Aleksandra Kolemba

Zeszyty Naukowe 8 

Systemy wspomagające relacje przedsiębiorstwa 

z klientami a rentowność relacji 

Aleksandra Kolemba 

Streszczenie 

Artykuł przedstawia powiązanie dwóch szczególnych elementów – rentowności relacji 

z systemem wspomagającym relacje z klientami - Customer Relationship Management. Głównym 

celem referatu jest próba połączenia wskazanych zagadnień jak też przedstawienie zależności, 

które z nich wynikają. Instrumentem pomocnym do wykonania takiej analizy jest właśnie CRM, 

postrzegany kompleksowo jako strategia i jako oprogramowanie. Rezultatem rozważań są 

stwierdzenia, że do nawiązania i utrzymania właściwych relacji z klientami pomocne jest CRM; 

CRM postrzegane kompleksowo czyli jako strategia i technologia informatyczna - umożliwia 

pracownikom pozostawanie w ciągłym kontakcie jak i umożliwia spójność kontaktów z klientami 

w obszarze działań, bez względu na miejsce i czas. 

Słowa kluczowe: rentowność relacji, relacje z klientami, lojalność klientów, satysfakcja 

klientów, metody klasyfikacji klientów, CRM 

Wprowadzenie 

Przedsiębiorstwa funkcjonując na arenie rynkowej - by móc aktywnie działać – 

muszą się zaangażować w nawiązywanie kontaktów. Nie jest to proste jak mogłoby się 

wydawać zadanie, ponieważ nie wystarczy tylko nawiązać kontakty, ale także je 

utrzymać. Wymaga to ogromnego wysiłku nie tylko jednej strony – przedsiębiorstwa, 

ale także tej drugiej - otoczenia. Ponadto, wymaga się by zasób niematerialny, jakim 

określa się relacje, a który powinien przynosić określone korzyści dla obu stron, był 

zasobem idiosynkratycznym o szczególnym znaczeniu. Klienci dla wszystkich 

przedsiębiorstw są kluczowym ogniwem, które dyktuje warunki na rynku. To od 

klientów, ich decyzji o współuczestnictwie w procesie wymiany na zasadzie kupna - 

sprzedaży zależy osiągnięcie wyznaczonych celów przedsiębiorstwa. Klient staje się 

tym elementem, bez którego nie jest możliwe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. To on, 

jeżeli oferta mu odpowiada dzieli się informacją ze znajomymi; to on powiadamia 

innych uczestników rynku, że oferta nie spełnia wymagań - napędzając lub hamując 

tym samym popyt na usługi, wyroby przedsiębiorstwa. 

Tym samym nasuwa się stwierdzenie, że to w jaki sposób jest postrzegane 

przedsiębiorstwo przez klientów – nie tylko jego oferta – ma wpływ na zdobycie 

i utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku. Skutkiem działań przedsiębiorstwa 

jest uzyskanie lojalności klienta i jej stałości. 

Wobec takiego stanu rzeczy przedsiębiorstwo powinno we właściwy sposób zająć 

się klientem (obsługa sprzedaży, serwis, itp.) - to podejście w ogromnej mierze

446 Aleksandra Kolemba 

determinuje informacje jakie przedsiębiorstwo może pozyskać od klienta np. 

o zachowaniu, postawach, sytuacji materialnej, wieku, miejscu zamieszkania, itp., 

które „skupione” w odpowiednim miejscu – dzięki możliwościom CRM – wspomaga 

uporządkowanie i odpowiednie wykorzystanie uzyskanych informacji. W tej części 

opracowania, ważne jest zdefiniowanie CRM, które pozwoli zrozumienie jego syntezę 

z rentownością relacji, przez które rozumie się połączenie strategii biznesu z 

technologią, która wpływa na pojmowanie przez przedsiębiorstwo potrzeb klienta, 

które z kolei wyrażają się w produktach i usługach przedsiębiorstwa 1 ; to zbiór strategii 

i metod, których podstawowym celem jest zwiększenie lojalności klientów 

i zmniejszenie kosztów obsługi, promocji i sprzedaży 2 . 

1. Relacje przedsiębiorstwa z klientami i ich znaczenie dla 

zainteresowanych stron 

Obecnie w literaturze wskazuje się na ważność relacji jakie nawiązuje 

przedsiębiorstwo; wskazując atrybuty wynikające z tego zaangażowania (np. zdobycie 

przewagi konkurencyjnej, dostęp do wielu rynków, itp.). Dla wielu przedsiębiorstw 

ogromne znaczenie mają relacje z klientami, kładąc tym samym nacisk na działania 

skierowane w ich stronę. 

Spełnienie oczekiwań wobec strony zainteresowanej ofertą wymaga wielu 

charakterystycznych zabiegów. Jednak by móc cokolwiek stwierdzić na temat relacji, 

trzeba odpowiednio do wybranego zagadnienia zdefiniować pojęcie relacji i klienta. 

Wynika to z faktu, iż w literaturze nie istnieje zgodność co do jednoznacznego 

definiowania owych zdarzeń. 

Klientów należy określić w każdej działalności bez względu na to jaka jest 

podejmowana. To niezbędny element funkcjonowania na rynku. Warto się zastanowić, 

czy klientem jest każdy, czy tylko „wybrani”. Wbrew pozorom nie jest to takie 

oczywiste. Bo czy klientem można jednocześnie nazwać osobę, która dokonuje zakupu, 

czy tylko zastanawia się nad dokonaniem tego aktu? Tak naprawdę, na tak postawione 

pytanie nie może być jednoznacznej odpowiedzi. Na podstawie tylko jednego czynnika 

nie można definiować klienta. Więc warto zastanowić się nad kryteriami, dzięki 

którym możliwe będzie sprecyzowanie pojęcia klient. Kryteria te zawarte są 

w metodach identyfikacji klientów - istotnych z punktu widzenia przynoszenia 

korzyści finansowych dla przedsiębiorstwa. Do metod tych zalicza się: 

− analizę RFM, 

− analizę LVT, 

− analizę opłacalności relacji klient – produkt, 

− macierz możliwego do osiągnięcia zysku (profit opportunity cycle). 

1 

A. Tiwana, The Essential Guide to Knowledge Management, e – business and CRM 

applications, Prientice Hall PTR, 2001 p. 23. 

2 

A. Stachowicz – Stanusch, M. Stanusch, CRM. Przewodnik dla wdrażających, Warszawa 

2007, wyd. Placet, s. 13 

446

Systemy wspomagające relacje przedsiębiorstw z klientami (...) 447 

3 Podstawą segmentacji klientów jest system klasyfikacji RMF wprowadzony 

przez Boba Stone’a. To metoda, określająca znaczenie klienta poprzez określenie 

wartości zmiennych: 

− czas ostatniego zakupu (recently), 

− 

− 

częstotliwości dokonywania zakupów (frequency), 

wielkości wydatków (money). 

Uważa się, że im mniej czasu minęło od dokonania ostatnich zakupów i im 

częściej klient dokonuje zakupu i im więcej wydaje środków finansowych na ten cel, 

tym jest bardziej istotny dla przedsiębiorstwa. Również wychodzi się z założenia, że ta 

analiza ma swoje zastosowanie gdy przedsiębiorstwo posiada już określoną bazę 

danych o wskazanych nabywcach. Fakt – wówczas łatwiej jest podjąć określone 

działania dla znanych preferencji określonego klienta. 

4 Na podstawie analizy LTV, dokonuje się oceny wartości klienta w okresie jego 

życia dla przedsiębiorstwa (customer lifetime value). To metoda, która jest bardziej 

szczegółowa niż poprzednio wskazana, ale uwzględniająca - zdecydowanie - także 

nowych klientów. Jest to analiza, która zazwyczaj opiera się na dwóch etapach:. 

etap I – weryfikacji historii klienta i jego zachowań, 

etap II – prognozy przyszłych zachowań klienta. 

Niezbędne informacje, które należy wziąć pod uwagę do analizy mówią o: 

− częstotliwości zakupów, 

− wielkości dokonywania zamówienia, 

− wielkości wydatków jakie ponosi klient na określony produkt, 

− prognozowanym czasie dokonania kolejnego zakupu. 

Przyjmując powyższe składowe można wyróżnić następujące grupy klientów: 

− klientów rentownych dziś i w przyszłości, 

− klientów nieopłacalnych dziś, lecz opłacalnych w przyszłości, 

− klientów nieopłacalnych ani dziś ani w przyszłości. 

Aby zobrazować wpływ cyklu życia klienta na korzyści przedsiębiorstwa stosuje 

się tzw. cykl zysku. W tym celu dokonuje się klasyfikacji klientów w całym cyklu 

trwania związku, relacji, aż do ich zakończenia. Te grupy stanowią klienci: 

− nowi, którzy dokonują zakupów po raz pierwszy, ale stanowiący także grupę, która 

może stać się klientami stałymi (zatrzymanymi), 

− zatrzymani, którzy kontynuują współpracę i tworzą większość zysku 

− 

przedsiębiorstwa, 

utraceni, którzy decydują się zakończyć współpracę i korzystać z oferty 

konkurencji i tworzą tzw. potencjalny zysk (profit opportunity). 

3 

K. Trojanowski, Wykorzystanie marketingu z baz danych w tworzeniu związku z klientem, 

„Marketing i Rynek”, nr 8 – 9/2000. 

4 M. Adamczyk, CRM – czyli wiem czego chcę, „Modern Marketing”, nr 6/2000; M. Jurkowski, 

Klasyfikacje klientów, http//www.intense.pl, 

447


5 W analizie opłacalności relacji klient – produkt, bierze się pod uwagę wskazane 

dwa elementy, na podstawie których uzyskuje się informacje o zysku ze sprzedaży 

określonej grupie klientów. Macierz została przedstawiona w tab.1. Po dokonaniu 

klasyfikacji klientów i produktów dzieli się ich na odpowiednie grupy, a następnie 

przedsiębiorstwo podejmuje określone decyzje wobec nich. I tak, wskazuje się na 

następujące, możliwe do realizacji najkorzystniejsze rozstrzygnięcia: 

− przekonanie nierentownych klientów do rezygnacji z dalszej współpracy lub 

przekonanie ich do zakupu produktów wysoko opłacalnych dla przedsiębiorstwa, 

− zwiększenie ceny za mało opłacalne produkty lub wycofanie ich z rynku. 

Tabela 1. Macierz analizy opłacalności relacji klient – produkt 

P 

R 

O 

D 

U 

K 

T 

Y 

KLIENCI 

K1 K2 K3 

P1 ++ + 

Wysoko opłacany 

produkt 

P2 + + Opłacalny produkt 

P3 - - 

P4 + - 

Wysoko 

opłacany 

klient 

Średnio 

opłacany 

klient 

Mało 

opłacany 

klient 

Średnio opłacany 

produkt 

Mało opłacany 

produkt 

Źródło: Ph. Kotler, Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa, 

wyd. FELBERG SJA,1999. 

Niezależnie od przyjętej klasyfikacji klientów, można ogólnie ich podzielić na 

tych, którzy są rentowni, a więc przynoszą zysk (określanych jako kluczowych), jak też 

tych, którzy są nieopłacalni (utrzymywani) i tych których nie można sklasyfikować do 

żadnej z wymienionych grup (okazjonalnych). Wobec powyższych grup stosuje się 

odpowiednie strategie. 

Strategia „agrafki” skierowana jest do klientów utrzymywanych i okazjonalnych, 

którzy nie mają wpływu na ofertę. To strategia w której klient dostosowuje się do tego, 

co przedsiębiorstwo mu oferuje. Opiera się na założeniu, że to przedsiębiorstwo 

5 

Ph. Kotler, Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Warszawa 1999, wyd. 

FELBERG SJA, ss. 47 – 50. 

448


przedstawia klientowi ofertę, a on się na nią decyduje lub nie. Decydując się na tę 

strategię, przedsiębiorstwo musi zdecydowanie znać preferencje i oczekiwania klienta 

i umieć je zaspokajać. A także liczyć się z ryzykiem, które pociąga ze sobą ta strategia. 

Przedsiębiorstwo uzyskuje niezbędne informacje ze statystyk, danych dotyczących 

klientów i historii kontaktów - a właściwie z ich wykorzystania w procesie analizy. 

Stosując tę strategię, przedsiębiorstwo ma na celu uzyskanie zyskowności każdej 

indywidualnej transakcji. Cechą tej strategii jest to, że relacje klient – 

przedsiębiorstwo, dla tego pierwszego mają małe znaczenie, a dla przedsiębiorcy 

największą trudnością jest zainteresowanie klienta swoją ofertą i ciągłe przekonywanie 

go co do słuszności wyboru właśnie tej, a nie innej oferty 6 . 

Strategia „rzepa”, to przeciwieństwo poprzedniej strategii. Różnica polega na tym, 

że to przedsiębiorstwo dostosowuje się do wymogów określonych przez klienta. To 

klient staje się tym, który określa wszystkie warunki związane z zakupem towaru czy 

usługi – jakościowe, ilościowe, wybiera miejsce i czas dostawy, jak też wskazuje 

termin realizacji zamówienia i formę płatności. Oznacza to, że przedsiębiorstwo staje 

się „podwładnym” klienta, a więc spełnia wszystkie jego zachcianki, patrzy na klienta 

wyłącznie z jego punktu widzenia. To strategia, która jest dobra na krótką metę, tzn. 

w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo ma jasno określony cel ukierunkowany na klienta – 

chce go zatrzymać, lub chce przekonać – kandydata na kluczowego klienta – do 

skorzystania z odpowiednio sprecyzowanej oferty. Nie jest to strategia, którą można 

stosować w dłuższym okresie czasu, ani też na skalę masową. Choć wszystkim 

klientom tego typu podejście bardzo by odpowiadało. Jednak w określonym momencie 

współpracy przedsiębiorstwo musi spojrzeć na własną działalność, która nie jest 

ukierunkowana na funkcjonowanie przynoszące straty 7 . 

Strategia „zamka błyskawicznego” to strategia oparta na dostosowaniu do siebie 

potrzeb podmiotów zainteresowanych dokonaniem transakcji. Jej celem jest 

znalezienie punktu styku przedsiębiorstwa z klientem i dostosowanie wzajemnych 

potrzeb klienta i przedsiębiorstwa - a więc strategia polegająca na obustronnej 

współpracy. Przeznaczona jest przede wszystkim dla klientów kluczowych. Jest to 

strategia, w której przedsiębiorstwo korzysta z uwag klienta i dostosowuje się do nich, 

a ten w zamian rezygnuje z oferty innych przedsiębiorstw. Mały szkopuł polega jednak 

na tym, że elementem wiążącym oba podmioty, jest dokument prawny – umowa. 

W końcu obie strony ponoszą ogromne ryzyko i muszą się odpowiednio zabezpieczyć. 

Umowa może mieć różny charakter np. przybrać formę scenariusza, według którego 

przebiega cały proces przyjętej strategii. Nie jest to koncepcja opracowana dla 

„wszystkich” odbiorców, tylko skierowana do klientów o strategicznym znaczeniu dla 

przedsiębiorstwa, dla których warto stworzyć związki oparte na szczególnych 

6 K. Storbacka, J.R. Lehtinen, Sztuka budowania trwałych związków z Klientami. CRM, Kraków 

2001, wyd. Oficyna Ekonomiczna, ss. 126 – 128. 

7 A. Stachowicz – Stanusch. M. Stanusch, CRM. Przewodnik dla ..., ss. 48 - 49. 

449


zasadach. W literaturze przedmiotu, przyjmuje się założenie, że jest to najbardziej 

korzystna strategia 8 . 

Każda z zaprezentowanych strategii ma swoje uzasadnienie w zastosowaniu. A tak 

jak różni są klienci, tak różne są stosowane podejścia wobec nich. Różnorodność 

ludzkiej psychiki i jej podatność na sugestie wpływa znacząco na formę przyjętej 

strategii. Przedstawione strategie są komponentem towarzyszącym CRM-owi. To od 

informacji jakie przedsiębiorstwo ma w posiadaniu o kliencie ma wpływ na wybór 

strategii – dlatego tak ważne są te informacje. Brak jednej z nich z nich, powoduje, że 

dane stają się „ułomne”, a wdrożenie niewłaściwej strategii, będzie skutkowało 

negatywnymi konsekwencjami – utratą klienta, jego lojalności, satysfakcji, 

zmniejszeniem osiąganego zysku. 

2. Rentowność relacji a CRM 

Rozpatrując rentowność relacji typu klient – przedsiębiorstwo, nie można jedynie 

swej uwagi skupić na jednym podmiocie, tylko podejść do zagadnienia kompleksowo. 

W literaturze przedmiotu wiele uwagi poświęca sie rentowności relacji, i jeżeli 

interpretuje sie to zjawisko, to analizuje się je tylko pod względem finansowym 

i z punktu widzenia przedsiębiorstwa. A tak jak klient jest ważny dla przedsiębiorstwa, 

tak przedsiębiorstwo jest ważne dla klienta. Nie można tej zależności rozpatrywać 

w jedną stronę. 

Przedsiębiorstwa, dla których relacje z klientami są istotne, zamiast koncentrować 

swoje działania (wręcz presję) na pozyskaniu coraz to większej ilości nowych 

klientów, powinny poświęcić ten czas na budowanie i wzmacnianie trwałych 

kontaktów (tab.2) 

8 Ibidem, ss. 49 - 50. 

450


Tabela 2. Mass Marketing (MM) a Customer Relationship Management (CRM) 

MM 

Sprzedaż jednego produktu wielu 

klientom 

Różnorodność produktowa 

Pozyskiwanie do każdej transakcji 

nowych klientów 

Koncentracja na produktach 

Współpraca z klientami nie jest 

kontynuowana 

Ciągłe poszukiwanie klienta 

Współpraca oparta na bezpośrednim 

kontakcie 

Współpraca krótkoterminowa 

CRM 

Sprzedaż wielu produktów jednemu klientowi 

Różnorodni klienci 

Pozyskiwanie do każdej nowej transakcji klientów z 

już zdobytych 

Koncentracja na potrzebach klienta 

Kontynuowanie współpracy z nabywcami 

Partycypacja klienta 

Współpraca oparta na wiedzy klienta 

Współpraca długoterminowa 

Źródło: A. Tiwara, The Essential Quite to Knowledge Management, e – business and 

CRM applications, Prientice Hall PTR, 2001 

Niestety, tak jak przedsiębiorstwu nie jest łatwo zdobyć nowych klientów 

(wymagane są odpowiednie działania), tak klientowi nie jest łatwo stać się kluczowym 

klientem. Założenie to przedstawia tzw. drabina lojalności klienta zaprezentowana na 

rys.1. 

partner 

rzecznik 

utrzymanie klientów 

stronnik 

klient 

nabywca 

pozyskiwanie klientów 

reflektant 

Rys. 1. Drabina lojalności klientów 

Źródło: A. Payne, M. Christopher, D. Ballantyne, Relationship Marketing, Butteworth 

Heinemann, 1994 

451


Dolna część drabiny – to główny obszar zainteresowania przedsiębiorstwa, gdy 

chce zidentyfikować potencjalnych klientów – a więc poszukuje reflektantów, by mogli 

oni stać się klientami. Kolejne trzy szczeble – to „wyższy stopień wtajemniczenia” 

przeznaczony dla pozyskania tzw. stałych klientów. Przechodzą oni długą 

i skomplikowaną drogę, by stać się dla przedsiębiorstwa klientem – partnerem. 

Nawiązanie relacji dla każdej ze stron oznacza zupełnie co innego. Przedsiębiorstwo 

poznaje potrzeby rynku, a klient zadowala się dokonanym zakupem. 

Przedsiębiorstwo, a właściwie jego oferta jest szczegółowo analizowana przez 

klienta i dopiero po dokładnej analizie, a więc wzięciu pod uwagę wszystkich „za” 

i „przeciw”, polegających również na porównaniu z ofertą konkurenta, klient 

podejmuje decyzję czy przedstawiona propozycja go satysfakcjonuje, czy nie. Klient 

analizuje takie czynniki jak: 

− koszt zakupu, 

− jakość, 

− podejście oferenta (np. terminowe wywiązywanie się z zamówień) 

− obsługa, 

− 

− 

bezpieczeństwo danych osobowych, 

opieka posprzedażna. 

Oczywiście są to podstawowe elementy występujące niezależnie od rodzaju oferty. 

I one w dużej mierze mają wpływ na to, czy dana oferta przyczyni się do nawiązania 

relacji w dłuższym okresie czasu z przedsiębiorstwem. Relacje te, mają istotny wpływ 

na analizowanie i przyjmowanie kolejnych ofert. Wszystkie te czynności determinują 

również określenie rentowności relacji z punktu widzenia klienta. 

W literaturze dość często pojawia sie stwierdzenie, że lojalność klientów jest 

ważna, z tego względu, że ich pozyskanie jest kilkakrotnie droższe niż ich utrzymanie. 

K.Fonfara wskazuje ponadto na zależność jaka występuje między czasem trwania 

związku klienta z określonym przedsiębiorstwem a jego rentownością. Przedstawia 

następujące przyczyny tego uzależnienia 9 : 

− 

− 

− 

− 

powtarzalność zakupów które stanowią współczesną i przyszłą ofertę, 

skłonność klientów do płacenia wyższej ceny za ofertę o wyższej wartości, 

wspólne (klienta i przedsiębiorstwa) kreowanie wizerunku firmy w otoczeniu, 

polecanie lub nie oferty przedsiębiorstwa potencjalnym klientom. 

Wszystkie wyżej wymienione przyczyny w dużej mierze odnoszą się do kryterium 

oferty jaką jest jakość proponowanych produktów czy usług. Wydaje się wobec tego 

być czymś normalnym powiązanie występujące między satysfakcją klienta a jakością. 

Powszechnie znana jest zasada, że im bardziej zadowolony klient, tym chętniej 

dokonuje kolejnych zakupów, czy korzysta z usług tego przedsiębiorcy, którego oferta 

go usatysfakcjonowała. Dla przedsiębiorstwa oznacza to dochody, które od 

zadowolonego klienta napływają systematycznie wobec czego staje się on rentowny 

9 

K. Fonfara, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, wyd. PWE, Warszawa 1999, s. 

105. 

452


dla przedsiębiorstwa. Tak nawiązuje się trwałe relacje typu klient – przedsiębiorstwo 

(rys 2) 

Rys.2. Rentowność relacji z klientami 

Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Storbacka, T. Strandvik i Ch. Grönroos, 

Managing Customer Relationship for Profit, International Journal of Service Industry 

Management, vol. 5/1994. 

Przedstawiony model jest uproszczoną formą, która może odnosić się do 

wszystkich uczestników rynku, a więc także do klientów. Badaniem w tym układzie 

zajęli się K. Storbacka, T. Strandvik i Ch. Grönroos. Jak wskazują autorzy w swym 

artykule, zaprezentowany model wymaga wyjaśnienia skorelowanych ze sobą pojęć: 

− wartość jako różnica występująca miedzy jakością a postrzeganą stratą, 

− satysfakcja klienta, jako osąd klienta oparty na doświadczeniu w kontaktach 

z przedsiębiorstwem, 

− siła realizacji, jako całokształt zdarzeń takich jak: zachowania, komunikacja, 

lojalność, które prowadzą do pozytywnego zaangażowania, wpływających na 

zawiązanie silnych relacji, opartych na więziach typu: przedsiębiorstwo – klient, 

− 

rentowność relacji, jako uzyskany dochód pomniejszony o poniesione koszty. 

Decydując się na strategię CRM, głównym celem przedsiębiorstwa powinna być 

chęć zbudowania wzajemnych relacji: klient – przedsiębiorstwo (rys.2), które opierają 

się na zaufaniu, lojalności. Natomiast „pochodnymi korzyściami”, które wynikają 

z tych relacji są 10 : 

− 

− 

− 

zwiększenie wielkości sprzedaży, 

stworzenie systemu informacji, 

stworzenie spójnego systemu obsługi klienta, 

10 

D. Prombriant, What is Next in CRM?, http:// www.crmbuyer.com 

453


− obniżenie kosztów (marketingowych, obsługi, serwisu) 

Tak więc przedsiębiorstwa decydując się na koncepcję CRM, powinny zdać sobie 

sprawę z tego, że ich celem głównym nie jest maksymalizacja zysku z transakcji, ale 

współpraca z klientem, która opiera się na trwałym związku opartym na zaufaniu, 

partnerstwie, satysfakcji, lojalności, których wynikiem są korzyści finansowych. 

Należy zauważyć, że pozyskiwanie klientów to proces ciągły – zdobyty klient 

i jego lojalność zobowiązują przedsiębiorstwo do ciągłego wzmacniania 

i utrzymywania więzi, bez względu na to kiedy rozpocznie się szczególnie niepożądana 

przy klientach kluczowych faza zakończenia współpracy. 

Z tego względu, że wdrożenie CRM nie jest działaniem nieprzemyślanym to 

wymaga rozważenia przez przedsiębiorstwo następujących kwestii 11 : 

− identyfikacji potrzeb klientów, a nie koncentracji wokół produktów czy usług, 

− identyfikacji klientów rentownych i nierentownych, 

− identyfikacji pracowników, którzy posiadają właściwe kwalifikacje, 

doświadczenie by wzmacniać określone zachowania klientów, 

− organizacji szkoleń, określania narzędzi i udoskonalania pracowników, tak by 

zdobyli określone kwalifikacje, 

− oceną wykonania i planu kompensacyjnego, które odnoszą się do również do 

oceny wykonania także celów krótkookresowych, 

− połączeniem call–center z całością przedsiębiorstwa, by stanowiły podstawę 

satysfakcji i lojalności klienta 

Stosując systemy „klasy” CRM przedsiębiorstwa powinny oczekiwać usprawnień 

w obszarach działań 12 : 

− odpowiedzialnych za bazy klientów - zawierających ważne dla przedsiębiorstwa 

informacje o klientach/odbiorcach takich jak: dane adresowe, zachowania, sytuacja 

materialna, pozycja konkurencyjna, branża, warunki handlowe, 

− odpowiedzialnych za zarządzanie kontraktami – polegających na rejestracji danych 

uzyskanych od klientów, z którymi przeprowadza się transakcje, telemarketerów, 

pracowników działu call-center, przedstawicieli handlowych, pracowników 

odpowiedzialnych za sprzedaż, serwis, przyjmowanie reklamacji, a także 

pracowników odpowiedzialnych za realizację zamówień, 

− odpowiedzialnych za konta klienta – które zajmują się prowadzeniem historii: 

zakupów, płatności, częstotliwości serwisu itp., 

− 

− 

− 

− 

odpowiedzialnych za wdrożenie systemów, procedur, norm, standardów, 

odpowiedzialnych za kampanie marketingowe, promocyjne – polegających na 

tworzeniu baz mailingowych, telemarketingu, analiz skuteczności kampanii, analiz 

kosztów kampanii, 

odpowiedzialnych za synchronizację danych – polegających na współpracy 

wszystkich użytkowników, 

odpowiedzialnych za analizy (wszelkiego rodzaju), 

11 

12 

L. Arussy, The Efficient Lover, http://www.crmcommunity.com 

M. Parzydło, CRM, czyli sprzedaż totalna, „Manager” nr 1/2000, 

454


− odpowiedzialnych za e-CRM – polegających na połączeniu komunikacji 

internetowej i kanałów dystrybucji z CRM. 

Wdrożenie CRM to czasochłonne, wymagające ogromnej wiedzy i długotrwałe 

działanie, przeznaczone szczególnie dla przedsiębiorstw, które rozwijają się 

dynamicznie, takim którym zależy na sprawnym i wielowymiarowym możliwościom 

posiadania informacji o klientach. CRM, aby funkcjonował sprawnie i realizował 

zadania do których został stworzony musi zostać wdrożony kompleksowo i obejmować 

całe przedsiębiorstwo – wszystkie jego obszary działalności. Tak więc wywiera ono 

wpływ na łączenie i oddziaływanie na siebie obszarów obsługi klienta z obszarami 

odpowiedzialnymi za wspomaganie procesów wewnętrznych, co z kolei wiąże się 

z obniżeniem kosztów działalności przedsiębiorstwa. 

Podsumowanie 

Wszelkie działania, które podejmowane są w zakresie CRM – a więc m.in. 

wspieranie celów biznesowych, analiza cross – sell/up – sell, analiza lojalności, 

utrzymania i ochrony przed utratą klienta, segmentacja i profilowanie klientów, ma 

określony cel. Przedsiębiorstwa wdrażając CRM nie robią tego tylko dlatego, żeby 

uporządkować informacje, czy ułatwić sobie pracę. Oczywiście są to elementy, które 

wynikają z zastosowania technologii informatycznej jakim również jest CRM. Ale dla 

zwykłych, czysto pragmatycznych pobudek żaden rozsądny przedsiębiorca nie 

wykorzysta tak kosztownego narzędzia. CRM ma służyć przede wszystkim pracy 

optymalnej, w której wszystkie procesy przebiegają prawidłowo i bez zakłóceń. 

W codzienności obowiązków wynikających z określonego stanowiska pracy znajdują 

sie takie obszary – jak chociażby relacje z klientami, których analiza i diagnoza niejako 

wymuszają wprowadzanie usprawnień, a które bezpośrednio oddziałują na wzrost 

efektywności przedsiębiorstwa. Dzięki CRM, przedsiębiorstwo wykorzystuje tylko te 

informacje, które są mu niezbędne. 

Bibliografia 

1. Adamczyk M., CRM – czyli wiem czego chcę, „Modern Marketing”, nr 6/2000 

2. Fonfara K., Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, wyd. PWE, Warszawa 

1999 

3. Kotler Ph., Marketing: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, wyd. FELBERG 

SJA, Warszawa 1999 

4. Payne A., Christopher M., Ballantyne D., Relationship Marketing, Butteworth 

Heinemann, 1994 

5. Parzydło M., CRM, czyli sprzedaż totalna, „Manager” nr 1/2000, 

6. Storbacka K., Lehtinen J.R., Sztuka budowania trwałych związków z Klientami. 

CRM, wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001 

7. Storbacka K. , Strandvik T.,Grönroos Ch., Managing Customer Relationship for 

Profit, “International Journal of Service Industry Management”, vol. 5/1994 

8. Stachowicz – Stanusch A., Stanusch M., CRM. Przewodnik dla wdrażających, wyd. 

Placet, Warszawa 2007 

455


9. Tiwara A., The Essential Quite to Knowledge Management, e – business and CRM 

applications, Prientice Hall PTR, 2001 

10. Trojanowski K. , Wykorzystanie marketingu z baz danych w tworzeniu związku 

z klientem, „Marketing i Rynek”, nr 8 – 9/2000 

Netografia 

1. Arussy L., The Efficient Lover, http://www.crmcommunity.com 

2. Jurkowski M., Klasyfikacje klientów, http//www.intense.pl 

3. Prombriant D., What is Next in CRM?, http:// www.crmbuyer.com 

Customer relationship management systems and the relationship profitability 

The article presents the connection of two elements - relationship profitability and the 

system that facilitates relations with customers – Customer Relationship Management. The main 

objective of the paper is the attempt to connect these two matters and show interrelationships 

that appear between them. The instrument that helps to do it is CRM, viewed as a strategy and 

as software. The result of the analysis is the conclusion that CRM serves as a useful tool. In order 

to establish and sustain good relations. CRM as a strategy and as a part of information technology 

enables employees to keep in constant touch with the customers as well as the coherence of 

contact and activities regardless of place and time. 

Aleksandra Kolemba jest doktorantką Uniwersytetu 

Mikołaja Kopernika w Toruniu, w Katedrze Podstawowych 

Problemów Zarządzania. Jej zainteresowania skupiają się 

wokół problemu kontaktu małych i średnich przedsiębiorstw 

z otoczeniem, a więc z klientami, dostawcami, 

pracownikami, konkurentami. 

456

Aleksandra Kolemba

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?