Aleksandra Kolemba

More documents

Recommendations

Info

454 <strong>Aleksandra</strong> <strong>Kolemba</strong> − obniżenie kosztów (marketingowych, obsługi, serwisu) Tak więc przedsiębiorstwa decydując się na koncepcję CRM, powinny zdać sobie sprawę z tego, że ich celem głównym nie jest maksymalizacja zysku z transakcji, ale współpraca z klientem, która opiera się na trwałym związku opartym na zaufaniu, partnerstwie, satysfakcji, lojalności, których wynikiem są korzyści finansowych. Należy zauważyć, że pozyskiwanie klientów to proces ciągły – zdobyty klient i jego lojalność zobowiązują przedsiębiorstwo do ciągłego wzmacniania i utrzymywania więzi, bez względu na to kiedy rozpocznie się szczególnie niepożądana przy klientach kluczowych faza zakończenia współpracy. Z tego względu, że wdrożenie CRM nie jest działaniem nieprzemyślanym to wymaga rozważenia przez przedsiębiorstwo następujących kwestii 11 : − identyfikacji potrzeb klientów, a nie koncentracji wokół produktów czy usług, − identyfikacji klientów rentownych i nierentownych, − identyfikacji pracowników, którzy posiadają właściwe kwalifikacje, doświadczenie by wzmacniać określone zachowania klientów, − organizacji szkoleń, określania narzędzi i udoskonalania pracowników, tak by zdobyli określone kwalifikacje, − oceną wykonania i planu kompensacyjnego, które odnoszą się do również do oceny wykonania także celów krótkookresowych, − połączeniem call–center z całością przedsiębiorstwa, by stanowiły podstawę satysfakcji i lojalności klienta Stosując systemy „klasy” CRM przedsiębiorstwa powinny oczekiwać usprawnień w obszarach działań 12 : − odpowiedzialnych za bazy klientów - zawierających ważne dla przedsiębiorstwa informacje o klientach/odbiorcach takich jak: dane adresowe, zachowania, sytuacja materialna, pozycja konkurencyjna, branża, warunki handlowe, − odpowiedzialnych za zarządzanie kontraktami – polegających na rejestracji danych uzyskanych od klientów, z którymi przeprowadza się transakcje, telemarketerów, pracowników działu call-center, przedstawicieli handlowych, pracowników odpowiedzialnych za sprzedaż, serwis, przyjmowanie reklamacji, a także pracowników odpowiedzialnych za realizację zamówień, − odpowiedzialnych za konta klienta – które zajmują się prowadzeniem historii: zakupów, płatności, częstotliwości serwisu itp., − − − − odpowiedzialnych za wdrożenie systemów, procedur, norm, standardów, odpowiedzialnych za kampanie marketingowe, promocyjne – polegających na tworzeniu baz mailingowych, telemarketingu, analiz skuteczności kampanii, analiz kosztów kampanii, odpowiedzialnych za synchronizację danych – polegających na współpracy wszystkich użytkowników, odpowiedzialnych za analizy (wszelkiego rodzaju), 11 12 L. Arussy, The Efficient Lover, http://www.crmcommunity.com M. Parzydło, CRM, czyli sprzedaż totalna, „Manager” nr 1/2000, 454
Systemy wspomagające relacje przedsiębiorstw z klientami (...) 455 − odpowiedzialnych za e-CRM – polegających na połączeniu komunikacji internetowej i kanałów dystrybucji z CRM. Wdrożenie CRM to czasochłonne, wymagające ogromnej wiedzy i długotrwałe działanie, przeznaczone szczególnie dla przedsiębiorstw, które rozwijają się dynamicznie, takim którym zależy na sprawnym i wielowymiarowym możliwościom posiadania informacji o klientach. CRM, aby funkcjonował sprawnie i realizował zadania do których został stworzony musi zostać wdrożony kompleksowo i obejmować całe przedsiębiorstwo – wszystkie jego obszary działalności. Tak więc wywiera ono wpływ na łączenie i oddziaływanie na siebie obszarów obsługi klienta z obszarami odpowiedzialnymi za wspomaganie procesów wewnętrznych, co z kolei wiąże się z obniżeniem kosztów działalności przedsiębiorstwa. Podsumowanie Wszelkie działania, które podejmowane są w zakresie CRM – a więc m.in. wspieranie celów biznesowych, analiza cross – sell/up – sell, analiza lojalności, utrzymania i ochrony przed utratą klienta, segmentacja i profilowanie klientów, ma określony cel. Przedsiębiorstwa wdrażając CRM nie robią tego tylko dlatego, żeby uporządkować informacje, czy ułatwić sobie pracę. Oczywiście są to elementy, które wynikają z zastosowania technologii informatycznej jakim również jest CRM. Ale dla zwykłych, czysto pragmatycznych pobudek żaden rozsądny przedsiębiorca nie wykorzysta tak kosztownego narzędzia. CRM ma służyć przede wszystkim pracy optymalnej, w której wszystkie procesy przebiegają prawidłowo i bez zakłóceń. W codzienności obowiązków wynikających z określonego stanowiska pracy znajdują sie takie obszary – jak chociażby relacje z klientami, których analiza i diagnoza niejako wymuszają wprowadzanie usprawnień, a które bezpośrednio oddziałują na wzrost efektywności przedsiębiorstwa. Dzięki CRM, przedsiębiorstwo wykorzystuje tylko te informacje, które są mu niezbędne. Bibliografia 1. Adamczyk M., CRM – czyli wiem czego chcę, „Modern Marketing”, nr 6/2000 2. Fonfara K., Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, wyd. PWE, Warszawa 1999 3. Kotler Ph., Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, wyd. FELBERG SJA, Warszawa 1999 4. Payne A., Christopher M., Ballantyne D., Relationship Marketing, Butteworth Heinemann, 1994 5. Parzydło M., CRM, czyli sprzedaż totalna, „Manager” nr 1/2000, 6. Storbacka K., Lehtinen J.R., Sztuka budowania trwałych związków z Klientami. CRM, wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001 7. Storbacka K. , Strandvik T.,Grönroos Ch., Managing Customer Relationship for Profit, “International Journal of Service Industry Management”, vol. 5/1994 8. Stachowicz – Stanusch A., Stanusch M., CRM. Przewodnik dla wdrażających, wyd. Placet, Warszawa 2007 455
Page 1 and 2: Zeszyty Naukowe 8 Systemy wspomagaj
Page 3 and 4: Systemy wspomagające relacje przed
Page 9: Systemy wspomagające relacje przed

Aleksandra Kolemba

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?