"Organizacja i ZarzÄdzanie" nr 10 (pdf) (1,4 MB) - Politechnika ÅlÄska

More documents

Recommendations

Info

Organizacyjne i kooperacyjne formy partnerstwa logistycznego 151 6) zaufanie, 7) zawodowy szacunek, 8) inwestycja wysiłku najwyższego kierownictwa, 9) rozwój personalnych relacji, 10) ciągłe doskonalenie w czasie, 11) zmienność, 12) ciągłość relacji, 13) elastyczność, 14) wymiana informacji [ad klienci], 15) monitorowanie. Uzyskane wyniki oceny form partnerstwa logistycznego przedstawiono za pomocą metody analizy pola sił. Wybrane obszary oceniono w skali od -2 do 2 dla każdego z badanych w danym obszarze kryteriów, gdzie: -2 oznaczało „zdecydowanie nie”, -1 oznaczało „nie”, 0 oznaczało „neutralnie”, 1 oznaczało „tak”, 2 – „zdecydowanie tak”. W każdym z obszarów zadano po 5 pytań, tym samym maksymalna liczba punktów możliwych do zdobycia w ramach danego obszaru wynosiła 10. Wyjątek stanowią obszary: ciągłość relacji (3 pytania), elastyczność i wymiana informacji (po 4 pytania). W tablicy 2 przedstawiono wyniki oceny poszczególnych form partnerstwa z uwzględnieniem najistotniejszych sił hamujących i wspierających (kolejność układu sił w tej tablicy wynika z intensywności ich oddziaływania). Brak sił hamujących dla wybranych form partnerstwa oznacza, że respondenci nie wskazali na ich występowanie. Z przeprowadzonych badań wynika, że polskie przedsiębiorstwa najlepiej oceniają następujące formy współpracy: franchasing, układy o dystrybucji, montownie oraz outsourcing. Porównując wysoką ocenę tych form z częstotliwością ich występowania, za najwyżej ocenione uznać należy outsourcing oraz układy o dystrybucji. Te dwie formy zyskały na znaczeniu w ostatnich latach ze względu na dążenia przedsiębiorstw do przekazywania części swojej działalności do innych ogniw łańcucha dostaw. Trend taki potwierdza rozwój firm oferujących usługi logistyczne. Biorąc pod uwagę intensywny rozwój strategii logistycznych (np. Quick Response, Just In Time, Supply Chain Management, Lean Supply Chain, Vendor Managed Inventory itp.) oraz wpływ logistyki na budowanie przewagi konkurencyjnej, można uznać, że tendencja ta utrzyma się, a nawet może przybrać na intensywności. Najsłabiej ocenionymi formami były umowa licencyjna i kontraktacje. Na niską ocenę złożyły się następujące obszary: monitorowanie, rozwój personalnych relacji i wymiana informacji, co może wynikać ze specyfiki tego rodzaju umów. Rysunki 9 i 10 przedstawiają graficzną interpretację metody pola sił dla najwyżej i najniżej ocenionych form partnerstwa (numery na wykresie odpowiadają poszczególnym obszarom audytu). Tablica 2
152 Z. Żebrucki Lp. Forma partnerstwa 1 franchaising 59,44 Wyniki ocen poszczególnych form partnerstwa Ocena 8 Siły hamujące Siły wspierające 2 zrzeszenia 58,67 rozwój personalnych relacji 3 układy o dystrybucji 55,92 4 montownie 54,60 5 kontrakt menedżerski 54,00 6 outsourcing 50,55 7 spółka joint venture 43,75 ciągłe doskonalenie w czasie, monitorowanie 8 poddostawy 37,74 rozwój personalnych relacji 9 10 umowa o współpracy umowa licencyjna 36,79 rozwój personalnych relacji 13,80 11 kontraktacje 5,50 Źródło: opracowanie własne. monitorowanie, rozwój personalnych relacji, wzajemna zależność, wymiana informacji monitorowanie, ciągłe doskonalenie w czasie, rozwój personalnych relacji, wymiana informacji wysiłek najwyższego kierownictwa, zapewnienie satysfakcji klientowi, zaufanie otwartość komunikacji, zmienność, wysiłek najwyższego kierownictwa wysiłek najwyższego kierownictwa, otwartość komunikacji, podzielane cele i dążenia zapewnienie satysfakcji klientowi, zmienność, zawodowy szacunek zawodowy szacunek, wysiłek najwyższego kierownictwa, otwartość komunikacji, zapewnienie satysfakcji klientowi, zapewnienie satysfakcji klientowi, wysiłek najwyższego kierownictwa, zmienność zmienność, wysiłek najwyższego kierownictwa, otwartość komunikacji zapewnienie satysfakcji klientowi, zawodowy szacunek, podzielane cele i dążenia, zaufanie zapewnienie satysfakcji klientowi, otwartość komunikacji, wysiłek najwyższego kierownictwa, zmienność otwartość komunikacji, zapewnienie satysfakcji klientowi, zmienność zapewnienie satysfakcji klientowi, otwartość komunikacji 8 Maksymalna możliwa do uzyskania ocena to 142 punkty.
Page 1 and 2:
ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE KWARTALN
Page 3 and 4:
Katarzyna BRATNICKA TWÓRCZOŚĆ JA
Page 5 and 6:
Twórczość jako arena badań zarz
Page 7 and 8:
Twórczość jako arena badań zarz
Page 9 and 10:
Poziom makro Poziom mezo Poziom mik
Page 11 and 12:
9. Gong Y.P., Huang J.C., Farth J.L
Page 13 and 14:
35. To M.L., Fisher C.D., Rowe P.A.
Page 15 and 16:
18 S. Franken INNOWACYJNOŚĆ MAŁY
Page 17 and 18:
20 S. Franken mit ihren knappen per
Page 19 and 20:
22 S. Franken − Nutzung der Poten
Page 21 and 22:
24 S. Franken Zum Dritten, braucht
Page 23 and 24:
26 S. Franken Investitionsgüterind
Page 25 and 26:
28 S. Franken Viele KMU orientieren
Page 27 and 28:
30 S. Franken Abb.7. Externe Innova
Page 29 and 30:
32 S. Franken Kennzahlen der Innova
Page 31 and 32:
34 S. Franken 10. Franke H.: Innova
Page 33 and 34:
Bogusław GULSKI Uniwersytet Marii
Page 35 and 36:
Zastosowanie koncepcji zapewnienia
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Agata HILAROWICZ Politechnika Ślą
Page 49 and 50:
Społeczny wymiar niestandardowych
Page 51 and 52:
Page 53 and 54:
Page 55 and 56:
Page 57 and 58:
Page 59 and 60:
Page 61 and 62:
Page 63 and 64:
Page 65 and 66:
70 I. Mendryk 1. Wprowadzenie Jedn
Page 67 and 68:
72 I. Mendryk Dla porównania - du
Page 69 and 70:
74 I. Mendryk częściej obserwuje
Page 71 and 72:
76 I. Mendryk 42,6% 3 . Respondenci
Page 73 and 74:
Elena MIESZAJKINA Politechnika Lube
Page 75 and 76:
Nowoczesne koncepcje w zarządzaniu
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
94 A. Musioł-Urbańczyk stopniu za
Page 89 and 90:
96 A. Musioł-Urbańczyk − kompet
Page 91 and 92: 98 A. Musioł-Urbańczyk W tej czę
Page 93 and 94: 100 A. Musioł-Urbańczyk Współcz
Page 95 and 96: 102 A. Musioł-Urbańczyk χ 2 (α;
Page 97 and 98: 104 A. Musioł-Urbańczyk Tabela 4
Page 99 and 100: 106 A. Musioł-Urbańczyk 5. Wniosk
Page 101 and 102: 108 A. Musioł-Urbańczyk 12. Ogger
Page 103 and 104: 110 G. Radziejowska 1. Wprowadzenie
Page 105 and 106: 112 G. Radziejowska Odpowiadając n
Page 107 and 108: 114 G. Radziejowska Konkurencyjnoś
Page 109 and 110: 116 G. Radziejowska Tabela 1 Relacj
Page 111 and 112: 118 G. Radziejowska samochodowe (ok
Page 113 and 114: 120 G. Radziejowska Biorąc pod uwa
Page 115 and 116: Ewa STAWIARSKA Politechnika Śląsk
Page 117 and 118: Działalność marketingowa w proce
Page 133 and 134: 142 Z. Żebrucki 1. Wstęp Obecnie
Page 135 and 136: 144 Z. Żebrucki Biorąc pod uwagę
Page 137 and 138: 146 Z. Żebrucki związane z wiodą
Page 139 and 140: 148 Z. Żebrucki Infrastruktura Zar
Page 141: 150 Z. Żebrucki Pozostałe przedsi
Page 145 and 146: 154 Z. Żebrucki 4. Podsumowanie Pr
Page 147: 156 Z. Żebrucki 16. Żebrucki Z.:
show all

"Organizacja i ZarzÄ dzanie" nr 10 (pdf) (1,4 MB) - Politechnika ÅlÄ ska

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?

"Organizacja i ZarzÄdzanie" nr 10 (pdf) (1,4 MB) - Politechnika ÅlÄska