"Organizacja i ZarzÄdzanie" nr 10 (pdf) (1,4 MB) - Politechnika ÅlÄska

More documents

Recommendations

Info

Strategie logistyczne w innowacyjnym zarządzaniu… 117 Długofalowe efekty strategiczne to: − efektywny i sprawny system tworzenia wartości, − wartości i korzyści osiągane przez odbiorców, − korzyści przedsiębiorstwa z tytułu przewagi konkurencyjnej na rynku. Wymienione efekty stanowią podstawę do poszukiwania koncepcji logistycznych umożliwiających sprostanie wymogom rynkowym funkcjonujących przedsiębiorstw, oraz że mogą być one wykorzystane w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem. Należy podkreślić, że powiązania strategii konkurencji i odpowiadających im strategii logistycznych powiązanych z innowacyjnymi koncepcjami powinny być przedmiotem dalszych szczegółowych badań i wymagają jeszcze pogłębienia. Jednakże, problem ten jest aktualny z punktu widzenia dzisiejszych zmian rynkowych. Ciekawe podejście do roli logistyki w budowaniu strategii przedsiębiorstwa przedstawiła E. Gołembska 17 . Ujmuje ona następująco znaczenie logistyki w strategiach przedsiębiorstwa w odniesieniu do innowacji: − Logistyka podtrzymująca innowacje – strategia logistyczna. − Logistyka źródłem, motorem innowacji – logistyka jako strategia. Warto zwrócić uwagę na najnowszy trend przechodzenia od strategii logistycznej do logistyki jako strategii dla przedsiębiorstwa. E. Gołembska podkreśla, że ma to duże znaczenie dla logistyki globalnej i przyczynia się nie tylko do wdrożenia innowacji, ale także zdobywania nowych rynków. Uwzględniając, że w obszarze logistyki mamy do czynienia z dynamicznym powstawaniem nowoczesnych rozwiązań logistycznych, można przypuszczać, że mogą być one wykorzystane w innowacyjnym zarządzaniu przedsiębiorstwem. 4. Studium przypadku Badane przedsiębiorstwo zajmuje się dystrybucją części zamiennych do samochodów osobowych i dostawczych. Przedsiębiorstwo X jest oficjalnym członkiem grupy Temot International (TI). Oferta handlowa zawiera około 300 tysięcy pozycji części samochodowych i akcesoriów samochodowych. Źródłem zaopatrzenia określonych pozycji asortymentowych są dostawcy zagraniczni i dostawcy krajowi. Zakup części odbywa się w przypadku dostawców zagranicznych na podstawie umów z grupą zakupową TI, natomiast w przypadku dostawców krajowych na podstawie umów z badanym przedsiębiorstwem. Dystrybucja części realizowana jest poprzez sieć partnerów handlowych (700 hurtowni), a nabywcami są warsztaty 17 Gołembska E., Tyc-Szmil K., Brauer J.: Logistyka w usługach. PWN, Warszawa 2008.
118 G. Radziejowska samochodowe (około <strong>10</strong> 000). Sieć dystrybucji obejmuje rynek krajowy i rynek państw sąsiednich. Dostawa towarów do nabywców została zlecona firmom spedycyjno-kurierskim. Jest to przedsiębiorstwo średniej wielkości, posiadające w strukturze organizacyjnej Dział Logistyki, który zatrudnia około 60% ogółu pracowników. Dystrybucja jest oparta na efektywnym, niezawodnym systemie logistycznym wspartym najnowocześniejszymi technologiami internetowymi umożliwiającym zamówienia on-line w systemie MotoNet. Funkcjonujący system logistyczny jest ukierunkowany na zapewnienie wysokiej jakości produktów oraz szybkości i wygody ich dostawy. Realizację przepływów informacyjnych wspiera nowoczesny system Moto-Biznes.win. Jest to program obsługi sprzedaży przeznaczony dla sklepów i hurtowni motoryzacyjnych. Program ten spełnia specyficzne wymagania, jakie stawia tego typu programom branża motoryzacyjna. Przedsiębiorstwo X zakupiło także program MotoSerwis z danymi dostarczanymi przez firmę Vivid oraz zintegrowany z nim unikalny katalog Moto-Części, oraz przekazało w ramach współpracy partnerom handlowym w użytkowanie ponad <strong>10</strong>00 licencji. Podejmowane działania są ukierunkowane na zapewnienie wysokiego poziomu obsługi poprzez: − duże zróżnicowanie asortymentowe towarów o sprawdzonej i powtarzalnej jakości, − szybką realizację zamówień, − elastyczność dostaw rozumianą jako dostosowanie oferty handlowej do potrzeb klientów, − pogłębianie relacji partnerskich z klientami, a także dostawcami (stworzenie platformy wymiany wiedzy i doświadczeń między dostawcami, dystrybutorami i odbiorcami w branży motoryzacyjnej), − ciągłe doskonalenie kwalifikacji pracowników (organizowanie szkoleń w zakresie fachowej wiedzy, nowoczesnych technik obsługi klienta i technik informatycznych). Wynikiem prowadzonej działalności biznesowej, opartej na selektywnej sprzedaży tylko do lokalnych firm handlowych oraz poszukiwaniu i poszerzaniu działalności o nowe obszary, jest ugruntowana pozycja przedsiębiorstwa na rynku. Przedsiębiorstwo zdobyło nagrodę w kategorii Innowacje w Biznesie, która została wręczona na gali Tenneco Customer of the Year 2008. Przyjęta strategia konkurencji to strategia koncentracji oparta na minimalizacji kosztów i zróżnicowania w odniesieniu do obsługi segmentu rynku. Charakterystykę strategii zamieszczono w tabeli 2. Na podstawie zebranych danych można stwierdzić, że badane przedsiębiorstwo dużą uwagę przywiązuje do zapewnienia efektywności systemu logistycznego. Funkcjonowanie systemu wsparte jest nowoczesnymi technologiami internetowymi. Szybką realizację zamówień partnerów handlowych wspiera system zamówień internetowych on-line „Moto-
Page 1 and 2:
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE KWARTALN
Page 3 and 4:
Katarzyna BRATNICKA TWÓRCZOŚĆ JA
Page 5 and 6:
Twórczość jako arena badań zarz
Page 7 and 8:
Twórczość jako arena badań zarz
Page 9 and 10:
Poziom makro Poziom mezo Poziom mik
Page 11 and 12:
9. Gong Y.P., Huang J.C., Farth J.L
Page 13 and 14:
35. To M.L., Fisher C.D., Rowe P.A.
Page 15 and 16:
18 S. Franken INNOWACYJNOŚĆ MAŁY
Page 17 and 18:
20 S. Franken mit ihren knappen per
Page 19 and 20:
22 S. Franken − Nutzung der Poten
Page 21 and 22:
24 S. Franken Zum Dritten, braucht
Page 23 and 24:
26 S. Franken Investitionsgüterind
Page 25 and 26:
28 S. Franken Viele KMU orientieren
Page 27 and 28:
30 S. Franken Abb.7. Externe Innova
Page 29 and 30:
32 S. Franken Kennzahlen der Innova
Page 31 and 32:
34 S. Franken 10. Franke H.: Innova
Page 33 and 34:
Bogusław GULSKI Uniwersytet Marii
Page 35 and 36:
Zastosowanie koncepcji zapewnienia
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Agata HILAROWICZ Politechnika Ślą
Page 49 and 50:
Społeczny wymiar niestandardowych
Page 51 and 52:
Page 53 and 54:
Page 55 and 56:
Page 57 and 58:
Page 59 and 60: Społeczny wymiar niestandardowych
Page 65 and 66: 70 I. Mendryk 1. Wprowadzenie Jedn
Page 67 and 68: 72 I. Mendryk Dla porównania - du
Page 69 and 70: 74 I. Mendryk częściej obserwuje
Page 71 and 72: 76 I. Mendryk 42,6% 3 . Respondenci
Page 73 and 74: Elena MIESZAJKINA Politechnika Lube
Page 75 and 76: Nowoczesne koncepcje w zarządzaniu
Page 87 and 88: 94 A. Musioł-Urbańczyk stopniu za
Page 89 and 90: 96 A. Musioł-Urbańczyk − kompet
Page 91 and 92: 98 A. Musioł-Urbańczyk W tej czę
Page 93 and 94: 100 A. Musioł-Urbańczyk Współcz
Page 95 and 96: 102 A. Musioł-Urbańczyk χ 2 (α;
Page 97 and 98: 104 A. Musioł-Urbańczyk Tabela 4
Page 99 and 100: 106 A. Musioł-Urbańczyk 5. Wniosk
Page 101 and 102: 108 A. Musioł-Urbańczyk 12. Ogger
Page 103 and 104: 110 G. Radziejowska 1. Wprowadzenie
Page 105 and 106: 112 G. Radziejowska Odpowiadając n
Page 107 and 108: 114 G. Radziejowska Konkurencyjnoś
Page 109: 116 G. Radziejowska Tabela 1 Relacj
Page 113 and 114: 120 G. Radziejowska Biorąc pod uwa
Page 115 and 116: Ewa STAWIARSKA Politechnika Śląsk
Page 117 and 118: Działalność marketingowa w proce
Page 133 and 134: 142 Z. Żebrucki 1. Wstęp Obecnie
Page 135 and 136: 144 Z. Żebrucki Biorąc pod uwagę
Page 137 and 138: 146 Z. Żebrucki związane z wiodą
Page 139 and 140: 148 Z. Żebrucki Infrastruktura Zar
Page 141 and 142: 150 Z. Żebrucki Pozostałe przedsi
Page 143 and 144: 152 Z. Żebrucki Lp. Forma partners
Page 145 and 146: 154 Z. Żebrucki 4. Podsumowanie Pr
Page 147: 156 Z. Żebrucki 16. Żebrucki Z.:
show all

"Organizacja i ZarzÄ dzanie" nr 10 (pdf) (1,4 MB) - Politechnika ÅlÄ ska

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?

"Organizacja i ZarzÄdzanie" nr 10 (pdf) (1,4 MB) - Politechnika ÅlÄska