eč stručnjaka STRATEŠKO BALANSIRANJE GRAĐEVINSKE FIRME 38 Tekst: Aleksandar Milovanović, dipl. ing. maš, MBA www.poslovnastrategija.rs Građevinska industrija je ciklična, jer jako zavisi od raspoloživosti investicija u nekom datom trenutku. Zbog toga ju je svetska ekonomska kriza ozbiljno pogodila. U Srbiji, prvi znaci krize su se osetili u 2009. godini, kada je obim poslova u niskogradnji opao za čak 50% u odnosu na 2008. godinu. U 2011.godini je radilo 10.000 firmi sa oko 120.000 zaposlenih, 20.000 manje nego u prethodnoj godini. Ni sadašnja situacija ne obećava promenu na bolje. Poslovno okruženje je veoma negativno, tj. sa nedovoljnim investicijama, kako iz domaćih izvora, tako i spolja. Preživeće samo oni najveštiji, koji budu bili sposobni da sagledaju situaciju iz više perspektiva istovremeno i iznađu kreativna rešenja, koja sadrže zaista originalne ideje. Stara praksa čekanja na državu da pomogne sa investicijama, očigledno neće dati rezultate. Vođenje građevinske firme je kompleksan izazov za menadžment, jer se akcija vodi na više frontova istovremeno. To zahteva više ljudskih resursa na svim nivoima upravljanja, kao i njihovu multidisciplinarnu strukturu. Da bi se ova potreba dovela u balans, sa zahtevom za efikasnošću organizacione strukture, te smanjenjem administrativnih troškova, građevinske firme se najčešće organizuju u obliku profesionalnih piramida. PROFESIONALNA PIRAMIDA Projektna priroda građevinskog poslovanja znači da neka građevinska firma u suštini uvek istovremeno mora da vodi tri ključne aktivnosti, od kojih joj zavisi uspešna isporuka njenih profesionalnih usluga, a to su: (1) odnosi sa klijentima, (2) upravljanje projektima i (3) izvođenje pojedinačnih građevinskih radova. Prva aktivnost, tj. odnosi sa klijentima, vodi se na nivou viših rukovodilaca u građevinskoj hijerarhiji, najčešće iskusnih menadžera sa više projekata, kao i komercijalista koji su duže u industriji. Posle dobijanja projekta, srednji menadžeri su zaduženi da ga organizuju i isporuče na vreme i u okvirima budžeta. Ovaj kadar time uči trikove vođenja biznisa, koje kasnije može primeniti u strateškim odnosima sa klijentima. Srednji menadžeri takođe obezbeđuju prve informacije o potencijalnim poslovima, jer se nalaze na terenu, tj. na licu mesta i mnogo su bliže klijentima, pa osećaju puls lokalnog tržišta. Na kraju, mlađi inženjerski i ostali kadar je zadužen za rukovođenje izvođenjem građevinskih i komercijalnih aktivnosti, kako na terenu, tako i u direkciji (na primer, u pripremi ponuda). <strong>Industrija</strong> 37 / april 2012. Stariji mendžeri za strateške odnose sa klijentima Srednji menadžeri za vođenje projekata Niži menadžeri za profesionalne aktivnosti Upravljanje postojećim i sticanje novih znanja je itekako važno za jednu građevinsku firmu. Fokus je na saradnji i razmeni informacija između zaposlenih, kao i na stvaranju novih veza radi povećanja konkurentnosti i profitabilnosti. Građevinske firme obično muče muku da unaprede znanje svojih stručnjaka između projekata i često imaju slabe interne poslovne procese. U tom smislu, važno je da ove firme pokušaju da kodiraju znanje stečeno na projektima, kako bi se kasnije lakše moglo preneti na druge timove i nove projekte. Važno je da građevinske firme integrišu iskustvo sa projekata u svoj kontinualni poslovni proces, da bi osigurale jedinstvo organizacije. Svaka građevinska firma istovremeno učestvuje i vodi bitku na dva tržišta: tržište njenih profesionalnih usluga i tržište radne snage, a naročito iskusnih profesionalnih kadrova. Na primer, najbolji stručnjaci sa tržišta radne snage će najverovatnije pristupiti onoj firmi koja ugovori izazovne i atraktivne projekte ili pak onoj koja daje najbolje mogućnosti za profesionalnu satisfakciju i usavršavanje. Oni će svojim dolaskom automatski uvećati konkurentsku prednost dotične firme, koja sada može sigurnije da pristupi borbi na drugom tržištu i obezbedi novi posao/projekat. Treba shvatiti da su dobri stručnjaci ključni za uspešno, tj. profitabilno izvođenje projekta i da su firme koje ih izgube ili ne mogu da ih obezbede prve na listi za ekonomsko slabljenje i propast. Jedna građevinska firma će biti u ravnoteži, tj. postići će prednost u tržišnoj utakmici samo ako su ova dva tržišta na kojima učestvuje, efektno opslužena sa postojećom ekonomskom i organizacionom strukturom firme. Ekonomska struktura firme Sistem nagrađivanja Ciljna upošljenost Ciljna upošljenost Jedinične cene Struktura timova na projektima Tržište profesionalne radne snage Mešavina različitih projekata Kvalitet zaposlenih Tržište građevinskih usluga firme Šanse za promociju i napredovanje u karijeri Ciljni prihod i koeficijent njegovog rasta Selekcija kadrova na svim nivoima Ciljni tempo razvoja Struktura timova na projektima BALANSIRANA GRAĐEVINSKA FIRMA Organizaciona struktura firme Organizaciona struktura se definiše kao način po kojem je radna snaga podeljena prema različitim zadacima i koordinirana. Šest osnovnih mehanizama koordinacije su: međusobno usklađivanje, direktna kontrola, standardizacija radnih procesa, standardizacija rezultata rada, standardizacija znanja kao i standardizacija normi. Kako se građevinske organizacije razvijaju, one prolaze kroz strukturne promene – od preduzetničkih do birokratskih i od hijerarhijskih do onih sa matričnom strukturom. Koncept matrične strukture je zasnovan na ravnoteži između dve (ili više) osnova za grupisanje kadrova, na primer proizvodnje i marketinga. Ovakva strukturna promena odražava kako interne potrebe, tako i zahteve okruženja. Iako kompleksna, matrična struktura je najprikladnija za projektnu prirodu građevinarstva, gde se timovi i ljudi u njima često prebacuju s mesta na mesto.
Roletne Roletne Trakaste zavese Komarnici Samaila, Kraljevo Tel: 036 58 81 556 Mob: 063 616 649 063 840 34 01
Change language