Aleksandra Kolemba
Aleksandra Kolemba
Aleksandra Kolemba
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Zeszyty Naukowe 8<br />
Systemy wspomagające relacje przedsiębiorstwa<br />
z klientami a rentowność relacji<br />
<strong>Aleksandra</strong> <strong>Kolemba</strong><br />
Streszczenie<br />
Artykuł przedstawia powiązanie dwóch szczególnych elementów – rentowności relacji<br />
z systemem wspomagającym relacje z klientami - Customer Relationship Management. Głównym<br />
celem referatu jest próba połączenia wskazanych zagadnień jak też przedstawienie zależności,<br />
które z nich wynikają. Instrumentem pomocnym do wykonania takiej analizy jest właśnie CRM,<br />
postrzegany kompleksowo jako strategia i jako oprogramowanie. Rezultatem rozważań są<br />
stwierdzenia, że do nawiązania i utrzymania właściwych relacji z klientami pomocne jest CRM;<br />
CRM postrzegane kompleksowo czyli jako strategia i technologia informatyczna - umożliwia<br />
pracownikom pozostawanie w ciągłym kontakcie jak i umożliwia spójność kontaktów z klientami<br />
w obszarze działań, bez względu na miejsce i czas.<br />
Słowa kluczowe: rentowność relacji, relacje z klientami, lojalność klientów, satysfakcja<br />
klientów, metody klasyfikacji klientów, CRM<br />
Wprowadzenie<br />
Przedsiębiorstwa funkcjonując na arenie rynkowej - by móc aktywnie działać –<br />
muszą się zaangażować w nawiązywanie kontaktów. Nie jest to proste jak mogłoby się<br />
wydawać zadanie, ponieważ nie wystarczy tylko nawiązać kontakty, ale także je<br />
utrzymać. Wymaga to ogromnego wysiłku nie tylko jednej strony – przedsiębiorstwa,<br />
ale także tej drugiej - otoczenia. Ponadto, wymaga się by zasób niematerialny, jakim<br />
określa się relacje, a który powinien przynosić określone korzyści dla obu stron, był<br />
zasobem idiosynkratycznym o szczególnym znaczeniu. Klienci dla wszystkich<br />
przedsiębiorstw są kluczowym ogniwem, które dyktuje warunki na rynku. To od<br />
klientów, ich decyzji o współuczestnictwie w procesie wymiany na zasadzie kupna -<br />
sprzedaży zależy osiągnięcie wyznaczonych celów przedsiębiorstwa. Klient staje się<br />
tym elementem, bez którego nie jest możliwe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. To on,<br />
jeżeli oferta mu odpowiada dzieli się informacją ze znajomymi; to on powiadamia<br />
innych uczestników rynku, że oferta nie spełnia wymagań - napędzając lub hamując<br />
tym samym popyt na usługi, wyroby przedsiębiorstwa.<br />
Tym samym nasuwa się stwierdzenie, że to w jaki sposób jest postrzegane<br />
przedsiębiorstwo przez klientów – nie tylko jego oferta – ma wpływ na zdobycie<br />
i utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku. Skutkiem działań przedsiębiorstwa<br />
jest uzyskanie lojalności klienta i jej stałości.<br />
Wobec takiego stanu rzeczy przedsiębiorstwo powinno we właściwy sposób zająć<br />
się klientem (obsługa sprzedaży, serwis, itp.) - to podejście w ogromnej mierze
446 <strong>Aleksandra</strong> <strong>Kolemba</strong><br />
determinuje informacje jakie przedsiębiorstwo może pozyskać od klienta np.<br />
o zachowaniu, postawach, sytuacji materialnej, wieku, miejscu zamieszkania, itp.,<br />
które „skupione” w odpowiednim miejscu – dzięki możliwościom CRM – wspomaga<br />
uporządkowanie i odpowiednie wykorzystanie uzyskanych informacji. W tej części<br />
opracowania, ważne jest zdefiniowanie CRM, które pozwoli zrozumienie jego syntezę<br />
z rentownością relacji, przez które rozumie się połączenie strategii biznesu z<br />
technologią, która wpływa na pojmowanie przez przedsiębiorstwo potrzeb klienta,<br />
które z kolei wyrażają się w produktach i usługach przedsiębiorstwa 1 ; to zbiór strategii<br />
i metod, których podstawowym celem jest zwiększenie lojalności klientów<br />
i zmniejszenie kosztów obsługi, promocji i sprzedaży 2 .<br />
1. Relacje przedsiębiorstwa z klientami i ich znaczenie dla<br />
zainteresowanych stron<br />
Obecnie w literaturze wskazuje się na ważność relacji jakie nawiązuje<br />
przedsiębiorstwo; wskazując atrybuty wynikające z tego zaangażowania (np. zdobycie<br />
przewagi konkurencyjnej, dostęp do wielu rynków, itp.). Dla wielu przedsiębiorstw<br />
ogromne znaczenie mają relacje z klientami, kładąc tym samym nacisk na działania<br />
skierowane w ich stronę.<br />
Spełnienie oczekiwań wobec strony zainteresowanej ofertą wymaga wielu<br />
charakterystycznych zabiegów. Jednak by móc cokolwiek stwierdzić na temat relacji,<br />
trzeba odpowiednio do wybranego zagadnienia zdefiniować pojęcie relacji i klienta.<br />
Wynika to z faktu, iż w literaturze nie istnieje zgodność co do jednoznacznego<br />
definiowania owych zdarzeń.<br />
Klientów należy określić w każdej działalności bez względu na to jaka jest<br />
podejmowana. To niezbędny element funkcjonowania na rynku. Warto się zastanowić,<br />
czy klientem jest każdy, czy tylko „wybrani”. Wbrew pozorom nie jest to takie<br />
oczywiste. Bo czy klientem można jednocześnie nazwać osobę, która dokonuje zakupu,<br />
czy tylko zastanawia się nad dokonaniem tego aktu? Tak naprawdę, na tak postawione<br />
pytanie nie może być jednoznacznej odpowiedzi. Na podstawie tylko jednego czynnika<br />
nie można definiować klienta. Więc warto zastanowić się nad kryteriami, dzięki<br />
którym możliwe będzie sprecyzowanie pojęcia klient. Kryteria te zawarte są<br />
w metodach identyfikacji klientów - istotnych z punktu widzenia przynoszenia<br />
korzyści finansowych dla przedsiębiorstwa. Do metod tych zalicza się:<br />
− analizę RFM,<br />
− analizę LVT,<br />
− analizę opłacalności relacji klient – produkt,<br />
− macierz możliwego do osiągnięcia zysku (profit opportunity cycle).<br />
1<br />
A. Tiwana, The Essential Guide to Knowledge Management, e – business and CRM<br />
applications, Prientice Hall PTR, 2001 p. 23.<br />
2<br />
A. Stachowicz – Stanusch, M. Stanusch, CRM. Przewodnik dla wdrażających, Warszawa<br />
2007, wyd. Placet, s. 13<br />
446
Systemy wspomagające relacje przedsiębiorstw z klientami (...) 447<br />
3 Podstawą segmentacji klientów jest system klasyfikacji RMF wprowadzony<br />
przez Boba Stone’a. To metoda, określająca znaczenie klienta poprzez określenie<br />
wartości zmiennych:<br />
− czas ostatniego zakupu (recently),<br />
−<br />
−<br />
częstotliwości dokonywania zakupów (frequency),<br />
wielkości wydatków (money).<br />
Uważa się, że im mniej czasu minęło od dokonania ostatnich zakupów i im<br />
częściej klient dokonuje zakupu i im więcej wydaje środków finansowych na ten cel,<br />
tym jest bardziej istotny dla przedsiębiorstwa. Również wychodzi się z założenia, że ta<br />
analiza ma swoje zastosowanie gdy przedsiębiorstwo posiada już określoną bazę<br />
danych o wskazanych nabywcach. Fakt – wówczas łatwiej jest podjąć określone<br />
działania dla znanych preferencji określonego klienta.<br />
4 Na podstawie analizy LTV, dokonuje się oceny wartości klienta w okresie jego<br />
życia dla przedsiębiorstwa (customer lifetime value). To metoda, która jest bardziej<br />
szczegółowa niż poprzednio wskazana, ale uwzględniająca - zdecydowanie - także<br />
nowych klientów. Jest to analiza, która zazwyczaj opiera się na dwóch etapach:.<br />
etap I – weryfikacji historii klienta i jego zachowań,<br />
etap II – prognozy przyszłych zachowań klienta.<br />
Niezbędne informacje, które należy wziąć pod uwagę do analizy mówią o:<br />
− częstotliwości zakupów,<br />
− wielkości dokonywania zamówienia,<br />
− wielkości wydatków jakie ponosi klient na określony produkt,<br />
− prognozowanym czasie dokonania kolejnego zakupu.<br />
Przyjmując powyższe składowe można wyróżnić następujące grupy klientów:<br />
− klientów rentownych dziś i w przyszłości,<br />
− klientów nieopłacalnych dziś, lecz opłacalnych w przyszłości,<br />
− klientów nieopłacalnych ani dziś ani w przyszłości.<br />
Aby zobrazować wpływ cyklu życia klienta na korzyści przedsiębiorstwa stosuje<br />
się tzw. cykl zysku. W tym celu dokonuje się klasyfikacji klientów w całym cyklu<br />
trwania związku, relacji, aż do ich zakończenia. Te grupy stanowią klienci:<br />
− nowi, którzy dokonują zakupów po raz pierwszy, ale stanowiący także grupę, która<br />
może stać się klientami stałymi (zatrzymanymi),<br />
− zatrzymani, którzy kontynuują współpracę i tworzą większość zysku<br />
−<br />
przedsiębiorstwa,<br />
utraceni, którzy decydują się zakończyć współpracę i korzystać z oferty<br />
konkurencji i tworzą tzw. potencjalny zysk (profit opportunity).<br />
3<br />
K. Trojanowski, Wykorzystanie marketingu z baz danych w tworzeniu związku z klientem,<br />
„Marketing i Rynek”, nr 8 – 9/2000.<br />
4 M. Adamczyk, CRM – czyli wiem czego chcę, „Modern Marketing”, nr 6/2000; M. Jurkowski,<br />
Klasyfikacje klientów, http//www.intense.pl,<br />
447
448 <strong>Aleksandra</strong> <strong>Kolemba</strong><br />
5 W analizie opłacalności relacji klient – produkt, bierze się pod uwagę wskazane<br />
dwa elementy, na podstawie których uzyskuje się informacje o zysku ze sprzedaży<br />
określonej grupie klientów. Macierz została przedstawiona w tab.1. Po dokonaniu<br />
klasyfikacji klientów i produktów dzieli się ich na odpowiednie grupy, a następnie<br />
przedsiębiorstwo podejmuje określone decyzje wobec nich. I tak, wskazuje się na<br />
następujące, możliwe do realizacji najkorzystniejsze rozstrzygnięcia:<br />
− przekonanie nierentownych klientów do rezygnacji z dalszej współpracy lub<br />
przekonanie ich do zakupu produktów wysoko opłacalnych dla przedsiębiorstwa,<br />
− zwiększenie ceny za mało opłacalne produkty lub wycofanie ich z rynku.<br />
Tabela 1. Macierz analizy opłacalności relacji klient – produkt<br />
P<br />
R<br />
O<br />
D<br />
U<br />
K<br />
T<br />
Y<br />
KLIENCI<br />
K1 K2 K3<br />
P1 ++ +<br />
Wysoko opłacany<br />
produkt<br />
P2 + + Opłacalny produkt<br />
P3 - -<br />
P4 + -<br />
Wysoko<br />
opłacany<br />
klient<br />
Średnio<br />
opłacany<br />
klient<br />
Mało<br />
opłacany<br />
klient<br />
Średnio opłacany<br />
produkt<br />
Mało opłacany<br />
produkt<br />
Źródło: Ph. Kotler, Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa,<br />
wyd. FELBERG SJA,1999.<br />
Niezależnie od przyjętej klasyfikacji klientów, można ogólnie ich podzielić na<br />
tych, którzy są rentowni, a więc przynoszą zysk (określanych jako kluczowych), jak też<br />
tych, którzy są nieopłacalni (utrzymywani) i tych których nie można sklasyfikować do<br />
żadnej z wymienionych grup (okazjonalnych). Wobec powyższych grup stosuje się<br />
odpowiednie strategie.<br />
Strategia „agrafki” skierowana jest do klientów utrzymywanych i okazjonalnych,<br />
którzy nie mają wpływu na ofertę. To strategia w której klient dostosowuje się do tego,<br />
co przedsiębiorstwo mu oferuje. Opiera się na założeniu, że to przedsiębiorstwo<br />
5<br />
Ph. Kotler, Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 1999, wyd.<br />
FELBERG SJA, ss. 47 – 50.<br />
448
Systemy wspomagające relacje przedsiębiorstw z klientami (...) 449<br />
przedstawia klientowi ofertę, a on się na nią decyduje lub nie. Decydując się na tę<br />
strategię, przedsiębiorstwo musi zdecydowanie znać preferencje i oczekiwania klienta<br />
i umieć je zaspokajać. A także liczyć się z ryzykiem, które pociąga ze sobą ta strategia.<br />
Przedsiębiorstwo uzyskuje niezbędne informacje ze statystyk, danych dotyczących<br />
klientów i historii kontaktów - a właściwie z ich wykorzystania w procesie analizy.<br />
Stosując tę strategię, przedsiębiorstwo ma na celu uzyskanie zyskowności każdej<br />
indywidualnej transakcji. Cechą tej strategii jest to, że relacje klient –<br />
przedsiębiorstwo, dla tego pierwszego mają małe znaczenie, a dla przedsiębiorcy<br />
największą trudnością jest zainteresowanie klienta swoją ofertą i ciągłe przekonywanie<br />
go co do słuszności wyboru właśnie tej, a nie innej oferty 6 .<br />
Strategia „rzepa”, to przeciwieństwo poprzedniej strategii. Różnica polega na tym,<br />
że to przedsiębiorstwo dostosowuje się do wymogów określonych przez klienta. To<br />
klient staje się tym, który określa wszystkie warunki związane z zakupem towaru czy<br />
usługi – jakościowe, ilościowe, wybiera miejsce i czas dostawy, jak też wskazuje<br />
termin realizacji zamówienia i formę płatności. Oznacza to, że przedsiębiorstwo staje<br />
się „podwładnym” klienta, a więc spełnia wszystkie jego zachcianki, patrzy na klienta<br />
wyłącznie z jego punktu widzenia. To strategia, która jest dobra na krótką metę, tzn.<br />
w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo ma jasno określony cel ukierunkowany na klienta –<br />
chce go zatrzymać, lub chce przekonać – kandydata na kluczowego klienta – do<br />
skorzystania z odpowiednio sprecyzowanej oferty. Nie jest to strategia, którą można<br />
stosować w dłuższym okresie czasu, ani też na skalę masową. Choć wszystkim<br />
klientom tego typu podejście bardzo by odpowiadało. Jednak w określonym momencie<br />
współpracy przedsiębiorstwo musi spojrzeć na własną działalność, która nie jest<br />
ukierunkowana na funkcjonowanie przynoszące straty 7 .<br />
Strategia „zamka błyskawicznego” to strategia oparta na dostosowaniu do siebie<br />
potrzeb podmiotów zainteresowanych dokonaniem transakcji. Jej celem jest<br />
znalezienie punktu styku przedsiębiorstwa z klientem i dostosowanie wzajemnych<br />
potrzeb klienta i przedsiębiorstwa - a więc strategia polegająca na obustronnej<br />
współpracy. Przeznaczona jest przede wszystkim dla klientów kluczowych. Jest to<br />
strategia, w której przedsiębiorstwo korzysta z uwag klienta i dostosowuje się do nich,<br />
a ten w zamian rezygnuje z oferty innych przedsiębiorstw. Mały szkopuł polega jednak<br />
na tym, że elementem wiążącym oba podmioty, jest dokument prawny – umowa.<br />
W końcu obie strony ponoszą ogromne ryzyko i muszą się odpowiednio zabezpieczyć.<br />
Umowa może mieć różny charakter np. przybrać formę scenariusza, według którego<br />
przebiega cały proces przyjętej strategii. Nie jest to koncepcja opracowana dla<br />
„wszystkich” odbiorców, tylko skierowana do klientów o strategicznym znaczeniu dla<br />
przedsiębiorstwa, dla których warto stworzyć związki oparte na szczególnych<br />
6 K. Storbacka, J.R. Lehtinen, Sztuka budowania trwałych związków z Klientami. CRM, Kraków<br />
2001, wyd. Oficyna Ekonomiczna, ss. 126 – 128.<br />
7 A. Stachowicz – Stanusch. M. Stanusch, CRM. Przewodnik dla ..., ss. 48 - 49.<br />
449
450 <strong>Aleksandra</strong> <strong>Kolemba</strong><br />
zasadach. W literaturze przedmiotu, przyjmuje się założenie, że jest to najbardziej<br />
korzystna strategia 8 .<br />
Każda z zaprezentowanych strategii ma swoje uzasadnienie w zastosowaniu. A tak<br />
jak różni są klienci, tak różne są stosowane podejścia wobec nich. Różnorodność<br />
ludzkiej psychiki i jej podatność na sugestie wpływa znacząco na formę przyjętej<br />
strategii. Przedstawione strategie są komponentem towarzyszącym CRM-owi. To od<br />
informacji jakie przedsiębiorstwo ma w posiadaniu o kliencie ma wpływ na wybór<br />
strategii – dlatego tak ważne są te informacje. Brak jednej z nich z nich, powoduje, że<br />
dane stają się „ułomne”, a wdrożenie niewłaściwej strategii, będzie skutkowało<br />
negatywnymi konsekwencjami – utratą klienta, jego lojalności, satysfakcji,<br />
zmniejszeniem osiąganego zysku.<br />
2. Rentowność relacji a CRM<br />
Rozpatrując rentowność relacji typu klient – przedsiębiorstwo, nie można jedynie<br />
swej uwagi skupić na jednym podmiocie, tylko podejść do zagadnienia kompleksowo.<br />
W literaturze przedmiotu wiele uwagi poświęca sie rentowności relacji, i jeżeli<br />
interpretuje sie to zjawisko, to analizuje się je tylko pod względem finansowym<br />
i z punktu widzenia przedsiębiorstwa. A tak jak klient jest ważny dla przedsiębiorstwa,<br />
tak przedsiębiorstwo jest ważne dla klienta. Nie można tej zależności rozpatrywać<br />
w jedną stronę.<br />
Przedsiębiorstwa, dla których relacje z klientami są istotne, zamiast koncentrować<br />
swoje działania (wręcz presję) na pozyskaniu coraz to większej ilości nowych<br />
klientów, powinny poświęcić ten czas na budowanie i wzmacnianie trwałych<br />
kontaktów (tab.2)<br />
8 Ibidem, ss. 49 - 50.<br />
450
Systemy wspomagające relacje przedsiębiorstw z klientami (...) 451<br />
Tabela 2. Mass Marketing (MM) a Customer Relationship Management (CRM)<br />
MM<br />
Sprzedaż jednego produktu wielu<br />
klientom<br />
Różnorodność produktowa<br />
Pozyskiwanie do każdej transakcji<br />
nowych klientów<br />
Koncentracja na produktach<br />
Współpraca z klientami nie jest<br />
kontynuowana<br />
Ciągłe poszukiwanie klienta<br />
Współpraca oparta na bezpośrednim<br />
kontakcie<br />
Współpraca krótkoterminowa<br />
CRM<br />
Sprzedaż wielu produktów jednemu klientowi<br />
Różnorodni klienci<br />
Pozyskiwanie do każdej nowej transakcji klientów z<br />
już zdobytych<br />
Koncentracja na potrzebach klienta<br />
Kontynuowanie współpracy z nabywcami<br />
Partycypacja klienta<br />
Współpraca oparta na wiedzy klienta<br />
Współpraca długoterminowa<br />
Źródło: A. Tiwara, The Essential Quite to Knowledge Management, e – business and<br />
CRM applications, Prientice Hall PTR, 2001<br />
Niestety, tak jak przedsiębiorstwu nie jest łatwo zdobyć nowych klientów<br />
(wymagane są odpowiednie działania), tak klientowi nie jest łatwo stać się kluczowym<br />
klientem. Założenie to przedstawia tzw. drabina lojalności klienta zaprezentowana na<br />
rys.1.<br />
partner<br />
rzecznik<br />
utrzymanie klientów<br />
stronnik<br />
klient<br />
nabywca<br />
pozyskiwanie klientów<br />
reflektant<br />
Rys. 1. Drabina lojalności klientów<br />
Źródło: A. Payne, M. Christopher, D. Ballantyne, Relationship Marketing, Butteworth<br />
Heinemann, 1994<br />
451
452 <strong>Aleksandra</strong> <strong>Kolemba</strong><br />
Dolna część drabiny – to główny obszar zainteresowania przedsiębiorstwa, gdy<br />
chce zidentyfikować potencjalnych klientów – a więc poszukuje reflektantów, by mogli<br />
oni stać się klientami. Kolejne trzy szczeble – to „wyższy stopień wtajemniczenia”<br />
przeznaczony dla pozyskania tzw. stałych klientów. Przechodzą oni długą<br />
i skomplikowaną drogę, by stać się dla przedsiębiorstwa klientem – partnerem.<br />
Nawiązanie relacji dla każdej ze stron oznacza zupełnie co innego. Przedsiębiorstwo<br />
poznaje potrzeby rynku, a klient zadowala się dokonanym zakupem.<br />
Przedsiębiorstwo, a właściwie jego oferta jest szczegółowo analizowana przez<br />
klienta i dopiero po dokładnej analizie, a więc wzięciu pod uwagę wszystkich „za”<br />
i „przeciw”, polegających również na porównaniu z ofertą konkurenta, klient<br />
podejmuje decyzję czy przedstawiona propozycja go satysfakcjonuje, czy nie. Klient<br />
analizuje takie czynniki jak:<br />
− koszt zakupu,<br />
− jakość,<br />
− podejście oferenta (np. terminowe wywiązywanie się z zamówień)<br />
− obsługa,<br />
−<br />
−<br />
bezpieczeństwo danych osobowych,<br />
opieka posprzedażna.<br />
Oczywiście są to podstawowe elementy występujące niezależnie od rodzaju oferty.<br />
I one w dużej mierze mają wpływ na to, czy dana oferta przyczyni się do nawiązania<br />
relacji w dłuższym okresie czasu z przedsiębiorstwem. Relacje te, mają istotny wpływ<br />
na analizowanie i przyjmowanie kolejnych ofert. Wszystkie te czynności determinują<br />
również określenie rentowności relacji z punktu widzenia klienta.<br />
W literaturze dość często pojawia sie stwierdzenie, że lojalność klientów jest<br />
ważna, z tego względu, że ich pozyskanie jest kilkakrotnie droższe niż ich utrzymanie.<br />
K.Fonfara wskazuje ponadto na zależność jaka występuje między czasem trwania<br />
związku klienta z określonym przedsiębiorstwem a jego rentownością. Przedstawia<br />
następujące przyczyny tego uzależnienia 9 :<br />
−<br />
−<br />
−<br />
−<br />
powtarzalność zakupów które stanowią współczesną i przyszłą ofertę,<br />
skłonność klientów do płacenia wyższej ceny za ofertę o wyższej wartości,<br />
wspólne (klienta i przedsiębiorstwa) kreowanie wizerunku firmy w otoczeniu,<br />
polecanie lub nie oferty przedsiębiorstwa potencjalnym klientom.<br />
Wszystkie wyżej wymienione przyczyny w dużej mierze odnoszą się do kryterium<br />
oferty jaką jest jakość proponowanych produktów czy usług. Wydaje się wobec tego<br />
być czymś normalnym powiązanie występujące między satysfakcją klienta a jakością.<br />
Powszechnie znana jest zasada, że im bardziej zadowolony klient, tym chętniej<br />
dokonuje kolejnych zakupów, czy korzysta z usług tego przedsiębiorcy, którego oferta<br />
go usatysfakcjonowała. Dla przedsiębiorstwa oznacza to dochody, które od<br />
zadowolonego klienta napływają systematycznie wobec czego staje się on rentowny<br />
9<br />
K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, wyd. PWE, Warszawa 1999, s.<br />
105.<br />
452
Systemy wspomagające relacje przedsiębiorstw z klientami (...) 453<br />
dla przedsiębiorstwa. Tak nawiązuje się trwałe relacje typu klient – przedsiębiorstwo<br />
(rys 2)<br />
Rys.2. Rentowność relacji z klientami<br />
Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Storbacka, T. Strandvik i Ch. Grönroos,<br />
Managing Customer Relationship for Profit, International Journal of Service Industry<br />
Management, vol. 5/1994.<br />
Przedstawiony model jest uproszczoną formą, która może odnosić się do<br />
wszystkich uczestników rynku, a więc także do klientów. Badaniem w tym układzie<br />
zajęli się K. Storbacka, T. Strandvik i Ch. Grönroos. Jak wskazują autorzy w swym<br />
artykule, zaprezentowany model wymaga wyjaśnienia skorelowanych ze sobą pojęć:<br />
− wartość jako różnica występująca miedzy jakością a postrzeganą stratą,<br />
− satysfakcja klienta, jako osąd klienta oparty na doświadczeniu w kontaktach<br />
z przedsiębiorstwem,<br />
− siła realizacji, jako całokształt zdarzeń takich jak: zachowania, komunikacja,<br />
lojalność, które prowadzą do pozytywnego zaangażowania, wpływających na<br />
zawiązanie silnych relacji, opartych na więziach typu: przedsiębiorstwo – klient,<br />
−<br />
rentowność relacji, jako uzyskany dochód pomniejszony o poniesione koszty.<br />
Decydując się na strategię CRM, głównym celem przedsiębiorstwa powinna być<br />
chęć zbudowania wzajemnych relacji: klient – przedsiębiorstwo (rys.2), które opierają<br />
się na zaufaniu, lojalności. Natomiast „pochodnymi korzyściami”, które wynikają<br />
z tych relacji są 10 :<br />
−<br />
−<br />
−<br />
zwiększenie wielkości sprzedaży,<br />
stworzenie systemu informacji,<br />
stworzenie spójnego systemu obsługi klienta,<br />
10<br />
D. Prombriant, What is Next in CRM?, http:// www.crmbuyer.com<br />
453
454 <strong>Aleksandra</strong> <strong>Kolemba</strong><br />
− obniżenie kosztów (marketingowych, obsługi, serwisu)<br />
Tak więc przedsiębiorstwa decydując się na koncepcję CRM, powinny zdać sobie<br />
sprawę z tego, że ich celem głównym nie jest maksymalizacja zysku z transakcji, ale<br />
współpraca z klientem, która opiera się na trwałym związku opartym na zaufaniu,<br />
partnerstwie, satysfakcji, lojalności, których wynikiem są korzyści finansowych.<br />
Należy zauważyć, że pozyskiwanie klientów to proces ciągły – zdobyty klient<br />
i jego lojalność zobowiązują przedsiębiorstwo do ciągłego wzmacniania<br />
i utrzymywania więzi, bez względu na to kiedy rozpocznie się szczególnie niepożądana<br />
przy klientach kluczowych faza zakończenia współpracy.<br />
Z tego względu, że wdrożenie CRM nie jest działaniem nieprzemyślanym to<br />
wymaga rozważenia przez przedsiębiorstwo następujących kwestii 11 :<br />
− identyfikacji potrzeb klientów, a nie koncentracji wokół produktów czy usług,<br />
− identyfikacji klientów rentownych i nierentownych,<br />
− identyfikacji pracowników, którzy posiadają właściwe kwalifikacje,<br />
doświadczenie by wzmacniać określone zachowania klientów,<br />
− organizacji szkoleń, określania narzędzi i udoskonalania pracowników, tak by<br />
zdobyli określone kwalifikacje,<br />
− oceną wykonania i planu kompensacyjnego, które odnoszą się do również do<br />
oceny wykonania także celów krótkookresowych,<br />
− połączeniem call–center z całością przedsiębiorstwa, by stanowiły podstawę<br />
satysfakcji i lojalności klienta<br />
Stosując systemy „klasy” CRM przedsiębiorstwa powinny oczekiwać usprawnień<br />
w obszarach działań 12 :<br />
− odpowiedzialnych za bazy klientów - zawierających ważne dla przedsiębiorstwa<br />
informacje o klientach/odbiorcach takich jak: dane adresowe, zachowania, sytuacja<br />
materialna, pozycja konkurencyjna, branża, warunki handlowe,<br />
− odpowiedzialnych za zarządzanie kontraktami – polegających na rejestracji danych<br />
uzyskanych od klientów, z którymi przeprowadza się transakcje, telemarketerów,<br />
pracowników działu call-center, przedstawicieli handlowych, pracowników<br />
odpowiedzialnych za sprzedaż, serwis, przyjmowanie reklamacji, a także<br />
pracowników odpowiedzialnych za realizację zamówień,<br />
− odpowiedzialnych za konta klienta – które zajmują się prowadzeniem historii:<br />
zakupów, płatności, częstotliwości serwisu itp.,<br />
−<br />
−<br />
−<br />
−<br />
odpowiedzialnych za wdrożenie systemów, procedur, norm, standardów,<br />
odpowiedzialnych za kampanie marketingowe, promocyjne – polegających na<br />
tworzeniu baz mailingowych, telemarketingu, analiz skuteczności kampanii, analiz<br />
kosztów kampanii,<br />
odpowiedzialnych za synchronizację danych – polegających na współpracy<br />
wszystkich użytkowników,<br />
odpowiedzialnych za analizy (wszelkiego rodzaju),<br />
11<br />
12<br />
L. Arussy, The Efficient Lover, http://www.crmcommunity.com<br />
M. Parzydło, CRM, czyli sprzedaż totalna, „Manager” nr 1/2000,<br />
454
Systemy wspomagające relacje przedsiębiorstw z klientami (...) 455<br />
− odpowiedzialnych za e-CRM – polegających na połączeniu komunikacji<br />
internetowej i kanałów dystrybucji z CRM.<br />
Wdrożenie CRM to czasochłonne, wymagające ogromnej wiedzy i długotrwałe<br />
działanie, przeznaczone szczególnie dla przedsiębiorstw, które rozwijają się<br />
dynamicznie, takim którym zależy na sprawnym i wielowymiarowym możliwościom<br />
posiadania informacji o klientach. CRM, aby funkcjonował sprawnie i realizował<br />
zadania do których został stworzony musi zostać wdrożony kompleksowo i obejmować<br />
całe przedsiębiorstwo – wszystkie jego obszary działalności. Tak więc wywiera ono<br />
wpływ na łączenie i oddziaływanie na siebie obszarów obsługi klienta z obszarami<br />
odpowiedzialnymi za wspomaganie procesów wewnętrznych, co z kolei wiąże się<br />
z obniżeniem kosztów działalności przedsiębiorstwa.<br />
Podsumowanie<br />
Wszelkie działania, które podejmowane są w zakresie CRM – a więc m.in.<br />
wspieranie celów biznesowych, analiza cross – sell/up – sell, analiza lojalności,<br />
utrzymania i ochrony przed utratą klienta, segmentacja i profilowanie klientów, ma<br />
określony cel. Przedsiębiorstwa wdrażając CRM nie robią tego tylko dlatego, żeby<br />
uporządkować informacje, czy ułatwić sobie pracę. Oczywiście są to elementy, które<br />
wynikają z zastosowania technologii informatycznej jakim również jest CRM. Ale dla<br />
zwykłych, czysto pragmatycznych pobudek żaden rozsądny przedsiębiorca nie<br />
wykorzysta tak kosztownego narzędzia. CRM ma służyć przede wszystkim pracy<br />
optymalnej, w której wszystkie procesy przebiegają prawidłowo i bez zakłóceń.<br />
W codzienności obowiązków wynikających z określonego stanowiska pracy znajdują<br />
sie takie obszary – jak chociażby relacje z klientami, których analiza i diagnoza niejako<br />
wymuszają wprowadzanie usprawnień, a które bezpośrednio oddziałują na wzrost<br />
efektywności przedsiębiorstwa. Dzięki CRM, przedsiębiorstwo wykorzystuje tylko te<br />
informacje, które są mu niezbędne.<br />
Bibliografia<br />
1. Adamczyk M., CRM – czyli wiem czego chcę, „Modern Marketing”, nr 6/2000<br />
2. Fonfara K., Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, wyd. PWE, Warszawa<br />
1999<br />
3. Kotler Ph., Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, wyd. FELBERG<br />
SJA, Warszawa 1999<br />
4. Payne A., Christopher M., Ballantyne D., Relationship Marketing, Butteworth<br />
Heinemann, 1994<br />
5. Parzydło M., CRM, czyli sprzedaż totalna, „Manager” nr 1/2000,<br />
6. Storbacka K., Lehtinen J.R., Sztuka budowania trwałych związków z Klientami.<br />
CRM, wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001<br />
7. Storbacka K. , Strandvik T.,Grönroos Ch., Managing Customer Relationship for<br />
Profit, “International Journal of Service Industry Management”, vol. 5/1994<br />
8. Stachowicz – Stanusch A., Stanusch M., CRM. Przewodnik dla wdrażających, wyd.<br />
Placet, Warszawa 2007<br />
455
456 <strong>Aleksandra</strong> <strong>Kolemba</strong><br />
9. Tiwara A., The Essential Quite to Knowledge Management, e – business and CRM<br />
applications, Prientice Hall PTR, 2001<br />
10. Trojanowski K. , Wykorzystanie marketingu z baz danych w tworzeniu związku<br />
z klientem, „Marketing i Rynek”, nr 8 – 9/2000<br />
Netografia<br />
1. Arussy L., The Efficient Lover, http://www.crmcommunity.com<br />
2. Jurkowski M., Klasyfikacje klientów, http//www.intense.pl<br />
3. Prombriant D., What is Next in CRM?, http:// www.crmbuyer.com<br />
Customer relationship management systems and the relationship profitability<br />
The article presents the connection of two elements - relationship profitability and the<br />
system that facilitates relations with customers – Customer Relationship Management. The main<br />
objective of the paper is the attempt to connect these two matters and show interrelationships<br />
that appear between them. The instrument that helps to do it is CRM, viewed as a strategy and<br />
as software. The result of the analysis is the conclusion that CRM serves as a useful tool. In order<br />
to establish and sustain good relations. CRM as a strategy and as a part of information technology<br />
enables employees to keep in constant touch with the customers as well as the coherence of<br />
contact and activities regardless of place and time.<br />
<strong>Aleksandra</strong> <strong>Kolemba</strong> jest doktorantką Uniwersytetu<br />
Mikołaja Kopernika w Toruniu, w Katedrze Podstawowych<br />
Problemów Zarządzania. Jej zainteresowania skupiają się<br />
wokół problemu kontaktu małych i średnich przedsiębiorstw<br />
z otoczeniem, a więc z klientami, dostawcami,<br />
pracownikami, konkurentami.<br />
456