Aleksandra Kolemba

More documents

Recommendations

Info

448 <strong>Aleksandra</strong> <strong>Kolemba</strong> 5 W analizie opłacalności relacji klient – produkt, bierze się pod uwagę wskazane dwa elementy, na podstawie których uzyskuje się informacje o zysku ze sprzedaży określonej grupie klientów. Macierz została przedstawiona w tab.1. Po dokonaniu klasyfikacji klientów i produktów dzieli się ich na odpowiednie grupy, a następnie przedsiębiorstwo podejmuje określone decyzje wobec nich. I tak, wskazuje się na następujące, możliwe do realizacji najkorzystniejsze rozstrzygnięcia: − przekonanie nierentownych klientów do rezygnacji z dalszej współpracy lub przekonanie ich do zakupu produktów wysoko opłacalnych dla przedsiębiorstwa, − zwiększenie ceny za mało opłacalne produkty lub wycofanie ich z rynku. Tabela 1. Macierz analizy opłacalności relacji klient – produkt P R O D U K T Y KLIENCI K1 K2 K3 P1 ++ + Wysoko opłacany produkt P2 + + Opłacalny produkt P3 - - P4 + - Wysoko opłacany klient Średnio opłacany klient Mało opłacany klient Średnio opłacany produkt Mało opłacany produkt Źródło: Ph. Kotler, Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa, wyd. FELBERG SJA,1999. Niezależnie od przyjętej klasyfikacji klientów, można ogólnie ich podzielić na tych, którzy są rentowni, a więc przynoszą zysk (określanych jako kluczowych), jak też tych, którzy są nieopłacalni (utrzymywani) i tych których nie można sklasyfikować do żadnej z wymienionych grup (okazjonalnych). Wobec powyższych grup stosuje się odpowiednie strategie. Strategia „agrafki” skierowana jest do klientów utrzymywanych i okazjonalnych, którzy nie mają wpływu na ofertę. To strategia w której klient dostosowuje się do tego, co przedsiębiorstwo mu oferuje. Opiera się na założeniu, że to przedsiębiorstwo 5 Ph. Kotler, Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 1999, wyd. FELBERG SJA, ss. 47 – 50. 448
Systemy wspomagające relacje przedsiębiorstw z klientami (...) 449 przedstawia klientowi ofertę, a on się na nią decyduje lub nie. Decydując się na tę strategię, przedsiębiorstwo musi zdecydowanie znać preferencje i oczekiwania klienta i umieć je zaspokajać. A także liczyć się z ryzykiem, które pociąga ze sobą ta strategia. Przedsiębiorstwo uzyskuje niezbędne informacje ze statystyk, danych dotyczących klientów i historii kontaktów - a właściwie z ich wykorzystania w procesie analizy. Stosując tę strategię, przedsiębiorstwo ma na celu uzyskanie zyskowności każdej indywidualnej transakcji. Cechą tej strategii jest to, że relacje klient – przedsiębiorstwo, dla tego pierwszego mają małe znaczenie, a dla przedsiębiorcy największą trudnością jest zainteresowanie klienta swoją ofertą i ciągłe przekonywanie go co do słuszności wyboru właśnie tej, a nie innej oferty 6 . Strategia „rzepa”, to przeciwieństwo poprzedniej strategii. Różnica polega na tym, że to przedsiębiorstwo dostosowuje się do wymogów określonych przez klienta. To klient staje się tym, który określa wszystkie warunki związane z zakupem towaru czy usługi – jakościowe, ilościowe, wybiera miejsce i czas dostawy, jak też wskazuje termin realizacji zamówienia i formę płatności. Oznacza to, że przedsiębiorstwo staje się „podwładnym” klienta, a więc spełnia wszystkie jego zachcianki, patrzy na klienta wyłącznie z jego punktu widzenia. To strategia, która jest dobra na krótką metę, tzn. w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo ma jasno określony cel ukierunkowany na klienta – chce go zatrzymać, lub chce przekonać – kandydata na kluczowego klienta – do skorzystania z odpowiednio sprecyzowanej oferty. Nie jest to strategia, którą można stosować w dłuższym okresie czasu, ani też na skalę masową. Choć wszystkim klientom tego typu podejście bardzo by odpowiadało. Jednak w określonym momencie współpracy przedsiębiorstwo musi spojrzeć na własną działalność, która nie jest ukierunkowana na funkcjonowanie przynoszące straty 7 . Strategia „zamka błyskawicznego” to strategia oparta na dostosowaniu do siebie potrzeb podmiotów zainteresowanych dokonaniem transakcji. Jej celem jest znalezienie punktu styku przedsiębiorstwa z klientem i dostosowanie wzajemnych potrzeb klienta i przedsiębiorstwa - a więc strategia polegająca na obustronnej współpracy. Przeznaczona jest przede wszystkim dla klientów kluczowych. Jest to strategia, w której przedsiębiorstwo korzysta z uwag klienta i dostosowuje się do nich, a ten w zamian rezygnuje z oferty innych przedsiębiorstw. Mały szkopuł polega jednak na tym, że elementem wiążącym oba podmioty, jest dokument prawny – umowa. W końcu obie strony ponoszą ogromne ryzyko i muszą się odpowiednio zabezpieczyć. Umowa może mieć różny charakter np. przybrać formę scenariusza, według którego przebiega cały proces przyjętej strategii. Nie jest to koncepcja opracowana dla „wszystkich” odbiorców, tylko skierowana do klientów o strategicznym znaczeniu dla przedsiębiorstwa, dla których warto stworzyć związki oparte na szczególnych 6 K. Storbacka, J.R. Lehtinen, Sztuka budowania trwałych związków z Klientami. CRM, Kraków 2001, wyd. Oficyna Ekonomiczna, ss. 126 – 128. 7 A. Stachowicz – Stanusch. M. Stanusch, CRM. Przewodnik dla ..., ss. 48 - 49. 449
Page 1 and 2: Zeszyty Naukowe 8 Systemy wspomagaj
Page 3: Systemy wspomagające relacje przed
Page 7 and 8: Systemy wspomagające relacje przed

Aleksandra Kolemba

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?