ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ - ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ

nefeli.lib.teicrete.gr

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ - ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ

ΑΝΩΤΑΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΡΗΤΗΣ

ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ

ΤΜΗΜΑ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ -

ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΤΗΣ ΠΑΝΑΓΙΩΤΟΠΟΥΛΟΥ ΜΑΡΙΑΣ

ΕΠΙΒΛΕΠΟΥΣΑ: ΠΑΠΑΣΤΕΦΑΝΑΚΗ ΣΟΦΙΑ

ΗΡΑΚΛΕΙΟ 2008- 2009


ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Η αξιολόγηση των εργαζόμενων συνιστά τη διαδικασία διαπίστωσης

και καταγραφής της απόδοσης (ή της επίδοσης) του κάθε εργαζόμενου σύμ-

φωνα με τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας, για την οποία προορίζεται ή α-

πασχολείται. Η διαδικασία αυτή γίνεται συνήθως μια φόρα το χρόνο εφόσον

είναι χρονοβόρα, απαιτεί αρκετή προσπάθεια και έχει υψηλό κόστος. Η αξιο-

λόγηση μπορεί να είναι:

- άτυπη και να οφείλεται στην πρόχειρη γνώμη του προϊστάμενου ή να εί-

ναι

- μια τυπική αξιολόγηση, η οποία προκύπτει μέσα από επισταμένες μελέ-

τες και στηρίζεται σε ήδη δοκιμασμένες προϋπάρχουσες διαδικασίες και

μεθόδους παρακολούθησης και αξιολόγησης του εργαζόμενου (Δήμου,

2003:143).

Η διαδικασία της αξιολόγησης διεξάγεται είτε μετά τις δοκιμασίες πρόσ-

ληψης, ώστε να κριθεί για ποια θέση είναι κατάλληλο το κρινόμενο άτομο, είτε

κατά τη διάρκεια της εργασίας του, μετά την πρόσληψη του, ώστε να διαπι-

στωθεί η επάρκεια του καθώς και η δυνατότητα περαιτέρω αξιοποίησής του.

Αρχικά, συνεκτιμώνται όλα τα στοιχεία που συγκεντρώθηκαν από τις απαραί-

τητες δοκιμασίες στο στάδιο της κρίσης του υποψηφίου και αποφασίζεται η

τοποθέτηση του στη θέση εργασίας που κατά τεκμήριο αποδείχτηκε ότι έχει τα

ανάλογα προσόντα και τις δεξιότητες. Στη συνέχεια, μέσα από τις περιοδικές

εκθέσεις των προϊσταμένων, αξιολογείται συνεχώς η απόδοσή του εργαζόμε-

νου και γίνονται προτάσεις: για προαγωγή, για πιθανή μετακίνηση του σε άλ-

λη θέση, για την αναγκαιότητα πιθανής συμπληρωματικής εκπαίδευσης, για

επιμόρφωση, κ.ά. Το εργαζόμενο άτομο κρίνεται καθόλη την υπηρεσιακή

σταδιοδρομία του, αξιολογείται συνέχεια και αξιοποιείται ανάλογα με τα απο-

τελέσματα της αξιολόγησής του.

2


SUMMARY

The evaluation of the employees is the process of ascertainment and

recording of the output or the record of each employee, according to the re-

quirements of the placement of the work for which he is intended or occupied.

This process becomes usually once a year, because it is time-consuming and

requires high levels of effort and it has high cost. The evaluation can be:

- informal, and it is derived from the improvised opinion of the employer,

- formal, and which results through expertly studies and it is supported from

already tried pro-existing processes and methods of follow-up and em-

ployee’s evaluation (Dimou, 2003:143).

The evaluation process is fulfilled either after the employment process,

in order to be judged for which placement is suitable the individual, or during

his work, afterwards his engagement, aiming to document his adequacy as

well as the possibility of a further exploitation. Initially, they are apprised all

the elements that were assembled from essential trials in the stage of the

candidate’s evaluation, and the employer takes decisions related to em-

ployee’s placement for which he has the proportional qualifications and skills.

After, through the periodical reports of the employers, the employee’s capacity

is evaluated continuously and they become proposals: for promotion, for his

likely locomotion in another placement, for the necessity of likely additional

education, etc. The employee is judged during his entire official career, he is

evaluating constantly and he is reclaimed according the results of his evalua-

tion.

3


ΠΕΡΙΛΗΨΗ

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο

ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο

Η ΦΥΣΗ ΚΑΙ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

2.1 ΟΡΙΣΜΟΙ

2.2 ΧΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

2.3 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

2.3.1 Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

ΕΝΤΥΠΟ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

2.3.2 ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

2.3.3 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

Α. ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΒΑΣΗ ΠΟΣΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ

ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

Β. ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΒΑΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ

ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

2.3.4 ΤΑ ΑΤΟΜΑ ΠΟΥ ΣΥΜΜΕΤΕΧΟΥΝ ΣΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ

2.3.5 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

2.3.6 ΔΥΣΚΟΛΙΕΣ ΚΑΙ ΛΑΘΗ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑ-

ΣΙΑΣ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

2.4 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

2.5 ΣΤΑΔΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

2.6 ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

2.6.1 ΤΟ ΚΛΙΜΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

2.7 Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ & ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΩΣ ΣΗΜΑΝΤΙ-

ΚΟΣ ΕΝΕΡΓΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΣΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

46

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο

ΑΝΑΛΥΣΗ ΘΕΩΡΙΩΝ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ, ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΤΡΟΠΟΙ ΑΥΞΗΣΗΣ

ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

3.1 ΚΙΝΗΤΡΟ ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

48

3.1.1 ΚΙΝΗΤΡΟ: ΕΝΝΟΙΟΛΟΓΙΚΗ ΔΙΑΣΑΦΗΝΙΣΗ

48

3.1.2 Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ

49

3.2 ΘΕΩΡΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ

50

3.3 ΤΡΟΠΟΙ ΑΥΞΗΣΗΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 54

3.4 ΣΥΝΔΕΣΗ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ 58

ΕΡΓΑΣΙΑΣ & ΤΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ

4

2

4

7

9

13

14

18

18

18

19

19

22

23

25

34

36

38

41

43

45

45


3.4.1 ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ 58

3.5 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΜΟΙΒΩΝ

3.6 ΕΙΔΗ ΣΤΑΘΕΡΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΜΟΙΒΩΝ

3.7 ΑΤΟΜΙΚΗ ΑΜΟΙΒΗ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο

ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ

4.1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

4.2 Η ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΟΥ ΟΜΙΛΟΥ

4.3 ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΚΑΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ

4.3.1 Η ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΚΑΙ ΠΛΑΙΣΙΟ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ

4.3.2 ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΝΑ ΕΠΙΠΕΔΟ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

4.4 ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ

4.5 ΒΗΜΑΤΑ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΤΟΥ

ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΗΣ ΤΡΑΠΕΖΑΣ

4.6 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΜΕΛΕΤΗΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο

Η ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΙΣ Ε-

ΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

5

60

61

62

64

65

67

67

68

70

76

77

81

85


ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ

Η παρούσα εργασία είναι κυριολεκτικά το επίτευγμα μιας συλλογικής

προσπάθειας. Σε όλους αυτούς τους ανθρώπους που με τη μοναδική του

συμβολή ο καθένας, εμπλούτισαν τη ζωή μου με γνώσεις και εμπειρίες, ένα

ευχαριστώ δεν είναι αρκετό.

Θα ήθελα να αναφερθώ ειδικά σε όσους συνέβαλαν στη συγγραφή αυ-

τής της εργασίας. Αισθάνομαι την ανάγκη να ευχαριστήσω μέσα από την καρ-

διά μου την επιβλέπουσα καθηγήτρια μου, κ. Σοφία Παπαστεφανάκη, η οποία

με την επιστημονική της κατάρτιση, πολύτιμη πείρα και γνώση, μου προσέφε-

ρε πολύπλευρη υποστήριξη και ουσιαστική καθοδήγηση από την αρχή και

καθόλη τη διάρκεια της ολοκλήρωσης της μελέτης.

Επίσης αισθάνομαι την ανάγκη να ευχαριστήσω ολόψυχα τον Ανδρέα

Παναγιωτόπουλο που με βοήθησε στην διεκπεραίωση και υλοποίηση της ερ-

γασίας μου σε όλοι την διάρκεια της, καθώς και την Ασημίνα Τσιμπιδάκη που

μου παρείχε τις συμβουλές της σε όλες τις δυσκολίες που μου παρουσιάστη-

καν.

6


ΕΙΣΑΓΩΓΗ

«Αξιολόγηση» είναι μια γνωστή και ευρεία έννοια για όλους τους αν-

θρώπους, και εφαρμόζεται συχνά για διαφορετικά θέματα με διαφορετικά κρι-

τήρια. Μέσα στην καθημερινότητα, υπάρχουν διάφορες μορφές αξιολόγησης

που δεν είναι αναγνωρίσιμες ούτε και παρατηρούνται, επειδή δεν προσδο-

κούν κάποιο αποτέλεσμα που θα επιφέρει ζημιά ή κέρδος. Στο χώρο των επι-

χειρήσεων και των οργανισμών -και ειδικότερα στην εποχή μας-, όπου επι-

κρατούν η παγκοσμιοποίηση, η άμεση επικαιρότητα, η ραγδαία ανάπτυξη της

τεχνολογίας και τα σύγχρονα πρότυπα που δημιουργούνται, η λέξη «αξιολό-

γηση» δεν είναι τόσο απλή ούτε και η εφαρμογή της. Σε αντίθεση με την κα-

θημερινότητα, η επιχείρηση προσδοκεί κέρδος, οπότε για να το επιφέρει, θα

εξετάσει όλους τους παράγοντες που εμπλέκονται με στόχο την πραγματο-

ποίηση των βραχυχρόνιων και μακροχρόνιων στόχων της. Ένας από τους

σημαντικότερους παράγοντες της επιχείρησης, που θα την βοηθήσει ενεργά

και θα είναι συναγωνιστής της, είναι οι εργαζόμενοι.

Είναι πολύ σημαντικό, η επιχείρηση να εξασφαλίζει την παρουσία αρ-

κετού και κατάλληλου προσωπικού στον κατάλληλο χώρο και στη σωστή

χρονική στιγμή, όπου το προσωπικό θα είναι ικανό και αποτελεσματικό για

την υλοποίηση των στόχων της επιχείρησης, γιατί οι εργαζόμενοι είναι εκείνοι

που προβάλλουν την εικόνα του (image). Η επιχείρηση, με την εισαγωγή κινή-

τρων και στόχων στους εργαζόμενους, τούς ενθαρρύνει και παροτρύνει να

λειτουργούν με τρόπο αποδοτικότερο. Εάν η επιχείρηση επιθυμεί να έχει μια

ανοδική πορεία, χρειάζεται να γνωρίζει το προσωπικό που έχει στη διάθεση

της. Εάν έχει περισσότερους από 100 εργαζόμενους, εμφανίζεται η ανάγκη

για την δημιουργία Διεύθυνσης ή Τμήμα Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, (Δεν

είναι απαραίτητο ανάλογα με τις ανάγκες της επιχείρησης.) η οποία θα ανα-

λαμβάνει να εκτελέσει όλες τις λειτουργίες που είναι σε συνάρτηση με τις δρα-

στηριότητες των εργαζόμενων, όπως: τον προγραμματισμό του προσωπικού,

την ανάλυση θέσεων εργασίας, την προσέλκυση υποψηφίων, την επιλογή

προσωπικού, τις αμοιβές/παροχές, την αξιολόγηση προσωπικού, τις εργασια-

κές σχέσεις, την εκπαίδευση και ανάπτυξη προσωπικού, καθώς και την επι-

κοινωνία μεταξύ της επιχείρησης και των εργαζόμενων.

7


Με την ίδρυση της Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων θα ωφεληθεί η

επιχείρηση, εφόσον αναλαμβάνει ένα πολύ σημαντικό μέρος της εργασίας, το

οποίο πιθανόν ο μάνατζερ, λόγω του φόρτου εργασίας και των γνώσεων που

έχει στην κατοχή του, δεν θα μπορούσε να το καλύψει. Έτσι η επιχείρηση

μπορεί να αντιμετωπίσει τις ιδιαιτερότητες της σύγχρονης οικονομίας, της α-

ξιοποίησης εργαλείων και σύγχρονων μεθόδων οργάνωσης που αφορούν το

προσωπικό. Επίσης, ωφελεί και τους εργαζομένους, γιατί νιώθουν πως έχουν

υποστήριξη και ασφάλεια. Τα παλιότερα χρόνια, οι επιχειρήσεις έδιναν πε-

ρισσότερο βάρος στην παραγωγή και στην πώληση παρά στο προσωπικό.

Με το πέρασμα των χρόνων, οι νέες συνθήκες επιβάλλουν την καλύτερη δυ-

νατή στελέχωση, την αμεσότητα στη διαθεσιμότητα του κατάλληλου προσω-

πικού, σε συνδυασμό πάντα με τις διαδικασίες παραγωγής, ώστε να έχουν το

ελάχιστο δυνατό κόστος.

8


ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Ο

ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ

Στο παραδοσιακό μοντέλο του μάνατζμεντ, η αξιολόγηση των εργαζο-

μένων χαρακτηριζόταν από τον προσανατολισμό της στον έλεγχο. Σκοπός,

δηλαδή, της αξιολόγησης ήταν η βελτίωση της παραγωγικότητας ή των απο-

τελεσμάτων των εργαζομένων μέσω του ελέγχου, μέσω των αμοιβών ή τιμω-

ριών με βάση την παρελθούσα απόδοση. Οι μέθοδοι αξιολόγησης που χρησι-

μοποιούνταν με βάση αυτή την παραδοσιακή αντίληψη ήταν:

1) Η ιεράρχηση: Τα άτομα που είχαν αναλάβει την εφαρμογή της αξιολόγη-

σης (αξιολογητές), τοποθετούσαν τους εργαζομένους με τη σειρά, από

τον υψηλότερα αποδοτικότερο μέχρι τον λιγότερο αποδοτικότερο.

2) Η βαθμολογία: Οι αξιολογητές διαμόρφωναν ένα πλάνο, το οποίο τηρού-

σαν για όλους τους υποψήφιους που αξιολογούσαν. Κατέγραφαν τα κρι-

τήρια τα οποία επιθυμούσαν να αξιολογήσουν σχετικά με τα άτομα της

επιχείρησης για τη συγκεκριμένη θέση που κατείχαν, ορίζοντας συγχρό-

νως και την κλίμακα βαθμολόγησης. Με βάση την ορίζουσα κλίμακα βαθ-

μολόγησης οι αξιολογητές επέλεγαν το βαθμό για το κάθε κριτήριο και στο

τέλος, προέκυπτε ο τελικός αριθμός της απόδοσης των εργαζομένων για

την οποία αξιολογούνταν.

Στο παραδοσιακό μοντέλο αξιολόγησης ο ρόλος του προϊσταμένου συ-

νιστά ρόλο κριτή και ο ρόλος του εργαζομένου (αξιολογούμενου) είναι παθητι-

κός. Τα αποτελέσματα είναι ανάλογα. Δηλαδή, οι εργαζόμενοι αναπτύσσουν

αμυντική στάση και αντιδρούν, ενώ συνήθως δεν αποδέχονται τα αποτελέ-

σματα της. Παράλληλα, οι αξιολογητές τη θεωρούν σαν μια τυπική διαδικασία

και συνήθως την υποτιμούν (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003:321).

9


Παράδειγμα της μεθόδου βαθμολογίας αξιολόγησης

ΟΝΟΜΑ……………. ΘΕΣΗ

της παραδοσιακής αντίληψης :

ΕΠΙΘΕΤΟ……………… 5 4 3 2 1 0

ΓΝΩΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ

ΕΡΓΑΣΙΑ

ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥΣ

ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ

ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ

ΑΞΙΟΠΙΣΤΙΑ

ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ

(ΠΗΓΗ: ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΜΕΝΟ, ΜΠΑΝΤΑΛΟΥΚΑ, Κ., 1964:47)

5= ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΗ

4= ΚΑΛΗ

3=ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ

2= ΜΕΤΡΙΑ

1= ΚΑΚΗ

0= ΔΕΝ ΠΑΡΑΤΗΡΗΘΗΚΕ

Είναι γνωστό ότι το φαινόμενο των ριζικών αλλαγών στις επιχειρήσεις

έχει προσλάβει παγκόσμιες διαστάσεις. Σήμερα, οι επιχειρήσεις βιώνουν συ-

νεχώς την αβεβαιότητα σχετικά με τον τρόπο λειτουργίας τους καθώς και με

τον τρόπο για το πώς θα δραστηριοποιηθούν σε ένα γενικότερο πλαίσιο.

Σύμφωνα με τα αιτήματα της παγκοσμιοποίησης η επιχείρηση είναι υποχρεω-

μένη να μετασχηματίζεται συνεχώς, να υιοθετεί αδιάκοπα αλλαγές και να ανα-

λαμβάνει πρωτοβουλίες που θα της επιτρέψουν να επιβιώσει. Οι επιχειρήσεις

με το πέρασμα των χρόνων συνειδητοποίησαν ότι η επιτυχία οποιουδήποτε

εγχειρήματος ανασχεδιασμού, εξαρτάται από το ανθρώπινο δυναμικό της. Η

συγκεκριμένη συνειδητοποίηση στάθηκε αφορμή, ώστε να φέρουν σε πέρας

οποιαδήποτε προσπάθεια εκσυγχρονισμού και κάθε δυνατότητα διαφοροποί-

ησής της στην αγορά. Μέσα από αυτή τη διεργασία, οι επιχειρήσεις θα γευ-

θούν τους καρπούς του έργου τους. (Robert Bols, Jos van Bree, Mac Bolton

and Jan Gijswijt,1996: 33-40).

Ο ανθρώπινος παράγοντας έχει διπλή ιδιότητα: η μια είναι του φορέα

της αλλαγής και η άλλη του χρήστη των αποτελεσμάτων της αλλαγής. Ταυτό-

χρονα, είναι ο κρίσιμος και αποφασιστικός παράγοντας για την τελική προ-

σαρμογή του οποιουδήποτε εγχειρήματος στις νέες συνθήκες. Αυτή η διαπί-

10


στωση συνοδεύεται από την ανάλογη θεώρηση του ανθρώπινου δυναμικού

της επιχείρησης, ως στρατηγικής σημασίας και της διαμόρφωσης της φιλοσο-

φίας του μάνατζμεντ μέσα από την εισαγωγή των κατάλληλων μεθόδων διοί-

κησης και ανάπτυξής του.

Το 1984 στην Ευρώπη ξεκίνησε να αλλάζει το σύστημα της αξιολόγη-

σης. Οι επιχειρήσεις επεδίωκαν να στραφούν περισσότερο στην ποιοτική α-

νάπτυξη των εργαζομένων και να μην προσανατολίζονται, όπως προαναφέρ-

θηκε, στον έλεγχο. Σήμερα, οι μεγάλες επιχειρήσεις συνεργάζονται με εξειδι-

κευμένες επιχειρήσεις αξιολόγησης ή αλλιώς Κέντρα Αξιολόγησης. Τα Κέντρα

αυτά είναι οργανισμοί, που έχουν εξειδικευμένο προσωπικό με εμπλουτισμέ-

νες γνώσεις, όχι μόνο για επιχειρησιακά θέματα της διοίκησης, αλλά γνώσεις

ψυχολογίας, σχετικές με τις εργασιακές σχέσεις και γενικότερα γνώσεις στην

διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων. Τα Κέντρα αυτά αναλαμβάνουν τη διαδι-

κασία της αξιολόγησης και την φέρουν σε πέρας με τη συμμετοχή της επιχεί-

ρησης. Στο τέλος της διαδικασίας τα Κέντρα γνωστοποιούν τα αποτελέσματα

που προκύπτουν στην επιχείρηση. Στις Ολλανδικές επιχειρήσεις επικρατεί μια

άλλη οπτική, σύμφωνα με την οποία τα αποτελέσματα της αξιολόγησης δεν

πρέπει να αποθηκεύονται σε αρχεία για περισσότερο από κάποια χρονική

περίοδο, γιατί οι άνθρωποι αλλάζουν και αναπτύσσονται συνεχώς, άρα δε γί-

νεται να τους θεωρούν δεδομένους και στατικούς. (Robert Bols, Jos van Bree,

Mac Bolton and Jan Gijswijt,1996: 33-40).

Με την πάροδο του χρόνου και σύμφωνα με τις αλλαγές που πραγμα-

τοποιήθηκαν τον 19 ο αιώνα με την εισαγωγή της Διοίκησης Προσωπικού κα-

θώς και τον 21 ο αιώνα με την αλλαγή της στην Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων,

ο ρόλος της αξιολόγησης έχει αναθεωρηθεί λαμβάνοντας άλλες διαστάσεις. Η

σύγχρονη αντίληψη της αξιολόγησης χαρακτηρίζεται από αναπτυξιακό προ-

σανατολισμό χωρίς αυτό να σημαίνει ότι δε λαμβάνει υπόψη τις παρελθούσες

επιδόσεις των εργαζομένων. Ειδικότερα, δίνει έμφαση στις δυνατότητες για

μελλοντικές επιδόσεις, έχοντας ως στόχο τη συνεχή βελτίωση και μάθηση, την

υπευθυνότητα και την υποκίνηση των εργαζομένων για υψηλές επιδόσεις.

Στηρίζεται στην καθοδήγηση, τη στοχοθεσία, την ανάπτυξη μέσω του εντοπι-

σμού των ισχυρών και ασθενών σημείων του αξιολογούμενου και τη συνεχή

επαναπληροφόρηση. Οι μέθοδοι αξιολόγησης που είναι ευρέως διαδεδομένες

11


στη σύγχρονη αντίληψη, και χωρίς αυτό να σημαίνει πως δεν εφαρμόζονται

άλλοι μέθοδοι, είναι:

1) σειρά αναπτυξιακών βημάτων

2) Μάνατζμεντ Βάση Στόχων (ΜΒΣ)

3) Ανάλυση δυνατοτήτων – αδυναμιών (για την ανάλυσή τους βλ. σελ.22,43).

Ο ρόλος του αξιολογούμενου είναι ουσιαστικός, εφόσον συμμετέχει και ο ίδιος

στην όλη διαδικασία (Παπαλεξανδρή &Μπουραντάς. 2003: 321).

Ενδεικτικός πίνακας μετατόπισης επιχειρηματικών αξιών για το σχημα-

τισμό έστω και μιας μικρής εικόνας των νέων αντιλήψεων.

ΜΕΤΑΤΟΠΙΣΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΑΞΙΩΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΞΙΕΣ

ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΕΣ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ

■ ΠΕΙΘΑΡΧΙΑ ■ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΑ

■ ΥΠΑΚΟΗ ■ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗ

■ ΙΕΡΑΡΧΙΑ ■ ΟΜΑΔΑ

■ ΑΠΟΔΟΣΗ ■ ΠΡΟΣΑΝΑΤΟΛΙΣΜΟΣ ΣΤΙΣ ΑΝΑΓΚΕΣ

■ ΚΑΡΙΕΡΑ ■ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ

■ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ■ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ

■ ΔΥΝΑΜΗ ■ ΣΥΜΒΙΒΑΣΤΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ

■ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΤΙΣΜΟΣ ■ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗ

(Δήμου, 2003:261)

12


ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο

Η ΦΥΣΗ ΚΑΙ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

Μια μεγάλη επιχείρηση με στόχο να έχει την μεγαλύτερη δυνατή και

μακροχρόνια επιτυχία, χρειάζεται να κάνει έγκυρες εκτιμήσεις πάνω στην α-

πόδοση των εργαζομένων της. Αυτό θα το καταφέρει με την επαναλαμβανό-

μενη και διαρκή ενημέρωση, συλλέγοντας πληροφορίες οι οποίες θα εξασφα-

λίζουν ότι ο τρόπος των εργασιών εκτελείται σύμφωνα με τη «φιλοσοφία» της,

τα σύγχρονα πρότυπα, ώστε να υπάρχει η αμοιβαία ανάπτυξη με την τεχνο-

λογία και συνεχή βελτίωση. Οι παραπάνω στόχοι πραγματοποιούνται μέσω

της «Αξιολόγησης των Εργαζομένων». Όταν ένας οργανισμός είναι δημοσίου

φορέα, τότε η διαδικασία της αξιολόγησης δεν είναι αρκετά ευέλικτη στα σύγ-

χρονα πρότυπα, για το λόγο ότι ενδεχομένως επηρεάζεται από το πολιτικό

καθεστώς του και τα μέσα που παρέχονται. Επίσης, όταν η επιχείρηση είναι

μικρή, αξιολογεί με διαφορετικά κριτήρια τα οποία δεν είναι αντικειμενικά, ε-

πειδή εμπλέκονται συναισθηματικοί δεσμοί. Μερικές φόρες εργάζονται και ά-

τομα συγγενικά, οπότε θα έλεγε κάνεις ότι δεν εφαρμόζεται τόσο η διαδικασία

της αξιολόγησης, όπως γίνεται στις μεγάλες και πολυεθνικές επιχειρήσεις,

όπου ναι μεν θα μπορούσαμε να πούμε ότι γίνεται αντικειμενικότερη αξιολό-

γηση, λόγω του ότι η διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων είναι

απρόσωπες, αφετέρου δε προκαλεί άλλων ειδών προβλήματα, όπως είναι ο

υψηλός ανταγωνισμός και το φαινόμενο του εργασιακού άγχους και κατάθλι-

ψης, που προκαλείται από τις συνθήκες εργασίες. ( Wim Groot,1999: 1-21).

2.1 ΟΡΙΣΜΟΙ

Αξιολόγηση Εργαζομένων

Η αξιολόγηση των εργαζομένων συνιστά «μια διαδικασία μέσα από την

οποία προσδιορίζεται η αξία των διάφορων ατόμων, σε σύγκριση με ορισμένα

πρότυπα, καθώς και η σύγκριση των εργαζομένων μεταξύ τους» (Φαναρίωτη,

2003:207).

Ορισμένες επιχειρήσεις αντί για τον όρο «αξιολόγηση των εργαζομέ-

νων» χρησιμοποιούν τους εξής: (Παπαλεξανρδή & Μπουραντάς, 2003:315) ˙

13


- «Εκτίμηση Εργαζομένων» (Employee Evaluation)

- «Αξιολόγηση Απόδοσης» (Performance Evaluation)

- «Εκτίμηση Απόδοσης» (Performance Appraisal)

- «Ανασκόπηση Απόδοσης» (Performance Review)

- «Ετήσια Ανασκόπηση» (Annual Review)

Εφόσον η μελέτη γίνεται με γνώμονα το προσωπικό και την απόδοσή

τους στην εργασία, αναφέρονται οι παρακάτω ορισμοί για την καλύτερη απει-

κόνιση και κατανόησή τους (Φραγκάκη, 1997:10,12,13)˙

- Με τον όρο «απόδοση» ενός ατόμου στην εργασία εννοείται ο συνδυα-

σμός της ικανότητας του, της προσπάθειας που κάνει, και διαφόρων άλ-

λων παραγόντων. Αυτό που το άτομο είναι ικανό να κάνει και αυτό που

κάνει τώρα στην εργασία του δεν είναι αναγκαίο να είναι το ίδιο.

- Ο όρος «ικανότητα» αναφέρεται στην επίδοση που το άτομο μπορεί να

έχει, ενώ

- ο όρος «επίδοση ή απόδοση» αναφέρεται σ΄ αυτό που το άτομο κάνει

τώρα, κάτω από δεδομένες συνθήκες. Το πώς πραγματοποιεί ένα άτομο

την εργασία του εξαρτάται από την ικανότητα και την επιθυμία του ή τα κί-

νητρα που έχει για την εργασία αυτή (Ζαβλάνος, 2002:169).

Στη συνέχεια δίνονται βασικοί ορισμοί:

- Εργασία: είναι κάθε απασχόληση του ανθρώπου, η οποία αποβλέπει σ’

ένα ορισμένο σκοπό.

- Εξαρτημένη εργασία: υπάρχει όταν ο εργοδότης έχει το δικαίωμα να διευ-

θύνει, να εποπτεύει την εργασία του μισθωτού (εργαζόμενου) και να καθο-

ρίζει τις συνθήκες με τις οποίες παρέχεται αυτή, ενώ ο μισθωτός από το

μέρος του έχει την υποχρέωση να συμμορφώνεται.

- Εργαζόμενος: είναι το φυσικό πρόσωπο που παρέχει με αμοιβή εξαρτη-

μένη εργασία, στα πλαίσια μιας σχέσεως ιδιωτικού δικαίου

2.2 ΧΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

Συχνά εκφράζεται δυσαρέσκεια σχετικά με διάφορα στοιχεία της διαδι-

κασίας της αξιολόγησης της απόδοσης, όπως: ο χρόνος και η προσπάθεια

που δαπανάται σ’ αυτή, η ένταση που προκαλεί στις σχέσεις εργαζομένων και

προϊσταμένων ή η αξιοπιστία των αποτελεσμάτων. Ωστόσο, κατά γενική ομο-

14


λογία, αν η διαδικασία της αξιολόγησης έχει διεκπεραιωθεί σωστά, η σημασία

της για την επιχείρηση είναι μεγάλη.

Η αξιολόγηση των εργαζομένων μπορεί να χρησιμοποιηθεί με πολλούς

τρόπους, ώστε να ενθαρρύνει την ανάπτυξη των ιδίων των εργαζομένων. Έ-

χει σημαντικό ρόλο στη βελτίωση της λειτουργίας της επιχείρησης, στην ενδυ-

νάμωση των εργαζομένων, καθώς επίσης και στον καθορισμό των εναλλακτι-

κών προοπτικών καριέρας, ιδίως αν ληφθούν υπόψη και οι εκπαιδευτικές τους

ανάγκες. Σε γενικές γραμμές, οι βασικές χρήσεις της Αξιολόγησης Εργαζομέ-

νων είναι: (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003:317-320)˙

1. Καθορισμός των στόχων απόδοσης και ανάπτυξης του εργαζομένου: Ο

εργαζόμενος πρέπει να αξιολογείται βάσει στόχων που έχουν καθοριστεί

από κοινού με τον προϊστάμενο του. Στη συνεχεία, να παρακολουθείται η

απόδοση του, και συνήθως μια φορά το χρόνο να συμπληρώνεται το έ-

ντυπο αξιολόγησης. Η αξιολόγηση μπορεί να βοηθήσει σημαντικά στην

υποστήριξη της ανάπτυξης των εργαζομένων. Η συνάντηση που πραγμα-

τοποιείται για τη συζήτηση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης δίνει

στον προϊστάμενο και στον εργαζόμενο την ευκαιρία να συζητήσουν τους

μακροχρόνιους στόχους της θέσης του δεύτερου και τα σχέδια της επιχεί-

ρησης. Ο προϊστάμενος μπορεί να συμβουλεύσει τον εργαζόμενο σχετικά

με τα βήματα που πρέπει να ακολουθήσει για να επιτύχει τους στόχους

αυτούς. Επίσης, με βάση τις υπάρχουσες δεξιότητες, τις ιδιαίτερες ικανό-

τητες και τις αδυναμίες του εργαζομένου που προκύπτουν από τη συνέ-

ντευξη αξιολόγησης, ο προϊστάμενος δίνει στον εργαζόμενο βραχυχρόνιες

και συγκεκριμένες προτάσεις για τη βελτίωση της παραγωγικότητας του,

ώστε να ενισχύσει την επίτευξη των μακροχρόνιων επαγγελματικών του

στόχων, ενώ συζητάει μαζί του τις συγκεκριμένες προοπτικές καριέρας

που του προσφέρει η επιχείρηση. Μπορούν από κοινού να καταρτίσουν

και ένα πλάνο προγραμματισμού της καριέρας του εργαζομένου, οπότε ο

προϊστάμενος αναλαμβάνει και ένα ρόλο συμβούλου σε θέματα διαχείρι-

σης σταδιοδρομίας.

2. Καθορισμός των εκπαιδευτικών αναγκών: Μια από τις σημαντικότερες

παραμέτρους της αξιολόγησης εργαζομένων είναι ότι μπορεί να χρησιμο-

ποιηθεί για τον καθορισμό των εκπαιδευτικών αναγκών για κάθε εργαζό-

15


μενο. Αν κάποιοι δεν ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις και στις προσδοκί-

ες της επιχείρησης, ένα σωστά μελετημένο και προσαρμοσμένο στις ανά-

γκες τους εκπαιδευτικό πρόγραμμα μπορεί να τους δώσει την ευκαιρία να

διορθώσουν τις όποιες ανεπάρκειες τους σε γνώσεις ή δεξιότητες. Οι ερ-

γαζόμενοι που ανταποκρίνονται στις ανάγκες της θέσης τους, μπορούν

να τοποθετηθούν σε ένα αναπτυξιακό πρόγραμμα, το οποίο θα τους

προετοιμάζει για προαγωγή σε υψηλότερο επίπεδο ιεραρχίας. Η αξιολό-

γηση των εργαζομένων και στις δυο παραπάνω περιπτώσεις παρέχει

χρήσιμες πληροφορίες για την ανάπτυξη των εκπαιδευτικών προγραμμά-

των που θα συνάδουν με τις ανάγκες των εργαζομένων. Επιπλέον, δεδο-

μένου ότι η εκπαίδευση των εργαζόμενων είναι μια λειτουργία με απώτε-

ρο στόχο την ενίσχυση της απόδοσης, η αξιολόγηση εργαζομένων είναι

απαραίτητη, όχι μόνο για την εκτίμηση του αρχικού επιπέδου απόδοσης

του εργαζόμενου αλλά και για την εκτίμηση της αλλαγής που επέφερε η

εφαρμογή του εκπαιδευτικού προγράμματος. Μπορεί, δηλαδή, να θεωρη-

θεί και ένα εργαλείο για την αξιολόγηση των εκπαιδευτικών προγραμμά-

των και πρακτικών.

3. Σύνδεση αμοιβής με την απόδοση του εργαζομένου: Η αξιολόγηση του

εργαζόμενου είναι βασικό εργαλείο για όποια επιχείρηση επιθυμεί να

συνδέσει τις αμοιβές των εργαζομένων του με την απόδοσή τους. Με βά-

ση αυτή την οπτική, ο εργαζόμενος που αποδίδει περισσότερο, επειδή

εργάζεται με μεγαλύτερο ζήλο και καταβάλει εντονότερη προσπάθεια, θα

πρέπει να αμείβεται περισσότερο από το συνάδελφο του που αποδίδει λι-

γότερο από αυτόν. Με αυτό τον τρόπο η επιχείρηση εκτός από το ότι εν-

θαρρύνει την αύξηση της απόδοσης με την παροχή οικονομικών κινή-

τρων, ενισχύει στους εργαζόμενους την αίσθηση της δίκαιης μεταχείρισης

και επομένως την υποκίνησή τους και την αφοσίωση στην επιχείρηση.

Προϋπόθεση για να λειτουργήσει ομαλά το σύστημα αμοιβών, είναι η ε-

φαρμογή δίκαιης αξιολόγησης που βασίζεται σε αντικειμενικά κριτήρια α-

ξιολόγησης, ώστε να μην αμφισβητείται η ακεραιότητα του συστήματος.

Το σύστημα θα αποτύχει, εάν οι εργαζόμενοι πιστεύουν ότι οι εργοδότες

και οι προϊστάμενοι διανέμουν συμπληρωματικές αμοιβές ή βραβεία με

βάση τις προσωπικές τους προτιμήσεις. Οι εργασίες των ατόμων θα

πρέπει να εκτιμώνται με ακρίβεια, τα βραβεία που δίνονται θα πρέπει να

16


είναι πραγματικά αντάξια των εργαζομένων, και η επιχείρηση θα πρέπει

να αναπτύξει ένα σύστημα επιβράβευσης, το οποίο να βασίζεται στην ερ-

γατικότητα των υπαλλήλων. Ταυτόχρονα, να γίνεται αντιληπτό από όλους

τους εργαζομένους και να τους αντιμετωπίζει όλους δίκαια [λεπτομερέ-

στερη ανάλυση για το θέμα της αμοιβής βάσει την απόδοση του εργαζο-

μένου αναπτύσσεται στο κεφάλαιο 3 ο , σ 59.].

4. Ανατροφοδότηση εργαζομένου: Ο προϊστάμενος μπορεί να αξιοποιήσει

τα δεδομένα της αξιολόγησης των εργαζομένων για να προτείνει τρόπους

ενίσχυσης της αποτελεσματικότητας τους στο μέλλον. Παράλληλα, εντο-

πίζει τα προσόντα και τις αδυναμίες των εργαζομένων του και τους βοηθά

να βρουν πιο αποτελεσματικούς τρόπους για να φέρουν σε πέρας τα κα-

θήκοντα τους. Παρέχοντας στους εργαζομένους πληροφορίες για την

πρόοδο τους, όπως αυτή ορίζεται από τη σύγκριση τωρινών και παλαιό-

τερων αξιολογήσεων, ο προϊστάμενος μπορεί να τους ενθαρρύνει να συ-

νεχίσουν προς μια θετική κατεύθυνση ή να τους αποτρέπει από μη επι-

θυμητές για την επιχείρηση συμπεριφορές. Η θετική αξιολόγηση μπορεί

να οδηγήσει σε μια αύξηση ή μπόνους (bonus), ή σε άλλες χειροπιαστές

ανταμοιβές. Σε όλους τους εργαζόμενους αρέσει να τους δίνετε επανα-

πληροφόρηση, όταν εργάζονται αποτελεσματικά, ακόμα και αν αυτό δε

συνδυάζεται με χρηματική ανταμοιβή. Επιπρόσθετα, και στην περίπτωση

που η αξιολόγηση είναι αρνητική, είναι καλύτερο για τον εργαζόμενο από

το να μη γνωρίζει πού βαδίζει, πώς μπορεί να βελτιώσει αυτό που κάνει ή

ποιες είναι οι βασικές του αδυναμίες, καταστάσεις που τον αποθαρρύ-

νουν και έχουν αρνητικές συνέπειες στο ηθικό του.

5. Βελτίωση του συστήματος προσέλκυσης και επιλογής: Ένα ακόμη σημα-

ντικό στοιχείο της αξιολόγησης είναι ότι μπορεί να χρησιμοποιηθεί σαν

κριτήριο του κατά πόσο είναι επιτυχημένη η λειτουργία προσέλκυσης και

επιλογής, ανά θέση εργασίας και για την επιχείρηση γενικότερα. Ελέγχο-

ντας ποιοι είναι οι αποδοτικότεροι εργαζόμενοι και πώς αυτοί προσλή-

φθηκαν, μπορεί να κατευθύνει στο μέλλον τη διαδικασία προσέλκυσης και

επιλογής στις πρακτικές που αποδεικνύονται πιο αποτελεσματικές ανά

θέση.

17


2.3 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

Κάθε επιχείρηση είναι ξεχωριστή. Έχει το δικό της καθεστώς, επηρεά-

ζεται από το εξωτερικό περιβάλλον στο οποίο ανήκει, εξαρτάται από το αντι-

κειμενικό σκοπό της, τους εργαζόμενους της, το όραμα της, τη στρατηγική και

τη δομή της. Κάθε επιχείρηση έχει τη δική της στρατηγική και διαφορετικούς

τρόπους προσέγγισης για την εφαρμογή μεθόδων αξιολόγησης. Η επιχείρη-

ση πρέπει να σχεδιάσει το περιεχόμενο και με ποιο σύστημα θα γίνεται η α-

ξιολόγηση, καθώς και ποιους σκοπούς και στόχους θα εξυπηρετούν. Για να

υλοποιηθεί και επιτευχθεί ο σχεδιασμός του συστήματος αξιολόγησης πρέπει

να δώσουν απαντήσεις στα ακόλουθα ερωτήματα: (Ζαβλάνος, 2002:196-

197)˙

2.3.1 Για ποιο λόγο θα κάνουν την διαδικασία αυτή, ποιοι είναι οι στό-

χοι και οι αρχές της αξιολόγησης; (φιλοσοφία):

Βασικό στοιχείο του συστήματος αξιολόγησης είναι η αποσαφήνιση της

φιλοσοφίας, δηλαδή των στόχων που οφείλει να επιτύχει και των βασικών αρ-

χών στις οποίες θα στηριχθεί. Αυτά συνιστούν τα αρχικά και τα θεμελιώδη

στοιχεία του συστήματος, επειδή καθορίζουν σε όλους την αναγκαιότητα της

αξιολόγησης στην επιχείρηση και ταυτόχρονα προσδιορίζουν το πλαίσιο μέσα

στο οποίο θα αναπτυχθούν τα υπόλοιπα στοιχεία του συστήματος, όπως είναι

οι τομείς επιδόσεων που θα αξιολογηθούν, οι μέθοδοι αξιολόγησης, το κόστος

αξιολόγησης, κ.ά. Επιπλέον, πρέπει να διαμορφώνονται οι ειδικοί στόχοι της

αξιολόγησης, οι οποίοι προκύπτουν από το όραμα της επιχείρησης, τις βασι-

κές αξίες της ανώτατης ηγεσίας της, τις στρατηγικές επιδιώξεις της, καθώς και

το περιβάλλον της (Ζαβλάνος, 2002:187).

Όταν η επιχείρηση καθορίσει ποια είναι η φιλοσοφία του συστήματος

αξιολόγησης τότε αποτυπώνει α) το εγχειρίδιο της αξιολόγησης β) το έντυπο

αξιολόγησης (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003:331)˙

Το εγχειρίδιο της αξιολόγησης

Στο εγχειρίδιο αυτό καταγράφονται με λεπτομέρεια και σαφήνεια όλα τα

στοιχεία του συστήματος αξιολόγησης. Για το λόγο αυτό, θεωρείται επίσημο

έγγραφο και να καταχωρείται στον κανονισμό της επιχείρησης. Τα στοιχεία

αυτά μπορεί να είναι οι στόχοι, οι αρχές, ικανότητες, ευθύνες, κλίμακες βαθ-

μολόγησης, διαδικασίες κ.ά. Επίσης, φυλάσσονται τα έντυπα που συμπληρώ-

18


νονται κατά την εφαρμογή της διαδικασίας αξιολόγησης στον ατομικό φάκελο

κάθε εργαζόμενου.

Έντυπο αξιολόγησης

Το έντυπο αξιολόγησης αποτελεί στην ουσία μια προκατασκευασμένη

φόρμα που την συμπληρώνουν οι αξιολογητές και οι αξιολογούμενοι. Περι-

λαμβάνει συνήθως:

1. Κάποιες σύντομες οδηγίες και την εταιρική ταυτότητα του αξιολογούμενου

και του αξιολογητή.

2. Στο πρώτος μέρος του έντυπου καταγράφουν τις υπευθυνότητες και τους

στόχους του αξιολογούμενου.

3. Στο δεύτερο μέρος, περιλαμβάνονται οι ικανότητες για τις οποίες αξιολο-

γείται ο εργαζόμενος (τα δυνατά και αδύνατα σημεία του).

4. Στο τρίτο μέρος, αναφέρεται το σχέδιο βελτίωσης- ανάπτυξης του εργα-

ζομένου για την επόμενη φορά.

5. Στο τέλος, αναφέρονται με εμπιστευτικότητα οι προτάσεις του αξιολογητή

για την εξέλιξη του αξιολογούμενου.

2.3.2 Πού θα προσανατολιστούν, δηλαδή τι θα αξιολογήσουν;; (χρειάζε-

ται δηλαδή να προσδιορίσουν τις επιδόσεις και τα κριτήρια που θα ε-

στιάσουν):

Ο προσδιορισμός των κριτηρίων της αξιολόγησης αφορά αφενός στην

εκτίμηση συγκεκριμένων τομέων ή ικανοτήτων των εργαζομένων που η επι-

χείρηση κρίνει απαραίτητα για αξιολόγηση, και αφετέρου στα κριτήρια βάση

των οποίων θα διεξάγει την αξιολόγηση. Στον προσδιορισμό των κριτηρίων

συμβάλλει αρκετά η ανάλυση της θέσης εργασίας, μέσω της οποίας η επιχεί-

ρηση έχει ήδη αποσαφηνίσει ποια είναι τα πρωταρχικά καθήκοντα κάθε εργα-

ζομένου. Άρα, αυτό που οφείλει να κάνει η επιχείρηση είναι να προσδιορίσει

ποιες ικανότητες κρίνονται αναγκαίες για την επιτυχή ενασχόληση με τα καθή-

κοντα αυτά, καθώς και τα συγκεκριμένα κριτήρια αξιολόγησης σχετικά με το

πόσο καλά θα πρέπει να αποδίδει ο εργαζόμενος.

Στη συνέχεια δίνεται ένα υποθετικό παράδειγμα: μια επιχείρηση για τη

θέση εργασίας του Προϊστάμενου Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων πρεσβεύει

ότι απαραίτητες ικανότητες θεωρούνται: η ικανότητα στις διαπροσωπικές

σχέσεις, η ικανότητα ηγεσίας, η ικανότητα διαπραγμάτευσης, η προσήλωση

19


στην επίτευξη των αποτελεσμάτων, η γνώση του αντικειμένου της διοίκησης

ανθρωπίνων πόρων και η μεθοδικότητα. Άρα, η επιχείρηση κρίνει σκόπιμο να

αξιολογήσει αυτές τις ικανότητες και θέτει τα συγκεκριμένα κριτήρια. Δηλαδή,

θα προσδιορίσει τι σημαίνει, για παράδειγμα, «ικανότητα ηγεσίας» και πώς θα

μπορούν να την μετρήσουν. Με αυτή τη διεργασία, θα μπορεί η επιχείρηση να

ορίσει ότι «η ικανότητα ηγεσίας προϋποθέτει ότι το στέλεχος έχει καλή γνώση

της επιχείρησης, του αντικειμένου εργασίας και των στρατηγικών δεδομένων

του, καθώς και ότι θα παρέχει σαφή καθοδήγηση και όραμα στους υφισταμέ-

νους. Διατηρεί υψηλά πρότυπα απόδοσης και καθοδηγεί μεθοδικά τους υφι-

σταμένούς του στην επίτευξη των προτύπων αυτών. Ενθαρρύνει την ανάλη-

ψη πρωτοβουλίας, τη συμμετοχή και τις σχέσεις συνεργασίας και ελέγχει τις

συγκρούσεις. Έχει προσωπικό κύρος και η επαγγελματική του συμπεριφορά

αποτελεί πρότυπο για τους υφισταμένούς του».

Ένα σημαντικό ζήτημα στην αξιολόγηση είναι ότι συχνά δεν μπορεί η

επιχείρηση να έχει απόλυτα, ποσοτικά και μετρήσιμα κριτήρια για το επίπεδο

απόδοσης. Για το αναφερόμενο υποθετικό παράδειγμα, δεν είναι δυνατό να

προσδιοριστούν με απόλυτους, αντικειμενικούς και αριθμητικούς όρους το

πόσο μεθοδικά καθοδηγεί ο προϊστάμενος τους υφιστάμενους ή το πόσο εν-

θαρρύνει την ανάληψη πρωτοβουλίας ή και ποιο είναι το προσωπικό του κύ-

ρος. Τα μόνο που μπορεί να κάνει η επιχείρηση για να «ποσοτικοποίηση» τη

μέτρησή της είναι να χρησιμοποιήσει μια πεντάβαθμη, επτάβαθμη ή εννια-

βαθμη κλίμακα Likert, που στο ένα άκρο της σημειώνεται η Χαμηλή Απόδοση

καις το άλλο άκρο η Υψηλή Απόδοση:

1 2 3 4 5

Χαμηλό Μεσαίο Υψηλό

Επίπεδο Επίπεδο Επίπεδο

(ΠΗΓΗ: Πολίτης, 2007:121)

Με τη χρήση αυτής της κλίμακας ο αξιολογητής θα σημειώνει σύμφωνα με την

κρίση του το βαθμό που αντιστοιχεί στην απόδοση του εργαζομένου, όσον

αφορά στην ικανότητα ηγεσίας. Το ίδιο θα συμβεί και για τις άλλες ικανότητες

που πρέπει να αξιολογηθούν.

Σε άλλες περιπτώσεις, είναι δυνατό να υπάρχουν αντικειμενικότερα

κριτήρια. Για παράδειγμα, στα κριτήρια για την αξιολόγηση των πωλητών πε-

ριλαμβάνεται συνήθως ο όγκος των συνολικών πωλήσεων (σε χρηματικές μο-

20


νάδες) που έχει πραγματοποιήσει κάθε πωλητής. Η ομάδα αξιολόγησης κα-

θορίζει, σε συνεργασία με τα ανώτερα στελέχη των πωλήσεων και την ηγεσία,

ένα ελάχιστο αποδεκτό όριο πωλήσεων, ένα μέσο και ένα υψηλό όριο, ώστε

με βάση αυτά να αξιολογείται η απόδοση κάθε πωλητή. Και εδώ εμφανίζονται

δυσκολίες, με συνέπεια να απαιτείται η επιχείρηση να έχει μεγάλη προσοχή

στον καθορισμό των κριτηρίων. Επίσης, και στο πλαίσιο της ίδιας της επιχεί-

ρησης ενδέχεται να μην είναι σωστό να χρησιμοποιηθούν τα ίδια κριτήρια για

όλους τους πωλητές. Για παράδειγμα, ένας πωλητής που έχει στην δικαιοδο-

σία του τα νησιά και χρειάζεται να μετακινείται εκεί για να πετύχει πωλήσεις,

δεν είναι φανερό ότι αναμένεται να πετύχει τον ίδιο όγκο πωλήσεων με τον

πωλητή που εργάζεται στο κεντρικό κατάστημα.

Στην πράξη χρησιμοποιείται μια προσέγγιση, η οποία θεωρείται ότι έχει

θετικές συνέπειες τόσο στη διαδικασία της αξιολόγησης όσο και στη λειτουρ-

γία της διοίκησης, που είναι το μάνατζμεντ βάση στόχων (ΜΒΟ). Το μάνα-

τζμεντ βάση στόχων υποστηρίζει ότι στην αρχή η επιχείρηση θα πρέπει να

ορίζει συγκεκριμένους στόχους προς επίτευξη για κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά

και ότι ο εργαζόμενος πρέπει να συμμετέχει στον προσδιορισμό αυτών των

στόχων. Στην προσέγγιση αυτή, ο εργαζόμενος ανατροφοδοτείται σε τακτά

διαστήματα από τον προϊστάμενό του για την πορεία του, εντοπίζονται πιθα-

νές ελλείψεις και δυνατότητες και αν κριθεί απαραίτητο, γίνεται αναπροσαρ-

μογή στους στόχους και στη δράση. Για παράδειγμα, όταν ένας εργαζόμενος

γνωρίζει τους στόχους που του έχουν ανατεθεί μέχρι το επόμενο οκτάμηνο,

τότε θα μπορεί να επικεντρωθεί στις προσπάθειές του και θα προσαρμόσει τη

συμπεριφορά του, με τρόπο τέτοιο ώστε να επιτύχει αυτούς τους στόχους.

Όταν ο εργαζόμενος συμφωνεί και συμμετέχει στη διαμόρφωση των στόχων

που πρέπει να πετύχει, τότε έχει κίνητρο ώστε να προάγει την αυτοαξιολόγη-

σή του. Σκοπός, δηλαδή, της επιχείρησης με το μάνατζμεντ βάση στόχων, εί-

ναι να εντοπίζουν έγκαιρα τις ανάγκες και τις αδυναμίες των εργαζομένων (με

πρωτοβουλία του ίδιου), ώστε να γίνεται αποδεκτή η ανάγκη για εκπαίδευση

και ανάπτυξη με στόχο να επιτευχθούν οι συμφωνημένοι στόχοι.

Η μέθοδος του μάνατζμεντ βάση στόχων έχει ευρεία χρήση σχεδόν από

όλες τις διευθύνσεις της επιχείρησης και έχει χαρακτηριστεί ως η πιο αποτε-

21


λεσματική. Συνήθως το πρόγραμμα αξιολογεί βάση των εξής σταδίων: (Χα-

τζηπαντελής, 1999: 76-81. Πετρίδου, 2003: 220-228)˙

1. Καθορίζονται οι γενικοί στόχοι της επιχείρηση: Καταρτίζεται το πρόγραμ-

μα της επιχείρησης για τον επόμενο χρόνο και καθορίζονται οι στόχοι

του.

2. Καθορίζονται οι στόχοι κάθε τμήματος: Οι επικεφαλείς της ιεραρχικής δο-

μής και τα ανώτερα στελέχη, με κοινή απόφαση, θέτουν τους στόχους για

κάθε τμήμα.

3. Συζητιόνται οι στόχοι των τμημάτων: Οι επικεφαλείς συζητούν τους στό-

χους με τα τμήματα και τα ανώτερα στελέχη ζητώντας τους να αναπτύ-

ξουν τους ατομικούς τους στόχους, έτσι ώστε να υπάρχει και η δική τους

συμμετοχή και συνεισφορά.

4. Καθορίζονται οι ατομικοί στόχοι: Όλοι μαζί από κοινού θέτουν τους βρα-

χυπρόθεσμους στόχους.

5. Επισκόπηση της απόδοσης και μέτρηση των αποτελεσμάτων: Οι τμημα-

τάρχες συγκρίνουν την πραγματική απόδοση κάθε εργαζομένου με τα

αποτελέσματα που έχει επιφέρει.

6. Επαναπληροφόρηση: Με τις τακτές συλλογικές συναντήσεις μεταξύ όλων

των εργαζομένων (από την κορυφή της δομής έως και την βάση) συζη-

τούν και αξιολογούν την πρόοδο τους στην επίτευξη των στόχων τους

βάσει των αποτελεσμάτων

2.3.3 Με ποιους τρόπους θα πετύχει η διαδικασία;; (δηλαδή τι μεθόδους

θα χρησιμοποιήσουν;)

Η διαδικασία της αξιολόγησης πραγματοποιείται με τη χρήση ορισμέ-

νων τεχνικών. Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται στην εποχή μας χωρίζονται

σε: (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003)˙

- α. ποσοτικές, οι οποίες λαμβάνουν την καταμέτρηση απόδοσης της πα-

ραγωγής των εργαζομένων και

- β. ποιοτικές, όπου γίνεται η μέτρηση στη στάση και συμπεριφορά των ερ-

γαζομένων. Συμπερασματικά, λοιπόν, η επιχείρηση πρέπει να χρησιμο-

ποιεί και τις δύο αυτές κατηγόριες, ώστε να υπάρχει πληρότητα στα απο-

τελέσματα αξιολόγησής του

22


Α. ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΒΑΣΗ ΠΟΣΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΤΩΝ

ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

Σε αυτή την μέθοδο γίνεται η εκτίμηση της απόδοσης των εργαζομένων

σε αριθμούς, όπως για παράδειγμα ο όγκος της παραγωγής, ο αριθμός των

ελαττωματικών προϊόντων, ο αριθμός απουσιών από την δουλειά, αριθμητι-

κές ενδείξεις, κ.ά. Βεβαία, μπορεί να υπάρξουν διαστρεβλώσεις στην αξιολό-

γηση ακόμα και στις μεθόδους αυτές, όποτε ο αξιολογητής χρειάζεται να είναι

ιδιαίτερα προσεκτικός. Για παράδειγμα, η μειωμένη παραγωγή μπορεί να μην

οφείλεται στην χαμηλή απόδοση των εργαζομένων, αλλά στην ανεπαρκή πο-

σότητα ή στην ποιότητα των χαρακτηριστικών γνωρισμάτων των πρώτων υ-

λών.

Στη συνέχεια, θα αναπτύξουμε πέντε βασικές μεθόδους αξιολόγησης

για τα κριτήρια της ποσότητας.

1. Μέθοδος μέτρησης παραγωγής:

Η μέτρηση αυτή αφορά στον αριθμό των έτοιμων αλλά και των ελαττωμα-

τικών προϊόντων, που παράγονται από τους εργαζόμενους, καθώς και σε

οποιοδήποτε αριθμητικό δείκτη της αγοράς. Συνήθως, αυτή η μέθοδος εφαρ-

μόζεται από τις βιομηχανίες, όταν το προϊόν είναι μετρήσιμο. Δηλαδή, για να

είναι εφαρμόσιμη η συγκεκριμένη μέθοδος θα πρέπει:

- Η παραγωγή να πραγματοποιείται σε μια επαναλαμβανόμενη βάση.

- Το μέγεθος του προϊόντος να μπορεί να μετρηθεί

- Ο εργαζόμενος να είναι το άτομο που είναι υπεύθυνο για την παραγόμενη

ποσότητα του προϊόντος.

2. Πωλήσεις σε χρηματικές ποσοστιαίες μονάδες

Εδώ εκτιμάται ο όγκος των πωλήσεων που πραγματοποιεί ο αρμόδιος

εργαζόμενος σε ένα χρονικό διάστημα. Η επιχείρηση ορίζει ένα συγκεκριμένο

επίπεδο πωλήσεων και αν ο εργαζόμενος το υπερβεί, τότε θα αμειφθεί με

μπόνους. Πρέπει να αναφερθεί, επίσης, ότι και σε αυτή την μέθοδο μπορούν

να γίνουν διαστρεβλώσεις, εξαιτίας διαφόρων παραγόντων που διαφορο-

ποιούν την απόδοση των πωλητών. Είναι, λοιπόν, προτιμότερο να χρησιμο-

ποιούνται μέθοδοι για την καταμέτρηση των πωλήσεων σε χρηματικές μονά-

δες μόνο όταν οι πωλητές έχουν τον πλήρη έλεγχο για τον όγκο των πωλή-

23


σεων ή όταν προσαρμόζονται σε διάφορες συνθήκες εργασίας για την από-

δοση των πωλητών στις ανάλογες συνθήκες. (Σαρμανίωτης, 2005: 226-227).

3. Στα προσωπικά στοιχεία του εργαζόμενου

Εδώ γίνεται η αξιολόγηση για τις προσωπικές μετρήσεις των εργαζομέ-

νων. Δηλαδή, περιλαμβάνονται στοιχεία όπως είναι ο αριθμός των απουσιών,

των καθυστερήσεων, των επιπλήξεων ή ακόμα και των ποινών που έχουν

στην κατοχή τους οι εργαζόμενοι. Βέβαια αυτή η μέθοδος από μόνη της δε

θεωρείται αξιόπιστη και εμφανίζει συχνά λανθασμένες εκτιμήσεις. Για παρά-

δειγμα, εάν ένας εργαζόμενος άργησε να πάει στην δουλεία του, επειδή κα-

θυστέρησε να ετοιμαστεί το παιδί του για το σχολείο και κατά συνέπεια καθυ-

στερεί και ο ίδιος, αυτό δεν σημαίνει ότι ο συγκεκριμένος υπάλληλος έχει χα-

μηλή απόδοση. Συνήθως για να μην υπάρχουν παρεξηγήσεις, γίνεται ο συν-

δυασμός αυτής της μεθόδου με την απόδοση και τα πραγματικά αποτελέσμα-

τα της εργασίας των εργαζόμενων.

4. Οι μετρήσεις της αποτελεσματικότητας:

Αυτές αφορούν σε δείγματα εργασιών τα οποία βρίσκονται κάτω από

ελεγχόμενες συνθήκες. Για παράδειγμα, για την συνολική αξιολόγηση των α-

τόμων που εργάζονται στο τηλεφωνικό κέντρο της επιχείρησης, δίνεται σε ό-

λους ένα πακέτο κλήσεων και αξιολογούνται για τη διάρκεια του χρόνου απα-

ντήσεων στα τηλεφωνήματα, στην ποιότητα των πληροφοριών, στην ακρίβεια,

την ευγένεια. Όμως εμφανίζονται τρία προβλήματα:

1. Οι πληροφορίες είναι ελλιπείς και ανεπαρκείς.

2. Οι εργαζόμενοι γνωρίζουν ότι θα αξιολογηθούν, οπότε θα εμφανίσουν πε-

ρισσότερο άγχος και δε θα συμπεριφέρονται φυσιολογικά.

3. Υπάρχουν αμφιβολίες για την πρακτική καθώς και για το υψηλό κόστος.

(Χατζηπαντελή,1999:80).

5. Η μέθοδος για την καταμέτρηση της απόδοσης των στελεχών

Όσες μέθοδοι έχουν ήδη αναφερθεί, δεν έχουν ευρεία εφαρμογή. Η

απόδοση των στελεχών αξιολογείται με τα ποσοτικά κριτήρια μέσω του τμή-

ματος στο οποίο βρίσκονται. Συνήθως οι μετρήσεις γίνονται για τις πωλήσεις

και τα κέρδη.

24


Β. ΜΕΘΟΔΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΒΑΣΗ ΠΟΙΟΤΙΚΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΤΩΝ ΕΡ-

ΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

Οι ποιοτικές μέθοδοι αξιολόγησης στηρίζονται περισσότερο στην αν-

θρώπινη κρίση, τη συμπεριφορά και τα αποτελέσματα των εργασιών των ερ-

γαζομένων παρά στην μέτρηση της παραγωγής του προϊόντος. Η επιχείρηση

δίνει περισσότερο έμφαση στην κατηγορία αυτή, αφού μπορεί να πραγματο-

ποιηθεί από όποιον έχει τη δυνατότητα να παρατηρεί την επίδοση των εργα-

ζόμενων, είτε αυτοί είναι συνάδελφοι, προϊστάμενοι ή ακόμη και πελάτες. Συ-

νήθως το αναλαμβάνει ο άμεσος προϊστάμενος. Οι μέθοδοι που χρησιμο-

ποιούνται για την διαδικασία της αξιολόγησης αναλύονται:

1. Μέθοδος της κατάταξης

Εδώ ο προϊστάμενος του τμήμάτος κατατάσσει τα άτομα που πρόκειται

να αξιολογηθούν με τη σειρά. Δηλαδή, από τον καλύτερο έως τον χειρότερο

(Ζαβλάνος, 2002:117).

2. Εναλλακτική κατάταξη

Ο προϊστάμενος, με τη χρήση αυτής της μεθόδου, προσδιορίζει στην

αρχή ποιος είναι ο καλύτερος εργαζόμενος, μετά ποιος είναι ο χειρότερος, α-

μέσως μετά ποιος είναι ο επόμενος καλύτερος και ο επόμενος χειρότερος,

συνεχίζοντας με την ιδία λογική (Σαρμανίωτης, 2005: 226-227).

3. Κατάταξη ανά ζεύγη

Στην παρούσα μέθοδο γίνεται η σύγκριση των εργαζομένων ανά ζεύγη

στην ίδια εργασιακή ομάδα. Οπότε δημιουργούνται όλα τα πιθανά ζευγάρια

από τον προϊστάμενο, ο οποίος αξιολογεί ποιο είναι το καλύτερο. Όσες πε-

ρισσότερες φορές και αν εκλεγεί κάποιος μέσα από τις ομάδες κατατάσσεται

πρώτος. Για παράδειγμα, αναφέρεται υποθετικά ότι υπάρχουν τέσσερις εργα-

ζόμενοι Φ, Χ, Ψ, Ω και θα τους συγκρίνουν μεταξύ τους (ο καλύτερος είναι με

την πλάγια και έντονη γραφή):

Φ-Χ Χ -Ψ Ψ –Ω

Φ –Ψ Χ –Ω Άρα η κατάταξη θα είναι Χ, Φ, Ψ, Ω

Φ –Ω

(Σαρμανίωτης, 2005:226-227).

25


4. Η μέθοδος της επιβεβλημένης επιλογής

Στη μέθοδο αυτή, ο αξιολογητής κατατάσσει ένα συγκεκριμένο ποσο-

στό εργαζομένων σε κατηγορίες απόδοσης. Μπορούν να δημιουργήσουν πέ-

ντε κατηγορίες απόδοσης, με βάση την κανονική κατανομή όπως:

ΕΠΙΠΕΔΟ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΠΟΣΟΣΤΟ ΚΑΤΑΤΑΞΗΣ

Επίπεδο 1. Ο εργαζόμενος είναι κάτω

από το αποδεκτό επίπεδο απόδοσης

Επίπεδο 2. Ο εργαζόμενος ανταποκρίνε-

ται στο αποδεκτό επίπεδο απόδοσης

αλλά συνιστάται βελτίωση

Επίπεδο 3. Ο εργαζόμενος έχει ένα καλό

επίπεδο απόδοσης

Επίπεδο 4. Ο εργαζόμενος έχει υψηλό

επίπεδο απόδοσης

Επίπεδο 5. Ο εργαζόμενος επιτυγχάνει

εξαιρετική επίδοση

(ΠΗΓΗ: Παπαλεξανδρή, 2003:339)

5% του συνόλου των αξιολογούμενων

15% του συνόλου των αξιολογούμενων

50% του συνόλου των αξιολογούμενων

20% του συνόλου των αξιολογούμενων

10% του συνόλου των αξιολογούμενων

Αντί να συγκρίνεται η απόδοση του εργαζόμενου με αυτή των συναδέλφων

του, η αξιολόγηση βασίζεται σε πρότυπα απόδοσης. Με τον τρόπο αυτό, δη-

λαδή, επιλέγονται συγκεκριμένα θέματα όπως για παράδειγμα οι γνώσεις, οι

ικανότητες, οι στάσεις κ.ά. Αυτά πρέπει να αξιολογηθούν και ο αξιολογητής

κρίνει αν ο αξιολογούμενος είναι επαρκής σε αυτά τα θέματα, χωρίς να γίνεται

σύγκριση των εργαζομένων μεταξύ τους.

5. Γραφικές κλίμακες κατάταξης

Η γραφική κλίμακα κατάταξης είναι ευρέως γνωστή και εφαρμόσιμη.

Αρχικά, προσδιορίζονται οι τομείς στους οποίους θα αξιολογηθούν οι εργαζό-

μενοι, και μπορεί να είναι:

- η ικανότητα της ηγεσίας,

- η γνώση του αντικειμένου τους,

- η ποιότητα της εργασίας,

- η ικανότητα για συνεργασία (κ.ά).

26


Εφόσον προσδιοριστούν οι τομείς αυτοί, επιλέγεται μια κλίμακα δια-

βάθμισης, η οποία μπορεί να είναι: πεντάβαθμη, επτάβαθμη ή εννιάβαθμη

(π.χ. χαμηλό έως υψηλό). Με βάση αυτή την κλίμακα ο αξιολογητής θα επιλέ-

ξει το βαθμό απόδοσης των εργαζομένων του, σημειώνοντας ταυτόχρονα μια

τιμή της κλίμακας για κάθε τομέα που αξιολογείται (Σαρμανιώτης, 2005:226-

227)

27


ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΓΡΑΦΙΚΗΣ ΚΛΙΜΑΚΑΣ ΚΑΤΑΤΑΞΗΣ ΓΙΑ ΩΡΟΜΙΣΘΙΟΥΣ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥΣ

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ

ΑΠΟΔΟΣΗΣ

ΠΟΙΟΤΗΤΑ

ΔΟΥΛΕΙΑΣ:

ΑΚΡΙΒΕΙΑ, ΙΚΑ-

ΝΟΤΗΤΕΣ, ΤΑ-

ΞΗ

ΠΟΣΟΤΗΤΑ

ΔΟΥΛΕΙΑΣ:

ΠΑΡΑΓΩΓΗ,

ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ,

ΑΠΟΔΟΣΗ

ΕΞΑΡΤΗΣΗ

ΑΠΟ ΠΡΟΪ-

ΣΤΑΜΕΝΟ:

ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ

ΟΔΗΓΙΩΝ, Α-

ΣΦΑΛΕΙΑ, Α-

ΠΟΥΣΙΕΣ

ΔΙΑΘΕΣΗ ΣΥ-

ΝΕΡΓΑΣΙΑΣ:

ΣΤΑΣΕΙΣ ΑΠΕ-

ΝΑΝΤΙ ΣΤΗΝ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ,

ΤΗ ΔΟΥΛΕΙΑ,

ΣΥΝΑΔΕΛΦΟΥΣ

Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ

ΔΕΝ ΑΝΤΑΠΟ-

ΚΡΙΝΕΤΑΙ ΣΤΙΣ

ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ

ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ

ΣΤΑΘΕΡΑ ΜΗ

ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ


ΣΤΑΘΕΡΑ ΚΑΤΩ

ΑΠΟ ΤΟ ΑΠΑΙ-

ΤΟΥΜΕΝΟ


ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ

ΣΥΝΕΧΗ ΕΠΙ-

ΒΛΕΨΗ


ΣΠΑΝΙΑ ΣΥΝΕΡ-

ΓΑΖΕΤΑΙ Ή

ΒΟΗΘΑΕΙ ΤΟΥΣ

ΑΛΛΟΥΣ


Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ

ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΝΕΤΑΙ

ΑΝΕΠΑΡΚΩΣ ΣΤΙΣ

ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΤΗΣ

ΘΕΣΗΣ

ΣΠΟΡΑΔΙΚΑ ΜΗ

ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ


ΣΥΧΝΑ ΚΑΤΩ ΑΠΟ

ΤΟ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕ-

ΝΟ


ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ ΠΕ-

ΡΙΣΤΑΣΙΑΚΟ Ε-

ΛΕΓΧΩ


ΣΥΧΝΑ ΜΗ ΣΥ-

ΝΕΡΓΑΣΙΜΟΣ,

ΠΟΛΥ ΕΠΙΚΡΙΤΙ-

ΚΟΣ ΣΤΟΥΣ ΑΛ-

ΛΟΥΣ

ΣΥΜΒΟΥΛΕΣ ΠΡΟΣ ΤΟΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΤΗ……………………


Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ

ΑΝΤΑΠΟΚΡΙΝΕΤΑΙ

ΣΤΙΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ

ΤΗΣ ΘΕΣΗΣ

ΣΤΑΘΕΡΑ ΙΚΑΝΟ-

ΠΟΙΗΤΙΚΗ


ΣΥΝΗΘΩΣ ΑΝΤΑ-

ΠΟΚΡΙΝΕΤΑΙ ΣΤΟ

ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΟ


ΣΥΝΗΘΩΣ ΜΠΟ-

ΡΕΙ ΝΑ ΤΟΥ ΔΕΙ-

ΞΕΙ ΚΑΝΕΙ ΕΜΠΙ-

ΣΤΟΣΥΝΗ


ΓΕΝΙΚΑ ΔΟΥΛΕΥΕΙ

ΚΑΛΑ ΜΕ ΤΟΥΣ

ΥΠΟΛΟΙΠΟΥΣ,

ΔΕΙΧΝΕΙ ΕΝΔΙΑ-

ΦΕΡΟΝ

(ΠΗΓΗ: Παπαλεξανδρή, 2003:341)


Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ

ΥΠΕΡΒΑΙΝΕΙ

ΤΙΣ ΑΠΑΙΤΗ-

ΣΕΙΣ ΤΗΣ ΘΕ-

ΣΗΣ

ΟΡΙΣΜΕΝΕΣ

ΦΟΡΕΣ ΑΝΩ-

ΤΕΡΗ


ΣΥΧΝΑ ΥΠΕΡ-

ΒΑΙΝΕΙ ΤΟ

ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΟ


ΧΡΕΙΑΖΕΤΑΙ

ΕΛΑΧΙΣΤΗ

ΕΠΙΒΛΕΨΗ


ΣΥΧΝΑ ΔΕΙ-

ΧΝΕΙ ΠΡΟΘΥ-

ΜΙΑ, ΚΑΛΟΣ

ΣΥΝΕΡΓΑΤΗΣ


Ο ΥΠΑΛΛΗΛΟΣ

ΥΠΕΡΒΑΙΝΕΙ

ΚΑΤΑ ΠΟΛΥ

ΤΙΣ ΑΠΑΙΤΗ-

ΣΕΙΣ ΤΗΣ ΘΕ-

ΣΗΣ

ΣΤΑΘΕΡΑ Α-

ΝΩΤΕΡΗ


ΣΤΑΘΕΡΑ Υ-

ΠΕΡΒΑΙΝΕΙ ΤΟ

ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΟ


ΑΠΟΛΥΤΑ Α-

ΞΙΟΣ ΕΜΠΙ-

ΣΤΟΣΥΝΗΣ

ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ

ΤΑ ΕΡΓΑΣΙΑΚΑ

ΤΟΥ ΚΑΘΗΚΟ-

ΝΤΑ


ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΟ

ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ

ΕΜΠΝΕΕΙ ΠΡΟ-

ΘΥΜΙΑ ΣΤΟΥΣ

ΥΠΟΛΟΙΠΟΥΣ


28


6. Κατάλογοι Σημείων

Με αυτή την μέθοδο παρέχεται στον αξιολογητή μια λίστα με διάφορα

χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς των εργαζομένων, τα οποία έχουν σχέση

με την εργασία που εκτελεί. Ο αξιολογητής καλείται να σημειώσει με «ναι» ή

«όχι» αυτά που χαρακτηρίζουν τους εργαζόμενους που αξιολογεί. Η μορφή

του καταλόγου μπορεί να είναι απλή και τα σημεία που εξετάζονται να έχουν

την ίδια βαρύτητα ή να έχουν τη μορφή σταθμισμένου καταλόγου. Εδώ δια-

φορετικά σημεία που έχουν διαφορετική βαρύτητα μεταξύ τους και πολλα-

πλασιάζονται με ένα συγκεκριμένο συντελεστή.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΣΤΑΘΜΙΣΜΕΝΟΥ ΚΑΤΑΛΟΓΟΥ

ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ

ΣΥΝΗΘΩΣ ΖΗΤΑΕΙ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΥΦΙ-

ΣΤΑΜΕΝΟΥΣ ΤΟΥ;

ΔΕΙΧΝΕΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΝ ΓΙΑ ΤΗ ΔΟΥ-

ΛΕΙΑ;

ΔΕΙΧΝΕΙ ΣΥΝΕΠΕΙΑ ΣΤΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΤΟΥ Α-

ΠΕΝΑΝΤΙ ΣΤΟΥΣ ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΟΥΣ ΤΟΥ;

ΣΥΝΗΘΙΖΕΙ ΝΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΖΕΙ ΤΟΥΣ ΥΦΙΣΤΑΜΕ-

ΝΟΥΣ ΤΟΥ;

ΕΧΕΙ ΣΑΦΗ ΓΝΩΣΗ ΓΙΑ ΤΙΣ ΘΕΣΕΙΣ ΤΩΝ ΥΦΙΣΤΑ-

ΜΕΝΩΝ ΤΟΥ;

ΓΝΩΡΙΖΕΙ ΚΑΙ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙ ΝΑ ΑΚΟΛΟΥΘΕΙ ΤΟΥΣ

ΟΡΟΥΣ ΤΗΣ ΣΥΜΒΑΣΗΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ;

ΝΑΙ ΟΧΙ

(ΠΗΓΗ:ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΜΕΝΟ, Παπαλεξανδρή, 2003:342)

29


7. Κρίσιμων περιστατικών

Η χρήση της μεθόδου των κρίσιμων περιστατικών από την επιχείρηση για

την αξιολόγηση των εργαζομένων του προϋποθέτει μία συγκεκριμένη διαδι-

κασία. Αναλυτικότερα, ο αξιολογητής θα πρέπει να διαθέτει ένα ημερολόγιο

για κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά, όπου θα καταγράφει σε αυτό τα χαρακτηρι-

στικά από κάθε περιστατικό (θετικό ή αρνητικό) που δημιουργείται, ώστε να

μπορούν να προσδιοριστούν η απόδοση και η συμπεριφορά των εργαζομέ-

νων. Όταν συντελείται η αξιολόγηση, ο αξιολογητής ανατρέχει σ’ αυτό το ημε-

ρολόγιο και με βάση αυτό αξιολογείται ο εργαζόμενος. Είναι πολύ χρονοβόρα

η συγκέντρωση στοιχείων για κάθε περιστατικό αλλά αποτελεί ένα χρήσιμο

μέσο στήριξης για τις υπόλοιπες μεθόδους αξιολόγησης. Επίσης, με την χρή-

ση του ημερολογίου δίνεται η δυνατότητα στον επόπτη να δικαιολογήσει την

εκτίμηση των στοιχείων και γενικά να στηρίξει το αποτέλεσμα της αξιολόγησης

(Χατζηπαντελή,1999:84).

8. Κλίμακες αξιολόγησης της συμπεριφοράς στην εργασία

Ορισμένες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν γραφικές κλίμακες που αναπα-

ριστούν τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Σ’ αυτή τη διαδικασία γίνεται

χρήση παραδειγμάτων συμπεριφοράς, που αντιστοιχούν σε διάφορα επίπεδα

απόδοσης. Ο αξιολογητής χρειάζεται να επιλέξει το επίπεδο που θα αντιπρο-

σωπεύει τον κάθε εργαζόμενο. Η συγκεκριμένη μέθοδος συνιστά μια χρονο-

βόρα, σύνθετη (χρειάζεται η συμμετοχή πολλών εργαζομένων και συνεργασί-

α) και δαπανηρή διαδικασία. Εκτελείται ως εξής:

1. Αρχικά, ο αξιολογητής επιλέγει τους εργαζόμενους οι οποίοι θα καθορί-

σουν τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά που αντιπροσωπεύουν την από-

δοση των εργαζομένων για τη θέση εργασίας.

2. Στη συνέχεια, επιλέγει μια άλλη ομάδα εργαζομένων, η οποία καθορίζει

τα κρίσιμα περιστατικά που μπορούν να προκύψουν.

3. Μετά, κάποια άτομα (διαφορετικά από τα δύο προηγούμενα) αναλαμβά-

νουν να κατηγοριοποιήσουν τα κρίσιμα περιστατικά στις κατηγορίες από-

δοσης που έχουν ήδη ορισθεί.

4. Στο τέλος, ορίζεται μια άλλη ομάδα ατόμων που αξιολογεί τα κρίσιμα πε-

ριστατικά τα οποία δεν έχει συμπεριλάβει η τρίτη ομάδα και τα τοποθετεί

σε ξεχωριστή κλίμακα (Χατζηπαντελή, 1999:84).

30


ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΚΛΙΜΑΚΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΥΠΑΛΛΗΛΟΥ ΠΟΥ ΕΡ-

ΧΕΤΑΙ ΣΕ ΑΜΕΣΗ ΕΠΑΦΗ ΜΕ ΠΕΛΑΤΕΣ ΜΕ ΤΗΝ ΚΛΙΜΑΚΑ ΒΑRS (BE-

HAVIOURALLY ANCHORED RATING SCALE)

Συχνά κάνει τηλέφωνο για χάρη του πελάτη, προκειμένου

να βρει σε ποιο γραφείο να απευθυνθεί ο δεύτερος,

ακόμα κι αν δεν αποτελεί καθήκον της θέσης του

Συχνά περνά μια ώρα με τον πελάτη για να φτάσει στη

ρίζα ενός πολύπλοκου προβλήματος

Συνήθως διατηρεί την ψυχραιμία του όταν συναλλάσσεται

με έναν εκνευρισμένο πελάτη

Αν η απάντηση στο πρόβλημα του πελάτη δεν είναι άμεσα

επιτεύξιμη, συχνά ισχυρίζεται ότι δεν έχει τις απαραίτητες

πληροφορίες

Κάποιες φορές αγνοεί πελάτες που περιμένουν να εξυπηρετηθούν

για δέκα λεπτά, ακόμα κι αν δεν είναι

απασχολημένος με άλλη δουλειά

Συστηματικά αφήνει τους πελάτες να περιμένουν για

δέκα ή περισσότερα λεπτά και απαντάει με φράσεις του

τύπου «Δεν μπορώ να το ξέρω αυτό» και «Δεν είστε

στο σωστό μέρος γι’ αυτό το θέμα

(ΠΗΓΗ:ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΜΕΝΟ, Παπαλεξανδρή, 2003:345)

9. Αξιολόγηση με τη βοήθεια ψυχολόγων

Βαθμοί στην

κλίμακα α-

ξιολόγησης

Πολλές επιχειρήσεις κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης έχουν για συμ-

βούλους ψυχολόγους με σκοπό να εντοπίσουν τις ικανότητες των εργαζομέ-

νων, που θα μπορούν (ή αν μπορούν) να προσφέρουν μελλοντικά χωρίς να

λαμβάνουν υπόψη τους την απόδοση που είχαν στο παρελθόν. Οι ψυχολόγοι

συλλέγουν τις πληροφορίες από:

- Προσωπικές συνεντεύξεις

- Ψυχολογικά τεστ

- Συζητήσεις με τους προϊστάμενους.

5

4

3

2

1

0

31


Οι ψυχολόγοι καταγράφουν μέσω αυτών των εργαλείων (προσωπικές

συνεντεύξεις, ψυχολογικά τεστ και συζητήσεις με τους προϊστάμενους) τα

στοιχεία που θέλουν να ερευνήσουν για τη μελλοντική απόδοση των εργαζο-

μένων. Αυτά προέρχονται από τα παρακάτω στοιχεία:

- την υποκίνηση του ατόμου,

- τις δυνατότητες τους,

- τους προβληματισμούς τους,

- τις ανησυχίες τους,

- τις επιθυμίες τους και

- τα συναισθήματα τους

Αυτά τα στοιχεία τα διερευνούν για να πάρουν επιπλέον αποφάσεις για

μελλοντικές προαγωγές και για την εκπαίδευση των εργαζομένων. Συνιστά

μια χρονοβόρα και δαπανηρή διαδικασία, η οποία χρησιμοποιείται συνήθως

στα ανώτερα ή στα δυναμικά νέα στελέχη.

10. Αξιολόγηση σφαιρική (360 μοιρών)

Στη σφαιρική αξιολόγηση, τα στοιχεία της απόδοσης του εργαζόμενου συλλέ-

γονται ταυτόχρονα από πολλές και ανεξάρτητες πηγές, όπως τους άμεσους

προϊστάμενους, τους υφισταμένους, τους συναδέλφους, τους πελάτες ή και

τους προμηθευτές. Με τη χρήση αυτής της μεθόδου δίνεται η δυνατότητα να

υπάρξει μια σφαιρική εικόνα του εργαζόμενου από όλους τους τομείς που πε-

ρικλείουν την επιχείρηση. Βέβαια, η πραγματοποίηση αυτής της μεθόδου είναι

μια χρονοβόρα διαδικασία και απαιτεί υψηλό κόστος, ώστε να συγκεντρωθούν

όλα τα στοιχεία, αλλά στις μέρες μας έχει ευρεία αποδοχή και οι επιχειρήσεις

τη χρησιμοποιούν (Από Μελέτη Περίπτωσης).

11. Σύγκριση αξιολόγησης

Η σύγκριση αξιολόγησης είναι σύγχρονη. Στη μέθοδο αυτή αναζητούνται οι

καλύτερες πρακτικές που εφαρμόζονται σε συνθήκες ανταγωνισμού με άλλες

επιχειρήσεις, και οδηγεί ολοένα σε πιο υψηλή απόδοση. Είναι μια συνεχής

διαδικασία σύγκρισης των στρατηγικών ή των προϊόντων της επιχείρησης με-

ταξύ άλλων επιχειρήσεων που είναι καλύτεροι στο αντικείμενό τους. Με τη

σύγκριση αυτή, οι εργαζόμενοι μπορούν να κατανοήσουν τους λόγους για

τους οποίους η άλλη επιχείρηση παράγει προϊόντα /υπηρεσίες καλύτερα από

32


τα δικά τους, ενώ παράλληλα τους παρέχονται οι γνώσεις και οι πρακτικές για

να βελτιώσουν την ποιότητα των προϊόντων/ υπηρεσιών τους. Η συγκεκριμέ-

νη μέθοδος είναι μια πολύ δημοφιλής και χρήσιμη τεχνική, που εφαρμόζεται

σήμερα στο ανταγωνιστικό περιβάλλον της αγοράς. Αυτό εφαρμόζεται επειδή

τα άτομα μαθαίνουν διαδικασίες από άλλες πετυχημένες επιχειρήσεις, που

μπορούν να προσαρμοστούν στις δικές τους ανάγκες (Σαρμανιώτης,

2005:163-164).

12. Κέντρα Αξιολόγησης

Τα Κέντρα Αξιολόγησης είναι αυτόνομοι οργανισμοί με δική τους εξου-

σία και αρμοδιότητες. Οι λειτουργίες που εκτελούν είναι να διευκολύνουν και

να εκτελούν βοηθητικές λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. Οι

λειτουργίες αυτές επέρχονται, όταν η επιχείρηση θελήσει να συνεργαστεί με

ένα κέντρο αξιολόγησης που θα αναλάβει τη διαδικασία της αξιολόγησης. Εί-

ναι, δηλαδή, εξειδικευμένο κέντρο με ειδικό προσωπικό με γνώσεις ψυχολογί-

ας και διοίκησης ανθρωπίνων πόρων και αυτός είναι ο λόγος που πολλές επι-

χειρήσεις στις μέρες μας επιθυμούν να έρχονται σε επαφή μαζί τους, αφού η

αξιολόγηση είναι μια χρονοβόρα και δαπανηρή λειτουργία. Η επιχείρηση ε-

μπιστεύεται στα Κέντρα Αξιολόγησης την εκτέλεση της αξιολόγησης, έτσι ώστε

να κερδίζουν χρόνο και χρήμα. Τα στελέχη καλούνται στα συγκεκριμένα κέ-

ντρα με σκοπό να αξιολογηθούν. Οι μέθοδοι που συνήθως χρησιμοποιούνται

είναι οι ακόλουθες:

- Ομαδικές συζητήσεις

- Ομαδικές δραστηριότητες

- Παρουσιάσεις

- Ασκήσεις και δείγματα εργασίας

- Συνεντεύξεις

- Ψυχομετρικά τεστ

- Επιχειρηματικά παιχνίδια

- Μελέτες περίπτωσης.

Η διαδικασία της αξιολόγησης διαρκεί 2-3 μέρες. Κατά τη διάρκειά της,

οι εργαζόμενοι είναι εκτός του χώρου εργασίας τους. Με τα αποτελέσματα

που προκύπτουν από την αξιολόγηση, τα κέντρα καθοδηγούν την επιχείρηση

33


για την εξέλιξη και ανάπτυξη των εργαζομένων τους ( Από Μελέτη Περίπτω-

σης).

13. Η Ηλεκτρονική μέθοδος παρακολούθηση της απόδοσης

Με την χρήση αυτή της μεθόδου της απόδοσης, η οποία δημιουργήθη-

κε στις Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής, παρέχεται στον μάνατζερ η πρόσβαση

του στους ηλεκτρονικούς υπολογιστές των εργαζομένων του. Με τον τρόπο

αυτό η επιχείρηση μπορεί να παρακολουθεί οποιαδήποτε στιγμή της ημέρας

το ρυθμό με τον οποίο εργάζονται οι εργαζόμενοι, τη διάρκεια απασχόλησής

τους στο δίκτυο και γενικά οποιαδήποτε κίνησή τους. Έρευνες κατέδειξαν ότι

η μέθοδος αυτή μπορεί να βελτιώσει την παραγωγικότητα υπό συγκεκριμένες

συνθήκες, αλλά επίσης δημιουργεί πολύ άγχος. Έχει παρατηρηθεί ότι σε ερ-

γασίες ρουτίνας, τα άτομα με υψηλές δεξιότητες υπό την παρακολούθηση α-

νέβασαν την απόδοσή τους σε σχέση με άλλα άτομα της ίδιας κατηγορίας (με

υψηλές δεξιότητες) αλλά χωρίς παρακολούθηση. Επίσης, σύμφωνα με την

ίδια έρευνα διαπιστώθηκε ότι άτομα με χαμηλές δεξιότητες αλλά κάτω από

υψηλή παρακολούθηση είχαν χειρότερη απόδοση συγκριτικά με άλλα άτομα

χαμηλών δεξιοτήτων χωρίς παρακολούθηση (Τερζίδης & Τζωρτζάκης,

2004:143:144).

2.3.4 Ποιοι θα αξιολογήσουν;; (δηλαδή τα άτομα που συμμετέχουν στην

αξιολόγηση).

Παλιότερα, η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζόμενων ήταν αποκλει-

στικά μέσα στις αρμοδιότητες των προϊστάμενων. Τα τελευταία χρόνια, την

αξιολόγηση της απόδοσης την αναλαμβάνουν: οι ίδιοι οι εργαζόμενοι (αυτο-

αξιολόγηση), οι συνάδελφοι μεταξύ τους, οι υφιστάμενοι, οι προμηθευτές ή

και οι πελάτες της επιχείρησης. Όλες αυτές οι ποικιλόμορφες πηγές αξιολόγη-

σης έχουν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα τους (Ζαβλάνος, 2002:187-

195)˙

1. Αυτοαξιολόγηση: Η αυτοαξιολόγηση πραγματοποιείται, όταν ζητήσουν

από τους εργαζόμενους να αξιολογήσουν τον εαυτό τους και την απόδο-

σή τους. Αυτό γίνεται επειδή επιθυμούν να γίνει αντιληπτή η άποψη που

έχει ο κάθε εργαζόμενος για τον εαυτό του και κατά πόσο μπορεί να είναι

αντικειμενικός και δίκαιος. Συνήθως όσα άτομα καλούνται σ’ αυτή τη δια-

34


δικασία ανταποκρίνονται με ζήλο και είναι περισσότερο επιεικείς από ότι

θα ήταν ο προϊστάμενός τους. Η τεχνική αυτή είναι ιδανική, όταν την χρη-

σιμοποιούν για βελτίωση της απόδοσης αλλά και την εξέλιξη του εργαζο-

μένου. Μπορεί, ακόμη, να χρησιμοποιηθεί από έναν προϊστάμενο σαν

συμπληρωματική βοήθεια, εφόσον προβάλλονται στοιχεία που δεν είχαν

παρατηρηθεί αρχικά. Με την ενέργεια αυτή στρέφονται περισσότερο σε

μια περιεκτική και αντιπροσωπευτική αξιολόγηση των εργαζομένων.

2. Η αξιολόγηση από την σκοπιά των συναδέλφων: Στη μέθοδο αυτή

ζητείται από τους συναδέλφούς να αξιολογήσουν κάποιον εργαζόμενο ή

και το αντίθετο, δηλαδή, ο εργαζόμενος να αξιολογήσει τους συναδέλφους

του. Αυτή η διαδικασία, σύμφωνα με έρευνες, έχει διαπιστωθεί ότι είναι η

πιο ακριβής και αποτελεσματική μέθοδος αξιολόγησης. Τα βασικό πλεο-

νέκτημα της είναι ότι όταν ο προϊστάμενος δεν έχει την ευχέρεια να παρα-

κολουθήσει την απόδοση των υφισταμένων του και αντλεί τα στοιχεία

που επιθυμεί από αυτές τις αξιολογήσεις. Παρουσιάζει όμως και κάποια

μειονεκτήματα, όπως:

- Άρνηση των εργαζομένων να αξιολογήσουν ο ένας τον άλλο.

- Επιφυλακτικότητα στον τρόπο αξιολόγησης τους και ιδιαίτερα

στις εκφράσεις τους. Αν ταχθούν θετικά, φοβούνται μήπως φα-

νούν οι ίδιοι κατώτεροι.

- Να αποφύγουν τυχόν παρεξηγήσεις.

- Όταν υπάρχουν σχέσεις φιλίας μεταξύ τους, υπερασπίζονται το

φίλο τους και εκφράζουν μόνο θετικά στοιχεία.

- Δεν χρησιμοποιείται αυτή η μέθοδος, όταν υπάρχει ανταγωνι-

σμός στους μισθούς.

3. Η αξιολόγηση από την σκοπιά των υφισταμένων: Αυτή η μέθοδος της

αξιολόγησης χρησιμοποιείται για την βελτίωση της απόδοσης και εξέλιξης

των στελεχών. Όταν εφαρμόζεται αυτή η μέθοδος, η οποία γίνεται ανώ-

νυμα, προσφέρει χρήσιμες πληροφορίες γιατί οι υφιστάμενοι γνωρίζουν

τις δυνατότητες που έχει ο προϊστάμενός τους, σε θέματα όπως είναι η

καθοδήγηση, η πληροφόρηση, η οργάνωση, ο προγραμματισμός, και η

επικοινωνία. Δεν είναι όμως απαραίτητα και αξιόπιστη, διότι οι υφιστάμε-

νοι μπορεί να παραποιήσουν τα στοιχεία της αξιολόγησης ως προς τους

προϊστάμενούς τους. Αυτό δείχνει και την ανάγκη δημιουργίας μιας εχέ-

35


μυθης επικοινωνίας, ώστε να υπάρξει μια αντικειμενική και σωστή αξιολό-

γηση.

4. Η αξιολόγηση από την σκοπιά των πελατών: Αυτή η μέθοδος αξιολό-

γησης εφαρμόζεται και χρησιμοποιείται από τους πελάτες (είτε είναι εσω-

τερικοί , είτε είναι εξωτερικοί). Συνήθως εκτελείται στις επιχειρήσεις που

το αντικείμενο τους είναι η εξυπηρέτηση πελατών και παροχής υπηρε-

σιών. Εδώ προσπαθούν να εκτιμήσουν την άποψη του πελάτη που έχει

για τον υπάλληλό του αλλά και τις διάφορες υπηρεσίες που του παρέχο-

νται κατά την πώληση. Μέσα από αυτές τις απόψεις θα μπορέσει να γίνει

καλύτερα και ο διαχωρισμός των εργαζομένων. Βέβαια, είναι δύσκολο η

επιχείρηση να γνωρίζει αν οι πελάτες του είναι ικανοποιημένοι, ειδικά ό-

ταν δεν υπάρχει το στοιχείο τις επαναπληροφόρησης. Η επαναπληροφό-

ρηση γίνεται μέσω τηλεφωνικής επικοινωνίας ή μέσω επιστολής σε μορ-

φή ερωτηματολογίου. Επίσης, είναι μερικές επιχειρήσεις που κάνουν την

διαδικασία αυτή με εχέμυθους πελάτες (είναι άτομα της επιχείρησης μυ-

στικά χωρίς να το γνωρίζουν οι υπάλληλοι) για να παρακολουθήσουν ου-

σιαστικά και να αξιολογήσουν τις αποδόσεις των εργαζομένων τους.

2.3.5 Ποια η αποτελεσματικότητα της διαδικασίας της αξιολόγησης;;

Για να θεωρηθεί μια αξιολόγηση ότι είναι αποτελεσματική, πρέπει να

τηρεί ορισμένα χαρακτηριστικά, τα οποία είναι απαραίτητα για την πετυχημένη

υλοποίησή της. Αν απουσιάζει ένα από αυτά τα στοιχεία, τότε η διαδικασία

δεν θεωρείται λειτουργική και θα χρειασθεί η επανάληψή της. Αυτά τα στοιχεία

είναι: (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003:351-351)˙

1. Εγκυρότητα:

Να υπάρχει εγκυρότητα, δηλαδή να είναι συμβατή η διαδικασία, σύμφωνα με

το περιεχόμενο και την δομή κάθε εργασίας. Για να εφαρμοστεί αυτό πρέπει

να αναπτύξουν μια καλή ανάλυση της απόδοσης για κάθε εργασίας πριν κα-

θοριστεί το μέτρο της απόδοσης, λαμβάνοντας υπόψη και τις παρεμβολές

από διάφορες παραμέτρους για να μπορεί να είναι όσο πιο ακριβής η μέτρη-

ση της απόδοση κάτω από τις απαραίτητες προϋποθέσεις.

2. Αξιοπιστία:

36


Για να υπάρχει το στοιχείο της αξιοπιστίας των εκτιμήσεων της απόδοσης,

πρέπει να είναι γνωστός ο τύπος των δεικτών που χρησιμοποιούνται καθώς

και των αντικειμενικών μετρήσεων της απόδοσης.

Υπάρχουν τα ακόλουθα είδη αξιοπιστίας:

Α. Συνέπεια μεταξύ των εκτιμήσεων διαφορετικών αξιολογητών ή ενδο-

βαθμολογική αξιοπιστία

Β. Συνέπεια μεταξύ διαφορετικών παραγόντων απόδοσης ή εσωτερική αξιοπι-

στία

Γ. Σταθερότητα των εκτιμήσεων μέσα στο χρόνο ή διαχρονική αξιοπιστία.

Συνέπεια μεταξύ των εκτιμήσεων διαφορετικών αξιολογητών:

Η συνέπεια αυτή είναι υψηλή, όταν δυο ή περισσότεροι αξιολογητές συμφω-

νούν με την απόδοση ενός εργαζόμενου και χαμηλή όταν δεν συμφωνούν. Τα

αποτελέσματα των αξιολογητών πρέπει να συμφωνούν εκτός εάν υπάρχει μια

σχετικά μικρή διαφωνία στις εκτιμήσεις τους λόγω του ότι ίσως να είχαν πλη-

ροφορίες από διαφορετικά επίπεδα, όπως από ένα συνάδελφο και ένα προϊ-

στάμενο του εργαζόμενου αντί από δυο προϊστάμενους, ή από δύο συναδέλ-

φους.

Συνέπεια μεταξύ διαφορετικών παραγόντων απόδοσης και η σταθερότητα των

εκτιμήσεων μέσα στο χρόνο:

Αυτά τα είδη της αξιοπιστίας δεν είναι σημαντικά για τις εκτιμήσεις της απόδο-

σης, γιατί η απόδοση δεν είναι πάντα η ίδια. Κάποια άτομα μπορεί να είναι

καλά σε ορισμένα σημεία της εργασίας και σε άλλα να είναι αδύναμα. Έτσι

ένας δείκτης που προσπαθεί να αποδώσει με ακρίβεια όλα τα διαφορετικά

σημεία της απόδοσης δεν θα παρουσιάσει υψηλή εσωτερική σταθερότητα. Η

απόδοση μπορεί να βελτιωθεί με την εμπειρία, την εκπαίδευση, την προσπά-

θεια, οπότε η σταθερότητα της στο χρόνο δεν είναι πάντα η αναμενόμενη.

3. Αντικειμενικότητα

Το στοιχείο της αντικειμενικότητας αφορά στην κρίση του αξιολογητή και κατά

πόσο αυτή εφαρμόζεται, όταν εκτελεί τη διαδικασία της αξιολόγησης. Για να το

πετύχει αυτό, πρέπει να έχει τις ικανότητες να εκτιμήσει την απόδοση των ερ-

γαζομένων. Σ’ αυτή την εκτίμηση πρέπει να αντικατοπτρίζονται αυτά που έ-

37


χουν προσφέρει και επιτύχει μέσα στην εργασία τους και όχι να στηρίζονται σε

χαρακτηριστικά στοιχεία της προσωπικότητας τους, που μπορεί να μην έχουν

καμιά σχέση με τις υποχρεώσεις τους. Επίσης, οι προσωπικές συμπάθειες και

αντιπάθειες που έχει ο αξιολογητής δε θα πρέπει να τον επηρεάσουν στην

απόδοση της εικόνας των εργαζομένων, γιατί αυτό θα έχει ως αποτέλεσμα να

ελαχιστοποιήσουν ή να μεγιστοποιήσουν την υποκειμενική του κρίση.

4. Συγκρισιμότητα

Όταν η διαδικασία της αξιολόγησης ολοκληρωθεί, τότε οι αξιολογητές πραγ-

ματοποιούν μια σύγκριση μεταξύ των εργαζόμενων ανάλογα με το πεδίο της

βαθμολογικής κλίμακας που έχουν στη διάθεση τους και με όσο το δυνατόν

ορθό και αποτελεσματικό τρόπο.

5. Συνάφεια

Η συνάφεια αναφέρεται στην αξιολόγηση εκείνη που αντιστοιχεί στα χαρακτη-

ριστικά και στις απαιτήσεις των εργαζόμενων. Επίσης, με αλλά κριτήρια θα

διερευνηθούν η απόδοση των διευθυντικών στελεχών και με αλλά η απόδοση

των υπάλληλων, ώστε να υπάρχει η όσο το δυνατόν περισσότερη σαφήνεια

στην κάθε κατηγορία.

2.3.6 Τι Δυσκολίες και λάθη, θα προκύψουν κατά την εφαρμογή της

διαδικασίας της αξιολόγησης;;

Α. Οι δυσκολίες, οι οποίες παρουσιάζονται κατά την εφαρμογή της διαδι-

κασίας της αξιολόγησης, θα κατηγοριοποιηθούν και θα αναλυθούν παρακάτω:

(Ζαβλάνος, 2002:187)˙

1. Προβλήματα του συστήματος κατά τη σχεδίαση και τη λειτουργία του: Πριν

εφαρμοστεί το σύστημα, θα πρέπει να έχει προηγηθεί η απαραίτητη σχε-

δίαση στις αντίστοιχες προδιαγραφές. Τα κριτήρια της αξιολόγησης θα

πρέπει να είναι επαρκή, εμπλουτισμένα και οι τεχνικές που θα χρησιμο-

ποιηθούν να είναι αξιόπιστες, αλλιώς η αξιολόγηση δε θεωρείται κατάλ-

ληλο εργαλείο για τη βελτίωση της απόδοσης. Αποτέλεσμα αυτού είναι οι

προϊστάμενοι να εκτελούν την διαδικασία σαν μια δραστηριότητα ρουτί-

νας, συμπληρώνοντας απλώς το έντυπο της αξιολόγησης με πιθανότητες

εμφάνισης σφαλμάτων πολύ μεγάλες. Γι’ αυτό χρειάζεται να παρέχεται

38


υποστήριξη στα στελέχη σε όλα τα στάδια του σχεδιασμού της ανάλυσης

και της εφαρμογής της αξιολόγησης της απόδοσης.

2. Καθορισμός παραγόντων: Είναι πολύ απαραίτητο να γίνεται συγκεκριμέ-

νος καθορισμός των παραγόντων, γιατί έτσι αποφεύγονται κατά μεγάλο

βαθμό να χρησιμοποιούνται παράγοντες, οι οποίοι είναι εκτός ορίων και

μη αντιπροσωπευτικοί για την κάθε θέση εργασίας.

3. Οι αντιδράσεις των υπαλλήλων: Οι εργαζόμενοι αντιδρούν, όταν πρόκειται

να γίνει η εφαρμογή της αξιολόγησης. Αυτό συμβαίνει γιατί φοβούνται την

κρίση των αξιολογητών και δεν εμπιστεύονται την αντικειμενικότητά τους,

και συγχρόνως πιστεύουν ότι επηρεάζονται από τις προκαταλήψεις που

τους διακατέχουν. Η αποτροπή αυτών των συναισθημάτων είναι θέμα

σωστού χειρισμού της αξιοκρατίας του οργανισμού.

4. Η πολλαπλή χρήση των αποτελεσμάτων της: Έχει επικρατήσει η άποψη

στους εργαζομένους πως η χρήση της αξιολόγησης ορίζει ακόμη και τις

ανάγκες για την αναγκαιότητα της εκπαίδευσης που θα προκύψει, αλλά

και την αμοιβή τους συμφώνα με την απόδοσή τους. Αυτό έχει ως αποτέ-

λεσμα οι εργαζόμενοι να προσπαθούν να παρουσιάσουν τον καλύτερο

δυνατόν εαυτό τους αποφεύγοντας συγχρόνως να αναδείξουν τις αδυνα-

μίες τους, με στόχο να έχουν την πιο θετική επιρροή στην αμοιβή τους.

Αυτό, ωστόσο, από την πλευρά της επιχείρησης, έχει σαν αποτέλεσμα τη

μείωση της αξιοπιστίας των συμπερασμάτων που έχουν εξακριβωθεί ό-

σον αφορά στο θέμα της εκπαίδευσης.

Β. Τα λάθη της αξιολόγησης

Τα πιο συνηθισμένα λάθη που κάνει ο αξιολογητής είναι τα εξής: (Πολύ-

ζος, 2004:138-140)˙

1. Λάθη επιείκειας: Στην περίπτωση αυτή, οι βαθμολογητές δίνουν στη μέ-

τρηση της απόδοσης των εργαζομένων υψηλότερους βαθμούς από την

πραγματική τους αξίας. Αυτό συνιστά στοιχείο της οργανωτικής κουλτού-

ρας και συμβαίνει συνήθως στην Ελλάδα στο δημόσιο τομέα και στην

Αμερική στο στρατό.

39


2. Λάθη αυστηρότητας: Αυτό είναι το αντίθετο από το προηγούμενο, όταν οι

βαθμολογητές εκτιμούν τους εργαζομένους με αυστηρότητα, χωρίς καμία

επιείκεια.

3. Τάση προς το κέντρο: Εδώ ο αξιολογητής εκτιμά τους εργαζομένους κατά

μέσο όρο σε ίδια βάση, χωρίς να λαμβάνει υπόψη του τις υψηλές και χα-

μηλές βαθμολογίες της κλίμακας.

4. Γενίκευση κρίσης (halo effect) ή σύνδρομο του φωτοστέφανου: Αυτό το

λάθος αφορά στην αξιολόγηση ενός ατόμου σε διαφορετικές διαστάσεις

της απόδοσής του, στις οποίες λαμβάνει παρόμοιο/γενικευμένο βαθμό.

Το πρόβλημα αυτό προκύπτει όταν ο βαθμολογητής καθορίζει παρόμοιες

βαθμολογίες για διαφορετικές διαστάσεις της απόδοσης, βασιζόμενος στη

γενική εντύπωση που έχει σχηματίσει για τον αξιολογούμενο, οπότε η γε-

νική εικόνα διαστρεβλώνει τη βαθμολόγηση αρκετών από τις διαστάσεις

του βαθμολογούμενου και οι οποίες μπορεί να αξίζουν πολύ διαφορετική

αξιολόγηση από τη γενική εικόνα που έχει αποκομίσει ο βαθμολογητής.

5. Λάθη ορισμού στα πρότυπα της αξιολόγησης: Εδώ παρουσιάζονται προ-

βλήματα σε λάθη που κάνουν οι αξιολογητές γύρω από την κλίμακα της

εκτιμήσης (κακός ή επαρκείς). Μπορεί να έχουν διαφορετική προσωπική

ερμηνεία στις λέξεις και να εκτιμούν σύμφωνα με τα δεδομένα τους και σε

αντίθεση με αυτό που έχει ορίσει η επιχείρηση. Ωστόσο, αυτό διορθώνε-

ται με την ενημέρωση και την εκπαίδευσή τους.

6. Οι προσωπικές προκαταλήψεις: Για παράδειγμα προκαταλήψεις, όσον

αφορά το φύλο, την εθνικότητα, τις προσωπικές προτιμήσεις, τα εξωτερι-

κά χαρακτηριστικά κ.ά., τα οποία επηρεάζουν πολύ τον αξιολογητή και

δημιουργούν σφάλματα στην αξιολόγηση.

Τα στοιχεία που είναι απαραίτητα για μια αντικειμενική αξιολόγηση:

(Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003:361-362)˙

1. Να έχουν προσδιορισθεί και να είναι αποδεκτά από όλα τα τμήματα της

ιεραρχίας τα πρότυπα ή οι στόχοι της αξιολόγησης, ώστε η απόδοση να

μετριέται σύμφωνα με αυτά.

40


2. Πριν την εφαρμογή της να γίνεται περιστασιακά μια ανεπίσημη αξιολόγη-

ση και επαναπληροφόρηση, στη συνέχεια να πραγματοποιείται η καθορι-

σμένη τυπική αξιολόγηση και στο τέλος να συμπληρώνεται και το έντυπο.

3. Να χρησιμοποιούνται αντικειμενικά στοιχεία απόδοσης για την παραγω-

γή, την ποιότητα, την παρουσίαση, των παραπόνων των πελατών κ.ά.

4. Να εφαρμόζονται σε ομοειδείς εργασίες ομοειδή πρότυπα αξιολόγησης

και να εφαρμόζονται σε όλους ανεξαιρέτως τους εργαζόμενους.

2.4 ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

Σύμφωνα με Montana & Bruce (χ.χ.: 275-276). Μετά τη διαδικασία της

εφαρμογής της αξιολόγησης ακολουθεί η συνέντευξη, η οποία πρέπει να συμ-

βαδίζει με το στυλ της διοίκησης και με τις ανάγκες /προσωπικότητα των ερ-

γαζομένων. Στη συνέντευξη οι εργαζόμενοι καλούνται να έρθουν σε επικοινω-

νία με τους προϊστάμενούς τους. Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης συζητάνε

ανταλλάσσοντας πληροφορίες για την κοινή λήψη αποφάσεων σε επίλυση

προβλημάτων, ορίζουν τους επιχειρησιακούς στόχους, τις βελτιώσεις που

απαιτείται να κάνουν στην απόδοσή τους, και γενικά να μην επαναπαύονται

και τέλος γίνεται η επαναπληροφόρηση σχετικά με την απόδοση.

Η συνέντευξη έχει ως στόχους:

- Να υποκινήσει τους εργαζομένους του, ώστε για να επιτύχουν υψηλότερα

επίπεδα απόδοσης.

- Να γνωρίζουν σε τι επίπεδο βρίσκονται.

- Να επιβραβεύουν και να γνωστοποιούν τα αδύναμα σημεία τους.

- Να βελτιώνονται οι εργασιακές τους σχέσεις.

- Να υπάρχει ομοφωνία στα μελλοντικά προγράμματα.

Οι τύποι της συνέντευξης αξιολόγησης είναι:

1. Μίλησε και πείσε: Εδώ ο προϊστάμενος κάνει κριτική στον εργαζόμενο και

δημιουργείται ένας μονόλογος, με αποτέλεσμα να μην δίνεται η ευκαιρία

στους εργαζόμενους να υπερασπιστούν τον εαυτό τους ή να απολογη-

θούν. Αυτό βέβαια έχει επιπτώσεις στη μελλοντική απόδοση τους και τους

γεμίζει με δυσαρέσκεια, αλλά είναι η πιο αποτελεσματική προσέγγιση ό-

ταν πρόκειται για νέους υπαλλήλους.

41


2. Μίλησε και άκουσε: Εδώ δημιουργείται ένας διάλογος μεταξύ του προϊ-

στάμενου και του εργαζόμενου, για να συζητήσουν τα λάθη που έχει κάνει

ο εργαζόμενος. Με την προσέγγιση αυτή δίνεται η δυνατότητα στον εργα-

ζόμενο να υπερασπιστεί με επιχειρήματα τη θέση του μέσα στην επιχεί-

ρηση και αν χρειαστεί να προβεί ακόμη και σε αυτο- αξιολόγηση.

3. Επίλυση προβλημάτων: Στο τύπο αυτό προσπαθούν με ανοιχτό διάλογο

να εντοπίσουν μαζί, ο προϊστάμενος και ο εργαζόμενος, τις αιτίες που

προξένησαν τη χαμηλή απόδοση, με απώτερο σκοπό να τις εξουδετερώ-

σουν με εκπαίδευση ή καθοδήγηση και μέσα από αμοιβαίες απόψεις να

καθορίσουν τους στόχους. Ο ρόλος του προϊστάμενου είναι περισσότερο

συμβουλευτικός .

Ο ρόλος του προϊστάμενου κατά την διάρκεια της συνέντευξης της αξιο-

λόγησης

Για να επιτευχθεί η συνέντευξη αποτελεσματικά πρέπει ο προϊστάμενος

να είναι καλά προετοιμασμένος γιατί αυτός είναι που επηρεάζει τη ροή της

εκτέλεσής της. Επίσης, χρειάζεται να δημιουργήσει ένα ευχάριστο κλίμα και

μια εποικοδομητική συνέντευξη, που μέσω αυτής θα μπορεί να ενθαρρύνει

και να υποκινεί τους εργαζομένους του χωρίς να τους κάνει να αισθάνονται

ότι τους υποτιμάει ή οτιδήποτε άλλο που μπορεί να τους προκαλέσει απογο-

ήτευση και δυσαρέσκεια. (Τερζίδης & Τζωρτζάκης, 2004:141:148)˙

Ο προϊστάμενος πρέπει να έχει ορισμένα χαρακτηριστικά τα οποία ευ-

νοούν όλη την ροή της συνέντευξης, που είναι:

- Να είναι συγκεκριμένος, να μπορεί να εξηγεί λεπτομερώς στους εργαζό-

μενους και με τέτοιο τρόπο ώστε να γίνονται κατανοητές οι θετικές πλευ-

ρές της απόδοσής τους. Επίσης, πρέπει να εστιάζεται μόνο σε θέματα

της εργασίας τους και όχι στα χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς τους

που δε σχετίζονται με την εργασία τους.

- Να είναι επίκαιρος, δηλαδή τα γεγονότα που αναφέρει να είναι πρόσφα-

τα και «φρέσκα» στη μνήμη τους.

- Να είναι εποικοδομητικός, δηλαδή να μπορεί να βελτιώνει μια πλημμελή

απόδοση, αλλά και να αναγνωρίζει τις θετικές πλευρές της απόδοσης

των εργαζομένων. Ακόμη, σε περίπτωση που υπάρχει αρνητική ανατρο-

φοδότηση να την αναλύει και να την λύνει.

42


- Να είναι κατανοητός, δηλαδή να αντιλαμβάνεται πότε γίνεται κατανοητός

από τους εργαζόμενους και για να βεβαιωθεί γι’ αυτό να τους ζητάει να

εκφράσουν τα συμπεράσματα τους και τον τρόπο που σκέφτονται, ώστε

να εφαρμόσουν τις αλλαγές που πρέπει να κάνουν για τη βελτίωση τους.

- Να καθορίζει στόχους, ώστε να υπάρχει ενδιαφέρον από τον εργαζόμενο

να βελτιωθεί και συγχρόνως ο προϊστάμενος να παρακολουθεί εάν

πραγματοποιούνται αυτοί οι στόχοι. Επίσης, να τους βοηθάει στην επί-

τευξη και ικανοποίηση αυτών των στόχων.

- Ακόμη, να είναι αποδεκτός από τους εργαζομένους. Δηλαδή, οι εργαζό-

μενοι για να αποδεχθούν τον προϊστάμενο και τους στόχους του, θα

πρέπει η συνέντευξη να είναι έγκυρη και να βασίζεται σε έγκυρες πηγές.

Ο προϊστάμενος πρέπει να γνωρίζει καλά την εργασία κάθε ατόμου που

αξιολογείται και να προετοιμαστεί κατάλληλα για αυτό.

Τα βασικότερα προβλήματα που δημιουργούνται κατά την συνέντευξη είναι:

- η άμυνα και

- η διαφωνία.

Η διαφωνία συνήθως δημιουργείται κατά την βαθμολόγηση. Δηλαδή αν ήταν

αντικειμενική και σωστή. Έρευνα έδειξε πως μόνο το 22% των περιπτώσεων

έρχονται σε συμφωνία για τον πιο πάνω λόγο. Επίσης, δημιουργείται μια

σύγχυση ως προς την απόδοση, δηλαδή όταν ο προϊστάμενος δεν είναι ευ-

χαριστημένος με την απόδοση ρίχνει ευθύνες στον εργαζόμενο. Ο εργαζόμε-

νος με τη σειρά του, για να αποφύγει την επίπληξη αυτή, ρίχνει τις ευθύνες

στον προϊστάμενο του βρίσκοντας διάφορες δικαιολογίες, όπως για παρά-

δειγμα ότι λειτουργεί με τον τρόπο αυτό, επειδή υπάρχει περιορισμένη χρη-

ματοδότηση από την εταιρεία κ.λπ. Το αποτέλεσμα που δημιουργείται από τα

πιο πάνω (τη διαφωνία) είναι η τήρηση αμυντικής στάσης και από τους δύο.

Δηλαδή, ο προϊστάμενος δε δικαιολογεί τους εργαζομένους για τις χαμηλές

τους αποδόσεις ή δε δέχεται να ακούσει τα επιχειρήματά τους (Τερζίδης &

Τζωρτζάκης, 2004:141:148).

2.5 ΣΤΑΔΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

Προτού υλοποιηθεί η ανάλυση της αξιολόγησης της απόδοσης των εργα-

ζόμενων, θα δοθούν παρακάτω τα κύρια βήματα που απαιτούνται για την α-

43


νάπτυξη ενός αποτελεσματικού συστήματος αξιολόγησης (Ζαβλάνος,

2002:196-197)˙

1. Ανάλυση της εργασίας: Η επιχείρηση πρέπει να έχει όλες τις πληροφορίες

σχετικά με την εργασία που πρόκειται να πραγματοποιήσει το άτομο. Οι

πληροφορίες αυτές περιγράφουν: α) το περιεχόμενο της εργασίας, π.χ.

καθήκοντα, δραστηριότητες, β) τις απαιτήσεις τις εργασίας, π.χ. γνώσεις,

δεξιότητες, και γ) τα χαρακτηριστικά του περιβάλλοντος της εργασίας,

π.χ. χρόνος εργασίας, φωτισμός, θόρυβος.

2. Προσδιορισμός κριτηρίων: Με τη συμμετοχή των εργαζόμενων, των

προϊσταμένων και των πελατών, αν αυτό είναι εφικτό, η επιχείρηση

προσδιορίζει τις διαστάσεις της εργασίας και τα κριτήρια που θα χρησι-

μοποιηθούν για την αξιολόγηση κάθε διάστασης. Για παράδειγμα, προσ-

διορίζουν τα κριτήρια της ποιότητας, της ποσότητας κ.ά., στα οποία η α-

πόδοση των εργαζομένων πρόκειται να αξιολογηθεί.

3. Προσδιορισμός της κλίμακας: Εδώ προσδιορίζεται η βαρύτητα για κάθε

διάσταση που αξιολογούν οι αξιολογητές.

4. Ανάπτυξη του εντύπου εκτίμησης: Κατασκευάζεται από την επιχείρηση,

ένα έντυπο εκτίμησης, που μπορεί να είναι χειρόγραφο ή καλύτερα να γί-

νεται με την χρησιμοποίηση του υπολογιστή.

5. Ανάπτυξη της διαδικασίας βαθμολόγησης: Στην αρχή γίνεται η βαθμολό-

γηση για κάθε διάσταση από την επιχείρηση και στη συνέχεια υπολογίζε-

ται η συνολική βαθμολογία του εργαζόμενου που είναι η μέση τιμή των

βαθμολογιών όλων των διαστάσεων.

6. Υλοποίηση του συστήματος αξιολόγησης: Η αποτελεσματική υλοποίηση

του συστήματος αποτελεί το βασικό κανόνα της επιτυχίας του σχεδιασμού

του συστήματος. Για να λειτουργήσει όμως το σύστημα αποτελεσματικά,

πρέπει να εκπαιδευτούν όλα τα άτομα που συμμετέχουν και που επηρεά-

ζονται από αυτό.

Πριν από κάθε εφαρμογή του συστήματος ενδείκνυται να γίνεται μια

πιλοτική έρευνα, για να διαπιστωθεί αν το σύστημα αξιολόγησης λειτουργεί

σωστά ή αν χρειάζεται κάποια διόρθωση. Αυτό διαπιστώνεται από τις απα-

ντήσεις που μπορούν να δώσουν σ΄ ένα ερωτηματολόγιο τα άτομα που συμ-

μετέχουν σ΄ αυτή τη διαδικασία

44


Η πιλοτική έρευνα αποτελεί το τελικό στάδιο της διαδικασίας σχεδια-

σμού μιας έρευνας ικανοποίησης και έχει ως βασικό στόχο τη δοκιμή του ερω-

τηματολογίου. Συνήθως, αποτελείται από μια σειρά προσωπικών συνεντεύ-

ξεων, ανεξάρτητα από το είδος της έρευνας που επιλέγεται να διεξαχθεί (τη-

λεφωνική, ταχυδρομική κ.ά.). Η πιλοτική έρευνα δίνει έμφαση στα εξής σημεί-

α: (Πολίτης,2007:122)˙

- Συνολική εικόνα του ερωτηματολογίου (δομή, εμφάνιση, αλληλουχία ερω-

τήσεων, κ.ά.),

- Πλήρη κατανόηση των ερωτήσεων από την πλευρά των ατόμων που

συμμετέχουν στην διαδικασία της αξιολόγησης και

- Προσδιορισμός πιθανών προβλημάτων που οφείλονται στις κλίμακες

βαθμολόγησης.

2.6 Η ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

Όπως κάθε διοικητικό σύστημα, έτσι και το σύστημα αξιολόγησης απο-

τελεί ένα εργαλείο διοίκησης. Το πόσο αποτελεσματικά θα χρησιμοποιηθεί ε-

ξαρτάται από τις ικανότητες που διαθέτουν αυτοί που το χρησιμοποιούν. Συ-

νεπώς, όσο σωστό και αν είναι το σύστημα, δε θα λειτουργήσει σωστά αν λεί-

πουν από την επιχείρηση οι απαιτούμενες ικανότητες. Αυτές είναι: (Παπαλε-

ξανδρή & Μπουράντας, 2003:323)˙

- Η ικανότητα κατανόησης των εννοιών των κριτηρίων αξιολόγησης και των

μεθόδων εκτίμησης/μέτρησης αυτών.

- Η ικανότητα μέτρησης των αποτελεσμάτων και της στοχοθεσίας.

- Η ικανότητα ανάλυσης των αιτίων απόκλισης μεταξύ επιθυμητών και

πραγματοποιηθέντων επιδόσεων, μείωσης της απόκλισης αυτής και ε-

ντοπισμού των αδυναμιών.

- Η ικανότητα καθοδήγησης και ανάπτυξης των αξιολογούμενων για βελτί-

ωση των αδυναμιών.

2.6.1 Το κλίμα της αξιολόγησης.

Η αποτελεσματική λειτουργία της αξιολόγησης αποτελεί ασφαλώς το

αίτιο αλλά και το αποτέλεσμα της κουλτούρας της επιχείρησης και των εργα-

ζομένων της. Τα βασικά στοιχεία της κουλτούρας, τα οποία είναι απαραίτητα

για την αποτελεσματικότητα της αξιολόγησης είναι:

45


- Η πίστη των εργαζόμενων και των αξιολογητών ότι η αξιολόγηση αφενός

είναι απαραίτητη και προς όφελος όλων και αφετέρου ότι αποτελεί τη βα-

σική διοικητική λειτουργία που συμβάλλει στην άσκηση αποτελεσματικού

μάνατζμεντ.

- Η αποδοχή από όλους των αξιών που συνδέονται με τα κριτήρια της α-

ξιολόγησης (π.χ. εστίαση στον πελάτη, επίτευξη στόχων, ανάπτυξη πρω-

τοβουλιών).

- Η αξία που αποδίδει η επιχείρηση στην αρχή της δικαιοσύνης ως προς

την ανταμοιβή. Δηλαδή, αμοιβές ανάλογα με τις επιδόσεις του κάθε εργα-

ζόμενου.

- Η κουλτούρα της αντικειμενικής αξιολόγησης των επιδόσεων ανεξάρτητα

από σχέσεις και συναισθήματα.

- Η ύπαρξη κουλτούρας για συνεχή μάθηση, βελτίωση και ανάπτυξη.

- Η ύπαρξη θετικού κλίματος, το οποίο θεμελιώνεται στην εμπιστοσύνη με-

ταξύ αξιολογητών και εργαζομένων, στην ειλικρινή επικοινωνία και στη

συνεργασία.

2.7 Η ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ ΚΑΙ ΤΑ ΚΙΝΗΤΡΑ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΩΣ ΣΗΜΑΝΤΙ-

ΚΟΣ ΕΝΕΡΓΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΣΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

Η θεωρία της υποκίνησης και των κινήτρων είναι το ερέθισμα της λει-

τουργίας του Συστήματος της Αξιολόγησης. Για παράδειγμα, τα κίνητρα των

εργαζόμενων τους ωθούν να προσπαθούν περισσότερο κατά την παραγωγή

έργου και στη συνέχεια, την προσπάθεια αυτή καλείται να εκτιμήσει από το

Σύστημα της Αξιολόγησης.

ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ

& ΚΙΝΗΤΡΑ

= ΕΡΕΘΙΣΜΑ

ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ

(ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΕΡΓΟΥ)

= ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ

(ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ )

46


Η επιχείρηση θέτει τους κανόνες στους εργαζόμενους σύμφωνα με

τους αντικειμενικούς της στόχους. Οι εργαζόμενοι έχοντας γνώση θα ενεργο-

ποιήσουν στη συνέχεια τις δυνάμεις τους, με στόχο να υλοποιήσουν τους τε-

λικούς στόχους. Η Αξιολόγηση του κάθε εργαζόμενου γίνεται με βάση την

προσπάθεια υλοποίησης του έργου του.

47


ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο

ΑΝΑΛΥΣΗ ΘΕΩΡΙΩΝ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗΣ, ΚΙΝΗΤΡΑ &

ΤΡΟΠΟΙ ΑΥΞΗΣΗΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ

Για την αποδοτικότερη λειτουργία μίας επιχείρησης είναι αναγκαίο να

μπορεί να κατανοεί τη συμπεριφορά και τις ανάγκες των εργαζόμενων της. Για

την πλήρη κατανόηση αυτής της ανάγκης υπάρχουν οι θεωρίες της υποκίνη-

σης και των κινήτρων. Με την ύπαρξη αυτών, η επιχείρηση γίνεται πιο αποτε-

λεσματική στην διαχείριση της σχέση της με τους εργαζόμενους της. Στο κε-

φάλαιο αυτό θα γίνει η επεξήγηση των κινήτρων και των θεωριών της υποκί-

νησης.

3.1 ΚΙΝΗΤΡΟ ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ

Πολλά στελέχη δε γνωρίζουν με ακρίβεια τα αποτελέσματα που μπο-

ρούν να επιφέρουν στην επιχείρηση. Επομένως, είναι σημαντικό να είναι σε

θέση να κατανοήσουν τους παράγοντες που καθορίζουν το θετικό κίνητρο και

την υποκίνηση στον εργασιακό χώρο. Το μέγεθος της επιχείρησης δεν επηρε-

άζει, εφόσον ο καθένας χρειάζεται κάποια μορφή κινήτρου. Το κίνητρο προ-

σεγγίζεται διαφορετικά σε κάθε οργανισμό και η ευθύνη για τον καθορισμό

των κινήτρων, εναπόκειται σε όλους τους άμεσους επόπτες του προσωπικού.

Ωστόσο, ο μάνατζερ πρέπει να ερευνήσει το κίνητρο ως στρατηγική, για να

πετύχει τους εταιρικούς στόχους και να αναγνωρίσει την σημασία του κινή-

τρου ως παράγοντα που συνδέεται άμεσα με τις προσωπικές ανάγκες και τη

συμπεριφορά του εργαζόμενου (Πετρίδου, 2001:247-249)˙

3.1.1 Κίνητρο: εννοιολογική διασαφήνιση

Η λέξη «Motive» (κίνητρο) προέρχεται από τη λατινική λέξη «Motus»,

που σημαίνει κίνηση. Το κίνητρο είναι η δύναμη που ωθεί τα άτομα σε δράση,

ώστε να πραγματοποιούν ορισμένες ενέργειες. Άμεσο αποτέλεσμα της δρά-

σης των κινήτρων είναι όταν έρχεται η ικανοποίηση των ιδιαίτερων αναγκών

των ατόμων, που νιώθουν για την ολοκλήρωση της υποχρέωσης που δη-

μιουργείται. Αυτές οι ανάγκες ποικίλλουν από πρόσωπο σε πρόσωπο δεδο-

μένου ότι καθένα έχει τις ιδιαίτερες (προσωπικές) ανάγκες που το παρακι-

48


νούν. Ανάλογα με το πόσο «δυνατό» είναι το κίνητρο, μπορούν περαιτέρω οι

μάνατζερς να καθορίσουν την προσπάθεια που κάνουν οι εργαζόμενοι στην

εργασία τους και επομένως να αυξάνουν τα πρότυπα της παραγωγής. Όταν η

επιχείρηση προτείνει τους παράγοντες (ή τις ανάγκες) που καθορίζουν το κί-

νητρο των εργαζομένων της στον εργασιακό χώρο, τότε ο καθένας θα σκε-

φτόταν έναν υψηλό μισθό. Αυτή η απάντηση είναι εν μέρει σωστή, εφόσον

μερικοί υπάλληλοι θα παρακινηθούν από τα χρήματα, ενώ κάποιοι άλλοι δεν

ικανοποιούνται από αυτό, αλλά παρακινούνται από διαφορετικά κίνητρα, ό-

πως: ασφάλεια μονιμότητας, ασφάλεια σωματικής ακεραιότητας στην εργασί-

α, προοπτικές καριέρας/ανέλιξης, κ.ά.. Αυτά όλα υποστηρίζουν τη δήλωση ότι

το ανθρώπινο κίνητρο είναι ένα προσωπικό χαρακτηριστικό, και όχι ότι αυτό

εγκαθιστά όλη την επιλογή (Τζωρτζάκης & Τζωρτζάκη, 2002:147-149).

3.1.2. Η λειτουργία των κινήτρων

ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ

ΣΚΟΠΟΣ

Στο παρακάτω σχήμα δίνεται με ακρίβεια η λειτουργία των κινήτρων:

ΑΝΑΓΚΕΣ

ΕΠΙΔΙΩΞΗ

(ΠΗΓΗ:Πετρίδου, 2001:247-249)

Η λειτουργία των ανθρώπινων κινήτρων δημιουργήθηκε από τις υπάρ-

χουσες ανάγκες. Αυτές η ανάγκες είναι είτε βιολογικές είτε ψυχολογικές. Οι

βιολογικές ανάγκες είναι βασικές για την επιβίωση του ατόμου, για παράδειγ-

μα: η τροφή και το νερό. Οι ψυχολογικές είναι αυτές που προέρχονται από την

επαφή του ατόμου με το κοινωνικό και πολιτιστικό περιβάλλον. Οι τελευταίες

συνιστούν αποτέλεσμα από τη μάθηση κάθε ατόμου μεμονωμένα (Τζωρτζά-

κης &Τζωρτζάκη, 2002:147-149).

ΚΙΝΗΤΡΟ

ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ

49


3.2 ΘΕΩΡΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΠΟΚΙΝΗΣΗ

Στη συνέχεια αναλύονται οι κυριότερες θεωρίες υποκίνησης:

Α. Η ιεράρχηση των αναγκών κατά τον MASLOW (πυραμίδα)

Υποστήριξε ότι με αυτή την ιεραρχική δομή, οι ανάγκες κάθε επιπέδου

αποτελούν το βασικό κίνητρο για την υποκίνηση της συμπεριφοράς των ατό-

μων μέχρι να της καλύψουν για να προχωρήσουν στο αμέσως επόμενο επί-

πεδο. Η απεικόνιση των αναγκών της θεωρίας του Maslow είναι:

ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ

ΑΜΟΙΒΗ

(ΤΡΟΦΗ - ΝΕΡΟ)

ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΤΙΚΗ

ΑΜΟΙΒΗ- ΠΑΡΟΧΗ

ΒΡΑΒΕΙΩΝ-

ΚΟΙΝΩΝΙΚΑ ΕΡΓΑ

ΓΙΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ

Π.Χ

ΑΓΑΠΗ,

ΦΙΛΙΑ

(ΠΗΓΗ: ΤΡΟΠΟΠΟΙΗΜΕΝΟ, Πολύζος, 2004:102-106)

Η θεωρία του Maslow είναι μια από τις πιο δημοφιλείς θεωρίες ιεράρ-

χησης των αναγκών. Σύμφωνα με τον Maslow, οι άνθρωποι παρακινούνται να

ικανοποιήσουν πέντε κατηγορίες αναγκών:

I. Φυσιολογικές ανάγκες: που περιλαμβάνουν τις ανάγκες για τροφή, νερό,

αέρα στέγη, και ένδυση.

ΑΝΑΓΚΕΣ

ΟΛΟΚΛΗΡΩ-

ΣΗΣ

ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ

ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ

ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ

ΦΥΣΙΟΛΟΓΙΚΕΣ Κ ΨΥΧΟΛΟΓΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ

II. Ανάγκες ασφαλείας: που περιλαμβάνουν τις ανάγκες ασφάλεια και σταθε-

ρότητα, καθώς και την ελευθερία από το φόβο ή από απειλές. Στον πολι-

τισμό μας, αυτές οι ανάγκες είναι πιθανόν πιο έντονες στα παιδία.

III. Κοινωνικές ανάγκες: που περιλαμβάνουν τις ανάγκες για φιλία, στοργή,

αποδοχή και συνεργασία με τους άλλους ανθρώπους.

ΔΙΑΒΕΒΑΙΩΣΗ

ΓΙΑ ΜΟΝΙΜΟΤΗΤΑ

ΕΥΝΟΪΚΕΣ ΣΥΝΘΗΚΕΣ

ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΣΤΕΓΑΣΗ

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ

ΣΙΓΟΥΡΙΑ

50


IV. Ανάγκες αναγνώρισης: περιλαμβάνουν τόσο την ανάγκη για προσωπικά

αισθήματα εκπλήρωσης και αυτοεκτίμησης, όσο και την ανάγκη αναγνώ-

ρισης και σεβασμού από τους άλλους.

V. Ανάγκες ολοκλήρωσης: περιλαμβάνουν τα αισθήματα αυτοϊκανοποίησης

και υλοποίηση των δυνατοτήτων του καθενός (Πολύζος, 2004:102-106).

Β. Η θεωρία των δυο παραγόντων του Herzberg

Σε αντίθεση με την θεωρία του Maslow, η θεωρία των δυο παραγόντων

του Herzberg (1966), είναι βασισμένη σε αποτελέσματα έρευνας που διεξή-

χθησαν στους χώρους εργασίας, με αποκλειστικό στόχο την ανάλυση των

παραγόντων που υποκινούν τους εργαζόμενους στην εργασία τους. Όμως,

παρά τον αρχικό διαφορετικό προσανατολισμό, τα αποτελέσματα της έρευνας

του Herzberg δεν διαφέρουν σημαντικά από αυτά του Maslow (Bruce &

Charnou, χ.χ.: 302-303) ˙

Ο Herzberg οδηγήθηκε στο συμπέρασμα ότι, ενώ η απουσία ορισμέ-

νων συνθηκών ήταν αιτία δυσαρέσκειας, η παρουσία τους δε σήμαινε την υ-

ποκίνηση των εργαζομένων. Αυτό το γεγονός οδηγεί στο συμπέρασμα ότι ο-

ρισμένοι παράγοντες, οι οποίοι παραδοσιακά προσφέρονταν σαν κίνητρα για

τους εργαζόμενους, λειτουργούσαν απλώς σαν παράγοντες εξάλειψης πιθα-

νών αντικινήτρων. Δηλαδή, δεν υποκινούσαν ουσιαστικά τους εργαζόμενους.

Αυτά τα πιθανά αντικίνητρα ο Herzberg τα ονόμασε «παράγοντες υγιεινής ή

παράγοντες συντήρησης».

Υπάρχουν όμως και άλλοι παράγοντες οι οποίοι υποκινούν θετικά και

έχουν αποτελέσματα στην ικανοποίηση των εργαζομένων. Αυτοί οι παράγο-

ντες, σύμφωνα με τον Herzberg είναι τα κίνητρα ή παράγοντες υποκίνησης.

Αυτό που παρατηρείται από τη μελέτη κινήτρων και αντικινήτρων είναι ότι τα

κίνητρα σχετίζονται με την ίδια την εργασία και τη φύση της ή το αντικείμενο

της, ενώ τα αντικίνητρα συνδέονται με το περιβάλλον εργασίας.

51


ΚΙΝΗΤΡΑ ΚΑΙ ΑΝΤΙ-ΚΙΝΗΤΡΑ ΣΤΗ ΘΕΩΡΙΑ ΤΟΥ HERZBERG

ΚΙΝΗΤΡΑ ΑΝΤΙ-ΚΙΝΗΤΡΑ

ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΚΑΠΟΙΟΥ ΣΤΟΧΟΥ Η ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ

ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ Η ΕΠΙΒΛΕΨΗ

ΕΞΕΛΙΞΗ (ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑ) ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΤΟ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΣΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

ΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΑ ΑΜΟΙΒΗ

ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΗΣ ΑΝΑ-

ΠΤΥΞΗΣ ΤΟ ΚΥΡΟΣ

ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΖΩΗ

ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

(ΠΗΓΗ: Bruce & Charnou, χ.χ.: 303)

Oι μάνατζερς, που επικεντρώνουν όλη την προσπάθεια υποκίνησης

των εργαζομένων μόνο στους εξωτερικούς παράγοντες και στο περιβάλλον,

έχουν περιορισμένα αποτελέσματα.

Οι απόψεις του Herzberg παραπέμπουν στον εμπλουτισμό της εργα-

σίας. Ο εμπλουτισμός έχει τη δυνατότητα να υποκινήσει τους εργαζόμενους,

επειδή μπορεί να παρέχει κίνητρο, όπως μεγαλύτερη υπευθυνότητα και δυνα-

τότητα αναγνώρισης.

Γ. Η θεωρία της κάλυψης επίκτητων αναγκών του McClelland (1950)

Σύμφωνα με Bruce & Charnou (χ.χ.: 304-310).

Η θεωρία του McClelland (1953) συνέβαλε στην κατανόηση των επίκτητων

ανθρώπινων αναγκών για την επίτευξη στόχων, τη δημιουργία δεσμών και την

ανάγκη εξουσίας. Σύμφωνα με τον McClelland (1953), κάθε εργαζόμενος έχει

την επιθυμία να καλύψει και τις τρεις ανάγκες. Η διαφορά μεταξύ των εργαζο-

μένων έγκειται στο βαθμό που η κάθε ανάγκη υποκινεί τον καθένα από αυ-

τούς και ο αποτελεσματικός μάνατζερ πρέπει να διαγνώσει αυτές τις διαφορές

1. Η «ανάγκη για επίτευξη στόχων» είναι αποτέλεσμα της επιθυμίας ολο-

κλήρωση σχετικά δύσκολων και «προκλητικών» στόχων. Οι εργαζόμενοι,

με έντονη την ανάγκη επίτευξης των στόχων τους, ικανοποιούνται μέσα

από την πετυχημένη ολοκλήρωση κάποιου καθήκοντος, ανεξάρτητα από

το αν κάποιος αναγνωρίζει την επιτυχία της προσπάθειας ή όχι. Η επιτυ-

χία αυτή είναι μια επιβράβευση, αρκεί να υπάρχει η όσο το δυνατόν άμε-

ση επιβεβαίωση ότι η προσπάθεια ήταν πετυχημένη. Η επιθυμία να πετυ-

χαίνουν ωθεί (κατά κανόνα) τους εργαζόμενους να αναλαμβάνουν καθή-

κοντα και αρμοδιότητες, μόνο όταν οι ίδιοι εκτιμούν ότι έχουν πιθανότητες

52


να πετύχουν. Γι’ αυτό άλλωστε προτιμούν να μην αναλαμβάνουν πολύ

δύσκολα καθήκοντα. Πρόκειται λοιπόν για μια επίκτητη ανάγκη και ο βαθ-

μός στον οποίο αναπτύσσεται σε κάθε άνθρωπο διαφέρει, ανάλογα με τις

παραστάσεις και τις εμπειρίες του.

2. Η «ανάγκη για δημιουργία δεσμών» είναι ουσιαστικά η ανάγκη για φιλικές

και θερμές σχέσεις με τους ανθρώπους. Αυτή η ανάγκη ωθεί τους εργα-

ζόμενους (όσους έχουν σε σχετικά υψηλό βαθμό αυτή την ανάγκη) να ε-

πιδιώκουν τη (συν)εργασία με άλλους, αλλά και την αποδοχή, το σεβα-

σμό, την αφοσίωση των υπολοίπων μελών της επιχείρησης ή άλλων αν-

θρώπων. Αναζητούν την «έγκριση» αλλά και την επιβεβαίωση από την

ομάδα και γι’ αυτό είναι ιδιαίτερα ευαίσθητα άτομα και επηρεάζονται από

τα μηνύματα (θετικά ή αρνητικά) που λαμβάνουν από συνεργάτες και-

προϊσταμένους. Οι εργαζόμενοι με τα παραπάνω χαρακτηριστικά αισθά-

νονται ικανοποίηση και αποδίδουν καλύτερα, είτε μαζί με άλλους εργαζό-

μενους είτε όταν είναι σ’ επαφή με τρίτους. Ωστόσο, δεν είναι όμως αυτά

που θα παροτρύνουν περισσότερο τα άτομα μίας ομάδας με σχετικά χα-

μηλή απόδοση, ούτε βέβαια να παραβούν τους «άγραφους κανόνες» της

ομάδας και να ξεχωρίσουν από αυτήν, αποδίδοντας (εμφανώς) περισσό-

τερο από τα υπόλοιπα μέλη. Το κίνητρο δεν είναι η απόδοση, αλλά η α-

ποδοχή από την ομάδα. Η ανάγκη για δημιουργία δεσμών είναι επίσης

επίκτητη, σύμφωνα με τον McClelland, και είναι αποτέλεσμα της διαδικα-

σίας κοινωνικοποίησης του ανθρώπου.

3. Η «ανάγκη για εξουσία ή δύναμη» περιγράφει την επιθυμία για έλεγχο και

επηρεασμό της συμπεριφοράς των άλλων. Μπορεί να λειτουργήσει θετικά

ή αρνητικά για την αποτελεσματικότητα του μάνατζερ, επειδή η επίτευξη

των στόχων έρχεται σε δεύτερη μοίρα, πίσω από την προσπάθεια για

απόκτηση εξουσίας. Ο εργαζόμενος που έχει έντονη ανάγκη για εξουσία

μπορεί να ικανοποιήσει αυτή την ανάγκη με δυο τρόπους: είτε αναζητώ-

ντας εξουσία, για να επικρατήσει σε προσωπικό επίπεδο, είτε για τη χρη-

σιμοποίησή της προκειμένου να προσφέρει στην ομάδα ή στον οργανι-

σμό.

Αυτές οι τρεις ανάγκες δεν είναι αμοιβαία ασύμβατες. Απλώς υπάρχουν

διακυμάνσεις ανάλογα με τον κάθε εργαζόμενο

53


Δ. Η θεωρία των προσδοκιών του Vroom

Η θεωρία του Vroom υποστηρίζει ότι κάθε άνθρωπος προσδιορίζει τα

επιθυμητά για εκείνον αποτελέσματα (προτίμηση) και επιλέγει την αντίδραση

του ανάλογα με την πιθανότητα που εκτιμά ότι έχει να πετύχει αυτά τα αποτε-

λέσματα. Η υποκίνηση, λοιπόν, σύμφωνα με τη θεωρία των προσδοκιών είναι

αποτέλεσμα του συνδυασμού δυο παραγόντων: της προτίμησης για κάποιο

αποτέλεσμα και της προσδοκίας ότι μια συγκεκριμένη αντίδραση (πράξη ή

συμπεριφορά) θα οδηγήσει σ΄ αυτό το αποτέλεσμα (Bruce & Charnou, χ.χ.:

302-303).

3.3 ΤΡΟΠΟΙ ΑΥΞΗΣΗΣ ΚΙΝΗΤΡΩΝ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ.

1) Διευθυντικές ενέργειες

Σύμφωνα με Δήμου (2003:105). Το κίνητρο επιτυγχάνεται μέσω διαφο-

ρετικών παραγόντων, με διαφορετικούς ανθρώπους. Είναι σημαντικό να ανα-

καλύπτουν οι μάνατζερς τους παράγοντες αυτούς για κάθε εργαζόμενο, ώστε

να τεθούν στη δράση, όταν προσδιοριστούν. Εάν η επιχείρηση έχει μικρό α-

ριθμό εργαζομένων, τότε μπορούν να τους εποπτεύσουν και να τους ελέγ-

ξουν. Πιθανότατα, γνωρίζουν τι παρακινεί κάθε πρόσωπο και ίσως να μη

χρειαστεί να χρησιμοποιήσουν τη διαδικασία αξιολόγησης για να καθορίσουν

τους παράγοντες. Εάν η επιχείρηση έχει μεγάλο αριθμό εργαζομένων, που

δεν μπορούν να τους εποπτεύσουν σε οποιοδήποτε χρόνο, τότε μπορεί να

αποφασίσουν να αναθέσουν το στόχο για τα κίνητρα στους άμεσους επόπτες

των εργαζομένων.

Για να παρακινήσουν τους εργαζόμενους τους, πρέπει να προσδιορί-

σουν προς ποια κατεύθυνση τείνουν οι ανάγκες, οι προσδοκίες τους, και οι

φιλοδοξίες τους, ώστε να επιλέξουν τι θα προτείνουν. Δηλαδή, να τους προ-

σφέρουν ένα οικονομικό ή ένα μη οικονομικό κίνητρο. Αυτό θα εξαρτηθεί από

ποιους παράγοντες παρακινούν το προσωπικό, αλλά ακόμη και αν η επιχεί-

ρηση μπορεί να τα προσφέρει σύμφωνα με τους προϋπολογισμούς της. Ο

προϋπολογισμός αυτός δεν μπορεί να αντισταθμισθεί από οποιαδήποτε αύ-

ξηση των αμοιβών ή επιδομάτων, επομένως πρέπει να εισαχθούν και τα μη

οικονομικά κίνητρα. Όταν το προσωπικό είναι δυσαρεστημένο με την εργασία

του, η επιχείρηση πρέπει να το ερευνήσει έτσι ώστε να γνωρίζει τους λόγους

54


που αυτό συμβαίνει, είτε αυτό προέρχεται από την επιχείρηση ή από άλλους

εξωγενείς παράγοντες και να οδηγήσουν το προσωπικό σε μια αμοιβαία πο-

ρεία, προς όφελος αυτής της αλληλένδετης σχέσης. Επομένως, οποιαδήποτε

μη οικονομικά ή οικονομικά κίνητρα δεν θα είναι αποτελεσματικά για την υπο-

κίνηση των εργαζομένων, εάν δεν εντοπιστούν οι αιτίες του τυχόν προβλήμα-

τος και δεν βρεθεί η σωστή αντιμετώπιση τους.

α) Οικονομικά κίνητρα:

Σύμφωνα Bruce & Charnou (χ.χ.:277-278). Τα κίνητρα μέσω των οικο-

νομικών ανταμοιβών είναι μια μέθοδος που την χρησιμοποιούν περισσότερο

επιχειρήσεις που στηρίζονται στην ποσότητα της παραγωγής των υπαλλή-

λων. Στους υπαλλήλους, που συμμετέχουν στην παραγωγή, μπορούν να εκ-

δώσουν ένα σύστημα με ποσοστό επί των τεμαχίων που παράγουν και να

πληρώνονται σύμφωνα με την παραγωγή για κάθε μεμονωμένο προϊόν. Οπό-

τε στην περίπτωση αυτή, οι εργαζόμενοι θα παρακινούνταν για να παραγά-

γουν όσο το δυνατόν περισσότερο προϊόντα, προκειμένου να υπάρξει η υψη-

λότερη αμοιβή τους. Βέβαια, η επιχείρηση για να είναι σίγουρη πως οι λει-

τουργίες γίνονται αποτελεσματικά, πρέπει να εξασφαλίσει ότι εφαρμόζεται ο

ποιοτικός έλεγχός. Διότι ο στόχος δεν είναι μόνο η παραγωγή σαν αριθμός,

δηλαδή τα πόσα κομμάτια θα παραχθούν αλλά και η ποιότητα που θα προ-

σφερθεί στους πελάτες. Στόχος και σκοπός κάθε επιχείρησης είναι να διατη-

ρηθούν οι υπάρχοντες πελάτες και η προσέγγιση νέων.

Ένας άλλος τρόπος για τα οικονομικά κίνητρα, που θα μπορούσε να

κάνει η επιχείρηση, είναι να εισαγάγει ένα σχέδιο πληρωμής. Ανάλογα με τη

φιλοσοφία της επιχείρησης, αν στηρίζεται στην πώληση του προϊόντος ή σε

υπηρεσίες μέσω των προσωπικών πωλήσεων (τηλέφωνο, από σπίτι σε σπίτι,

κ.λ.π.). Μπορεί ακόμη η επιχείρηση να εισάγει τα «οφέλη περιθωρίου», δηλα-

δή αντί την αύξηση των αμοιβών ή των μισθών να προσφέρει υπηρεσίες και

αγαθά όπως είναι τα αυτοκίνητα, η ιδιωτική υγεία, ή τα άτοκα δάνεια. Αυτά τα

οφέλη τα προτιμούν περισσότερο οι εργαζόμενοι αλλά και συμφέρει καλύτερα

την επιχείρηση, σε αντίθεση από τις αυξήσεις αμοιβών.

Ένα άλλο οικονομικό κίνητρο είναι η προσφορά ενός μεριδίου των

κερδών, για παράδειγμα το 5% επί των καθαρών κερδών της επιχείρησης, το

οποίο θα μοιράζεται στους υπαλλήλους. Αυτό το κίνητρο μπορεί να επηρεάσει

55


αρνητικά αν οι υπάλληλοι μιας επιχείρησης εργάζονται ως ομάδα. Δηλαδή, αν

μερικά άτομα της ομάδας διαπιστώσουν ότι ωφελούνται από την εργασία άλ-

λων ατόμων, μπορεί να μην συμμετέχουν και να αφήσουν «το βάρος» της ερ-

γασίας τους στους άλλους μένοντας μη αποδοτικοί. Συμπερασματικά, μπορεί

να ειπωθεί ότι η διανομή κέρδους δεν ενθαρρύνει τα κίνητρα σε όλα τα άτομα,

αν και είναι ιδιαίτερα αποτελεσματική στις επιχειρήσεις με λίγους εργαζόμε-

νους. Οι υπάλληλοι γνωρίζουν ότι η αύξηση της απόδοσή τους θα επιφέρει

αύξηση στα κέρδη της επιχείρησης. Πολλές φορές το προσωπικό μπορεί σαν

κίνητρο του να έχει μόνο το πώς θα εκτελέσει γρηγορότερα τους στόχους που

τους έχουν αναθέσει, χωρίς να δίνει προσοχή στην ποιότητά τους. Οπότε

στην περίπτωση αυτή, η επιχείρηση μπορεί να εισαγάγει ένα επίδομα σχετικό

με την ποιότητα της εκτέλεσης της εργασίας των εργαζομένων, που θα προ-

στίθεται στο μισθό τους.

Για την περίπτωση αυτή, οι μάνατζερ θα πρέπει να κάνουν την αναθε-

ώρηση αυτού του κινήτρου δύο φορές το χρόνο, γιατί απεικονίζει την αξία της

επιχείρησης όσον αφορά στα πρότυπα συμπλήρωσης των υποχρεώσεων της

καθώς επίσης και στα προσωπικά αρχεία πωλήσεων, στα επιτεύγματα, κ.ά.

Αυτό θα δώσει στον εργαζόμενο κίνητρα, καθώς θα υπάρχει και η συμμετοχή

τους στους στόχους της επιχείρησης, σύμφωνα με τα υψηλά τους πρότυπα

και τις επιθυμίες τους για το μέλλον. Η συμμετοχή των εργαζομένων θα τους

επιφέρει έναν υψηλότερο μισθό και το συναίσθημα του επιτεύγματος.

β) Μη οικονομικά κίνητρα

Μια επιχείρηση μπορεί να θεωρήσει ότι τα χρήματα δεν επηρεάζουν

απόλυτα την υποκίνηση των εργαζόμενων του, εφόσον μπορούν να έχουν

θετική επίδραση στους βραχυπρόθεσμους στόχους τους. Οι υπάλληλοί μπο-

ρεί, επίσης, να θεωρούν ότι τα χρήματα είναι δεδομένα, δηλαδή, ότι σε όποιον

οργανισμό κι αν εργαστούν, τόσα χρήματα θα αποκομίσουν. Άρα, αυτό δεν

τους επηρεάζει στην υποκίνηση τους. Αυτό σημαίνει ότι έχουν άλλους παρά-

γοντες μη οικονομικούς, όπως για παράδειγμα, το εργασιακό περιβάλλον, ο

σεβασμός, η προσωπική ικανοποίηση τους, κ.ά. Όταν αποφασίσει η επιχεί-

ρηση ότι τα μη οικονομικά κίνητρα είναι αποτελεσματικότερα, τότε υπάρχει

άλλος τρόπος προσέγγισης για την αύξηση των κινήτρων τους (Πολύζος,

2004:117-118).

56


Όπως, μέχρι ενός ορισμένου βαθμού, είναι: (Δήμου, 2003:105)˙

Α) Διεύρυνση εργασίας

Η διεύρυνση εργασίας περιλαμβάνει την επέκταση της εργασίας ενός

εργαζομένου, κάνοντας περισσότερη εργασία από αυτή που είχε, αλλά στο

ίδιο αντικείμενο. Αυτό μπορεί να εφαρμοστεί για να ολοκληρωθεί όλο το μέρος

των υποχρεώσεων αντί για την αποσπασματική εκτέλεσή του. Για παράδειγ-

μα, ο εργαζόμενος συσκευάζει τα προϊόντα αλλά και τα κατασκευάζει ταυτό-

χρονα. Με αυτή την διαδικασία αφαιρούνται τα αίτια που κάνουν την εκτέλεση

της εργασίας μηχανική, καθώς και το αίσθημα της πλήξης από τις συχνές ε-

παναλαμβανόμενες κινήσεις. Εφόσον τους παρέχονται παραπάνω στόχοι και

η αρμοδιότητα για να ολοκληρώσουν ολόκληρη τη διαδικασία, τότε αυξάνονται

οι ευθύνες των εργαζομένων και ο ρόλος τους γίνεται πιο ενδιαφέρον

Β) Εμπλουτισμός εργασίας

Παρόμοια με τη διεύρυνση εργασίας, η επιχείρηση μπορεί να εμπλου-

τίσει την εργασία ενός εργαζομένου με την επέκταση των στόχων, ώστε να

του δώσουν πιο υψηλό επίπεδο ευθύνης στη φύση της εργασίας που κάνει.

Για παράδειγμα, μπορεί να τους δοθεί η ευθύνη για τα υλικά και τις ρυθμίσεις

παράδοσης, αντί της κατασκευής των προϊόντων. Αυτό όχι μόνο θα επεκτείνει

τις δεξιότητές τους, αλλά και θα τους δώσει μια αυξανόμενη πρόκληση (ευθύ-

νη).

Γ) Περιστροφή εργασίας

Αυτό περιλαμβάνει την άδεια από την επιχείρηση να δίνει στους εργα-

ζομένους, για να αλλάζουν περιοδικά τη φύση της εργασίας τους. Για παρά-

δειγμα, να αφήσουν στην αρμοδιότητα τους τα καθήκοντα διοίκησης εργαζο-

μένων για μια εβδομάδα και έπειτα πάλι την επόμενη εβδομάδα να επιστρέ-

φουν στην αρχική εργασία τους. Ο κύκλος αυτός είναι για να μετακινεί τους

εργαζόμενους και να τους εκπαιδεύουν, χωρίς κόστος και να τους κάνει πιο

προσαρμοστικούς στην κάθε εργασία. Μέσα από αυτή τη διεργασία, ο εργα-

ζόμενος ικανοποιείται και παρακινείται, αφού ξεφεύγει από μια συνεχή και

τυποποιημένη εργασία. Επίσης, με τον τρόπο αυτό αυξάνονται οι δεξιότητες

τους. Ο ιδιοκτήτης της επιχείρησης κερδίζει από αυτή την κατάρτιση των ερ-

γαζομένων του και του δίνεται η δυνατότητα παροχής ιδεών με την ανατρο-

φοδότηση και βελτίωση.

57


ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΚΑΤΑ ΤΩΝ ΚΙΝΗΤΡΩΝ

Η πολιτική της ηγεσίας κάθε επιχείρησης προς τους εργαζόμενούς, εί-

ναι υπεύθυνη για την αποτελεσματικότερη απόδοση αυτών δηλαδή αν ενεργεί

αυθαίρετα, υποτιμητικά και εκφοβιστικά ουσιαστικά μηδενίζει την διάθεση του

προσωπικού της .

3.4 ΣΥΝΔΕΣΗ ΤΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΜΕ ΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ

ΕΡΓΑΣΙΑΣ & ΤΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΑΜΟΙΒΩΝ

3.4.1 ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΜΕΣΩ ΤΗΣ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΕΡΓΑ-

ΣΙΑΣ

Σύμφωνα με τον Ζαβλάνο, (2002:172-173), όπως ήδη αναφέρθηκε πα-

ραπάνω, η απόδοση είναι ένα σύνθετο αποτέλεσμα που έχει πολλές διαστά-

σεις. Επιπλέον, η μέτρηση της απόδοσης πρέπει να είναι αξιόπιστη και να έ-

χει εγκυρότητα. Η ανάλυση της εργασίας είναι μια γενική μέθοδος στη διάθεση

του μάνατζερ, όπου η μέτρηση της απόδοσης εξασφαλίζει τις προηγούμενες

απαιτήσεις.

Η λεπτομερής γνώση κάθε εργασίας που αποκομίζεται από την ανά-

λυση της εργασίας, είναι απαραίτητη γιατί επιτρέπει στην επιχείρηση:

- Να γνωρίζει τον τρόπο με τον οποίο θα προσλαμβάνουν τους εργαζόμε-

νους και ποίον θα προσλαμβάνουν.

- Να γνωρίζει το ποσό των χρημάτων που θα προσφέρουν στους εργαζό-

μενους σε σύγκριση με άλλους εργαζόμενους σε άλλη εργασία.

- Να σχεδιάζει τις κλίμακες προαγωγών.

- Να καθορίζει τα επιτρεπτά όρια φόρτου εργασίας για τους υπαλλήλους.

- Να αξιολογεί την αποτελεσματικότητα της επιλογής και των προγραμμά-

των εκπαίδευσης του προσωπικού.

- Να εκπληρώνει τις κρατικές απαιτήσεις σχετικά με την ίση και δίκαιη με-

ταχείριση των ατόμων στην εργασία.

Η ανάλυση της εργασίας περιλαμβάνει δυο στοιχεία:

1. την περιγραφή εργασίας

58


2. την εξειδίκευση ή τα προσόντα, τα οποία θα πρέπει να διαθέτει ο εργαζό-

μενος στη θέση εργασίας που του περιγράφεται.

Η περιγραφή αφορά στο περιεχόμενο της εργασίας, δηλαδή τα καθή-

κοντα, τις συνθήκες εργασίας και τις υπευθυνότητες. Η εξειδίκευση δίνει έμ-

φαση στην εμπειρία, στις γνώσεις και στις δεξιότητες που πρέπει να έχει το

άτομο το οποίο θα αναλάβει να πραγματοποιήσει την εργασία. Διαγραμματικά

η ανάλυση της εργασία παρουσιάζεται ως εξής:

(ΠΗΓΗ: Ζαβλάνος, 2002:173)

ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ – ΠΡΟΣΟΝΤΑ:

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΓΙΑ:

(ΠΗΓΗ: Ζαβλάνος, 2002:173)

Η περιγραφή της εργασίας και η εξειδίκευση που απαιτείται για την ερ-

γασία παρέχουν τις αναγκαίες πληροφορίες για τον προσδιορισμό των κριτη-

ρίων μέτρησης της αποτελεσματικότητας της απόδοσης.

Μετά τον προσδιορισμό των καθηκόντων που συνιστούν μια εργασία

πρέπει να διατυπωθούν από την επιχείρηση τα κριτήρια που μετρούν την α-

ποτελεσματικότητα της απόδοσης σε κάθε καθήκον. Πρέπει να έχει υπόψη

της η επιχείρηση:

ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΡΟΣΟΝΤΑ

- Τον τίτλο της θέσης

εργασίας

- Τα καθήκοντα που

απαιτούνται

- Τα όργανα

- Τα υλικά που θα

χρησιμοποιηθούν

- Συνθήκες της θέσης

- Ο τρόπος επίβλεψης

- Εκπαίδευση

- Προϋπηρεσία

- Νοητικές ικανότη-

τες

- Δεξιότητες

- Επικοινωνία

- υπευθυνότητα

59


- πρώτον, ότι δεν υπάρχει μια και μόνο διάσταση της απόδοσης στη δου-

λειά. Η διοίκηση πρέπει να διατυπώσει κριτήρια αποτελεσματικότητας

που να είναι άμεσα, ενδιάμεσα και τελικά.

- Δεύτερον, μέσα σε κάθε επίπεδο κριτηρίων της επίδοσης υπάρχουν

πολλές ανεξάρτητες διαστάσεις και ακόμα, σπάνια μια εργασία αποτελεί-

ται από ένα μόνο καθήκον.

- Τέλος, η συμπεριφορά στην εργασία, όπως οι τρόποι επικοινωνίας, οι

τρόπο λήψης αποφάσεων, οι διαστάσεις της επίδοσης, όπως ταχύτητα,

ποιότητα και απόδοση και οι σκοποί που πρέπει να εκπληρωθούν σε ε-

πίπεδο τμήματος και της επιχείρησης .

3.5 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΑΜΟΙΒΩΝ

Τα τελευταία χρόνια όσον αφορά στην αμοιβή, οι επιχειρήσεις εκτός

από τον βασικό μισθό παρέχουν και επιπλέον αμοιβές είτε ως πριμ ή μπό-

νους, είτε με άλλους τρόπους, που μπορούν μέσω αυτών να προωθούνται οι

στόχοι της επιχείρησης και να γίνεται η επιβράβευση των εργαζομένων, αφού

μέσα από την προσφορά τους βοηθούν στην πραγματοποίηση των στόχων.

Τα πιο δημοφιλή προγράμματα παροχών που προσφέρει η Διοίκηση Ανθρω-

πίνων Πόρων είναι το προσωπικό πακέτο (cafeteria benefits). Δίνεται στον

εργαζόμενων το έντυπο με διάφορες πιθανές παροχές της επιλογής του και

εκείνος διαλέγει αυτό που επιθυμεί. Είναι ένα ευέλικτο σύστημα, γιατί γίνεται η

εκτίμηση ότι όλοι οι εργαζόμενοι δεν έχουν τις ίδιες ανάγκες και υποχρεώσεις,

άλλος έχει οικογένεια, παιδιά, εξαρτώμενους υπερήλικες ενώ κάποιοι άλλοι

όχι.

Για την επίτευξη του σχεδιασμού των συστημάτων αμοιβών οι επιχει-

ρήσεις έρχονται αντιμέτωποι με διάφορα προβλήματα για τα οποία πρέπει να

αποφασίσουν κάποια λύση ή σχέδιο λύσης. Αυτά θα τους βοηθήσουν, ώστε

να μπορούν να καθορίζουν την αποτελεσματικότητα του συστήματος αμοι-

βών, εφόσον αυτό αφορά την προσέλκυση, τη διατήρηση, την παρακίνηση

και το αίσθημα της ισοτιμίας των εργαζομένων τους.

Ο σχεδιασμός του συστήματος αμοιβών περνά από τα ακόλουθα: (Φα-

ναρίωτης, 2003:252-253)˙

60


1. Το επίπεδο των αμοιβών. Η επιχείρηση αποφασίζει και ορίζει τις δικές

του οικονομικές δυνατότητες και αμοιβές στην αγορά. Για την επιδίωξη

του σκοπού αυτού διεξάγουν ειδικές έρευνες που αφορούν στην αμοιβή

των εργαζομένων. Οι έρευνες αυτές περιλαμβάνουν στοιχεία υψίστης

ασφαλείας και απόρρητα έγγραφα για το επίπεδο των αμοιβών σε άλλες

επιχειρήσεις, ώστε να τους δώσουν πληροφορίες για το επίπεδο στο ο-

ποίο πρέπει να κυμανθούν. Δηλαδή, αν θέλουν να είναι στα χαμηλά, στα

μεσαία, ή στα υψηλά επίπεδα της αγοράς.

2. Η εσωτερική δομή των αμοιβών. Εδώ προσδιορίζεται το ύψος των αμοι-

βών μεταξύ των διαφορετικών θέσεων εργασίας μέσα στην επιχείρηση.

3. Αμοιβή του εργαζόμενου ανάλογα με την προσφορά του. Η επιχείρηση

προνοεί κάποιο ευέλικτο σύστημα αμοιβών σύμφωνα με τα προσόντα,

την πείρα και τα χρόνια προϋπηρεσίας.

3.6 ΕΙΔΗ ΣΤΑΘΕΡΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΜΟΙΒΩΝ

Τα βασικά είδη των σταθερών συστημάτων αμοιβών βασίζονται: (Πα-

παλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003:377-386)˙

1) Στα τυπικά χαρακτηριστικά του εργαζομένου: Αυτό συνιστά ένα από τα δη-

μοφιλέστερα και παλαιότερα συστήματα. Στη χώρα μας οι δημόσιοι οργανι-

σμοί χρησιμοποιούν αυτό το είδος συστήματος αμοιβής. Στο σύστημα αυτό οι

εργαζόμενοι λαμβάνουν τον μισθό τους, ανάλογα με το εκπαιδευτικό τους ε-

πίπεδο και τα χρόνια προϋπηρεσία τους, όπου με την εξέλιξη τους κατά την

διάρκεια των χρόνων η αμοιβή αυξάνεται. Στη μορφή αυτή υπάρχουν ορισμέ-

να μειονεκτήματα. Το κυριότερο είναι ότι δε γίνεται η διάκριση α) στο βαθμό

δυσκολίας της θέσης και β) στη σημαντικότητα της θέσης εργασίας μεταξύ

των εργαζομένων.

2) Στην αξία της θέσης που κατέχει ο εργαζόμενος: Σήμερα επικρατεί αυτό το

σύστημα, το οποίο είναι δικαιότερο, εφόσον οι εργαζόμενοι αμείβονται σύμ-

φωνα με τη θέση που κατέχουν και τη σπουδαιότητα της στο χώρο της επιχεί-

ρησης. Για παράδειγμα η θέση των διευθυντών για μια επιχείρηση επειδή έχει

μεγάλη σημασία και απαιτεί ιδιαίτερα προσόντα και γνώσεις, θα αμείβεται πε-

61


ρισσότερο από μια λιγότερο σημαντική θέση για παράδειγμα τη θέση ενός

φύλακα για την οποία εύκολα μπορεί να βρεθεί αντικαταστάτης.

3) Στις ικανότητες του εργαζομένου: το σύστημα αυτό βρίσκεται κατά κάποιο

τρόπο θα έλεγαν στην νηπιακή του φάση επειδή αναπτύχθηκε τα τελευταία

χρόνια. Σ’ αυτό το σύστημα σημασία δεν έχουν μόνο τα τυπικά χαρακτηριστι-

κά των εργαζομένων για το ύψος του μισθού τους, αλλά η ικανότητα, οι γνώ-

σεις τους, και ο τρόπος με τον οποίο θα διαχειριστούν το φόρτο της εργασίας

τους .

3.7 ΑΤΟΜΙΚΗ ΑΜΟΙΒΗ ΒΑΣΙΣΜΕΝΗ ΣΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ Ή ΕΠΙΔΟΣΗ

Τα τελευταία χρόνια, στο χώρο των επιχειρήσεων παρατηρήθηκε ότι οι

εργαζόμενοι αμείβονται συμφώνα με την απόδοση τους, την εμπειρία τους,

την αρχαιότητά τους, τις ικανότητές τους και τις δυνατότητές τους. Δηλαδή,

αμείβονται ανάλογα με το εάν μπορούν να εκτελέσουν μόνοι τους μια εργασία

χωρίς επίβλεψη. Ο τρόπος αυτός έχει επιφέρει πλεονεκτήματα, όπως: (Δή-

μου, 2003:251-254)˙

- Ενθάρρυνση ώστε οι εργαζόμενοι να αλλάζουν θέσεις (πόστα) εργασίας.

- Επιλύθηκαν τα προβλήματα των απουσιών και μειώθηκαν σε σύγκριση

με παλιότερα.

- Υποκίνηση για διερεύνηση των γνώσεων.

- Αύξηση των αποδοχών του εργαζομένου.

- Ευελιξία του απασχολούμενου εργατικού δυναμικού, γεγονός που βελ-

τιώνει την παραγωγικότητα.

Ο βασικός σκοπός αυτού του τρόπου ήταν να τους υποκινήσει και να

τους δώσει έναυσμα για αφοσίωση στην εργασία τους. Αυτή η σύνδεση λοι-

πόν της απόδοσης με την αμοιβή, εφαρμόζεται με δύο συστήματα:

1) Των κινήτρων: το οποίο μπορεί να είναι ατομικό και να βασίζεται στην α-

τομική απόδοση (π.χ. αμοιβή με το κομμάτι, προμήθεια, μπόνους) ή να

είναι ομαδικό και βασίζεται στην ομαδική απόδοση, την παραγωγικότητα

της ομάδας ή του τμήματος της επιχείρησης (π.χ διανομή κερδών, σύ-

στημα συμμετοχής, στα κέρδη/ οφέλη).

62


2) Της αμοιβής: Ανάλογα με την αξία (σημαντικότητα και αποδοτικότητα) της

εργασίας που έχει επιτευχθεί από τους εργαζόμενους, τότε θα υπάρχει χρη-

ματική αύξηση (π.χ. αμοιβή με τις ικανότητες του εργαζομένου).( Wim

Groot,1999: 1-21).

63


ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ο

ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ

Για την υλοποίηση της παρούσας εργασίας πραγματοποιήθηκε μία με-

λέτη περίπτωσης στην οποία διερευνήθηκε το Σύστημα Διαχείρισης και Βελ-

τίωσης της Απόδοσης μιας μεγάλης Τράπεζας στη χώρα μας. Οι πληροφορίες

συλλέχθηκαν από επιτελικά στελέχη του ομίλου. Ειδικότερα, θα παρουσια-

στούν ορισμένα χαρακτηριστικά γνωρίσματα της Τράπεζας, ώστε να αποσα-

φηνιστεί η εικόνα της και στη συνέχεια θα περιγραφεί η Φιλοσοφία και το

Πλαίσιο Λειτουργίας της και στο τέλος η διαδικασία της Αξιολόγησης που ακο-

λουθείται στη συγκεκριμένη Τράπεζα.

4.1 Εισαγωγικά στοιχεία

Η Τράπεζα ιδρύθηκε το 1916, και για πολλές δεκαετίες λειτούργησε ως

ιδιωτική Τράπεζα. Το 1975 πέρασε υπό κρατικό έλεγχο, όπου και παρέμεινε

μέχρι το 1991. Από το Δεκέμβριο του 1991 που ιδιωτικοποιήθηκε παρουσιάζει

συνεχή και ταχεία ανάπτυξη εργασιών, μεγεθών και δραστηριοτήτων. Παράλ-

ληλα με την οργανική της ανάπτυξη, η Τράπεζα υλοποίησε μία σειρά στρατη-

γικών κινήσεων, με σκοπό την εδραίωσή της στην εγχώρια αγορά. Μέσα από

αυτή την πρακτική, το 1998 προχώρησε στην απορρόφηση διαφόρων μικρών

Τραπεζών, ενισχύοντας έτσι την δύναμη της.

Σήμερα η Τράπεζα ηγείται ενός Ομίλου επιχειρήσεων που καλύπτουν

το σύνολο των εργασιών και δραστηριοτήτων του χρηματοοικονομικού τομέα

στην Ελλάδα. Διαθέτει ιδιαίτερη τεχνογνωσία στην καταναλωτική-στεγαστική

πίστη και στα άλλα προϊόντα τραπεζικής ιδιωτών, στο χώρο των μεσαίου με-

γέθους επιχειρήσεων, στην παροχή υπηρεσιών κεφαλαιαγοράς και επενδυτι-

κής τραπεζικής και στην αναπτυσσόμενη αγορά της χρηματοδοτικής μίσθω-

σης.

Το σύνολο αυτών των υπηρεσιών προσφέρονται τόσο μέσα από το

πολύ οργανωμένο δίκτυο καταστημάτων της, όσο και από το ηλεκτρονικό δί-

κτυο της τράπεζας. Το ηλεκτρονικό της δίκτυο έχει βραβευθεί για τις υπηρεσί-

ες του από διακεκριμένους οργανισμούς σε Ελλάδα και εξωτερικό. Η παρου-

σία του Ομίλου στο εξωτερικό εστιάζεται στη Νοτιοανατολική Ευρώπη και Α-

64


νατολική Μεσόγειο, παράλληλα με παρουσία στα μεγάλα χρηματοοικονομικά

κέντρα του Λονδίνου και της Νέας Υόρκης.

4.2 Η ΚΑΤΑΝΟΜΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΤΟΥ ΟΜΙΛΟΥ

Παρέχοντας ίσες ευκαιρίες σε όλους

Ο Όμιλος δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην πολιτική και τις πρακτικές ίσων

ευκαιριών, όπως επίσης και στην αποφυγή κάθε είδους ρατσισμού και διάκρι-

σης μέσα από τις Πολιτικές Ανθρώπινου Δυναμικού. Όλες οι διαδικασίες, ε-

νέργειες και πολιτικές του Ομίλου που σχετίζονται με το Ανθρώπινο Δυναμικό

σχεδιάζονται με βάση τις αρχές των ίσων ευκαιριών και δίνουν τη δυνατότητα

σε όλους - χωρίς καμία διάκριση σε σχέση με το φύλο, την εθνικότητα, την

φυσική ικανότητα, την ηλικία, τη σεξουαλική προτίμηση ή το θρήσκευμα να

κάνουν χρήση και να απολαμβάνουν τα πλεονεκτήματα των ίσων ευκαιριών.

Κατανομή Ανθρώπινου δυναμικού Κατά Φύλο

Επιβεβαίωση ότι ο Όμιλος της Τράπεζας παρέχει ίσες ευκαιρίες απα-

σχόλησης αποτελεί ο ολοένα αυξανόμενος αριθμός των απασχολούμενων

γυναικών. Το υψηλό αυτό ποσοστό του γυναικείου φύλου σύμφωνα με το πα-

ρακάτω διάγραμμα επιβεβαιώνει την εμπιστοσύνη και τον σημαντικό ρόλο

που διαδραματίζουν οι γυναίκες στην επίτευξη των στόχων του Ομίλου.

65


Κατανομή Ανθρώπινου δυναμικού Κατά Επίπεδο Μόρφωσης

Το υψηλό μορφωτικό επίπεδο των απασχολούμενων στην Τράπεζα

προσδιορίζει τη συνεχώς βελτιούμενη τάση που επικρατεί στην ποιοτική σύν-

θεση του ανθρώπινου δυναμικού. Οι κάτοχοι πτυχίου Ανώτερων και Ανωτά-

των Σχολών, καθώς και Μεταπτυχιακών και Διδακτορικών τίτλων σπουδών

υπερέχουν σημαντικά (54%) έναντι των μη πτυχιούχων με δευτεροβάθμια εκ-

παίδευση (46%). Ιδιαίτερη μνεία αξίζει επίσης να γίνει στο υψηλό ποσοστό

αύξησης των κατόχων μεταπτυχιακών και διδακτορικών τίτλων σπουδών κατά

6,4%, σε σχέση με το 2005. Τα παραπάνω στοιχεία επιβεβαιώνουν αφενός

την προσέλκυση ατόμων με εξειδικευμένες γνώσεις και σπουδές υψηλού επι-

πέδου και αφετέρου τη δυνατότητα που δίνει στην Τράπεζα το υψηλά καταρ-

τισμένο και εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό, έτσι ώστε να υιοθετεί με σχε-

τική ευκολία και ταχύτητα τις νέες τεχνολογίες, να αφομοιώνει εύκολα τις αλ-

λαγές στο περιβάλλον και να δίνει άμεσα λύσεις στις νέες απαιτήσεις των πε-

πελατών της.

Κατανομή Ανθρώπινου δυναμικού Κατά Γεωγραφική Περιοχή

Στο νομό Αττικής κατά βάση πραγματοποιείται το μεγαλύτερο ποσοστό

των δραστηριοτήτων του Ομίλου, αφού από το σύνολο του ανθρώπινου

δυναμικού, 3.670 (40%) εργαζόμενοι απασχο-

λούνται στην περιοχή της Αττικής, 801 (9%)

στην περιοχή της Θεσσαλονίκης, 1.303 (14%)

στην υπόλοιπη χώρα και 3.479 (38%) στο εξω-

τερικό.

Κατανομή Ανθρώπινου δυναμικού κατά Θέσης Ευθύνης

Η πολιτική ίσων ευκαιριών σταδιοδρομίας που προσφέρει η Τράπεζα

και ο σαφής προσανατολισμός προς την αποτελεσματικότερη και ορθολογικό-

τερη διαχείριση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και το 2006 έδωσαν

66


τη δυνατότητα σε νέα στελέχη να αναπτυχθούν και να εξελιχθούν στην ιεραρ-

χία. Σημαντική αύξηση κατά 9% παρουσίασε η κατηγορία των στελεχών στην

Τράπεζα σε σχέση με το 2005. Συγκεκριμένα το ποσοστό της κατηγορίας των

στελεχών ανήλθε στο 36% του συνόλου του ανθρώπινου δυναμικού, ενώ άξιο

σχολιασμού είναι το αρκετά υψηλό ποσοστό των γυναικών που αποτελεί το

43% στη συγκεκριμένη κατηγορία, στοιχείο το οποίο δείχνει το βαθμό εμπι-

στοσύνης της Διοίκησης στο γυναικείο φύλο, εμπιστοσύνη που προκύπτει

από τον υψηλό δείκτη αποτελεσματικότητας και επιτυχίας στο σύνολο των

εργασιών που επιτελούν.

4.3 ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ & ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ

4.3.1 ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ & ΠΛΑΙΣΙΟ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ

Η εφαρμογή του Συστήματος Αξιολόγησης Απόδοσης της Τράπεζας

Σύμφωνα με τις πληροφορίες που αντλήθηκαν από επιτελικά στελέχη

της Τράπεζας (συνολικά 5 άτομα), η Τράπεζα επιδιώκει την αποτελεσματικό-

τερη δυνατή λειτουργία του Συστήματος της Αξιολόγησης Απόδοσης με στόχο

να προσδιορίσει τις ανάγκες της, και να έχει τα αναμενόμενα οφέλη και απο-

τελέσματα.

Οι ανάγκες που ανακύπτουν κυρίως είναι:

1. ανάγκη εδραίωσης ενιαίων κριτηρίων αποτελεσματικότητας, και

2. ανάγκη στην μέτρηση της απόδοσης και του δυναμικού εξέλιξης, όσον

αφορά στο ανθρώπινο δυναμικό και στις επιχειρηματικές μονάδες της

Τράπεζας.

Η Τράπεζα γνωρίζει ακριβώς που θα εστιάσει και τα οφέλη που ανα-

μένει είναι να ενεργοποιήσει το ανθρώπινο δυναμικό της.

67


τους είναι:

Οι τρόποι που θα χρησιμοποιήσει για να ενισχύσει την κινητοποίηση

Α. Να επιβραβεύει και να αξιοποιεί τους καλυτέρους. Με την αναγνώριση της

προσφοράς τους, οι περισσότεροι εργαζόμενοι προσπαθούν να έχουν την ύ-

ψιστη απόδοση. Με αυτό τον τρόπο βελτιώνονται οι λειτουργίες της Τράπεζας

προβάλλοντας την εικόνα ενός υγιούς οργανισμού με ικανοποιημένο προσω-

πικού.

Β. Η ενθάρρυνση της ανάπτυξης των κατάλληλων δεξιοτήτων. Η Τράπεζα

γνωρίζει τα προσόντα και τις ικανότητες των υπαλλήλων της και με την κατάλ-

ληλη ενθάρρυνση είναι πρόθυμοι να συνεισφέρουν τις γνώσεις και τις δεξιότη-

τες τους για οποιαδήποτε ανάγκη παρουσιασθεί στην Τράπεζα.

Γ. Η επεξεργασία πλάνων βελτίωσης της επιχειρηματικής απόδοσης. Με τον

τρόπο αυτό, η Τράπεζα έχει μια πλήρη εικόνα των εργαζομένων της, εφόσον

καταγράφεται η συμπεριφορά τους κατά την διάρκεια εκτέλεσης της εργασίας

τους και δε στηρίζονται μόνο στα τυπικά χαρακτηριστικά τους (μόρφωση).

4.3.2 Συστήματα ανά επίπεδο στελεχών

Η Τράπεζα χρησιμοποιεί διαφορετικά Συστήματα Αξιολόγησης της Α-

πόδοσης τόσο με εσωτερική διαδικασία, όσο και με τα Κέντρα Αξιολόγησης,

για κάθε ένα τμήμα της ιεραρχίας ξεχωριστά. Επειδή κάθε θέση απαιτεί δια-

φορετικά κριτήρια απαιτήσεων, χρειάζεται και άλλη προσέγγιση. Η Τράπεζα

υιοθετεί μια διαχώριση των θέσεων σε ομάδες. Συνήθως δημιουργούνται δύο

ομάδες:

1. η πρώτη ομάδα περιλαμβάνει:

- τους Διευθυντές Διευθύνσεων & περιφερειακών Διευθυντών,

- τους Διευθυντές Τομέων & Managers

- και τους Διευθυντές Καταστημάτων.

Τα Συστήματα Αξιολόγησης που χρησιμοποιούν είναι:

- 360 μοίρες Ανατροφοδότηση

- Αξιολόγηση της Απόδοσης, Human Resource Management Systems

(HRMS). Το ηλεκτρονικό πρόγραμμα χρησιμοποιείται για πολλές λειτουρ-

γίες, έχει ευρεία αποδοχή και είναι εύχρηστο, γιατί παρέχει γρήγορη ενη-

μέρωση, πληροφορίες και αποτελέσματα. Αυτό το πρόγραμμα είναι πολύ

68


σημαντικό για την Τράπεζα, επειδή προτιμούν τη μείωση των καθυστερή-

σεων στις εργασίες, την εξοικονόμηση χρόνου, ώστε να μην ελαχιστο-

ποιείται η παραγωγικότητα της. Έχουν εγκατασταθεί προγράμματα, δια-

μορφώνοντας μια βάση δεδομένων με ένα τυποποιημένο κατάλογο ερω-

τήσεων και πάνω σε αυτό πραγματοποιούν την εξέταση συγκεντρώνο-

ντας μετά τα στοιχεία αυτοματοποιημένα και αξιόπιστα.

Βασικοί Παράμετροι Αξιολόγησης της Απόδοσης

Για να αναπτύξουν τα κατάλληλα ερωτηματολόγια συμπεριφοράς της

ομάδας πρέπει να γίνει ο προσδιορισμός των περιοχών μέτρησης της αποδο-

τικότητας:

- στον βαθμό επίτευξης στόχων ανάπτυξης εργασιών

- στον βαθμό επίτευξης programs/ projects

- στον βαθμό αποτελεσματικής λειτουργάς της μονάδας.

2. Στην δεύτερη ομάδα περιλαμβάνονται:

- Τα στελέχη καταστημάτων

- Τα στελέχη Κεντρικών Υπηρεσιών

- Το Υπαλληλικό Προσωπικό

Το Σύστημα που χρησιμοποιούν είναι:

- Η Αξιολόγηση της Απόδοσης &

- ο βαθμός επίτευξης κατάλληλων επαγγελματικών συμπεριφορών

(HRMS).

Βασικοί Παράμετροι Αξιολόγησης της Απόδοσης

Για να αναπτύξουν τα κατάλληλα ερωτηματολόγια συμπεριφοράς της

ομάδας πρέπει να γίνει ο προσδιορισμός των περιοχών μέτρησης της αποδο-

τικότητας:

- Στον βαθμό συμβολής στην επίτευξη των στόχων ανάπτυξης εργασιών ή

στο βαθμό συμβολής στην επιτυχία των έργων (projects) της μονάδας

- Στον βαθμό επιτυχίας στην εκτέλεση εργασιών στα πλαίσια του κάθε ρό-

λου που έχει ανατεθεί.

69


Κατά την διάρκεια της εφαρμογής του Συστήματος Αξιολόγησης Από-

δοσης η Τράπεζα θέλει να εξασφαλίζει ότι:

- Ο αξιολογητής και ο αξιολογούμενος θα επενδύσουν ποιοτικά το χρόνο

τους, όσο αφορά στον προϊστάμενο και τους συνεργάτες του, για να συμ-

φωνήσουν στα θετικά σημεία που πρέπει να διατηρηθούν και στις περιο-

χές που χρειάζεται βελτίωση.

- Υπάρχει σε όλα τα τμήματα της Τράπεζας η σχετική πληροφόρηση ώστε

να μπορούν να αναλαμβάνουν την ευθύνη για την αυτο-βελτίωσή τους.

- Υπάρχει ταχύτητα επεξεργασίας και παραγωγής ατομικών εκθέσεων, α-

σφάλεια των παραγόμενων πληροφοριών και ηλεκτρονική αποθήκευση/

διακίνηση τους.

4.4 Κανονισμός της Τράπεζας

Για να προβεί στην διαδικασία Αξιολόγησης, η Τράπεζα πρέπει να έχει

μελετήσει τις αρχές που απαιτούνται από το κανονιστικό της πλαίσιο και να

έχουν ενημερωθεί για τις οδηγίες χρήσης του, τα άτομα που θα την εκτελέ-

σουν. Οι οδηγίες είναι:

Μέρος 1 ο

Τα δελτία αξιολόγησης συμπληρώνονται για το προσωπικό που εργά-

ζεται στην Τράπεζα, που όπως αναφέρθηκε παραπάνω χωρίζεται σε 2 ομά-

δες. Η υπαγωγή των κρινόμενων για την κάθε ομάδα γίνεται με βάση τη θέση

που είχαν κατά τη περίοδο αξιολόγησης τους.

Ειδικότερα:

Α. Με τα δελτία 360 μοίρες ανατροφοδότηση αξιολογούνται:

1. Διευθυντές Διευθύνσεων & περιφερειακών Διευθυντών

2. Διευθυντές Τομέων & Managers

3. Διευθυντές Καταστημάτων

Β. Με το σύστημα Αποτελεσματικής Διαχείρισης της Απόδοσης αξιολογούνται:

1. στελέχη καταστημάτων

2. Στελέχη Κεντρικών Υπηρεσιών

3. Υπαλληλικό Προσωπικό

Για τις προαγωγές ανώτατων στελεχών η αξιολόγηση γίνεται από τα εξωτερι-

κά Κέντρα Αξιολόγηση.

70


Μέρος 2 ο

Κλίμακα αξιολόγησης- Κριτήρια

Συνήθως η κλίμακα που χρησιμοποιεί η Τράπεζα είναι η ακολουθεί και

η επεξήγηση τους.

ΒΑΘΜΟΣ 1 – ΜΗ ΑΠΟΔΕΚΤΗ ΑΠΟΔΟΣΗ

Το κριτήριο απόδοσης ή συμπεριφοράς εμφανίζεται σε πολύ χαμηλό επίπεδο

ή καθόλου. Υπάρχει στέρηση εκτέλεσης εργασιών και πρέπει να ληφθούν ά-

μεσα μέτρα βελτίωσης

ΒΑΘΜΟΣ 2 – ΜΕΤΡΙΑ ΑΠΟΔΟΣΗ

Αυτό εμφανίζεται σε χαμηλό επίπεδο. Η εκτέλεση των εργασιών δεν επιτυγ-

χάνεται σε ικανοποιητικό επίπεδο και χρειάζονται προσπάθειες βελτίωσης.

ΒΑΘΜΟΣ 3 – ΚΑΛΗ ΑΠΟΔΟΣΗ

Αυτό εμφανίζεται σε καλό επίπεδο. Η εκτέλεση εργασιών επιτυγχάνεται στο

μεγαλύτερο βαθμό και η απόδοση θεωρείται καλή, υπάρχουν ακόμη περιθώ-

ρια βελτίωσης.

ΒΑΘΜΟΣ 4 – ΠΟΛΥ ΚΑΛΗ ΑΠΟΔΟΣΗ

Αυτό εμφανίζεται σε πολύ καλό επίπεδο. Το αναμενόμενο εκτέλεσης εργα-

σιών επιτυγχάνεται και η απόδοση θεωρείται πολύ καλή.

ΒΑΘΜΟΣ 5 – ΕΞΑΙΡΕΤΙΚΗ ΑΠΟΔΟΣΗ

Ανώτερη απόδοση από την αναμενόμενη. Το επίπεδο εκτέλεσης εργασιών

υπερκαλύπτεται και ο αξιολογούμενος χαρακτηρίζεται ως εξαιρετικός.

Κριτήρια Αξιολόγησης

Όπως θα αναφερθεί τα κριτήρια χωρίζονται σε δυο κατηγόριες, της

απόδοσης και της συμπεριφοράς. Όπου οι κάθε μια διερευνάει διαφορετικά

πεδία όπως:

ΑΠΟΔΟΣΗ

- Συμβολή της επίτευξης στόχων/ έργων (projects) της μονάδας

- Επιτυχία στην εκτέλεση των εργασιών του ρόλου του.

ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ

- Προσανατολισμός της Απόδοσης

- Γνώση αντικειμένου εργασίας

- Πρωτοβουλία

- Αντιμετώπισης της αλλαγής

71


- Επικοινωνία

- Προσανατολισμός στον πελάτη

- Κρίση

- Ομαδικότητα: 1) Συμμόρφωση με Κανόνες και πολιτικές, 2) Διαχείριση και

ανάπτυξη συνεργατώ

Μέρος 3 ο

Επίπεδα Αξιολόγησης- Κριτές

Η αξιολόγηση γίνεται σε δύο έως τρία επίπεδα, από τον ίδιο τον αξιο-

λογούμενο και από ένα τουλάχιστον κριτή. Σε πρώτο επίπεδο από τον αμέ-

σως επόμενο ιεραρχικά και σε δεύτερο επίπεδο από τον δεύτερο ιεραρχικά.

Ενδεικτικό Παράδειγμα Πλήρους Αναπτυγμένης Οργάνωσης Καταστή-

ματος

1. Υπάλληλοι Καταστημάτων

ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ

Α κριτής: Προϊστάμενος τμήματος

Β κριτής: Υποδιευθυντής Καταστήματος. Όταν δεν υπάρχει γίνεται από εξου-

σιοδοτημένο άτομο Α’ υπογραφής ή τον διευθυντή.

2. Σύμβουλοι – Προϊστάμενοι Τμήματος Καταστημάτων

ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ

Α κριτής: Υποδιευθυντής καταστήματος. Σε περίπτωση που δεν υπάρχει η α-

ξιολόγηση γίνεται από εξουσιοδοτημένο άτομο με Α’ υπογραφή ή τον αμέσως

επόμενο επικεφαλή της ιεραρχίας

Β κριτής: Διευθυντής Καταστήματος

3. Υποδιευθυντές Καταστήματος

ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ

Α κριτής: Διευθυντής Καταστήματος

Β κριτής: Διευθυντής Περιφερειακής Διεύθυνσης

Ενδεικτικό Παράδειγμα Πλήρους Αναπτυγμένης Οργάνωσης Μονάδας

4. Υπάλληλοι Διοίκησης

ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ

72


Α κριτής: Προϊστάμενος Τμήματος

Β κριτής: Διευθυντής Τομέα (όπου υπάρχει) Διαφορετικά διευθυντής Διεύθυν-

σης.

5. Προϊστάμενοι Τμήματος Διοίκησης

ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ

Α κριτής: Διευθυντής Τομέα

Β κριτής: Διευθυντής Διευθύνσεων.

Μέρος 4 ο

Χρονική περίοδος για την οποία κρίνονται οι εργαζόμενοι

Τα δελτία αξιολόγησης συμπληρώνονται, όπως έχει αναφερθεί, μια

φόρα το χρόνο και αφορά το τρέχον χρόνο. Η χρονική αυτή περίοδος αρχίζει

από 1/1 και λήγει 31/12. Σε περίπτωση που ορισμένοι εργαζόμενοι πάρουν

μετάθεση ή αποσπαστούν το δελτίο συμπληρώνεται από τους κριτές των Υ-

πηρεσιακών Μονάδων στις οποίες υπάγονταν το μεγαλύτερο χρονικό διάστη-

μα της περιόδου αξιολόγησης. Σε περίπτωση που γίνει μετάθεση, απόσπαση

και γενικά μετακίνηση κριτών, αρμόδιοι για τη σύνταξη των δελτίων αξιολόγη-

σης είναι εκείνοι οι κριτές στους οποίους υπαγόταν ο αξιολογούμενος κατά το

μεγαλύτερο διάστημα της περιόδου αξιολόγησης. Εάν κατά την χρονική περί-

οδο αξιολόγησης (1/1 έως 31/12), ο αξιολογούμενος απασχολήθηκε σε πε-

ρισσότερες Υπηρεσιακές Μονάδες αλλά για ίσο χρονικό διάστημα στην κάθε

μια από αυτές, τότε αρμόδιοι, κριτές του σε πρώτο και δεύτερο επίπεδο είναι ο

Προϊστάμενος και ο Διευθυντής της Υπηρεσιακής Μονάδας στην οποία ήταν

τελευταία. Εάν κατά την χρονική περίοδο αξιολόγησης, ο αξιολογούμενος ή-

ταν εκτός υπηρεσίας λόγω απόσπασης, στράτευσης, μετεκπαίδευσης, άδειας

χωρίς αποδοχές, αναρρωτικής άδειας, κ.ά για λιγότερο από ένα εξάμηνο, τότε

αρμόδιος κριτής του σε πρώτη φάση είναι ο προϊστάμενος της Υπηρεσιακής

μονάδας στην οποία ήταν το μεγαλύτερο χρονικό διάστημα πριν μετακινηθεί.

Εάν ο αξιολογούμενος ήταν εκτός υπηρεσίας λόγω απόσπασης, στράτευσης,

μετεκπαίδευσης, άδειας χωρίς αποδοχές, αναρρωτικής κ.ά για περισσότερο

από ένα εξάμηνο τότε δεν συμπληρώνεται το δελτίο αξιολόγησης.

73


Μέρος 5 ο

Διαδικασία συμπλήρωσης και υποβολής των δελτίων αξιολόγησης

1. Ο κρινόμενος

Συμπληρώνει τα κριτήρια σύμφωνα με αυτά που πιστεύει για τον εαυτό του,

δηλαδή με την αυτοβαθμολόγηση και με την προβλεπόμενη διαδικασία διαβά-

ζει την αξιολόγηση.

2. Ο Α κριτής

Το άτομο εδώ αναλαμβάνει να αξιολογεί τον κρινόμενο σύμφωνα με τα κα-

θήκοντα που του έχουν ανατεθεί και περιγράφονται στους ρόλους που έχει

αναλάβει να διεκπεραιώσει.

3. Ο Β κριτής

Εδώ, ο κριτής συμπληρώνει τα δελτία αξιολόγηση μετά διαβιβάζει με την

προβλεπόμενη διαδικασία τα δελτία στον αμέσως επόμενο ιεραρχικά, ο οποί-

ος τα σχολιάζει τα επιστρέφει στους κρινόμενους, για να τα γνωρίζουν. Σε πε-

ρίπτωση διαφωνιών μπορούν να διατυπώσουν τις απόψεις τους στον ειδικό

χώρο σχόλιων.

Μέρος 6 ο

Επιτροπή ενστάσεων – Δικαιούμενοι προσφυγής – Διαδικασία

Ο πρόεδρος συγκροτεί την «Επιτροπή Ενστάσεων Δελτίων Αξιολόγη-

σης», η οποία αποτελείται από τον Επικεφαλή του Τομέα Ανθρώπινου Δυνα-

μικού ως πρόεδρο, τον Γενικό επιθεωρητή, τον Διευθυντή της Διεύθυνσης Αν-

θρωπίνου Δυναμικού/Εκπαίδευσης και τέλος τον πρόεδρο ή τον Γενικό γραμ-

ματέα του Συλλόγου. Μετά ορίζεται ο αναπληρωτής του προέδρου και οι ανα-

πληρωτές των Διευθυντών - Μελών. Ο εισηγητής της Επιτροπής είναι ο Διευ-

θυντής της διεύθυνσης Διοικητικού, ο οποίος δεν έχει δικαίωμα ψήφου. Σε

περίπτωση που η Επιτροπή εξετάζει Δελτία Αξιολόγησης τα οποία έχουν συ-

νταχθεί από μέλη της, τότε τα μέλη αυτά αντικαθίστανται από τα αναπληρω-

ματικά τους.

Σε περίπτωση που ο υπάλληλος χαρακτηρισθεί ως «μη αποδεκτή α-

πόδοση» έχει το δικαίωμα να στραφεί στην Επιτροπή Ενστάσεων και να

προσβάλλει ένα ή και περισσότερα κριτήρια σε αυτά που αξιολογήθηκε. Η έν-

σταση επαναξιολόγησης υποβάλλεται εγγράφως στην Διεύθυνση Διοικητικού

74


εντός δέκα πέντε εργάσιμων ημερών από την ημερομηνία που έλαβαν γνώση

των Δελτίων Αξιολόγησης και πρέπει να είναι πλήρως αιτιολογημένη.

Με την σειρά της μετά η Διεύθυνση Διοικητικού ενημερώνει και τους

κριτές για την απόφαση της Επιτροπής Ενστάσεων. Για την εκτέλεση του έρ-

γου της η Επιτροπή Ενστάσεων πρέπει να λαμβάνει υπόψη της, τον υπηρε-

σιακό Φάκελο του κάθε υπαλλήλου. Για κάθε περίπτωση επαναξιολόγησης η

Επιτροπή συντάσσει τεκμηριωμένο πρακτικό, όπου αναφέρει όλα τα στοιχεία

που έλαβε υπόψη της, κατά την εξέταση της ένστασης του αξιολογούμενου

υπαλλήλου. Οι επιπτώσεις της αρνητικής απόδοσης είναι αυτές που καθορί-

ζονται από τον Οργανισμό Προσωπικού.

Μέρος 7 ο

Αξιοποίηση των προτάσεων για ανάπτυξη και βελτίωση

Ένα άλλο εξίσου σημαντικό στοιχείο το όποιο πρέπει να συζητείται και

κατά την Συνέντευξη Αξιολόγησης είναι το ατομικό πλάνο ανάπτυξης του α-

ξιολογούμενου, τα αδύναμα σημεία και οι τρόποι βελτίωσης. Σκοπός του ατο-

μικού πλάνου ανάπτυξης είναι η ανάλυση των αδύνατων σημείων και η επιλο-

γή ενεργειών βελτίωσης με πρωτοβουλία των ίδιων των αξιολογούμενων και

των αρμόδιων προϊσταμένων. Επίσης τα στοιχεία των Δελτίων Αξιολόγησης

και των Εκθέσεων των υπαλλήλων είναι απόρρητα και η κοινοποίηση τους

είναι πειθαρχικό παράπτωμα.

Μέρος 8 ο

Τροποποίηση του κανονισμού

Αφού πρώτα αξιολογηθούν τα αποτελέσματα της εφαρμογής του

πρώτου έτους, ο κανονισμός θα βελτιωθεί με την σύμφωνη γνώμη του Συλλό-

γου των υπαλλήλων. Σε κάθε περίπτωση η τροποποίηση του κανονισμού, θα

γίνεται με σύμφωνη γνώμη του Συλλόγου.

75


4.5 Βήματα διαδικασία Αξιολόγησης της Απόδοσης του Ανθρωπίνου

Δυναμικού της Τράπεζας

Παρακάτω αναφέρεται επιγραμματικά η αλληλουχία των βημάτων που

ολοκληρώνει την Διαδικασίας.

1 ο βήμα

Αποστολή email σε κάθε αξιολογούμενο και αξιολογητή

2 ο βήμα

Αυτο-αξιολόγηση/Αξιολόγηση Άμεσου & Έμμεσου Προϊσταμένου

- Κάθε αξιολογούμενος εφόσον έχει λάβει το email κάνει την σύνδεση του,

στο HRMS.( intranet)

- Πρέπει να έχει όνομα χρήστη και κωδικό πρόσβασης για να κάνει την ε-

φαρμογή στο HRMS.

- Πριν κάνει την αυτό- αξιολόγηση του, ο αξιολογούμενος μπορεί να συζη-

τήσει με τον Άμεσο προϊστάμενο ή Διευθυντή του σχετικά με την απόδοση

του κατά το χρονικό διάστημα που αφορά η αξιολόγηση.

- Αφού διαβάσει τις σχετικές οδηγίες που βρίσκονται στο intranet ( Ανθρώ-

πινο Δυναμικό/Αξιολογήσεις/Οδηγίες χρήσης Συστήματος Αξιολόγησης-

HRMS) ο αξιολογούμενος πραγματοποιεί την Αυτό- αξιολόγηση του.

- Παράλληλα ο Έμμεσος και Άμεσος Προϊστάμενος (Α & Β κριτής) πραγμα-

τοποιεί την αξιολόγηση των συνεργατών του, χωρίς να απαιτείται η ολο-

κλήρωση της αυτό- αξιολόγησης τους.

Όταν η Αυτο-Αξιολόγηση ολοκληρωθεί δεν υπάρχει η δυνατότητα επαναφο-

ράς της για διόρθωση.

3 ο βήμα

Προβολή της αξιολόγησης από τον αξιολογούμενο.

- Εφόσον έχει ολοκληρωθεί η αξιολόγηση από τον έμμεσο και άμεσο προϊ-

στάμενο, τότε ο αξιολογούμενος καλείται να προχωρήσει στην προβολή

της αξιολόγησης του.

- Σε αυτό το στάδιο καλείται ο αξιολογούμενος να καταγράψει τα σχόλια

του για το πεδίο εφαρμογής.

76


4 ο βήμα

Γίνεται η επικυρώσει της αξιολόγησης από τον επικεφαλή της μονάδας.

- Ο επικεφαλής επικυρώνει την αξιολόγηση του συνεργάτη καταγράφοντας

5 ο βήμα

σχόλια για το σύνολο της αξιολόγησης

Δυνατότητα πρόσβασης για την Έκθεση Αξιολόγησης

- Τα άτομα που αξιολογούνται έχουν πρόσβαση στην ολοκληρωμένη Έκ-

6 ο βήμα

θεση Αξιολόγησης από το HRMS/η εικόνα μου/Αξιολογήσεις/Αξιολογήσεις

Απόδοσης/Ιστορικές Αξιολογήσεις.

Γίνεται ο Σχεδιασμός του ατομικού Πλάνου Ανάπτυξης

- Οι προϊστάμενοι και οι αξιολογούμενοι έχουν πλέον πρόσβαση σε ειδικό

έντυπο αποτύπωσης του Ατομικού Πλάνου Ανάπτυξης μέσα στο intranet

- Ο άμεσος και έμμεσος προϊστάμενος σε συνεργασία με κάθε αξιολογού-

μενο της μονάδας σχεδιάζουν το Ατομικό Πλάνο με στόχο τους, την ανά-

πτυξη των περιοχών βελτίωσης που έχουν εντοπισθεί.

- Οι έμμεσοι και άμεσοι επόπτες του υπαλλήλου έχουν την ευθύνη υλοποί-

ησης και παρακολούθησης του Ατομικού Πλάνου Ανάπτυξης. Σε περί-

πτωση που η προτεινόμενη ενέργεια αφορά σε εκπαιδευτικό πρόγραμμα,

καλούνται να στείλουν σχετικό αίτημα στην Διεύθυνση Ανθρωπίνου Δυ-

ναμικού& Εκπαίδευσης.

4.6 Συμπεράσματα Μελέτης Περίπτωσης.

Η Τράπεζα διαθέτη περιγραφή θέσης εργασίας για κάθε θέση εργασίας

της από την οποία προκύπτουν διαφορετικές απαιτήσεις/προσδοκίες για την

θέση. Με τον τρόπο αυτό, μπορεί και διαμορφώνει τις περιοχές της μέτρησης

της Απόδοσης. Ακολούθως, προχωρά στη διαίρεση των υπαλλήλων της σε

ομάδες. Κάθε ομάδα ξεχωριστά έχει διαφορετική καθημερινή εργασία.

Η πρώτη ομάδα, όπως έχει αναφερθεί, είναι τα στελέχη/υπαλληλικό

προσωπικό. Σύμφωνα με τις δραστηριότητες των θέσεων αυτών, η Τράπεζα

έχει διαμορφώσει την ακόλουθη φιλοσοφία για την μέτρηση της Απόδοσης

των υπαλλήλων που κατέχουν τις θέσης αυτές:

77


- Αυτοί οι υπάλληλοι διεκπεραιώνουν εργασίες, οι οποίες έχουν τυποποιη-

μένη εκτέλεση και συγκεκριμένους κανονισμούς˙ είναι οι καθημερινές ερ-

γασίες ρουτίνας, όπως είναι ο τομέας των καταθέσεων, των στεγαστικών/

καταναλωτικών δανείων, τα ασφαλιστικά ταμεία, τα ταμεία συναλλαγών κ.

ο .κ.

- Τα άτομα αυτά αξιολογούνται σε ημερήσια βάση, και μέσα από το εσωτε-

ρικό τους περιβάλλον, είτε μέσα από την αυτόαξιολόγηση τους, είτε από

τους συναδέλφους, είτε κυρίως από τους Προϊστάμενους τους και τον Αρ-

μόδιο Διευθυντή. Για παράδειγμα: ο ταμίες και οι υπάλληλοι που αναλαμ-

βάνουν τα ανοίγματα των λογαριασμών ταμιευτηρίου, μισθοδοσίας και ό-

λες τις εκτελεστικές λειτουργίες των πιστωτικών/χρεωστικών καρτών, τα

άτομα της αρχειοθέτησης/τήρηση αλληλογραφίας κ.ά., αξιολογούνται από

τον προϊστάμενο των εργασιών. Αυτό γίνεται γιατί το επιτρέπει η θέση

του, έχει την γνώση και την εμπειρία των διαδικασιών αυτών, και κατά συ-

νέπεια και την εποπτεία τους.

- Στις περιπτώσεις που ο προϊστάμενος εργασιών παρατηρήσει για κάποιον

υπάλληλο ότι η απόδοση του είναι παραπάνω από το επιθυμητό επίπεδο,

τότε θα στραφεί μέσω της συνέλευσης στους Προϊσταμένους των λοιπών

τμημάτων και την παρουσία του Διευθυντή, για την παραχώρηση/ διεκπε-

ραίωση στον υπάλληλο νέων αρμοδιοτήτων. Παρόμοια θα πράξει και για

έναν υπάλληλο που έχει αποδώσει παρακάτω από το επιθυμητό επίπεδο,

με στόχο να συζητήσουν τρόπους βελτίωσης της απόδοσης του, είτε για τη

μείωση των αρμοδιοτήτων του, είτε για πειθαρχικό.

Όσο για τη δεύτερη ομάδα, που συμπεριλαμβάνει τους Διευθυντές της

Διεύθυνσης, των Περιφερειών, των Καταστημάτων της Τράπεζας και των

Λοιπών Τομέων, υπάρχει μια διαφορετική πολιτική για τη μέτρηση της Από-

δοσης τους. Είναι θέσεις οι οποίες ξεφεύγουν από τις τυποποιημένες καθη-

μερινές εργασίες. Αντιμετωπίζουν καταστάσεις που είναι απρόοπτες και χα-

ρακτηρίζονται μη τυποποιημένες. Για παράδειγμα, αντιμετωπίζουν θέματα

που αφορούν:

- τις εργασίες των υπαλλήλων καθώς και την εποπτεία τους,

- τα προβλήματα που παρουσιάζονται στο εργασιακό περιβάλλον,

- τη διαχείριση των παραπόνων των πελατών,

78


- τον τρόπο επίλυσης βλαβών, είτε εξοπλισμού είτε εγκαταστάσεων,

- τις οικονομικές απώλειες των πελατών, μέσω παρακολούθησης από

την καταγραφή της κάμερας κ. ο. κ

Αυτά συνιστούν θέσεις που εκπροσωπούν το κάθε κατάστημα της Τράπεζας

ή Περιφέρειας κ.ο.κ. Απαιτούν ποικίλες και ευέλικτες δεξιότητες για όλες τις

συνθήκες που θα εμφανιστούν, είτε προγραμματισμένες είτε μη προγραμμα-

τισμένες. Γι’ αυτό η Τράπεζα επιθυμεί άτομα έμπειρα, μορφωμένα, με ηγετικές

ικανότητες, γνώσεις όλων των δραστηριοτήτων των λειτουργιών της Τράπε-

ζας, ικανά στις διαπροσωπικές σχέσης και ευέλικτα στα γεγονότα. Εξαιτίας

αυτού η Τράπεζα, για την μέτρηση της Απόδοσης των θέσεων αυτών, δεν αρ-

κείται μόνο στα στοιχεία που έχει συλλέξει από τη μέθοδο αξιολόγησης 360°

(έχει αναλυθεί σε προηγούμενο κεφάλαιο, σελ.32). Η Τράπεζα χρειάζεται και

μια δεύτερη εκτίμηση ώστε να έχει το αποτέλεσμα που επιθυμεί και για να

μπορέσει να αποκτήσει τη δεύτερη εκτίμηση, στρέφεται σε Κέντρα Αξιολόγη-

σης (έχει αναλυθεί σε προηγούμενη ενότητα, σελ.33).

Συμπερασματικά, αυτή η διαίρεση των υπαλλήλων σε ομάδες είναι δίκαιη,

γιατί αναγνωρίζει ότι κάθε θέση είναι διαφορετική και ότι δεν γίνεται να αξιολο-

γούνται με τα ίδια κριτήρια όλοι οι εργαζόμενοι της. Η Τράπεζα έχει πολλά κα-

τάστημα και εργαζομένους σε διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές, άρα χρειά-

ζεται να έχει άτομα που θα είναι ικανά να εποπτεύουν και να παρατηρούν

τους υπάλληλους της.

Για παράδειγμα, στην πρώτη ομάδα οι Προϊστάμενοι αξιολογούν τους υ-

φισταμένους τους , γιατί γνωρίζουν τον τρόπο διεκπεραίωσης των εργασιών

και έχουν περάσει από τα συγκεκριμένα πόστα, οπότε είναι οι άμεσοι επόπτες

και αξιολογητές για την απόδοση των υφισταμένων τους. Για την δεύτερη ο-

μάδα, επειδή, όπως ήδη αναφέρθηκε, συνήθως συναντούν καταστάσεις μη

τυποποιημένες ή και απρόοπτες και δεν υπάρχει κάποιος που να μπορεί να

τους βοηθήσει ή να τους επιβεβαιώσει το θετικό ή το αρνητικό αποτέλεσμα

της απόφασης τους, χρειάζονται άτομα ικανά και την επιβεβαίωση αυτή τη

λαμβάνουν με τα Κέντρα Αξιολόγησης. Ο τρόπος αυτός που επιλέγουν και

αξιολογούν τα Κέντρα Αξιολόγησης αυτή την ομάδα, την Τράπεζα την διευκο-

λύνει και της δίνει την κατεύθυνση που θέλει να πάρει για το επιθυμητό της

αποτέλεσμα.

79


Με την Αξιολόγηση 360° η Τράπεζα αποκτά σφαιρική εικόνα κάθε ατόμου

που αξιολογείται, από τον κύκλο των ατόμων που συνεργάζονται μαζί του.

Ωστόσο, απαιτείται χρόνος για τη συγκέντρωση των δεδομένων πολλών ατό-

μων συναδέλφων και πελατών.

Με την αξιοποίηση της Αξιολόγησης 360° και των Κέντρων αξιολόγησης

φαίνεται ότι η Τράπεζα επιχειρεί να ενισχύσει την αξιοπιστία και την εγκυρότη-

τα της Αξιολόγησης, περιορίζοντας την υποκειμενικότητα. Από την άλλη

πλευρά, βασικό και ουσιαστικό μειονέκτημα της μεθόδου είναι ότι απαιτείται

χρονοβόρος διαδικασία.

80


ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο

Η ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

Στην εποχή μας, όπου ο χάρτης των επαγγελμάτων αναπροσαρμόζεται

με ταχύτατους ρυθμούς, και οι νέες τεχνολογίες αναπτύσσονται στην αγορά

εργασίας επιβάλλοντας γνώσης και αυξάνοντας τις απαιτήσεις για εξειδίκευση,

συνειδητοποιείται η ανάγκη για ορθολογική στελέχωση των επιχειρήσεων, τό-

σο στο δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα, με ικανό και άρτια καταρτισμένο

εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό.

Η έννοια της αξιολόγησης των εργαζομένων, αφορά στη διαδικασία

που πρέπει να ακολουθείται από τις επιχειρήσεις, πριν καταλήξουν στην

πρόσληψη υπαλλήλων, στην προαγωγή των στελεχών και στην ετήσια παρα-

κολούθηση των εργαζόμενών τους. Συγκεκριμένα, μέσα από μια σειρά διαδι-

κασιών, οι ενδιαφερόμενοι φορείς, είτε πρόκειται για εσωτερικούς αξιολογητές

είτε για εξωτερικούς, συλλέγουν πληροφορίες σχετικά για τους εργαζομένους,

για την κάλυψη μιας εργασιακής θέσης και με βάση αυτές γίνεται η επιλογή

του ατόμου που θεωρείται το πλέον κατάλληλο.

Η μεθοδολογία που χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση είναι φανερό

ότι είναι έργο ειδικευμένων εκπαιδευμένων στελεχών. Όπως ήδη αναλύθηκε,

η διαδικασία της αξιολόγησης διασφαλίζεται, εφόσον αυτή σχετίζεται άμεσα με

τις απαιτήσεις της εργασίας για την οποία πραγματοποιείται. Συνεπώς, το

πρώτο βήμα αυτής της διαδικασίας είναι η ανάλυση της εργασίας (Job

Analysis). Δηλαδή, η λεπτομερής περιγραφή του έργου που θα εκτελέσει ο

υποψήφιος, καθώς και των συνθηκών μέσα στις οποίες θα εργαστεί. Οι πα-

ραπάνω πληροφορίες, οι οποίες αντλούνται συνήθως από το προσωπικό που

ήδη εργάζεται σε μια υπηρεσία και όχι μόνο, διευκολύνουν τους εργοδότες

στο να διευκρινίσουν τη φύση της εργασίας και τα χαρακτηριστικά που πρέπει

να διαθέτει το άτομο που θα προσληφθεί.

Μέσα από τα τυπικά απαραίτητα στοιχεία που εξετάζονται, θα διαδρα-

ματίσουν καθοριστικό ρόλο, η υποβολή του βιογραφικού σημειώματος, των

πιστοποιητικών σπουδών και των συστατικών επιστολών. Αυτά τα τυπικά

στοιχεία θα δώσουν στον οργανισμό γενικές πληροφορίες αναφορικά με τις

81


σπουδές και την προϋπηρεσία, καθώς και στοιχεία που αφορούν στα ιδιαίτε-

ρα ενδιαφέροντα και την προσωπικότητά των υποψηφίων. Αναφέρθηκε, επί-

σης, ότι λαμβάνεται σοβαρά υπόψη, η συνέντευξη. Η συνέντευξη, δομημένη

ή και αδόμητη, επιτυγχάνει να δώσει στον αξιολογητή μια γενική εικόνα της

προσωπικότητας και των ικανοτήτων των εργαζομένων. Παράλληλα, επιση-

μάνθηκαν και κάποια μειονεκτήματα της συγκεκριμένης μεθόδου, που είναι η

αδυναμία του αξιολογητή να σχηματίσει μέσα σε λίγα λεπτά της ώρας μια α-

ντικειμενική άποψη για κάποιον εργαζόμενο. (Τερζίδης & Τζωρτζάκης,

2004:91:102).

Διαπιστώνεται, επίσης, ότι κάθε μέθοδος παρουσιάζει μειονέκτημα κα-

τά την εφαρμογή της. Μια πιο λεπτομερής περιγραφή της προσωπικότητας

ενός εργαζομένου, θεωρείται ότι θα διασφαλιστεί με τη χρήση ειδικών ερωτη-

ματολογίων που ονομάζονται τεστ ικανοτήτων-δεξιοτήτων. Στο σημείο αυτό, η

επιστήμη της Ψυχολογίας και των Ανθρωπίνων Σχέσεων έχουν κυρίαρχο ρό-

λο. Στόχος τους είναι η μέτρηση της εξοικείωσης του ατόμου με διάφορα πε-

δία της ανθρώπινης νοητικής δραστηριότητας. Ενδεικτικά, αυτά τα πεδία είναι:

- το γλωσσικό,

- το αριθμητικό,

- το διαγραμματικό,

- το μηχανικό,

- η αντίληψη του χώρου,

- τα εργασιακά κίνητρα και οι αξίες,

- η λογική,

- η συναισθηματική νοημοσύνη,

- η λήψη αποφάσεων,

- ο εξωτερικός - εσωτερικός έλεγχος,

- η επικοινωνία,

- η αυτοεκτίμηση και

- η προσωπικότητα ( Κάτσικας, Θεριανός 2008).

Στην πραγματικότητα, τα τεστ αυτού του τύπου αξιολογούν επίκτητα

χαρακτηριστικά του ατόμου, και είναι κατάλληλα για την ένταξη εργαζομένων

σε τμήματα και σε εξειδικευμένα εργασιακά περιβάλλοντα. Τα επίκτητα στοι-

χεία κατακτώνται στην πορεία της ζωής του ανθρώπου, από την εμπειρία και

την σχετική εκπαίδευση, ενώ άλλα έμφυτα πρόσθετα στοιχεία εστιάζονται

82


στην προσωπικότητα, καθώς και στις προτιμήσεις, στις κλίσεις και στα ενδια-

φέροντα που τους συνθέτουν και είναι στενά συνδεδεμένα με την ζωή του αν-

θρώπου. Είναι πλέον διεθνώς αποδεκτό ότι τα πρόσθετα στοιχεία, σύμφωνα

με τη θεωρία της εξέλιξης, έχουν ήδη διαμορφωθεί οριστικά μέσα στα πέντε

έως οκτώ πρώτα χρόνια της ζωής του ανθρώπου. Μολονότι τα τεστ ικανοτή-

των-δεξιοτήτων δε χρησιμοποιούνται στη χώρα μας σε ευρεία κλίμακα, πολύ

λόγοι συνηγορούν υπέρ της καθιέρωσής τους στη διαδικασία της αξιολόγησης

των εργαζομένων σε έναν οργανισμό. Μελέτες έχουν αποδείξει, ότι τα τεστ

ικανοτήτων-δεξιοτήτων, φαίνεται ότι υπερτερούν έναντι της συνέντευξης και

άλλων μεθόδων αξιολόγησης εργαζομένων γιατί αποκαλύπτουν περισσότερες

πληροφορίες, σχετικά με τις ικανότητες και με τα ενδιαφέροντά τους. Αξίζει να

σημειωθεί ότι σε περιπτώσεις προσέλευσης μεγάλου αριθμού εργαζομένων

για την κάλυψη μιας εργασιακής θέσης, όπου τα ελάχιστα και γενικά στοιχεία

που προκύπτουν μέσα από το βιογραφικό και από τη συνέντευξη κάθε άλλο

παρά διευκολύνουν την αξιολόγηση, τα τεστ θα προσανατολίσουν τον εργο-

δότη αντικειμενικά να προσδιορίσει τα ενδιαφέροντα κάθε εργαζομένου.

Καθώς η αλματώδης εξέλιξη στη σύγχρονη αγορά εργασίας με την αύ-

ξηση των απαιτήσεων των επαγγελμάτων και την ανάγκη εξειδίκευσης των

εργαζομένων έχει δώσει μεγάλη αξία στις ικανότητες, οι άνθρωποι καλούνται

να δρουν πιο αυτόνομοι από ό,τι στο παρελθόν, αναλαμβάνοντας πρωτοβου-

λίες, και ταυτόχρονα να καλούνται να διαθέτουν πνεύμα συλλογικής εργασίας.

Ο μάνατζερ, λοιπόν, συνεκτιμώντας όλα τα διαθέσιμα στοιχεία που του παρέ-

χονται μέσω των τεστ ικανοτήτων-δεξιοτήτων, τα οποία είναι σχεδιασμένα με

επιστημονικά, τεκμηριωμένα και έγκυρα κριτήρια, είναι σε θέση να αξιολογήσει

με σχετική ασφάλεια και αξιοπιστία τον ικανότερο για μια συγκεκριμένης ερ-

γασία. Συνοψίζοντας, τα τεστ ικανοτήτων-δεξιοτήτων στηρίζουν και καθιστούν

αποτελεσματικότερο το έργο της διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων, εφόσον

μέσω αυτών είναι δυνατόν:

- Να διαπιστωθεί εάν το άτομο είναι σε θέση να ανταποκριθεί στις απαιτή-

σεις που προκύπτουν από συγκεκριμένο εργασιακό περιβάλλον.

- Να εντοπιστεί η ειδικότητα που ταιριάζει στην προσωπικότητα και στις

κλίσεις του ατόμου.

- Να αξιοποιηθούν στο βέλτιστο βαθμό οι διαπιστωμένες ικανότητες και δε-

ξιότητες που διαθέτει το άτομο.

83


- Να ελεγχθεί κατά πόσο η ήδη επιλεγμένη ασκούμενη ειδικότητα ανταπο-

κρίνεται στην προσωπικότητα και στις κλίσεις του ατόμου.

- Να εντοπιστούν εναλλακτικές επαγγελματικές δυνατότητες και επιπλέον

κλίσεις του ατόμου ( Κάτσικας, Θεριανός 2008).

Βέβαια τα τεστ ικανοτήτων-δεξιοτήτων δεν εκμηδενίζουν όλες τις προ-

αναφερθείσες μεθόδους. Τέλος, η χρήση και των άλλων μεθόδων αξιολόγη-

σης (με τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της η καθεμία), καταπολεμούν

τον κοινωνικό αποκλεισμό από την αγορά εργασίας κάθε εργαζόμενου, καθώς

προσφέρουν τη δυνατότητα σε αυτούς να αποδείξουν την αξία τους και να κα-

τακτήσουν μια θέση εργασίας βασιζόμενοι στις ικανότητες τους. Ταυτόχρονα,

η Αξιολόγηση και σε επίπεδο οργανισμού έχει σημαντικά οφέλη.

Μία πετυχημένη αξιολόγηση των εργαζομένων συνιστά σημαντικό πα-

ράγοντα για τη δημιουργία ισχυρής και βιώσιμης επιχείρησης, ικανής να α-

νταποκριθεί στις προκλήσεις του 21 ου αιώνα. Τα στελέχη της Διοίκησης Αν-

θρωπίνων Πόρων αποτελούν ισότιμους εταίρους στην ανώτατη διοίκηση της

επιχείρησης, με εξαιρετικές προοπτικές καριέρας.

84


ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ:

1. ΔΗΜΟΥ Ν., ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ, ΕΚΔ. ¨ΕΛΛΗΝ¨ -Γ. ΠΑΡΙΚΟΣ

&ΣΙΑ.Ε.Ε, ΑΘΗΝΑ 2003.

2. ΖΑΒΛΑΝΟΣ Μ., ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ, ΕΚΔ. ¨ΕΛΛΗΝ¨ -Γ. ΠΑΡΙΚΟΣ

&ΣΙΑ.Ε.Ε., ΑΘΗΝΑ 1998.

3. ΖΑΒΛΑΝΟΣ Μ.Μ,PHD,ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ, ΕΚΔ. ΣΤΑ-

ΜΟΥΛΗ, ΑΘΗΝΑ 2002.

4. ΚΑΝΕΛΟΠΟΥΛΟΣ Χ., ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥ-

ΝΑΜΙΚΟΥ, ΕΚΔ. ΚΑΝΕΛΟΠΟΥΛΟΣ Χ., ΑΘΗΝΑ 2002.

5. ΚΑΤΣΙΚΑΣ Χ. & ΘΕΡΙΑΝΟΣ Κ., ΟΔΗΓΟΣ ΠΡΟΣΛΗΨΕΩΝ- ΔΙΑΓΩΝΙ-

ΣΜΩΝ ΔΗΜΟΣΙΟΥ ΚΑΙ ΤΕΣΤ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ, ΕΚΔ. ΣΑΒΒΑΛΑΣ, Α-

ΘΗΝΑ 2008.

6. ΜONTANA P., ‘ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ’, EΚΔ. ΚΛΕΙΔΑΡΙΘ-

ΜΟΣ, ΑΘΗΝΑ 2002.

7. ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ., ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ’, ΕΚΔ. ΜΠΕ-

ΝΟΥ, ΑΘΗΝΑ 2002.

8. ΠΑΠΑΛΕΞΑΝΔΡΗ Ν. & ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ Δ., (2003), ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝ-

ΘΡΩΠΙΝΟΥ ΠΟΡΩΝ, ΕΚΔ. Γ. ΜΠΕΝΟΥ, ΑΘΗΝΑ 2003.

9. ΠΕΤΡΙΔΟΥ Ε., ΔΙΟΙΚΗΣΗ- ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ, ΕΚΔ. ΖΥΓΟΣ, ΘΕΣΣΑΛΟ-

ΝΙΚΗ 2001.

10.ΠΟΛΙΤΗΣ Ι., ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ, ΕΚΔ. ΤΕΙ

ΚΡΗΤΗΣ, ΚΡΗΤΗ 2007.

11.ΠΟΛΥΖΟΣ Σ., ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ &ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΩΝ ΕΡΓΩΝ ΜΕΘΟΔΟΙ ΚΑΙ

ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΤΟΜΟΣ 1,ΕΚΔ. ΚΡΙΤΙΚΗ, ΑΘΗΝΑ 2004.

12.ΣΑΡΜΑΝΙΩΤΗΣ Χ., ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ, ΕΚΔ. Β. ΓΚΙΟΥΡΔΟΣ, ΑΘΗΝΑ

2005.

13.ΤΕΡΖΙΔΗΣ Κ., & ΤΖΩΡΤΖΑΚΗΣ Κ., ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟ-

ΡΩΝ, ΕΚΔ. ROSILI, ΑΘΗΝΑ 2004.

14. ΤΖΩΡΖΑΚΗ Κ., & ΤΖΩΡΖΑΚΗ Α., ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ, ΕKΔ.

ROSILI, ΑΘΗΝΑ 2002.

15.ΤΖΩΡΖΑΚΗ Κ,. & ΤΖΩΡΖΑΚΗ Α., ΑΡΧΕΣ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ , ΕΚΔ.

ROSILI, ΑΘΗΝΑ 2002.

85


16.ΦΑΝΑΡΙΩΤΗ Π., ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ, ΕΚΔ. Α. ΣΤΑΜΟΥΛΗΣ.

ΑΘΗΝΑ 2002.

17.ΦΡΑΓΚΑΚΗΣ Ν., ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΡΓΑΤΙΚΟΥ ΔΙΚΑΙΟΥ, ΕΚΔ. ΙΔΡΥΜΑ ΕΥ-

ΓΕΝΙΔΟΥ, ΑΘΗΝΑ 1997.

18.ΧΑΤΖΗΠΑΝΤΕΛΗ Π., Σ., ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ,

ΑΡΘΡΑ:

ΕΚΔ. ΜΕΤΑΙΧΜΙΟΥ, ΑΘΗΝΑ 1999.

1. WIM GROOT, THE PRICE OF STRESS, ΕΚΔ. JOURNAL OF ECO-

NOMIC PSYCHOLOGY, 1999.

2. ROBRT BOLS, JOS VAN BREE, MAC BOLTON AND JAN GI-

JSWIJT,,EMERGING ISSUES IN ASSESSMEN AND DEVELOP-

MENT, ΕΚΔ. CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL, 1996.

ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΑΠΟ ΤΗΝ ΣΥΛΛΟΓΗ ΕΝΤΥΠΩΝ & ΣΥΖΗΤΗΣΕΙΣ, ΑΠΟ Ε-

ΠΙΤΕΛΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΤΡΑΠΕΖΑΣ.

86

More magazines by this user
Similar magazines