγκειται στο βαθμό που η κάθε ανάγκη υποκινεί τον καθένα από αυ-<br />
τούς και ο αποτελεσματικός μάνατζερ πρέπει να διαγνώσει αυτές τις διαφορές<br />
1. Η «ανάγκη για επίτευξη στόχων» είναι αποτέλεσμα της επιθυμίας ολο-<br />
κλήρωση σχετικά δύσκολων και «προκλητικών» στόχων. Οι εργαζόμενοι,<br />
με έντονη την ανάγκη επίτευξης των στόχων τους, ικανοποιούνται μέσα<br />
από την πετυχημένη ολοκλήρωση κάποιου καθήκοντος, ανεξάρτητα από<br />
το αν κάποιος αναγνωρίζει την επιτυχία της προσπάθειας ή όχι. Η επιτυ-<br />
χία αυτή είναι μια επιβράβευση, αρκεί να υπάρχει η όσο το δυνατόν άμε-<br />
ση επιβεβαίωση ότι η προσπάθεια ήταν πετυχημένη. Η επιθυμία να πετυ-<br />
χαίνουν ωθεί (κατά κανόνα) τους εργαζόμενους να αναλαμβάνουν καθή-<br />
κοντα και αρμοδιότητες, μόνο όταν οι ίδιοι εκτιμούν ότι έχουν πιθανότητες<br />
52
να πετύχουν. Γι’ αυτό άλλωστε προτιμούν να μην αναλαμβάνουν πολύ<br />
δύσκολα καθήκοντα. Πρόκειται λοιπόν για μια επίκτητη ανάγκη και ο βαθ-<br />
μός στον οποίο αναπτύσσεται σε κάθε άνθρωπο διαφέρει, ανάλογα με τις<br />
παραστάσεις και τις εμπειρίες του.<br />
2. Η «ανάγκη για δημιουργία δεσμών» είναι ουσιαστικά η ανάγκη για φιλικές<br />
και θερμές σχέσεις με τους ανθρώπους. Αυτή η ανάγκη ωθεί τους εργα-<br />
ζόμενους (όσους έχουν σε σχετικά υψηλό βαθμό αυτή την ανάγκη) να ε-<br />
πιδιώκουν τη (συν)εργασία με άλλους, αλλά και την αποδοχή, το σεβα-<br />
σμό, την αφοσίωση των υπολοίπων μελών της επιχείρησης ή άλλων αν-<br />
θρώπων. Αναζητούν την «έγκριση» αλλά και την επιβεβαίωση από την<br />
ομάδα και γι’ αυτό είναι ιδιαίτερα ευαίσθητα άτομα και επηρεάζονται από<br />
τα μηνύματα (θετικά ή αρνητικά) που λαμβάνουν από συνεργάτες και-<br />
προϊσταμένους. Οι εργαζόμενοι με τα παραπάνω χαρακτηριστικά αισθά-<br />
νονται ικανοποίηση και αποδίδουν καλύτερα, είτε μαζί με άλλους εργαζό-<br />
μενους είτε όταν είναι σ’ επαφή με τρίτους. Ωστόσο, δεν είναι όμως αυτά<br />
που θα παροτρύνουν περισσότερο τα άτομα μίας ομάδας με σχετικά χα-<br />
μηλή απόδοση, ούτε βέβαια να παραβούν τους «άγραφους κανόνες» της<br />
ομάδας και να ξεχωρίσουν από αυτήν, αποδίδοντας (εμφανώς) περισσό-<br />
τερο από τα υπόλοιπα μέλη. Το κίνητρο δεν είναι η απόδοση, αλλά η α-<br />
ποδοχή από την ομάδα. Η ανάγκη για δημιουργία δεσμών είναι επίσης<br />
επίκτητη, σύμφωνα με τον McClelland, και είναι αποτέλεσμα της διαδικα-<br />
σίας κοινωνικοποίησης του ανθρώπου.<br />
3. Η «ανάγκη για εξουσία ή δύναμη» περιγράφει την επιθυμία για έλεγχο και<br />
επηρεασμό της συμπεριφοράς των άλλων. Μπορεί να λειτουργήσει θετικά<br />
ή αρνητικά για την αποτελεσματικότητα του μάνατζερ, επειδή η επίτευξη<br />
των στόχων έρχεται σε δεύτερη μοίρα, πίσω από την προσπάθεια για<br />
απόκτηση εξουσίας. Ο εργαζόμενος που έχει έντονη ανάγκη για εξουσία<br />
μπορεί να ικανοποιήσει αυτή την ανάγκη με δυο τρόπους: είτε αναζητώ-<br />
ντας εξουσία, για να επικρατήσει σε προσωπικό επίπεδο, είτε για τη χρη-<br />
σιμοποίησή της προκειμένου να προσφέρει στην ομάδα ή στον οργανι-<br />
σμό.<br />
Αυτές οι τρεις ανάγκες δεν είναι αμοιβαία ασύμβατες. Απλώς υπάρχουν<br />
διακυμάνσεις ανάλογα με τον κάθε εργαζόμενο<br />
53
Δ. Η θεωρία των προσδοκιών του Vroom<br />
Η θεωρία του Vroom υποστηρίζει ότι κάθε άνθρωπος προσδιορίζει τα<br />
επιθυμητά για εκείνον αποτελέσματα (προτίμηση) και επιλέγει την αντίδραση<br />
του ανάλογα με την πιθανότητα που εκτιμά ότι έχει να πετύχει αυτά τα αποτε-<br />
λέσματα. Η υποκίνηση, λοιπόν, σύμφωνα με τη θεωρία των προσδοκιών είναι<br />
αποτέλεσμα του συνδυασμού δυο παραγόντων: της προτίμησης για κάποιο<br />
αποτέλεσμα και της προσδοκίας ότι μια συγκεκριμένη αντίδραση (πράξη ή<br />
συμπεριφορά) θα οδηγήσει σ΄ αυτό το αποτέλεσμα (Bruce & Charnou, χ.χ.:<br />
302-303).<br />
3.3 ΤΡΟΠΟΙ ΑΥΞΗΣΗΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΤΩΝ <strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong>.<br />
1) Διευθυντικές ενέργειες<br />
Σύμφωνα με Δήμου (2003:105). Το κίνητρο επιτυγχάνεται μέσω διαφο-<br />
ρετικών παραγόντων, με διαφορετικούς ανθρώπους. Είναι σημαντικό να ανα-<br />
καλύπτουν οι μάνατζερς τους παράγοντες αυτούς για κάθε εργαζόμενο, ώστε<br />
να τεθούν στη δράση, όταν προσδιοριστούν. Εάν η επιχείρηση έχει μικρό α-<br />
ριθμό εργαζομένων, τότε μπορούν να τους εποπτεύσουν και να τους ελέγ-<br />
ξουν. Πιθανότατα, γνωρίζουν τι παρακινεί κάθε πρόσωπο και ίσως να μη<br />
χρειαστεί να χρησιμοποιήσουν τη διαδικασία αξιολόγησης για να καθορίσουν<br />
τους παράγοντες. Εάν η επιχείρηση έχει μεγάλο αριθμό εργαζομένων, που<br />
δεν μπορούν να τους εποπτεύσουν σε οποιοδήποτε χρόνο, τότε μπορεί να<br />
αποφασίσουν να αναθέσουν το στόχο για τα κίνητρα στους άμεσους επόπτες<br />
των εργαζομένων.<br />
Για να παρακινήσουν τους εργαζόμενους τους, πρέπει να προσδιορί-<br />
σουν προς ποια κατεύθυνση τείνουν οι ανάγκες, οι προσδοκίες τους, και οι<br />
φιλοδοξίες τους, ώστε να επιλέξουν τι θα προτείνουν. Δηλαδή, να τους προ-<br />
σφέρουν ένα οικονομικό ή ένα μη οικονομικό κίνητρο. Αυτό θα εξαρτηθεί από<br />
ποιους παράγοντες παρακινούν το προσωπικό, αλλά ακόμη και αν η επιχεί-<br />
ρηση μπορεί να τα προσφέρει σύμφωνα με τους προϋπολογισμούς της. Ο<br />
προϋπολογισμός αυτός δεν μπορεί να αντισταθμισθεί από οποιαδήποτε αύ-<br />
ξηση των αμοιβών ή επιδομάτων, επομένως πρέπει να εισαχθούν και τα μη<br />
οικονομικά κίνητρα. Όταν το προσωπικό είναι δυσαρεστημένο με την εργασία<br />
του, η επιχείρηση πρέπει να το ερευνήσει έτσι ώστε να γνωρίζει τους λόγους<br />
54
που αυτό συμβαίνει, είτε αυτό προέρχεται από την επιχείρηση ή από άλλους<br />
εξωγενείς παράγοντες και να οδηγήσουν το προσωπικό σε μια αμοιβαία πο-<br />
ρεία, προς όφελος αυτής της αλληλένδετης σχέσης. Επομένως, οποιαδήποτε<br />
μη οικονομικά ή οικονομικά κίνητρα δεν θα είναι αποτελεσματικά για την υπο-<br />
κίνηση των εργαζομένων, εάν δεν εντοπιστούν οι αιτίες του τυχόν προβλήμα-<br />
τος και δεν βρεθεί η σωστή αντιμετώπιση τους.<br />
α) Οικονομικά κίνητρα:<br />
Σύμφωνα Bruce & Charnou (χ.χ.:277-278). Τα κίνητρα μέσω των οικο-<br />
νομικών ανταμοιβών είναι μια μέθοδος που την χρησιμοποιούν περισσότερο<br />
επιχειρήσεις που στηρίζονται στην ποσότητα της παραγωγής των υπαλλή-<br />
λων. Στους υπαλλήλους, που συμμετέχουν στην παραγωγή, μπορούν να εκ-<br />
δώσουν ένα σύστημα με ποσοστό επί των τεμαχίων που παράγουν και να<br />
πληρώνονται σύμφωνα με την παραγωγή για κάθε μεμονωμένο προϊόν. Οπό-<br />
τε στην περίπτωση αυτή, οι εργαζόμενοι θα παρακινούνταν για να παραγά-<br />
γουν όσο το δυνατόν περισσότερο προϊόντα, προκειμένου να υπάρξει η υψη-<br />
λότερη αμοιβή τους. Βέβαια, η επιχείρηση για να είναι σίγουρη πως οι λει-<br />
τουργίες γίνονται αποτελεσματικά, πρέπει να εξασφαλίσει ότι εφαρμόζεται ο<br />
ποιοτικός έλεγχός. Διότι ο στόχος δεν είναι μόνο η παραγωγή σαν αριθμός,<br />
δηλαδή τα πόσα κομμάτια θα παραχθούν αλλά και η ποιότητα που θα προ-<br />
σφερθεί στους πελάτες. Στόχος και σκοπός κάθε επιχείρησης είναι να διατη-<br />
ρηθούν οι υπάρχοντες πελάτες και η προσέγγιση νέων.<br />
Ένας άλλος τρόπος για τα οικονομικά κίνητρα, που θα μπορούσε να<br />
κάνει η επιχείρηση, είναι να εισαγάγει ένα σχέδιο πληρωμής. Ανάλογα με τη<br />
φιλοσοφία της επιχείρησης, αν στηρίζεται στην πώληση του προϊόντος ή σε<br />
υπηρεσίες μέσω των προσωπικών πωλήσεων (τηλέφωνο, από σπίτι σε σπίτι,<br />
κ.λ.π.). Μπορεί ακόμη η επιχείρηση να εισάγει τα «οφέλη περιθωρίου», δηλα-<br />
δή αντί την αύξηση των αμοιβών ή των μισθών να προσφέρει υπηρεσίες και<br />
αγαθά όπως είναι τα αυτοκίνητα, η ιδιωτική υγεία, ή τα άτοκα δάνεια. Αυτά τα<br />
οφέλη τα προτιμούν περισσότερο οι εργαζόμενοι αλλά και συμφέρει καλύτερα<br />
την επιχείρηση, σε αντίθεση από τις αυξήσεις αμοιβών.<br />
Ένα άλλο οικονομικό κίνητρο είναι η προσφορά ενός μεριδίου των<br />
κερδών, για παράδειγμα το 5% επί των καθαρών κερδών της επιχείρησης, το<br />
οποίο θα μοιράζεται στους υπαλλήλους. Αυτό το κίνητρο μπορεί να επηρεάσει<br />
55
αρνητικά αν οι υπάλληλοι μιας επιχείρησης εργάζονται ως ομάδα. Δηλαδή, αν<br />
μερικά άτομα της ομάδας διαπιστώσουν ότι ωφελούνται από την εργασία άλ-<br />
λων ατόμων, μπορεί να μην συμμετέχουν και να αφήσουν «το βάρος» της ερ-<br />
γασίας τους στους άλλους μένοντας μη αποδοτικοί. Συμπερασματικά, μπορεί<br />
να ειπωθεί ότι η διανομή κέρδους δεν ενθαρρύνει τα κίνητρα σε όλα τα άτομα,<br />
αν και είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική στις επιχειρήσεις με λίγους εργαζόμε-<br />
νους. Οι υπάλληλοι γνωρίζουν ότι η αύξηση της απόδοσή τους θα επιφέρει<br />
αύξηση στα κέρδη της επιχείρησης. Πολλές φορές το προσωπικό μπορεί σαν<br />
κίνητρο του να έχει μόνο το πώς θα εκτελέσει γρηγορότερα τους στόχους που<br />
τους έχουν αναθέσει, χωρίς να δίνει προσοχή στην ποιότητά τους. Οπότε<br />
στην περίπτωση αυτή, η επιχείρηση μπορεί να εισαγάγει ένα επίδομα σχετικό<br />
με την ποιότητα της εκτέλεσης της εργασίας των εργαζομένων, που θα προ-<br />
στίθεται στο μισθό τους.<br />
Για την περίπτωση αυτή, οι μάνατζερ θα πρέπει να κάνουν την αναθε-<br />
ώρηση αυτού του κινήτρου δύο φορές το χρόνο, γιατί απεικονίζει την αξία της<br />
επιχείρησης όσον αφορά στα πρότυπα συμπλήρωσης των υποχρεώσεων της<br />
καθώς επίσης και στα προσωπικά αρχεία πωλήσεων, στα επιτεύγματα, κ.ά.<br />
Αυτό θα δώσει στον εργαζόμενο κίνητρα, καθώς θα υπάρχει και η συμμετοχή<br />
τους στους στόχους της επιχείρησης, σύμφωνα με τα υψηλά τους πρότυπα<br />
και τις επιθυμίες τους για το μέλλον. Η συμμετοχή των εργαζομένων θα τους<br />
επιφέρει έναν υψηλότερο μισθό και το συναίσθημα του επιτεύγματος.<br />
β) Μη οικονομικά κίνητρα<br />
Μια επιχείρηση μπορεί να θεωρήσει ότι τα χρήματα δεν επηρεάζουν<br />
απόλυτα την υποκίνηση των εργαζόμενων του, εφόσον μπορούν να έχουν<br />
θετική επίδραση στους βραχυπρόθεσμους στόχους τους. Οι υπάλληλοί μπο-<br />
ρεί, επίσης, να θεωρούν ότι τα χρήματα είναι δεδομένα, δηλαδή, ότι σε όποιον<br />
οργανισμό κι αν εργαστούν, τόσα χρήματα θα αποκομίσουν. Άρα, αυτό δεν<br />
τους επηρεάζει στην υποκίνηση τους. Αυτό σημαίνει ότι έχουν άλλους παρά-<br />
γοντες μη οικονομικούς, όπως για παράδειγμα, το εργασιακό περιβάλλον, ο<br />
σεβασμός, η προσωπική ικανοποίηση τους, κ.ά. Όταν αποφασίσει η επιχεί-<br />
ρηση ότι τα μη οικονομικά κίνητρα είναι αποτελεσματικότερα, τότε υπάρχει<br />
άλλος τρόπος προσέγγισης για την αύξηση των κινήτρων τους (Πολύζος,<br />
2004:117-118).<br />
56
Όπως, μέχρι ενός ορισμένου βαθμού, είναι: (Δήμου, 2003:105)˙<br />
Α) Διεύρυνση εργασίας<br />
Η διεύρυνση εργασίας περιλαμβάνει την επέκταση της εργασίας ενός<br />
εργαζομένου, κάνοντας περισσότερη εργασία από αυτή που είχε, αλλά στο<br />
ίδιο αντικείμενο. Αυτό μπορεί να εφαρμοστεί για να ολοκληρωθεί όλο το μέρος<br />
των υποχρεώσεων αντί για την αποσπασματική εκτέλεσή του. Για παράδειγ-<br />
μα, ο εργαζόμενος συσκευάζει τα προϊόντα αλλά και τα κατασκευάζει ταυτό-<br />
χρονα. Με αυτή την διαδικασία αφαιρούνται τα αίτια που κάνουν την εκτέλεση<br />
της εργασίας μηχανική, καθώς και το αίσθημα της πλήξης από τις συχνές ε-<br />
παναλαμβανόμενες κινήσεις. Εφόσον τους παρέχονται παραπάνω στόχοι και<br />
η αρμοδιότητα για να ολοκληρώσουν ολόκληρη τη διαδικασία, τότε αυξάνονται<br />
οι ευθύνες των εργαζομένων και ο ρόλος τους γίνεται πιο ενδιαφέρον<br />
Β) Εμπλουτισμός εργασίας<br />
Παρόμοια με τη διεύρυνση εργασίας, η επιχείρηση μπορεί να εμπλου-<br />
τίσει την εργασία ενός εργαζομένου με την επέκταση των στόχων, ώστε να<br />
του δώσουν πιο υψηλό επίπεδο ευθύνης στη φύση της εργασίας που κάνει.<br />
Για παράδειγμα, μπορεί να τους δοθεί η ευθύνη για τα υλικά και τις ρυθμίσεις<br />
παράδοσης, αντί της κατασκευής των προϊόντων. Αυτό όχι μόνο θα επεκτείνει<br />
τις δεξιότητές τους, αλλά και θα τους δώσει μια αυξανόμενη πρόκληση (ευθύ-<br />
νη).<br />
Γ) Περιστροφή εργασίας<br />
Αυτό περιλαμβάνει την άδεια από την επιχείρηση να δίνει στους εργα-<br />
ζομένους, για να αλλάζουν περιοδικά τη φύση της εργασίας τους. Για παρά-<br />
δειγμα, να αφήσουν στην αρμοδιότητα τους τα καθήκοντα διοίκησης εργαζο-<br />
μένων για μια εβδομάδα και έπειτα πάλι την επόμενη εβδομάδα να επιστρέ-<br />
φουν στην αρχική εργασία τους. Ο κύκλος αυτός είναι για να μετακινεί τους<br />
εργαζόμενους και να τους εκπαιδεύουν, χωρίς κόστος και να τους κάνει πιο<br />
προσαρμοστικούς στην κάθε εργασία. Μέσα από αυτή τη διεργασία, ο εργα-<br />
ζόμενος ικανοποιείται και παρακινείται, αφού ξεφεύγει από μια συνεχή και<br />
τυποποιημένη εργασία. Επίσης, με τον τρόπο αυτό αυξάνονται οι δεξιότητες<br />
τους. Ο ιδιοκτήτης της επιχείρησης κερδίζει από αυτή την κατάρτιση των ερ-<br />
γαζομένων του και του δίνεται η δυνατότητα παροχής ιδεών με την ανατρο-<br />
φοδότηση και βελτίωση.<br />
57
ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΚΑΤΑ ΤΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ<br />
Η πολιτική της ηγεσίας κάθε επιχείρησης προς τους εργαζόμενούς, εί-<br />
ναι υπεύθυνη για την αποτελεσματικότερη απόδοση αυτών δηλαδή αν ενεργεί<br />
αυθαίρετα, υποτιμητικά και εκφοβιστικά ουσιαστικά μηδενίζει την διάθεση του<br />
προσωπικού της .<br />
3.4 ΣΥΝΔΕΣΗ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ ΜΕ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ<br />
ΕΡΓΑΣΙΑΣ & ΤΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ<br />
3.4.1 ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΕΡΓΑ-<br />
ΣΙΑΣ<br />
Σύμφωνα με τον Ζαβλάνο, (2002:172-173), όπως ήδη αναφέρθηκε πα-<br />
ραπάνω, η απόδοση είναι ένα σύνθετο αποτέλεσμα που έχει πολλές διαστά-<br />
σεις. Επιπλέον, η μέτρηση της απόδοσης πρέπει να είναι αξιόπιστη και να έ-<br />
χει εγκυρότητα. Η ανάλυση της εργασίας είναι μια γενική μέθοδος στη διάθεση<br />
του μάνατζερ, όπου η μέτρηση της απόδοσης εξασφαλίζει τις προηγούμενες<br />
απαιτήσεις.<br />
Η λεπτομερής γνώση κάθε εργασίας που αποκομίζεται από την ανά-<br />
λυση της εργασίας, είναι απαραίτητη γιατί επιτρέπει στην επιχείρηση:<br />
- Να γνωρίζει τον τρόπο με τον οποίο θα προσλαμβάνουν τους εργαζόμε-<br />
νους και ποίον θα προσλαμβάνουν.<br />
- Να γνωρίζει το ποσό των χρημάτων που θα προσφέρουν στους εργαζό-<br />
μενους σε σύγκριση με άλλους εργαζόμενους σε άλλη εργασία.<br />
- Να σχεδιάζει τις κλίμακες προαγωγών.<br />
- Να καθορίζει τα επιτρεπτά όρια φόρτου εργασίας για τους υπαλλήλους.<br />
- Να αξιολογεί την αποτελεσματικότητα της επιλογής και των προγραμμά-<br />
των εκπαίδευσης του προσωπικού.<br />
- Να εκπληρώνει τις κρατικές απαιτήσεις σχετικά με την ίση και δίκαιη με-<br />
ταχείριση των ατόμων στην εργασία.<br />
Η ανάλυση της εργασίας περιλαμβάνει δυο στοιχεία:<br />
1. την περιγραφή εργασίας<br />
58
2. την εξειδίκευση ή τα προσόντα, τα οποία θα πρέπει να διαθέτει ο εργαζό-<br />
μενος στη θέση εργασίας που του περιγράφεται.<br />
Η περιγραφή αφορά στο περιεχόμενο της εργασίας, δηλαδή τα καθή-<br />
κοντα, τις συνθήκες εργασίας και τις υπευθυνότητες. Η εξειδίκευση δίνει έμ-<br />
φαση στην εμπειρία, στις γνώσεις και στις δεξιότητες που πρέπει να έχει το<br />
άτομο το οποίο θα αναλάβει να πραγματοποιήσει την εργασία. Διαγραμματικά<br />
η ανάλυση της εργασία παρουσιάζεται ως εξής:<br />
(ΠΗΓΗ: Ζαβλάνος, 2002:173)<br />
ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ – ΠΡΟΣΟΝΤΑ:<br />
ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΓΙΑ:<br />
(ΠΗΓΗ: Ζαβλάνος, 2002:173)<br />
Η περιγραφή της εργασίας και η εξειδίκευση που απαιτείται για την ερ-<br />
γασία παρέχουν τις αναγκαίες πληροφορίες για τον προσδιορισμό των κριτη-<br />
ρίων μέτρησης της αποτελεσματικότητας της απόδοσης.<br />
Μετά τον προσδιορισμό των καθηκόντων που συνιστούν μια εργασία<br />
πρέπει να διατυπωθούν από την επιχείρηση τα κριτήρια που μετρούν την α-<br />
ποτελεσματικότητα της απόδοσης σε κάθε καθήκον. Πρέπει να έχει υπόψη<br />
της η επιχείρηση:<br />
ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ<br />
ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΡΟΣΟΝΤΑ<br />
- Τον τίτλο της θέσης<br />
εργασίας<br />
- Τα καθήκοντα που<br />
απαιτούνται<br />
- Τα όργανα<br />
- Τα υλικά που θα<br />
χρησιμοποιηθούν<br />
- Συνθήκες της θέσης<br />
- Ο τρόπος επίβλεψης<br />
- Εκπαίδευση<br />
- Προϋπηρεσία<br />
- Νοητικές ικανότη-<br />
τες<br />
- Δεξιότητες<br />
- Επικοινωνία<br />
- υπευθυνότητα<br />
59
- πρώτον, ότι δεν υπάρχει μια και μόνο διάσταση της απόδοσης στη δου-<br />
λειά. Η διοίκηση πρέπει να διατυπώσει κριτήρια αποτελεσματικότητας<br />
που να είναι άμεσα, ενδιάμεσα και τελικά.<br />
- Δεύτερον, μέσα σε κάθε επίπεδο κριτηρίων της επίδοσης υπάρχουν<br />
πολλές ανεξάρτητες διαστάσεις και ακόμα, σπάνια μια εργασία αποτελεί-<br />
ται από ένα μόνο καθήκον.<br />
- Τέλος, η συμπεριφορά στην εργασία, όπως οι τρόποι επικοινωνίας, οι<br />
τρόπο λήψης αποφάσεων, οι διαστάσεις της επίδοσης, όπως ταχύτητα,<br />
ποιότητα και απόδοση και οι σκοποί που πρέπει να εκπληρωθούν σε ε-<br />
πίπεδο τμήματος και της επιχείρησης .<br />
3.5 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΜΟΙΒΩΝ<br />
Τα τελευταία χρόνια όσον αφορά στην αμοιβή, οι επιχειρήσεις εκτός<br />
από τον βασικό μισθό παρέχουν και επιπλέον αμοιβές είτε ως πριμ ή μπό-<br />
νους, είτε με άλλους τρόπους, που μπορούν μέσω αυτών να προωθούνται οι<br />
στόχοι της επιχείρησης και να γίνεται η επιβράβευση των εργαζομένων, αφού<br />
μέσα από την προσφορά τους βοηθούν στην πραγματοποίηση των στόχων.<br />
Τα πιο δημοφιλή προγράμματα παροχών που προσφέρει η Διοίκηση Ανθρω-<br />
πίνων Πόρων είναι το προσωπικό πακέτο (cafeteria benefits). Δίνεται στον<br />
εργαζόμενων το έντυπο με διάφορες πιθανές παροχές της επιλογής του και<br />
εκείνος διαλέγει αυτό που επιθυμεί. Είναι ένα ευέλικτο σύστημα, γιατί γίνεται η<br />
εκτίμηση ότι όλοι οι εργαζόμενοι δεν έχουν τις ίδιες ανάγκες και υποχρεώσεις,<br />
άλλος έχει οικογένεια, παιδιά, εξαρτώμενους υπερήλικες ενώ κάποιοι άλλοι<br />
όχι.<br />
Για την επίτευξη του σχεδιασμού των συστημάτων αμοιβών οι επιχει-<br />
ρήσεις έρχονται αντιμέτωποι με διάφορα προβλήματα για τα οποία πρέπει να<br />
αποφασίσουν κάποια λύση ή σχέδιο λύσης. Αυτά θα τους βοηθήσουν, ώστε<br />
να μπορούν να καθορίζουν την αποτελεσματικότητα του συστήματος αμοι-<br />
βών, εφόσον αυτό αφορά την προσέλκυση, τη διατήρηση, την παρακίνηση<br />
και το αίσθημα της ισοτιμίας των εργαζομένων τους.<br />
Ο σχεδιασμός του συστήματος αμοιβών περνά από τα ακόλουθα: (Φα-<br />
ναρίωτης, 2003:252-253)˙<br />
60
1. Το επίπεδο των αμοιβών. Η επιχείρηση αποφασίζει και ορίζει τις δικές<br />
του οικονομικές δυνατότητες και αμοιβές στην αγορά. Για την επιδίωξη<br />
του σκοπού αυτού διεξάγουν ειδικές έρευνες που αφορούν στην αμοιβή<br />
των εργαζομένων. Οι έρευνες αυτές περιλαμβάνουν στοιχεία υψίστης<br />
ασφαλείας και απόρρητα έγγραφα για το επίπεδο των αμοιβών σε άλλες<br />
επιχειρήσεις, ώστε να τους δώσουν πληροφορίες για το επίπεδο στο ο-<br />
ποίο πρέπει να κυμανθούν. Δηλαδή, αν θέλουν να είναι στα χαμηλά, στα<br />
μεσαία, ή στα υψηλά επίπεδα της αγοράς.<br />
2. Η εσωτερική δομή των αμοιβών. Εδώ προσδιορίζεται το ύψος των αμοι-<br />
βών μεταξύ των διαφορετικών θέσεων εργασίας μέσα στην επιχείρηση.<br />
3. Αμοιβή του εργαζόμενου ανάλογα με την προσφορά του. Η επιχείρηση<br />
προνοεί κάποιο ευέλικτο σύστημα αμοιβών σύμφωνα με τα προσόντα,<br />
την πείρα και τα χρόνια προϋπηρεσίας.<br />
3.6 ΕΙΔΗ ΣΤΑΘΕΡΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΜΟΙΒΩΝ<br />
Τα βασικά είδη των σταθερών συστημάτων αμοιβών βασίζονται: (Πα-<br />
παλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003:377-386)˙<br />
1) Στα τυπικά χαρακτηριστικά του εργαζομένου: Αυτό συνιστά ένα από τα δη-<br />
μοφιλέστερα και παλαιότερα συστήματα. Στη χώρα μας οι δημόσιοι οργανι-<br />
σμοί χρησιμοποιούν αυτό το είδος συστήματος αμοιβής. Στο σύστημα αυτό οι<br />
εργαζόμενοι λαμβάνουν τον μισθό τους, ανάλογα με το εκπαιδευτικό τους ε-<br />
πίπεδο και τα χρόνια προϋπηρεσία τους, όπου με την εξέλιξη τους κατά την<br />
διάρκεια των χρόνων η αμοιβή αυξάνεται. Στη μορφή αυτή υπάρχουν ορισμέ-<br />
να μειονεκτήματα. Το κυριότερο είναι ότι δε γίνεται η διάκριση α) στο βαθμό<br />
δυσκολίας της θέσης και β) στη σημαντικότητα της θέσης εργασίας μεταξύ<br />
των εργαζομένων.<br />
2) Στην αξία της θέσης που κατέχει ο εργαζόμενος: Σήμερα επικρατεί αυτό το<br />
σύστημα, το οποίο είναι δικαιότερο, εφόσον οι εργαζόμενοι αμείβονται σύμ-<br />
φωνα με τη θέση που κατέχουν και τη σπουδαιότητα της στο χώρο της επιχεί-<br />
ρησης. Για παράδειγμα η θέση των διευθυντών για μια επιχείρηση επειδή έχει<br />
μεγάλη σημασία και απαιτεί ιδιαίτερα προσόντα και γνώσεις, θα αμείβεται πε-<br />
61
ρισσότερο από μια λιγότερο σημαντική θέση για παράδειγμα τη θέση ενός<br />
φύλακα για την οποία εύκολα μπορεί να βρεθεί αντικαταστάτης.<br />
3) Στις ικανότητες του εργαζομένου: το σύστημα αυτό βρίσκεται κατά κάποιο<br />
τρόπο θα έλεγαν στην νηπιακή του φάση επειδή αναπτύχθηκε τα τελευταία<br />
χρόνια. Σ’ αυτό το σύστημα σημασία δεν έχουν μόνο τα τυπικά χαρακτηριστι-<br />
κά των εργαζομένων για το ύψος του μισθού τους, αλλά η ικανότητα, οι γνώ-<br />
σεις τους, και ο τρόπος με τον οποίο θα διαχειριστούν το φόρτο της εργασίας<br />
τους .<br />
3.7 ΑΤΟΜΙΚΗ ΑΜΟΙΒΗ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ Ή ΕΠΙΔΟΣΗ<br />
Τα τελευταία χρόνια, στο χώρο των επιχειρήσεων παρατηρήθηκε ότι οι<br />
εργαζόμενοι αμείβονται συμφώνα με την απόδοση τους, την εμπειρία τους,<br />
την αρχαιότητά τους, τις ικανότητές τους και τις δυνατότητές τους. Δηλαδή,<br />
αμείβονται ανάλογα με το εάν μπορούν να εκτελέσουν μόνοι τους μια εργασία<br />
χωρίς επίβλεψη. Ο τρόπος αυτός έχει επιφέρει πλεονεκτήματα, όπως: (Δή-<br />
μου, 2003:251-254)˙<br />
- Ενθάρρυνση ώστε οι εργαζόμενοι να αλλάζουν θέσεις (πόστα) εργασίας.<br />
- Επιλύθηκαν τα προβλήματα των απουσιών και μειώθηκαν σε σύγκριση<br />
με παλιότερα.<br />
- Υποκίνηση για διερεύνηση των γνώσεων.<br />
- Αύξηση των αποδοχών του εργαζομένου.<br />
- Ευελιξία του απασχολούμενου εργατικού δυναμικού, γεγονός που βελ-<br />
τιώνει την παραγωγικότητα.<br />
Ο βασικός σκοπός αυτού του τρόπου ήταν να τους υποκινήσει και να<br />
τους δώσει έναυσμα για αφοσίωση στην εργασία τους. Αυτή η σύνδεση λοι-<br />
πόν της απόδοσης με την αμοιβή, εφαρμόζεται με δύο συστήματα:<br />
1) Των κινήτρων: το οποίο μπορεί να είναι ατομικό και να βασίζεται στην α-<br />
τομική απόδοση (π.χ. αμοιβή με το κομμάτι, προμήθεια, μπόνους) ή να<br />
είναι ομαδικό και βασίζεται στην ομαδική απόδοση, την παραγωγικότητα<br />
της ομάδας ή του τμήματος της επιχείρησης (π.χ διανομή κερδών, σύ-<br />
στημα συμμετοχής, στα κέρδη/ οφέλη).<br />
62
2) Της αμοιβής: Ανάλογα με την αξία (σημαντικότητα και αποδοτικότητα) της<br />
εργασίας που έχει επιτευχθεί από τους εργαζόμενους, τότε θα υπάρχει χρη-<br />
ματική αύξηση (π.χ. αμοιβή με τις ικανότητες του εργαζομένου).( Wim<br />
Groot,1999: 1-21).<br />
63
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ο<br />
ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ<br />
Για την υλοποίηση της παρούσας εργασίας πραγματοποιήθηκε μία με-<br />
λέτη περίπτωσης στην οποία διερευνήθηκε το Σύστημα Διαχείρισης και Βελ-<br />
τίωσης της Απόδοσης μιας μεγάλης Τράπεζας στη χώρα μας. Οι πληροφορίες<br />
συλλέχθηκαν από επιτελικά στελέχη του ομίλου. Ειδικότερα, θα παρουσια-<br />
στούν ορισμένα χαρακτηριστικά γνωρίσματα της Τράπεζας, ώστε να αποσα-<br />
φηνιστεί η εικόνα της και στη συνέχεια θα περιγραφεί η Φιλοσοφία και το<br />
Πλαίσιο Λειτουργίας της και στο τέλος η διαδικασία της Αξιολόγησης που ακο-<br />
λουθείται στη συγκεκριμένη Τράπεζα.<br />
4.1 Εισαγωγικά στοιχεία<br />
Η Τράπεζα ιδρύθηκε το 1916, και για πολλές δεκαετίες λειτούργησε ως<br />
ιδιωτική Τράπεζα. Το 1975 πέρασε υπό κρατικό έλεγχο, όπου και παρέμεινε<br />
μέχρι το 1991. Από το Δεκέμβριο του 1991 που ιδιωτικοποιήθηκε παρουσιάζει<br />
συνεχή και ταχεία ανάπτυξη εργασιών, μεγεθών και δραστηριοτήτων. Παράλ-<br />
ληλα με την οργανική της ανάπτυξη, η Τράπεζα υλοποίησε μία σειρά στρατη-<br />
γικών κινήσεων, με σκοπό την εδραίωσή της στην εγχώρια αγορά. Μέσα από<br />
αυτή την πρακτική, το 1998 προχώρησε στην απορρόφηση διαφόρων μικρών<br />
Τραπεζών, ενισχύοντας έτσι την δύναμη της.<br />
Σήμερα η Τράπεζα ηγείται ενός Ομίλου επιχειρήσεων που καλύπτουν<br />
το σύνολο των εργασιών και δραστηριοτήτων του χρηματοοικονομικού τομέα<br />
στην Ελλάδα. Διαθέτει ιδιαίτερη τεχνογνωσία στην καταναλωτική-στεγαστική<br />
πίστη και στα άλλα προϊόντα τραπεζικής ιδιωτών, στο χώρο των μεσαίου με-<br />
γέθους επιχειρήσεων, στην παροχή υπηρεσιών κεφαλαιαγοράς και επενδυτι-<br />
κής τραπεζικής και στην αναπτυσσόμενη αγορά της χρηματοδοτικής μίσθω-<br />
σης.<br />
Το σύνολο αυτών των υπηρεσιών προσφέρονται τόσο μέσα από το<br />
πολύ οργανωμένο δίκτυο καταστημάτων της, όσο και από το ηλεκτρονικό δί-<br />
κτυο της τράπεζας. Το ηλεκτρονικό της δίκτυο έχει βραβευθεί για τις υπηρεσί-<br />
ες του από διακεκριμένους οργανισμούς σε Ελλάδα και εξωτερικό. Η παρου-<br />
σία του Ομίλου στο εξωτερικό εστιάζεται στη Νοτιοανατολική Ευρώπη και Α-<br />
64
νατολική Μεσόγειο, παράλληλα με παρουσία στα μεγάλα χρηματοοικονομικά<br />
κέντρα του Λονδίνου και της Νέας Υόρκης.<br />
4.2 Η ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΟΥ ΟΜΙΛΟΥ<br />
Παρέχοντας ίσες ευκαιρίες σε όλους<br />
Ο Όμιλος δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην πολιτική και τις πρακτικές ίσων<br />
ευκαιριών, όπως επίσης και στην αποφυγή κάθε είδους ρατσισμού και διάκρι-<br />
σης μέσα από τις Πολιτικές Ανθρώπινου Δυναμικού. Όλες οι διαδικασίες, ε-<br />
νέργειες και πολιτικές του Ομίλου που σχετίζονται με το Ανθρώπινο Δυναμικό<br />
σχεδιάζονται με βάση τις αρχές των ίσων ευκαιριών και δίνουν τη δυνατότητα<br />
σε όλους - χωρίς καμία διάκριση σε σχέση με το φύλο, την εθνικότητα, την<br />
φυσική ικανότητα, την ηλικία, τη σεξουαλική προτίμηση ή το θρήσκευμα να<br />
κάνουν χρήση και να απολαμβάνουν τα πλεονεκτήματα των ίσων ευκαιριών.<br />
Κατανομή Ανθρώπινου δυναμικού Κατά Φύλο<br />
Επιβεβαίωση ότι ο Όμιλος της Τράπεζας παρέχει ίσες ευκαιρίες απα-<br />
σχόλησης αποτελεί ο ολοένα αυξανόμενος αριθμός των απασχολούμενων<br />
γυναικών. Το υψηλό αυτό ποσοστό του γυναικείου φύλου σύμφωνα με το πα-<br />
ρακάτω διάγραμμα επιβεβαιώνει την εμπιστοσύνη και τον σημαντικό ρόλο<br />
που διαδραματίζουν οι γυναίκες στην επίτευξη των στόχων του Ομίλου.<br />
65
Κατανομή Ανθρώπινου δυναμικού Κατά Επίπεδο Μόρφωσης<br />
Το υψηλό μορφωτικό επίπεδο των απασχολούμενων στην Τράπεζα<br />
προσδιορίζει τη συνεχώς βελτιούμενη τάση που επικρατεί στην ποιοτική σύν-<br />
θεση του ανθρώπινου δυναμικού. Οι κάτοχοι πτυχίου Ανώτερων και Ανωτά-<br />
των Σχολών, καθώς και Μεταπτυχιακών και Διδακτορικών τίτλων σπουδών<br />
υπερέχουν σημαντικά (54%) έναντι των μη πτυχιούχων με δευτεροβάθμια εκ-<br />
παίδευση (46%). Ιδιαίτερη μνεία αξίζει επίσης να γίνει στο υψηλό ποσοστό<br />
αύξησης των κατόχων μεταπτυχιακών και διδακτορικών τίτλων σπουδών κατά<br />
6,4%, σε σχέση με το 2005. Τα παραπάνω στοιχεία επιβεβαιώνουν αφενός<br />
την προσέλκυση ατόμων με εξειδικευμένες γνώσεις και σπουδές υψηλού επι-<br />
πέδου και αφετέρου τη δυνατότητα που δίνει στην Τράπεζα το υψηλά καταρ-<br />
τισμένο και εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό, έτσι ώστε να υιοθετεί με σχε-<br />
τική ευκολία και ταχύτητα τις νέες τεχνολογίες, να αφομοιώνει εύκολα τις αλ-<br />
λαγές στο περιβάλλον και να δίνει άμεσα λύσεις στις νέες απαιτήσεις των πε-<br />
πελατών της.<br />
Κατανομή Ανθρώπινου δυναμικού Κατά Γεωγραφική Περιοχή<br />
Στο νομό Αττικής κατά βάση πραγματοποιείται το μεγαλύτερο ποσοστό<br />
των δραστηριοτήτων του Ομίλου, αφού από το σύνολο του ανθρώπινου<br />
δυναμικού, 3.670 (40%) εργαζόμενοι απασχο-<br />
λούνται στην περιοχή της Αττικής, 801 (9%)<br />
στην περιοχή της Θεσσαλονίκης, 1.303 (14%)<br />
στην υπόλοιπη χώρα και 3.479 (38%) στο εξω-<br />
τερικό.<br />
Κατανομή Ανθρώπινου δυναμικού κατά Θέσης Ευθύνης<br />
Η πολιτική ίσων ευκαιριών σταδιοδρομίας που προσφέρει η Τράπεζα<br />
και ο σαφής προσανατολισμός προς την αποτελεσματικότερη και ορθολογικό-<br />
τερη διαχείριση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και το 2006 έδωσαν<br />
66
τη δυνατότητα σε νέα στελέχη να αναπτυχθούν και να εξελιχθούν στην ιεραρ-<br />
χία. Σημαντική αύξηση κατά 9% παρουσίασε η κατηγορία των στελεχών στην<br />
Τράπεζα σε σχέση με το 2005. Συγκεκριμένα το ποσοστό της κατηγορίας των<br />
στελεχών ανήλθε στο 36% του συνόλου του ανθρώπινου δυναμικού, ενώ άξιο<br />
σχολιασμού είναι το αρκετά υψηλό ποσοστό των γυναικών που αποτελεί το<br />
43% στη συγκεκριμένη κατηγορία, στοιχείο το οποίο δείχνει το βαθμό εμπι-<br />
στοσύνης της Διοίκησης στο γυναικείο φύλο, εμπιστοσύνη που προκύπτει<br />
από τον υψηλό δείκτη αποτελεσματικότητας και επιτυχίας στο σύνολο των<br />
εργασιών που επιτελούν.<br />
4.3 ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ & ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ<br />
4.3.1 ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ & ΠΛΑΙΣΙΟ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ<br />
Η εφαρμογή του Συστήματος Αξιολόγησης Απόδοσης της Τράπεζας<br />
Σύμφωνα με τις πληροφορίες που αντλήθηκαν από επιτελικά στελέχη<br />
της Τράπεζας (συνολικά 5 άτομα), η Τράπεζα επιδιώκει την αποτελεσματικό-<br />
τερη δυνατή λειτουργία του Συστήματος της Αξιολόγησης Απόδοσης με στόχο<br />
να προσδιορίσει τις ανάγκες της, και να έχει τα αναμενόμενα οφέλη και απο-<br />
τελέσματα.<br />
Οι ανάγκες που ανακύπτουν κυρίως είναι:<br />
1. ανάγκη εδραίωσης ενιαίων κριτηρίων αποτελεσματικότητας, και<br />
2. ανάγκη στην μέτρηση της απόδοσης και του δυναμικού εξέλιξης, όσον<br />
αφορά στο ανθρώπινο δυναμικό και στις επιχειρηματικές μονάδες της<br />
Τράπεζας.<br />
Η Τράπεζα γνωρίζει ακριβώς που θα εστιάσει και τα οφέλη που ανα-<br />
μένει είναι να ενεργοποιήσει το ανθρώπινο δυναμικό της.<br />
67
τους είναι:<br />
Οι τρόποι που θα χρησιμοποιήσει για να ενισχύσει την κινητοποίηση<br />
Α. Να επιβραβεύει και να αξιοποιεί τους καλυτέρους. Με την αναγνώριση της<br />
προσφοράς τους, οι περισσότεροι εργαζόμενοι προσπαθούν να έχουν την ύ-<br />
ψιστη απόδοση. Με αυτό τον τρόπο βελτιώνονται οι λειτουργίες της Τράπεζας<br />
προβάλλοντας την εικόνα ενός υγιούς οργανισμού με ικανοποιημένο προσω-<br />
πικού.<br />
Β. Η ενθάρρυνση της ανάπτυξης των κατάλληλων δεξιοτήτων. Η Τράπεζα<br />
γνωρίζει τα προσόντα και τις ικανότητες των υπαλλήλων της και με την κατάλ-<br />
ληλη ενθάρρυνση είναι πρόθυμοι να συνεισφέρουν τις γνώσεις και τις δεξιότη-<br />
τες τους για οποιαδήποτε ανάγκη παρουσιασθεί στην Τράπεζα.<br />
Γ. Η επεξεργασία πλάνων βελτίωσης της επιχειρηματικής απόδοσης. Με τον<br />
τρόπο αυτό, η Τράπεζα έχει μια πλήρη εικόνα των εργαζομένων της, εφόσον<br />
καταγράφεται η συμπεριφορά τους κατά την διάρκεια εκτέλεσης της εργασίας<br />
τους και δε στηρίζονται μόνο στα τυπικά χαρακτηριστικά τους (μόρφωση).<br />
4.3.2 Συστήματα ανά επίπεδο στελεχών<br />
Η Τράπεζα χρησιμοποιεί διαφορετικά Συστήματα Αξιολόγησης της Α-<br />
πόδοσης τόσο με εσωτερική διαδικασία, όσο και με τα Κέντρα Αξιολόγησης,<br />
για κάθε ένα τμήμα της ιεραρχίας ξεχωριστά. Επειδή κάθε θέση απαιτεί δια-<br />
φορετικά κριτήρια απαιτήσεων, χρειάζεται και άλλη προσέγγιση. Η Τράπεζα<br />
υιοθετεί μια διαχώριση των θέσεων σε ομάδες. Συνήθως δημιουργούνται δύο<br />
ομάδες:<br />
1. η πρώτη ομάδα περιλαμβάνει:<br />
- τους Διευθυντές Διευθύνσεων & περιφερειακών Διευθυντών,<br />
- τους Διευθυντές Τομέων & Managers<br />
- και τους Διευθυντές Καταστημάτων.<br />
Τα Συστήματα Αξιολόγησης που χρησιμοποιούν είναι:<br />
- 360 μοίρες Ανατροφοδότηση<br />
- Αξιολόγηση της Απόδοσης, Human Resource Management Systems<br />
(HRMS). Το ηλεκτρονικό πρόγραμμα χρησιμοποιείται για πολλές λειτουρ-<br />
γίες, έχει ευρεία αποδοχή και είναι εύχρηστο, γιατί παρέχει γρήγορη ενη-<br />
μέρωση, πληροφορίες και αποτελέσματα. Αυτό το πρόγραμμα είναι πολύ<br />
68
σημαντικό για την Τράπεζα, επειδή προτιμούν τη μείωση των καθυστερή-<br />
σεων στις εργασίες, την εξοικονόμηση χρόνου, ώστε να μην ελαχιστο-<br />
ποιείται η παραγωγικότητα της. Έχουν εγκατασταθεί προγράμματα, δια-<br />
μορφώνοντας μια βάση δεδομένων με ένα τυποποιημένο κατάλογο ερω-<br />
τήσεων και πάνω σε αυτό πραγματοποιούν την εξέταση συγκεντρώνο-<br />
ντας μετά τα στοιχεία αυτοματοποιημένα και αξιόπιστα.<br />
Βασικοί Παράμετροι Αξιολόγησης της Απόδοσης<br />
Για να αναπτύξουν τα κατάλληλα ερωτηματολόγια συμπεριφοράς της<br />
ομάδας πρέπει να γίνει ο προσδιορισμός των περιοχών μέτρησης της αποδο-<br />
τικότητας:<br />
- στον βαθμό επίτευξης στόχων ανάπτυξης εργασιών<br />
- στον βαθμό επίτευξης programs/ projects<br />
- στον βαθμό αποτελεσματικής λειτουργάς της μονάδας.<br />
2. Στην δεύτερη ομάδα περιλαμβάνονται:<br />
- Τα στελέχη καταστημάτων<br />
- Τα στελέχη Κεντρικών Υπηρεσιών<br />
- Το Υπαλληλικό Προσωπικό<br />
Το Σύστημα που χρησιμοποιούν είναι:<br />
- Η Αξιολόγηση της Απόδοσης &<br />
- ο βαθμός επίτευξης κατάλληλων επαγγελματικών συμπεριφορών<br />
(HRMS).<br />
Βασικοί Παράμετροι Αξιολόγησης της Απόδοσης<br />
Για να αναπτύξουν τα κατάλληλα ερωτηματολόγια συμπεριφοράς της<br />
ομάδας πρέπει να γίνει ο προσδιορισμός των περιοχών μέτρησης της αποδο-<br />
τικότητας:<br />
- Στον βαθμό συμβολής στην επίτευξη των στόχων ανάπτυξης εργασιών ή<br />
στο βαθμό συμβολής στην επιτυχία των έργων (projects) της μονάδας<br />
- Στον βαθμό επιτυχίας στην εκτέλεση εργασιών στα πλαίσια του κάθε ρό-<br />
λου που έχει ανατεθεί.<br />
69
Κατά την διάρκεια της εφαρμογής του Συστήματος Αξιολόγησης Από-<br />
δοσης η Τράπεζα θέλει να εξασφαλίζει ότι:<br />
- Ο αξιολογητής και ο αξιολογούμενος θα επενδύσουν ποιοτικά το χρόνο<br />
τους, όσο αφορά στον προϊστάμενο και τους συνεργάτες του, για να συμ-<br />
φωνήσουν στα θετικά σημεία που πρέπει να διατηρηθούν και στις περιο-<br />
χές που χρειάζεται βελτίωση.<br />
- Υπάρχει σε όλα τα τμήματα της Τράπεζας η σχετική πληροφόρηση ώστε<br />
να μπορούν να αναλαμβάνουν την ευθύνη για την αυτο-βελτίωσή τους.<br />
- Υπάρχει ταχύτητα επεξεργασίας και παραγωγής ατομικών εκθέσεων, α-<br />
σφάλεια των παραγόμενων πληροφοριών και ηλεκτρονική αποθήκευση/<br />
διακίνηση τους.<br />
4.4 Κανονισμός της Τράπεζας<br />
Για να προβεί στην διαδικασία Αξιολόγησης, η Τράπεζα πρέπει να έχει<br />
μελετήσει τις αρχές που απαιτούνται από το κανονιστικό της πλαίσιο και να<br />
έχουν ενημερωθεί για τις οδηγίες χρήσης του, τα άτομα που θα την εκτελέ-<br />
σουν. Οι οδηγίες είναι:<br />
Μέρος 1 ο<br />
Τα δελτία αξιολόγησης συμπληρώνονται για το προσωπικό που εργά-<br />
ζεται στην Τράπεζα, που όπως αναφέρθηκε παραπάνω χωρίζεται σε 2 ομά-<br />
δες. Η υπαγωγή των κρινόμενων για την κάθε ομάδα γίνεται με βάση τη θέση<br />
που είχαν κατά τη περίοδο αξιολόγησης τους.<br />
Ειδικότερα:<br />
Α. Με τα δελτία 360 μοίρες ανατροφοδότηση αξιολογούνται:<br />
1. Διευθυντές Διευθύνσεων & περιφερειακών Διευθυντών<br />
2. Διευθυντές Τομέων & Managers<br />
3. Διευθυντές Καταστημάτων<br />
Β. Με το σύστημα Αποτελεσματικής Διαχείρισης της Απόδοσης αξιολογούνται:<br />
1. στελέχη καταστημάτων<br />
2. Στελέχη Κεντρικών Υπηρεσιών<br />
3. Υπαλληλικό Προσωπικό<br />
Για τις προαγωγές ανώτατων στελεχών η αξιολόγηση γίνεται από τα εξωτερι-<br />
κά Κέντρα Αξιολόγηση.<br />
70
Μέρος 2 ο<br />
Κλίμακα αξιολόγησης- Κριτήρια<br />
Συνήθως η κλίμακα που χρησιμοποιεί η Τράπεζα είναι η ακολουθεί και<br />
η επεξήγηση τους.<br />
ΒΑΘΜΟΣ 1 – ΜΗ ΑΠΟΔΕΚΤΗ ΑΠΟΔΟΣΗ<br />
Το κριτήριο απόδοσης ή συμπεριφοράς εμφανίζεται σε πολύ χαμηλό επίπεδο<br />
ή καθόλου. Υπάρχει στέρηση εκτέλεσης εργασιών και πρέπει να ληφθούν ά-<br />
μεσα μέτρα βελτίωσης<br />
ΒΑΘΜΟΣ 2 – ΜΕΤΡΙΑ ΑΠΟΔΟΣΗ<br />
Αυτό εμφανίζεται σε χαμηλό επίπεδο. Η εκτέλεση των εργασιών δεν επιτυγ-<br />
χάνεται σε ικανοποιητικό επίπεδο και χρειάζονται προσπάθειες βελτίωσης.<br />
ΒΑΘΜΟΣ 3 – ΚΑΛΗ ΑΠΟΔΟΣΗ<br />
Αυτό εμφανίζεται σε καλό επίπεδο. Η εκτέλεση εργασιών επιτυγχάνεται στο<br />
μεγαλύτερο βαθμό και η απόδοση θεωρείται καλή, υπάρχουν ακόμη περιθώ-<br />
ρια βελτίωσης.<br />
ΒΑΘΜΟΣ 4 – ΠΟΛΥ ΚΑΛΗ ΑΠΟΔΟΣΗ<br />
Αυτό εμφανίζεται σε πολύ καλό επίπεδο. Το αναμενόμενο εκτέλεσης εργα-<br />
σιών επιτυγχάνεται και η απόδοση θεωρείται πολύ καλή.<br />
ΒΑΘΜΟΣ 5 – ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΗ ΑΠΟΔΟΣΗ<br />
Ανώτερη απόδοση από την αναμενόμενη. Το επίπεδο εκτέλεσης εργασιών<br />
υπερκαλύπτεται και ο αξιολογούμενος χαρακτηρίζεται ως εξαιρετικός.<br />
Κριτήρια Αξιολόγησης<br />
Όπως θα αναφερθεί τα κριτήρια χωρίζονται σε δυο κατηγόριες, της<br />
απόδοσης και της συμπεριφοράς. Όπου οι κάθε μια διερευνάει διαφορετικά<br />
πεδία όπως:<br />
ΑΠΟΔΟΣΗ<br />
- Συμβολή της επίτευξης στόχων/ έργων (projects) της μονάδας<br />
- Επιτυχία στην εκτέλεση των εργασιών του ρόλου του.<br />
ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ<br />
- Προσανατολισμός της Απόδοσης<br />
- Γνώση αντικειμένου εργασίας<br />
- Πρωτοβουλία<br />
- Αντιμετώπισης της αλλαγής<br />
71
- Επικοινωνία<br />
- Προσανατολισμός στον πελάτη<br />
- Κρίση<br />
- Ομαδικότητα: 1) Συμμόρφωση με Κανόνες και πολιτικές, 2) Διαχείριση και<br />
ανάπτυξη συνεργατώ<br />
Μέρος 3 ο<br />
Επίπεδα Αξιολόγησης- Κριτές<br />
Η αξιολόγηση γίνεται σε δύο έως τρία επίπεδα, από τον ίδιο τον αξιο-<br />
λογούμενο και από ένα τουλάχιστον κριτή. Σε πρώτο επίπεδο από τον αμέ-<br />
σως επόμενο ιεραρχικά και σε δεύτερο επίπεδο από τον δεύτερο ιεραρχικά.<br />
Ενδεικτικό Παράδειγμα Πλήρους Αναπτυγμένης Οργάνωσης Καταστή-<br />
ματος<br />
1. Υπάλληλοι Καταστημάτων<br />
ΑΥΤΟ<strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong><br />
Α κριτής: Προϊστάμενος τμήματος<br />
Β κριτής: Υποδιευθυντής Καταστήματος. Όταν δεν υπάρχει γίνεται από εξου-<br />
σιοδοτημένο άτομο Α’ υπογραφής ή τον διευθυντή.<br />
2. Σύμβουλοι – Προϊστάμενοι Τμήματος Καταστημάτων<br />
ΑΥΤΟ<strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong><br />
Α κριτής: Υποδιευθυντής καταστήματος. Σε περίπτωση που δεν υπάρχει η α-<br />
ξιολόγηση γίνεται από εξουσιοδοτημένο άτομο με Α’ υπογραφή ή τον αμέσως<br />
επόμενο επικεφαλή της ιεραρχίας<br />
Β κριτής: Διευθυντής Καταστήματος<br />
3. Υποδιευθυντές Καταστήματος<br />
ΑΥΤΟ<strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong><br />
Α κριτής: Διευθυντής Καταστήματος<br />
Β κριτής: Διευθυντής Περιφερειακής Διεύθυνσης<br />
Ενδεικτικό Παράδειγμα Πλήρους Αναπτυγμένης Οργάνωσης Μονάδας<br />
4. Υπάλληλοι Διοίκησης<br />
ΑΥΤΟ<strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong><br />
72
Α κριτής: Προϊστάμενος Τμήματος<br />
Β κριτής: Διευθυντής Τομέα (όπου υπάρχει) Διαφορετικά διευθυντής Διεύθυν-<br />
σης.<br />
5. Προϊστάμενοι Τμήματος Διοίκησης<br />
ΑΥΤΟ<strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong><br />
Α κριτής: Διευθυντής Τομέα<br />
Β κριτής: Διευθυντής Διευθύνσεων.<br />
Μέρος 4 ο<br />
Χρονική περίοδος για την οποία κρίνονται οι εργαζόμενοι<br />
Τα δελτία αξιολόγησης συμπληρώνονται, όπως έχει αναφερθεί, μια<br />
φόρα το χρόνο και αφορά το τρέχον χρόνο. Η χρονική αυτή περίοδος αρχίζει<br />
από 1/1 και λήγει 31/12. Σε περίπτωση που ορισμένοι εργαζόμενοι πάρουν<br />
μετάθεση ή αποσπαστούν το δελτίο συμπληρώνεται από τους κριτές των Υ-<br />
πηρεσιακών Μονάδων στις οποίες υπάγονταν το μεγαλύτερο χρονικό διάστη-<br />
μα της περιόδου αξιολόγησης. Σε περίπτωση που γίνει μετάθεση, απόσπαση<br />
και γενικά μετακίνηση κριτών, αρμόδιοι για τη σύνταξη των δελτίων αξιολόγη-<br />
σης είναι εκείνοι οι κριτές στους οποίους υπαγόταν ο αξιολογούμενος κατά το<br />
μεγαλύτερο διάστημα της περιόδου αξιολόγησης. Εάν κατά την χρονική περί-<br />
οδο αξιολόγησης (1/1 έως 31/12), ο αξιολογούμενος απασχολήθηκε σε πε-<br />
ρισσότερες Υπηρεσιακές Μονάδες αλλά για ίσο χρονικό διάστημα στην κάθε<br />
μια από αυτές, τότε αρμόδιοι, κριτές του σε πρώτο και δεύτερο επίπεδο είναι ο<br />
Προϊστάμενος και ο Διευθυντής της Υπηρεσιακής Μονάδας στην οποία ήταν<br />
τελευταία. Εάν κατά την χρονική περίοδο αξιολόγησης, ο αξιολογούμενος ή-<br />
ταν εκτός υπηρεσίας λόγω απόσπασης, στράτευσης, μετεκπαίδευσης, άδειας<br />
χωρίς αποδοχές, αναρρωτικής άδειας, κ.ά για λιγότερο από ένα εξάμηνο, τότε<br />
αρμόδιος κριτής του σε πρώτη φάση είναι ο προϊστάμενος της Υπηρεσιακής<br />
μονάδας στην οποία ήταν το μεγαλύτερο χρονικό διάστημα πριν μετακινηθεί.<br />
Εάν ο αξιολογούμενος ήταν εκτός υπηρεσίας λόγω απόσπασης, στράτευσης,<br />
μετεκπαίδευσης, άδειας χωρίς αποδοχές, αναρρωτικής κ.ά για περισσότερο<br />
από ένα εξάμηνο τότε δεν συμπληρώνεται το δελτίο αξιολόγησης.<br />
73
Μέρος 5 ο<br />
Διαδικασία συμπλήρωσης και υποβολής των δελτίων αξιολόγησης<br />
1. Ο κρινόμενος<br />
Συμπληρώνει τα κριτήρια σύμφωνα με αυτά που πιστεύει για τον εαυτό του,<br />
δηλαδή με την αυτοβαθμολόγηση και με την προβλεπόμενη διαδικασία διαβά-<br />
ζει την αξιολόγηση.<br />
2. Ο Α κριτής<br />
Το άτομο εδώ αναλαμβάνει να αξιολογεί τον κρινόμενο σύμφωνα με τα κα-<br />
θήκοντα που του έχουν ανατεθεί και περιγράφονται στους ρόλους που έχει<br />
αναλάβει να διεκπεραιώσει.<br />
3. Ο Β κριτής<br />
Εδώ, ο κριτής συμπληρώνει τα δελτία αξιολόγηση μετά διαβιβάζει με την<br />
προβλεπόμενη διαδικασία τα δελτία στον αμέσως επόμενο ιεραρχικά, ο οποί-<br />
ος τα σχολιάζει τα επιστρέφει στους κρινόμενους, για να τα γνωρίζουν. Σε πε-<br />
ρίπτωση διαφωνιών μπορούν να διατυπώσουν τις απόψεις τους στον ειδικό<br />
χώρο σχόλιων.<br />
Μέρος 6 ο<br />
Επιτροπή ενστάσεων – Δικαιούμενοι προσφυγής – Διαδικασία<br />
Ο πρόεδρος συγκροτεί την «Επιτροπή Ενστάσεων Δελτίων Αξιολόγη-<br />
σης», η οποία αποτελείται από τον Επικεφαλή του Τομέα Ανθρώπινου Δυνα-<br />
μικού ως πρόεδρο, τον Γενικό επιθεωρητή, τον Διευθυντή της Διεύθυνσης Αν-<br />
θρωπίνου Δυναμικού/Εκπαίδευσης και τέλος τον πρόεδρο ή τον Γενικό γραμ-<br />
ματέα του Συλλόγου. Μετά ορίζεται ο αναπληρωτής του προέδρου και οι ανα-<br />
πληρωτές των Διευθυντών - Μελών. Ο εισηγητής της Επιτροπής είναι ο Διευ-<br />
θυντής της διεύθυνσης Διοικητικού, ο οποίος δεν έχει δικαίωμα ψήφου. Σε<br />
περίπτωση που η Επιτροπή εξετάζει Δελτία Αξιολόγησης τα οποία έχουν συ-<br />
νταχθεί από μέλη της, τότε τα μέλη αυτά αντικαθίστανται από τα αναπληρω-<br />
ματικά τους.<br />
Σε περίπτωση που ο υπάλληλος χαρακτηρισθεί ως «μη αποδεκτή α-<br />
πόδοση» έχει το δικαίωμα να στραφεί στην Επιτροπή Ενστάσεων και να<br />
προσβάλλει ένα ή και περισσότερα κριτήρια σε αυτά που αξιολογήθηκε. Η έν-<br />
σταση επαναξιολόγησης υποβάλλεται εγγράφως στην Διεύθυνση Διοικητικού<br />
74
εντός δέκα πέντε εργάσιμων ημερών από την ημερομηνία που έλαβαν γνώση<br />
των Δελτίων Αξιολόγησης και πρέπει να είναι πλήρως αιτιολογημένη.<br />
Με την σειρά της μετά η Διεύθυνση Διοικητικού ενημερώνει και τους<br />
κριτές για την απόφαση της Επιτροπής Ενστάσεων. Για την εκτέλεση του έρ-<br />
γου της η Επιτροπή Ενστάσεων πρέπει να λαμβάνει υπόψη της, τον υπηρε-<br />
σιακό Φάκελο του κάθε υπαλλήλου. Για κάθε περίπτωση επαναξιολόγησης η<br />
Επιτροπή συντάσσει τεκμηριωμένο πρακτικό, όπου αναφέρει όλα τα στοιχεία<br />
που έλαβε υπόψη της, κατά την εξέταση της ένστασης του αξιολογούμενου<br />
υπαλλήλου. Οι επιπτώσεις της αρνητικής απόδοσης είναι αυτές που καθορί-<br />
ζονται από τον Οργανισμό Προσωπικού.<br />
Μέρος 7 ο<br />
Αξιοποίηση των προτάσεων για ανάπτυξη και βελτίωση<br />
Ένα άλλο εξίσου σημαντικό στοιχείο το όποιο πρέπει να συζητείται και<br />
κατά την Συνέντευξη Αξιολόγησης είναι το ατομικό πλάνο ανάπτυξης του α-<br />
ξιολογούμενου, τα αδύναμα σημεία και οι τρόποι βελτίωσης. Σκοπός του ατο-<br />
μικού πλάνου ανάπτυξης είναι η ανάλυση των αδύνατων σημείων και η επιλο-<br />
γή ενεργειών βελτίωσης με πρωτοβουλία των ίδιων των αξιολογούμενων και<br />
των αρμόδιων προϊσταμένων. Επίσης τα στοιχεία των Δελτίων Αξιολόγησης<br />
και των Εκθέσεων των υπαλλήλων είναι απόρρητα και η κοινοποίηση τους<br />
είναι πειθαρχικό παράπτωμα.<br />
Μέρος 8 ο<br />
Τροποποίηση του κανονισμού<br />
Αφού πρώτα αξιολογηθούν τα αποτελέσματα της εφαρμογής του<br />
πρώτου έτους, ο κανονισμός θα βελτιωθεί με την σύμφωνη γνώμη του Συλλό-<br />
γου των υπαλλήλων. Σε κάθε περίπτωση η τροποποίηση του κανονισμού, θα<br />
γίνεται με σύμφωνη γνώμη του Συλλόγου.<br />
75
4.5 Βήματα διαδικασία Αξιολόγησης της Απόδοσης του Ανθρωπίνου<br />
Δυναμικού της Τράπεζας<br />
Παρακάτω αναφέρεται επιγραμματικά η αλληλουχία των βημάτων που<br />
ολοκληρώνει την Διαδικασίας.<br />
1 ο βήμα<br />
Αποστολή email σε κάθε αξιολογούμενο και αξιολογητή<br />
2 ο βήμα<br />
Αυτο-αξιολόγηση/Αξιολόγηση Άμεσου & Έμμεσου Προϊσταμένου<br />
- Κάθε αξιολογούμενος εφόσον έχει λάβει το email κάνει την σύνδεση του,<br />
στο HRMS.( intranet)<br />
- Πρέπει να έχει όνομα χρήστη και κωδικό πρόσβασης για να κάνει την ε-<br />
φαρμογή στο HRMS.<br />
- Πριν κάνει την αυτό- αξιολόγηση του, ο αξιολογούμενος μπορεί να συζη-<br />
τήσει με τον Άμεσο προϊστάμενο ή Διευθυντή του σχετικά με την απόδοση<br />
του κατά το χρονικό διάστημα που αφορά η αξιολόγηση.<br />
- Αφού διαβάσει τις σχετικές οδηγίες που βρίσκονται στο intranet ( Ανθρώ-<br />
πινο Δυναμικό/Αξιολογήσεις/Οδηγίες χρήσης Συστήματος Αξιολόγησης-<br />
HRMS) ο αξιολογούμενος πραγματοποιεί την Αυτό- αξιολόγηση του.<br />
- Παράλληλα ο Έμμεσος και Άμεσος Προϊστάμενος (Α & Β κριτής) πραγμα-<br />
τοποιεί την αξιολόγηση των συνεργατών του, χωρίς να απαιτείται η ολο-<br />
κλήρωση της αυτό- αξιολόγησης τους.<br />
Όταν η Αυτο-Αξιολόγηση ολοκληρωθεί δεν υπάρχει η δυνατότητα επαναφο-<br />
ράς της για διόρθωση.<br />
3 ο βήμα<br />
Προβολή της αξιολόγησης από τον αξιολογούμενο.<br />
- Εφόσον έχει ολοκληρωθεί η αξιολόγηση από τον έμμεσο και άμεσο προϊ-<br />
στάμενο, τότε ο αξιολογούμενος καλείται να προχωρήσει στην προβολή<br />
της αξιολόγησης του.<br />
- Σε αυτό το στάδιο καλείται ο αξιολογούμενος να καταγράψει τα σχόλια<br />
του για το πεδίο εφαρμογής.<br />
76
4 ο βήμα<br />
Γίνεται η επικυρώσει της αξιολόγησης από τον επικεφαλή της μονάδας.<br />
- Ο επικεφαλής επικυρώνει την αξιολόγηση του συνεργάτη καταγράφοντας<br />
5 ο βήμα<br />
σχόλια για το σύνολο της αξιολόγησης<br />
Δυνατότητα πρόσβασης για την Έκθεση Αξιολόγησης<br />
- Τα άτομα που αξιολογούνται έχουν πρόσβαση στην ολοκληρωμένη Έκ-<br />
6 ο βήμα<br />
θεση Αξιολόγησης από το HRMS/η εικόνα μου/Αξιολογήσεις/Αξιολογήσεις<br />
Απόδοσης/Ιστορικές Αξιολογήσεις.<br />
Γίνεται ο Σχεδιασμός του ατομικού Πλάνου Ανάπτυξης<br />
- Οι προϊστάμενοι και οι αξιολογούμενοι έχουν πλέον πρόσβαση σε ειδικό<br />
έντυπο αποτύπωσης του Ατομικού Πλάνου Ανάπτυξης μέσα στο intranet<br />
- Ο άμεσος και έμμεσος προϊστάμενος σε συνεργασία με κάθε αξιολογού-<br />
μενο της μονάδας σχεδιάζουν το Ατομικό Πλάνο με στόχο τους, την ανά-<br />
πτυξη των περιοχών βελτίωσης που έχουν εντοπισθεί.<br />
- Οι έμμεσοι και άμεσοι επόπτες του υπαλλήλου έχουν την ευθύνη υλοποί-<br />
ησης και παρακολούθησης του Ατομικού Πλάνου Ανάπτυξης. Σε περί-<br />
πτωση που η προτεινόμενη ενέργεια αφορά σε εκπαιδευτικό πρόγραμμα,<br />
καλούνται να στείλουν σχετικό αίτημα στην Διεύθυνση Ανθρωπίνου Δυ-<br />
ναμικού& Εκπαίδευσης.<br />
4.6 Συμπεράσματα Μελέτης Περίπτωσης.<br />
Η Τράπεζα διαθέτη περιγραφή θέσης εργασίας για κάθε θέση εργασίας<br />
της από την οποία προκύπτουν διαφορετικές απαιτήσεις/προσδοκίες για την<br />
θέση. Με τον τρόπο αυτό, μπορεί και διαμορφώνει τις περιοχές της μέτρησης<br />
της Απόδοσης. Ακολούθως, προχωρά στη διαίρεση των υπαλλήλων της σε<br />
ομάδες. Κάθε ομάδα ξεχωριστά έχει διαφορετική καθημερινή εργασία.<br />
Η πρώτη ομάδα, όπως έχει αναφερθεί, είναι τα στελέχη/υπαλληλικό<br />
προσωπικό. Σύμφωνα με τις δραστηριότητες των θέσεων αυτών, η Τράπεζα<br />
έχει διαμορφώσει την ακόλουθη φιλοσοφία για την μέτρηση της Απόδοσης<br />
των υπαλλήλων που κατέχουν τις θέσης αυτές:<br />
77
- Αυτοί οι υπάλληλοι διεκπεραιώνουν εργασίες, οι οποίες έχουν τυποποιη-<br />
μένη εκτέλεση και συγκεκριμένους κανονισμούς˙ είναι οι καθημερινές ερ-<br />
γασίες ρουτίνας, όπως είναι ο τομέας των καταθέσεων, των στεγαστικών/<br />
καταναλωτικών δανείων, τα ασφαλιστικά ταμεία, τα ταμεία συναλλαγών κ.<br />
ο .κ.<br />
- Τα άτομα αυτά αξιολογούνται σε ημερήσια βάση, και μέσα από το εσωτε-<br />
ρικό τους περιβάλλον, είτε μέσα από την αυτόαξιολόγηση τους, είτε από<br />
τους συναδέλφους, είτε κυρίως από τους Προϊστάμενους τους και τον Αρ-<br />
μόδιο Διευθυντή. Για παράδειγμα: ο ταμίες και οι υπάλληλοι που αναλαμ-<br />
βάνουν τα ανοίγματα των λογαριασμών ταμιευτηρίου, μισθοδοσίας και ό-<br />
λες τις εκτελεστικές λειτουργίες των πιστωτικών/χρεωστικών καρτών, τα<br />
άτομα της αρχειοθέτησης/τήρηση αλληλογραφίας κ.ά., αξιολογούνται από<br />
τον προϊστάμενο των εργασιών. Αυτό γίνεται γιατί το επιτρέπει η θέση<br />
του, έχει την γνώση και την εμπειρία των διαδικασιών αυτών, και κατά συ-<br />
νέπεια και την εποπτεία τους.<br />
- Στις περιπτώσεις που ο προϊστάμενος εργασιών παρατηρήσει για κάποιον<br />
υπάλληλο ότι η απόδοση του είναι παραπάνω από το επιθυμητό επίπεδο,<br />
τότε θα στραφεί μέσω της συνέλευσης στους Προϊσταμένους των λοιπών<br />
τμημάτων και την παρουσία του Διευθυντή, για την παραχώρηση/ διεκπε-<br />
ραίωση στον υπάλληλο νέων αρμοδιοτήτων. Παρόμοια θα πράξει και για<br />
έναν υπάλληλο που έχει αποδώσει παρακάτω από το επιθυμητό επίπεδο,<br />
με στόχο να συζητήσουν τρόπους βελτίωσης της απόδοσης του, είτε για τη<br />
μείωση των αρμοδιοτήτων του, είτε για πειθαρχικό.<br />
Όσο για τη δεύτερη ομάδα, που συμπεριλαμβάνει τους Διευθυντές της<br />
Διεύθυνσης, των Περιφερειών, των Καταστημάτων της Τράπεζας και των<br />
Λοιπών Τομέων, υπάρχει μια διαφορετική πολιτική για τη μέτρηση της Από-<br />
δοσης τους. Είναι θέσεις οι οποίες ξεφεύγουν από τις τυποποιημένες καθη-<br />
μερινές εργασίες. Αντιμετωπίζουν καταστάσεις που είναι απρόοπτες και χα-<br />
ρακτηρίζονται μη τυποποιημένες. Για παράδειγμα, αντιμετωπίζουν θέματα<br />
που αφορούν:<br />
- τις εργασίες των υπαλλήλων καθώς και την εποπτεία τους,<br />
- τα προβλήματα που παρουσιάζονται στο εργασιακό περιβάλλον,<br />
- τη διαχείριση των παραπόνων των πελατών,<br />
78
- τον τρόπο επίλυσης βλαβών, είτε εξοπλισμού είτε εγκαταστάσεων,<br />
- τις οικονομικές απώλειες των πελατών, μέσω παρακολούθησης από<br />
την καταγραφή της κάμερας κ. ο. κ<br />
Αυτά συνιστούν θέσεις που εκπροσωπούν το κάθε κατάστημα της Τράπεζας<br />
ή Περιφέρειας κ.ο.κ. Απαιτούν ποικίλες και ευέλικτες δεξιότητες για όλες τις<br />
συνθήκες που θα εμφανιστούν, είτε προγραμματισμένες είτε μη προγραμμα-<br />
τισμένες. Γι’ αυτό η Τράπεζα επιθυμεί άτομα έμπειρα, μορφωμένα, με ηγετικές<br />
ικανότητες, γνώσεις όλων των δραστηριοτήτων των λειτουργιών της Τράπε-<br />
ζας, ικανά στις διαπροσωπικές σχέσης και ευέλικτα στα γεγονότα. Εξαιτίας<br />
αυτού η Τράπεζα, για την μέτρηση της Απόδοσης των θέσεων αυτών, δεν αρ-<br />
κείται μόνο στα στοιχεία που έχει συλλέξει από τη μέθοδο αξιολόγησης 360°<br />
(έχει αναλυθεί σε προηγούμενο κεφάλαιο, σελ.32). Η Τράπεζα χρειάζεται και<br />
μια δεύτερη εκτίμηση ώστε να έχει το αποτέλεσμα που επιθυμεί και για να<br />
μπορέσει να αποκτήσει τη δεύτερη εκτίμηση, στρέφεται σε Κέντρα Αξιολόγη-<br />
σης (έχει αναλυθεί σε προηγούμενη ενότητα, σελ.33).<br />
Συμπερασματικά, αυτή η διαίρεση των υπαλλήλων σε ομάδες είναι δίκαιη,<br />
γιατί αναγνωρίζει ότι κάθε θέση είναι διαφορετική και ότι δεν γίνεται να αξιολο-<br />
γούνται με τα ίδια κριτήρια όλοι οι εργαζόμενοι της. Η Τράπεζα έχει πολλά κα-<br />
τάστημα και εργαζομένους σε διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές, άρα χρειά-<br />
ζεται να έχει άτομα που θα είναι ικανά να εποπτεύουν και να παρατηρούν<br />
τους υπάλληλους της.<br />
Για παράδειγμα, στην πρώτη ομάδα οι Προϊστάμενοι αξιολογούν τους υ-<br />
φισταμένους τους , γιατί γνωρίζουν τον τρόπο διεκπεραίωσης των εργασιών<br />
και έχουν περάσει από τα συγκεκριμένα πόστα, οπότε είναι οι άμεσοι επόπτες<br />
και αξιολογητές για την απόδοση των υφισταμένων τους. Για την δεύτερη ο-<br />
μάδα, επειδή, όπως ήδη αναφέρθηκε, συνήθως συναντούν καταστάσεις μη<br />
τυποποιημένες ή και απρόοπτες και δεν υπάρχει κάποιος που να μπορεί να<br />
τους βοηθήσει ή να τους επιβεβαιώσει το θετικό ή το αρνητικό αποτέλεσμα<br />
της απόφασης τους, χρειάζονται άτομα ικανά και την επιβεβαίωση αυτή τη<br />
λαμβάνουν με τα Κέντρα Αξιολόγησης. Ο τρόπος αυτός που επιλέγουν και<br />
αξιολογούν τα Κέντρα Αξιολόγησης αυτή την ομάδα, την Τράπεζα την διευκο-<br />
λύνει και της δίνει την κατεύθυνση που θέλει να πάρει για το επιθυμητό της<br />
αποτέλεσμα.<br />
79
Με την Αξιολόγηση 360° η Τράπεζα αποκτά σφαιρική εικόνα κάθε ατόμου<br />
που αξιολογείται, από τον κύκλο των ατόμων που συνεργάζονται μαζί του.<br />
Ωστόσο, απαιτείται χρόνος για τη συγκέντρωση των δεδομένων πολλών ατό-<br />
μων συναδέλφων και πελατών.<br />
Με την αξιοποίηση της Αξιολόγησης 360° και των Κέντρων αξιολόγησης<br />
φαίνεται ότι η Τράπεζα επιχειρεί να ενισχύσει την αξιοπιστία και την εγκυρότη-<br />
τα της Αξιολόγησης, περιορίζοντας την υποκειμενικότητα. Από την άλλη<br />
πλευρά, βασικό και ουσιαστικό μειονέκτημα της μεθόδου είναι ότι απαιτείται<br />
χρονοβόρος διαδικασία.<br />
80
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο<br />
Η ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ <strong>ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ</strong>Σ<br />
ΤΩΝ <strong>ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ</strong> ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ<br />
Στην εποχή μας, όπου ο χάρτης των επαγγελμάτων αναπροσαρμόζεται<br />
με ταχύτατους ρυθμούς, και οι νέες τεχνολογίες αναπτύσσονται στην αγορά<br />
εργασίας επιβάλλοντας γνώσης και αυξάνοντας τις απαιτήσεις για εξειδίκευση,<br />
συνειδητοποιείται η ανάγκη για ορθολογική στελέχωση των επιχειρήσεων, τό-<br />
σο στο δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα, με ικανό και άρτια καταρτισμένο<br />
εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό.<br />
Η έννοια της αξιολόγησης των εργαζομένων, αφορά στη διαδικασία<br />
που πρέπει να ακολουθείται από τις επιχειρήσεις, πριν καταλήξουν στην<br />
πρόσληψη υπαλλήλων, στην προαγωγή των στελεχών και στην ετήσια παρα-<br />
κολούθηση των εργαζόμενών τους. Συγκεκριμένα, μέσα από μια σειρά διαδι-<br />
κασιών, οι ενδιαφερόμενοι φορείς, είτε πρόκειται για εσωτερικούς αξιολογητές<br />
είτε για εξωτερικούς, συλλέγουν πληροφορίες σχετικά για τους εργαζομένους,<br />
για την κάλυψη μιας εργασιακής θέσης και με βάση αυτές γίνεται η επιλογή<br />
του ατόμου που θεωρείται το πλέον κατάλληλο.<br />
Η μεθοδολογία που χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση είναι φανερό<br />
ότι είναι έργο ειδικευμένων εκπαιδευμένων στελεχών. Όπως ήδη αναλύθηκε,<br />
η διαδικασία της αξιολόγησης διασφαλίζεται, εφόσον αυτή σχετίζεται άμεσα με<br />
τις απαιτήσεις της εργασίας για την οποία πραγματοποιείται. Συνεπώς, το<br />
πρώτο βήμα αυτής της διαδικασίας είναι η ανάλυση της εργασίας (Job<br />
Analysis). Δηλαδή, η λεπτομερής περιγραφή του έργου που θα εκτελέσει ο<br />
υποψήφιος, καθώς και των συνθηκών μέσα στις οποίες θα εργαστεί. Οι πα-<br />
ραπάνω πληροφορίες, οι οποίες αντλούνται συνήθως από το προσωπικό που<br />
ήδη εργάζεται σε μια υπηρεσία και όχι μόνο, διευκολύνουν τους εργοδότες<br />
στο να διευκρινίσουν τη φύση της εργασίας και τα χαρακτηριστικά που πρέπει<br />
να διαθέτει το άτομο που θα προσληφθεί.<br />
Μέσα από τα τυπικά απαραίτητα στοιχεία που εξετάζονται, θα διαδρα-<br />
ματίσουν καθοριστικό ρόλο, η υποβολή του βιογραφικού σημειώματος, των<br />
πιστοποιητικών σπουδών και των συστατικών επιστολών. Αυτά τα τυπικά<br />
στοιχεία θα δώσουν στον οργανισμό γενικές πληροφορίες αναφορικά με τις<br />
81
σπουδές και την προϋπηρεσία, καθώς και στοιχεία που αφορούν στα ιδιαίτε-<br />
ρα ενδιαφέροντα και την προσωπικότητά των υποψηφίων. Αναφέρθηκε, επί-<br />
σης, ότι λαμβάνεται σοβαρά υπόψη, η συνέντευξη. Η συνέντευξη, δομημένη<br />
ή και αδόμητη, επιτυγχάνει να δώσει στον αξιολογητή μια γενική εικόνα της<br />
προσωπικότητας και των ικανοτήτων των εργαζομένων. Παράλληλα, επιση-<br />
μάνθηκαν και κάποια μειονεκτήματα της συγκεκριμένης μεθόδου, που είναι η<br />
αδυναμία του αξιολογητή να σχηματίσει μέσα σε λίγα λεπτά της ώρας μια α-<br />
ντικειμενική άποψη για κάποιον εργαζόμενο. (Τερζίδης & Τζωρτζάκης,<br />
2004:91:102).<br />
Διαπιστώνεται, επίσης, ότι κάθε μέθοδος παρουσιάζει μειονέκτημα κα-<br />
τά την εφαρμογή της. Μια πιο λεπτομερής περιγραφή της προσωπικότητας<br />
ενός εργαζομένου, θεωρείται ότι θα διασφαλιστεί με τη χρήση ειδικών ερωτη-<br />
ματολογίων που ονομάζονται τεστ ικανοτήτων-δεξιοτήτων. Στο σημείο αυτό, η<br />
επιστήμη της Ψυχολογίας και των Ανθρωπίνων Σχέσεων έχουν κυρίαρχο ρό-<br />
λο. Στόχος τους είναι η μέτρηση της εξοικείωσης του ατόμου με διάφορα πε-<br />
δία της ανθρώπινης νοητικής δραστηριότητας. Ενδεικτικά, αυτά τα πεδία είναι:<br />
- το γλωσσικό,<br />
- το αριθμητικό,<br />
- το διαγραμματικό,<br />
- το μηχανικό,<br />
- η αντίληψη του χώρου,<br />
- τα εργασιακά κίνητρα και οι αξίες,<br />
- η λογική,<br />
- η συναισθηματική νοημοσύνη,<br />
- η λήψη αποφάσεων,<br />
- ο εξωτερικός - εσωτερικός έλεγχος,<br />
- η επικοινωνία,<br />
- η αυτοεκτίμηση και<br />
- η προσωπικότητα ( Κάτσικας, Θεριανός 2008).<br />
Στην πραγματικότητα, τα τεστ αυτού του τύπου αξιολογούν επίκτητα<br />
χαρακτηριστικά του ατόμου, και είναι κατάλληλα για την ένταξη εργαζομένων<br />
σε τμήματα και σε εξειδικευμένα εργασιακά περιβάλλοντα. Τα επίκτητα στοι-<br />
χεία κατακτώνται στην πορεία της ζωής του ανθρώπου, από την εμπειρία και<br />
την σχετική εκπαίδευση, ενώ άλλα έμφυτα πρόσθετα στοιχεία εστιάζονται<br />
82
στην προσωπικότητα, καθώς και στις προτιμήσεις, στις κλίσεις και στα ενδια-<br />
φέροντα που τους συνθέτουν και είναι στενά συνδεδεμένα με την ζωή του αν-<br />
θρώπου. Είναι πλέον διεθνώς αποδεκτό ότι τα πρόσθετα στοιχεία, σύμφωνα<br />
με τη θεωρία της εξέλιξης, έχουν ήδη διαμορφωθεί οριστικά μέσα στα πέντε<br />
έως οκτώ πρώτα χρόνια της ζωής του ανθρώπου. Μολονότι τα τεστ ικανοτή-<br />
των-δεξιοτήτων δε χρησιμοποιούνται στη χώρα μας σε ευρεία κλίμακα, πολύ<br />
λόγοι συνηγορούν υπέρ της καθιέρωσής τους στη διαδικασία της αξιολόγησης<br />
των εργαζομένων σε έναν οργανισμό. Μελέτες έχουν αποδείξει, ότι τα τεστ<br />
ικανοτήτων-δεξιοτήτων, φαίνεται ότι υπερτερούν έναντι της συνέντευξης και<br />
άλλων μεθόδων αξιολόγησης εργαζομένων γιατί αποκαλύπτουν περισσότερες<br />
πληροφορίες, σχετικά με τις ικανότητες και με τα ενδιαφέροντά τους. Αξίζει να<br />
σημειωθεί ότι σε περιπτώσεις προσέλευσης μεγάλου αριθμού εργαζομένων<br />
για την κάλυψη μιας εργασιακής θέσης, όπου τα ελάχιστα και γενικά στοιχεία<br />
που προκύπτουν μέσα από το βιογραφικό και από τη συνέντευξη κάθε άλλο<br />
παρά διευκολύνουν την αξιολόγηση, τα τεστ θα προσανατολίσουν τον εργο-<br />
δότη αντικειμενικά να προσδιορίσει τα ενδιαφέροντα κάθε εργαζομένου.<br />
Καθώς η αλματώδης εξέλιξη στη σύγχρονη αγορά εργασίας με την αύ-<br />
ξηση των απαιτήσεων των επαγγελμάτων και την ανάγκη εξειδίκευσης των<br />
εργαζομένων έχει δώσει μεγάλη αξία στις ικανότητες, οι άνθρωποι καλούνται<br />
να δρουν πιο αυτόνομοι από ό,τι στο παρελθόν, αναλαμβάνοντας πρωτοβου-<br />
λίες, και ταυτόχρονα να καλούνται να διαθέτουν πνεύμα συλλογικής εργασίας.<br />
Ο μάνατζερ, λοιπόν, συνεκτιμώντας όλα τα διαθέσιμα στοιχεία που του παρέ-<br />
χονται μέσω των τεστ ικανοτήτων-δεξιοτήτων, τα οποία είναι σχεδιασμένα με<br />
επιστημονικά, τεκμηριωμένα και έγκυρα κριτήρια, είναι σε θέση να αξιολογήσει<br />
με σχετική ασφάλεια και αξιοπιστία τον ικανότερο για μια συγκεκριμένης ερ-<br />
γασία. Συνοψίζοντας, τα τεστ ικανοτήτων-δεξιοτήτων στηρίζουν και καθιστούν<br />
αποτελεσματικότερο το έργο της διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων, εφόσον<br />
μέσω αυτών είναι δυνατόν:<br />
- Να διαπιστωθεί εάν το άτομο είναι σε θέση να ανταποκριθεί στις απαιτή-<br />
σεις που προκύπτουν από συγκεκριμένο εργασιακό περιβάλλον.<br />
- Να εντοπιστεί η ειδικότητα που ταιριάζει στην προσωπικότητα και στις<br />
κλίσεις του ατόμου.<br />
- Να αξιοποιηθούν στο βέλτιστο βαθμό οι διαπιστωμένες ικανότητες και δε-<br />
ξιότητες που διαθέτει το άτομο.<br />
83
- Να ελεγχθεί κατά πόσο η ήδη επιλεγμένη ασκούμενη ειδικότητα ανταπο-<br />
κρίνεται στην προσωπικότητα και στις κλίσεις του ατόμου.<br />
- Να εντοπιστούν εναλλακτικές επαγγελματικές δυνατότητες και επιπλέον<br />
κλίσεις του ατόμου ( Κάτσικας, Θεριανός 2008).<br />
Βέβαια τα τεστ ικανοτήτων-δεξιοτήτων δεν εκμηδενίζουν όλες τις προ-<br />
αναφερθείσες μεθόδους. Τέλος, η χρήση και των άλλων μεθόδων αξιολόγη-<br />
σης (με τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της η καθεμία), καταπολεμούν<br />
τον κοινωνικό αποκλεισμό από την αγορά εργασίας κάθε εργαζόμενου, καθώς<br />
προσφέρουν τη δυνατότητα σε αυτούς να αποδείξουν την αξία τους και να κα-<br />
τακτήσουν μια θέση εργασίας βασιζόμενοι στις ικανότητες τους. Ταυτόχρονα,<br />
η Αξιολόγηση και σε επίπεδο οργανισμού έχει σημαντικά οφέλη.<br />
Μία πετυχημένη αξιολόγηση των εργαζομένων συνιστά σημαντικό πα-<br />
ράγοντα για τη δημιουργία ισχυρής και βιώσιμης επιχείρησης, ικανής να α-<br />
νταποκριθεί στις προκλήσεις του 21 ου αιώνα. Τα στελέχη της Διοίκησης Αν-<br />
θρωπίνων Πόρων αποτελούν ισότιμους εταίρους στην ανώτατη διοίκηση της<br />
επιχείρησης, με εξαιρετικές προοπτικές καριέρας.<br />
84
ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ:<br />
1. ΔΗΜΟΥ Ν., ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ, ΕΚΔ. ¨ΕΛΛΗΝ¨ -Γ. ΠΑΡΙΚΟΣ<br />
&ΣΙΑ.Ε.Ε, ΑΘΗΝΑ 2003.<br />
2. ΖΑΒΛΑΝΟΣ Μ., ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ, ΕΚΔ. ¨ΕΛΛΗΝ¨ -Γ. ΠΑΡΙΚΟΣ<br />
&ΣΙΑ.Ε.Ε., ΑΘΗΝΑ 1998.<br />
3. ΖΑΒΛΑΝΟΣ Μ.Μ,PHD,ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ, ΕΚΔ. ΣΤΑ-<br />
ΜΟΥΛΗ, ΑΘΗΝΑ 2002.<br />
4. ΚΑΝΕΛΟΠΟΥΛΟΣ Χ., ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥ-<br />
ΝΑΜΙΚΟΥ, ΕΚΔ. ΚΑΝΕΛΟΠΟΥΛΟΣ Χ., ΑΘΗΝΑ 2002.<br />
5. ΚΑΤΣΙΚΑΣ Χ. & ΘΕΡΙΑΝΟΣ Κ., ΟΔΗΓΟΣ ΠΡΟΣΛΗΨΕΩΝ- ΔΙΑΓΩΝΙ-<br />
ΣΜΩΝ ΔΗΜΟΣΙΟΥ ΚΑΙ ΤΕΣΤ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ, ΕΚΔ. ΣΑΒΒΑΛΑΣ, Α-<br />
ΘΗΝΑ 2008.<br />
6. ΜONTANA P., ‘ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ’, EΚΔ. ΚΛΕΙΔΑΡΙΘ-<br />
ΜΟΣ, ΑΘΗΝΑ 2002.<br />
7. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ., ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ’, ΕΚΔ. ΜΠΕ-<br />
ΝΟΥ, ΑΘΗΝΑ 2002.<br />
8. ΠΑΠΑΛΕΞΑΝΔΡΗ Ν. & ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ., (2003), ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝ-<br />
ΘΡΩΠΙΝΟΥ ΠΟΡΩΝ, ΕΚΔ. Γ. ΜΠΕΝΟΥ, ΑΘΗΝΑ 2003.<br />
9. ΠΕΤΡΙΔΟΥ Ε., ΔΙΟΙΚΗΣΗ- ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ, ΕΚΔ. ΖΥΓΟΣ, ΘΕΣΣΑΛΟ-<br />
ΝΙΚΗ 2001.<br />
10.ΠΟΛΙΤΗΣ Ι., ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ, ΕΚΔ. ΤΕΙ<br />
ΚΡΗΤΗΣ, ΚΡΗΤΗ 2007.<br />
11.ΠΟΛΥΖΟΣ Σ., ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ &ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΩΝ ΜΕΘΟΔΟΙ ΚΑΙ<br />
ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟΜΟΣ 1,ΕΚΔ. ΚΡΙΤΙΚΗ, ΑΘΗΝΑ 2004.<br />
12.ΣΑΡΜΑΝΙΩΤΗΣ Χ., ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ, ΕΚΔ. Β. ΓΚΙΟΥΡΔΟΣ, ΑΘΗΝΑ<br />
2005.<br />
13.ΤΕΡΖΙΔΗΣ Κ., & ΤΖΩΡΤΖΑΚΗΣ Κ., ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟ-<br />
ΡΩΝ, ΕΚΔ. ROSILI, ΑΘΗΝΑ 2004.<br />
14. ΤΖΩΡΖΑΚΗ Κ., & ΤΖΩΡΖΑΚΗ Α., ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ, ΕKΔ.<br />
ROSILI, ΑΘΗΝΑ 2002.<br />
15.ΤΖΩΡΖΑΚΗ Κ,. & ΤΖΩΡΖΑΚΗ Α., ΑΡΧΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ , ΕΚΔ.<br />
ROSILI, ΑΘΗΝΑ 2002.<br />
85
16.ΦΑΝΑΡΙΩΤΗ Π., ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ, ΕΚΔ. Α. ΣΤΑΜΟΥΛΗΣ.<br />
ΑΘΗΝΑ 2002.<br />
17.ΦΡΑΓΚΑΚΗΣ Ν., ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΙΚΑΙΟΥ, ΕΚΔ. ΙΔΡΥΜΑ ΕΥ-<br />
ΓΕΝΙΔΟΥ, ΑΘΗΝΑ 1997.<br />
18.ΧΑΤΖΗΠΑΝΤΕΛΗ Π., Σ., ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ,<br />
ΑΡΘΡΑ:<br />
ΕΚΔ. ΜΕΤΑΙΧΜΙΟΥ, ΑΘΗΝΑ 1999.<br />
1. WIM GROOT, THE PRICE OF STRESS, ΕΚΔ. JOURNAL OF ECO-<br />
NOMIC PSYCHOLOGY, 1999.<br />
2. ROBRT BOLS, JOS VAN BREE, MAC BOLTON AND JAN GI-<br />
JSWIJT,,EMERGING ISSUES IN ASSESSMEN AND DEVELOP-<br />
MENT, ΕΚΔ. CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL, 1996.<br />
ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ<br />
ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΣΥΛΛΟΓΗ ΕΝΤΥΠΩΝ & ΣΥΖΗΤΗΣΕΙΣ, ΑΠΟ Ε-<br />
ΠΙΤΕΛΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΤΡΑΠΕΖΑΣ.<br />
86