Lßi Má §Êu

Copyright www.dayconlamgiau.com ­admin@dayconlamgiau.comLời m ở đầuCuốn sách này nói v ề tình bạn, v ề lòng trung thành và v ề niềm tin màchúng ta cần xây dựng nên dành cho những người xung quanh. Chính tình bạnđó, niềm tin đó đã là điểm khởi đầu cho chúng tôi bắt đấu hành trình khámphá những ý tưởng mới trong cuốn sách này và cuối cùng là viết ra những ýtưởng đó.20 năm trước chúng tôi gặp nhau trong một lớp học, khi đó một ngườilà giáo s ư, còn người kia là sinh viên. K ể t ừ đó, chúng tôi đã làm việc cùngnhau, thường t ự ví mình trong suốt hành trình nghiên cứu này nh ư "những chúchuột ướt chạy trong ống nước". Việc cuốn sách này ra đời không phải làchiến thắng của một ý tưởng mới, mà là chiến thắng của một tình bạn vàchúng tôi đã nhận ra rằng nó còn có ý nghĩa lớn lao hơn bất kỳ một ý tưởngmới m ẻ nào trong th ế giới kinh doanh. Tình bạn đó đã làm phong phú cuộcđời chúng tôi và th ế giới quan của chúng tôi tr ở nên đẹp đ ể hơn. Chưa baogi ờ chúng tôi cảm thấy mình đơn độc.Không có hành trình nào là d ễ dàng, cũng nh ư không có tình bạn nào chỉđầy ắp tiếng cười. Nhưng trong mỗi ngày của cuộc hành trình nghiên cứunày, chúng tôi luôn cảm thấy hứng khởi, bởi vì chúng tôi thấy mình có nhiệmv ụ học hỏi nhiều hơn nữa và cải thiện những điều đã biết cũng nh ư còn chưabiết. Chúng tôi thực s ự tin tưởng sâu sắc vào các ý tưởng trong cuốn sách này.Những ý tưởng đó không dành cho những ai mà tham vọng trong cuộc đời chỉlà sống và tồn tại. Bản thân chúng tôi cũng chưa bao gi ờ có suy nghĩ đó. Nếubạn cho rằng ch ỉ cần vượt qua và c ố gắng tồn tại trong th ế giới kinh doanhđã là đ ủ thì xin đừng tiếp tục đọc cuốn sách này nữa. Nhưng nh ư bạn muốntạo ra s ự khác biệt, nếu bạn muốn tạo ra một công ty có th ể tạo dựng mộttương lai mà c ả khách hàng, nhân viên, các c ổ đông của công ty và c ả xã hộiđều được hưởng lợi và tốt đẹp hơn thì hãy tiếp tục đọc cuốn sách này. Chúngwww.dayconlamgiau.com 1

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comMục tiêu của chúng tôi là làm cho việc xây dựng và thực hiện "chiếnlược đại dương xanh" mang tính h ệ thống và d ễ thực hiện giống nh ư việccạnh tranh trong những "luồng nước của đại dương đ ỏ" - cạnh tranh trongnhững th ị trường đã được xác lập. Ch ỉ khi đó, các công ty mới có kh ả năngđối mặt với thách thức của việc tạo nên những đại dương xanh một cáchkhéo léo và linh hoạt sao cho h ọ có th ể vừa tối đa hoá c ơ hội vừa tối thiểuhoá rủi ro. Không công ty nào. dù lớn hay nh ỏ, dù non tr ẻ hay đã hùng mạnh,lại có th ể sống sót trong một đại dương nếu ch ỉ là k ẻ chèo thuyền nghiệp d ư .Và cũng không công ty nào nên làm nh ư vậy.Nội dung của cuốn sách này được xây dựng dựa trên 15 năm nghiêncứu; các d ữ liệu đã được trích dẫn có t ừ hơn 100 năm, tổng hợp t ừ các bàiviết củaTạp chí Kinh doanh Harvard(Harvard Business Review) và các bàinghiên cứu khác v ề nhiều ch ủ đ ề. Những ý tưởng, công c ụ và khuôn khổđược trình bày ở đây cũng đã được kiểm định và định hình qua nhiều năm ápdụng tại các tập đoàn của châu Âu, Hoa Kỳ và châu Á. Cuốn sách này thiếtlập và m ở rộng những ý tưởng đó nhằm xác lập một khuôn kh ổ phân tích vàáp dụng thống nhất t ừ những ý tưởng này. Khuôn kh ổ đó ch ỉ phân tích nhữngnguyên nhân tạo ra chiến lược đại dương xanh mà còn ch ỉ ra những khía cạnhnhân văn đ ể tạo ra lòng nhiệt tình và hăng hái áp dụng những ý tưởng đó vàothực t ế. Điểm chúng tôi muốn nhấn mạnhở đây là chúng ta cần phải hiểucách xây dựng niềm tin và tạo dựng cam kết cũng nh ư tầm quan trọng của sựđánh giá cao v ề trí tu ệ và tình cảm thành tâm điểm của chiến lược kinhdoanh.Những c ơ hội cho đại dương xanh có mặt ở tất c ả mọi nơi. Khi nàonhững c ơ hội đó được phát triển thì th ế giới th ị trường s ẽ càng được mởrộng. Chúng tôi tin tưởng rằng việc m ở rộng đó chính là cội nguồn của sựtăng trưởng. Song vẫn còn tồn tại những ý nghĩ, những hiểu biết chưa đầy đủc ả v ề lý thuyết lẫn thực tiền v ề cách chúng ta có th ể tạo ra và nắm bắtwww.dayconlamgiau.com 3

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comnhững đại dương xanh đó. Các bạn hãy khám phá cuốn sách này đ ể học cáchtr ở thành người có th ể chèo lái s ự m ở rộng đó trong tương lai.www.dayconlamgiau.com 4

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comLời cảm ơnChúng tôi đã nhận được s ự giúp đ ỡ nhiệt tình của rất nhiều người bạntrong quá trình thực hiện cuốn sách này. Học viện INSEAD đã cung cấp chochúng tôi một môi trường làm việc vô cùng đặc biệt và độc đáo, nơi chúng tôihọc hỏi được rất nhiều t ừ s ự giao thoa giữa lý thuyết và thực hành và t ừ độingũ sinh viên, nghiên cứu viên, học gi ả tại đây Các Trưởng khoa AntonioBorges, Cabriel Hawawini, và Ludo Van der Heyden đã luôn khuyến khích, hỗtr ợ chúng tôi ngay t ừ những bước đầu tiên và cho phép chúng tôi kết hợp chặtch ẽ giữa việc nghiên cứu với giảng dạy.Công ty kiểm toán Pricewaterhouse-coopers (PWC) và Tập đoàn T ư vấnBoston (BCG) đã liên tục tăng cường s ự h ỗ tr ợ tài chính cho nghiên cứu củachúng tôi, đặc biệt là Frank Brown, Richard Baird ở PWC và René Abate, JohnClarkeson, George Stalk, Olivier Tardyở BCG đã luôn luôn là những đối tácnghiên cứu thực s ự đáng quí. Bên cạnh s ự giúp đ ỡ của một nhóm các nhànghiên cứu đấy tài năng, chúng tôi xin được đặc biệt nhắc đến s ự tr ợ giúpcủa hai người đồng s ự nghiên cứu của chúng tôi, Jason Hunter và Ji Mi, nhữngngười đã tích cực làm việc cùng chúng tôi trong những năm cuối cùng hoànthành cuốn sách này. S ự tận tuy, s ự h ỗ tr ợ kiên định và niềm khát khao sựhoàn hảo của h ọ thực s ự rất quan trọng đối với chúng tôi trong quá trình thựchiện cuốn sách này. Nh ờ có h ọ, chúng tôi thực s ự cảm thấy an tâm và luônđược h ỗ tr ợ.Các đồng nghiệp của chúng tôi tại Trường Kinh doanh Harvard cũngđóng góp rất nhiều ý tưởng cho cuốn sách này. Các thành viên của khoaINSEAD, đặc biệt là Subramanian Rangan và Ludo Van der Heyden, đã giúpchúng tôi th ể hiện được những ý tưởng của mình một cách rõ ràng, cũng nhưđã cho chúng tôi những lời nhận xét và h ỗ tr ợ đầy giá tr ị. Rất nhiều đồngnghiệp trong khoa của INSEAD đã đưa những ý tưởng và khuôn kh ổ củachúng tôi vào giảng dạy trong các khoá đào tạo Thạc sĩ Quản tr ị kinh doanhwww.dayconlamgiau.com 5

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.com(MBA) và các khoá học dành cho các nhà điều hành, t ừ đó cung cấp cho chúngtôi những ý kiến phản hồi rất giá tr ị giúp chúng tôi trau chuốt những suy nghĩcủa mình hơn. Rất nhiều những đồng nghiệp khác đã luôn động viên chúngtôi bằng tình cảm, trí tu ệ và lòng tốt của h ọ. Trong s ố những người đó chúngtôi xin được cảm ơn Ron Adner, Jean-Louis Barsoux, Ben Bensaou, Henri-Claude de Bettignies, Mike Brimm, Laurence Capron, Marco Ceccagnoli, KarelCool, Arnoud De Meyer, Ingemar Dierickx, Gareth Dyas, George Eapen, PaulEvans, Charlie Galunic, Annabelle Gawer, Javier Gimeno, Dominique Héau,Neil Jones, Philippe Lasserre, Jean-Francois Manzoni, Jens Meyer, ClaudeMichaud, Deigan Morris, Quy Nguyen Huy, Subramanian Rangan, JonathanStory, Heinz Thanheiser, Ludo Van der Heyden, David Young, Peter Zemsky vàMing Zeng. Chúng tôi qu ả thực đã rất may mắn khi có được một nhóm nhữnggiảng viên và những người biên tập ở các trường hợp thực t ế trên toàn thếgiới. H ọ đã đóng góp rất nhiều trong việc chứng t ỏ hiệu qu ả của những ýtưởng của chúng tôi trong thực t ế, cũng nh ư trong việc giúp chúng tôi pháttriển nội dung những trường hợp thực t ế, trong nghiên cứu của chúng tôi.Đặc biệt chúng tôi không th ể không k ể tên một người, anh Marc Beauvois-Coladon, người đã cùng làm việc với chúng tôi ngay t ừ những giai đoạn đầutiên và là người đóng góp chính cho Chương 4, dựa trên những kinh nghiệmthực t ế của anh khi áp dụng ý tưởng của chúng tôi vào hoạt động của cáccông ty c ụ th ể.Chúng tôi cũng xin cảm ơ n Francis Couillart, Gavin Fraser, WayneMortensen, Buôn Marks, Kenneth Lau, Yasushi Shiina, Jonathan Landrey,Junan Jiang, Ralph Trombetta, Gabor Burt, Shantaram Venkatesh, MikiKawawa, Atul Sinha, Arnold Izsak, Volker Westermann, Matt Williamson vàCaroline Edwards cùng các đồng s ự của h ọ. Chúng tôi đánh giá cao s ự hợp tácgần đây của Công ty Accenture và Mark Spelman, Omar Abbosh, Jim Sayle,cũng nh ư nhóm các nhân viên của h ọ. Xin được đồng thời gửi lời cảm ơn củachúng tôi tới Công ty Lucent Technologies vì s ự h ỗ tr ợ k ỹ thuật của h ọ.www.dayconlamgiau.com 6

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comTrong suốt quá trình nghiên cứu, chúng tôi cũng đã gặp g ỡ giám đốcđiều hành của các công ty, tập đoàn và những quan chức nhà nước, nhữngngười đã dành thời gian và ý tưởng quí báu của h ọ cho chúng tôi, giúp chúngtôi củng c ố và trau chuốt những ý tưởng trong cuốn sách này. Chúng tôi xinđược cảm ơn tất c ả những người đó. Trong s ố rất nhiều những ý tưởng màh ọ cung cấp trong việc áp dụng ý tưởng của chúng tôi vào thực t ế , Trung tâmChương trình Đổi mới giá tr ị (VIP) tại Công ty Samsung Electronics và NhómT ư vấn Đổi mới Giá tr ị (VIAT) ở Singapore dành cho lĩnh vực t ư nhân vàchính ph ủ của Singapore thực s ự là một nguồn cảm hứng và học hỏi chochúng tôi. Đặc biệt, ông Jong-yong Vun ở Công ty Samsung Electronics vànhững b ộ thường trong Chính ph ủ Singapore luôn luôn là những cộng s ự đángquí đối với chúng tôi. Xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới thành viên củaMạng lưới Đổi mới Giá tr ị (Value Innovation Network), một cộng đồng ứ ngdụng các khái niệm Đổi mới Giá tr ị - đặc biệt tới những người mà chúng tôikhông th ể cảm ơn đầy đ ủ ở đây.Cuối cùng, chúng tôi xin được cảm ơn Melinda Merino, biên tập viêncủa chúng tôi, vì những lời nhận xét và phản hồi uyên bác của cô, cũng nhưcảm ơn Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard vì s ự gắn bó và h ỗ trợnhiệt tình của h ọ. Cũng xin gửi lời cảm ơn tới các biên tập viên ở Tạp chíKinh doanh Harvardl đặc biệt là David Champion, Tom Stewart, Nan Stone vàJoan Magretta.Chúng tôi cũng xin cảm ơn những người tham d ự các chương trình đàotạo Thạc sĩ Quản tr ị Kinh doanh, Tiến sĩ và các chương trình quản lý khác tạiINSEAD. Đặc biệt, những người đã tham gia Nhóm Nghiên cứu Chiến lượcvà Đổi mới Giá tr ị (VISG) đã rất kiên nhẫn khi chúng tôi th ử giảng dạy vàhướng dẫn những ý tưởng trong cuốn sách này. Những câu hỏi hóc búa vànhững phản hồi sâu sắc của h ọ đã giúp chúng tôi hiểu rõ hơn và củng cốchắc chắn hơn những ý tưởng của mình.www.dayconlamgiau.com 7

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comPhần 1. Chiến lược Đại dương xanhChương 1. Tạo dựng những đại dương xanhGuy Laliberté, người từng là ngh ệ sĩ chơi đàn accordion, diễn viên biểudiễn trên đôi cà kheo và nuốt lửa, nay là Tổng giám đốc của Cirque du Soleil -một trong những t ổ chức xuất khẩu văn hoá lớn nhất Canada. Được thành lậpnăm 1984 bởi một nhóm ngh ệ sĩ đường ph ố, đ ể rồi t ừ đó, các chương trìnhcủa đoàn xiếc Cirque du Soleil đã được khoảng 40 triệu người trên khắp thếgiới đón xem. Trong chưa đầy 20 năm, Cirque du Soleil đã đạt mức doanh sốmà hai đoàn xiếc hàng đầu th ế giới là Ringing Bros và Bamum & Bailley pháimất hơn 100 năm mới đạt được.Điều đặc biệt hơn c ả là Cirque du Soleil vẫn đạt được tốc đ ộ tăngtrưởng nhanh trong một ngành kinh doanh đang suy giảm mà nhiều phân tíchchiến lược truyền thống ch ỉ ra tiềm năng hạn ch ế của ngành này. Sức ép từphía các diễn viên ngôi sao lên những người kinh doanh trong ngành này là rấtlớn. Sức ép t ừ phía khách hàng, người tới xem và mua dịch v ụ cũng lớn nhưvậy. Những loại hình giải trí thay th ế - những loại hình giải trí hiện đại, cáctrò thi đấu th ể thao cho đến giải trí trong gia đình - ngày càng đa dạng vàphong phú hơn. Tr ẻ con thích chơi Playstation hơn là đến xem những buổidiễn xiếc lưu động. Điều đó khiến lượng khán gi ả xem xiếc ngày càng ít, kéotheo đó là doanh thu và lợi nhuận giảm xuống. Càng ngày càng có nhiều quanđiểm chống lại việc s ử dụng động vật trong rạp xiếc t ừ nhóm bảo v ệ quyềnđộng vật. Hãng Ringling Bros và Parnum & Bailey đã phát triển qúa lớn nênh ọ đặt ra các chuẩn mực buộc những gánh xiếc nh ỏ hơn phải tuân theo bằngviệc giảm quy mô. Nên đánh giá theo quan điểm "chiến lược phải dựa trêncạnh tranh" thì lúc đó ngành xiếc dường nh ư ngày càng kém hấp dẫn dần.Thành công của Cirque du Soleil càng thuyết phục hơn khi h ọ khôngchiến thắng bằng cách tranh giành khách hàng của ngành biểu diễn xiếc đangwww.dayconlamgiau.com 8

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comsuy giảm, một ngành t ừ trước đến nay ch ủ yếu ch ỉ phục v ụ tr ẻ em. Cirque duSoleil không cạnh tranh với Ringling Bros và Barnum & Bailey mà h ọ tạo ramột th ị trường mới không b ị giành giật và việc cạnh tranh tr ở nên không cầnthiết. H ọ thu hút một nhóm khách hàng hoàn toàn mới: người lớn và nhữngkhách hàng tập th ể, những người sẵn sàng tr ả giá cao hơn vài lần so với việcxem xiếc truyền thông đ ể được thưởng thức loại hình giải trí chưa từng có.Điều đặc biệt có ý nghĩa là một trong những chương trình xiếc đầu tiênđược đặt tên là "Chúng tôi đổi mới Ngh ệ thuật Biểu diễn Xiếc".Khoảng trống th ị trường mớiCirque du Soleil thành công bởi vì h ọ nhận ra rằng đ ể giành chiếnthắng trong tương lai, các công ty phải ngừng cạnh tranh với nhau. Cách duynhất đ ể loại b ỏ đối th ủ cạnh tranh là ngừng tìm cách đánh bại h ọ.Đ ể hiểu được thành công của Cirque du Soleil, bạn hãy tưởng tượngmột không gian th ị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đạidương đ ỏ và đại dương xanh. Đại dương đ ỏ tượng trưng cho tất c ả cácngành hiện đang tồn tại. Đây là khoảng th ị trường đã được xác lập. Đạidương xanh bao gồm tất c ả những ngành hiện chưa tồn tại. Do là khoảngtrống th ị trường chưa được biết đến.Trong đại dương đ ỏ, các ranh giới ngành được xác định và được chấpnhận những quy luật cạnh tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng. Tại đây, cáccông ty tìm cách vượt trội hơn so với đối th ủ của mình đ ể nắm được th ị phầnlớn hơn. Khi ngày càng có đông người tham gia vào khoảng th ị trường này,kh ả năng thu lợi nhuận cũng nh ư triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống.Sản phẩm đó tr ở thành th ứ hàng hoá thông thường và s ự cạnh tranh gay gắtkhiến cho việc tồn tại trong đại dương đ ỏ tr ở nên khó khăn.Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng th ị trườngchưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và c ơ hội cho sựtăng trưởng mang lại lợi nhuận cao. Một s ố đại dương xanh được tạo ra bênwww.dayconlamgiau.com 9

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra t ừ bên trong những đạidương đ ỏ bằng cách m ở rộng ranh giới hiện tại của ngành, nh ư Cirque duSoleil đã làm. Trong đại dương xanh, s ự cạnh tranh là không cần thiết bởi vìluật chơi còn chưa được thiết lập.Tồn tại trong đại dương đ ỏ bằng cách cạnh tranh vượt qua đối th ủ làhoàn toàn cần thiết. Đại dương đ ỏ s ẽ luôn đóng vai trò quan trọng và là mộtđiều hiển nhiên trong kinh doanh. Nhưng với tình trạng cung vượt cầu trongnhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh đ ể chiếm lĩnh một phần của thịtrường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đ ủ đ ể duy trì kết quảkinh doanh cao. Các công ty cần tiến xa hơn ch ứ không ch ỉ cạnh tranh với đốith ủ. Đ ể nắm bắt những c ơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, h ọ cũngcần tạo ra những đại dương xanh.Thật không may là đa phần các đại dương xanh chưa được xác địnhtrên bản đ ồ. Việc hoạch định chiến lược trong 25 năm qua tập trung nhiềuhơn vào các chiến lược đại dương đ ỏ với nền tảng là cạnh tranh. Kết qu ả là,người ta hiểu khá rõ v ề cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một th ị trườngkhốc liệt t ừ phân tích cấu trúc kinh t ế c ơ bản của ngành kinh doanh hiện tạitới lựa chọn một v ị th ế chiến lược nh ờ chi phí thấp hay khác biệt hóa hoặctập trung hóa đ ể xác lập phương thức cạnh tranh. Đã có một s ố cuộc thảoluận xung quanh vấn đ ề đại dương xanh nhưng có rất ít những hướng dẫnthực tiễn v ề cách thức hình thành đại dương xanh. Nếu không có khuôn khổphân tích đê tạo ra những đại dương xanh và các nguyên lý đ ể quản lý rủi romột cách hiệu qu ả, thì việc tạo ra đại dương xanh vẫn còn là mong muốnđược xem là quá mạo hiểm nên các nhà quản lý theo đuổi nó nh ư một chiếnlược. Nhưng cuốn sách này s ẽ cung cấp những khuôn kh ổ và phân tích thựctiễn đ ể hiểu và nắm bắt được một cách có h ệ thống những ý tưởng v ề đạidương xanh.S ự hình thành liên tục của những đại dương xanhwww.dayconlamgiau.com 10

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comMặc dù thuật ng ữ đại dương xanh khá mới m ẻ, nhưng s ự tồn tại củađại dương xanh thì không mới. Chúng là một nét đặc trưng của đời sống kinhdoanh, trong c ả quá kh ứ và hiện tại. Chúng ta hãy nhìn lại 100 năm trước vàt ự hỏi mình câu hỏi "Có bao nhiêu ngành kinh doanh hiện tại chưa được biếtđến vào thời điểm đó?" Câu tr ả lời là: Nhiều ngành kinh doanh c ơ bản nh ư ôtô, thu đĩa âm nhạc, hàng không, hoá dầu, y t ế và t ư vấn quản lý chưa hềđược nghe tới hoặc mới ch ỉ bắt đầu xuất hiện vào thời gian đó. Bây gi ờ hãyquay ngược đồng h ồ ch ỉ 30 năm trước. Một lần nữa chúng ta s ẽ thấy rấtnhiều ngành mang lại hàng t ỷ đô la lúc đó còn chưa xuất hiện chẳng hạn nhưđiện thoại di động, công ngh ệ sinh học, bán l ẻ chiết khấu chuyển phát nhanh,xe tải nh ỏ, ván trượt tuyết, video gia đình... Ch ỉ 3 thập k ỷ trước đây, chưamột ngành nào trong s ố này tốn tại.Bây gi ờ chúng ta hình dung thời điểm 20 năm sau, hay có th ể ch ỉ 15 nămvà t ự hỏi mình xem khi đó s ẽ có bao nhiêu ngành kinh doanh mới xuất hiện.Nếu lịch s ử là c ơ s ở đ ể d ự báo tương lai thì câu tr ả lời s ẽ là có rất nhiềungành kinh doanh mới.Thực t ế cho thấy các ngành kinh doanh không bao gi ờ đứng yên. Chúngliên tục tiến triển. Các hoạt động được đổi mới, th ị trường m ở rộng vànhững người chơi đến rồi đi. Lịch s ử cho thấy chúng ta có một kh ả năng lớntrong việc tạo ra những ngành kinh doanh mới và tái tạo những ngành đangtồn tại, nhưng kh ả năng này chưa được đánh giá đúng mức. Trong thực t ế, hệthống Xếp hạng công nghiệp chuẩn (SIC) được C ơ quan điều tra M ỹ công bốt ừ hơn nửa th ế k ỷ trước đã được thay th ế bằng h ệ thống Tiêu chuẩn xếphạng ngành Bắc M ỹ (NAICS) năm 1997. H ệ thống mới m ở rộng 10 ngànhtrong SIC thành 20 ngành, chứng t ỏ xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới.Chẳng hạn, khu vực dịch v ụ theo h ệ thống cũ gi ờ được m ở rộng thành 7ngành kinh doanh t ừ Thông tin đến Chăm sóc sức kho ẻ và Tr ợ giúp xã hội.Những h ệ thống này được thiết k ế đáp ứng việc tiêu chuẩn hoá và tính liênwww.dayconlamgiau.com 11

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comtục s ự thay th ế đó cho thấy việc m ở rộng những đại dương xanh có ý nghĩanh ư th ế nào.Tuy nhiên, những t ư tưởng chiến lược vẫn tập trung nhiều nhất vàochiến lược đại dương đ ỏ trên c ơ s ở cạnh tranh. Lý giải một phần cho điềunày, đó là chiến lược công ty b ị ảnh hưởng nặng n ề bới gốc r ễ của t ừ chiếnlược trong lĩnh vực quân s ự. Ngôn ng ữ của chiến lược mang đậm dấu ấ nquân s ự - "sĩ quan" điều hành (chief executive officer) trong "s ở ch ỉ huy"(headquarter), "đội quân" (troop) trên "tiền tuyế n" (front line) ... Chiến lượcđược mô t ả theo cách này thường nhắc đến việc đương đầu với địch th ủ vàtranh giành một mảnh đất c ụ th ể và không thay đổi. Tuy nhiên, không giốngchiến tranh, lịch s ử ngành kinh doanh cho thấy th ị trường chưa bao gi ờ ổ nđịnh, và hơn th ế, những đại dương xanh liên tục được hình thành theo thờigian. Do đó, tập trung vào đại dương đ ỏ là chấp nhận những yếu t ố ràngbuộc của chiến tranh - địa hình giới hạn và s ự cần thiết phải đánh bại k ẻ thể- và ph ủ nhận th ế mạnh đặc biệt của th ế giới kinh doanh: kh ả năng tạo ranhững khoảng th ị trường mới không b ị giành giật.Tác động của việc hình thành những đại dương xanhChúng tôi lượng hoá ảnh hưởng của việc hình thành những đại dươngxanh dựa trên s ự tăng trưởng của từng công ty c ả v ề doanh s ố và lợi nhuận,theo nghiên cứu v ề những hoạt động kinh doanh mới khởi s ự của 108 công ty(xem Hình 1-1). Kết qu ả cho thấy 86% hoạt động kinh doanh mới là m ở rộngnhững mặt hàng kinh doanh cũ, có nghĩa là ngày càng m ở rộng bên trong cácđại dương đ ỏ, tức là m ở rộng th ị trường đang tồn tại. Những hoạt động mởrộng này chiếm 62% tổng doanh thu nhưng ch ỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận.14% còn lại hướng tới việc tạo ra những đại dương xanh, chiếm 38% tổngdoanh thu và 61% tổng lợi nhuận. Với gi ả định là những hoạt động kinhdoanh mới khởi s ự này bao gồm toàn b ộ việc đầu t ư cho việc tạo ra đạidương xanh và đại dương đ ỏ (không tính đến doanh thu và lợi nhuận thuwww.dayconlamgiau.com 12

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđược k ế c ả thất bại), có th ể thấy lợi ích của việc tạo ra những dòng nướcxanh là rất rõ ràng. Mặc dù không có d ữ liệu v ề t ỷ l ệ thành công của đạidương xanh và đại dương đ ỏ nhưng chúng tôi s ẽ đưa ra s ự khác biệt trongkết qu ả hoạt động trên toàn cầu của hai kiểu th ị trường này.Hình 1-1Kết qu ả lợi nhuận và tăng trưởng khi xây dựng được đại dương xanhhình trang 29Ngày càng có nhu cầu tạo ra những đại dương xanhCó một s ẽ động lực thúc đẩy đằng sau nhu cầu tạo ra những đạidương xanh ngày càng tăng. Những tiến b ộ k ỹ thuật liên tục đã làm cho năngsuất được cải thiện đáng k ể và cho phép những nhà cung cấp sản xuất nhiềusản phẩm và dịch v ụ chưa từng xuất hiện trên th ị trường. Kết qu ả là s ố cácngành kinh doanh gặp tình trạng cung vượt cầu tăng dần. Xu hướng toàn cầuhoá làm bối cảnh cạnh tranh ngày càng tr ở nên gay gắt hơn. Khi hàng ràothương mại giữa các quốc gia. Khu vực được phá b ỏ; khi thông tin v ề sảnphẩm, giá c ả được cung cấp nhanh và rộng rãi, những th ị trường ngách trọngđiểm (niche market) và thiên đường cho độc quyền s ẽ biến mất. Trong khilượng cung tăng và cạnh tranh toàn cầu ngày càng mạnh m ẽ thì lượng cầutrên toàn th ế giới vẫn không có dấu hiệu gia tăng rõ ràng, thậm chí những sốliệu thống kê còn cho thấy tại nhiều th ị trường phát triển, s ố lượng ngườitiêu dùng còn đang giảm dần.Kết qu ả là việc thương mại hoá sản phẩm và dịch v ụ được đẩy nhanh,làm cuộc chiến v ề giá ngày càng tăng, lợi nhuận b ị thu hẹp. Những nghiêncứu gần đây trên phạm vi toàn ngành của các nhãn hiệu lớnở Hoa Kỳ đãkhẳng định xu hướng này. Người ta nhận thấy rằng đối với những sản phẩmwww.dayconlamgiau.com 13

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comvà dịch v ụ quan trọng, các nhãn hiệu có xu hướng ít khác biệt hơn, vì th ế càngngày người ta càng lựa chọn mua hàng hoá dựa trên giá c ả. Mọi người khôngcòn đòi hỏi rằng loại bột giặt h ọ mua phải là Tide nh ư trước đây. H ọ cũngkhông nhất thiết trung thành với kem đánh răng Colgate khi loại Crest đượcbán trên th ị trường và ngược lại. Trong những ngành có quá nhiều nhà cungcấp, việc khác biệt hoá nhãn hiệu tr ở nên khó khăn hơn, c ả trong những giaiđoạn kinh t ế phát triển lẫn những giai đoạn suy thoái.Tất c ả nhưng điều này cho thấy môi trường kinh doanh, nơi nhữngchiến lược và phương pháp quản lý đã từng phát triển, đang dần biến mất.Khi cạnh tranh trong đại dương đ ỏ ngày càng tàn khốc, hoạt động quản lý sẽcần quan tâm nhiều hơn đến đại dương xanh - phương pháp mà đội ngũ quảnlý hiện nay vẫn chưa quen s ử dụng.T ừ Công ty và Ngành đến Hành động chiến lượcLàm th ế nào một công ty có th ể thoát ra khỏi đại dương đ ỏ trong đó sựcạnh tranh ngày càng tr ở nên khốc liệt? Liệu có một cách tiếp cận có hệthống nào đ ể làm được điều này, t ừ đó duy trì tốc đ ộ tăng trưởng và mức lợinhuận cao hay không? Khi tìm kiếm câu tr ả lời cho câu hỏi này, bước đầutiên của chúng tôi là xác định đơn v ị phân tích c ơ s ở cho các nghiên cứu củamình. Đ ể hiểu được nguyên nhân gốc r ễ tại sao một công ty có hoạt độngkinh doanh phát đạt, trong các tài liệu kinh doanh người ta thường s ử dụngcông ty đó làm đơn v ị phân tích c ơ s ở. Người ta đặt câu hỏi làm th ế nào cáccông ty duy trì tốc đ ộ tăng trưởng mạnh và có lợi nhuận với một tập hợp đặcsắc các đặc điểm v ề chiến lược, hoạt động và t ổ chức. Tuy nhiên, câu hỏicủa chúng tôi là: Liệu có những công ty "xuất sắc" hay "có tầm nhìn" nào liêntục dẫn đầu th ị trường và liên tục tạo ra những đại dương xanh hay không?Chẳng hạn hãy xem những cuốn sách In Search of Excellence (tạm dịch:Kiếm tìm s ự tuyệt hảo)và Build to Last (tạm dịch:Xây dựng đ ể trường tồn).Cuốn Sách bán chạy nhấtKiếm tìm s ự tuyệt nào đã được xuất bản cách đâywww.dayconlamgiau.com 14

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.com20 năm. Mặc dù sau hai năm xuất bản, một s ố công ty được đưa vào nghiêncứu trong cuốn sách này đã chìm vào quên lãng nh ư Atari, Chesebrough-Pond's, Data General, Fluor, National Semiconductor. Tương t ự nh ư vậy haiphần ba s ố công ty được đưa vào cuốn sách Managing on the Edge (tạm dịch:Quảnlý trong giai đoạnkhó khăn đã rời khỏi v ị trí dẫn đầu ngành kinh doanhtrong vòng 5 năm sau khi ấn phẩm này được xuất bản.Cuốn sách Xây dựng đ ể trường tồncũng chung một con đường nhưvậy. Cuốn sách tìm ra "những thói quen tạo nên thành công của các công ty cótầm nhìn với s ố liệu chứng t ỏ h ọ có kết qu ả hoạt động tốt trong thời giandài. Tuy nhiên, đ ể tránh những s ơ sót nh ư trong Kiếm tìms ự tuyệt hảo,thờigian nghiên cứu của cuốnXây dựng đ ể trường tồnđược trải rộng ra toàn bộthời gian tồn tại của công ty, nhưng cuốn sách ch ỉ phân tích giới hạnở nhữngcông ty trên 40 năm tuổi.Xây dựng đ ể trường tồncũng tr ở thành cuốn sáchbán chạy nhất.Nhưng một lần nữa, khi kiểm tra chặt ch ẽ hơn, người ta đã nhận thấycó rất nhiều thiếu sót ở một s ố công ty "có tầm nhìn" được nêu tên trong cuốnXây dựng đ ể trường tồn.Nh ư được minh ho ạ trong cuốn sách mới đâyCreative Destruction (tạm dịch: S ự hu ỷ diệt sáng tạo),phần lớn thành côngđược gán cho một s ố công ty mẫu trong Xây dựng đ ể trường tồnlà do kếtqu ả hoạt động của c ả ngành kinh doanh hơn là của chính các công ty đó.Chẳng hạn Hewlett-Packard (HP) đáp ứng các ch ỉ tiêu của cuốn Xây dựng đểtrường tồndo có kết qu ả hoạt động tốt trong thời gian dài. Trên thực t ế , khiHP có kết qu ả kinh doanh tốt trên th ị trường thì toàn b ộ ngành phần cứng máytính đều nh ư vậy. Thêm vào đó, HP thậm chí còn không vượt qua được đốith ủ cạnh tranh trong ngành. Thông qua nhưng ví d ụ này, cuốn S ự hu ỷ diệtsáng tạođặt ra câu hỏi liệu những công ty "nhìn xa trông rộng" liên tục có kếtqu ả hoạt động tốt trên th ị trường có tồn tại vĩnh viễn hay không. Và tất cảchúng ta đều đã nhận thấy s ự trì tr ệ hoặc giảm sút trong hoạt động của cáccông ty Nh t t ng đ c tán d ng là nh ng nhà chi n l c "cách m ng"ậ ừ ượ ươ ữ ế ượ ạwww.dayconlamgiau.com 15

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comtrong thời kỳ hoàng kim của h ọ ở cuối thập k ỷ 70, đầu thập k ỷ 80 của th ế kỷXX.Nếu không một công ty nào duy trì được thành công liên tục và nếucùng một công ty mà có lúc sáng suốt, lúc phạm sai lầm dường nh ư công ty đóchưa phải là một đơn v ị phân tích phù hợp đ ể tìm hiểu nguyên nhân gốc rễcủa kết qu ả kinh doanh xuất sắc và s ự hình thành chiến lược đại dươngxanh. Nh ư trao đổi ở phần trước. lịch s ử cũng ch ỉ ra rằng các ngành côngnghiệp thường xuyên được tạo ra và m ở rộng theo thời gian, những điều kiệnvà ranh giới của ngành không được xác lập sẵn. Chính những yếu t ố cá nhâns ẽ định hình chúng. Các công ty không cần phải cạnh tranh đối đầu trong mộtth ị trường đã được xác lập. Cirque du Soleil đã tạo ra một khoảng th ị trườngmới trong lĩnh vực giải trí, kết qu ả là tạo ra s ự tăng trưởng mạnh m ẽ và cólợi nhuận. Khi đó, dường nh ư c ả công ty lẫn ngành đều không phải là nơithích hợp nhất đ ể nghiên cứu và phân tích căn nguyên của s ự tăng trưởng cólợi nhuận. Nhất quán với nhận xét này, nghiên cứu của chúng tôi cho thấychính những hành động chiến lược, ch ứ không phải công ty hay ngành, mới lànơi phù hợp đ ể giải thích cho việc hình thành những đại dương xanh và duytrì được kết qu ả hoạt động tốt. Một bước đi chiến lược là một tập hợpnhững hành vi và quyết định quản lý liên quan đến việc tung ra những sảnphẩm dịch v ụ tạo ra th ị trường lớn. Chẳng hạn nh ư Compaq đã được HP mualại vào năm 2001 và không còn là một công ty độc lập. Nh ư vậy, nhiều ngườicó th ể coi Compaq là không thành công. Tuy nhiên, điều đó không làm mất đihiệu lực của những bước đi chiến lược đại dương xanh mà Compaq đã thựchiện trong việc tạo ra ngành kinh doanh máy ch ủ. Những bước đi chiến lượcnày không ch ỉ là một yếu t ố dẫn đến s ự phục hồi mạnh m ẽ của Compaq giữathập k ỷ 1990 mà còn m ở ra một khoảng th ị trường mới tr ị giá hàng t ỷ đô latrong ngành tin học.Ph ụ lục A, "Phác thảo mô hình lịch s ử hình thành đại dương xanh", đưara m t cái nhìn t ng quan v l ch s c a 3 ngành kinh doanh tiêu bi u M ,ộ ổ ề ị ử ủ ể ở ỹwww.dayconlamgiau.com 16

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comrút ra t ừ c ơ s ở d ữ liệu của chúng tôi: ngành công nghiệp ô tô - cung cấpphương tiện đưa chúng ta tới nơi làm việc; ngành công nghiệp máy tính -cung cấp phương tiện làm việc; và ngành điện ảnh - nơi chúng ta tới giải trísau gi ờ làm việc. Nh ư được ch ỉ ra trong Ph ụ lục A. người ta không thấy mộtcông ty hay một ngành nào to ả sáng vĩnh viễn. Nhưng dường nh ư có một sựtương đồng trong những hành động chiến lược đã góp phần tạo ra những đạidương xanh dẫn tới những con đường mới cho s ự tăng trưởng mạnh m ẽ ,mang lại lợi nhuận cho những ngành và công ty nghiên cứu.Những bước đi chiến lược mà chúng ta thảo luận ở đây là những bướcđi nhằm mang lại các sản phẩm và dịch v ụ, m ở ra và nắm bắt những khoảngtrống th ị trường mới với một s ự thay đổi đột biến v ề cầu. Đó là những câuchuyện hay v ề s ự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cũng nh ư những câuchuyện khiến người ta phải suy nghĩ v ề c ơ hội b ị b ỏ l ỡ của những công tymải mê chìm đắm trong đại dương đ ỏ. Chúng tôi nghiên cứu những bước đichiến lược này đ ể hiểu được những mô hình mà nh ờ đó các công ty hìnhthành chiến lược đại dương xanh và đạt được kết qu ả hoạt động tốt. Chúngtôi đã tiến hành nghiên cứu hơn 150 bước đi chiến lược trong hơn 30 ngành,t ừ năm 1880 đến năm 2000, và kiểm chứng sâu hơn những doanh nghiệp liênquan tới từng s ự kiện. Có đ ủ các ngành t ừ khách sạn, điện ảnh, bán l ẻ , hàngkhông, năng lượng, máy tính, phát hành, xây dựng cho tới ô tô và thép. Chúngtôi không ch ỉ phân tích những công ty đã thành công trong việc thiết lập đạidương xanh mà còn phân tích c ả những đối th ủ kém thành công hơn.Thông qua việc phân tích từng bước đi chiến lược, chúng tôi tìm kiếms ự tương đồng trong nhóm các công ty đã tạo ra đại dương xanh và trong cácđối th ủ ít thành công hơn b ị ngập chìm trong đại dương đ ỏ . Chúng tôi cũngtìm kiếm c ả s ự khác nhau giữa hai nhóm này. Khi làm nh ư vậy, chúng tôi tìmcách khám phá những yếu t ố chung dẫn đến việc hình thành đại dương xanhvà s ự khác biệt thính làm cho những người thắng cuộc khác biệt với nhữngngười ch ỉ đang c ố gắng sống sót và những k ẻ thua cuộc đang trôi dạt trongwww.dayconlamgiau.com 17

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđại dương đ ỏ. Phân tích của chúng tôi v ề hơn 30 ngành đã khẳng định rằngkhông một ngành hay đặc tính t ổ chức nào tạo nên s ự khác biệt giữa hai nhómnày. Khi đánh giá những biến s ố ngành, t ổ chức và chiến lược, chúng tôi nhậnthấy rằng bất kỳ công ty lớn hay nh ỏ với đ ộ ngũ quản lý tr ẻ hay già, trongngành hấp dẫn hay kém hấp dẫn, công ty mới thâm nhập hoặc đã có th ể đứngvững chắc trên th ị trường, công ty t ư nhân hay nhà nước, trong ngành côngngh ệ cao hay thấp,ở bất kỳ quốc gia nào thì h ọ đều có th ể tạo ra và chiếmdược những đại dương xanh.Phân tích của chúng tôi không nhằm tìm kiếm bất kỳ một công ty haymột ngành nào duy trì được s ự thành công vĩnh viễn. Tuy nhiên, điều chúngtôi nhận thấy đằng sau những câu chuyện thành công dường nh ư mang tínhđặc th ể này là một khuôn mẫu chung và nhất quán trong suốt các bước đichiến lược đ ể hình thành và có được những đại dương xanh. Dù đó là Fordnăm 1908 với Model T, General Motor năm 1924 với những chiếc xe hơi kiểudáng hấp dẫn; CNN năm 1980 với bản tin liên tục cập nhật 24 gi ờ mỗi ngày,7 ngày mỗi tuần; hoặc Compaq, Stathucks, Southwest Airlines hoặc Cirque duSoleil hay bất kỳ những công ty nào khác trong nghiên cứu của chúng tôi thìcách tiếp cận chiến lược đại dương xanh luôn luôn nhất quán theo thời gianbất k ể ngành nào. Nghiên cứu của chúng tôi cũng đưa ra những bước đi chiếnlược nổi tiếng mang lại thay đổi đột phá t ừ các công ty trong khu vực công(nhà nước). Chúng tôi nhận thấy đây là một mô hình rất đáng quan tâm.Đổi mới giá tr ị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanhĐiều khác biệt giữa những công ty thành công và thất bại trong việchình thành đại dương xanh là cách tiếp cận của h ọ với chiến lược này.Những công ty chìm đắm trong đại dương đ ỏ đã làm theo phương pháp thôngthường: h ọ tìm cách đánh bại đối th ủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng mộtv ị th ế phòng th ủ trong trật t ự ngành. Thật đáng ngạc nhiên là những công tytạo ra đại dương xanh lại không chạy đua với các đối th ủ cạnh tranh. Thaywww.dayconlamgiau.com 18

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comvào đó, h ọ theo đuổi một logic chiến lược khác, đó là đổi mới giá tr ị.S ự đổimới giá tr ị là nền tảng của chiến lược đại dương xanh. Chúng tôi gọi đó làđổi mới giá tr ị bởi vì thay cho việc tập trung vào đánh bại đối th ủ cạnh tranh,bạn nên tập trung vào việc làm cho cạnh tranh tr ở nên không quan trọng nữa,bằng cách tạo ra một bước đột phá v ề giá tr ị cho c ả người mua và cho công tycủa bạn, t ừ đó m ở ra những th ị trường mới không có cạnh tranh.Đổi mới giá tr ị nhấn mạnh c ả v ề giá tr ị, c ả v ề s ự đổi mới. Giá trịkhông có s ự đổi mới s ẽ thiên v ề việctạo ra giá tr ị trên một quy mô ngàycàng tăng, có nghĩa là có cải thiện v ề giá tr ị những s ự cải thiện đó không đủđ ể bạn tạo ra s ự khác biệt hoàn toàn cho mình trên th ị trường. Ngược lại, sựđổi mới không gắn với giá tr ị lại có xu hướng thiên v ề công ngh ệ , đi tiênphong trên th ị trường, s ự đổi mới đó thường vượt quá những gì người muasẵn sàng chấp nhận và thanh toán. Điều quan trọng là cần phân biệt giữa đổimới giá tr ị với đổi mới công ngh ệ và đi tiên phong trên th ị trường. Nghiên cứucủa chúng tôi cho thấy điều khiến những công ty thành công khác với nhữngcông ty thất bại trong việc hình thành chiến lược đại dương xanh không phảilà công ngh ệ rất tân tiến hay xâm nhập th ị trường đúng thời điểm. Đôi lúcthành công cũng có được nh ờ s ự đóng góp của những yếu t ố đó, nhưngthường thì không. Đổi mới giá tr ị ch ỉ có được khi các công ty biết cân đối sựđổi mới với tính hữu dụng, giá c ả và chi phí. Nếu không gắn chặt s ự đổi mớivới giá tr ị theo cách này, các nhà đầu t ư phát triển công ngh ệ cũng nh ư nhữngngười tiên phong trên th ị trường thường s ẽ không thu được kết qu ả mongđợi, giống nh ư một con gà đ ẻ trứng cho con gà khác ấp.Đổi mới giá tr ị là một cách t ư duy và triển khai chiến lược mới đ ể hìnhthành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổimới giá tr ị không tuân theo một trong những quy luật ph ổ biến của chiến lượcphát triển dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa giá tr ị và chi phí.Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá tr ị lớnh n cho khách hàng v i chi phí cao h n, ho c là t o ra giá tr th p v i chi phíơ ớ ơ ặ ạ ị ấ ớwww.dayconlamgiau.com 19

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comthấp hơn. Với quan niệm này, s ự lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với s ự lựachọn giữa khác biệt hoá và chi phí thấp. Ngược lại, những công ty tìm cáchhình thành đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hoávà chiến lược chi phí thấp.Hãy quay tr ở lại ví d ụ v ề Cirque du Soleil. Việc theo đuổi đồng thờichiến lược khác biệt hoá và chi phí thấp của công ty này th ể hiện ở chươngtrình giải trí mà h ọ đưa ra. Vào thời kỳ đầu phát triển, các đoàn xiếc khác tậptrung tìm hiểu hoạt động của đối th ủ cạnh tranh và giành lấy th ị phần tối đat ừ nhu cầu đang dần thu hẹp bằng những trò xiếc truyền thống. Điều đó cũngcó nghĩa là h ọ phải tìm cách gi ữ chân những diễn viên h ề và những ngườidạy thú nổi tiếng. Đây là một chiến lược làm tăng c ơ cấu chi phí. nhưng lạikhông làm tăng sức hấp dẫn của buổi diễn xiếc. Kết qu ả là chi phí tăngnhưng doanh thu không tăng tương ứng, kéo theo một s ự suy giảm theo vòngxoáy ốc trong nhu cầu xem xiếc.Những chiến lược kiêu này không còn tác dụng nữa khi Cirque du Soleilxuất hiện. Khác với các đoàn xiếc cũ và các nhà hát kiểu c ổ điển, Cirque duSoleil không quan tâm tới những gì đối th ủ cạnh tranh đang làm. H ọ khônghành động theo lối t ư duy thông thường - vượt qua đối th ủ cạnh tranh bằngviệc đưa ra giải pháp tốt hơn cho những vấn đ ề có sẵn (trong trường hợp nàylà đổi mới đ ể những buổi diễn xiếc vui và hấp dẫn hơn) mà tìm cách mangđến cho mọi người s ự vui nhộn hấp dẫn của xiếc cùng với s ự tinh t ế mangtính trí tu ệ, giàu chất ngh ệ thuật của kịch. Khi làm nh ư vậy, chính h ọ t ự xácđịnh vấn đ ề cần giải quyết. Thông qua việc phá v ỡ những ranh giới thịtrường của xiếc và kịch. Cirque du Soleil đã được những người trình xemxiếc và c ả những người thích xem kịch đón nhận.Việc làm đó mang lại một khái niệm hoàn toàn mới v ề xiếc mà trongđó công ty không phải đánh đổi giữa hoặc là tăng giá tr ị, hoặc là giảm chi phí,t ừ đó h ọ có th ể hình thành một đại dương xanh - một khoảng th ị trường mới.www.dayconlamgiau.com 20

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comHãy xem s ự khác biệt của chiến lược này: Trong khi những gánh xiếc kháctập trung vào các tiết mục xiếc thú, những diễn viên ngôi sao, chương trìnhvới nhiều tiết mục, sân khấu thiết k ế dạng 3 vòng tròn và tăng cường giảmgiá vé những ch ỗ ngồi ở hai bên cánh thì Cirque du Soleil lại làm khác hẳn.Những yếu t ố trên t ừ lâu được xem là điều tất yếu trong ngành xiếc truyềnthống, chẳng ai đặt câu hỏi rằng làm nh ư vậy có xác đáng hay không. Tuynhiên, công chúng ngày càng phản đối việc s ử dụng động vật trong biểu diễnxiếc. Hơn nữa, tiết mục xiếc thú là một trong những tiết mục làm tăng chi phínhiều nhất. Chi phí cho tiết mục này không ch ỉ bao gồm tiền mua động vậtmà còn c ả chi phí huấn luyện, chăm sóc v ề y t ế, chuồng trại, bảo hiểm vàvận chuyển.Tương t ự nh ư vậy, khi ngành xiếc tập trung vào đ ề cao những ngôi saothì công chúng không ngưỡng m ộ những người được gọi là ngôi sao củangành xiếc bằng các ngôi sao điện ảnh. Các diễn viên ngôi sao cũng là mộtyếu t ố đẩy chi phí của buổi diễn lên rất cao nhưng lại ít hấp dẫn khán gi ả .Sân khấu với thiết k ế kiểu 3 vòng tròn cũng không còn thích hợp.Việc b ố trí sân khấu kiểu này không ch ỉ làm khán gi ả mất tập trung dophải liên tục chuyển s ự thú ý t ừ vòng tròn này sang vòng tròn khác mà còn làmtăng s ố lượng người biểu diễn cần thiết cho một tiết mục, dẫn đến tăng chiphí. Và mặc dù việc bán vé giảm giá cho những ch ỗ ngồiở hai bên cánh cóv ẻ là một cách tốt đ ể tạo thêm doanh thu nhưng trên thực t ế giá vé vẫn caonên không khuyến khích khán gi ả mua vé.Xiếc truyền thống cuốn hút khản gi ả ở ba yếu t ố chính: rạp xiếc, cácanh h ề và tiết mục nhào lộn c ổ điển (thăng bằng trên xe đạp nhào lộn trênkhông). Vì th ế, Cirque du Soleil vẫn gi ữ lại những diễn viên h ề, những tiếtmục của h ọ chuyển t ừ hài hước theo kiểu b ỗ bã sang tinh t ế và sâu sắc hơn.Cirque du Soleil chú trọng đến nét riêng của rạp xiếc. Rất nghịch lý là cácđoàn xiếc khác bắt đầu ít quan tâm đến yếu t ố này khi h ọ chuyển sang thuêwww.dayconlamgiau.com 21

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđịa điểm biểu diễn thay vì đầu t ư vào rạp riêng. Cirque du Soleil nhận thấyrằng địa điểm biểu diễn độc đáo giúp nắm gi ữ cái thần của xiếc, h ọ đã thiếtk ế rạp kiểu c ổ điển với trang t ừ bên ngoài rất tráng l ệ và tạo s ự thoải máicho người xem.Cirque du Soleil cũng tham khảo những đặc trưng của lĩnh vực sânkhấu đ ể đưa ra những yếu t ố mới chưa từng có trong ngành xiếc, đó là cốttruyện, giai điệu cùng những điệu múa đầy tính ngh ệ thuật. Đây là nhữngsáng tạo hoàn toàn mới trong ngành xiếc, được tham khảo t ừ sân khấu kịch.Không giống những buổi diễn xiếc truyền thống với một loạt nhữngtiết mục riêng r ẽ, buổi diễn của Cirque du Soleil có ch ủ đ ề và cốt truyện,gần giống với buổi diễn kịch. Mặc dù ch ủ đ ể buổi diễn xiếc thường khôngrõ ràng (một cách có ch ủ ý), nhưng nó mang đến s ự hài hoà và nội dung chobuổi diễn mà không làm hạn ch ế kh ả năng diễn xuất. Cirque du Soleil cũngvay mượn ý tưởng t ừ các buổi diễn kịch trên sân khấu Broadway. H ọ trìnhdiễn những chương trình công phu thay vì những buổi diễn pha tạp nhiều tiếtmục. Cũng nh ư những v ở kịch trên sân khấu Broadway, mỗi buổi diễn củaCirque du Soleil đều có nhạc nền và các giai điệu minh ho ạ, nhằm địnhhướng cho diễn xuất, cũng nh ư ánh sáng và thời gian của các tiết mục. Trongbuổi diễn có những điệu nhảy trừu tượng và thần thánh, một ý tưởng t ừ kịchvà ba lê. Qua việc giới thiệu những nét mới này trong buổi diễn của mình.Cirque du Soleil đã mang đến cho khán gi ả những chương trình xiếc được dàndựng công phu. Bằng n ỗ lực của mình, Cirque du Soleil đã làm nhu cầu xemxiếc gia tăng đáng k ể.Tóm lại. Cirque du Soleil đã tạo ra s ự kết hợp tốt nhất giữa xiếc vàkịch, đồng thời loại b ỏ và giảm bớt một s ố yếu t ố trong xiếc truyền thống.Nh ờ việc đưa đến cho khán gi ả những chương trình giải trí chưa từng có từtrước đến nay, Cirque du Soleil đã hình thành nên đại dương xanh với mộtloại hình giải trí mới khác c ả xiếc lẫn kịch truyền thống. Cùng lúc đó, nhờwww.dayconlamgiau.com 22

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comloại b ỏ được nhiều yếu t ố làm tăng chi phí của buổi diễn xiếc, c ơ cấu chi phícủa Cirque du Soleil đã giảm đáng k ể, giúp h ọ thực hiện được c ả chiến lượckhác biệt hoá và chi phí thấp. Cirque du Soleil định mức giá chiến lược cho vévào cửaở mức có th ể cạnh tranh với giá vé xem kịch, cao hơn mức giá vé xemxiếc thông thường vài lần. Tuy nhiên, chương trình của h ọ vẫn thu hút đượcmột s ố lượng lớn khán gi ả lớn tuổi. những người đã quen với mức vé xemkịch.Hình 1-2 mô t ả s ự kết hợp giữa khác biệt hoá và chi phí thấp - c ơ sởcho s ự đổi mới giá tr ị.Hình 1-2S ự đổi mới giá tr ị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanhS ự đổi mới giá tr ị đượctạo ra khi t ổ chức tác động đến c ả c ơ cấu chiphí lẫn giá tr ị mang lạicho người mua. Việc tiết kiệm chi phí được thựchiệnbằng cách loại b ỏ hoặc giảmbớtnhững yếu t ố cạnh tranh trong ngành. Giátr ị mang lạicho người mua tăng lên nh ờ gia tăng và hình thành những yếu tốít hoặc chưa xuất hiện trong ngành. Qua thờigian, chi phí s ẽ ngày càng giảmnh ờ khốilượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh t ế của quy mô.Chi phíSựđổimớigi áGiá trịTheo đuổi đồng thời Chiến lược Khác biệt hoá và Chi phí thấp.www.dayconlamgiau.com 23

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comNh ư được mô t ả trong hình 1-2, đại dương xanh được hình thành nhờviệc giảm chi phí đồng thời tăng giá tr ị cho người mua. Đó là cách thức giatăng giá tr ị cho c ả công ty lẫn khách hàng. Giá tr ị khách hàng nhận dược sẽđược hình thành t ừ giá tr ị s ử dụng của hàng hoá và khoản tiền b ỏ ra đ ể muahàng hoá đó còn giá tr ị công ty nhận được s ẽ được hình thành t ừ giá bán hànghoá và c ơ cấu chi phí. Do đó, s ự đổi mới giá tr ị ch ỉ đạt được khi toàn b ộ hệthống các hoạt động liên quan đến giá tr ị s ử dụng, giá c ả và chi phí trong côngty có s ự tương xứng. Cách tiếp cận h ệ thống một cách tổng th ể trong việchình thành đại dương xanh đã tạo nên tính ổn định cho chiến lượ c này.Trái lại, đổi mới sản xuất có th ể thực hiệnở cấp đ ộ h ệ thống ph ụ màkhông ảnh hưởng đến chiến lược chung của công ty. Chẳng hạn, s ự đổi mớitrong quy trình sản xuất có th ể là yếu t ố làm giảm c ơ cấu chi phí, h ỗ tr ợ chochiến lược dẫn đầu v ề chi phí công ty đang theo đuổi nhưng không làm thayđổi giá tr ị s ử dụng của sản phẩm. Mặc dù những đổi mới thuộc dạng này cóth ể giúp công ty duy trì, thậm chí nâng cao v ị th ế cạnh tranh trên th ị trường,nhưng hiếm khi tạo ra được một đại dương xanh với khoảng th ị trường mới.Theo nghĩa này, đổi mới giá tr ị không ch ỉ dừng lạiở s ự đổi mới. Nó làchiến lược bao quát toàn b ộ các hoạt động của một công ty. Đ ể có được sựđổi mới giá tr ị, các công ty phải hướng toàn b ộ h ệ thống tới một mục tiêu, đólà s ự đột biến v ề giá tr ị cho c ả người mua và chính bản thân công ty. Nếuthiếu cách tiếp cận tổng th ể nh ư vậy, s ự đổi mới s ẽ không gắn liền vớitrọng tâm của chiến lược. Hình 1-3 phác thảo những đặc điểm chính củachiến lược đại dương đ ỏ và đại dương xanh.Hình 1-3Chiến lược đại dương đ ỏ và Chiến lược đại dương xanhChiến lược đại dương đ ỏ Chiến lược đại dương xanhCạnh tranh trong khoảng th ị trường hiện Tạo ra khoảng th ị trường khôngtạicó cạnh tranhĐánh bại đối th ủ cạ nh tranhLàm cho việc cạnh tranh trởwww.dayconlamgiau.com 24

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comnên không quan trọngKhai thác nhu cầu hiện tạ iTạo ra và nắm bắt nhu cầu mớiChấp nhận đánh đổi giữa giá tr ị mang lại Phá v ỡ s ự đánh đổi giữa giá tr ị -và chi phí b ỏ raĐiều chỉnh toàn b ộ hoạt động của t ổ chứctheo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặclà chiến lược khác biệt hoá hoặc là chiếnlược chi phí thấpchi phíĐiều chỉnh toàn b ộ hoạt độngcủa t ổ chức nhăm theo đuổi cachiến lược khác biệt hoá và chiphí thấpChiến lược đại dương đ ỏ dựa trên cạnh tranh gi ả định rằng nhữngđiều kiện v ề cấu trúc của một ngành đã được xác lập và các công ty buộcphải cạnh tranh trong những điều kiện đó.Đây là một gi ả định dựa trên quan điểm mà giới học thuật gọi là quanđiểm v ề chiến lược theo c ơ cấuhay thuyết tiền định về môi trường.Trái vớiquan điểm nói trên, vấn đ ề đổi mới giá tr ị được xây dựng dựa trên quan điểmcho rằng những ranh giới th ị trường và cấu trúc ngành không được định sẵnmà những người tham gia trong ngành có th ể xác lập lại thông qua hành vi vàniềm tin của h ọ. Chúng tôi gọi đó là quan điểmtái cấu trúc chiến lược.Trongđại dương đ ỏ. s ự khác biệt hoá làm tăng chi phí bởi vì các công ty đều cạnhtranh với cùng những nguyên tắc, thông l ệ hợp lý nhất. Tại đây, s ự lựa chọnchiến lược đối với các công ty theo đuổi hoặc là s ự khác biệt hoá, hoặc là chiphí thấp. Tuy nhiên, nếu tuân theo quan điểm tái cấu trúc mục tiêu chiến lượcđặt ra là tạo ra những nguyên tắc, thông l ệ mới bằng cách phá b ỏ cán cânđánh đổi giữa giá tr ị và chi phí, t ừ đó tạo ra đại dương xanh. (Đ ể xem thêmnhững thảo luận v ề vấn đ ề này, hãy tham khảo Ph ụ lục B "Đổi mới giá tr ị :Quan điểm tái cấu trúc chiến lược").Cirque du Soleil đã phá v ỡ những quy tắc c ơ bản nhất của ngành xiếc,h ọ cạnh tranh bằng c ả khác biệt hoá và chi phí thấp thông qua việc xác lậplại những yếu t ố trong biên giới ngành. Với tất c ả những thay đổi: loại b ỏ ,c t gi m, gia tăng và hình thành, li u Cirque du Soleil có th c s còn là m tắ ả ệ ự ự ộwww.dayconlamgiau.com 25

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comrạp xiếc nữa không? Hay Cirque du Soleil tr ở thành một nhà hát? Và nếu làmột nhà hát thì nó ở dạng nào - kịch, nhạc kịch, hay ba lê? Không th ể xác địnhđược rõ ràng câu tr ả lời cho những câu hỏi đó. Cirque du Soleil đã tham khảonhững nét riêng của các loại hình giải trí thay th ế cho xiếc, và cuối cùng,chương trình của h ọ có một chút bóng dáng của tất c ả các loại hình này,nhưng lại không hoàn toàn giống bất c ứ loại hình nào. Cirque du Soleil đã tạora một đại dương xanh với khoảng th ị trường mới không có cạnh tranh vàcũng không thuộc ngành nào trong những ngành đang tồn tại.Hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanhMặc dù việc m ở ra những đại dương xanh ngày càng tr ở nên cần thiếtnhưng người ta vẫn cho rằng khi các công ty mạo hiểm vượt ra bên ngoàinhững ngành hiện có, t ỷ l ệ thành công của h ọ s ẽ thấp hơn. Vấn đ ề là làm thếnào đ ể thành công trong những đại dương xanh? Làm th ế nào các công ty tậndụng tối đa các c ơ hội, đồng thời giảm thiểu những rủi ro trong việc hìnhthành và thực hiện chiến lược dại dương xanh? Nếu bạn không hiểu rõ cáchthức tối da hoá c ơ hội và tối thiểu hoá rủi ro khi hình thành và giành lấy cácđại dương xanh thì k ế hoạch của bạn s ẽ có nguy c ơ b ị kéo dài do có nhữngvấn đ ề nảy sinh.Dĩ nhiên là không có chiến lược nào không có rủi ro. Chiến lượcthường gắn với c ả c ơ hội và rủi ro, dù là trong đại dương đ ỏ hay đại dươngxanh. Nhưng hiện nay, sớm chơi đang rất mất cân bằng, bởi trong đại dươngđ ỏ có nhiều công c ụ và khuôn kh ổ phân tích đ ể có th ể thành công hơn.Chừng nào điều này còn chưa thay đổi thì đại dương đ ỏ vẫn s ẽ tiếptục chi phối k ế hoạch chiến lược của các công ty ngay c ả khi nhu cầu hìnhthành đại dương xanh có cấp bách tới đâu. Có l ẽ điều này giải thích vì sao cáccông ty vẫn rất thận trọng khi vượt ra bên ngoài khoảng không gian củangành hiện tại.www.dayconlamgiau.com 26

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comCuốn sách này đ ể cập đến s ự bất cân bằng đó thông qua việc đưa ramột phương pháp luận nhằm h ỗ tr ợ cho luận điểm của chúng tôi. Ở đây,chúng tôi trình bày các nguyên lý và khuôn kh ổ phân tích đ ể thành công trongđại dương xanh.Chương 2 s ẽ giới thiệu các công c ụ và khuôn kh ổ phân tích thiết yếuđ ể hình thành và giành lấy những đại dương xanh. Những công c ụ và khuônkh ổ phân tích c ơ bản này s ẽ được s ử dụng trong suốt cuốn sách, mặc dùnhững công c ụ b ổ tr ợ cũng được giới thiệu trong các chương khác khi cần.Các công ty có th ể thực hiện những thay đổi trong ngành hoặc trong cácnguyên tắc c ơ bản của th ị trường nh ờ ứng dụng những công c ụ và khuôn khổnày một cách có mục đích. Trong những chương tiếp theo, cuốn sách s ẽ giớithiệu các nguyên lý dẫn tới s ự hình thành và thực hiện thành công chiến lượcđại dương xanh và giải thích cách áp dụng những nguyên lý và phân tích nàyvào hành động.Có 4 nguyên tắc c ơ bản đưa bạn đến với những thành công khi hìnhthành chiến lược đại dương xanh. T ừ Chương 3 đến Chương 6 s ẽ lần lượtđ ề cập những nội dung này. Chương 3 đưa ra những hướng đi đ ể hình thànhkhoảng th ị trường không có cạnh tranh một cách có h ệ thống, khi xem xét cácphạm vi ngành khác nhau, t ừ đó giảm bớt rủi ro trong việc tìm kiếm. Chươngnày s ẽ hướng dẫn bạn cách làm th ế nào đ ể cạnh tranh tr ở thành vấn đềkhông còn quan trọng nữa, bằng cách vượt qua 6 ranh giới thông thường củacạnh tranh đ ể m ở ra những đại dương xanh, khoảng th ị trường mang lại lợinhuận cao, 6 hướng đi này bao gồm: đánh giá những ngành sản xuất sảnphẩm dịch v ụ thay th ế, đánh giá các nhóm chiến lược trong ngành, tập trungvào những nhóm người mua khác nhau, xem xét những sản phẩm và dịch vụb ổ sung, cân nhắc những định hướng v ề chức năng - cảm xúc của một ngành,và thậm chí xem xét c ả yếu t ố thời gian.www.dayconlamgiau.com 27

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comChương 4 hướng dẫn bạn cách thiết k ế quá trình hoạch định chiếnlược cho một công ty đ ể có những đột phá nhằm tạo ra những đổi mới v ề giátr ị. Chương này trình bày một quá trình hoạch định chiến lược khác với cáchhoạch định hiện tại. Việc hoạch định chiến lược theo kiêu vẫn được thựchiện trong hiện tại ch ỉ mang lại s ự đổi mới giá tr ị một cách t ừ t ừ. Làm nhưvậy thường vấp phải rủ i ro hoạch định.Cách tiếp cận vấn đ ề hoạch địnhtheo kiểu mới s ẽ hướng s ự tập trung của bạn vào s ơ đ ồ tổng th ể , thay vì đisâu vào chi tiết với những con s ố và thuật ng ữ chuyên môn. Chương 4 đưa ramột gợi ý v ề quá trình hoạch định 4 bước, qua đó bạn có th ể xây dựng mộtchiến lược nhằm hình thành và giành lấy những c ơ hội đại dương xanh.Chương 5 hướng dẫn bạn cách tối đa hoá quy mô của đại dương xanh.Đ ể tạo ra th ị trường lớn nhất cho một nhu cầu mới, chương này đặt ra tháchthức là công ty đó phải đi ngược lại mô hình chiến lược hiện tại là tập trungvào phục v ụ những phân đoạn th ị trường ngày một hẹp hơn đ ể đáp ứng tốtnhất nhu cầu của khách hàng hiện tại. Điều đó thường dẫn đến kết qu ả là thịtrường mục tiêu ngày càng thu hẹp. Khác với suy nghĩ thông thường đó,chương này s ẽ hướng dẫn bạn cách thức làm tăng cầu, không phải bằng việctập trung vào những điểm khác biệt làm phân hoá khách hàng mà bằng việcdựa trên s ự tương đồng giữa những nhóm đối tượng chưa phải là khách hàngđ ể tối đa hoá quy mô của đại dương xanh và nhu cầu được m ở ra. t ừ đó giảmthiểurủi ro quy mô.Chương 6 trình bày một mô hình chiến lược cho phép các công ty khôngch ỉ mang lại s ự đột phá v ề giá tr ị cho người mua mà còn xây dựng được mộtmô hình kinh doanh vững chắc đ ể có th ể tăng trưởng với lợi nhuận cao vàduy trì s ự tăng trưởng đó. Chương này s ẽ hướng dẫn bạn cách thức xây dựngmô hình kinh doanh mang lại lợi nhuận t ừ chính đại dương xanh do công tybạn đã tạo ra. Ở đây chúng tôi cũng đ ề cập nhữngrủi ro về mô hình kinhdoanh. Trong chương này, chúng tôi đưa ra trình t ự hình thành một chiến lượcđ đ m b o r ng c b n và khách hàng đ u có l i khi ngành kinh doanh m iể ả ả ằ ả ạ ề ợ ớwww.dayconlamgiau.com 28

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comxuất hiện. Một chiến lược nh ư vậy s ẽ tuân theo trình t ự: tính hữu dụng, giác ả, chi phí và cuối cùng là s ự chấp nhận.Chương 7 và 8 đ ề cập những nguyên tắc giúp bạn thực hiện có hiệuqu ả chiến lược đại dương xanh. C ụ th ể là, chương 7 s ẽ giới thiệu k ỹ nănglãnh đạonhằm hướng dẫn các nhà quản lý cách vận động toàn b ộ tập thếvượt qua những cản tr ở chính v ề mặt t ổ chức, những rào cản ngăn tr ở việcthực hiện thiến lược đại dương xanh. K ỹ năng này giúp bạn tránh đượcrủiro v ề mặt t ổ chức.Nh ờ đó nhà lãnh đạo cũng nh ư các nhà quản lý vượt quanhững cản tr ở v ề mặt nhận thức, động c ơ và chính tr ị trong quá trình thựchiện chiến lược đại dương xanh, dù b ị giới hạn bởi thời gian và nguồn lực.Chương 8 đưa ra những lập luận ủng h ộ việc xây dựng quá trình thựchiện bên trong chiến lược, t ừ đó thúc đẩy mọi người trong toàn t ổ chức kiêntrì hành động và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Chương này giớithiệu với bạnquy trình hợp lý. Và bởi vì chiến lược đại dương xanh tất yếuphải xuất phát t ừ những gì vốn đã có sẵn nên chương này s ẽ cho bạn thấyquy trình hợp lý có th ể tạo thuận lợi cho việc hình thành và thực hiện chiếnlược đại dương xanh nh ư th ế nào, nh ờ việc vận động mọi người t ự nguyệnhợp tác. Quy trình này giúp các công ty tránh đượcrủi ro v ề quả n lý - rủi ronày thường gắn với thái đ ộ và hành vi của mọi người.Hình 1-4 nêu bật lên 6 nguyên tắc dẫn tới s ự hình thành và thực hiệnthành công của chiến lược đại dương xanh và những rủi ro có th ể giảm bớtkhi tuân theo những nguyên tắc này.Chương 9 thảo luận những khía cạnh v ề động lực bên trong chiến lượcđại dương xanh - những vấn đ ề v ề kh ả năng duy trì và đổi mới của chiếnlược đại dương xanh.Hình 1-46 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanhNguyên tắc hình thànhwww.dayconlamgiau.com 29Yếu t ố rủi ro giảm bớt

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comXác lập lại ranh giới th ị trường↓ Rủi ro trong việc tìm kiếmTập trung vào s ơ đ ồ tổng th ể ch ứ không ↓R ủi ro hoạch địnhphải những s ố liệuVươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại↓ Rủi ro v ề quy môĐưa ra trình t ự hợp lý trong chiến lược↓ Rủi ro v ề mô hình kinh doanhNguyên tắc thực hiện↓ Yếu t ố rủi ro giảm bớtVượt qua những rào càn chính ↓ Rủi ro v ề t ổ chứcv ề mặt t ổ chứcXây dựng quá trình thực hiện↓ Rủi ro v ề quản lýbên trong chiến lượcBây gi ờ, chúng ta hãy chuyển sang Chương 2. Trong chương này, chúngtôi đưa ra những công c ụ và khuôn kh ổ phân tích c ơ bản s ẽ được s ử dụngxuyên suốt toàn b ộ cuốn sách này v ề quá trình hình thành và thực hiện chiếnlược đại dương xanh.Chương 2Các khuôn kh ổ và công c ụ phân tíchChúng tôi đã dành c ả một thập k ỷ qua đ ể phát triển một loạt các côngc ụ và khuôn kh ổ phân tích nhằm biến việc xây dựng và thực hiện chiến lượcđại dương xanh thành những bước đi h ệ thống và kh ả thi, tương t ự nh ư việccạnh tranh trong những luồng nước đ ỏ của những khoảng th ị trường đã đượcxác lập. Các nhà kinh t ế đã phát triển một loạt những công c ụ và khuôn khổv ề việc cạnh tranh trong đại dương đ ỏ, chẳng hạn nh ư mô hình 5 th ế lựcwww.dayconlamgiau.com 30

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.com(phân tích cạnh tranh trong ngành) và 3 chiến lược tổng th ể. Tuy nhiên, họgần nh ư không xây dựng được những công c ụ và khuôn kh ổ thực tiễn nào vềviệc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Thay vào đó, ngườita kêu gọi các nhà điều hành phải dũng cảm và có bản lĩnh kinh doanh, đ ể rútra kinh nghiệm t ừ những thất bại và tìm ra những hướng đi đột phá.Mặc dù những lời kêu gọi đó có tác dụng kích thích t ư duy nhưng vẫnkhông thay th ế được những công c ụ phân tích đ ể hướng tới thành công trongđại dương xanh. Nếu thiếu những công c ụ phân tích thì không th ể mong đợicác nhà điều hành s ẽ hành động theo lời kêu gọi thoát khỏi cạnh tranh đó.Một chiến lược đại dương xanh hiệu qu ả cần phải là chiến lược hướng tớigiảm thiểu rủi ro th ứ không phải là chiến lược chấp nhận rủi ro.Chúng tôi đã nghiên cứu các công ty trên khắp th ế giới và phát triểnnhững phương pháp luận mang tính thực tiễn trong việc tìm kiếm đại dươngxanh. Sau đó chúng tôi áp dụng và th ử nghiệm những công c ụ và khuôn khổnày vào hành động, thông qua việc hợp tác với các công ty trong quá trình họtheo đuổi chiến lược đại dương xanh, củng c ố và trau chuốt các công c ụ vàkhuôn kh ổ này trong quá trình thực hiện. Các công c ụ và khuôn kh ổ trình bàyở đây s ẽ được s ử dụng xuyên suốt cuốn sách này khi chúng tôi bàn luận v ề 6nguyên lý hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Chúng tôi giớithiệu ngắn gọn v ề những công c ụ và khuôn kh ổ này, qua ví d ụ v ề ngành sảnxuất rượu vang ở M ỹ, đ ể bạn thấy được những công c ụ này có th ể được ápdụng trong thực tiễn hình thành những đại dương xanh nh ư th ế nào.M ỹ là nước có lượng tiêu th ụ rượu vang đứng th ứ 3 trên th ế giớinhững ngành sản xuất mang lại 20 t ỷ đô la này đang phải đối mặt với sựcạnh tranh rất gay gắt. Rượu vang Califomia đang chiếm lĩnh th ị trường nộiđịa, chiếm hai phần ba doanh s ố bán rượu của c ả nước M ỹ. Những loại rượunày cạnh tranh trực tiếp với rượu nhập khẩu t ừ Pháp, Italia, Tây Ban Nha vàc ả Chi Lê. Autralia, Argentina, những nước đang nhắm đến th ị trường M ỹ .www.dayconlamgiau.com 31

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comVới nguồn cung cấp rượu vang ngày càng tăng lên t ừ Oregon, Washington vàbang New York, với những trang trại trồng nho mới xuất hiệnở Califomia, sốnhà cung cấp rượu vang ngày càng tăng nhanh. Nhưng lượng khách hàng ởM ỹ không tăng thêm. Mức tiêu th ụ rượu/đầu người của M ỹ vẫn gi ữ nguyênv ị trí th ứ ba th ế giới.S ự cạnh tranh gay gắt đã thúc đẩy s ự hợp nhất trong ngành diễn ra liêntục. 8 công ty dẫn đầu chiếm 75% sản lượng rượu ở M ỹ và khoảng 1600 nhàsản xuất rượu khác chiếm 25% sản lượng còn lại. S ự thống lĩnh của một vàiđại gia trong ngành tạo điều kiện cho h ọ thương lượng với các nhà phân phốiđ ể sản phẩm của h ọ chiếm được nhiều không gian trên quầy hàng cũng nhưđầu t ư hàng triệu đô la cho chiến dịch marketing. Trên khắp nước M ỹ diễn raxu hướng sáp nhập đồng loạt những người bán l ẻ và những người phân phối,điều này làm tăng sức ép đối với các nhà sản xuất rượu vang. Các nhà sảnxuất phải cạnh tranh đ ể rượu của h ọ có ch ỗ trên quầy hàng của người bán lẻvà người phân phối. Chẳng l ạ gì khi những công ty yếu th ế do điều hành kémngày càng b ị đánh bật khỏi ngành. Sức ép giảm giá cũng bắt đầu xuất hiện.Nhìn chung, ngành sản xuất rượu vang của M ỹ đối mặt với s ự cạnhtranh gay gắt. sức ép v ề giá ngày càng lớn, sức ép t ừ phía người bán l ẻ và cáckênh phân phối cũng tăng lên, trong khi nhu cầu lại không tăng, mặc dù cácchủng loại rượu ngày càng phong phú. Nếu nhìn nhận theo t ư tưởng chiếnlược kiểu cũ thì ngành này không còn s ự hấp dẫn. Đối với các nhà chiếnlược, câu hỏi quan trọng phải tr ả lời là: Làm th ế nào thoát ra khỏi đại dươngđ ỏ với s ự cạnh tranh quyết liệt này đ ể việc cạnh tranh tr ở nên không cònquan trọng? Làm th ế nào đ ể m ở ra và nắm bắt một đại dương xanh vớikhoảng th ị trường không có cạnh tranh?Đ ế trình bày k ỹ hơn v ề những vấn đ ề này, chúng tôi chuyển sang s ơ đồchiến lược, một khuôn kh ổ phân tích là tâm điểm của việc đổi mới giá tr ị vàhình thành những đại dương xanh.www.dayconlamgiau.com 32

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comS ơ đ ồ chiến lượcS ơ đ ồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là một khuônkh ổ hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu qu ả .S ơ đ ồ chiến lược này phục v ụ hai mục đích. Th ứ nhất, nó tóm lược và thểhiện tình trạng hiện tại của khoảng th ị trường đã xác lập. Điều đó giúp bạnnhận định được đối th ủ đang đầu t ư vào đâu, các yếu t ố cạnh tranh hiện tạitrong ngành v ề sản phẩm. dịch v ụ, cũng nh ư khách hàng nhận được gì t ừ cácđối th ủ cạnh tranh. Hình 2-1 mô t ả tất c ả những thông tin này dưới dạng đồth ị. Trục hoành th ể hiện một loạt những yếu t ố cạnh tranh trong ngành.Có 7 yếu t ố chính trong ngành sản xuất rượu vang ở M ỹ:- Giá của mỗi chai rượu.- Một hình ảnh trang nhã, sang trọng trên bao bì, bao gồm nhãn hiệu innhững giải thưởng đạt được, công ngh ệ pha ch ế bí truyền nhằm nhấn mạnhv ề ngh ệ thuật và khoa học trong sản xuất rượu vang.- Marketing bằng cách quảng cáo trên truyền hình, báo chí đ ể tăng sựchú ý của khách hàng, khích l ệ những nhà phân phối và người bán l ẻ dànhnhững v ị trí nổi bật đ ể trưng bày các loại rượu.- Tuổi của rượu.- Uy tín của trang trại trồng nho dùng đ ể sản xuất ra rượu, vùng trồngnho và lịch s ử của nó.- Đ ộ phức tạp và tinh t ế trong hương v ị của rượu vang, bao gồm cảnhững đặc điểm nh ư đ ộ chát và thùng g ỗ sồi.- Nhiều chủng loại rượu đ ể đáp ứng tất c ả những th ị hiếu khác nhaucủa người tiêu dùng, t ừ Chardonnay đến Merlot...Hình 2-1S ơ đ ồ chiến lược của ngành sản xuất rượu vang ở M ỹ vào cuối thậpk ỷ 90 (th ế k ỷ XX)www.dayconlamgiau.com 33

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comhình trang 57Những yếu t ố này được xem là điểm cốt lõi đ ể quảng bá rượu vangnh ư một loại đ ồ uống độc đáo, dành cho những người sành rượu, trongnhững dịp đặc biệt.Đó là cấu trúc c ơ bản của ngành sản xuất rượu ở M ỹ, nhìn trên góc độth ị trường. Bây gi ờ hãy chuyển sang trục tung của s ơ đ ồ chiến lược, biểu thịmức đ ộ giá tr ị mà công ty mang lại cho khách hàng thông qua tất c ả nhữngyếu t ố cạnh tranh ch ủ yếu nói trên. Những yếu t ố trội hơn đồng nghĩa vớiviệc công ty mang đến cho người mua nhiều giá tr ị hơn, do đó phải đầu tưnhiều hơn vào yếu t ố đó. Riêng v ề giá, v ị trí cao hơn th ể hiện giá bán caohơn. Gi ờ chúng ta nối tất c ả các điểm với nhau đ ể có đường mô t ả chiếnlược của công ty, hay còn gọi là đườ ng giá tr ị. Đường giá tr ị, thành t ố c ơ bảncủa s ơ đ ồ chiến lược là mô t ả bằng hình v ẽ v ề kếtqu ả tương đối của mộtcông ty, đo bằng mức đ ộ những yếu t ố cạnh tranh của ngành.Hình 2-1 cho thấy, mặc dù có hơn 1.600 nhà sản xuất rượu trong ngànhnày, nhưng t ừ quan điểm của người mua, các đường giá tr ị của h ọ khá trùngnhau. Mặc dù có vô s ố đối th ủ cạnh tranh nhưng khi đặt những loại rượudanh tiếng vào s ơ đ ồ chiến lược, chúng tôi nhận thấy rằng tất c ả đều cóchung một định hướng chiến lược. Các công ty đều chào bán loại rượu nàyvới mức giá cao và đẩy mạnh tất c ả các yếu t ố cạnh tranh ch ủ yếu. H ọ theođuổi chiến lược khác biệt hoá kiểu truyền thống. Tuy nhiên, t ừ quan điểm thịtrường, tất c ả những công ty này đều tạo s ự khác biệt theo cùng một cách.Tương t ự nh ư vậy, các công ty chào bán loại rượu vang giá r ẻ v ề c ơ bảncũng theo đuổi cùng một chiến lược. Loại rượu này được bán với giá thấp vàtất c ả các yếu t ố cạnh tranh cũng ở mức thấp. Đó là các công ty thực hiệnchiến lược chi phí thấp. Hơn nữa, đường giá tr ị của những loại rượu vangwww.dayconlamgiau.com 34

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđắt tiền hay r ẻ tiền đều có chung hình dạng. Chiến lược của hai nhóm nàyđều giống với những người đi trước h ọ, ch ỉ khác ở mức đ ộ.Đ ể công ty có những bước phát triển mạnh m ẽ và có lợi nhuận trongđiều kiện hiện tại của ngành, việc bắt chước đối th ủ cạnh tranh và tìm cáchvượt qua h ọ bằng cách đưa ra sản phẩm tốt hơn một chút với giá thấp hơnmột chút là không hiệu qu ả. Một chiến lược nh ư vậy có th ể làm doanh sốtăng nhưng khó mà giúp công ty m ở ra khoảng th ị trường không có cạnh tranh.Điều tra khách hàng trên quy mô lớn cũng không phải là con đường dẫn tớiđại dương xanh.Nghiên cứu cửa chúng tôi cho thấy rằng khách hàng hiếm khi hình dungra cách thức tạo ra khoảng th ị trường không có cạnh tranh. Những điều họđưa ra thường hướng tới một mong muốn quen thuộc "hãy bán cho tôi sảnphẩm tốt hơn với giá r ẻ hơn". Và những gì khách hàng muốn "nhiều hơn"thường là s ự tăng thêm giá tr ị của những đặc tính mà sản phẩm và dịch vụhiện tại của ngành đó đang có kh ả năng cung cấp cho h ọ.Đ ế thay đổi v ề căn bản s ơ đ ồ chiến lược của một ngành. bạn phải bắtđầu bằng việc chuyển hướng s ự tập trung của mình t ừ đối th ủ cạnh tranhsang ngành thay th ế,và t ừ khách hàng sang đối tượngchưa phải khách hàngcủa ngành. Đ ể theo đuổi c ả tăng giá tr ị và giảm chi phí, bạn nên tránh lặp lạilogic cũ - đó là bắt chước đối th ủ cạnh tranh, lựa chọn thực hiện hoặc là khácbiệt hoá hoặc là dẫn đầu v ề chi phí. Khi bạn chuyển hướng quan tâm t ừ đốith ủ cạnh tranh hiện tại sang các đối th ủ trong ngành hàng thay th ế và nhữngngười chưa phải là khách hàng, bạn s ẽ xác lập lại được những vấn đ ề trọngtâm của ngành và t ừ đó xây dựng lại những yếu t ố tạo ra giá tr ị cho ngườimua. Trong khi đó, logic chiến lược thông thường thì ngược lại: các công tyhướng tới việc đưa ra những giải pháp tốt hơn đối th ủ cạnh tranh cho nhữngvấn đ ề đang tồn tại trong ngành.www.dayconlamgiau.com 35

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comTrong trường hợp ngành sản xuất rượu vang ở M ỹ kiểu t ư duy theo lốimòn đã khiến các nhà sản xuất chú trọng quá mức tới uy tín và chất lượngcủa rượu vang. Điều này đồng nghĩa với việc tăng thêm đ ộ phức tạp trongsản xuất rượu đ ể tạo ra hương v ị tinh t ế. Những người sản xuất rượu, ngườiđánh giá và những người uống có hiểu biết v ẽ rượu đều có đồng quan điểmv ề s ự tinh t ế, đó là kết hợp những đặc điểm và phẩm chất phản ánh s ự độcđáo của vùng đất trồng nho, khí hậu và k ỹ năng của người chưng cất rượu,đ ộ chát, thùng chứa bằng g ỗ sồi và quá trình ủ.Tuy nhiên, khi nhìn sang những ngành sản xuất đ ồ uống thay th ế .Casella Wines, một nhà sản xuất rượu ở Australia, đã nhìn lại những khó khăntrong ngành đ ể tìm ra một yêu cầu mới: Làm th ế nào sản xuất ra một loạirượu vang khác với rượu vang quen thuộc, d ễ uống và phù hợp với mọi đốitượng. Tại sao Casella Wines lại đưa ra vấn đ ề đó? Bởi vì khi tìm hiểu vềlượng cầu của những sản phẩm thay th ế cho rượu vang, đó là bia, rượumạnh, cốc tai pha sẵn (với doanh s ố tiêu th ụ ở M ỹ gấp 3 lần so với rượuvang). Casella Wines nhận thấy rằng đa s ố những người trưởng thành ở Mỹđã chán uống rượu vang. Đó là loại đ ồ uống không đại trà, hương v ị tinh tếcủa nó khiến những người không sành khó thưởng thức và đánh giá, mặc dùđây là một tiêu chí đ ể các hãng rượu cạnh tranh và tìm cách vượt qua đối th ủ .Với nhận định này, Casella Wines tìm cách định dạng lại đường đi chiến lượccủa ngành sản xuất rượu vang ở M ỹ, t ừ đó hình thành đại dương xanh. Đểlàm được điều này. h ọ s ử dụng công c ụ phân tích c ơ bản th ứ hai: đó là khuônkh ổ 4 hành động.Khuôn kh ổ 4 hành độngĐ ể xác lập lại nhưng yếu t ố giá tr ị cho người mua khi xây dựng đườnggiá tr ị mới, chúng tôi đã phát triển khuôn kh ổ 4 hành động. Nh ư được mô tảtrong hình 2-2, trong quá trình loại b ỏ s ự đánh đổi giữa hoặc là lựa chọn khácbiệt hoá, hoặc là lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo ra một đường giá trịwww.dayconlamgiau.com 36

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.commới, cần đặt ra 4 câu hỏi đối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược củamột ngành:loại b ỏ?- Những yếu t ố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được- Những yếu t ố nào nên giảmtrong ngành?xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn- Những yếu t ố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?- Những yếu t ố nào chưa tồn tại trong ngành và cần đượchình thành?Đ ể tr ả lời câu hỏi đầu tiên, bạn phải tìm những yếu t ố cạnh tranh vốnđang tồn tại trong ngành nên được loại b ỏ. Thường thì việc tồn tại củanhững yếu t ố này được xem là tất yếu mặc dù chúng không còn mang lại giátr ị hoặc thậm chí làm giảm giá tr ị. Đôi khi quan niệm của người mua v ề giátr ị đã có những thay đổi c ơ bản, nhưng các công ty thường tập trung vào việcbắt chước đối th ủ cạnh tranh nên h ọ không hành động, thậm chí không nhậnthức được những thay đổi đó.Hình 2-2Khuôn kh ổ 4 hành độngGiảm bớtNhững yếu t ố nàonên gi ảm xuống mứct hấp hơn mức t i êuLoại bỏNhững yếu t ố nàot ừng được xem l àt ất yếu t r ong ngànhĐườnggi át r ịmớiHì nh thànhNhững yếu t ố nàochưa t ồn t ại t r ongngành và cần đượcGi a tăngNhững yếu t ố nàonên t ăng l ên mứccao hơn mức t i êuwww.dayconlamgiau.com 37

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comĐ ể tr ả lời cho câu hỏi th ứ hai, bạn phải xác định liệu công dụng củasản phẩm hoặc dịch v ụ bạn cung cấp có vượt quá yêu cầu của người muanhằm đối chọi và đánh bại đối th ủ cạnh tranh hay không? Nếu đúng nh ư vậy,công ty bạn đã phục v ụ khách hàng quá mức h ọ mong muốn, làm tăng c ơ cấuchi phí mà không thu lại được gì.Câu hỏi th ứ ba thúc đẩy bạn phải nhận ra và loại b ỏ những điều ngànhkinh doanh của bạn đang ép khách hàng phải tho ả hiệp. Câu hỏi th ứ t ư giúpbạn nhận ra những giá tr ị mới cho người mua, tạo ra nhu cầu mới và thay đổiviệc định giá chiến lược trong ngành.Khi tìm câu tr ả lời cho hai câu hỏi đầu tiên (v ề loại b ỏ và giảm bớt)bạn hiểu được cách thức giảm c ơ cấu chi phí so với đối th ủ cạnh tranh.Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng hiếm khi các nhà quản lý đặt ra mộtcách có h ệ thống vấn đ ề loại b ỏ hoặc giảm bớt đầu t ư vào các yếu t ố cạnhtranh trong một ngành. Kết qu ả là c ơ cấu chi phí tăng lên, mô hình kinh doanhtr ở nên phức tạp hơn. Ngược lại, việc tr ả lời hai câu hỏi sau giúp bạn hiểuđược làm th ế nào đ ể tăng giá tr ị cho người mua và tạo ra nhu cầu mới. Nhìnchung, những vấn đ ề này giúp bạn có một cái nhìn h ệ thống v ề cách thức xáclập những yếu t ố tạo giá tr ị cho người mua qua việc xem xét c ả những ngànhsản xuất sản phẩm, dịch v ụ thay th ế, t ừ đó đem đến cho người mua một sảnphẩm, dịch v ụ hoàn toàn mới, nhưng vẫn gi ữ được c ơ cấu chi phí thấp. Việcloại b ỏ hoặc hình thành một s ố yếu t ố cũng có tầm quan trọngở mức đ ộ nàođó, nó thúc đẩy các công ty đi xa hơn, ch ứ không ch ỉ tăng giá tr ị tối đa theo cácyếu t ố cạnh tranh hiện tại. Việc loại b ỏ và hình thành thúc đẩy các công tythay đổi các yếu t ố, t ừ đó làm vô hiệu những quy luật của cạnh tranh.www.dayconlamgiau.com 38

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comKhi bạn áp dụng khuôn kh ổ 4 hành động vào s ơ đ ồ chiến lược trongngành của mình, bạn s ẽ có một cái nhìn mới đối với những điều tưởng nhưquen thuộc. Trong ví d ụ v ề ngành sản xuất rượu vang ở M ỹ, nh ờ t ư duy v ề 4hành động có liên quan đến ngành hiện tại và nhìn sang các ngành thay th ế ,cũng nh ư tìm hiểu những đối tượng không phải là khách hàng, Casella Winesđã sản xuất ra rượu vang Yellow Tail, một sản phẩm mới áp dụng chiến lượckhác đối th ủ cạnh tranh, t ừ đó hình thành một đại dương xanh. Thay vì đưa ramột loại rượu vang nh ư những loại rượu vang khác. Casella Wines đã giớithiệu với khách hàng một th ứ đ ồ uống phù hợp với mọi đối tượng: t ừ nhữngngười thích uống bia, cốc tai pha sẵn đến các loại đ ồ uống có cồn khác. Chỉtrong 2 năm. Yellow Tail tr ở thành nhãn hiệu có tốc đ ộ tăng trưởng nhanhnhất trong lịch s ử ngành sản xuất rượu vang ở c ả Australia và M ỹ và là loạirượu được nhập khẩu nhiều nhất trên th ị trường M ỹ, vượt qua rượu vangcủa Pháp và Italia. Đến tháng 8/2003, nó chiếm v ị trí hàng đầu trong s ố nhữngloại vang đ ỏ đóng chai 750ml được bán ở M ỹ, vượt qua các nhãn hiệu rượuđược sản xuất ở bang California. Đến giữa năm 2003, s ố lượng bán trungbình hàng năm của Yellow Tail là 4,5 triệu thùng. Trong bối cảnh thừa mứarượu trên toàn cầu, Yellow Tail lại phải chạy đua đ ể có đ ủ hàng bán.Thêm vào đó, trong khi những công ty lớn chuyên sản xuất rượu vangphát triển những nhãn hiệu danh tiếng qua hàng thập k ỷ đầu t ư vàomarketing, thì Yellow Tail đã vượt qua những đối th ủ lớn mà không cần đếnbất kỳ chiến dịch khuếch trương phương tiện thông tin đại chúng, hay hìnhthức quảng cáo nào. H ọ không ch ỉ đơn giản là giành được th ị phần t ừ đối thủcạnh tranh, h ọ còn m ở rộng th ị trường. Yellow Tail đưa những người trướcđây không uống rượu vang mà ch ỉ uống bia và cốc tai đến với th ị trường này.Hơn nữa, những người mới uống rượu bắt đầu uống thường xuyên hơn,những người thường uống loại rượu vang ít tiền hơn chuyển lên uốngYellow Tail, những người trước đây hay uống rượu vang đắt tiền chuyểnxuống tr ở thành khách hàng của Yellow Tail.www.dayconlamgiau.com 39

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comHình 2-3S ơ đ ồ chiến lược của Yellow TailHình trang 65Hình 2-3 cho thấy việc áp dụng khuôn kh ổ 4 hành động này đã giúpYellow Tail tránh khỏi cạnh tranh trong ngành rượu ở M ỹ nh ư th ế nào. Chúngta có th ể so sánh v ề đường giá tr ị của Yellow Tail với hơn 1600 loại rượuởM ỹ. Nh ư được mô t ả trong hình 2-3, đường giá tr ị của Yellow Tail đứng riêngr ẽ. Casella Wines đã vận dụng c ả 4 hành động: loại b ỏ, giảm bớt, gia tăng vàhình thành đ ể m ở ra khoảng th ị trường không có cạnh tranh làm thay đổi bộmặt của ngành rượu vang ở M ỹ ch ỉ trong 2 năm.Với việc đánh giá k ỹ lưỡng những mặt hàng thay th ế là bia và cốc taipha sẵn cũng nh ư tìm hiểu những đối tượng chưa phải là khách hàng. CasellaWines đã tạo ra 3 yếu t ố mới trong ngành rượu vang ở M ỹ: đó là d ễ uống, dễlựa chọn, và vui - bất ng ờ, đồng thời loại b ỏ hay giảm bớt những yếu tốkhác. Casella nhận thấy rằng phần đông những người M ỹ t ừ chối rượu vangbởi vì h ọ không biết cách hoặc khó đánh giá được hương v ị của loại rượunày còn bia và cốc tai pha sẵn d ễ uống hơn. Với nhận định đó, Yellow Tail đãkết hợp những đặc tính của rượu vang theo cách hoàn toàn mới đ ể tr ở thànhmột loại rượu hấp dẫn ngay lập tức với đa s ố những người thích đ ồ uống cócồn. Loại rượu này có hương v ị nh ẹ và d ễ uống nh ư cốc tai pha sẵn và bia,nhưng lại có hương v ị rượu vang và mùi trái cây. Mùi nho ngọt ngào của rượuvang cũng gi ữ cho hơi th ở của người uống tươi mát hơn, h ọ có th ể thưởngthức một ly rượu mà không s ợ mùi cồn. Loại rượu d ễ uống này cũng khôngcần đến hàng năm trời đ ể củng c ố v ị trí trên th ị trường.Cùng với v ị ngọt ngào của trái cây, Yellow Tail giảm mạnh hoặc loạib ỏ những tất c ả những yếu t ố cạnh tranh khác nh ư đ ộ chát, thùng g ỗ sồi,hương v ị tinh t ế, đ ộ lâu năm của rượu. Cùng với việc giảm bớt thời gian ủwww.dayconlamgiau.com 40

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comrượu, lượng vốn lưu động của Casella Wines giảm xuống, thời gian hoàn vốncủa lượng rượu sản xuất ra cũng nhanh hơn. Trong ngành đã có những lờinhận xét v ề mùi trái cây ngọt ngào trong rượu của Yellow Tail, cho rằng nólàm giảm đáng k ể chất lượng của rượu và ảnh hưởng đến v ị nho thuần khiếtvà s ự khéo léo trong ngh ệ thuật ủ rượu c ổ truyền. Những lời ch ỉ trích đó cóphần đúng, nhưng khách hàng thuộc mọi giới vẫn thích loại rượu này.Những cửa hàng bán l ẻ ở M ỹ bán nhiều loại rượu vang khác nhau, sựđa dạng đó khiến những khách hàng bình thường khó lựa chọn. Những chairượu có hình thức giống nhau, nhãn mác in phức tạp với thuật ng ữ pha chếch ỉ những người sành rượu mới hiểu, và có nhiều s ự lựa chọn đến nỗi ngườibán hàng cũng không hiếu hết đ ể giới thiệu với v ị khách hàng đang lúng túngtrong việc lựa chọn. Thêm vào đó hàng dãy rượu đ ủ chủng loại làm kháchhàng mệt mỏi và nản lòng, người mua cảm thấy khó khăn và không an tâmvới s ự lựa chọn của chính mình.Yellow Tail đã làm thay đổi tất c ả những điều đó bằng cách đưa ra sựchọn lựa d ễ dàng hơn. Casella Wines giảm đáng k ể s ố chủng loại rượu và chỉsản xuất hai loại: Chardonnay, loại vang trắng ph ổ biến nhấtở M ỹ và Shiraz,một loại vang đ ỏ. H ọ b ỏ tất c ả những thuật ng ữ k ỹ thuật in trên v ỏ chai, thaybằng một nhãn hiệu đơn giản với hình chú chuột túi màu cam và vàng trênnền đen. Hộp đựng rượu Yellow Tail cũng cùng màu, với dòng ch ữ YellowTail in đậm ở các mặt, v ỏ hộp vừa có mục đích bắt mắt người mua, vừa đưanhững thông tin đơn giản v ề sản phẩm.Yellow Tail đã được khách hàng chấp nhận nh ờ s ự d ễ dàng khi lựachọn. Casella Wines đã biến nhân viên trong cửa hàng thành đại s ứ choYellow Tail bằng cách cho h ọ mặc trang phục Australia, với chiếc mũ và áojacket của người sống trên thảo nguyên. Những nhân viên bán hàng thấy hứngthú khi được mặc quần áo do hãng cung cấp cũng nh ư khi giới thiệu chokhách hàng v ề loại rượu mà h ọ biết rõ.www.dayconlamgiau.com 41

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comDo ngay t ừ đầu ch ỉ đưa ra th ị trường hai loại rượu, một loại vang trắngvà một loại vang đ ỏ, nên mô hình kinh doanh của Casella Wines rất gọn nh ẹ .Lượng hàng trong kho được gi ữ ở mức tối thiểu nên vòng quay hàng tăng,đầu t ư vào hàng lưu kho giảm xuống mức tối thiểu. Trên thực t ế , CasellaWines còn thực hiện việc giảm bớt thủng loại trong cách đóng chai. Cáchđóng chai cho Yellow Tail khác với cách đóng chai quen thuộc trong ngành.Casella Wines là công ty đầu tiên đóng c ả vang trắng và vang đ ỏ vào loại chaicùng một hình dạng, đơn giản hoá quá trình sản xuất và mua v ỏ chai.Ngành sản xuất rượu vang trên toàn th ế giới t ự hào quảng bá rượuvang nh ư một loại đ ồ uống tao nhã với một truyền thống và lịch s ử lâu đời.Điều này được phản ánh trong th ị trường mục tiêu ở M ỹ: đó là những ngườicó học thức với mức thu nhập cao. Do đó, các nhà sản xuất liên tục tập trungvào chất lượng và uy tín của vườn nho, truyền thống lịch s ử của vùng đấttrồng nho và những huy chương đạt được của loại rượu đó. Trên thực t ế ,những đối th ủ lớn trong ngành rượu vang ở M ỹ đã nhắm đến đoạn th ị trườngthu nhập cao, dành hàng triệu đô la đầu t ư vào quảng cáo nhãn hiệu đ ể củngc ố hình ảnh. Tuy nhiên, khi nhìn sang những đối tượng khách hàng uống biavà cốc tai pha sẵn, Yellow Tail nhận thấy rằng hình ảnh trang trọng nàykhông phù hợp với đa s ố người dân thường. Vì th ế Yellow Tail đã làm khácnhững loại rượu vang truyền thống, tạo nên một nét riêng th ể hiện đặc điểmcủa văn hoá Australia: táo bạo, thoải mái, vui nhộn và mạo hiểm. S ự gần gũith ể hiệnở câu nói "Tinh chất của đại lục châu Úc". Không có hình ảnh nhưloại rượu vang quen thuộc. Dòng ch ữ Yellow Tail viết bình thường, đi kèmvới màu sắc và hình ảnh chú chuột túi, th ể hiện nét riêng của nước Australia.Và tất nhiên trên v ỏ chai cũng không đ ể cập tên của vùng trồng nho.Kết qu ả là Yellow Tail đã hấp dẫn nhiều thành phần trong s ố nhữngngười thích đ ồ uống có cồn. Với bước đột phá v ề mặt giá tr ị . Yellow Tail đãtăng giá rượu vang của mình lên trên mức giá loại rượu tầm tầm, mỗi chaiYellow Tail được bán với giá 6,99 đô la, cao gấp hai lần giá một thai vangwww.dayconlamgiau.com 42

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.combình thường. T ừ khi loại rượu này xuất hiện ở các cửa hàng bán l ẻ vào tháng7/2001, doanh s ố đã tăng lên nhanh chóng.Mô hình mạng loại b ỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thànhCông c ụ th ứ ba là công c ụ chính đ ể tạo ra những đại dương xanh. Đó làmột công c ụ phân tích b ố tr ọ cho khuôn kh ổ 4 hành động mang tên Mô hìnhmạng: loại b ỏ - cắt giả m - gia tăng - hình thành (xem hình 2-4). Mô hìnhmạng này thúc đẩy các công ty không ch ỉ đặt ra 4 câu hỏi trong khuôn kh ổ 4hành động mà còn đ ề ra biện pháp giải quyết 4 vấn đ ề đó, nhằm tạo rađường giá tr ị mới.Khi điền vào 4 ô này những hành động c ụ th ể liên quan đến việc loạib ỏ và cắt giảm cũng nh ư gia tăng và hình thành, các công ty s ẽ thấy được 4lợi ích tức thời:Hình 2-4S ơ đ ồ loại b ỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành:trường hợp của Yellow TailThúc đẩy h ọ đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hoá và chi phíthấp đ ể phá v ỡ s ự đánh đổi giữa hoặc là tăng giá tr ị và hoặc là giảm chi phí.- Ngay lập tức cảnh báo các công ty ch ỉ tập trung vào gia tăng và hìnhthành, làm tăng c ơ cấu chi phí và thường khiến cho chức năng của sản phẩmvà dịch v ụ quá thừa so với yêu cầu của khách hàng, đây là tình trạng rất phổbiếnở nhiều công ty.- Công c ụ này rất d ễ hiểu đối với các nhà quản lý ở mọi cấp đ ộ việcứng dụng mạng lưới này hứa hẹn thành công ở mức cao.- Do việc điền vào 4 ô trong mạng lưới là một việc không d ễ dàng nênnó tạo điều kiện cho các công ty xem xét k ỹ càng mọi yếu t ố cạnh tranh trongwww.dayconlamgiau.com 43

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comngành, giúp h ọ phát hiện ra một loạt những gi ả định ngầm được chấp nhậnmột cách vô thức trong quá trình cạnh tranh.Hình 2-5 là s ơ đ ồ loại b ỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành của Cirquedu Soleil. Đây là một hình đơn giản hoá công c ụ này trong thực t ế. Điều đángghi nhận là nhiều yếu t ố cạnh tranh tùng tồn tại một thời gian dài trong ngànhđều có th ể b ị loại b ỏ hoặc cắt giảm. Cirque du Soleil đã loại b ỏ một s ố yếut ố của xiếc truyền thống, đó là xiếc thú, các diễn viên nổi tiếng và chươngtrình nhiều tiết mục. Những yếu t ố này t ừ lâu đã được xem là tất yếu trongngành xiếc truyền thống, người ta chẳng bao gi ờ đặt ra câu hỏi rằng s ự tồntại của nó có hợp lý hay không. Tuy nhiên, công chúng ngày càng không hàilòng với việc s ử dụng động vật trong các tiết mục xiếc. Hơn nữa, tiết mụcxiếc thú là một trong những tiết mục có chi phí cao nhất: không ch ỉ tiền muađộng vật, mà còn chi phí huấn luyện, thăm sóc y t ế, chuồng trại, bảo hiểm vàvận chuyển. Tương t ự nh ư vậy. khi ngành xiếc tập trưng vào lăng xê nhữngngôi sao thì trong suy nghĩ của công chúng, các ngôi sao của sân khấu xiếckhông hấp dẫn h ọ nh ư các ngôi sao điện ảnh. Những diễn viên ngôi sao nàylại là một thành phần làm tăng chi phí mà không làm cho buổi diễn xiếc đôngkhán gi ả hơn. Rạp xiếc với thiết k ế 3 vòng tròn cũng cần thay đổi.Thiết k ế kiểu này không những khiến khán gi ả khó theo dõi vì h ọ liêntục phải chuyển hướng nhìn t ừ vòng tròn này sang vòng tròn khác mà còn làmtăng s ố lượng người biểu diễn cần thiết t ừ đó đẩy chi phí lên cao.Hình 2-5S ơ đ ồ loại b ỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành:trường hợp của Cirque du Soleiltrang 72Ba đặc điểm của một chiến lược tốtwww.dayconlamgiau.com 44

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comYellow Tail. cũng giống nh ư Cirque du Soleil, đã tạo ra một đường giátr ị khác biệt, t ừ đó m ở ra đại dươ ng xanh cho riêng mình. Nh ư mô t ả trong sơđ ồ chiến lược, đường giá tr ị của Yellow Tail cho thấy đã có s ự tập trung, họkhông phân tán nguồn lực của mình cho tất c ả những yếu t ố cạnh tranh.Hình dạng đường giá tr ị của các công ty này khác với của những đốith ủ khác, đó là vì h ọ không bắt chước đối th ủ cạnh tranh mà h ọ chuyển sangnhững ngành sản xuất hàng hoá thay th ế. Khẩu hiệu trong chiến lược củaYellow Tail cũng rất rõ ràng, đó là "một loại rượu vang đơn giản và thú v ị đểthưởng thức hàng ngày".Khi được biểu diễn bằng đường giá tr ị, một chiến lược đại dươngxanh hiệu qu ả nh ư trong trường hợp của Yellow Tail có 3 đặc điểm: s ự tậptrung, s ự khác biệt và khẩu hiệu có sức thuyết phục. Nếu thiếu những yếu tốđó, chiến lược của một công ty d ễ rơi vào vòng luẩn quẩn, không có s ự khácbiệt hoá, khó truyền đạt và c ơ cấu chi phí cao. Cần định hướng cho 4 hànhđộng tạo ra đường giá tr ị mới thông qua việc xây dựng bản mô t ả v ề chiếnlược công ty, trong đó nêu bật những yếu t ố này. 3 yếu t ố đó có vai trò giốngnh ư chất th ử đối với kh ả năng tồn tại và sinh lời của những ý tưởng đạidương xanh.Bản mô t ả chiến lược của Southwest Airlines minh ho ạ ảnh hưởng của3 yếu t ố này đối với chiến lược của công ty: cung cấp dịch v ụ vận chuyểnhàng không giá r ẻ và phục v ụ trên những chặng đường ngắn (xem hình 2-6).Southwest Airlines đã hình thành một đại dương xanh bằng cách đưa ra dịchv ụ vận chuyển kết hợp giữa tốc đ ộ của máy bay với tính kinh t ế và linh hoạtcủa ô tô. Đ ể đạt được điều này, Southwest Airlines đã đưa ra loại hình vậnchuyển tốc đ ộ cao với thời gian khởi hành thường xuyên và linh hoạt với mứcgiá hấp dẫn. Bằng việc loại b ỏ và giảm bớt một s ố yếu t ố, gia tăng nhữngyếu t ố cạnh tranh khác trong ngành hàng không truyền thống, đồng thời tạo ranhững yếu t ố mới t ừ ngành vận tải bằng ô tô. Southwest Airlines có th ể cungwww.dayconlamgiau.com 45

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comcấp dịch v ụ vận chuyển đường không với một s ố đặc tính chưa từng có, đemlại một bước đột phá v ề giá tr ị với mô hình kinh doanh chi phí thấp.Hình 2-6S ơ đ ồ chiến lược của Southwest Airlineshình trang 74Đường giá tr ị của Southwest Airlines khác với đường giá tr ị của nhữngđối th ủ cạnh tranh trong s ơ đ ồ chiến lược. Chiến lược của h ọ là một ví dụđiển hình của một chiến lược đại dương xanh hiệu qu ả, có tính thuyết phục.S ự tập trungMọi chiến lược lớn đều có s ự tập trung và h ồ s ơ chiến lược của côngty. hay chính là đường giá tr ị của công ty đó cần th ể hiện rõ được điều này.Nhìn vào đường giá tr ị của Southwest Airlines, chúng ta có th ể thấy ngay làcông ty ch ỉ nhấn mạnh vào 3 yếu t ố chính: dịch v ụ thân thiện với khách hàng,tốc đ ộ và mức đ ộ thường xuyên của các chuyến bay. Bằng việc tập trungtheo hướng này, Southwest có th ể xác lập những mức giá cạnh tranh với việcvận chuyển bằng ô tô. H ọ không đầu t ư nhiều vào các bữa ăn, gh ế ngồi, vàs ự lựa chọn ch ỗ ngồi.Ngược lại, các đối th ủ của Southwest Airlines đầu t ư vào tất c ả nhữngyếu t ố cạnh tranh trong ngành hàng không, điều này khiến cho h ọ khó cạnhtranh được với mức giá của Southwest Airlines. Khi đầu t ư vào tất c ả các yếut ố, các công ty này b ị ph ụ thuộc vào những động thái của đối th ủ cạnh tranh.Việc đó cũng dẫn đến mô hình kinh doanh chi phí cao.S ự khác biệtKhi chiến lược của một công ty được hình thành nh ư một phản ứ ngtrước động thái của đối th ủ cạnh tranh, h ọ s ẽ đánh mất cái riêng của mình.Chẳng hạn. những chuyến bay của tất c ả các hãng hàng không đều giốngnhau ở bữa ăn, kh ả năng lựa chọn hạng vé. Vì th ế, xét trên s ơ đ ồ tổng th ể vềwww.dayconlamgiau.com 46

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comchiến lược, những công ty áp dụng chiến lược kiểu phản ứng nh ư vậy có xuhướng theo đuổi cùng một dạng đường giá tr ị. Chẳng hạn, trong trường hợpcủa Southwest Airlines, thực t ế đường giá tr ị của các đối th ủ cạnh tranh vớihãng hàng không này gần nh ư giống nhau, vì th ế có th ể th ế hiện chung trongs ơ đ ồ chiến lược ch ỉ bằng một đường giá tr ị đại diện cho tất c ả.Ngược lại, đường giá tr ị của các công ty áp dụng chiến lược đại dươngxanh luôn có s ự khác biệt. Nh ờ việc thực hiện 4 hành động: loại b ỏ, giảmbớt. gia tăng, và hình thành, đường giá tr ị của h ọ có s ự khác biệt với đườnggiá tr ị trung bình trong ngành. Chẳng hạn nh ư hãng hàng không SouthwestAirlines đã tr ở thành công ty đi tiên phong trong việc vận chuyển hành kháchnhững tuyến ngắn giữa các thành ph ố có quy mô trung bình, trong khi t ừ trướctới nay, toàn b ộ ngành hàng không ch ỉ phục v ụ cho h ệ thống vận chuyểnnhững tuyến đường xa.Khẩu hiệu có sức thuyết phụcMột chiến lược tốt phải có một khẩu hiệu hấp dẫn và ngắn gọn "Bạncó tốc đ ộ của máy bay nhưng ch ỉ với giá của ô tô - bất k ể khi nào bạn cầ n" .Đó là khẩu hiệu của Hãng hàng không Southwest Airlines. Đối th ủ củaSouthwest Airlines có th ể đáp lại th ế nào? Ngay c ả một công ty chuyên vềquảng cáo cũng gặp khó khăn khi nghĩ ra một khẩu hiệu đáng ghi nh ớ cho cáchãng hàng không với s ự phục v ụ và điều kiện trên máy bay không có gì khácbiệt, tốc đ ộ chậm hơn và giá cao hơn. Một khẩu hiệu tốt không ch ỉ truyền tảithông điệp rõ ràng mà còn phải quảng cáo một cách thành thực, nếu khôngkhách hàng s ẽ mất niềm tin. Trong thực t ế, có một cách tốt đ ể kiểm tra tínhhiệu qu ả và sức mạnh của một chiến lược là xem khẩu hiệu của chiến lượcđó có mạnh m ẽ và xác thực hay không.Nh ư mô t ả trong hình 2-7, bản phác thảo chiến lược của Cirque duSoleil đáp ứng được 3 tiêu chí của một chiến lược đại dương xanh: s ự tậptrung, s ự khác biệt và một khẩu hiệu hấp dẫn. S ơ đ ồ chiến lược của Cirquewww.dayconlamgiau.com 47

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comdu Soleil cho phép chúng ta so sánh đường giá tr ị của h ọ với những đối thủcạnh tranh. S ơ đ ồ chiến lược này th ể hiện rõ mức đ ộ khác biệt của Cirque duSoleil so với xiếc truyền thống. Đ ồ th ị này cho thấy đường giá tr ị củaRingling Bros và Bamum & Barley cũng chung một hình dạng c ơ bản vớinhững đoàn xiếc nh ỏ trong khu vực. S ự khác biệt ch ỉ ở ch ỗ các đoàn xiếctrong khu vực đưa ra những yếu t ố cạnh tranh ở mức thấp hơn bởi vì nguồnlực của h ọ b ị hạn ch ế.Hình 2-7S ơ đ ồ chiến lược của Cirque du SoleilHình trang 77Ngược lại, đường giá tr ị của Cirque du Soleil tách biệt hẳn ra. H ọ bổsung những yếu t ố mới và chưa từng có trong ngành xiếc nh ư ch ủ đ ề củabuổi diễn, môi trường lịch s ự, âm nhạc và vũ điệu ngh ệ thuật. Những yếu tốnày hoàn toàn mới trong ngành xiếc, được tham khảo t ừ ngh ệ thuật kịch. Sơđ ồ chiến lược mô t ả rõ ràng những yếu t ố truyền thống ảnh hưởng đến cạnhtranh giữa những đối th ủ trong ngành xiếc, cũng nh ư những yếu t ố mới dẫnđến việc hình thành khoảng th ị trường mới và làm thay đổi s ơ đ ồ chiến lượccủa một ngành. Yellow Tail, Cirque du Soleil và Southwest Airlines đã tạo ranhững đại dương xanh trong hoàn cảnh kinh doanh và bối cảnh ngành khácnhau. Tuy nhiên, chiến lược của h ọ cùng có chung 3 đặc điểm: s ự tập trung,s ự khác biệt và một khẩu hiệu có tính thuyết phục. 3 tiêu chí đó dẫn dắt cáccông ty trong việc thực hiện quá trình tái t ổ chức đ ể đạt tới một bước đột pháv ề giá tr ị cho c ả người mua và cho chính h ọ.Tìm hiểu đường giá trịS ơ đ ồ chiến lược giúp các công ty nhìn thấy tương lai trong hiện tại.Đ ế làm được điều này, các công ty phải hiểu các đường giá tr ị. Đằng sauwww.dayconlamgiau.com 48

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđường giá tr ị là vô s ố những kiến thức có tính chiến lược v ề tình trạng hiệntại và tương lai của một ngành kinh doanh.Một chiến lược đại dương xanhCâu hỏi đầu tiên mà đường giá tr ị có th ể ch ỉ ra câu tr ả lời là: Một doanhnghiệp có xứng đáng tr ở thành người thắng cuộc hay không? Khi đường giátr ị của một công ty, hay của đối th ủ cạnh tranh với h ọ đáp ứng 3 ch ỉ tiêu củamột chiến lược đại dương xanh có hiệu qu ả: s ự tập trung, s ự khác biệt vàmột khẩu hiệu thuyết phục thì đó là dấu hiệu công ty đó đang đi đúng hướng.Những ch ỉ tiêu này có vai trò nh ư một chất th ử ban đầu v ề kh ả năng sinh lờicủa một ý tưởng đại dương xanh.Mặt khác, nếu đường giá tr ị thiếu s ự tập trung thì công ty đó có c ơ cấuchi phí cao và mô hình kinh doanh phức tạp. Nếu thiếu s ự khác biệt thì chiếnlược kinh doanh của một công ty s ẽ không có nét riêng, khó có th ể đứng trênth ị trường. Nếu thiếu một khẩu hiệu thuyết phục đ ể truyền đạt với ngườimua thì có v ẻ nh ư chiến lược kinh doanh đang hướng vào bên trong, đổi mớich ỉ đ ể đổi mới ch ứ không có tiềm năng mang lại lợi nhuận và không có khảnăng phát triển.Một công ty chìm đắm trong đại dương đỏKhi đường giá tr ị của một công ty đồng dạng với đường giá tr ị của đốith ủ cạnh tranh, điều đó th ể hiện rằng công ty đó có th ể đang chìm đắm trongmột đại dương đ ỏ với một s ự cạnh tranh khốc liệt. Chiến lược của công ty ởdạng ẩn hay công khai đều hướng tới một mục tiêu là vượt qua đối th ủ cạnhtranh trong việc giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng. Điều này là dấu hiệucủa s ự tăng trưởng chậm, tr ừ trường hợp nh ờ một s ự may mắn nào đó, côngty vẫn thu được lợi nhuận cao do h ọ đang ở trong một ngành tăng trưởng. Khiđó, s ự tăng trưởng này không phải nh ờ chiến lược của công ty mà là do maymắn.Đầu t ư quá nhiều nhưng không hiệu quảwww.dayconlamgiau.com 49

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comKhi đường giá tr ị trên s ơ đ ồ chiến lược của một công ty cho thấy côngty đó chú trọng tới việc cải thiện tất c ả các yếu t ố cạnh tranh trong ngành,người ta s ẽ đặt ra câu hỏi: Liệu th ị phần và lợi nhuận của công ty đó cótương xứng với những khoản đầu t ư h ọ b ỏ ra hay không? Nếu câu tr ả lời là"Không" thì đó là dấu hiệu cho thấy công ty đã cung cấp cho khách hàng quánhiều so với nhu cầu của h ọ. Đ ể đổi mới giá tr ị, công ty phải quyết địnhnhững yếu t ố đ ể loại b ỏ và giảm bớt nhằm xây dựng đường giá tr ị khác biệt,ch ứ không phải ch ỉ chú trọng đến những yếu t ố cần gia tăng và hình thành.Một chiến lược rời rạcKhi đường giá tr ị của một công ty có hình dạng giống sợi m ỹ spaghetti,một đường ngoằn ngoèo không có quy luật, có th ể mô t ả mức đ ộ của các yếut ố cạnh tranh h ọ đưa ra theo kiểu: "thấp - cao - thấp - thấp - cao - thấp - cao",thì đó là dấu hiệu cho thấy công ty này không có một chiến lược nhất quán.Chiến lược của h ọ có v ẻ nh ư dựa trên nhiều chiến lược nh ỏ độc lập vớinhau. Những chiến lược đó có ý nghĩa khi đứng riêng r ẽ, nó giúp cho việckinh doanh được tiến hành trôi chảy, mọi người đều bận rộn. Tuy nhiên, khitập hợp lại với nhau chúng không có mấy tác dụng trong việc tạo ra s ự khácbiệt cho công ty so với đối th ủ cạnh tranh hay tạo ra một tầm nhìn chiến lượcrõ ràng. Điều đó thường gặp ở những đơn v ị có c ơ cấu theo b ộ phận hay theochức năng.S ự trái ngược v ề chiến lượcLiệu có những mâu thuẫn v ề chiến lược hay không? Trong một sốtrường hợp, các công ty nâng một s ố yếu t ố cạnh tranh lên mức cao, trong khilại b ỏ qua những yếu t ố h ỗ tr ợ khác. Chẳng hạn nh ư công ty đầu t ư mạnhvào việc cải thiện giao diện của trang web nhưng lại không có biện pháp gìnâng cao tốc đ ộ truy cập trang web. Cũng có th ể thấy s ự không nhất quán vềchiến lược này trong mức đ ộ chất lượng và mức giá. Đó là khi một công tywww.dayconlamgiau.com 50

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comnhận thấy rằng h ọ đang "mang đến cho khách hàng giá tr ị thấp hơn với giácao hơn". Chẳng lấy gì làm l ạ khi h ọ mất th ị phần một cách nhanh chóng.Một công ty hướng v ề nội lựcKhi v ẽ s ơ đ ồ chiến lược, các công ty gán cho các yếu t ố cạnh tranhtrong ngành những cái tên th ế nào? Chẳng hạn, h ọ có s ử dụng t ừ megahertzthay ch ữ tốc đ ộ,hay nước nhiệt đ ộ cao thay ch ữ nước nóngkhông? Liệunhững yếu t ố cạnh tranh đó có được th ể hiện theo cách mà người mua có thểhiểu và đánh giá được giá tr ị, hay thiên v ề s ử dụng quá nhiều thuật ngữchuyên môn? Loại ngôn ng ữ s ử dụng trong s ơ đ ồ chiến lược cho thấy tầmnhìn chiến lược của một công ty được xây dựng trên quan điểm "t ừ ngoài vàotrong", định hướng bởi nhu cầu bên ngoài, hay quan điểm "t ừ trong ra ngoài",định hướng bởi kh ả năng bên trong. Việc phân tích s ơ đ ồ chiến lược giúpmột công ty hiếu được h ọ còn phải đi bao xa trong chặng đường tạo ra nhucầu.Các công c ụ và khuôn kh ổ được giới thiệu ở đây rất cần thiết chonhững phân tích xuyên suốt cuốn sách này, những công c ụ b ổ tr ợ cũng sẽđược giới thiệu ở những chương khác khi cần thiết. Chính s ự giao nhau củanhững k ỹ thuật phân tích này cùng với 6 nguyên lý hình thành và thực hiệnchiến lược đại dương xanh s ẽ tạo điều kiện cho các công ty bước ra khỏicạnh tranh và m ở ra khoảng th ị trường không có cạnh tranh.Bây gi ờ chúng ta hãy chuyển sang nguyên lý đầu tiên, xác lập lại ranhgiới th ị trường. Trong chương tiếp theo, chúng tôi s ẽ trao đổi v ề những cáchthức tối đa hoá c ơ hội và tối thiểu hoá rủi ro nhằm hình thành các đại dươngxanh.Phần 2. Hình thành chiến lược đại dương xanhChương 3www.dayconlamgiau.com 51

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comV ẽ lại những biên giới th ị trườngNguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lạinhững ranh giới th ị trường đ ể thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành nhữngđại dương xanh. Nguyên lý này đ ề cập những rủi ro trong việc tìm kiếm mànhiều công ty gặp phải. Một thách thức mới đặt ra là phải xác định đúngnhững c ơ hội m ở ra đại dương xanh, khoảng th ị trường hấp dẫn, đem lại lợinhuận cao, trong s ố hàng loạt những kh ả năng đang tồn tại. Đây là yếu tốthen chốt bởi vì nhà quản lý không th ể dựa trên trực giác hay trông ch ờ vàomay mắn khi vạch ra chiến lược, nh ư những con bạc vẫn làm khi đánh cược.Khi thực hiện nghiên cứu của mình, chúng tôi tìm hiểu xem liệu cónhững mô hình mang tính h ệ thống đ ể xây dựng lại những ranh giới thịtrường và tạo ra các đại dương xanh hay không. Nếu có những mô hình nhưvậy, liệu có th ể áp dụng chúng cho tất c ả các ngành - t ừ ngành sản xuất hàngtiêu dùng tới sản phẩm công nghiệp, tài chính và dịch v ụ, viễn thông và tinhọc, dược phẩm và B2B (Business-to-Business, công ty đến công ty), hay chỉgiới hạn cho một s ố ngành nhất định.Chúng tôi đã tìm thấy những mô hình rõ ràng đ ể hình thành đại dươngxanh. Đặc biệt là chúng tôi đã tìm thấy 6 cách tiếp cận c ơ bản đ ể xây dựnglại những ranh giới th ị trường mà được gọi là khuôn kh ổ 6 đường lối.Nhữngđường lối này có th ể áp dụng chung cho các ngành và nh ờ đó mà các công tycó th ể đến được với những đại dương xanh hứa hẹn mang lại nhiều lợinhuận. Không một đường lối nào trong s ố này đòi hỏi phải có tầm nhìn hays ự tiên đoán v ề tương lai. Tất c ả đều dựa trên việc xem xét những d ữ liệuquen thuộc dưới một góc đ ộ đánh giá mới.Những đường lối này khiến chúng ta phải đặt ra câu hỏi đối với 6 giảđịnh ngầm trong chiến lược của rất nhiều công ty 6 gi ả định này, là nền tảngđ ể các công ty xây dựng chiến lược của h ọ, đã luôn kìm gi ữ h ọ chìm đắm vàowww.dayconlamgiau.com 52

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comviệc cạnh tranh trong đại dương đ ỏ. C ụ th ể là, các công ty thường có xuhướng làm theo những hướng sau:- Xác định ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lêntr ở thành người đứng đầu trong ngành.- Đánh giá ngành kinh doanh dưới góc đ ộ phân chia thành các nhómchiến lược đang tồn tại (nh ư xe ô tô cao cấp, xe ô tô giá r ẻ, phương tiện đilại trong gia đình) và n ỗ lực đ ể vượt trội trong nhóm chiến lược h ọ tham gia.- Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có th ể là người thực hiệnviệc mua hàng (nh ư trong ngành thiết b ị văn phòng), người s ử dụng (nhưtrong ngành may mặc) hoặc người ảnh hưởng (nh ư trong ngành dược phẩm).- Xác định phạm vi của sản phẩm và dịch v ụ giống nhau.- Chấp nhận đương nhiên định hướng v ẽ chức năng và cảm xúc củatoàn b ộ ngành.- Tập trung vào cùng một thời điểm - và thường tập trung vào nhữngmối đe do ạ cạnh tranh trong hiện tại - trong quá trình xây dựng chiến lược.Các công ty càng có hoạt động cạnh tranh tương đồng với những quanđiểm trên thì s ự cạnh tranh giữa h ọ càng có nét giống nhau.Đ ế thoát ra khỏi đại dương đ ỏ, các công ty phải phá b ỏ những ranhgiới xác định cách thức cạnh tranh của h ọ. Thay vì xem xét bên trong nhữngranh giới đó, các nhà quản lý cần hướng cái nhìn vượt qua những ranh giớihiện tại đ ể hình thành đại dương xanh. H ọ cần xem xét những ngành khácnhau, những nhóm chiến lược, nhóm người mua, sản phẩm và dịch v ụ bổsung, định hướng chức năng - cảm xúc của ngành, thậm chí phải tính đến cảyếu t ố thời gian. Qua đó các công ty mới có cái nhìn sắc bén v ề cách thức xáclập lại những yếu t ố cạnh tranh đ ể m ở ra đại dương xanh. Hãy nghiên cứuảnh hưởng của từng đường lối trong s ố 6 đường lối này.Đường lối 1: Định hướng v ề các ngành sản phẩm thay thếwww.dayconlamgiau.com 53

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comTheo nghĩa rộng nhất, một công ty không ch ỉ cạnh tranh với các đối thủtrong ngành mà còn cạnh tranh c ả với những công ty sản xuất các sản phẩmvà dịch v ụ thay th ế. Có hai loại hình thay th ế, mà trong tiếng Anh gọi làalternatives và substitutes trong đó alternatives có nghĩa rộng hơnsubstitlltes.Các sản phẩm và dịch v ụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụnghay đặc tính s ử dụng chính là những sản phẩmsubstitute cho nhau. Trong khiđó, những sản phẩm và dịch v ụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhaunhưng phục v ụ cùng một mục đích chính là sản phẩm thay th ế alternativesChẳng hạn, đ ể quản lý tài chính cá nhân, người ta có th ể mua và cài đặtmột phần mềm quản lý tài chính, thuê một k ế toán hay đơn giản là s ử dụnggiấy và bút chì. Phần mềm, người k ế toán và bút chì là nhữngsubstitute củanhau. Đây là những lựa chọnở dạng khác nhau nhưng cùng chung một chứcnăng: giúp quản lý tài chính.Ngược lại, có những sản phẩm hoặc dịch v ụ ở dạng khác nhau và thựchiện những chức năng khác nhau nhưng phục v ụ cùng một mục đích. Thửxem xét rạp chiếu phim có liên quan gì tới các nhà hàng. Nhà hàng và rạpchiếu phim có đặc điểm khác nhau, đồng thời chức năng cũng khác nhau: nhàhàng mang lại những thú vui v ề ẩm thực và chuyện trò, khác hẳn với rạpchiếu phim. Tuy nhiên. bất chấp s ự khác biệt v ề hình thái và chức năng,người ta tới nhà hàng với cũng một mục đích nh ư khi tới rạp chiếu phim: đólà giải trí vào buổi tối Đó không phải là các substitute mà là các alternatives.Khi thực hiện các quyết định mua sắm, người mua s ẽ phải cân nhắcnhững giải pháp thay th ế đó, thường thì h ọ làm việc đó một cách vô thức.Bạn cần một dịch v ụ giải trí nào đó trong 2 gi ờ đồng h ồ? Bạn nên chọn dịchv ụ nào đ ể tho ả mãn nhu cầu đó? Bạn đi xem phim, đi mát xa, hay đọc sách tạimột quán cà phê? Quá trình cân nhắc suy tính này dựa trên trực giác, c ả vớingười tiêu dùng cá nhân lẫn với các t ổ chức.www.dayconlamgiau.com 54

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comVì một s ố lý do, chúng ta thường t ừ b ỏ lối suy nghĩ theo trực giác đókhi chúng ta tr ở thành người bán. Hiếm khi người bán hàng suy nghĩ một cáchcó ý thức v ề việc khách hàng của h ọ chuyển việc tiêu dùng t ừ một ngànhsang ngành thay th ế nh ư th ế nào. Một s ự thay đổi v ề giá, hay v ề kiểu dáng,thậm chí một chiến dịch quảng cáo mới cũng có th ể khuấy động lên phảnứng mạnh m ẽ t ừ những đối th ủ trong ngành, nhưng cùng những hành động đóở ngành kinh doanh sản phẩm, dịch v ụ thay th ế thì người ta không đ ể ý tới.Những tạp chí v ề thương mại, triển lãm thương mại và các báo cáo đánh giángười tiêu dùng đã làm cho bức tường giữa ngành này với ngành khác càngvững chắc hơn. Tuy nhiên, thường thì khoảng cách giữa các ngành thay thếlại tạo ra những c ơ hội cho việc đổi mới giá tr ị.Hãy xem trường hợp của NetJets, một công ty đã tạo ra đại dương xanhvới th ị trường cho thuê máy bay trong thời gian gián đoạn. Trong chưa đầy 20năm, NetJets đã phát triển lớn mạnh hơn nhiều hãng hàng không khác, vớihơn 500 máy bay, thực hiện khoảng 250.000 chuyến bay tới trên 140 quốcgia. Được hãng Berkshire Hathaway mua lại vào năm 19981 ngày nay, NetJetslà một đơn v ị kinh doanh mang lại hàng t ỷ đô la, với tốc đ ộ tăng trưởng doanhthu t ừ 30-35% suốt t ừ năm 1993 đến 2000. Thành công của NetJets là nh ờ thờigian vận chuyển ngắn và linh hoạt, th ủ tục vận chuyển đơn giản, đ ộ tin cậycao và mức giá hợp lý. Trên thực t ế Netjets đã xác lập lại những ranh giới thịtrường đ ể tạo ra đại dương xanh này bằng việc định hướng tới những ngànhthay th ế.Khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất trong ngành hàng không lànhân viên những tập đoàn lớn. NetJets đã tìm hiểu ngành này và nhận thấy khiloại khách hàng này muốn đi bằng đường hàng không, h ọ có 2 s ự lựa chọnchính. Một là, các nhà điều hành của một công ty có th ể đặt vé hạng nhấthoặc hạng kinh t ế trên một chuyến bay ch ở khách. Hai là, tập đoàn có thểmua máy bay riêng đ ể phục v ụ nhu cầu đi lại trong t ổ chức của mình. Câu hỏimang tính chi n l c c n đ t ra là: Các t p đoàn ch n ph ng án nào và t iế ượ ầ ặ ậ ọ ươ ạwww.dayconlamgiau.com 55

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comsao h ọ lại chọn phương án đó? Bằng cách tập trung vào những yếu t ố chínhcó tác động đến s ự lựa chọn của khách hàng, đồng thời loại b ỏ hay giảm bớtcác yếu t ố khác, NetJets đã tạo ra chiến lược đại dương xanh của mình.Hãy th ử cân nhắc điều này: Tại sao các tập đoàn lại chọn máy bay chởkhách đ ể phục v ụ nhu cầu đi lại của mình? Chắc chắn không phải vì h ọ mấthàng gi ờ ch ờ đăng ký và kiểm tra an ninh, phải đi c ả buổi đêm trong nhữngchuyến bay dài, hay vì sân bay ồn ào và chật ních người. H ọ chọn đi máy baych ở khách vì một lý do duy nhất: chi phí thấp. Mặt khác, với phương án này,mỗi năm công ty ch ỉ cần mua một s ố lượng vé máy bay nhất định theo nhucầu của mình, chi phí biến đổi thấp hơn so với phương án s ở hữu một chiếcmáy bay.Vì th ế, NetJets đưa ra cho khách hàng c ơ hội s ở hữu 1/16 chiếc máybay, bằng cách thuê chung với 15 khách hàng khác, mỗi khách hàng được bay50 gi ờ mỗi năm. Bắt đầu với giá 375.000 đô la (cộng thêm chi phí thuê ngườilái, bảo dưỡng và các chi phí hàng tháng khác), người s ở hữu có th ể mua mộtphần của chiếc máy bay tr ị giá 6 triệu đô la. Các khách hàng có được s ự thuậntiện của việc đi lại bằng máy bay riêng trong khi lại ch ỉ phải tr ả mức giábằng với giá đi máy bay ch ở khách thương mại. Hiệp hội hàng không quốcgia đã so sánh chi phí mua vé hạng nhất với đi bằng máy bay riêng và đưa rakết luận, nếu tính c ả chi phí trực tiếp và gián tiếp (thuê khách sạn, ăn uống,thời gian đi lại, thi tiêu) thì chi phí mua vé hạng nhất cao hơn. Trong một phântích chi phí - lợi nhuận đối với 4 hành khách trong một chuyến đi lý thuyết từNewark tới Austin, chi phí thực của chuyến bay thông thường là 19.400 đô la,so với chi phí đi bằng máy bay riêng là 10.100 đô la. NetJets cũng giảm đượckhoản chi phí c ố định rất lớn mà những hãng hàng không đang c ố gắng bùđắp bằng cách lấp đầy những chiếc máy bay ch ở khách ngày càng lớn.NetJets s ử dụng máy bay nh ỏ hơn, xuất phát và h ạ cánh tại những sân bay địaphương nh ỏ và hạn ch ế s ố lượng nhân viên đ ể chi phí giảm xuống mức tốithi u. ểwww.dayconlamgiau.com 56

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comĐ ể hiểu được hướng đi của NetJets, hãy tìm hiểu xem: Tại sao ngườita chọn máy bay riêng thay vì đi máy bay ch ở khách? Đ ể đi lại bằng máy bayriêng, người ta phải tr ả hàng triệu đô la đ ể mua máy bay, phải thành lập mộtphòng chuyên theo dõi lịch trình và những vấn đ ề hành chính khác ngoài ra cònphải thanh toán những chi phí ẩn khác nh ư chi phí bay t ừ nơi đ ỗ đến nơi khởihành. Mặt khác, lý do các tập đoàn mua máy bay riêng là giảm thời gian vậnchuyển, giảm s ự phiền phức của th ủ tục đăng ký và kiểm tra an ninh, chophép người đi máy bay đến trực tiếp nơi cần đến. Vì th ế NetJets đã đưa radịch v ụ mới dựa trên những th ế mạnh khác biệt đó. Trong khi 70% s ố chuyếnbay ch ở khách ch ỉ h ạ cánh tại 30 sân bay lớn trên khắp nước M ỹ , NetJets chomáy bay của h ọ h ạ cánh tại hơn 5500 sân bay, ở những địa điểm thuận tiệngần các trung tâm kinh doanh. Trên những chuyến bay quốc t ế, máy bay củaNetJets dừng trực tiếpở trạm hải quan.Với dịch v ụ vận chuyển thẳng t ừ điểm đi tới điểm đến, với s ố địađiểm h ạ cánh ngày càng tăng, khách hàng s ẽ không phải chuyển phương tiệnvận chuyển. những chuyến đi dài phải bay c ả đêm gi ờ được thực hiện chỉtrong một ngày. Thời gian t ừ khi đến sân bay đến khi cất cánh được tính bằngphút thay vì mất hàng gi ờ đồng h ồ. Chẳng hạn. khi một chuyến bay từWashington D.C. tới Sacramento thường mất 10,5 tiếng nếu đi máy bay chởkhách thì ch ỉ mất 5,2 tiếng khi đi NetJets; t ừ Phim Springs tới Càng San Lucasmất 6 tiếng đi máy bay ch ở khách thì ch ỉ mất 2,1 tiếng khi đi NetJets. NetJetsgiúp khách hàng giảm chi phí đáng k ể t ừ việc giảm tổng thời gian chuyến đi.Có l ẽ điều hấp dẫn nhất là máy bay của bạn s ẽ luôn có mặt ch ỉ sau 4tiếng thông báo. Nếu không có sẵn máy bay phản lực Netjets s ẽ thuê mộtchiếc cho bạn. Và cuối cùng, NetJets giảm một cách đáng k ể những vấn đềliên quan tới hiểm ho ạ v ề an ninh và đưa ra cho khách hàng dịch v ụ trongchuyến bay theo lựa chọn của h ọ, khách hàng s ẽ được phục v ụ những bữa ănvà đ ồ uống hợp khẩu v ị ngay khi lên máy bay.www.dayconlamgiau.com 57

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comNh ờ dịch v ụ mới này, Netjets đã m ở ra một đại dương xanh tr ị giá hàngt ỷ đô la, mang lại cho khách hàng s ự thuận tiện và tốc đ ộ nhanh khi di chuyểnbằng máy bay riêng với chi phí c ố định thấp và chi phí biến đổi không lớnhơn giá vé đi máy bay ch ở khách (xem hình 3-1). Th ế còn những đối th ủ cạnhtranh của h ọ thì sao? Theo NetJets, trong 7 năm qua, 57 công ty đã đưa ra dịchv ụ tương t ự, và h ọ đều đã thất bại.Hình 3-1S ơ đ ồ chiến lược của Netjetshình trang 93Công ty thành công nhất trong lĩnh vực viễn thông ở Nhật t ừ nhữngnăm 1980 cũng đi theo đường lối s ố 1. Ở đây chúng tôi muốn nhắc tới công tyNTT DoCoMo với dịch v ụ i-mode, được đưa ra năm 1999, dịch v ụ đã làm thayđổi cách truy cập thông tin của người Nhật. NTT DoCoMo nhận thấy c ơ hộiđ ể hình thành đại dương xanh khi h ọ suy nghĩ v ề lý do tại sao khách hàngphải lựa chọn giữa điện thoại di động hoặc Internet. Với s ự phi tập trung hoángành viễn thông Nhật Bản, nhiều đối th ủ mới bắt đầu tham gia vào thịtrường, làm cho việc cạnh tranh v ề giá cũng nh ư chạy đua v ề công ngh ệ trởnên gay gắt hơn. Kết qu ả là chi phí tăng lên trong khi doanh thu trung bình từmột người s ử dụng giảm xuống. NTT DoCoMo đã thoát ra khỏi đại dươngđ ỏ với cuộc đua tranh khốc liệt này bằng cách tạo ra đại dương xanh với dịchv ụ truyền d ữ liệu không dây không ch ỉ cho giọng nói mà còn cho c ả văn bản,d ữ liệu và hình ảnh.NTT DoCoMo đặt ra câu hỏi: Th ế mạnh khác biệt của Internet so vớiđiện thoại di động là gì, và ngược lại? Mặc dù Internet mang đến nguồnthông tin và dịch v ụ vô tận, nhưng ch ủ yếu vẫn là th ư điện t ử, những thôngtin đơn giản (nh ư tin tức d ự báo thời tiết, danh b ạ điện thoại) và giải trí (baogồm trò chơi, các s ự kiện và âm nhạc). Mặt yếu của Internet là giá phần cứngwww.dayconlamgiau.com 58

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.commáy tính vẫn cao, lượng thông tin quá tải, những phiền toái khi kết nối mạngvà nỗi lo b ị ăn cắp thông tin v ề th ẻ tín dụng. Trong khi đó, th ế mạnh khácbiệt của điện thoại di động là tính lưu động, kh ả năng truyền giọng nói và sựthuận tiện khi s ử dụng.NTT DoCoMo đã phá b ỏ s ự đánh đổi giữa hai lựa chọn này. H ọ khôngphát minh ra công ngh ệ mới mà tập trung vào những lợi th ế mang tính quyếtđịnh của Internet so với điện thoại di động và ngược lại, đồng thời tìm cáchloại b ỏ hoặc giảm bớt những yếu t ố khác. H ọ đưa ra giao diện thân thiện vớingười s ử dụng với 1 nút đơn giản, nút i-mode (i có nghĩa là interative - tươngtác, cũng có th ể là viết tắt củaInternet, củainformation - thông tin và nếuphát âm theo tiếng Anh là I - cũng có nghĩa là tôi) và khi đó, người s ử dụng cóth ể nhấn vào nút này đ ể truy cập một s ố ứng dụng thông dụng trên Internet.Bạn s ẽ không b ị ngập trong một biển thông tin nh ư trên Internet, nút i-modecó tác dụng nh ư người gi ữ cửa, ch ỉ kết nối tới những trang đã lựa chọn vàchấp thuận t ừ trước, những ứng dụng trên Internet ph ổ biến nhất. Điều nàygiúp cho việc truy cập nhanh và d ễ dàng hơn. Mặc dù điện thoại i-mode đượcbán với giá cao hơn điện thoại di động thông thường 25%, nhưng mức giá đóvẫn thấp hơn nhiều so với một chiếc máy tính, trong khi tính lưu động lại caohơn.Ngoài việc đưa thêm chức năng giọng nói, i-mode còn s ử dụng phươngpháp tính tiền đơn giản đ ể tất c ả những dịch v ụ truy cập web thông qua i-mode đều được gửi hoá đơn hàng tháng tới người s ử dụng. Cách làm này đãgiảm đáng k ể s ố hoá đơn người s ử dụng nhận được và h ọ không phải đưanhững thông tin cá nhân chi tiết v ề th ẻ tín dụng của h ọ nh ư trên Internet. Dịchv ụ truy cập Internet của i-mode cũng t ự động bật lên khi điện thoại bật, vìth ế người s ử dụng luôn được kết nối và không cần phải qua một quá trìnhđăng nhập rắc rối nào c ả.www.dayconlamgiau.com 59

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comNh ư vậy là c ả điện thoại di động lẫn máy tính đều không th ể cạnhtranh với i-mode, hay nói cách khác là với đường giá tr ị đa dạng của i-mode.Cho đến cuối năm 2003, s ố thuê bao s ử dụng i-mode đã lên tới 40,1 triệu,doanh s ố t ừ việc truyền d ữ liệu, hình ảnh và văn bản đã tăng t ừ 295 triệu yên(2,6 triệu đô la) năm 1999 lên 886,3 t ỷ yên (8 t ỷ đô la) năm 2003. Dịch v ụ i-mode không ch ỉ dành được khách hàng t ừ phía đối th ủ cạnh tranh mà còn pháttriển th ị trường một cách mạnh m ẽ, lôi kéo giới thanh niên và những người cómức sống cao ở thành ph ố và chuyển đối tượng khách hàng ch ỉ trao đổi bằnggiọng nói sang trao đổi c ả d ữ liệu.Thật tr ớ trêu. các công ty ở châu Âu và M ỹ đã tranh giành đ ể m ở ra mộtđại dương xanh tương t ự đều thất bại.Tại sao lại nh ư vậy? Theo những đánh giá của chúng tôi, h ọ đã tậptrung vào việc đưa ra công ngh ệ phức tạp nhất, WAP (giao thức ứng dụng vôtuyến) thay vì đưa ra những giá tr ị đặc biệt. Điều đó đã khiến sản phẩm củah ọ có tính năng quá phức tạp trong khi lại không đáp ứng được những yêucầu ch ủ yếu mà nhiều người cần.Có rất nhiều những câu chuyện thành công khác v ề các công ty đã địnhhướng v ề những ngành sản xuất sản phẩm, dịch v ụ thay th ế đ ể tạo ra thịtrường mới. Chẳng hạn nh ư công ty Home Depot đã bán các sản phẩm xâydựng dân dụng với giá thấp hơn đáng k ể so với những cửa hàng bán đ ồ giadụng khác trong khi lại có kèm theo c ả ý kiến t ư vấn của các chuyên gia xâydựng. Home Depot biến nhu cầu lớn v ề nâng cấp nhà ở đang còn tiềm ẩ nthành nhu cầu thực, giúp những người ch ủ nhà t ự trang trí ngôi nhà của h ọ .Hãng hàng không Southwest Airlines thì lại tập trung vào cạnh tranh với vậntải đường b ộ. H ọ đã đưa ra dịch v ụ vận chuyển với tốc đ ộ của đường khôngở mức giá bằng giá đi ô tô và tạo ra đại dương xanh với dịch v ụ vận chuyểnđường không trên những chặng bay ngắn. Tương t ự nh ư vậy. Công ty Intuitwww.dayconlamgiau.com 60

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comxem chiếc bút chì nh ư một lựa chọn thay th ế cho phần mềm quản lý tài chínhcá nhân đ ể phát triển một phần mềm Quicken rất thú v ị.Đâu là nhưng ngành sản xuất sản phẩm thay th ế cho sản phẩm bạnđang cung cấp? Tại sao khách hàng chuyển sang mua các loại sản phẩm đó?Bằng việc tập trung vào những yếu t ố chính khiến người mua chuyển sangnhững mặt hàng thay th ế và t ừ b ỏ hay giảm bớt việc tiêu dùng những mặthàng khác, bạn có th ể tạo ra một đại dương xanh với khoảng th ị trường mới.Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngànhNếu nh ư các đại dương xanh có th ể hình thành t ừ việc định hướng vềnhững ngành thay th ế thì chúng có th ể được m ở ra nh ờ việc định hướng theocác nhóm chiến lược khác nhau trong ngành. Thuật ng ữ "nhóm chiến lược"được dùng đ ể ch ỉ một nhóm các công ty theo đuổi một chiến lược giống nhautrong một ngành.Nói chung có th ể xếp hạng các nhóm chiến lược theo th ứ bậc dựa trên2 tiêu chí: giá c ả và kết qu ả hoạt động. Mỗi s ự gia tăng v ề giá s ẽ có xuhướng kéo theo một s ự gia tăng tương ứng v ề một s ố tiêu chí kết qu ả hoạtđộng. Hầu hết các công ty tập trung vào việc nâng cao v ị th ế cạnh tranh củah ọ trong một nhóm chiến lược. Chẳng hạn nh ư Mercedes, BMW, Jaguar tậptrung vào việc vượt qua đối th ủ trong phân đoạn th ị trường xe hơi sang trọng,trong khi các nhà sản xuất ô tô giá r ẻ lại tập trung vào việc vượt qua các đốith ủ trong phân đoạn th ị trường ô tô giá r ẻ. Tuy nhiên, không nhóm chiến lượcnào quan tâm nhiều đến những gì nhóm kia đang làm bởi vì t ừ quan điểm củamột nhà cung cấp, h ọ thấy những công ty thuộc nhóm chiến lược kia dườngnh ư không phải là đối th ủ cạnh tranh.Khi hình thành đại dương xanh bằng cách định hướng theo những nhómchiến lược trong ngành, điều cốt lõi là chúng ta phải hiểu rõ yếu t ố nào ả nhhưởng đến quyết định của khách hàng trong việc chuyển t ừ nhóm này sangnhóm kia.www.dayconlamgiau.com 61

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comHãy xem trường hợp Curves, một công ty kinh doanh trong lĩnh vực làmđẹp và sức kho ẻ cho ph ụ n ữ. T ừ khi bắt đầu việc chuyển nhượng quyềnkinh doanh năm 1995, Curves đã phát triển mạnh m ẽ, có được hơn 2 triệuthành viên tại hơn 6000 địa điểm khác nhau, với tổng doanh thu vượt quá 1 tỷmác. Trung bình c ứ 4 gi ờ đồng h ồ là lại có một cửa hàng của Curves đượckhai trương trên khắp th ế giới.Thêm vào đó, s ự tăng trưởng này hầu nh ư hoàn toàn do truyền miệngvà bạn bè giới thiệu cho nhau. Khi mới bắt đầu, Curves được xem nh ư đangbước vào một th ị trường đã quá bão hoà, các công ty luôn tích cực mời chào vàhứa hẹn mang đến nhiều hơn cho khách hàng so với đối th ủ cạnh tranh. cònkhách hàng thì lại không mấy hào hứng. Tuy nhiên, trong thực t ế , Curves đãtạo ra một s ự bùng n ổ v ề nhu cầu gi ữ hình th ể đẹp trong ngành công nghiệpkinh doanh th ể thao và sức kho ẻ ở M ỹ, m ở ra một th ị trường lớn chưa đượckhai thác - một đại dương xanh thực s ự với khách hàng là những ph ụ n ữ đangtìm mọi cách gi ữ thân hình cân đối nh ờ những bài tập th ể hình thích hợp.Curves đã thành công dựa trên lợi th ế mang tính quyết định của hai nhómchiến lược trong ngành - những câu lạc b ộ sức kho ẻ kiểu truyền thống vànhững chương trình luyện tập tại nhà - đồng thời loại b ỏ hay giảm bớt nhữngyếu t ố khác.Một đầu là nhóm chiến lược của những câu lạc b ộ chăm sóc sức khoẻkiểu truyền thống dành cho c ả nam và n ữ - loại câu lạc b ộ này tràn ngậpờM ỹ. H ọ đưa ra một loạt những bài tập và môn th ể thao, tại những địa điểmởv ị trí trung tâm thành ph ố. H ọ lắp đặt những trang thiết b ị hiện đại đ ể thu hútnhững người có thu nhập cao. H ọ có đ ủ các loại máy tập aerobic và tập thểlực, quầy giải khát. người hướng dẫn, phòng khép kín với vòi hoa sen và tắmhơi. Khách hàng đến đây vừa đ ể giao tiếp vừa đ ể luyện tập. Khi đến nhữngtrung tâm thăm sóc sức kho ẻ trong thành ph ố, khách hàng thường mất ít nhấtmột tiếng đồng h ồ. Mức phí cho tất c ả những dịch v ụ này vào khoảng 100 đôla m i tháng, ch m t nhóm khách hàng nh v i thu nh p cao m i tham giaỗ ỉ ộ ỏ ớ ậ ớwww.dayconlamgiau.com 62

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comthường xuyên. Những khách hàng ở các trung tâm chăm sóc sức kho ẻ kiểu nàych ỉ chiếm 12% tổng dân s ố, tập trung ở những vùng đô th ị lớn. Chi phí đầu tưcho một c ơ s ở với đầy đ ủ các dịch v ụ mất t ừ 500.000 đến hơn 1 triệu đô la,tuỳ thuộc vào địa điểm.Ở đầu kia là nhóm chiến lược khác - những chương trình luyện tập tạinhà, nh ư băng hình, sách và tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Chi phí chonhững sản phẩm này nh ỏ, thường được s ử dụng tại nhà và không cần hoặccần rất ít thiết b ị luyện tập. Những hướng dẫn cho bài tập cũng ở mức tốithiểu, với bài tập mẫu của các ngôi sao trong băng hình hay các hướng dẫn vàminh ho ạ trong sách và tạ p chí.Câu hỏi đặt ra là: Điều gì s ẽ làm cho ph ụ n ữ chuyển t ừ dịch v ụ chămsóc sức kho ẻ tại các trung tâm sang luyện tập tại nhà và ngược lại? Đa phầnph ụ n ữ không đến những trung tâm thăm sóc sức kho ẻ vì ở đây có các thiết bịmáy móc đặc biệt, quầy giải khát, phòng tắm hơi, b ể bơi và c ơ hội được gặpnhững người đàn ông. Một người ph ụ n ữ bình thường không muốn làm quenvới đàn ông khi h ọ đang luyện tập, không thích người khác nhìn c ơ th ể họdưới b ộ quần áo tập. H ọ cũng không hào hứng xếp hàng sau những chiếcmáy tập đ ể thay đổi trọng lượng hay điều chỉnh những đường cong c ơ th ể .Ngoài việc tốn thời gian, phương pháp này ít khi được những ph ụ n ữ có thunhập trung bình s ử dụng. Ít người có th ể dành 1 đến 2 gi ờ đồng h ổ đ ể đếncác trung tâm thăm sóc sức kho ẻ vài lần mỗi tuần. Đối với đa s ố ph ụ n ữ, chỉriêng việc đến những địa điểmở trung tâm thành ph ố cũng đã khá bất tiện vìtắc nghẽn giao thông, làm tăng stress và gây nản lòng.Hầu hết ph ụ n ữ chấp nhận tập tại các trung tâm vì khi ở nhà h ọ d ễ tìmra một lý do nào đó đ ể không tập đều đặn. Khó mà tuân th ủ nghiêm ngặt lịchtập luyện ở nhà nếu bạn không say mê và kiên trì. Tập cùng với nhiều ngườis ẽ có động lực và cảm hứng hơn. Ngược lại, khi ph ụ n ữ áp dụng nhữngwww.dayconlamgiau.com 63

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comchương trình tại nhà, h ọ muốn tiết kiệm thời gian, giảm chi phí và thích sựtách biệt.Curves đã xây dựng đại dương xanh bằng cách dựa trên những thếmạnh riêng biệt của 2 nhóm chiến lược nói trên, loại b ỏ và giảm bớt nhữngyếu t ố khác (xem hình 3-2). Curves đã loại b ỏ những khía cạnh ít được kháchhàng của trung tâm chăm sóc sức kho ẻ kiểu truyền thống quan tâm. H ọ khôngđầu t ư vào những loại máy đặc biệt, đ ồ ăn, phòng chăm sóc thẩm m ỹ, b ể bơivà những phòng khép kín, mà thay bằng những yếu t ố hoàn toàn mới.Dịch v ụ Curves mang lại hoàn toàn khác với dịch v ụ của các trung tâmchăm sóc sức kho ẻ thông thường. Các thành viên tham gia s ẽ được tập trongphòng với khoảng 10 chiếc máy xếp thành vòng tròn cho phép các thành viêntrao đổi thuận tiện, ch ứ không xếp đối diện với một chiếc vô tuyến nh ư cáctrung tâm khác. Điều đó khiến việc luyện tập tr ở nên thú v ị hơn. H ệ thốnghuấn luyện theo vòng tròn QuickFit s ử dụng những máy tập thu ỷ lực, loạimáy không cần điều chỉnh, an toàn và d ễ s ử dụng. Được thiết k ế đặc biệtcho ph ụ n ữ, những chiếc máy này giảm sức căng khi va chạm, đồng thời giúph ọ điều chỉnh vóc dáng và sức kho ẻ. Khi luyện tập, các thành viên có th ể tròchuyện và h ỗ tr ợ nhau. Không khí xã giao, không có s ự bình phẩm lẫn nhau, ởđây hoàn toàn khác với những trung tâm chăm sóc sức kho ẻ thông thường.Những chiếc gương trên tường nếu có thì cũng được treo rất ít. Không cónhững người đàn ông nhìn chằm chằm vào bạn. Các thành viên chuyển độngtheo vòng tròn xung quanh đường tập aerobic và trong 30 phút là hoàn thànhtoàn b ộ bài tập. Việc tập trung vào những điều kiện thiết yếu nhất đã khiếnmức giá hàng tháng Curves đưa ra thấp hơn khoảng 30 đô la. H ọ đã m ở ra mộtth ị trường rộng mà nhiều ph ụ n ữ có kh ả năng tham gia. Khẩu hiệu củaCurves là "với giá một tách cà phê mỗi ngày, bạn s ẽ có một món quà v ề sứckho ẻ nh ờ những bài tập phù hợp".www.dayconlamgiau.com 64

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comĐường giá tr ị của Curves được mô t ả trong hình 3-2. So với khoản đầut ư ban đầu 500.000 tới 1 triệu đô la cho một trung tâm chăm sóc sức kho ẻ ,đầu t ư ban đầu của Curves ch ỉ trong khoảng t ừ 25.000 đến 30.000 đô la (chưak ể 20.000 đô la phí mua quyền kinh doanh) bởi vì công ty đã loại b ỏ nhiềuyếu t ố. Chi phí biến đổi cũng được giảm đáng k ể, chi phí nhân s ự và bảodưỡng thiết b ị giảm mạnh và chi phí thuê mặt bằng cũng giảm vì cần ítkhông gian hơn: 1.500 feet vuông ở ngoại ô thay vì 35.000 đến 100.000 feetvuôngở trung tâm. Mô hình kinh doanh chi phí thấp của Curves khiến h ọ chịuđược chi phí mua quyền kinh doanh và đó cũng là lý do tại sao h ọ đã pháttriển rất nhanh chóng. Hầu hết những cửa hàng mua quyền kinh doanh đều cólợi nhuận sau vài tháng, ngay sau khi h ọ có trung bình khoảng 100 thành viên.Quyền kinh doanh của những trung tâm đã có danh tiếng của Curves được bánvới giá 100.000 đến 150.000 đô la tại th ị trường th ứ cấp.Hình 3-2S ơ đ ồ chiến lược của CurvesHình trang 102Kết qu ả là các c ơ s ở của Curves có mặtở khắp mọi nơi trong hầu hếtcác đô th ị. Curves không cạnh tranh trực tiếp với các c ơ s ở sức kho ẻ và thểhình khác, h ọ tạo ra nhu cầu mới. Khi th ị trường M ỹ và Bắc M ỹ đã bão hoà,các nhà quản lý bắt đầu có k ế hoạch m ở rộng sang châu Âu. H ọ cũng đã bắtđầu m ở rộng sang M ỹ La-tinh và Tây Ban Nha. Cho đến cuối năm 1994,Curves hy vọng có được 8.500 c ơ s ở.Ngoài Curves, nhiều công ty đã tạo ra đại dương xanh bằng cách địnhhướng theo các nhóm chiến lược. Ralph Lauren đã tạo ra đại dương xanh"thời trang cao cấp với kiểu dáng c ổ điể n" . Tên tuổi nhà thiết k ế, s ự trangnhã của các cửa hàng và vật liệu cao cấp là những đặc điểm khách hàng vốnthấyở thời trang cao cấp. Đồng thời. những mẫu quần áo với giá c ả và kiểuwww.dayconlamgiau.com 65

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comdáng c ổ điển nhưng lại luôn được thiết k ế theo phong cách mới của h ọ đãnắm bắt được những gì là ưu điểm nhất của dòng thời trang c ổ điển củaBrooks Brothers và Burberry. Nh ờ kết hợp những yếu t ố hấp dẫn nhất của cảhai nhóm và loại b ỏ hay giảm bớt những yếu t ố không cần thiết khác, PoloRalph Lauren không ch ỉ giành được th ị phần t ừ c ả hai phân đoạn th ị trườngnày mà còn thu hút nhiều khách hàng mới.Trong th ị trường xe hơi cao cấp, dòng xe Lexus của Toyota đã m ở ramột đại dương xanh với sản phẩm có chất lượng của dòng xe cao cấpMercedes, BMW và Jaguar nhưng lại có mức giá ch ỉ cao hơn một chút so vớixe giá r ẻ Cadillac và Lincoln. Và chúng ta hãy nghĩ đến sản phẩm SonyWalkman. Bằng cách kết hợp giữa những chiếc đài có âm thanh trung thực vàgiá r ẻ với những chiếc máy thu thanh bán dẫn xách tay c ơ động trong ngànhthiết b ị âm thanh. Sony đã tạo ra th ị trường máy thu phát âm thanh nổi lưuđộng trong cuối thập k ỷ 70 của th ế k ỷ XX. Sản phẩm Walkman đã chiếmđược th ị phần t ừ hai nhóm chiến lược trên. Hơn nữa, bước đột phá v ề giá trịcủa nó đã lôi kéo những khách hàng mới, những người thường xuyên du lịchvà đi làm bằng xe buýt bước vào th ị trường này.Champion Enterprises - Công ty Champim có tr ụ s ở ở Michigan đã nhậnra một c ơ hội tương t ự nh ờ việc định hướng theo hai nhóm chiến lược trongngành xây dựng nhà ở: nhóm các nhà xây dựng nhà bằng các sản phẩm tiềnch ế và các nhà thầu xây dựng theo thiết k ế. Sản phẩm nhà tiền th ế r ẻ và dễxây dựng, nhưng chúng được làm theo tiêu chuẩn không cao và hình thứckhông đẹp. Nhà xây theo thiết k ế thì thường rất đa dạng và đẹp nhưng lại đắtvà mất nhiều thời gian.Champion đã tạo ra một đại dương xanh bằng việc đưa ra những lợith ế cạnh tranh mang tính quyết định của c ả hai nhóm chiến lược. Những ngôinhà tiền ch ế của h ọ giúp cho việc xây dựng nhanh và người s ử dụng có đượclợi thêm tính kinh t ế của quy mô, t ừ đó làm giảm chi phím, nhưng Championwww.dayconlamgiau.com 66

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comcũng cho phép người mua lựa chọn những sản phẩm chất lượng cao với lòsưởi, cửa s ố trần nhà, và c ả những mái vòm tạo nét riêng cho ngôi nhà. Nóichung, Champion đã thay đổi quan niệm v ề sản phẩm nhà tiền ch ế. Kết quảlà ngày càng có nhiều người với mức thu nhập trung bình quan tâm tới việcmua nhà tiền ch ế thay vì thuê hoặc mua một căn h ộ, và thậm chí một sốngười giàu có cũng thấy hấp dẫn với th ị trường này.Trong ngành của bạn có những nhóm chiến lược nào? Tại sao kháchhàng lại chuyến lên nhóm cao hơn và tại sao h ọ chuyến xuống nhóm thấphơn?Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhauTrong hầu hết các ngành, các đối th ủ cạnh tranh tập trung vào cùng mộtnhóm người mua mục tiêu. Mặc dù vậy, trong thực t ế có một chuỗi "ngườimua" trực tiếp hay gián tiếp liên quan đến quyết định mua hàng. Người muahàng tr ả tiền cho sản phẩm và dịch v ụ có th ể khác vớingườis ử dụng.trong đôi khi người ảnhhưởng có th ể đóng vai trò khá quan trọng. Mặc dù banhóm này có th ể trùng nhau, nhưng thường thì khác nhau. Khi ba nhóm nàytách biệt nhau, h ọ thường có những định nghĩa khác nhau v ề giá tr ị. Chẳnghạn,người mua hàng có th ể quan tâm tới chi phí nhiều hơn so với người sửdụng.trong khi ngườis ử dụnglại quan tâm hơn tới s ự thuận lợi khi s ử dụng.Tương t ự nh ư vậy, một người bán l ẻ có th ể đánh giá cao việc b ổ sung hànghoá trong kho đúng lúc cũng nh ư việc tài tr ợ cho hoạt động đổi mới, đổi mớicủa nhà sản xuất. Nhưng những người mua hàng không đánh giá cao nhữngyếu t ố đó, mặc dù h ọ b ị ảnh hưởng mạnh bởi kênh phân phối.Những công ty riêng r ẽ trong một ngành thường nhắm tới những phânđoạn khách hàng khác nhau nhưng lại thường tập trung vào một nhóm ngườimua. Chẳng hạn ngành dược phẩm tập trung hơn c ả vào người gây ả nhhưởng:đó là các bác sĩ. Ngành kinh doanh thiết b ị văn phòng tập trung chủyếu vào người mua hàng:www.dayconlamgiau.com 67đó là các phòng ph ụ trách mua hàng trong các tổvà

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comchức. Và đối tượng bán hàng của ngành thời trang là ngườis ử dụng.Đôi khingười ta có căn c ứ đ ể ch ỉ tập trung vào từng đối tượng đó. Nhưng thường thìđó là kết qu ả của thông l ệ trong ngành mà người ta không bao gi ờ đặt câu hỏitại sao lại nh ư vậy.Việc xem xét lại nhóm người mua mục tiêu trong ngành s ẽ có th ể giúpbạn khám phá ra đại dương xanh mới. Khi chú ý tới các nhóm người muakhác, các công ty có th ể thiết k ế lại đường giá tr ị của mình đ ể tập trung vàonhững người mua trước đây không được chú ý tới.Hãy tìm hiểu trường hợp của Novo Nordisk, một công ty đã tạo ra đạidương xanh trong ngành sản xuất insulin ở Đan Mạch. Insulin được ngườimắc bệnh tiểu đường s ử dụng đ ể điều tiết lượng đường trong máu. V ề mặtlịch s ử. ngành sản xuất insulin cũng nh ư các ngành dược phẩm khác, h ọ tậptrung s ự chú ý vào những yếu t ố ảnh hưởng chính: đó là các bác sĩ. Các bác sĩthường có ảnh hưởng quyết định trong việc mua insulin của người mắc bệnh,vì th ế h ọ tr ở thành nhóm người mua mục tiêu trong ngành. Do đó, ngành nàydành s ự tập trung và n ỗ lực đ ể sản xuất ra loại insulin thanh khiết hơn nhằmđáp ứng yêu cầu của bác sĩ. Vấn đ ề đặt ra là t ừ đầu thập k ỷ 80 những năm1980, ngày càng có nhiều đổi mới trong công ngh ệ tinh ch ế. Khi đ ộ tinh khiếtcủa insulin là ch ỉ tiêu chính đ ể các công ty cạnh tranh với nhau, h ọ s ẽ cảithiện sản phẩm của mình theo hướng đó và ít quan tâm đến những nhu cầukhác. Novo đã t ự nghiên cứu sản xuất ra loại insulin mô phỏng chính xácinsulin trong c ơ th ể người.Tuy nhiên, Novo Nordisk đã nhận thấy rằng h ọ có th ể tránh được cạnhtranh và tạo ra một đại dương xanh bằng cách chuyển s ự tập trung vốn cótrong ngành t ừ các bác sĩ sang người s ử dụng - đó chính là những bệnh nhân.Khi tập trung vào các bệnh nhân, Novo Nordisk nhận thấy insulin được cungcấp cho những bệnh nhân tiểu đường trong những l ọ nh ỏ, rất khó phân phát.Những l ọ nh ỏ khiến người bệnh khó khăn trong việc lắp ố ng tiêm, kim tiêmwww.dayconlamgiau.com 68

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comvà theo dõi liều lượng insulin. Việc mang theo kim tiêm và ống tiêm cũng tạora s ự bất tiện cho bệnh nhân, nhưng đây là điều khó tránh khỏi vì nhiều bệnhnhân phải tiêm insulin vài lần mỗi ngày.Điều đó giúp Novo Nordisk nghĩ tới một c ơ hội mới, với sản phẩmNovoPen, được tung ra th ị trường năm 1985. NovoPen được thiết k ế đ ể giảmbớt s ự phiền phức và khó khăn khi tiêm insulin. NovoPen giống với một chiếcbút máy; nó chứa một bình đựng insulin cho phép bệnh nhân d ễ dàng mangtheo lượng insulin đ ủ cho một tuần. Chiếc bút được thiết k ế với c ơ ch ế bấm,ngay c ả bệnh nhân b ị mù cũng có th ể kiểm soát được liều lượng insulin.Người bệnh có th ể mang theo NovoPen và t ự tiêm insulin một cách d ễ dàngvà thuận tiện.Đ ể chiếm lĩnh th ị trường mới được m ở ra, Novo Nordisk tiếp tục giớithiệu sản phẩm Novolet vào năm 1989, một sản phẩm hình chiếc bút dùng đểtiêm insulin, s ử dụng một lần với lượng insulin được bơm sẵn, tạo s ự thuậnlợi và d ễ dàng hơn cho người bệnh. Đến năm 1999, công ty lại tiếp tục tungra sản phẩm Innovo, một h ệ thống tiêm insulin với b ộ nh ớ điện t ử tích hợp.Innovo kiểm soát liều lượng insulin qua b ộ nh ớ bên trong và hiển th ị liềudùng, lần tiêm cuối cùng và thời gian, đây là thông tin quan trọng giúp bệnhnhân tránh được những lo lắng v ề việc quên tiêm thuốc.Chiến lược đại dương xanh của Novo Nordisk đã thay đổi bối cảnhtrong ngành và chuyển công ty này t ừ một nhà sản xuất insulin thành mộtcông ty chuyên chữa tr ị bệnh tiểu đường Novopen và những sản phẩm sau đóđã tràn ngập khắp th ị trường. Doanh thu bán insulin đựng trong các dụng cụhoặc chiếc bút do Novo sản xuất hiện chiếm phần lớnở châu Âu và NhậtBản, nơi các bệnh nhân được khuyên nên tiêm insulin thường xuyên mỗingày. Novo Nordisk có hơn 60% th ị phần ở châu Âu và 80% ở Nhật, 70% tổngdoanh thu của công ty đến t ừ chữa tr ị bệnh tiểu đường, một dịch v ụ bắtwww.dayconlamgiau.com 69

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comnguồn t ừ suy nghĩ của công ty theo hướng thú trọng đến nhu cầu của bệnhnhân (người s ử dụng) hơn yêu cầu của bác sĩ (người ảnh hưởng).Tương t ự, hãy xem trường hợp Bloomberg. Trong vòng chưa đầy mộtthập k ỷ, Bloomberg tr ở thành một nhà cung cấp thông tin kinh doanh lớn nhấtvà sinh lời nhất trên th ế giới. Trước khi Bloomberg xuất hiện vào đầu thậpk ỷ 80 của th ế k ỷ XX. Reuters và Telerate đã chiếm lĩnh th ị trường thông tinv ề tài chính, h ọ cung cấp tin tức và giá c ả theo thời gian thực cho giới đầu tưvà môi giới chứng khoán. Ngành này tập trung vào những người mua, đó làcác nhà quản lý trong lĩnh vực công ngh ệ thông tin.Điều đó không mấy có ảnh hưởng với Bloomberg. Người kinh doanhvà phân tích chứng khoán có th ể kiếm hoặc đ ể mất hàng triệu đô la mỗi ngày.C ơ hội kiếm lợi nhuận của h ọ đến t ừ nguồn thông tin nhanh và chính xác.Khi th ị trường đang có xu hướng đi lên, những nhà kinh doanh và phân tíchphải ra quyết định nhanh chóng. Mỗi giây đều có ý nghĩa đối với h ọ.Vì th ế, Bloomberg thiết k ế một h ệ thống đặc biệt, cung cấp nhiềuchức năng hơn cho những người kinh doanh, với những thuật ng ữ tài chínhquen thuộc. Những h ệ thống này cũng có hai màn hình phẳng đ ể người kinhdoanh có th ể nhìn thấy tất c ả các thông tin h ọ cần cùng một lúc mà khôngphải m ở đóng nhiều cửa s ổ màn hình. Do các nhà kinh doanh phải phân tíchthông tin trước khi hành động, Bloomberg đã b ổ sung thêm chức năng phântích, chức năng này s ẽ được linh hoạt khi nhấn nút. Trước đây. các nhà kinhdoanh và phân tích phải tải d ữ liệu và s ử dụng bút chì và máy tính đ ể tínhtoán những nội dung tài chính quan trọng. Gi ờ đây người s ử dụng ch ỉ cầnnhấn nút là s ẽ biết được khoản tiền nhận được t ừ các món đầu t ư khác nhauvà h ọ có th ể thực hiện những phân tích theo chiều dọc với các d ữ liệu lịch s ử.Khi tập trung vào người s ử dụng. Bloomberg có th ể thấy được nghịchlý trong cuộc sống cá nhân của người kinh doanh và nhà phân tích. H ọ có thunhập rất cao nhưng phải làm việc nhiều đến nỗi h ọ có rất ít thời gian đ ể sửwww.dayconlamgiau.com 70

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comdụng khoản tiền kiếm được. Nhận ra rằng th ị trường có những khoảng thờigian giao dịch chống lại, Bloomberg quyết định b ổ sung dịch v ụ thông tin vàmua hàng, với mục đích tăng s ự tiện nghi trong cuộc sống của người kinhdoanh. Những người kinh doanh có th ể s ử dụng các dịch v ụ này đ ể mua cácloại hàng hoá (nh ư hoa, quần áo, trang sức), đặt vé đi du lịch; xem thông tinv ề rượu hay tìm danh mục bất động sản.Qua việc chuyển hướng tập trung t ừ người mua sang người s ử dụng,Bloomberg tạo ra một đường giá tr ị mới khác biệt v ề c ơ bản so với những gìtừng thấy trong ngành trước đó. Những người kinh doanh và những nhà phântích có th ể dùng tiếng nói của h ọ trong công ty đ ể ép các nhà quản lý v ề côngngh ệ thông tin s ử dụng dịch v ụ của Bloomberg.Nhiều ngành có những c ơ hội tương t ự đ ể tạo ra đại dương xanh.Bằng việc đặt ra câu hỏi xem đối tượng nào có th ể và s ẽ tr ở thành người muamục tiêu, các công ty thấy được những cách thức mới đ ể tạo ra giá tr ị . Hãyth ử xem Canon đã tạo ra th ị trường máy photocopy loại nh ỏ nh ư th ế nào khichuyển khách hàng mục tiêu t ừ công ty sang cá nhân. Hay SAP đã chuyểnhướng tập trung vào khách hàng trong ngành phần mềm ứng dụng cho doanhnghiệp t ừ người s ử dụng sang những người mua giải pháp cho t ổ chức đểtạo ra một ngành kinh doanh phần mềm hợp nhất theo thời gian thực vớithành công rực r ỡ.Nhóm người mua trong ngành của bạn gồm những ai? Các công ty trongngành thường tập trung vào nhóm người mua nào? Nếu bạn thay đổi nhómngười mua trong ngành của mình, bạn có th ể mang lại giá tr ị mới nh ư thếnào?sungĐường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch v ụ bổÍt có sản phẩm hay dịch v ụ nào được s ử dụng độc lập. Thường thì luôncó những sản phẩm và dịch v ụ khác ảnh hưởng đến giá tr ị của chúng. Nhưngwww.dayconlamgiau.com 71

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comtrong hầu hết các ngành, những đối th ủ thường tập trung vào phạm vi củasản phẩm hay dịch v ụ h ọ cung cấp. Hãy lấy ví d ụ v ề các rạp chiếu phim. Sựthuận tiện và chi phí thuê người trông tr ẻ và đậu xe có ảnh hưởng đến giá trịnhận thức của việc đi xem phim. Những dịch v ụ b ổ sung này nằm ngoài giớihạn phục v ụ của những rạp chiếu phim. Ít có người ch ủ rạp nào bận tâm đếnviệc người xem kiếm người trông tr ẻ khó khăn và tốn kém th ế nào. Nhưngh ọ nên biết điều đó, bởi vì nó ảnh hưởng đến nhu cầu xem phim trong rạp.Hãy th ử tưởng tượng người xem phim s ẽ thoải mái th ế nào khi rạp chiếuphim có dịch v ụ trông tr ẻ.Giá tr ị chưa khai thác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch v ụ bổsung. Điều quan trọng là phải xác định toàn b ộ giải pháp người mua tìm kiếmkhi h ọ lựa chọn sản phẩm hay dịch v ụ. Một cách đơn giản đ ể làm việc đó lànghĩ v ề những gì diễn ra trước, trong và sau khi sản phẩm của bạn được sửdụng. Tìm người trông tr ẻ và tìm ch ỗ đậu xe là việc người ta cần làm trướckhi có th ể vào rạp xem phim. Phần mềm điều hành và các ứng dụng phầnmềm là th ứ người ta vẫn s ử dụng cùng với phần cứng máy tính. Trong ngànhhàng không, vận tải trên mặt đất được s ử dụng sau khi bay nhưng rõ ràng đólà một phần của những gì khách hàng cần đ ể đi t ừ nơi này đến nơi khác.Th ử xem xét trường hợp NABI, một công ty xe buýt của Hungary. Họáp dụng đường lối 4 đối với ngành vận chuyển bằng xe buýt - ngành này cóth ể mang lại doanh s ố 1 t ỷ đô la. Khách hàng chính của ngành là những tổchức vận tải công cộng (PPT), những công ty vận tải thuộc s ở hữu của thànhph ố, vận chuyển bằng xe buýt trên những tuyến đường c ố định trong nhữngthành ph ố hoặc tỉnh lớn.Theo những quy luật cạnh tranh trong ngành, các công ty cạnh tranhbằng cách đưa ra mức giá thấp nhất. Xe buýt của các công ty trong th ị trườngthường có thiết k ế lạc hậu, thời gian giao hàng chậm, chất lượng thấp và cácchọn lựa v ề giá b ị hạn ch ế do thói quen tiết kiệm của ngành. Tại sao nhữngwww.dayconlamgiau.com 72

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comcông ty kinh doanh dịch v ụ vận chuyển bằng xe buýt ch ỉ quan tâm đến giámua ban đầu của xe buýt, khi thời gian lưu thông trung bình của xe là 12 năm?Khi xem xét dưới góc đ ộ đó NABI đã nhìn thấy những yếu t ố không được đểý đến trong toàn ngành.NABI nhận thấy rằng yếu t ố chi phí cao nhất không phải là giá củabản thân thiếc xe buýt, mà là chi phí sau khi mua xe: chi phí duy trì hoạt độngcủa xe trong vòng đời 12 năm của nó. Chi phí sửa chữa sau tai nạn, xăng xe,thay th ế ph ụ tùng. .. mới là những yếu t ố chi phí cao nhất đối với các công tytrực thuộc chính quyền. Chính quyền thành ph ố cũng đang phải đương đầuvới những yêu cầu v ề không khí sạch, giảm bớt đầu t ư cho các phương tiệnvận tải công cộng gây ô nhiễm môi trường. Mặc dù chi phí s ử dụng xe caohơn nhiều so với giá mua xe ban đầu, ngành vận tải bằng xe buýt gần nhưkhông nhận thấy chi phí trên toàn b ộ vòng đời s ử dụng.Điều đó khiến NABI nhận ra rằng ngành sản xuất xe buýt không phảilà một ngành cạnh tranh v ề giá hàng hoá nh ư các công ty khác trong ngànhvẫn nghĩ khi h ọ ch ỉ tập trung vào việc bán xe buýt với giá thấp nhất có th ể .Qua việc xem xét giải pháp tổng th ể của những hoạt động sau khi mua xe.NABI đã thiết k ế một chiếc xe buýt không giống với bất kỳ chiếc xebuýt nào được sản xuất trong ngành. Xe buýt thông thường được làm bằngthép, rất nặng, d ễ han g ỉ và khó sửa chữa sau tai nạn bởi vì phải thay th ế toànb ộ tấm kim loại. NABI s ử dụng thu ỷ tinh sợi đ ể sản xuất xe buýt. Thân xebằng thu ỷ tinh sợi làm giảm đáng k ể chi phí bảo dưỡng vì nó không b ị han g ỉ .Việc sửa chữa thân xe cũng nhanh hơn, r ẻ hơn và d ễ dàng hơn bởi vì thuỷtinh sợi không đòi hỏi phải thay th ế c ả tấm khi va đập hay gặp tai nạn, nhữngphần b ị h ư hại được cắt ra và vật liệu thu ỷ tinh sợi khác d ễ dàng được hànvào. Đồng thời, vật liệu này có trọng lượng nh ẹ (nh ẹ hơn 30-35% so vớithép) giúp giảm lượng nhiên liệu tiêu th ụ và ô nhiễm một cách đáng k ể ,khiến cho xe buýt tr ở thành phương tiện vận chuyển thân thiện với môiwww.dayconlamgiau.com 73

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comtrường hơn. Thêm vào đó, trong lượng nh ẹ của xe cho phép NABI s ử dụngđộng c ơ công suất thấp và ít trục xe hơn, giảm được đáng k ể chi phí sản xuấtvà tạo ra nhiều không gian hơn trong xe.Với cách này, NABI đã tạo ra một đường giá tr ị có s ự khác biệt v ề cơbản so với đường giá tr ị trung bình trong ngành. Bạn có th ể thấy trong hình 3-3, qua việc sản xuất những chiếc xe buýt bằng thu ỷ tinh sợi với trọng lượngnh ẹ, NABI đã loại b ỏ hoặc giảm đáng k ể chi phí liên quan đến việc chốngxói mòn, bảo dưỡng và tiêu th ụ nhiên liệu. Kết qu ả là mặc dù NABI bán giáxe ban đầu cao hơn so với mức giá trung bình của ngành nhưng chi phí đ ể duytrì hoạt động trong toàn b ộ vòng đời của xe lại thấp hơn rất nhiều. Với đ ộ ônhiễm ít hơn, xe buýt của NABI có mức đ ộ thân thiện với môi trường cao hơntiêu chuẩn ngành. Thêm vào đó việc bán xe với mức giá xe cao giúp NABI tạora những yếu t ố chưa từng có trong ngành, chẳng hạn nh ư thiết k ế mẫu mãhiện đại hơn và thuận tiện hơn cho khách hàng, sàn xe thấp hơn đ ể d ễ dàngbước lên xe, nhiều gh ế ngồi hơn đ ể giảm bớt s ố người phải đứng. Nhữngyếu t ố đó làm tăng nhu cầu đi lại bằng xe buýt, làm tăng doanh thu cho chínhquyền thành ph ố. NABI đã thay đổi cách nhìn của chính quyền thành ph ố đốivới doanh thu và chi phí liên quan đến vận tải bằng xe buýt. NABI đã tạo ragiá tr ị đặc biệt cho người mua và người s ử dụng cuối cùng.Hình 3-3Hình trang 114Không có gì ngạc nhiên khi c ả chính quyền thành ph ố và người đi xeđều thích loại xe buýt mới. NABI đã chiếm được 20% th ị phần ở M ỹ t ừ khibắt đầu hoạt động vào năm 1993, nhanh chóng có được v ị trí s ố 1 c ả v ề thịphần, tốc đ ộ tăng trưởng và mức đ ộ sinh lời. Công ty có tr ụ s ở ở Hungary nàyđã tạo ra một đại dương xanh và vô hiệu hoá vấn đ ề cạnh tranh ở M ỹ , manglại lợi ích cho tất c ả các bên: cho chính h ọ, cho chính quyền thành ph ố và chowww.dayconlamgiau.com 74

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comcác công dân. Giá tr ị đơn hàng của h ọ đã lên tới hơn 1 t ỷ đô la và tháng10/2002 h ọ được Tập đoàn Economic Intelligence Unit gọi là một trong 30công ty thành công nhất trên th ế giới.Tương t ự nh ư vậy, hãy xem xét lĩnh vực sản xuất ấm pha trà ở Anh.Mặc dù trà có vai trò quan trọng trong văn hoá Anh. Những ngành này đã bãohoà v ề doanh s ố và giảm t ỷ suất lợi nhuận. Th ế nhưng hãng PhillipsElectronics tung ra th ị trường một loại ấm pha trà và tìm được một khoảng thịtrường mới, biến đại dương đ ỏ thành đại dương xanh. Nh ờ việc hướng tớicác sản phẩm và dịch v ụ b ổ sung. Phillips nhận thấy rằng vấn đ ề lớn nhấtngười Anh gặp phải khi pha trà không phải ở ấm trà mà ở sản phẩm b ổ sung,đó là chất lượng nước. Khi được đun sôi trong ấm trà, nước đã tạo nên nhữngcặn vôi. Những cặn vôi đóng lại trên thành ấm khi đun nước và vẩn đục trongấm trà mới pha. Những người Anh thường lấy một chiếc thìa và vớt nhữngcặn vôi ra trước khi uống chén trà t ự pha. Đối với ngành sản xuất ấ m pha trà,vấn đ ề v ề nước không phải mối quan tâm của h ọ. Đó là vấn đ ề của ngànhcấp nước.Khi nghĩ đến giải pháp cho vấn đ ề này. Phillips nhận thấy c ơ hội mới.Phillips đã thiết k ế một loại ấm đun nước có b ộ lọc ở vòi ấm, b ộ lọc này sẽgi ữ lại những cặn vôi khi nước trà đượ c rót ra chén. Và trong những chén tràpha tại nhà s ẽ không còn xuất hiện những cặn vôi nữa. Ngành sản xuất ấ mtrà lại có đà tăng trưởng mạnh m ẽ khi mọi người bắt đầu thay những ấ m tràcũ bằng ấm trà có b ộ lọc.Có rất nhiều ví d ụ khác v ề các công ty theo đuổi đường lối này đ ể tạora đại dương xanh. Các công ty Borders và Barnes & Noble (B&N) đã xác địnhlại phạm vi dịch v ụ h ọ cung cấp. H ọ chuyển t ừ việc bán sách sang bán s ự thúv ị khi đọc sách và khám phá tri thức, bằng cách đặt thêm những dãy gh ế ,tuyển nhân viên có học thức và quầy bán cà phê đ ể tạo ra một môi trường tônvinh việc đọc và học. Trong chưa đầy 6 năm, Border và B&N đã hợp nhất haiwww.dayconlamgiau.com 75

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comchuỗi cửa hàng lớn nhấtở M ỹ với nhau, với hơn 1070 cửa hàng lớn. Các cửahàng của Virgin Entertainment có c ả đĩa CD, băng video, trò chơi, thiết b ị âmthanh đ ể tho ả mãn tất c ả các nhu cầu của người mua.Dyson thiết k ế lại những thiếc máy hút bụi đ ể khách hàng không phảimất chi phí cũng nh ư cảm thấy bất tiện khi phải mua và thay những túi hútbụi. Trung tâm chữa tr ị ung th ư của Zeneca's Salick đảm nhận tất c ả cácphương pháp điều tr ị ung th ư mà bệnh nhân của h ọ cần tại một địa điểm đểbệnh nhân không phải đi t ừ trung tâm này sang trung tâm khác, phải ch ờ đợiđ ể được điều tr ị.Sản phẩm và dịch v ụ của bạn được s ử dụng trong hoàn cảnh nào?Điều gì xảy ra trước, trong và sau đó? Bạn có th ể xác định được những điểmnào khách hàng còn chưa hài lòng? Làm th ế nào đ ể giải quyết vấn đ ề nàythông qua sản phẩm hoặc dịch v ụ b ổ sung?Đường lối 5: Chú trọng tới mức đ ộ hấp dẫn v ề chức năng hoặccảm xúc đối với người muaCác đối th ủ trong một ngành không ch ỉ cạnh tranh trên những khía cạnhchung đã được xác định, h ọ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng. Mộts ố ngành cạnh tranh ch ủ yếu v ề giá và đặc tính s ử dụng của sản phẩm - khiđó h ọ thu hút khách hàng theo hướng chức năng hay công dụng sản phẩm.Một s ố ngành khác cạnh tranh dựa trên cảm giác mang lại cho khách hàng khis ử dụng sản phẩm, khi đó h ọ thu hút v ề mặt cảm xúc.Tuy nhiên, sức hấp dẫn của sản phẩm và dịch v ụ hiếm khi nghiêng hẳnv ề hướng này hay hướng khác. Thường thì, sức hấp dẫn đó có được nh ờ cảmột quá trình cạnh tranh của công ty trong quá kh ứ, điều này đã vô tình hìnhthành nên những kỳ vọng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch v ụ .Những gì công ty mang lại cho khách hàng trước đó ảnh hưởng đến kỳ vọngcủa người mua đối với sản phẩm và dịch v ụ trong tương lai. Qua thời gian,những ngành hướng tới công dụng sản phẩm càng hướng nhiều hơn tới việcwww.dayconlamgiau.com 76

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comb ổ sung nhiều chức năng hơn cho sản phẩm, những ngành hướng tới cảmgiác khách hàng có được khi s ử dụng sản phẩm cũng chú trọng nhiều hơn tớithu hút khách hàng bằng cảm giác. Chẳng có gì là l ạ khi các kết qu ả nghiêncứu th ị trường hiếm khi đưa ra được những yếu t ố thu hút khách hàng mới.Mỗi ngành kinh doanh đã hình thành trong khách hàng một s ố kỳ vọng nào đóv ề sản phẩm và dịch v ụ của ngành. Vì th ế khi các cuộc điều tra được thựchiện, khách hàng ch ỉ đưa ra những ý kiến theo kiểu: được cung cấp nhiềuhơn với giá thấp hơn.Khi các công ty sẵn sàng thay đổi định hướng chức năng - cảm xúc củangành, h ọ thường tìm thấy một khoảng th ị trường mới. Chúng tôi đã quan sáthai mô hình chung: Các ngành hướng tới cảm xúc đem lại cho khách hàngthường đưa thêm nhiều giá tr ị ph ụ làm tăng giá mà không tăng thêm giá tr ị sửdụng của sản phẩm và dịch v ụ. Việc b ỏ bớt những yếu t ố ph ụ đó s ẽ có thểlàm cho mô hình kinh doanh tr ở nên đơn giản hơn, làm giảm chi phí và giảmgiá xuống mức khách hàng sẵn sàng chấp nhận. Ngược lại, các ngành hướngtới việc đưa vào hàng hoá những yếu t ố mới làm tăng cảm giác thú v ị chokhách hàng khi s ử dụng có th ể s ẽ tạo thêm nhu cầu mới.Có th ể lấy ví d ụ v ề hai công ty nổi tiếng đã đi theo hướng này. Đó làSwatch, một nhà sản xuất đồng h ồ đã chuyển chiến lược t ừ sản xuất đồngh ồ giá r ẻ sang việc xây dựng và phát triển đồng h ồ mang tính thời trang tậptrung vào cảm xúc. Ngược với cách làm của Swatch là Body Shop, h ọ đãchuyển ngành kinh doanh m ỹ phẩm t ừ tập trung vào cảm xúc sang tập trungvào chức năng. Ngoài ra, chúng ta có th ể xem kinh nghiệm của QB (QuickBeauty) House. QB House tạo ra một đại dương xanh trong ngành cắt tóc ởNhật Bản và phát triển nhanh chóng khắp châu Á. Bắt đầu việc kinh doanh từnăm 1996ở Tokyo, QB House đã m ở rộng t ừ một cửa hiệu lên hơn 200 cửahiệu trong năm 2003. S ố khách hàng tăng t ừ 57000 lượt năm 1996 lên 3,5 triệulượt năm 2002. Công ty đã m ở rộng sang Singapore và Malaysia và đang đặtm c tiêu m hàng ngàn c a hàng châu Á cho đ n năm 2013.ụ ở ử ở ếwww.dayconlamgiau.com 77

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comTâm điểm trong chiến lược đại dương xanh của QB House là chuyểnđổi các hiệu cắt tóc ở châu Á t ừ một ngành chú trọng đến cảm giác của kháchhàng thành một ngành dịch v ụ thiết thực hơn.Ở Nhật, thời gian mỗi lần đếnhiệu cắt tóc của nam giới mất khoảng chừng một gi ờ đồng h ồ. Mỗi lần nhưvậy, người ta thực hiện một loạt các công đoạn và biến việc cắt tóc thànhmột quy hình phức tạp. Ngoài việc s ử dụng khăn mặt nóng, xoa bóp vai, phụcv ụ trà và cà phê, người cắt tóc còn tuân theo một trình t ự nhiều bước, baogồm chăm sóc đặc biệt cho tóc và da, sấy khô và cạo tóc. Thời gian thực sựdành cho việc cắt tóc thi chiếm một phần nh ỏ trong tổng thời gian. Thêm vàođó, những công đoạn này cũng là lý do khiến khách hàng phải ch ờ. Giá củamột lần cắt tóc nh ư vậy t ừ 3.000 đến 5.000 yên (27 đến 45 đô la).QB House đã thay đổi cách làm đó. H ọ nhận thấy nhiều người, đặc biệtlà những người đi làm, không muốn mất tới một tiếng đồng h ồ đ ể cắt tóc. Vìth ế QB House cắt b ỏ những yếu t ố phục v ụ nh ư khăn mặt nóng. mát xa, tràvà cà phê. H ọ cũng giảm đáng k ể những dịch v ụ chăm sóc đặc biệt cho tóc vàtập trung ch ủ yếu vào cắt tóc. QB House còn giảm bớt thời gian dành cho gộisấy bằng cách lắp đặt h ệ thống "làm sạch bằng không khí", h ệ thống này sẽhút hết phần tóc b ị cắt b ỏ khỏi người. H ệ thống mới này hoạt động tốt vànhanh hơn. mà không làm khách hàng b ị ướt tóc. Những thay đổi này làmgiảm thời gian cắt tóc t ừ 1 tiếng xuống còn 10 phút. Hơn nữa, bên ngoài mỗicửa hàng đều có một h ệ thống đèn báo đ ể khách hàng biết rằng có phải chờhay không. Điều này giúp khách hàng không phải mất thời gian ch ờ đợi màcũng không cần đến bàn đăng ký.Bằng cách này, QB House có th ể giảm giá cắt tóc xuống 1.000 yên (9đô ra) so với mức trung bình 3.000 đến 5.000 yên (27 đến 45 đô la) và vẫntăng thu nhập hàng gi ờ của mỗi th ợ cắt tóc lên gần 50%. QB House tạo radịch v ụ cắt tóc với điều kiện v ệ sinh được cải thiện. H ọ không ch ỉ lắp đặttrang thiết b ị v ệ sinh cho mỗi gh ế mà còn thực hiện c ả chính sách "s ử dụngwww.dayconlamgiau.com 78

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.commột lần", theo đó mỗi khách hàng được cung cấp một b ộ khăn và lược mới.Đ ế thấy rõ hơn v ề đại dương xanh mà h ọ đã tạo ra, hãy xem Hình 3-4.Hình 3-4Hình trang 120Cemex, nhà sản xuất xi măng lớn th ứ ba trên th ế giới, cũng đã xây dựngthành công một đại dương xanh bằng cách chuyển định hướng của ngành từtính thiết thực sang cảm xúc. Ở Mexico, xi măng được bán cho những ngườimua đ ể t ự xây nhà theo bao l ẻ, khối lượng này chiếm hơn 85% tổng lượngbán trên th ị trường. Tuy nhiên, phân đoạn th ị trường này vẫn không mấy hấpdẫn. S ố lượng khách hàng không cao trong khi vẫn nhiều người có nhu cầu.Mặc dù hầu hết các gia đình nghèo đều có đất riêng và xi măng là loại vậtliệu xây dựng không đắt tiền. nhưng nhiều người ở Mexico vẫn không xâythêm nhà mà chịu sống chật chội. Rất ít gia đình xây thêm nhà ở, và nếu có thìmỗi gia đình cũng mất trung bình t ừ 4 đến 7 năm mới xây thêm một phòng.Tại sao lại nh ư vậy? Lý do là phần lớn khoản tiền tiết kiệm đều được cácgia đình dành cho những l ễ hộiở làng, l ễ k ỷ niệm sinh nhật th ứ 15 của các côgái, l ễ rửa tội và l ễ cưới. Đóng góp cho những s ự kiện quan trọng này là mộtc ơ hội đ ể th ể hiện mình trước cộng đồng.Vì th ế, hầu hết những người nghèo ở Mexico không có khoản tiếtkiệm đ ể mua vật liệu xây dựng, mặc dù việc xây một ngôi nhà vẫn là niềmm ơ ước với nhiều người ở Mexico. Cemex đã ước đoán một cách dè dặt rằngth ị trường này có th ể tăng trưởng tới mức 500 hoặc 600 triệu đô la hàng nămnếu h ọ có th ể m ở ra nhu cầu tiềm ẩn này.Cemex đã có hướng giải quyết tình trạng này vào năm 1998, khi h ọ đểra chương trìnhPatrimonio Hoy biến xi măng t ừ một sản phẩm thiết thựcthành một món quà m ơ ước. Khi mọi người mua xi măng, h ọ có th ể dùng đểxây một căn phòng tình yêu. nơi chia s ẻ niềm vui và hạnh phúc, có món quàwww.dayconlamgiau.com 79

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comnào tất hơn th ế. Nền tảng của Patnmonio Hoy là h ệ thốngtanda, một hệthống tiết kiệm cộng đồng ở Mexico. Khi tham gia vào h ệ thống này, ngườidân s ẽ đóng góp một khoản tiền c ố định mỗi tuần, chẳng hạn 10 cá nhânđóng góp 100 peso mỗi tuần trong 10 tuần. Vào tuần đầu tiên trong mỗi 10tuần. người ta rút thăm đ ể xem ai "thắng cuộc" nhận được 1.000 peso (93 đôla). Tất c ả những người tham gia đều ch ỉ được 1 lần lấy khoản tiền 1.000peso đó, nhưng h ọ s ẽ có khoản tiền đ ủ đ ể chi tiêu cho những nhu cầu lớn.Với h ệ thống tiết kiệm này gia đình "thắng cuộc" s ẽ s ử dụng phầnthưởng may mắn có được vào một l ễ hội quan trọng nh ư l ễ rửa tội hoặc lễcưới. Tuy nhiên, chương trình Patrimonio Hoy lại hướng người dân s ử dụngkhoản tiết kiệm tới việc xây thêm phòng. Nh ư vậy là Cemex đã dùng xi măngnh ư một món quà cho tình yêu.Hội vật liệu xây dựngPatrinlollio Hoy do Cemex thành lập bao gồmmột nhóm khoảng 70 người, mỗi người đóng góp trung bình 120 peso mỗituần trong 70 tuần. Tuy nhiên, người thắng cuộc mỗi tuần không nhận tiềnmặt mà thay vào đó, h ọ nhận được lượng vật liệu xây dựng tương ứng đ ủ đểxây được một căn phòng hoàn chỉnh. Ngoài giải thưởng, Cemex còn giao ximăng tới tận nhà của người thắng cuộc, cho h ọ tham gia những lớp học vềxây dựng nhà, mời cho h ọ một chuyên gia t ư vấn v ề k ỹ thuật, người này sẽduy trì mối quan h ệ với những người tham gia trong suốt thời gian xây dựng.Nếu đối th ủ cạnh tranh của Cemex bán những bao xi măng thì Cemexbán một giấc m ơ - h ọ cấp vốn và bí quyết trong xây dựng. Cemex dấn thêmmột bước nữa, t ổ chức một l ễ hội nh ỏ trong thành ph ố khi một căn phòngđược hoàn tất và qua đó làm tăng niềm hạnh phúc mang lại cho mọi người.T ừ khi công ty đưa ra chiến lượcCement thu hút khách hàng bằng cảmxúc, đồng thời đưa ra dịch v ụ h ỗ tr ợ v ề vốn và k ỹ thuật, nhu cầu v ề xi măngđã tăng mạnh. S ố lượng các gia đình xây thêm phòng tăng khoảng 20% vànhiều gia đình có k ế hoạch xây thêm 2 hay 3 phòng nữa so với d ự định banwww.dayconlamgiau.com 80

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđầu. Khi th ị trường này đang cạnh tranh mạnh v ề giá và có tốc đ ộ tăngtrưởng chậm. Cement vẫn gi ữ tốc đ ộ tăng trưởng hàng tháng 15%, trong khivân bán được xi măng với giá cao hơn (khoảng 3,5 peso). Cement đã làm tănglượng tiêu th ụ của những người t ự xây nhà t ừ mức trung bình khoảng 1 tấntrong 4 năm lên cũng s ố lượng đó ch ỉ trong 1 5 tháng. C ơ cấu chi phí củaCemex qua việc giảm chi phí lưu kho, điều hành sản xuất tốt hơn, việc bánhàng được đảm bảo làm giảm chi phí vốn. Nhìn chung, Cemex tạo ra một đạidương xanh với việc đạt được s ự khác biệt hoá và chi phí thấp.Cũng theo hướng đó, Pfizer chuyển hướng tập trung t ừ dịch v ụ điều trịy t ế sang dịch v ụ có tính chất nâng cao lối sống. Tương t ự , hãy xem cáchStarbuck chuyển hướng ngành kinh doanh cà phê bằng việc thay đổi t ừ bán càphê đơn thuần sang chú trọng đến không khí đ ể khách hàng thưởng thức càphê.S ự bùng n ổ trong việc tạo ra đại dương xanh đang diễn ra trong một sốngành dịch v ụ nhưng theo những hướng trái ngược - chuyển t ừ định hướngcảm xúc sang chức năng. Các ngành kinh doanh chú trọng đến quan h ệ nhưngân hàng, bảo hiểm và đầu t ư đã ph ụ thuộc rất nhiều vào mối liên h ệ giữangười môi giới và khách hàng. Những điều này đã đến lúc thay đổi. DirectLine Group. một công ty bảo hiểm của Anh đã b ỏ không s ử dụng nhữngngười môi giới truyền thống. H ọ lập luận rằng các khách hàng thường khôngcần cái bắt tay và s ự thoải mái mà người trung gian mang lại nếu công ty đưara những đ ề ngh ị hấp dẫn hơn, chẳng hạn nh ư tr ả tiền bồi thường nhanh hơnvà giảm bớt những công việc giấy t ờ phức tạp. Vì th ế thay cho việc s ử dụngngười môi giới và những văn phòng ở khu vực. Direct Line Group s ử dụngcông ngh ệ thông tin đ ể tăng tốc đ ộ x ử lý yêu cầu bảo hiểm và tiế t kiệm chiphí cho khách hàng bằng cách giảm bớt phí bảo hiểm.Ở M ỹ , VanguardGroup (trong lĩnh vực qu ỹ tương h ỗ đầu t ư v ề ch ỉ sô) và Charles Schwab(trong ngành dịch v ụ môi giới) cũng làm tương t ự trong lĩnh vực đầu t ư, tạo ramột đại dương xanh bằng cách chuyển các hoạt động kinh doanh t ừ việc địnhwww.dayconlamgiau.com 81

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comhướng cảm xúc dựa trên quan h ệ cá nhân sang hoạt động hiệu qu ả , chi phíthấp.Ngành của bạn cạnh tranh dựa trên công dụng sản phẩm hay s ự thu hútv ề mặt cảm xúc? Nếu bạn cạnh tranh bằng s ự thu hút v ề mặt cảm xúc,những yếu t ố nào có th ể b ỏ bớt đ ể sản phẩm tr ở nên thiết thực hơn? Nếubạn cạnh tranh bằng chức năng, những yếu t ố nào cần b ổ sung đ ể sản phẩmthu hút v ề mặt cảm xúc?Đường lối 6: Định hướng theo thời gianTất c ả các ngành đều hướng tới những xu hướng bên ngoài - những xuhướng có th ể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của ngành theo thời gian.Hãy th ử nghĩ tới s ự gia tăng nhanh chóng trong việc s ử dụng Internet hayphong trào toàn cầu hướng tới việc bảo v ệ môi trường. Việc xem xét nhữngxu th ế này dưới một góc đ ộ phù hợp có th ể ch ỉ cho bạn thấy cách thức đểtạo ra những c ơ hội hình thành đại dương xanh.Hầu hết các công ty đều thích nghi dần dần và đôi khi phản ứng thụđộng trước những s ự kiện xảy ra. Cho dù đó là s ự xuất hiện của công nghệmới hay những thay đổi lớn v ề luật pháp thì các nhà quản lý thường có xuhướng ch ỉ tập trung vào việc d ự đoán những xu hướng đó. Chẳng hạn, h ọ đặtra câu hỏi: công ngh ệ s ẽ phát triển theo hướng nào, người ta s ẽ áp dụng vàthích nghi với nó nh ư th ế nào, liệu nó có tiếp tục phát triển hay không. H ọ đềra những hành động đ ể theo kịp với s ự phát triển của những xu hướng họđang theo dõi.Nhưng việc d ự đoán những xu th ế nh ư vậy hiếm khi dẫn tới những ýtưởng ch ủ yếu v ề việc xây dựng đại dương xanh. Thay vào đó, đại dươngxanh được hình thành t ừ những nhận định v ề ảnh hưởng của xu hướng đóđối với việc đổi mới giá tr ị cho khách hàng và mô hình kinh doanh của doanhnghiệp. Khi xem xét đến yếu t ố thời gian, giá tr ị hiện tại và giá tr ị trongtương lai, các nhà quản lý có th ể định hình tương lai của doanh nghiệp mộtwww.dayconlamgiau.com 82

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comcách ch ủ động và có kh ả năng tạo ra đại dương xanh. Cách tiếp cận theohướng nhìn ra tương lai có l ẽ khó hơn những cách tiếp cận chúng ta trao đổiở phần trước. Ở đây chúng tôi không đ ể cập việc d ự đoán tương lai mà muốnđưa ra cách tìm hướng đi dựa trên những xu hướng đã hình thành trong hiệntại.Có ba nguyên lý rất quan trọng khi đánh giá những xu hướng qua thờigian. Đ ể tr ở thành nền tảng cho chiến lược đại dương xanh, những xu hướngnày phải mang tính quyết định đối với việc kinh doanh của bạn, đó phải lànhững xu hướng tất yếu không th ể đảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng.Nhiều xu hướng có th ể được quan sát vào bất c ứ thời gian nào, chẳng hạn sựgián đoạn của một công ngh ệ, s ự hình thành một lối sống mới, hay s ự thayđổi v ề môi trường xã hội hoặc luật pháp. Nhưng thường thì ch ỉ một hoặc haixu hướng s ẽ có tác động mang tính quyết định tới bất kỳ một việc kinh doanhc ụ th ể nào. Chúng ta thường có th ể thấy được một xu hướng hay một sựkiện lớn mà không cần d ự đoán hướng phát triển của nó.Chẳng hạn nh ư năm 1998, khủng hoảng ngày càng gia tăng ở châu Á làmột xu hướng chắc chắn s ẽ có ảnh hưởng lớn tới các dịch v ụ tài chính.Nhưng không th ế d ự đoán xu th ế này s ẽ tiến triển theo hướng nào, vì th ế, sẽqu ả là mạo hiểm nếu chúng ta mường tượng ra một chiến lược đại dươngxanh t ừ xu th ế đó. Ngược lại, khi đồng euro thay th ế các loại tiền t ệ ở châuÂu, s ự tăng giá của đồng tiền này là một xu hướng rõ ràng và ổn định. Đó làmột xu hướng phát triển rõ ràng, có tính quyết định và không th ể đảo ngượctrong lĩnh vực dịch v ụ tài chính, mà dựa vào đó các công ty có th ể tạo ranhững đại dương xanh khi Liên minh châu âu tiếp tục m ở rộng.Khi đã xác định một xu hướng kiểu này, bạn có th ể xem xét đến c ả yếut ố thời gian và t ự đặt cho mình câu hỏi liệu th ị trường s ẽ nh ư th ế nào nếu xuhướng này tiếp tục. Nhìn lại t ừ quan niệm chiến lược đại dương xanh, ta cówww.dayconlamgiau.com 83

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comth ể xác định điều gì cần thay đổi trong hiện tại đ ể m ở ra một đại dương xanhmới.Lấy ví d ụ, Apple đã theo dõi xu hướng chia s ẻ các file nhạc bất hợppháp bắt đầu t ừ cuối những năm 1990. Các chương trình tải nhạc miễn phính ư Napster, Kazaa và LimeWire đã tạo ra một mạng lưới những người yêunhạc trên Internet. Cho đến năm 2003 hơn 2 t ỷ file nhạc đã được tải xuốngmỗi tháng, trong khi ngành thu âm đang đấu tranh đ ể ngăn chặn việc sao chépCD thì nạn tải nhạc bất hợp pháp vẫn tiếp tục phát triển.S ự phát triển của xu hướng nghe nhạc s ố là quá rõ ràng vì với côngngh ệ sẵn có, người ta có th ể tải nhạc miễn phí thay vì phải tr ả trung bình 19đô la đ ể mua một đĩa CD. Xu hướng này càng tr ở nên mạnh m ẽ hơn bởi nhucầu mua máy nghe nhạc MP3 nh ư iPod của Apple đang tăng mạnh. Apple đãthu lợi nhuận t ừ việc kinh doanh ăn theo xu hướng này, đó là đưa ra cửa hàngâm nhạc trực tuyến iTunes năm 2003.iTunes đã tho ả thuận với 5 công ty âm nhạc lớn là BMG, EMI Group.Sony, Universal Music Group và Wamer Brothers Records đ ể cung cấp dịch vụtải nhạc có bản quyền theo yêu cầu, d ễ s ử dụng và linh hoạt. iTunes chophép người mua t ự do tìm trong 200 nghìn bài hát, nghe th ử 32 bài và tải vềvới giá 99 cent mỗi bài hay 9,99 đô la mỗi album. Với dịch v ụ của iTunes,khách hàng có th ể mua từng bài hát đơn l ẻ và với mức giá rất hợp lý, khôngphải mua c ả một đĩa CD khi h ọ ch ỉ muốn nghe một vài bài trong đó.Dịch v ụ của iTunes vượt trội hơn dịch v ụ tải nhạc miễn phí ở chấtlượng âm thanh cũng nh ư những chức năng tìm kiếm. Khi tải nhạc miễn phí,trước hết bạn phải tìm bài hát, album hay ca sĩ hoặc ban nhạc. Nếu bạn muốntìm một album hoàn chỉnh, bạn phải biết tên và th ứ t ự của tất c ả các bài hát.Hiếm khi người ta có th ể tìm và tải được một album hoàn chỉnh trên trangweb miễn phí. Chất lượng âm thanh của nhạc miễn phí thường không tốt bởivì các file nhạc được đưa lên với dung lượng thấp. Và hầu hết các bài hát cówww.dayconlamgiau.com 84

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comtrên trang web đều theo gu của lứa tuổi thanh niên, vì th ế mặc dù có rất nhiềubài hát đ ể lựa chọn nhưng th ể loại lại giới hạn.Ngược lại, chức năng tra cứu và tìm kiếm của Apple được xem là tốtnhất so với các dịch v ụ tương t ự. Thêm vào đó, những người biên tập âmnhạc của iTunes đưa thêm một s ố tính năng ph ụ đ ể người xem tham khảonh ư ban nhạc có kiểu tóc đẹp nhất, bài tình ca hay nhất, giai điệu được nhiềungười yêu thích nhất, danh mục bài hát được nhiều người nổi tiếng nghe vàxếp hạngBillboard. Chất lượng âm thanh của iTunes được đánh giá là caonhất bởi vì iTunes mã hoá bài hát dưới dạng AAC cho chất lượng âm thanhtốt hơn MP3, lại có th ể tải v ề với tốc đ ộ cao.Khách hàng đã chuyển sang s ử dụng dịch v ụ của iTunes, nh ờ đó c ả cáccông ty thu âm lẫn các ngh ệ sĩ đều có lợi. H ọ nhận được 65% giá bán củanhững bài hát s ố tải trên mạng t ừ iTunes. Thêm vào đó, Apple còn bảo vệquyền lợi cho các công ty thu âm bằng cách đặt ra vấn đ ề bảo h ộ bản quyền.Đây là vấn đ ề gây phiền phức cho người s ử dụng, những người ngày càngquen nghe nhạc s ố miễn phí t ừ Napster, nhưng lại bảo v ệ quyền lợi các nghệsĩ và những người trong ngành âm nhạc. iTunes Music Store cho phép ngườis ử dụng sao thép bài hát sang ipod và đĩa CD tối đa 7 lần, s ố lần sao chép nàyđ ủ đ ể người yêu âm nhạc tho ả mãn nhu cầu của mình đồng thời ngăn chặnđược việc sao chép bất hợp pháp trên quy mô lớn.Hiện nay iTunes Music Store chào bán hơn 700.000 bài hát và đã bánđược hơn 70 triệu lượt bài trong năm đầu tiên, trung bình môi tuần nhữngngười s ử dụng tải 2,5 triệu bài hát. Nielsen//NetRatings ướ c tính iTunes MusicStore hiện chiếm khoảng 70% th ị trường tải nhạc hợp pháp. Dịch v ụ iTunescủa Apple đang m ở ra một đại dương xanh trong lĩnh vực cung cấp nhạc s ố ,với lợi thêm sản phẩm máy nghe nhạc s ố iPod của h ọ vốn đã bán chạy naylại càng hấp dẫn hơn. Khi nhiều đối th ủ cạnh tranh khác bước vào th ị trườngnhạc trực tuyến, thách thức đặt ra với Apple là vẫn phải luôn đ ể mắt tới thịwww.dayconlamgiau.com 85

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comtrường người nghe đại trà đang phát triển và không sa đà vào việc chạy đuavới đối th ủ cạnh tranh.Tương t ự nh ư vậy, Cisco System đã tạo ra một khoảng th ị trường mớibằng việc nắm bắt trước những xu hướng. H ọ nhận thấy một xu th ế tất yếu,có hướng phát triển rõ ràng và có tính quyết định: đó là nhu cầu trao đổi dữliệu tốc đ ộ cao ngày càng tăng. Cisco đã xem xét bản chất của xu hướng này,h ọ nhận thấy hai vấn đ ề người s ử dụng đang gặp phải là tốc đ ộ truyền dữliệu chậm và mạng máy tính không tương thích. Nhu cầu trao đổi d ữ liệuđang bùng n ổ bởi vì c ứ sau 100 ngày, s ố lượng người s ử dụng Internet lạităng gấp đôi. Vì th ế Cisco có th ể tin chắc là tình trạng này s ẽ tr ở nên tồi tệhơn. Đ ể tạo ra bước đột phá v ề giá tr ị cho khách hàng, giúp h ọ trao đổi dữliệu nhanh trong một môi trường mạng thông suốt. Cisco nghiên cứu sản xuấtthiết b ị định tuyến, chuyển mạch và các thiết b ị mạng khác. Cisco cũng quantâm tới đổi mới giá tr ị không kém gì đổi mới công ngh ệ. Ngày nay hơn 80%d ữ liệu trao đổi trên Internet được truyền qua sản phẩm của Cisco, và lợinhuận trong khoảng th ị trường mới này lên đến mứ c 60% .Tương t ự, nhiều công ty khác đã hình thành những đại dương xanhthông qua việc áp dụng đường lối 6. Hãy th ử xem CNN đã nắm bắt xu hướngtoàn cầu hoá và xây dựng mạng tin tức toàn cầu phát 24 gi ờ trong ngày vàtheo thời gian thực nh ư th ế nào. Hoặc th ư lấy ví d ụ t ừ b ộ phim truyền hìnhăn khách Sex and the City của HBO được xây dựng dựa trên xu hướng kếthôn muộn của nhiều ph ụ n ữ thành đạt sống ở đô th ị.Xu hướng nào có nhiều kh ả năng ảnh hưởng đến ngành của bạn, xuhướng nào không th ể đảo ngược và xu hướng nào đang được hình thành mộtcách rõ ràng? Những xu hướng này tác động th ế nào đến ngành của bạn? Vớixu hướng đó, bạn có th ể tạo ra sản phẩm mới và hữu ích cho khách hàng nhưth ế nào?Hình thành ý tưởng v ề khoảng th ị trường mớiwww.dayconlamgiau.com 86

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comKhi đánh giá những ranh giới thông thường của cạnh tranh, ta có thểthấy làm th ế nào đ ể thực hiện được những động thái, bước đi chiến lượckhác thường nhằm xác lập lại những ranh giới th ị trường đã được thiết lậptrước đây và tạo ra những đại dương xanh. Quá trình khám phá và hình thànhđại dương xanh không phải là quá trình d ự đoán hay đón trước những xuhướng trong ngành. Đó cũng không phải là quá trình thực hiện th ử nghiệmnhững ý tưởng kinh doanh táo bạo bỗng nhiên nảy sinh trong đầu óc của nhàquản lý. Thay vì th ế, các nhà quản lý phải tham gia vào một quá trình sắp xếplại những yếu t ố thực t ế và có sẵn trên th ị trường theo một cách thức hoàntoàn mới. Thông qua việc thiết lập lại những yếu t ố hiện có trên th ị trườngvà trong ngành, h ọ s ẽ có th ể vượt ra khỏi cuộc cạnh tranh trong đại dươngđ ỏ. Hình 3-5 là bản tóm tắt 6 hướng đi.NgànhHình 3-5T ừ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanhNhóm chiếnlượcNhóm ngườimuaPhạm vi sảnphẩm và dịchvụĐịnh hướngchức năng -Cạnh tranh đối đầuHình thành đại dươngTập tung vào các đối thủtrong ngànhTập trung vào v ị th ế cạnhtranh trong nhóm chiến lượcTập trung vào phục v ụ nhómngười mua tốt hơnTập trung vào tối đa hoá giátr ị của sản phẩm và dịch vụtrong giới hạn của ngànhTập trung vào cải thiện mứcgiá theo định hướng chứcwww.dayconlamgiau.com 87xanh→ Định hướng v ề cácngành sản phẩm thaythế→ Định hướng đồng thời→theo các nhóm chiếnlược trong ngànhXác định lại nhómngười mua của ngành→ Định hướng theo những→sản phẩm và dịch v ụ bổsungCân nhắc lại địnhhướng chức năng cảm

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comcảm xúcThời giannăng - cảm xúc trong ngànhTập trung vào việc thích ứ ngmỗi khi xu th ế bên ngoài xuấthiện→xúc của ngànhTham gia vào việc hìnhthành xu th ế bên ngoàivào mọi thời điểmCho đến đây, chúng ta đã sẵn sàng đ ể chuyển sang quá trình hoạch địnhchiến lược theo 6 hướng đi này. Trong phần tiếp theo, chúng ta s ẽ tìm hiểucách thức định hình quá trình hoạch định chiến lược đ ể có th ể tập trung vàos ơ đ ồ tổng th ể và áp dụng những ý tưởng này trong việc hình thành chiếnlược đại dương xanh cho hoạt động kinh doanh của chính bạn.Chương 4Tập trung vào bức tranh tổng th ể, ch ứ không tập trung vào các con sốNh ư vậy, tới chương này bạn đã nắm được những đường lối dẫn tớiviệc hình thành đại dương xanh. Câu hỏi tiếp theo là bạn s ẽ điều chỉnh quátrình hoạch định chiến lược của mình nh ư th ế nào đ ể tập trung vào s ơ đồtổng th ể và áp dụng những ý tưởng đó vào việc phác thảo s ơ đ ồ chiến lượccủa công ty đ ể xây dựng được một chiến lược đại dương xanh? Đây khôngth ể là một thách thức nh ỏ. Các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy quá trìnhhoạch định chiến lược kiểu truyền thống thường khiến các công ty chìm đắmtrong đại dương đ ỏ và thường đưa h ọ đi theo hướng cạnh tranh trong nhữngkhoảng th ị trường đã xác lập.Hãy th ử xem xét một k ế hoạch chiến lược điển hình. Một bản kếhoạch luôn được m ở đầu bằng việc mô t ả dài dòng v ề ngành kinh doanh vàtình hình cạnh tranh trong ngành. Tiếp đó là phần bàn luận v ề cách thức giatăng th ị phần, thậm nhập vào những phân đoạn th ị trường mới hoặc cắt giảmchi phí. Cuối cùng là các mục tiêu và giải pháp. Đính kèm với bản k ế hoạchwww.dayconlamgiau.com 88

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđó bao gi ờ cũng là một d ự toán ngân sách hoàn chỉnh, cùng với rất nhiều sơđ ồ và bảng biểu. Kết qu ả của quá trình lập k ế hoạch chiến lược thường làmột tài liệu dày, được soạn thảo t ừ hàng loạt d ữ liệu do nhiều b ộ phận khácnhau trong t ổ chức cung cấp, những b ộ phận này đảm nhận các công việckhác nhau và ít khi có s ự trao đổi với nhau. Trong quá trình hoạch định chiếnlược, các nhà quản lý thường dành nhiều thời gian đ ể lập bảng biểu, tínhtoán những s ố liệu mà không nhìn ra bên ngoài đ ể phác thảo một định hướngrõ ràng v ề cách thoát khỏi cạnh tranh. Bạn đừng ngạc nhiên khi thấy rất ítcông ty đưa ra chiến lược rõ ràng và có tính thuyết phục khi bạn yêu cầu họtrình bày chiến lược bằng một vài trang ngắn gọn.Và cũng chẳng nên lấy làm l ạ khi biết dược rằng ch ỉ có một s ố ít cáck ế hoạch chiến lược dẫn tới s ự hình thành của đại dương xanh hay đượcbiến thành hành động. Các nhà điều hành đã sa lầy vào tình trạng rối loạn.Thậm chí hiếm có nhân viên nào trong công ty biết được t ổ chức của h ọ đangtheo đuổi chiến lược gì. Khi xem xét k ỹ càng hơn, bạn s ẽ nhận thấy rằnghầu hết các bản k ế hoạch đều không đưa ra chiến lược nào c ả mà ch ỉ là sựpha trộn của nhiều chiến thuật nh ỏ l ẻ. Những chiến thuật này có ý nghĩa khiđứng độc lập, nhưng khi tập hợp lại, chúng không tạo nên một định hướngmang lại s ự khác biệt cho công ty rõ ràng và nhất quán, ch ứ chưa nói tới việccó th ể vô hiệu hoá cạnh tranh. Liệu k ế hoạch chiến lược của công ty bạn cógiống nh ư vậy hay không?Điều đó đưa chúng tôi tới nguyên lý th ứ hai của chiến lược đại dươngxanh: đó là hãy tập trung vào s ơ đ ồ tổng th ể ch ứ đừng tập trung vào nhữngcon s ố. Nguyên lý này giúp giảm bớt rủi ro v ề hoạch định là phải đầu t ư quánhiều n ỗ lực và thời gian đ ể rồi cuối cùng ch ỉ đưa ra được những bước đimang tính chiến thuật trong đại dương đ ỏ. Ở đây, chúng tôi đã phát triểnđược một phương pháp thay th ế cho quá trình hoạch định chiến lược hiện tại.Phương pháp này không dựa trên việc viết một bản k ế hoạch dài mà dựa vàovi c phác th o m t s đ chi n l c. T đó các chi n l c đ c đ a ra m tệ ả ộ ơ ồ ế ượ ừ ế ượ ượ ư ộwww.dayconlamgiau.com 89

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comcách nhất quán nhằm khai thác kh ả năng sáng tạo của nhóm người trong tổchức, giúp công ty nhìn nhận rõ hơn v ề đại dương xanh, cũng có th ể hiểu vàtruyền đạt một cách d ễ dàng nhằm tạo s ự hiệu qu ả trong quá trình thực hiện.Tập trung vào s ơ đ ồ tổng thểTrong quá trình nghiên cứu và t ư vấn, chúng tôi nhận thấy rằng việcphác thảo s ơ đ ồ chiến lược không ch ỉ giúp các công ty hình dung ra v ị thếchiến lược hiện tại của h ọ trên th ị trường mà còn giúp h ọ vạch ra chiến lượctrong tương lai. Thông qua việc xây dựng quá trình hoạch định chiến lược củacông ty xung quanh s ơ đ ồ chiến lược, các nhà quản lý s ẽ tập trung vào s ơ đồtổng th ể ch ứ không đắm chìm trong các s ố liệu và thuật ng ữ chuyên môn đểrồi sa đà vào những chi tiết vụn vặt.Nh ư đã trình bày ở những chương trước, việc phác thảo s ơ đ ồ tổng thểcó ba tác dụng. Trước hết, nó cho thấy h ồ s ơ chiến lược chung của mộtngành thông qua những mô t ả rõ ràng các yếu t ố hiện tại (và c ả những yếu tốtiềm năng trong tương lai) có ảnh hưởng đến việc cạnh tranh giữa các đốith ủ trong ngành. Th ứ hai, nó ch ỉ ra chiến lược của các đối th ủ hiện tại và đốith ủ tiềm năng, xác định xem h ọ có chiến lược đầu t ư vào những yếu t ố cạnhtranh nào. Cuối cùng nó th ể hiện bản mô t ả chiến lược, còn gọi là đường giátr ị của công ty - ch ỉ ra tình trạng đầu t ư vào những yếu t ố cạnh tranh tronghiện tại và tương lai của công ty nh ư th ế nào. Và nh ư đã giới thiệu ở Chương2, một chiến lược có kh ả năng m ở ra đại dương xanh cần có 3 yếu t ố chính:s ự tập trung, s ự khác biệt và khẩu hiệu có tính thuyết phục. Thiếu những yếut ố đó, chiến lược của công ty có th ể s ẽ mất phương hướng, không có nétkhác biệt và khó truyền đạt trong t ổ chức. Chi phí cho việc thực hiện chiếnlược đó cũng có th ể gia tăng.Phác thảo s ơ đ ồ chiến lược của công tyViệc phác thảo một s ơ đ ồ chiến lược hoàn toàn không d ễ dàng. Ngayc ả việc xác định những yếu t ố cạnh tranh c ơ bản cũng không h ề đơn giản.www.dayconlamgiau.com 90

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comBạn có th ể nhận thấy đôi khi nhữngkếtqu ả cuối cùng khác xa so với phácthảo ban đầu.Việc đánh giá xem công ty của bạn và các đối th ủ cạnh tranh đưa cácyếu t ố cạnh tranh vào th ị trường ở mức đ ộ nào cũng không kém phần khókhăn. Hầu hết các nhà quản lý đều biết rõ những hoạt động mà h ọ và đối thủthực hiệnở một vài khía cạnh nào đó trong phạm vi h ọ ph ụ trách, nhưng rấtít người có th ể thấy được s ự vận động chung trong toàn ngành. Chẳng hạnnh ư người quản lý hoạt động cung cấp suất ăn trong các chuyến bay của mộthãng hàng không s ẽ rất nhạy cảm trong việc so sánh v ề đ ồ ăn uống giữa cáchãng hàng không. Nhưng những gì người ph ụ trách v ề các bữa ăn trên máybay cho là quan trọng lại có th ể không mấy có ý nghĩa đối với khách hàng, bởivì khách hàng s ẽ đánh giá một hãng hàng không dựa trên toàn b ộ quá trìnhphục v ụ trong chuyến bay. Một s ố nhà quản lý lại xác định các yếu t ố cạnhtranh theo lợi ích trong nội b ộ. Chẳng hạn, một tổng giám đốc có th ể đánh giácao h ạ tầng công ngh ệ thông tin của công ty mình do kh ả năng khai thác dữliệu tốt, nhưng hầu hết các khách hàng lại không quan tâm đến diều đó mà họquan tâm đến tốc đ ộ và s ự thuận tiện khi s ử dụng.Hình 4014 bước hình thành chiến lược1. Hình thành2. Khảo sát3. Trình bày chiến4. Truyền đạtnhận thứclượctrong t ổ chức- So sánh hoạt- Tới hiện trường- Phác thảo s ơ đồ- Trình bày bảnđộng kinh doanhđ ể khảo sát 6 conchiến lượcmô t ả chiến lượccủa bạn với đổiđường dẫn tới"tương lai" dựatrước và sau trênth ủ cạnh tranh,đại dương xanhtrên những gì thucùng một trang đểthông qua việcphác thảo s ơ đồchiến lược "hiện- Quan sát lợi thếđặc biệt củanhững sản phẩmđược t ừ việckhảo sát.- Nhận phản hồid ễ sàng so sánh.- Ch ỉ ủng hộnhững d ự án vàwww.dayconlamgiau.com 91

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comtại"- Tìm hiểu xemchiến lược củabạn cần điềuchỉnhở đầuvà dịch v ụ thayth ế.- Tìm ra các yếut ố cần loại b ỏ ,hình thành hoặcthay đổiv ề những chiếnlược khác nhau từphía khách hàngcủa bạn, kháchhàng của đối thủcạnh tranh và cảnhững ngườikhông s ử dụngsản phẩm dịch vụtrong ngành.quyết định hànhđộng đưa công tytới gần hơn vớiquá trình thựchiện chiến lượcmới.- S ử dụng nhữngphản hồi đó đểxây dựng chiếnlược tốt nhất chotương lai.Trong mười năm qua, chúng tôi đã xây dựng một quá trình phác thảo vàthảo luận một cách có h ệ thống s ơ đ ồ chiến lược nhằm đưa công ty hướngtới đại dương xanh. Tập đoàn European Financial Services (EFS), một tậpđoàn tài chính đã tồn tại 150 năm nay, đã áp dụng quá trình này trong việc pháttriển chiến lược nhằm tránh khỏi cạnh tranh. Chiến lược của EFS đã giúp họtăng doanh thu 30% ngay trong năm đầu tiên. Quá trình này được xây dựngdựa trên 6 đường lối hình thành đại dương xanh, bao gồm bốn giai đoạnchính (xem hình 4-1).Bước 1: Hình thành nhận thứcMột sai lầm ph ổ biến trong hoạch định chiến lược là nhắc đến nhữngthay đổi trong chiến lược trước khi thống nhất quan điểm với mọi ngườitrong công ty v ề tình trạng hiện tại. Một vấn đ ề khác cũng hay gặp phải làwww.dayconlamgiau.com 92

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comnhững nhà điều hành thường miễn cưỡng chấp nhận yêu cầu thay đổi. Họthường có thói quen c ố hữu là thích gi ữ nguyên trạng hoặc nghĩ rằng thời gians ẽ chứng minh s ự lựa chọn trước đó của h ọ là đúng. Trong thực ít, khi chúngtôi hỏi những nhà điều hành rằng điều gì thúc đẩy h ọ tìm ra những đại dươngxanh và đưa ra quyết định thay đổi, h ọ thường nói rằng cần phải có một nhàlãnh đạo có tính quyết đoán cao hoặc một s ự khủng hoảng nghiêm trọng.Chúng tôi đã nhận thấy rằng việc yêu cầu các nhà điều hành phác thảođường giá tr ị cho chiến lược s ẽ giúp h ọ nhận thấy s ự cần thiết phải thay đổi.S ơ đ ồ chiến lược có tác dụng nh ư một động lực mạnh m ẽ đ ể các công tynhìn nhận lại chiến lược hiện tại của h ọ. Đó là kinh nghiệm của EFS, mộtCông ty đã phải vật lộn suốt thời gian dài với một chiến lược tồi và dượctruyền đạt kém. Công ty này cũng phải đối mặt với mâu thuẫn v ề quyền lợimột cách sâu sắc. Những nhà điều hành hàng đầu tại các chi nhánh khu vựccủa EFS đã th ể hiện s ự t ự tin thái quá khi cho rằng quyết định của mình là tốtnhất. S ự mâu thuẫn đó khiến mọi việc tr ở nên khó khăn hơn khi EFS phải đốimặt với những rắc rối v ề chiến lược. Trước khi công ty có th ể đưa ra mộtchiến lược mới, cần phải thống nhất quan điểm v ề thực trạng của t ổ chức.EFS bắt đầu quá trình hoạch định chiến lược bằng cách tập hợp hơn 20nhà quản lý cấp cao t ừ các chi nhánh ở châu Âu, Bắc M ỹ , châu Á và châu Úcrồi chia thành hai nhóm. Một nhóm chịu trách nhiệm hình thành đường giá trịmô t ả chiến lược hiện tại của EFS trong kinh doanh ngoại t ệ theo kiểutruyền thống với s ự tương quan với các đối th ủ cạnh tranh. Nhóm còn lại làmnhiệm v ụ tương t ự. nhưng phân tích mô hình kinh doanh ngoại t ệ qua mạngmới được EFS phát triển. Mỗi nhóm ch ỉ được chuẩn b ị trong vòng 90 phút,bởi vì nếu EFS có một chiến lược rõ ràng thì chắc chắn công việc này sẽđược thực hiện một cách nhanh chóng.Đó là một công việc cực nhọc. Cà hai nhóm đã có những cuộc tranhluận gay gắt vì những yếu t ố trong cạnh tranh. Dường nh ư mỗi khu vực khácwww.dayconlamgiau.com 93

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comnhau, thậm chí tùng phân đoạn khách hàng khác nhau lại đặt trọng tâm vàocác yếu t ố khác nhau. Chẳng hạn, các nhà quản lý ở châu Âu cho rằng trongmô hình kinh doanh kiểu truyền thống, EFS phải đưa ra dịch v ụ t ư vấn vềquản lý rủi ro, theo mức đ ộ thấp nhận rủi ro của khách hàng. Tuy nhiên,những nhà quản lý ở M ỹ lại gạt b ỏ ý kiến này vì cho rằng dịch v ụ t ư vấn đóchẳng liên quan gì đến hoạt động của EFS. H ọ nhấn mạnh giá tr ị của tốc độvà s ự thuận tiện khi s ử dụng dịch v ụ. Mỗi người đưa ra những ý tưởng họtâm đắc và đều cho rằng ý tưởng của mình là tốt nhất. Chẳng hạn, mộtngười trong nhóm phân tích mô hình kinh doanh trực tuyến đã lập luận rằngcó th ể thu hút khách hàng bằng việc cam kết xác nhận kịp thời các giao dịch,trong khi những người khác lại cho rằng việc này là không cần thiết.Hình 4-2S ơ đ ồ chiến lược kinh doanh ngoại t ệ cho các công ty, theo mô hìnhtruyền thông - giao dịch trực tiếpHình trang 140Bất chấp những khó khăn đó, các nhóm đã hoàn thành nhiệm v ụ của họvà trình bày s ơ đ ồ chiến lược của nhóm mình trong cuộc họp. Kết qu ả của họđược th ể hiện trong Hình 4-2 và 4-3.tuyếnHình 4-3S ơ đ ồ chiến lược kinh doanh ngoại t ệ cho các công ty, mô hình trựcHình trang 141Những s ơ đ ồ chiến lược này đã th ể hiện nhược điểm trong chiến lượccủa công ty, đường giá tr ị cho dịch v ụ giao dịch trực tiếp và dịch v ụ qua mạngcủa EFS đều th ể hiện s ự thiếu tập trung do công ty đầu t ư vào nhiều yếu tốkhác nhau trong c hai hình th c kinh doanh. Không có gì đáng ng c nhiên khiả ứ ạwww.dayconlamgiau.com 94

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comc ả hai nhóm đều chưa đưa ra dược một khẩu hiệu đáng ghi nh ớ gắn vớiđường giá tr ị của nhóm.Những s ơ đ ồ chiến lược đó cũng th ể hiện rõ s ự mâu thuẫn. Chẳng hạnnh ư mô hình kinh doanh trực tuyến chú trọng nhiều tới đặc tính d ễ s ử dụngcủa giao diện web, thậm chí h ọ đã nhận được một giải thường v ề giao diệnweb. Nhưng rõ ràng là h ọ đã không chú trọng tới tốc đ ộ truy cập. EFS là mộttrong những trang web có tốc đ ộ truy cập chậm nhất trong ngành, điều đó giảithích vì sao một trang web được đánh giá cao nh ư vậy lại không thu hút đượckhách hàng và mang lại doanh s ố cao.Có l ẽ, điều ngạc nhiên nhất lại đến t ừ việc so sánh chiến lược củaEFS với các đối th ủ cạnh tranh khác. Nhóm phân tích mô hình kinh doanh quamạng nhận thấy Clearskies, đối th ủ mạnh nhất, đang áp dụng một chiến lượctập trung. khác biệt và d ễ truyền đạt: chiến lược "Ch ỉ cần nhấn nút E-Z FX".Clearskies, đang tăng trưởng nhanh và đã thoát ra khỏi đại dương đ ỏ.Trước những thiếu sót không th ế chối cãi, EFS không th ể biện h ộ chomình v ề việc h ọ đang duy trì một chiến lược yếu kém, chính s ự độc đáo vàđược truyền tải không tốt. Việc phác thảo ra s ơ đ ồ chiến lược đã thúc đẩy sựthay đổi mạnh m ẽ hơn bất c ứ tài liệu nào khác với đầy ắp những văn bản vàs ố liệu thực t ế này đã đặt ra một yêu cầu đối với các nhà quản lý hàng dầu,đó là phải suy nghĩ lại một cách nghiêm túc v ề chiến lược hiện tại của côngty.Bước 2: Khảo sátTrên đây mới là bước khởi đầu. Tiếp đó, công ty cần đ ể cho các nhàquản lý trực tiếp tiếp xúc với th ị trường, với những đối tượng h ọ cần tìmhiểu, xem lý do tại sao khách hàng s ử dụng hoặc không s ử dụng sản phẩm,dịch v ụ của công ty. Việc này rõ ràng là quan trọng, nhưng chúng tôi lại thấyrằng các nhà quản lý thường giao phó phần nhiệm v ụ này trong quá trình xâydựng chiến lược cho các t ổ chức bên ngoài thực hiện. H ọ ph ụ thuộc vàowww.dayconlamgiau.com 95

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comnhững báo cáo khảo sát do người khác tồng hợp lại và những báo cáo đóthường có s ự cách biệt ít nhóm với thực t ế h ọ cần biết.Một công ty không bao gi ờ nên giao phó "con người" của mình cho cáccông ty bên ngoài. Có nghĩa là việc khảo sát th ị trường không th ể thuê ngườikhác làm. Đơn giản là vì không có s ự lựa chọn nào khác tốt hơn s ự nhận địnhcủa chính người trong cuộc. Những ho ạ sĩ vĩ đại không v ẽ tranh t ừ s ự mô tảcủa người khác, thậm chí h ọ cũng không v ẽ theo những bức ảnh. H ọ muốntận mắt quan sát và v ẽ. Những nhà hoạch định chiến lược cũng giống nhưvậy. Trước khi tr ở thành Th ị trường thành ph ố New York. Michael Bloombergđược đánh giá là nhà kinh doanh có tầm nhìn bởi vì ông nhận ra rằng các côngty cung cấp thông tin tài chính cũng cần đưa ra những phân tích đ ể giúp ngườis ử dụng phán đoán t ừ những d ữ liệu h ọ có được. Tuy nhiên, bất kỳ ai từngtận mắt chứng kiến các giao dịch chứng khoán qua dịch v ụ của Reuters hayDow Jones Telerate đều nhận thấy điều này. Trước khi Bloomberg giới thiệudịch v ụ, các nhà giao dịch chứng khoán s ử dụng giấy, bút chì và một chiếcmáy tính b ỏ túi đ ể ghi lại giá niêm yết c ổ phiếu và tính giá tr ị th ị trường rồimới thực hiện quyết định mua hay bán chứng khoán - việc này khiến h ọ mấtthời gian và tiền bạc mà lại vẫn xảy ra sai sót.Những ý tưởng chiến lược lớn thường không phải là kết qu ả của mộttài năng, mà đó là kết qu ả của việc trực tiếp tiếp xúc với thực t ế và dám vượtqua và thách thức với các biên giới cạnh tranh. Trong trường hợp củaBloomberg, ý tưởng của Bloomberg có được là do ông đã chuyển s ự tập trungt ừ người mua sang người s ử dụng công ngh ệ thông tin: đó là những ngườigiao dịch chứng khoán và các nhà phân tích. Nh ờ đó ông nảy sinh những ýtưởng mà người khác không nhận thấy.Rõ ràng là khách hàng phải là đối tượng đầu tiên cần tìm hiểu. Nhưngchúng ta không nên dừng lạiở đây. Các công ty cần tìm đến c ả những đốitượng chưa s ử dụng sản phẩm, dịch v ụ do h ọ cung cấp. Hơn nữa, khi ngườiwww.dayconlamgiau.com 96

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.commua và người s ử dụng là hai đối tượng tách biệt nhau, bạn cần m ở rộng sựquan sát sang c ả những người s ử dụng, nh ư Bloomberg đã làm. Bạn khôngnên ch ỉ nói chuyện với h ọ mà còn phải theo dõi hành vi của h ọ. Việc xác địnhnhóm các sản phẩm hoặc dịch v ụ b ổ sung cho sản phẩm, dịch v ụ mà bạncung cấp s ẽ là một cách giúp bạn nhận ra nhiều c ơ hội. Hãy xem xét ví dụsau: những cặp v ợ chồng tr ẻ muốn đi xem phim thường phải tìm người trôngtr ẻ vào buổi tối. Và nh ư người quản lý rạp chiếu phim Kinepolis nhận thấyviệc m ở dịch v ụ trông tr ẻ tại rạp s ẽ giúp các rạp chiếu phim ở châu Âu cóđông khách hơn. Cuối cùng, bạn cần tìm hiểu xem khách hàng tìm kiếmphương án khác đ ể tho ả mãn nhu cầu nh ư th ế nào (chẳng hạn đi ô tô thay vìđi máy bay). T ừ đó, bạn cũng nên tìm hiểu những lợi th ế và đặc điểm riêngcủa các sản phẩm, dịch v ụ thay th ế.EFS đã ra các nhà quản lý của h ọ đi khảo sát th ị trường trong 4 tuần đểtìm hiểu 6 đường lối hình thành đại dương xanh. Trong quá trình này, mỗingười phải phỏng vấn và quan sát 10 người có liên quan đến giao dịch ngoạit ệ tại các công ty, bao gồm những khách hàng đã đ ể mất, những khách hàngmới và những khách hàng của đối th ủ cạnh tranh, cũng nh ư v ề những sảnphẩm, dịch v ụ thay th ế. Các nhà quản lý cũng vươn ra bên ngoài những ranhgiới truyền thống trong ngành, tìm hiểu các công ty chưa s ử dụng dịch v ụ traođổi ngoại t ệ nhưng trong tương lai có th ể s ẽ s ử dụng, chẳng hạn nh ư nhữngcông ty trên Internet có phạm vi hoạt động toàn cầu nh ư Amazon.com. Họphỏng vấn những người s ử dụng cuối cùng của dịch v ụ trao đổi ngoại t ệ , đólà phòng k ế toán và tài chính trong công ty. Cuối cùng, h ọ xem xét những sảnphẩm và dịch v ụ đi kèm nh ư quản lý ngân qu ỹ.Việc nghiên cứu hoạt động thực t ế đã đảo ngược nhiều kết luận màcác nhà quản lý đã đưa ra trong bước đầu tiên của quá trình hoạch định chiếnlược. Chẳng hạn nh ư những người quản lý quan h ệ khách hàng vốn đượcxem là yếu t ố chính tạo nên thành công, là niềm t ự hào của EFS, lại chính làđi m y u c a công ty. Khách hàng không thích ph i m t th i gian làm vi cể ế ủ ả ấ ờ ệwww.dayconlamgiau.com 97

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comvới những người quản lý này. Đối với khách hàng, h ọ coi người quản lý quanh ệ khách hàng ch ỉ là người cứu vãn mối quan h ệ, bởi vì EFS thường khônglàm đúng những gì h ọ hứa hẹn.Điều làm nhiều người ngạc nhiên là: yếu t ố được khách hàng đánh giácao nhất lại chính là tốc đ ộ xác nhận giao dịch, điều mà trước đây ch ỉ có mộtnhà quản lý cho là quan trọng. Các nhà quản lý của EFS nhận thấy rằng nhânviên phòng k ế toán của các công ty dành rất nhiều thời gian gọi điện thoại đểxác nhận việc thực hiện giao dịch thanh toán và kiểm tra khi nào h ọ s ẽ nhậnđược tiền. Khách hàng nhận được nhiều cuộc điện thoại, và thời gian lãngphí vào việc x ử lý những cuộc gọi đó tăng lên do h ọ cần phải gọi tiếp chongười cung cấp ngoại t ệ.Sau đó, các nhóm nghiên cứu khảo sát của EFS s ẽ quay tr ở v ề đ ể phácthảo chiến lược. Lần này, h ọ s ẽ phải đ ề xuất một chiến lược mới. Môinhóm phải v ẽ 6 đường giá tr ị mới, s ử dụng khuôn kh ổ 6 đường lối được trìnhbày trong Chương 3. Mỗi đường giá tr ị mới phải mô t ả một chiến lược mangđến một v ị th ế mới cho công ty trên th ị trường. Bằng việc yêu cầu mỗi nhómv ẽ ra 6 s ơ đ ồ chiến lược, chúng tôi hy vọng s ẽ thúc đẩy các nhà quản lý đưara những đ ể xuất đổi mới và phá v ỡ ranh giới của lối suy nghĩ truyền thốngcủa chính h ọ.Đối với mỗi chiến lược đã được v ẽ ra, các nhóm cũng phải viết mộtkhẩu hiệu hấp dẫn, khẩu hiệu này phải nắm bắt được cốt lõi của chiến lượcvà phải là thông điệp trực tiếp truyền tải tới người mua. Những gợi ý vềkhẩu hiệu được đưa ra là "Hãy đ ể việc đó cho chúng tôi". "Hãy giúp tôi trởnên thông minh hơn" và "Giao dịch với chúng tôi có nghĩa là Tin Cậy". Giữahai nhóm bắt đầu hình thành một tinh thần cạnh tranh mạnh m ẽ , làm cho quátrình hoạch định chọn lược tr ở nên thú v ị, có động lực hơn, t ừ đó giúp cácnhóm phát triển những chiến lược đại dương xanh.Bước3: Trình bày chiến lượcwww.dayconlamgiau.com 98

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comSau 2 tuần phác thảo chiến lược và điều chỉnh, các nhóm trình bày sơđ ồ chiến lược của mình tại buổi diễn thuyết mà chúng tôi gọi là Hội thảochiến lược bằng hình ảnh.Những người tham d ự gồm có các nhà điều hànhcao cấp trong công ty và rất nhiều những người ủng h ộ cho EFS, nhữngngười các nhà quản lý gặp trong chuyến công tác của h ọ, bao gồm c ả kháchhàng của công ty, khách hàng của đối th ủ cạnh tranh và một s ố khách hàngkhắt khe nhất của EFS. Trong hai gi ờ đồng h ồ, các nhóm trình bày tất c ả 12chiến lược, 6 chiến lược của nhóm kinh doanh qua mạng và 6 chiến lược củanhóm kinh doanh trực tiếp. Mỗi nhóm có tối đa 10 phút đ ể trình bày mỗichiến lược, bởi vì h ọ cho rằng nếu phải mất hơn 10 phút đ ể trình bày, có thểý tưởng đó quá phức tạp và khó được xem là một ý tưởng tốt. Các s ơ đồchiến lược được treo trên tường đ ể tất c ả những người tham d ự có th ể dễdàng quan sát.Sau khi 12 chiến lược được trình bày, mỗi người đánh giá (được mời từnhững người tham d ự) được trao 5 mảnh giấy dính bảng đ ể dán vào nhữngs ơ đ ồ chiến lược h ọ đánh giá cao. Người đánh giá có th ể dán c ả 5 mảnh giấyvào một s ơ đ ồ nếu h ọ thấy chiến lược đó có tính thuyết phục nhất. S ự rõràng và trực tiếp của cách đánh giá này giúp tránh khỏi những quan điểm đôikhi mang tính cục b ộ trong quá trình hoạch định chiến lược. Các nhà quản lých ỉ có th ể dựa trên tính độc đáo và s ự rõ ràng của đường giá tr ị mà h ọ xâydựng. Chẳng hạn, một người bắt đầu phần thuyết trình của mình với dòngch ữ "Chúng tôi có một chiến lược tuyệt vời đến mức bạn s ẽ không phải làkhách hàng nữa mà tr ở thành những người hâm m ộ chúng tôi".Sau khi t ờ giấy dính được dán lên, những người đánh giá được yêu cầugiải thích s ự lựa chọn của h ọ. Những người đánh giá cũng được yêu cầu giảithích tại sao h ọ không chọn những đường giá tr ị khác.Sau khi tổng hợp những ý kiến khen và chê của những người đánh giá,các nhóm nhận thấy rằng một phần ba những yếu t ố cạnh tranh h ọ cho làwww.dayconlamgiau.com 99

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comquan trọng nhất lại không mấy có ý nghĩa đối với khách hàng. Một phần bayếu t ố khác không được đưa ra đầy đ ủ hoặc b ị b ỏ sót trong giai đoạn hìnhthành nhận thức. Rõ ràng là các nhà điều hành cần đánh giá lại một s ố nhữnggi ả định vốn được đưa ra t ừ lâu, chẳng hạn nh ư s ự phân tách hai mô hình trựctuyến và truyền thống (giao dịch trực tiếp) của EFS.H ọ cũng được biết rằng khách hàng ở mọi th ị trường đều có chung mộts ố yêu cầu c ơ bản và kỳ vọng những dịch v ụ tương t ự nhau. Nếu bạn đápứng những yêu cầu c ơ bản này, khách hàng s ẽ sẵn sàng t ừ b ỏ những yêu cầukhác. Những điểm khác biệt v ề địa phương ch ỉ tr ở nên đáng k ể khi nhữngyếu t ố c ơ bản không được đáp ứng đầy đ ủ. Điều này hoàn toàn là một pháthiện mới đối với những nhà quản lý mà trước kia vốn vẫn nói rằng khu vựch ọ ph ụ trách có những đặc điểm độc đáo riêng.Sau hội thảo v ề chiến lược, các nhóm cuối cùng đã có th ể hoàn thànhs ứ mệnh của h ọ. H ọ có th ể v ẽ một đường giá tr ị sát thực hơn với chiến lượchiện tại so với những đường giá tr ị h ọ tạo ra trước đó, một phần là vì s ơ đồmới đã không tính đến những nét riêng biệt b ể ngoài mà EFS thực hiện đốivới dịch v ụ qua mạng và dịch v ụ thông thường. Quan trọng hơn, các nhà quảnlý đã có th ể v ẽ ra một chiến lược trong tương lai vừa có s ự độc đáo vừa thoảmãn c ả những nhu cầu có thực đang tiềm ẩn trên th ị trường. Hình 4-4 thểhiện s ự khác biệt rõ ràng giữa chiến lược hiện tại và chiến lược tương laicủa công ty.Nh ư Hình 4-4 mô t ả, trong chiến lược tương lai, EFS đã loại b ỏ phầnquản lý quan h ệ và giảm bớt đầu t ư vào quản lý khách hàng, những ngườiđảm nhận việc này gi ờ s ẽ ch ỉ quản lý những khách hàng quan trọng nhất,những khách hàng hạng AAA. Quyết định đó đã giúp giảm đáng k ể chi phícho EFS bởi vì những nhà quản lý quan h ệ và quản lý khách hàng là nhữngnhân viên được tr ả lương cao nhất trong công ty. Chiến lược tương lai củaEFS nhấn mạnh s ự thuận tiện, s ự an toàn, đ ộ chính xác và tốc đ ộ. Những yếuwww.dayconlamgiau.com 100

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comt ố này s ẽ được thực hiện thông qua quá trình vi tính hoá, cho phép khách hàngnhập d ữ liệu trực tiếp thay vì phải gửi fax tới EFS.Hình 4-4Chiến lược hiện tại và tương lai của EFSHình trang 149S ự thay đổi này cũng rút ngắn thời gian giao dịch của các nhân viêntrong công ty, bởi phần lớn thời gian của h ọ b ị lãng phí vào việc hoàn thànhnhững công việc giấy t ờ và sửa lỗi Những người giao dịch gi ờ đây có thểcung cấp nhiều thông tin hơn v ề th ị trường, đây là một yếu t ố chính tạo nênthành công. EFS có th ể s ử dụng Internet đ ể gửi t ự động những bản xác nhậntới tất c ả các khách hàng. Công ty cũng có th ể đưa ra dịch v ụ theo dõi khoảnthanh toán, giống nh ư Fedex và UPS thực hiện đối với việc chuyên bưuphẩm. Trước đây, ngành giao dịch ngoại hối chưa bao gi ờ đưa ra những dịchv ụ nh ư vậy. Hình 4-5 tóm tắt 4 hành động EFS thực hiện nhằm đổi mới giátr ị, tạo nền tảng cho chiến lược đại dương xanh.Hình 4-5S ơ đ ồ Loại b ỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành:trường hợp của EFSLoại bỏQuản lý mối quan hệGia tăngS ự thuận tiệnS ự an toánĐ ộ chính xácTốc độGiảm bớtNhận xét v ề th ị trườngHình thànhQuản lý khách hàngwww.dayconlamgiau.com 101Xác nhận giao dịch

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comNhững người giao dịchTheo dõi giao dịchĐường giá tr ị mới th ể hiện những yếu t ố của một chiến lược thànhcông. Chiến lược mới này có s ự tập trung hơn so với chiến lược trước đây,công ty cam kết mạnh m ẽ hơn với những khoản đầu t ư được thực hiện.Công ty cũng có đường giá tr ị khác biệt so với những đường giá tr ị trongngành và đưa ra được một khẩu hiệu thuyết phục "Fedex trong lĩnh vực giaodịch ngoại t ệ: thuận tiện. tin cậy, nhanh chóng và d ễ theo dõi". Bằng việchợp nhất kinh doanh truyền thống và kinh doanh qua mạng thành một dịch vụhấp dẫn. EFS nhanh chóng giảm bớt được đ ộ phức tạp trong mô hình kinhdoanh, khiến cho việc triển khai h ệ thống được d ễ dàng hơn.Bước 4: Truyền đạt chiến lượcSau khi hình thành chiến lược trong tương lai, bước cuối cùng cần làmlà truyền đạt chiến lược đó theo một cách thức sao cho bất kỳ nhân viên nàocũng có th ể hiểu được. EFS đã phân phát cho các nhân viên một hình ả nh môt ả chiến lược cũ và mới trong cùng một trang giấy đ ể mọi nhân viên đều cóth ế thấy được công ty đang ở v ị trí nào và nên táp trung n ỗ lực vào đâu đ ể cómột chiến lược hấp dẫn hơn. Những nhà quản lý cao cấp tham gia vào quátrình phát triển chiến lược đã t ổ chức những cuộc họp với các nhà quản lý vànhân viên cấp dưới đ ể trình bày chiến lược, giải thích những yếu t ố cần loạib ỏ, giảm bớt, gia tăng hoặc hình thành đ ể có th ể theo đuổi một chiến lượcđại dương xanh. Nh ư vậy là những người này chuyển những thông điệp cầnthiết cho các nhân viên trực tiếp của h ọ. K ế hoạch triển khai rõ ràng này tạora động lực mạnh m ẽ cho các nhân viên tới mức rất nhiều người đã dán mộtbản sao của s ơ đ ồ này trong phòng ngh ỉ tạm của công ty nh ư một cách ghinh ớ những công việc ưu tiên mới và những khoảng cách công việc cần lấpđầy của EFS.www.dayconlamgiau.com 102

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comS ơ đ ồ chiến lược mới được s ử dụng nh ư tài liệu tham khảo bắt buộccủa tất c ả các quyết định đầu t ư. EFS chi chấp nhận những quyết định giúpcông ty chuyển hướng t ừ đường giá tr ị cũ sang đường giá tr ị mới. Chẳng hạnkhi những văn phòng ở địa phương yêu cầu Phòng công ngh ệ thông tin đưathêm đường liên kết trên trang web (điều này trước kia thường được đồng ýmà không cần cân nhắc thêm gì), Phòng công ngh ệ thông tin đã yêu cầu họgiải thích những liên kết đó có góp phần gì vào việc đưa EFS hướng theo môhình chiến lược mới hay không. Nếu những văn phòng tại địa phương khôngcó lý do xác đáng, yêu cầu của h ọ s ẽ b ị t ừ chối. Tương t ự nh ư vậy. khi phòngcông ngh ệ thông tin đ ể xuất triển khai một h ệ thống quản lý văn phòng tr ị giáhàng triệu đô la. Ban giám đốc s ẽ đánh giá h ệ thống theo tiêu chí chính là khảnăng đáp ứng yêu cầu chiến lược của đường giá tr ị mới.Phác ho ạ chiến lược ở cấp đ ộ công tyPhác thảo chiến lược cũng là một cách đ ể những đơn v ị kinh doanh vàb ộ máy trung tâm của công ty đối thoại với nhau v ề việc chuyển hướng từđại dương đ ỏ sang đại dương xanh. Khi một đơn v ị kinh doanh nào đó trìnhbày chiến lược của h ọ cho đơn v ị khác, tất c ả các đơn v ị kinh doanh trongcông ty có c ơ hội hiểu sâu hơn v ề hoạt động của nhau trong danh mục hoạtđộng của công ty ở những ngành kinh doanh khác nhau. Ngoài ra, quá trình nàycũng giúp tăng cường việc trao đổi những ứng dụng kinh doanh tốt nhất giữacác đơn v ị.S ử dụng s ơ đ ồ chiến lượcĐ ế thấy được hiệu qu ả của quá trình này, hãy tham khảo cách làm củaSamsung Electronics, một công ty ở Hàn Quốc trong việc s ử dụng s ơ đồchiến lược. H ọ đã trình bày s ơ đ ồ chiến lược tại cuộc họp công ty năm 2000,với s ự tham d ự của hơn 70 nhà quản lý cấp cao nhất, bao gồm c ả Tổng giámđốc. Người đứng đầu các đơn v ị đã trình bày s ơ đ ồ chiến lược của h ọ cùngvới k ế hoạch triển khai trước những nhà điều hành cao cấp và nhưng đơn vịwww.dayconlamgiau.com 103

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comkhác. Các cuộc thảo luận diễn ra rất sôi nổi và một s ố người đứng đầu cácđơn v ị đã lập luận rằng s ự t ự do của các đơn v ị trong việc hình thành chiếnlược cho tương lai b ị hạn ch ế do h ọ phải đương đầu với cạnh tranh.Những đơn v ị hoạt động không hiệu qu ả cảm thấy h ọ không có s ự lựachọn nào khác ngoài việc làm theo những gì đối th ủ cạnh tranh đưa ra. Giảthuyết đó đã được chứng minh là sai khi một trong những đơn v ị có tốc độtăng trưởng nhanh nhất - đơn v ị kinh doanh điện thoại di động - trình bày sơđ ồ chiến lược của mình. Đơn v ị này đã đưa ra đường giá tr ị khác biệt mặc dùh ọ phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt.Samsung Electronics đã th ể ch ế hoá việc s ử dụng s ơ đ ồ chiến lượctrong những quyết định kinh doanh quan trọng, bằng cách xây dựng Trung tâmChương trình Đổi mới Giá tr ị (VIP - Value Innovation Program) vào năm 1998.Thành viên của nhóm chức năng chéo được thành lập t ừ các đơn v ị kinh doanhkhác nhau đã cùng tập hợp lại tại Trung tâm VIP đ ể trao đổi v ề các d ự ánchiến lược. Những cuộc thảo luận h ọ t ổ chức thường tập trung vào các s ơ đồchiến lược.Với những kiến thức v ề đổi mới giá tr ị mà các đơn v ị này phát triển,trung tâm này, với 20 phòng d ự án, đã h ỗ tr ợ các đơn v ị trong việc đưa ra cácquyết định v ề sản phẩm và dịch v ụ. Năm 2003, trung tâm hoàn thành hơn 80d ự án chiến lược và m ở hơn 10 chi nhánh VIP đ ể đáp ứng yêu cầu ngày càngtăng của các đơn v ị kinh doanh. Chằng hạn, loại vô tuyến màn hình LCD 40inch được tung ra th ị trường vào tháng 12/2002 là kết qu ả của những n ỗ lựctrong 4 tháng của một nhóm d ự án. Tương t ự, một nhóm d ự án khác cũng hỗtr ợ cho chiến lược tung ra loại điện thoại di động bán chạy nhất th ế giớiSGH T-100, với s ố lượng bán ra hơn 10 triệu chiếc.T ừ năm 1999, Samsung Electronics đã t ổ chức một cuộc hội nghịthường niên cấp công ty v ề đổi mới giá tr ị do tất c ả các nhà điều hành cấpcao nhất ch ủ trì. Tại hội ngh ị này, các d ự án lớn nhất v ề đổi mới giá tr ị đượcwww.dayconlamgiau.com 104

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđưa ra chia s ẻ thông qua những buổi thuyết trình và trưng bày sản phẩm, dựán tốt nhất s ẽ được trao giải thưởng. Đây là cách thức Samsung Electronics ápdụng trong việc thiết lập h ệ thống ngôn ng ữ chung, truyền đạt văn hoá tổchức và những quy tắc chiến lược đ ể đưa các đơn v ị kinh doanh trong công tyt ừ đại dương đ ỏ sang đại dương xanh.Những người đứng đầu các đơn v ị kinh doanh trong công ty của bạn cóthiếu hiểu biết v ề các đơn v ị khác hay không? Liệu việc truyền đạt nhữngquyết định chiến lược của công ty có được thực hiện không hiệu qu ả không?Liệu những đơn v ị hoạt động với hiệu qua thấp có đ ố lỗi cho cạnh tranh?Nếu câu tr ả lời là có với bất kỳ câu hỏi nào trong s ố trên, bạn cần tìm cáchphác thảo s ơ đ ồ chiến lược và chia s ẻ s ơ đ ồ đó giữa các đơn v ị kinh doanh.Settler)S ử dụng s ơ đ ồ PMSNgười m ở đường - Người di c ư - Người định c ư (Pioneer - Migator -Việc phác thảo chiến lược cũng có th ể giúp các nhà quản lý chịu tráchnhiệm v ề chiến lược cấp công ty d ự đoán và hoạch định cho s ự tăng trườngvà lợi nhuận trong tương lai của công ty. Tất c ả những công ty hình thànhchiến lược đại dương xanh trong nghiên cứu của chúng tôi đều là nhữngngười m ở đường h ọ không nhất thiết phải phát triển công ngh ệ mới nhưngphải tạo ra giá tr ị mới cho khách hàng. Việc m ở rộng cách s ử dụng t ừ "người- m ở đường" có th ể là một cách hữu ích đ ể gi ả thích v ề những tiềm năngtăng trưởng của hoạt động kinh doanh hiện tại và tương lai của một công ty.Nhữngngười m ở đườngtrong công ty là những đơn v ị kinh doanh đưara được giá tr ị chưa từng có t ừ trước tới nay. Đó là những nhà chiến lược đạidương xanh của bạn và là nguồn lực mạnh m ẽ nhất cho s ự tăng trưởng có lợinhuận. Những đơn v ị kinh doanh này thu hút được một s ố lượng lớn kháchhàng. Đường giá tr ị của h ọ khác biệt so với các đối th ủ cạnh tranh trong sơđ ồ chiến lược, ở một thái cực khác là nhữngngười định c ư.Đây là nhữngwww.dayconlamgiau.com 105

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđơn v ị kinh doanh có đường giá tr ị giống với hình dạng đường giá tr ị c ơ bảntrong ngành. H ọ đi theo hướng bắt chước các đối th ủ khác. Những người địnhc ư thường không đóng góp nhiều cho s ự tăng trường trong tương lai của côngty. H ọ chìm đắm trong đại dương đ ỏ.Nhữngngườ i di c ư ở khoang giữa của hai loại trên. Những đơn v ị kinhdoanh này m ở rộng đường giá tr ị trong ngành bằng cách đưa ra nhiều giá trịhơn cho khách hàng với mức giá thấp hơn, nhưng h ọ không làm thay đổi hìnhdạng c ơ bản của đường giá tr ị. Những đơn v ị kinh doanh này mang lại chokhách hàng những giá tr ị được đổi mới ch ứ không phải là giá tr ị được đổimới. Đó là những đơn v ị kinh doanh có chiến lược ở khoảng ranh giới giữađại dương đ ỏ và đại dương xanh.Một bài tập hữu ích đối với đội ngũ quản lý công ty trong việc theođuổi s ự tăng trưởng có lợi nhuận là đặt những danh mục đầu t ư hiện tại vàtương lai của công ty vào s ơ đ ồ PMS (người m ở đường - người di c ư - ngườiđịnh c ư). Trong bài tập này, người định c ư là những đơn v ị kinh doanh sảnphẩm hàng hoá giống đối th ủ cạnh tranh trong ngành, người di c ư là nhữngđơn v ị kinh doanh chào bán sản phẩm dịch v ụ tốt hơn mức trung bình củangành và người m ở đường là những đơn v ị kinh doanh duy nhất nhận đượcs ự ủng h ộ của một s ố lượng lớn các khách hàng.Nếu c ả danh mục đầu t ư hiện tại và tương lai đều bao gồm ch ủ yếunhững người định c ư, công ty s ẽ có đường tăng trưởng với đ ộ dốc thấp, hoạtđộng giới hạn trong đại dương đ ỏ và cần phải đẩy mạnh việc đổi mới giátr ị. Mặc dù hiện tại công ty có th ể vẫn thu được lợi nhuận do những ngườiđịnh c ư vẫn kiếm được tiền, nhưng công ty có kh ả năng sa đà vào việc bắtchước đối th ủ cạnh tranh và thường xuyên phải đối mặt với s ự cạnh tranhgay gắt v ề giá.Nếu trong các hoạt động hiện tại và tương lai của công ty ch ủ yếu baogồm những người di c ư, công ty có th ể hy vọng có tốc đ ộ tăng trưởng ở mứcwww.dayconlamgiau.com 106

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comtrung bình. Nhưng công ty không khai thác được tiềm năng tăng trưởng, và cónguy c ơ b ị các công ty theo đuổi chiến lược đổi mới giá tr ị đẩy ra ngoài rìa.Theo kinh nghiệm của chúng tôi, khi một ngành càng có nhiều người định c ư ,thì c ơ hội cho s ự đổi mới v ề giá tr ị trong việc tạo ra đại dương xanh vớikhoảng th ị trường mới càng lớn.Bài tập này đặc biệt có giá tr ị với những nhà quản lý muốn vươn tầmnhìn ra xa hơn hoạt động hiện tại. Doanh thu, kh ả năng sinh lời, th ị phần vàs ự tho ả mãn của khách hàng là những thước đo v ị th ể hiện tại của một côngty. Đối lập với những t ư duy chiến lược kiểu truyền thống, những thước đotrên không th ể ch ỉ ra con đường tới tương lai bởi vì những thay đổi v ề môitrường diễn ra quá nhanh. Th ị phần hiện tại là kết qu ả của hiệu qu ả hoạtđộng trong quá kh ứ. Hãy nghĩ tới s ự đảo lộn v ề mặt chiến lược và s ự thayđổi th ị phần diễn ra khi CNN bước vào th ị trường tin tức ở M ỹ . ABC, CBS,NBC đều b ị đánh bại dù trước đó h ọ có th ị phần lớn.Những nhà điều hành hàng đầu cần s ử dụng giá tr ị và đổi mới làmnhững thước đo quan trọng đ ể quản lý danh mục đầu t ư. H ọ cần s ử dụng sựđổi mới làm thước đo bởi vì nếu không có s ự đổi mới, các công ty s ẽ mắc kẹttrong cái bẫy của s ự cải tiến đ ể cạnh tranh. H ọ cần s ử dụng giá tr ị làm thướcđo bởi vì những ý tưởng đổi mới s ẽ ch ỉ mang lại lợi nhuận khi chúng gắn vớinhững gì mà khách hàng sẵn sàng chi tr ả.Rõ ràng là các nhà điều hành cao cấp nên hướng t ổ chức của h ọ tớiviệc chuyển đổi cán cân của danh mục đầu t ư trong tương lai v ề phía nhữngngười m ở đường. Đó là con đường dẫn tới s ự tăng trưởng có lợi nhuận. Sơđ ồ PMS được đưa ra trong Hình 4-6 mô t ả hướng đi này, nó ch ỉ ra thêm phântán của danh mục đầu t ư trong công ty, tại đây s ự tập trung của danh mụcđầu t ư hiện tại bao gồm 12 đơn v ị kinh doanh (th ể hiện bằng 12 điểm) sẽchuyển ưu th ế t ừ những người định c ư sang cân bằng hơn với những ngườidi c ư và người m ở đường.www.dayconlamgiau.com 107

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comTuy nhiên, khi thúc đẩy các đơn v ị kinh doanh v ề hướng tr ở thànhngười m ở đường, các nhà điều hành cao cấp nên biết rằng những người địnhc ư có tiềm năng tăng trưởng không cao nhưng thường thì đây là những đơn vịtạo nguồn tiền mặt cho công ty. Mặt khác, những đơn v ị m ở đường có tiềmnăng tăng trưởng cao nhất nhưng thường tốn nhiều tiền đầu t ư ban đầu đ ể cóth ể phát triển và m ở rộng. Hiển nhiên là mục đích của các nhà quản lý làquản lý danh mục đầu t ư nhằm tạo s ự cân bằng giữa tăng trưởng có lợinhuận và luồng tiền mặt tại một thời điểm nhất định.Vượt qua những giới hạn của quá trình hoạch định chiến lượcCác nhà quản lý thường t ỏ ra không hài lòng với việc hoạch định chiếnlược trong hiện tại, một hoạt động cốt lõi của chiến lược. S ự không hài lòngnày có th ể ngấm ngầm hoặc được th ể hiện ra bên ngoài. Đối với h ọ, việchoạch định chiến lược cần thiên v ề xây dựng trí tu ệ tập th ế hơn là hoạchđịnh t ừ trên xuống hoặc t ừ dưới lên. H ọ cho rằng quá trình này nên hướngnhiều hơn đến vấn đ ề truyền đạt ch ứ không ch ỉ v ẽ ra trên giấy t ờ và nênhướng tới việc xây dựng một s ơ đ ồ tổng th ể hơn là tính toán các con s ố.Hình 4-6Kiểm tra tiềm năng tăng trưởngcủa một danh mục đầu t ư kinh doanhHình trang 159Nên đưa ra những đường lối mang tính sáng tạo mà không thiên vềphân tích chặt ch ẽ, nên có những cam kết mang tính khích l ệ, khơi dậy thiệnchí thay cho những cam kết theo hướng mặc c ả, điều đình. Tuy nhiên, bấtchấp mong muốn thay đổi, vẫn chưa có nhiều hoạt động được triển khainhằm xây dựng một giải pháp kh ả thi thay cho chiến lược hiện tại - nhiệmv ụ quản lý thiết yếu nhất xét v ề mặt hầu hết mọi công ty đều cần thực hiệnnó nhưng lại phải mất vài tháng mỗi năm đ ể hoàn thành.www.dayconlamgiau.com 108

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comViệc xây dựng quá trình hoạch định chiến lược bằng cách phác thảo sơđ ồ chiến lược đã cho thấy s ự không hài lòng của các nhà quản lý đối với việchoạch định chiến lược hiện tại và cách làm mới thu được nhiều kết qu ả tốthơn. Nh ư Aristotle đã ch ỉ ra "Trí não không bao gi ờ suy nghĩ mà không gắnvới một hình ảnh". Tất nhiên là việc phác thảo s ơ đ ồ chiến lược và s ơ đồPMS không phải là việc duy nhất phải làm trong quá trình hoạch định chiếnlược. Ở một s ố giai đoạn, bạn cũng cần soạn thảo, tổng hợp và trao đổi cács ố liệu và tài liệu. Nhưng chúng tôi tin rằng các nội dung chi tiết s ẽ được đặtđúng ch ỗ và d ễ dàng hơn nếu các nhà quản lý bắt đầu với s ơ đ ồ tổng th ể vềcách tránh khỏi cạnh tranh nh ư th ế nào. Các phương pháp phác thảo chiếnlược được đ ể xuất ở đây s ẽ đặt chiến lược vào đúng ch ỗ của nó trong quátrình hoạch định chiến lược và chúng s ẽ cải thiện c ơ hội hình thành đạidương xanh cho các công ty một cách đáng k ể.Tiếp theo, bạn s ẽ làm th ế nào đ ể tối đa hoá quy mô của đại dươngxanh mà bạn đã xây dựng nên? Chương tiếp theo s ẽ đ ề cập vấn đ ề này.Chương 3Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tạiKhông công ty nào dám mạo hiếm vượt ra ngoài đại dương đ ỏ đ ể rồit ự đặt mình vào tình trạng rối loạn. Câu hỏi đặt ra là làm th ế nào đ ể tối đahoá quy mô của đại dương xanh? Điều này đưa chúng ta tới nguyên lý th ứ bacủa chiến lược đại dương xanh: Vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại. Đây làyêu cầu c ơ bản đ ể tạo được s ự đổi mới v ề giá tr ị. Cách tiếp cận này giúpgiảm bớt rủi ro v ề quy mô liên quan tới việc hình thành th ị trường mới, thôngqua việc tập hợp những nhu cầu lớn nhất cho một sản phẩm hay dịch vụmới.www.dayconlamgiau.com 109

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comĐ ể làm được việc này, các công ty cần nhìn nhận lại hai phương thứctriển khai chiến lược thông thường. Đó là tập trung vào khách hàng hiện tạivà hướng tới phân đoạn th ị trường nh ỏ hơn nữa đ ể đáp ứng những nhu cầukhác nhau của khách hàng. Thông thường, đ ể tăng th ị phần, các công ty tìmcách duy trì và m ở rộng thêm khách hàng hiện tại. Điều này thường dẫn tớinhững phân đoạn th ị trường hẹp hơn và những điều chỉnh sản phẩm dịch vụnhiều hơn đ ể đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cạnh tranh càng gay gắt thìs ự điều chỉnh này càng lớn. Khi các công ty cạnh tranh qua việc nắm bắt sởthích của khách hàng trong phân đoạn th ị trường nh ỏ hơn, h ọ thường mạohiểm với việc tạo ra những th ị trường mục tiêu quá nh ỏ.Đ ể tối đa hoá quy mô của đại dương xanh, các công ty cần thực hiệnmột quá trình đảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, h ọ cần quan tâmtới những người chưa mua hàng. Và thay vì tập trung vào s ự khác biệt giữacác khách hàng, h ọ cần tìm hiểu một s ự tương đồng trong đánh giá v ề giá trịcủa khách hàng. Điều đó cho phép các công ty vươn ra ngoài nhu cầu hiện tạiđ ể tìm đến với những khách hàng mới.Hãy tìm hiểu chiến lược của Callaway Golf. H ọ đã tạo nên nhu cầumới bằng cách hướng sang những đối tượng chưa phải là khách hàng. Trongkhi ngành kinh doanh phục v ụ môn chơi gôn ở M ỹ phải giành giật đ ể có đượcth ị phần lớn hơn trong khoảng th ị trường hiện tại thì Callaway đã tạo ra mộtđại dương xanh với nhu cầu mới. Công ty này đã đặt ra câu hỏi: tại sao nhữngngười say mê th ể thao và những người tham gia các câu lạc b ộ ở vùng nôngthôn lại không xem gôn là một môn th ể thao? Qua việc tìm hiểu lý do tại saomọi người lại không hào hứng với môn chơi này, h ọ đã nhận thấy rằng đa sốnhững người không chơi gôn đều cho rằng việc đánh bóng quá khó. Đầu gậyđánh gôn có kích thước nh ỏ khiến người chơi phải tập trung và mất thời giannắm vững k ỹ thuật. Kết qu ả là những người mới chơi giảm dần s ự hàohứng, do phải mất quá nhiều thời gian mới có th ể chơi tốt môn th ể thao này.www.dayconlamgiau.com 110

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comĐiều đó giúp Callaway nhận thấy một nhu cầu mới. H ọ đã đầu t ư vàosản phẩm Big Bertha, một chiếc gậy chơi gôn với đầu gậy lớn, giúp cho việcđánh bóng tr ở nên d ễ dàng hơn. Với sản phẩm Big Bertha, nhiều người chưatừng chơi gôn đã bắt đầu say mê môn th ể thao này, những người đã và đanggắn bó với sân gôn cảm thấy hài lòng hơn. Big Bertha tr ở thành sản phẩm bánchạy nhất. Với s ự ủng h ộ t ừ phía khách hàng, người ta nhận thấy rằng đa sốnhững khách hàng hiện tại đã từng không hài lòng với việc h ọ khó có th ể cảithiện được k ỹ năng chơi gôn của h ọ. Loại gậy chơi gôn mới s ẽ làm giảm bớtnhững khó khăn này.Tuy nhiên, có một điều rất thú v ị là khác với đối tượng không muahàng, khách hàng hiện tại ngầm chấp nhận những điểm yếu của sản phẩm,dịch v ụ. Mặc dù đa s ố khách hàng hiện tại cảm thấy không hài lòng, nhưngh ọ xem đây là điều tất yếu phải chấp nhận. Thay vì yêu cầu người sản xuấtgậy chơi gôn cải tiến sản phẩm, h ọ chấp nhận s ử dụng chiếc gậy có đầunh ỏ. Khi tìm hiểu những đối tượng chưa phải là khách hàng và tập trung vàoyêu cầu chung của h ọ. Callaway nhận thấy cách thức tạo ra nhu cầu mới vàmang đến cho c ả khách hàng và người chưa mua hàng một s ự đột phá v ề giátr ị.Vậy thì bạn cần tập trung s ự chú ý của mình vào đâu? - vào việc dànhlấy th ị phần lớn hơn trong s ố khách hàng hiện tại hay tạo ra nhu cầu mới đểthu hút những người chưa phải là khách hàng? Bạn có tìm ra điểm tươngđồng trong những yếu t ố được khách hàng coi trọng hay bạn tìm cách thoảmãn những yêu cầu khác biệt của khách hàng bằng việc phân đoạn thànhnhững th ị trường nh ỏ hơn? Đ ể vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại, hãy nghĩđến những người chưa phải là khách hàng trước khi nghĩ đến các khách hànghiện tại, nghĩ tới những điểm tương đồng trước khi nghĩ tới s ự khác biệt vànghĩ tới hướng m ở rộng hơn là phần nh ỏ các phân đoạn th ị trường.www.dayconlamgiau.com 111

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comBa cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiệntạiMặc dù những đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại hứa hẹnmang lại những c ơ hội đại dương xanh nhưng rất ít công ty tìm hiểu đ ể khaithác nhu cầu của đối tượng này. Đ ể biến nhu cầu tiềm ẩn đó thành nhu cầuthực, các công ty cần đi sâu tìm hiểu những người chưa mua sản phẩm, dịchv ụ của mình.Có ba cấp bậc phân chia những người chưa mua hàng nhưng có th ể trởthành khách hàng. S ự phân chia này dựa trên tiêu chí khoảng cách giữa h ọ vớith ị trường ngành của bạn. Nh ư được mô t ả trong Hình 5-1, đối tượng ở lớpth ứ nhất có v ị trí gần nhất với th ị trường ngành của bạn. H ọ ở ngấp nghé bênrìa th ị trường. H ọ là những người mua rất ít sản phẩm dịch v ụ trong ngànhnhưng lại là những đối tượng bạn cần chú ý đến. H ọ ch ỉ ch ờ có sản phẩm,dịch v ụ mới tốt hơn là s ẽ t ừ b ỏ th ị trường hiện tại. Tuy nhiên, nếu trongngành xuất hiện một s ự đột phá v ề mặt giá tr ị, h ọ không những s ẽ tiếp tụctrung thành mà còn tr ở thành khách hàng thường xuyên hơn.Lớp th ứ hai là những người t ừ chối s ử dụng sản phẩm, dịch v ụ trongngành của bạn. H ọ có nhu cầu v ề sản phẩm dịch v ụ trong ngành của bạn vàxem đó nh ư một s ự lựa chọn nhưng lại không s ử dụng. Lấy ví d ụ , trongtrường hợp của Callaway, đối tượng thuộc lớp th ứ hai là những người yêuth ể thao, đặc biệt là môn tennis, h ọ có kh ả năng chơi gôn nhưng không chọnmôn th ể thao này.Hình 5-1Ba cấp bậc phân chia nhưng đối tượngbên ngoài nhóm khách hàng hiện tạiwww.dayconlamgiau.com 112

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comThịt r ườngcủa bạnLớpt hứnhấtLớpt hứhaiLớpt hứbaLớp th ứ nhất:Nhóm khách hàng gần nhất với th ị trường ngành củabạn, h ọ đang ch ờ sản phẩm dịch v ụ mới tốt hơn đ ể t ừ b ỏ th ị trường hiện tạicủa bạn.Lớp th ứ hai: Nhóm khách hàng "t ừ chối" sản phẩm dịch v ụ trong ngànhLớp th ứ ba: Nhóm khách hàng "chưa được khai thác", h ọ ở xa thịtrường ngành của bạn nhất.Lớp th ứ ba đứng ở v ị trí xa nhất. H ọ là những người chưa bao gi ờ có ýđịnh mua sản phẩm, dịch v ụ trong ngành của bạn. Thông qua việc tập trungvào những điểm chung c ơ bản nhất giữa khách hàng hiện tại và những nhómđối tượng chưa phải là khách hàng, các công ty có th ể hiệu được cách thức lôikéo h ọ vào th ị trường mới.Bây gi ờ chúng ta hãy cũng xem xét từng cấp bậc trong 3 lớp trên đểbiết cách thu hút những người chưa phải là khách hàng và m ở ra đại dươngxanh cho hoạt động kinh doanh của bạn.Lớp th ứ nhấtwww.dayconlamgiau.com 113

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comNhững khách hàng "tương lai gần" là những người s ử dụng rất ít sảnphẩm, dịch v ụ hiện tại, h ọ xem đó nh ư một giải pháp tạm thời khi tìm kiếmnhững sản phẩm, dịch v ụ tốt hơn. Khi tìm được, h ọ sẵn sàng chuyển sangmua loại hàng hoá tốt hơn đó. Do đó, h ọ được coi là đang đứng ngấp nghé ởranh giới th ị trường. Một th ị trường s ẽ tr ở nên trì tr ệ và gặp khó khăn trongviệc tăng trưởng khi s ố lượng những khách hàng loại này tăng lên. Ẩ n bêntrong nhóm khách hàng th ứ nhất này là một đại dương với nhu cầu chưađược khai thác đang ch ờ đáp ứng.Prêt à manger, một chuỗi cửa hàng ăn nhanh ở Anh được khai trươngvào năm 1988 đã m ở ra đại dương xanh bằng việc khai thác nhu cầu tiềm ẩ nrất lớn của nhóm khách hàng th ứ nhất. Trước Prêt à manger, những ngườilàm việc tại các trung tâm thành ph ố ở châu Âu thường hay lui tới nhà hàngđ ể ăn trưa. Bữa ăn ở các nhà hàng khá ngon miệng và được trình bày đẹp mắt.Tuy nhiên, s ố những đối tượng khách hàng thuộc lớp th ứ nhất khá cao vàngày càng tăng. Khách hàng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến yếu t ố dinhdưỡng trong bữa ăn, điều đó khiến h ọ phải nhìn nhận lại việc đi ăn ở nhàhàng. Còn những người làm công s ở không phải lúc nào cũng có thời gianngồi ăn trưa. Giá c ả trong một s ố nhà hàng cũng ở mức quá cao khiến họkhông th ế ăn thường xuyên ở đó được. Vì th ế, những người làm việc trongcông s ở chuyển sang ăn trưaở các quán ăn hoặc mang đ ồ ăn t ừ nhà hay thậmchí b ỏ bữa trưa.Những đối tượng khách hàng thuộc lớp th ứ nhất này đang tìm kiếmgiải pháp tốt hơn. Mặc dù giữa h ọ có nhiều điểm khác biệt những h ọ cùng cóchung 3 yêu cầu c ơ bản nhất: muốn có bữa trưa phục v ụ nhanh, thức ăn tươivà giàu dinh dưỡng, giá c ả hợp lý.Những điều rút ra t ừ việc tìm hiểu những yêu cầu chung của đối tượngnày khiến Prêt à manger nhận ra cách thức m ở ra một nhu cầu mới thưa đượckhai thác. Cách thức của Prêt à manger rất đơn giản. H ọ bán những chiếcwww.dayconlamgiau.com 114

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.combánh sandwich ngon không kém gì loại bánh được bán trong nhà hàng, bánhđược làm t ừ những loại thực phẩm tốt nhất, phục v ụ với tốc đ ộ nhanh hơntrong nhà hàng, thậm chí nhanh hơn c ả những cửa hàng bán đ ồ ăn nhanh.Bánh cũng được trình bày rất đẹp mắt với giá phải chăng.Hãy th ử tìm hiểu thêm v ề Prêt à manger. Cửa hàng Prêt à manger đượcthiết k ế theo phong cách Art Deco. Trên tường có những ngăn làm lạnh chứahơn 30 loại bánh sandwith (với giá trung bình t ừ 4 đến 6 đô la). Bánh đượclàm ngay trong ngày tại cửa hiệu, với những nguyên vật liệu tươi được muat ừ sáng sớm. Người mua cũng có th ể chọn những món khác nh ư sa lát, sữachua, bánh puddinh, nước trái cây và sushi. Mỗi cửa hàng đều có bếp riêng vànhững đ ồ ăn khô được ch ế biến bởi những nhà sản xuất có chất lượng đảmbảo. Thậm chí tại những cửa hàng ở New York, Prêt à manger vẫn có thểcung cấp bánh mì que nhập t ừ Paris, bánh sừng bò của B ỉ, bánh ngọt ĐanMạch. H ọ không đ ể lại thực phẩm tồn đến ngày hôm sau. Tất c ả những đồăn không bán hết được mang tặng những người vô gia c ư.Ngoài việc bán những chiếc bánh sandwich có đ ủ chất dinh dưỡng cùngnhững loại đ ồ ăn tươi ngon khác. Pret còn tăng tốc đ ộ phục v ụ khách hàng.Nếu mua hàng tại các cửa hàng bán đ ồ ăn nhanh, người mua phải xếp hàng -đặt mua - thanh toán - ch ờ - nhận đ ồ ăn thì khi mua tạ i Prêt à manger, kháchhàng ch ỉ cần xem đ ồ ăn - chọn món - thanh toán - nhận hàng. Trung bìnhkhách hàng ch ỉ mất 90 giây t ừ lúc bước vào cho đến lúc rời cửa hàng. Đó là doPrêt à manger đã làm những chiếc bánh sandwich và các món ăn khác với sốlượng lớn theo một quy định được tiêu chuẩn hoá cao, không làm theo yêu cầucủa từng khách hàng, không phục v ụ từng khách hàng mà đ ể h ọ t ự lựa chọnnh ư mua hàng trong siêu th ị.Trong khi những cửa hàng ăn tại ch ỗ đang ngày càng ít khách, Prêt àmanger lại thu hút thêm một s ố lượng lớn khách hàng trước đây hiếm khi ăntrưa bên ngoài. H ọ mua đ ồ ăn của Prêt à manger thường xuyên hơn. Ngoài ra,www.dayconlamgiau.com 115

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comnhững khách hàng vẫn đang hài lòng với việc ăn trưa tại nhà hàng cũng thửmua đ ồ ăn của Prêt à manger. Mặc dù nhiều khách hàng vẫn ăn bữa trưaở cácnhà hàng nhưng h ọ cũng b ị thuyết phục bởi những gì Prêt à manger mang lại.Tuy nhiên, h ọ không nghĩ đơn việc tìm s ự lựa chọn tốt hơn cho bữa trưa củamình. Qua ví d ụ này, chúng ta có th ể rút ra một bài học, đó là đối tượng chưaphải là khách hàng thường mang lại nhiều ý tưởng mới đ ể m ở ra đại dươngxanh hơn là những người đang tương đối hài lòng với sản phẩm dịch v ụ hiệntại.Hiện nay Prêt à manger có 130 cửa hàng ở Anh, bán ra hơn 25 triệuchiếc bánh sandwich mỗi năm, h ọ cũng mới m ở thêm cửa hàng ở New Yorkvà Hongkong. Năm 2002 h ọ đạt doanh s ố bán hàng hơn 100 triệu bảng Anh(160 triệu đô la). Tiềm năng tăng trưởng của Prêt à manger khiến McDonaldđã quyết định mua 33% rõ phiếu của công ty này.Những lý do nào khiến đối tượng khách hàng đang ngấp nghé bên ngoàib ỏ đi và rời khỏi ngành kinh doanh của bạn? Hãy tìm kiếm những điểmtương đồng trong yêu cầu của h ọ. Tập trung vào những điểm này thay vì tậptrung vào những điểm khác biệt giữa h ọ. Bạn s ẽ thấy được cách phân đoạnlại th ị trường và m ở ra đại dương mới với những nhu cầu tiềm ẩn chưa đượckhai thác.Lớp th ứ haiĐó là những người t ừ chối s ử dụng sản phẩm, dịch v ụ ngành của bạnhiện đang cung cấp, bởi vì h ọ nhận thấy sản phẩm, dịch v ụ đó không cầnthiết. Nhu cầu của h ọ được đáp ứng bằng những cách khác hoặc b ị b ỏ qua.Tuy nhiên, đằng sau những đối tượng này là một đại dương với nhu cầu đangch ờ đ ể được khai thác.Hãy xem xét trường hợp của JCDecaux, một công ty của Pháp chuyênkinh doanh những không gian quảng cáo ngoài trời đã lôi kéo những kháchhàng t ừ chối s ử dụng sản phẩm, dịch v ụ bước vào th ị trường của h ọ. Trướcwww.dayconlamgiau.com 116

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comkhi JCDecaux đưa ra một hình thức quảng cáo ngoài trời mới trên những "tàisản công cộng" vào năm 1964, trong ngành chi có hai hình thức là quảng cáobằng bảng hiệu và quảng cáo trên các phương tiện giao thông. Những tấmbảng quảng cáo được đặt ở ngoại vi thành ph ố và dọc theo những con đườngnơi người tham gia giao thông nhanh chóng đi qua còn quảng cáo trên cácphương tiện giao thông là những hình ảnh trên xe buýt và taxi. mọi người chỉnhìn thấy khi xe đi lướt qua.Quảng cáo ngoài trời không phải là phương tiện được các công ty sửdụng ph ổ biến bởi vì người ta ch ỉ nhìn thấy nội dung quảng cáo khi đang dichuyển. Những quảng cáo ngoài trời ch ỉ lọt vào tầm nhìn của người qua lạitrong khoảng thời gian ngắn và s ố lần lặp lại thấp. Đặc biệt đối với nhữngcông ty ít được nhiều người biết đến tên tuổi, phương tiện quảng cáo nàykém hiệu qu ả bởi vì h ọ không th ế truyền đạt những thông điệp phức tạp cầnthiết đ ể giới thiệu tên tuổi và sản phẩm của mình. Do đó, nhiều công ty đã từchối s ử dụng hình thức quảng cáo ngoài trời, một phần vì h ọ thấy không hiệuqu ả, một phần vì chi phí cao.Khi nghĩ đến yêu cầu chung c ơ bản của những đối tượng t ừ chối sửdụng sản phẩm dịch v ụ của ngành, JCDecaux nhận thấy lý do chính khiếnngành này vẫn chưa ph ổ biến và chưa m ở rộng đó là thiếu những quảng cáotĩnh tại các khu vực trung tâm thành ph ố. Khi tìm kiếm giải pháp cho vấn đềnày, JCDecaux nhận thấy rằng có th ể hợp tác với chính quyền thành ph ố đểkinh doanh những v ị trí quảng cáo này, chẳng hạn nh ư điểm ch ờ xe buýt, nơimọi người dừng lại khoảng vài phút và có thời gian đ ể đọc quảng cáo.JCDecaux lập luận rằng nếu h ọ có th ể được s ử dụng các địa điểm này đểđặt quảng cáo ngoài trời, h ọ có th ể biến đối tượng thuộc lớp th ứ hai thànhkhách hàng thực s ự.Điều đó khiến h ọ nảy sinh ý tưởng cung cấp và bảo trì, sửa sang miễnphí các tài sản công cộng cho thính quyền thành ph ố. JCDecaux nhận thấywww.dayconlamgiau.com 117

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comrằng nếu doanh s ố thu được t ừ việc bán không gian cho quảng cáo vượt quáchi phí cung cấp và bảo dưỡng tài sản công cộng trên đường ph ố, công ty sẽtăng trưởng có lợi nhuận.Bằng cách này, JCDecaux tạo ra một bước đột phá v ề giá tr ị cho nhómkhách hàng thuộc lớp th ứ hai, cho chính quyền thành ph ố và cho chính công tymình. Chiến lược này đã giúp chính quyền thành ph ố cắt giảm được khoảnchi phí đầu t ư cho đô th ị. Đ ể đổi lại, JCDecaux có được đặc quyền đưanhững biển quảng cáo lên những tài sản công cộng đặt tại khu vực trung tâmthành ph ố. Khi quảng cáo được đặt ở trung tâm thành ph ố, thời gian xuấthiện trung bình trước đối tượng khách hàng tiềm năng tăng lên, đồng thời chophép các công ty đưa ra nhưng nội dung quảng cáo phong phú hơn. Thêm vàođó JCDecaux có th ể giúp các công ty đưa ra những chiến dịch quảng cáo trong2 đến 3 ngày, thay vì 15 ngày đối với những chiến dịch quảng cáo trên bảngquảng cáo thông thường.Đáp lại dịch v ụ mới mang lại giá tr ị đặc biệt của JCDecaux, nhiềukhách hàng trước đây t ừ chối s ử dụng hình thức quảng cáo này đã quay trởlại. Ngành quảng cáo trên các tài sản công cộng có tốc đ ộ tăng trưởng caonhất. Chi phí cho quảng cáo trên đường ph ố trên toàn th ế giới t ừ năm 1995đến năm 2000 tăng 60%, trong khi tổng chi phí của ngành quảng cáo bằnghình ảnh tăng 20%.Với việc ký kết hợp đồng t ừ 8 đến 25 năm với chính quyền thành ph ố .JCDecaux có được đặc quyền trưng quảng cáo dài hạn trên các tài sản côngcộng. Ngoài khoản đầu t ư vốn ban đầu chi phí của JCDecaux trong nhữngnăm tiếp theo ch ỉ là bảo dưỡng và làm mới. Lợi nhuận hoạt động lên tới 40%so với 14% của quáng cáo trên biển hiệu và 18% của quảng cáo trên phươngtiện vận tải. Hợp đồng độc quyền và lợi nhuận hoạt động cao tạo ra mộtnguồn doanh thu và lợi nhuận ổn định trong dài hạn. Với mô hình kinh doanhnày, JCDecaux có được bước đột phá v ề mặt giá tr ị cho chính công ty.www.dayconlamgiau.com 118

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comHiện nay, JCDecaux là nhà cung cấp không gian quảng cáo trên đườngph ố s ố 1 trên toàn th ế giới, với 283.000 biển quảng cáo tại 33 quốc gia. Ngoàira, nh ờ việc hướng tới đối tượng khách hàng tiềm năng thuộc lớp th ứ hai vàtập trung vào những lý do c ơ bản khiến h ọ t ừ chối s ử dụng dịch v ụ củangành. JCDecaux cũng làm tăng nhu cầu quảng cáo ngoài trời của các kháchhàng hiện tại trong ngành. Trước khi JCDecaux đưa ra dịch v ụ mới, nhữngkhách hàng hiện tại trong ngành xem quảng cáo bằng bảng hiệu và trên cácphương tiện vận tải là những lựa chọn duy nhất có th ể có. Một lần nữa,chính những đối tượng chưa phải là khách hàng đã giúp điều chỉnh lại các giảđịnh ngầm của ngành nhằm tạo ra đột phá v ề mặt giá tr ị cho tất c ả những đốitượng liên quan.Những lý do chính khiến khách hàng thuộc lớp th ứ hai t ừ chối s ử dụngsản phẩm và dịch v ụ ngành bạn cung cấp là gì? Hãy tìm hiểu những yêu cầuchung của h ọ. Tập trung vào đó thay vì tập trung vào những điểm khác biệt.Bạn s ẽ có được những ý tưởng v ề cách thức m ở ra một đại dương xanh vớinhu cầu tiềm ẩn chưa được khai thác.Lớp th ứ baLớp th ứ ba trong vòng tròn đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiệntại là lớp có khoảng cách xa nhất so với th ị trường hiện tại của ngành. Thôngthường, chưa có công ty nào trong ngành nhắm đến những đối tượng kháchhàng chưa được khai thác này và xem h ọ nh ư những khách hàng tiềm năng.Đó là vì đôi khi các công ty trong ngành nghĩ rằng nhu cầu của h ọ cùng vớinhững c ơ hội gắn với việc khai thác nhu cầu đó là của ngành kinh doanhkhác.Nhiều công ty có th ể s ẽ tiếc nuối khi biết h ọ đã đ ể mất bao nhiêukhách hàng thuộc lớp th ứ ba này. Chẳng hạn, người ta vẫn cho rằng dịch vụlàm trắng răng do các bác sĩ nha khoa độc quyền cung cấp, ch ứ không phảicác công ty bán hàng tiêu dùng chăm sóc răng miệng. Vì lý do đó, cho đến naywww.dayconlamgiau.com 119

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comcác công ty bán sản phẩm chăm sóc răng miệng không quan tâm đến nhu cầulàm trắng răng. Khi h ọ chú ý đến những khách hàng có nhu cầu này, h ọ sẽnhận thấy một đại dương với nhu cầu tiềm ẩn đang ch ờ được khai thác. Họcũng nhận thấy rằng h ọ có kh ả năng cung cấp dịch v ụ làm trắng răng an toàn,chất lượng cao và chi phí thấp, t ừ đó tạo ra tiềm năng tăng trưởng lớn.Kh ả năng này có th ể ứng dụng vào hầu hết các ngành. Th ử tìm hiểungành phòng không của M ỹ. Người ta đã lập luận rằng điểm d ễ b ị tốnthương nhất của lực lượng quân s ự M ỹ là không th ể kiểm soát chi phí máybay. Theo một báo cáo của Lầu Năm Góc năm 1993, chi phí tăng cao cùng vớingân sách thu hẹp dần đã khiến quân đội không có k ế hoạch thay th ế nhữngchiếc máy bay chiến đấu đang già nua. Những nhà lãnh đạo quân s ự lo ngạirằng nếu quân đội không th ể tìm ra cách khác đ ể ch ế tạo máy bay, nước Mỹs ẽ không có đ ủ máy bay cho lực lượng không quân.Thông thường, ba lực lượng hải quân, thu ỷ quân và không quân cónhững tiêu chí khác nhau trong việc đánh giá v ề chiếc máy bay lý tưởng chochiến đấu và do đó mỗi lực lượng lại thiết k ế và ch ế tạo máy bay một cáchđộc lập. Lực lượng hải quân cần những chiếc máy bay có đ ộ bền đ ể chốnglại được áp lực khi h ạ cánh trên boong tàu. Lực lượng thu ỷ quân muốn cóchiếc máy bay với kh ả năng cất cánh và h ạ cánh trong thời gian ngắn. Lựclượng không quân muốn có những chiếc máy bay tốc đ ộ nhanh nhất và thiếtk ế phức tạp nhất.Trong lịch s ử, s ự khác biệt giữa các lực lượng quân s ự này được xem làđiều tất yếu, ngành không gian vũ tr ụ và phòng th ủ được chia thành ba bộphận tách biệt. D ự án sản xuất máy bay cường kích (JSF) là một thách thứcmới với những thông l ệ trong ngành. D ự án này hướng tới việc khai thác cảba lực lượng quân s ự trên, tạo nên một th ị trường mới cho loại máy bay chiếnđấu giá thấp, hoạt động tốt. Thay vì chấp nhận s ự phân đoạn th ị trường hiệntại và phát triển những sản phẩm theo những yêu cầu khác biệt v ề thông sốwww.dayconlamgiau.com 120

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comk ỹ thuật và tính năng của từng lực lượng quân s ự, d ự án JSF đã tìm kiếmnhững yêu cầu chung của c ả ba lực lượng, những yếu t ố trước đây ít đượcxem xét đến.Nhóm d ự án đã phát hiện ra rằng hai yếu t ố cấu thành nên chi phí caonhất khi sản xuất máy bay của ba nhóm này là: phần mềm ứng dụng tronghàng không và động c ơ. Việc sản xuất chung phần mềm và động c ơ cho cảlực lượng s ẽ giúp giảm chi phí một cách đáng k ể. Thêm vào đó, mặc dù mỗilực lượng lại có nhiều yêu cầu riêng nhưng máy bay h ọ đều thực hiện nhữngnhiệm v ụ giống nhau.Nhóm d ự án JSF tìm hiểu những yếu t ố ảnh hưởng đến quyết định muamáy bay của từng lực lượng quân s ự. Thật thú v ị khi kết qu ả cho thấy s ố cácyếu t ố này không nhiều. Lực lượng hải quân quan tâm đến hai yếu t ố chính:đ ộ bền và kh ả năng bảo trì. Do máy bay của lực lượng hài quân tập trung tạihàng không mẫu hạm cách hàng ngàn dặm so với điểm bảo dưỡng máy baygần nhất, h ọ cần loại máy bay d ễ bảo dưỡng và có đ ộ bền cao đ ể có thểchịu được lực va đập khi h ạ cánh cũng nh ư việc tiếp xúc thường xuyên vớimuối biển. Tuy nhiên, lực lượng hải quân lo ngại rằng yêu cầu của h ọ khácvới yêu cầu của thu ỷ quân và không quân nên h ọ đã đặt mua máy bay riêng.Lực lượng thu ỷ quân cũng có những yêu cầu khác với hai lực lượngkia, nhưng cũng ch ỉ có hai yếu t ố chính liên quan đến quyết định mua máy bayriêng, đó là: cất cánh nhanh, h ạ cánh theo chiều thẳng đứng và kh ả năngchống tr ả mạnh m ẽ. Đ ể h ỗ tr ợ đội quân ở những vùng xa và ác liệt, lựclượng thu ỷ quân cần loại máy bay hoạt động nh ư một chiếc máy bay chiếnđấu phản lực, đồng thời có th ể bay lượn nh ư máy bay trực thăng. Với quãngđường bay dài, ở đ ộ cao thấp, lực lượng thu ỷ quân cần loại máy bay đượctrang b ị pháo sáng, thiết b ị phá nhiễu điện t ử đ ể lẩn tránh tên lửa đất đốikhông của k ẻ th ể bởi vì máy bay của h ọ là những mục tiêu khá d ễ b ị pháthiện do hoạt động ở tầm thấp.www.dayconlamgiau.com 121

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comĐược giao nhiệm v ụ duy trì an ninh không phận, lực lượng không quâncần có những chiếc máy bay tốc đ ộ nhanh, kh ả năng ứng phó nhanh hơn tấtc ả những loại máy bay khác của đối phương, đồng thời đó phải là loại máybay được sản xuất với vật liệu và cấu trúc thu sóng rađa khó b ị phát hiện đểcó th ể d ễ dàng tấn công tên lửa và máy bay của địch. Loại máy bay của hailực lượng kia thiếu những yếu t ố này, và do đó lực lượng không quân đãkhông cân nhắc tới khi quyết định mua máy bay.Qua những phân tích trên, d ự án JFS được đánh giá cao v ề tính kh ả thi.Mục đích của d ự án là ch ế tạo một loại máy bay cho c ả ba lực lượng bằngcách kết hợp những yếu t ố trên, đồng thời giảm bớt hoặc loại b ỏ những đặctính khác vốn được xem là tất yếu t ố trước đến nay nhưng mang lại ít giá trịgia tăng, hoặc các đặc tính không cần thiết được thiết k ế nhằm chạy đua vớiđối th ủ cạnh tranh. Nh ư được mô t ả trong Hình 5-2. khoảng chừng 20 đặcđiểm của máy bay trong lực lượng hải quân, thu ỷ quân và không quân đãđược loại b ỏ hoặc giảm bớt.Nh ư được ch ỉ ra trong hình, s ơ đ ồ chiến lược của JSF cho thấy ngoàiviệc duy trì những th ế mạnh riêng biệt của máy bay của lực lượng khôngquân - chuyển động nhanh và kh ả năng tàng hình tốt, máy bay F-35 còn dễbảo trì, bền, có kh ả năng chống tr ả tốt và kh ả năng cất cánh nhanh - h ạ cánhtheo chiều thẳng đứng, đây là những th ế mạnh c ơ bản mà hải quân và thuỷquân yêu cầu. Bằng việc tập trung vào những yếu t ố chính mang tính quyếtđịnh và giảm hoặc loại b ỏ tất c ả những yếu t ố khác: thiết k ế, vũ khí, tên lửa,d ự án JSF có th ể sản xuất được loại máy bay chiến đấu với chi phí thấp.Hình 5 - 2Những yếu t ố cạnh tranh chính của ngành phòng khôngD ự án JSF đã loại b ỏ hoặc giảm bớt tất c ả những yếu t ố cạnh tranhhiện tại, tr ừ những ô đậm màuKhông quânHải quânwww.dayconlamgiau.com 122Thu ỷ quân

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comTrọng lượng nhẹ Hai động cơ Cất cánh nhanhPhương tiện tiếncông điện t ử trênkhôngKh ả năng tànghìnhĐộng c ơ tiếtkiệm nhiên liệuKh ả năng bay xaChuyển độngnhanhTrang b ị v ụ khíkhông đối khôngTrọng tải vũ khíbên trong c ố địnhMột chiếc máybay ch ế tạo choc ả ba lực lượngvà h ạ cánh theochiều thẳng đứngHai ghế Trọng lượng nhẹCánh lớnCánh ngắnĐ ộ bềnKh ả năng chốngKh ả năng bay xaKh ả năng bảo trìTrọng tải vũ khílớn/linh hoạtTrang b ị vũ khíkhông đối khôngvà không đối đấtMột chiếc máybay ch ế tạo choc ả ba lực lượngtrảTrọng tải vũ khílớn/linh hoạtTrang b ị vũ khíkhông đối đấtTrang b ị điện tửMột chiếc máybay ch ế tạo choc ả ba lực lượngThiết k ế theo yêucầuTrang b ị vũ khítheo yêu cầuTrang b ị tên lửatheo yêu cầuHình 5-3Hình trang 178www.dayconlamgiau.com 123

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comVới việc đáp ứng các yêu cầu của c ả ba lực lượng quân s ự, JSF đã tậphợp được nhu cầu trước đây b ị chia tách. Vào mùa thu năm 2001, LockheedMartin đã vượt qua Boeing đ ể dành lấy hợp đồng lớn tr ị giá 200 t ỷ đô la, mộthợp đồng lớn nhất trong lịch s ử ngành quân s ự. Chiếc JSF F-35 đầu tiên dựkiến s ẽ xuất hiện vào năm 2010. Đến nay B ộ Quốc phòng M ỹ tin tưởng rằngchương trình này s ẽ là một thành công tuyệt đối, không ch ỉ bởi vì chiến lượccủa JSF F-35 mang lại giá tr ị đặc biệt mà điều quan trọng không kém, đó làc ả ba lực lượng quân s ự đã chấp nhận loại máy bay này.Thu hút s ố lượng khách hàng lớn nhấtKhông có một nguyên tắc bất di bất dịnh nào quy định đối tượng kháchhàng nào cần tập trung phát triển. Bởi vì th ị trường mà một lớp trong các đốitượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại của công ty có th ể m ở ra thườngthay đổi quy mô theo thời gian và theo ngành, vì vậy bạn nên tập trung vàođối tượng có tiềm năng nhất vào từng thời điểm. Bạn cũng nên tìm hiểu xemgiữa 3 lớp khách hàng này có s ự đồng nhất nào v ề nhu cầu và kỳ vọng haykhông. Bằng cách này, bạn có th ể m ở rộng phạm vi của nhu cầu tiềm ẩ n màbạn đang khai thác. Bạn cũng không nên tập trung vào một lớp khách hàng cụth ể mà cần hướng tới c ả những lớp khác. Vì th ế, quy tắc rút ra ở đây là: thuhút s ố lượng khách hàng lớn nhất.Các công ty thường có định hướng chiến lược hướng tới việc duy trìkhách hàng hiện tại và tìm kiếm c ơ hội trong những phân đoạn th ị trườngkhác. Định hướng này đặc biệt đúng đắn khi h ọ phải đối mặt với sức ép cạnhtranh. Mặc dù đó có th ể là một cách tốt đ ể giành được lợi th ế cạnh tranh vàtăng th ị phần nhưng định hướng này khó có th ể tạo ra một đại dương xanh đểm ở rộng th ị trường và hình thành nhu cầu mới. Nói nh ư vậy không có nghĩa làviệc tập trung vào khách hàng hoặc phân đoạn th ị trường hiện tại là sai. Tuynhiên, cần xem xét lại những định hướng chiến lược hiện tại mà các công tyvẫn xem là điều hiển nhiên. Điều chúng tôi muốn gợi ý ở đây là đ ể tối đa hoáwww.dayconlamgiau.com 124

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comquy mô của đại dương xanh, trước hết bạn cần vươn ra xa hơn nhu cầu hiệntại, hướng tới c ả những đối tượng chưa phải là khách hàng và sau đó, khihình thành chiến lược cho tương lai, cần tránh phân đoạn quá nh ỏ các c ơ hộith ị trường.Nếu không tìm thấy những c ơ hội nh ư vậy, bạn có th ể chuyển sangkhai thác sâu hơn s ự khác biệt giữa những khách hàng hiện tại. Nhưng khithực hiện một quyết định chiến lược nh ư vậy, bạn cần biết rằng cuối cùngthì bạn s ẽ phải kinh doanh trong một khoảng th ị trường nh ỏ hẹp hơn. Bạncũng nên biết rằng khi các đối th ủ cạnh tranh thực hiện đổi mới giá tr ị và nhờđó mà thành công trong việc thu hút những người trước đây chưa s ử dụng sảnphẩm dịch v ụ trong ngành, s ố khách hàng hiện tại của bạn cũng s ẽ b ị thu húttheo bởi vì h ọ cũng sẵn sàng b ỏ qua s ự khác biệt trong nhu cầu cá nhân củah ọ đ ể có th ể s ử dụng s ự gia tăng v ề giá tr ị đó.Thực t ế, việc tối đa hoá được quy mô của đại dương xanh mà bạn tạora vẫn thưa đ ủ, bạn cần phải thu được lợi nhuận t ừ việc đó đ ể tạo ra nhữngkết qu ả kinh doanh mà các bên đều có lợi và kết qu ả đó phải duy trì được.Chương tiếp theo s ẽ trình bày cách thức xây dựng một mô hình kinh doanhgiúp các công ty tạo ra và duy trì s ự tăng trưởng có lợi nhuận cho những sảnphẩm và dịch v ụ mới của bạn.Chương 6Thực hiện đúng trình t ự chiến lượcBạn đã tìm hiểu những đường lối dẫn tới việc hình thành đại dươngxanh. Bạn cũng đã xây dựng một s ơ đ ồ tổng th ể, th ể hiện rõ chiến lược đạidương xanh mà bạn s ẽ thực hiện trong tương lai. Đồng thời bạn cũng đã thuhút một s ố lượng lớn khách hàng sẵn sàng mua sản phẩm, dịch v ụ bạn cungcấp. Thách thức tiếp theo đặt ra là phải xây dựng một mô hình kinh doanhvững chắc đ ể đảm bảo rằng bạn có th ể kiếm được khoản lợi nhuận lớn t ừ ýwww.dayconlamgiau.com 125

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comtưởng đại dương xanh của mình. Điều đó dẫn chúng ta đến với nguyên lý thứ4 của chiến lược đại dương xanh: Thực hiện đúng trình t ự chiến lược.Trong chương này chúng tôi s ẽ trao đổi v ề trình t ự chiến lược trongviệc phát hiện và đánh giá những ý tưởng đại dương xanh đ ể đảm bảo nhữngý tưởng đó mang lại lợi nhuận. Khi nắm được một trình t ự chiến lược đúngđắn và nắm được cách đánh giá những ý tưởng đại dương xanh theo các tiêuchí căn bản của trình t ự đó, bạn có th ể làm giảm đáng k ể rủi ro v ề mô hìnhkinh doanh.Một trình t ự chiến lược hợp lýNh ư ch ỉ ra trong Hình 6-1, các công ty cần xây dựng chiến lược đạidương xanh của mình theo trình t ự: tính hữu dụng của sản phẩm, giá c ả , chiphí và s ự chấp nhận của khách hàng.Tí nh hữu dụng của sản phẩmCó đặcHình đi6-1ểm sử dụng đặc bi ệt t r ong ýt ưởng ki nh doanh của ban không?Trình t ự của chiến lược đại dương xanhCóKhôngcânnhắcl ạiGi á bánGi á bán bạn ấn định có dễdàng được đa số người mua chấpnhận?CóKhôngcânnhắcl ạiChi phí Bạn có t hể đạt được mụct i êu chi phí hợp l ý để t hu đượcl ợi nhuận với mức gi á chi ến l ượcCóKhôngcânnhắcl ạiNhững t r ở ngại Đi ều gì gây t r ở ngạicho vi ệc khách hàng chấp nhận sảnphẩm khi bạn t hực hi ện hóa ý t ưởngki nh doanh của mì nh? Li ệu bạn đãchú ý đến những t r ở ngại này mộtcách nghi êm t úc chưa?Khôngcânnhắcl ạiCówww.dayconlamgiau.com 126ý t ưởng ki nhdoanh có gi át r ị

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comXuất phát điểm của mô hình này là tính hữu dụng của sản phẩm. Liệusản phẩm bạn chào bán có đem lại những đặc tính khác biệt chưa từng có?Liệu có lý do gì hấp dẫn một s ố lượng lớn khách hàng đ ể h ọ phải b ỏ tiền ramua sản phẩm của bạn? Nếu thiếu những điều đó, tiềm năng m ở ra đạidương xanh đ ể bắt đầu việc kinh doanh là hoàn toàn không có. Ở đây bạn chỉcó hai s ự lựa chọn, hoặc là đưa ra ý tưởng đạt yêu cầu, hoặc tìm hiểu lại chotới khi bạn có được câu tr ả lời chắc chắn.Sau khi xác định rõ đặc tính s ử dụng khác biệt của sản phẩm, dịch v ụ ,bạn có th ể tiếp tục bước th ứ hai: xác định mức giá chiến lược hợp lý. Nênnh ớ, các công ty thường không thu hút khách hàng ch ỉ bằng giá thấp. Trongwww.dayconlamgiau.com 127

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.combước này vấn đ ề cốt lõi cần làm rõ là: Liệu sản phẩm dịch v ụ bạn chào bánđã được ấn định một mức giá có kh ả năng hấp dẫn nhiều người mua haychưa và liệu h ọ có kh ả năng chi tr ả khi mua hàng với mức giá đó hay không?Nếu câu tr ả lời là không, đối tượng khách hàng bạn hướng tới s ẽ không thểmua sản phẩm, dịch v ụ của bạn. Và khi đó, sản phẩm, dịch v ụ mà bạn chàobán cũng s ẽ không chiếm lĩnh được một th ị trường rộng lớn.Hai bước đầu tiên này ch ỉ ra khía cạnh doanh thu của một mô hình ýtưởng kinh doanh. Hai bước này đảm bảo rằng bạn có th ể tạo ra s ự gia tăngđột phá v ề giá tr ị ròng mà sản phẩm có th ể mang lại cho người mua - giá trịnày tương ứng với lợi ích người mua nhận được khi s ử dụng sản phẩm dịchv ụ tr ừ đi mức giá h ọ phải tr ả.Yếu t ố th ứ ba - chi phí - s ẽ giúp chúng ta đảm bảo khía cạnh lợi nhuậncủa mô hình đó. Liệu bạn có th ể sản xuất sản phẩm, dịch v ụ của mình vớimột mức chi phí hợp lý mà vẫn thu được một mức lợi nhuận lành mạnh?Liệu bạn s ẽ vẫn có được lợi nhuận khi bán ở mức giá chiến lược hay không- mức giá mà s ố đông người mua sẵn sàng chấp nhật? Bạn không nên đ ể chiphí làm ảnh hưởng đến việc định giá. Bạn cũng không nên thu hẹp đặc tínhs ử dụng của sản phẩm, dịch v ụ đ ể giảm chi phí trong trường hợp chi phí caokhiến bạn không th ể thu được lợi nhuận khi bán ở mức giá chiến lược.Khi không th ể đạt được mức chi phí mục tiêu, bạn phải hoặc là t ừ b ỏ ýtường đại dương xanh vì nó không đem lại lợi nhuận, hoặc là cải tiến môhình kinh doanh đ ể đạt được mức chi phí mục tiêu. Yếu t ố chi phí trong môhình kinh doanh đảm bảo cho mô hình đó tạo ra một bước đột phá v ề mặt giátr ị cho công ty đó dưới dạng lợi nhuận, nó bằng với mức giá bán tr ừ đi chi phísản xuất. Chính s ự kết hợp của đặc tính s ử dụng đặc biệt, việc định giáchiến lược và mức chi phí mục tiêu s ẽ cho phép công ty có được s ự đổi mớiv ề giá tr ị, một đột phá v ề giá tr ị cho c ả công ty lẫn người mua.www.dayconlamgiau.com 128

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comBước cuối cùng đ ể cập những tr ở ngại v ề s ự chấp nhận. Đâu là nhữngtr ở ngại khi triển khai ý tưởng của bạn. Bạn đã chú ý đến những điều nàymột cách nghiêm túc chưa? Chiến lược đại dương xanh ch ỉ hình thành hoàntoàn khi ngay t ừ đầu, bạn đã chú ý một cách nghiêm túc đến những tr ở ngạiv ề việc chấp nhận đ ể đảm bảo rằng ý tưởng của mình có th ể được hiệnthực hoá thành công. Có th ể nêu một ví d ụ v ề tr ở ngại này, đó là khi nhữngngười bán l ẻ hoặc các đối tác kinh doanh của bạn không chấp nhận ý tưởngđó. Và bởi vì các chiến lược đại dương xanh th ể hiện một bước chuyển đángk ể so với đại dương đ ỏ nên việc tính tới những tr ở ngại đối với kh ả năngsản phẩm được chấp nhận có ý nghĩa vô cùng quan trọng.Bạn s ẽ làm th ế nào đ ể có th ể đánh giá được liệu chiến lược đại dươngxanh của mình có thực hiện theo đúng trình t ự các bước nh ư trên hay không?Và làm th ế nào bạn có th ể trau chuốt ý tưởng của mình qua từng bước? Bâygi ờ chúng ta s ẽ cùng tìm ra câu tr ả lời cho những câu hỏi này bắt đấu t ừ đặctính s ử dụng.Kiểm tra đặc tính s ử dụng của sản phẩm, dịch vụViệc đánh giá giá tr ị s ử dụng của sản phẩm và dịch v ụ là điều cầnthiết. Tuy nhiên, nhiều công ty đã không mang lại giá tr ị đặc biệt cho kháchhàng bởi vì h ọ quá chú tâm tới tính mới l ạ của sản phẩm hay dịch v ụ h ọ chàobán, đặc biệt khi trong đó có yếu t ố công ngh ệ mới.Hãy xem trường hợp sản phẩm CD-i của Phillips, một kỳ công v ề ứ ngdụng khoa học k ỹ thuật nhưng lại không tạo ra một lý do thuyết phục nào đểthu hút người mua b ỏ tiền ra mua sản phẩm. Chiếc máy nghe nhạc này đượcquảng cáo nh ư là một "Chiếc máy trong tưởng tượng" vì nó có nhiều chứcnăng khác nhau. CD-i là một máy xem video, nghe nhạc, chơi trò chơi và cònlà công c ụ dạy học. Nhưng nó có nhiều chức năng đến nỗi việc s ử dụng sảnphẩm này tr ở nên rất phức tạp. Ngoài ra, CD-i còn thiếu những phần mềmhấp dẫn. Vì th ế, mặc dù v ề mặt lý thuyết CD-i có th ể thực hiện gần nhưwww.dayconlamgiau.com 129

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.commọi chức năng nhưng trong thực t ế những chức năng đó lại chẳng mấy có tácdụng. Khách hàng không tìm thấy s ự hấp dẫn của sản phẩm đ ể quyết địnhb ỏ tiền ra mua sản phẩm đó, vì th ế doanh s ố t ừ việc bán CD-i không th ể tănglên được.Các nhà quản lý chịu trách nhiệm với sản phẩm CD-i của Phillips (cũngnh ư Iridium của Motorola) đều rơi vào cùng một cái bẫy: h ọ quá mải mê vớicông ngh ệ mới. H ọ đưa ra ý tưởng dựa trên gi ả định rằng công ngh ệ tối tânđồng nghĩa với việc đem lại giá tr ị s ử dụng cao cho người mua. Nhưng theonghiên cứu của chúng tôi, điều này hiếm khi xảy ra.Cái bẫy công ngh ệ mà Phillips và Motorola rơi vào cũng đã là tr ở ngạingáng đường nhiều công ty danh tiếng và chói sáng nhất. Nếu công ngh ệ mớikhông đem lại cho người mua cuộc sống tiện nghi hơn, làm tăng năng suất,giảm rủi ro cho công việc của h ọ, hay làm cho h ọ cảm thấy vui v ẻ hơn thìsản phẩm gắn với nó s ẽ không thu hút được khách hàng, cho dù nó có đạtđược bao nhiêu giải thưởng đi chăng nữa. Hãy th ử nh ớ lại thành công củaStarbucks, Cirque du Soleil, The Home Depot, Southwest Airlines, Yellow Tailhoặc Ralph Lauren, bạn s ẽ đồng ý rằng đổi mới giá tr ị không tương đồng vớiđổi mới công ngh ệ.Đ ể tránh khỏi những cái bẫy này, bước đầu tiên đã được xác định rõtrong Chương 2 là phải tạo một bản mô t ả chiến lược đ ể kiểm tra các yếut ố, s ự tập trung, s ự khác biệt và một khẩu hiệu thuyết phục đ ể truyền đạtcho người mua. Khi làm được những điều này, công ty đã sẵn sàng đ ể đánhgiá một cách chính xác xem sản phẩm hoặc dịch v ụ của h ọ s ẽ thay đổi cuộcsống khách hàng nh ư th ế nào. Khi phát triển một sản phẩm hay dịch v ụ , cáccông ty nên chú trọng ít hơn tới chức năng v ề mặt k ỹ thuật và chú trọngnhiều hơn đến đặc tính s ử dụng mang lại cho người mua.S ơ đ ồ v ề giá tr ị s ử dụng mang lại cho người mua giúp các nhà quản lýxem xét vấn đ ề này với một quan điểm đúng đắn (xem Hình 6-2). S ơ đ ồ nàywww.dayconlamgiau.com 130

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comphác thảo tất c ả những đặc tính (có tính chất đòn bẩy) mà các công ty có thểchú ý phát triển đ ể mang lại giá tr ị s ử dụng đặc biệt cho người mua, cũngnh ư những gì người mua có th ể cảm nhận được khi s ử dụng sản phẩm haydịch v ụ đó. S ơ đ ồ này cho phép các nhà quản lý xác định đầy đ ủ nhữngkhoảng trống v ề giá tr ị s ử dụng mà một sản phẩm hay dịch v ụ có th ể lấpđầy. Hãy xem xét chi tiết s ơ đ ồ này.Hình 6-2S ơ đ ồ giá tr ị s ử dụng1.Muahàng2.Giaohàng3.S ử dụng4.B ổ trợ5.Bảohành6.Loại bỏNăng suấtS ự đơn giảnS ự thuậntiệnRủi roVui thích vàhình ảnhBảo v ệ môitrường6 giai đoạn trong chu kỳ s ử dụng của người muaQuá trình s ử dụng sản phẩm của người mua có th ể được chia thànhmột chu kỳ gồm 6 giai đoạn, những đôi khi có th ể nhiều hơn hoặc ít hơn, từgiai đoạn mua hàng cho đến giai đoạn loại b ỏ sản phẩm. Mỗi giai đoạn baogồm nhiều hành động c ụ th ể khác nhau. Chẳng hạn, giai đoạn mua hàng cóth ể bao gồm việc tìm kiếm trên mạng hay xem tại cửa hàng. Ở mỗi giaiwww.dayconlamgiau.com 131

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđoạn, các nhà quản lý có th ể đặt ra một loạt câu hỏi đ ể đánh giá đặc điểmtrong hành vi của người mua, nh ư mô t ả trong Hình 6-3.6 thang bậc giá tr ị s ử dụngCắt ngang những giai đoạn trong quá trình s ử dụng sản phẩm củangười mua là nhữngthang bậc giá tr ị:đó là những đặc tính s ử dụng mà côngty có th ể phát triển nhằm đem lại giá tr ị đặc biệt cho người mua. Hầu hết cácthang bậc đều được mô t ả rõ ràng. S ự đơn giản, s ự thích thú, hình thức đẹp,s ự thân thiện với môi trường là những yếu t ố không cần giải thích nhiều.Đặc tính "có kh ả năng làm giảm rủi ro v ề mặt tín dụng, sức kho ẻ hay tàichính cho khách hàng" cũng vậy. Ngoài ra một sản phẩm hay dịch v ụ có thểtạo ra s ự thoải mái cho khách hàng khi nó có th ể d ễ dàng đặt mua, s ử dụng vàc ả khi loại b ỏ. Thang bậc được s ử dụng ph ổ biến nhất là năng suất đó là yếut ố giúp khách hàng thực hiện công việc nhanh hơn và hiệu qu ả hơn.Hình trang 189Hình 6-4người muaMuahàngTìm ra những cản tr ở ảnh hưởng đến giá tr ị s ử dụng mang lại choGiaohàngNăng suất củakhách hàngS ử dụngSản phẩm bổsungBảo dưỡngLoại bỏYếu t ố làm giảm năng suất xuất hiện trong giai đoạn nào?S ự đơn giảnYếu t ố làm gia tăng tính phức tạp trong quát rình s ử dụngxuất hiện trong giai đoạn nào?S ự thuận tiệnYếu t ố ảnh hưởng đến s ự thuận tiện khi s ử dụng xuất hiệnRủi rotrong giai đoạn nào?Yếu t ố làm gia tăng mức đ ộ rủi ro khi s ử dụng xuất hiệnwww.dayconlamgiau.com 132

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comS ự vui v ẻ vàhình ảnhS ự thân thiệnvới môi trườngtrong giai đoạn nào?Cản tr ở lớn nhất đối với yếu t ố này xuất hiện trong giaiđoạn nàyCản tr ở lớn nhất đối với yếu t ố này xuất hiện trong giaiđoạn nàyĐ ể đánh giá giá tr ị s ử dụng đặc biệt của sản phẩm của mình, các côngty thường kiểm tra xem khách hàng có gặp phải những tr ở ngại trong quátrình s ử dụng sản phẩm, dịch v ụ h ọ chào bán hay không. Cản tr ở lớn nhấttrong quá trình s ử dụng thường lại chính là c ơ hội tốt nhất cho việc tạo ranhững giá tr ị đặc biệt. Hình 6-4 cho thấy cách thức xác định những điểm nóngđ ể hình thành giá tr ị s ử dụng đặc biệt. Thông qua việc định v ị sản phẩm, dịchv ụ trên 36 00 của S ơ đ ồ giá tr ị s ử dụng, bạn có th ể nhận thấy rõ ý tưởng mớicủa sản phẩm không ch ỉ tạo ra một giá tr ị s ử dụng khác biệt hẳn so với sảnphẩm dịch v ụ hiện có mà còn giúp loại b ỏ những cản tr ở lớn nhất trong quátrình thu hút những đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Nếu sảnphẩm dịch v ụ của bạn rơi vào khoảng trống mà các đối th ủ khác cũng đangchiếm lĩnh thì có kh ả năng đó không phải là c ơ hội đại dương xanh.Hãy lấy ví d ụ v ề loại xe Model T của Ford. Trước khi loại xe này xuấthiện, hơn 500 nhà sản xuất xe hơiở M ỹ tập trung ch ế tạo những chiếc ô tôsang trọng, thiết k ế theo yêu cầu khách hàng và hướng tới những người cónhiều tiền. Nhìn vào đường giá tr ị, có th ể nhận thấy toàn ngành tập trung vàonhững yếu t ố trong giai đoạn s ử dụng, các nhà sản xuất giới thiệu nhữngchiếc xe hơi sang trọng, thời ,rang. đ ể đi ngh ỉ vào dịp cuối tuần. Hầu hết cáccông ty trong ngành đều tập trung hết vào 1 ô trong 36 ô giá tr ị s ử dụng.Tuy nhiên, yếu t ố có ảnh hưởng lớn nhất đến giá tr ị s ử dụng mang lạicho đa s ố người mua không phải là việc điều chỉnh hình thức sang trọng vàthời trang của chiếc ô tô. Trong thực t ế, các nhà sản xuất phải điều chỉnh haiwww.dayconlamgiau.com 133

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comyếu t ố khác. Yếu t ố đầu tiên là s ự thuận tiện trong giai đoạn s ử dụng. Nhữngcon đường bùn lầy và mấp mô ở khắp nơi vào đầu th ế k ỷ này không ả nhhưởng đến việc đi lại bằng xe ngựa nhưng lại gây khó khăn cho việc vậnchuyển trên những chiếc xe hơi sang trọng. Do đó, việc đi lại bằng ô tô đã bịhạn ch ế c ả v ề địa điểm và thời gian, khiến cho việc s ử dụng ô tô tr ở nênkhông thuận tiện. Tr ở ngại th ứ hai là s ự phức tạp trong giai đoạn báo trì.Chiếc xe ô tô với mẫu mã đẹp và nhiều chức năng thường d ễ hỏng hóc, khiđó người s ử dụng cần tìm các chuyên gia đ ể sửa chữa, việc thuê chuyên giarất tốn kém và cũng không kém phần khó khăn.Chiếc xe Model T của Ford đã loại b ỏ được c ả hai tr ở ngại trên. ModelT được gọi là chiếc xe cho dân thường. Nó ch ỉ có một sắc (đen) và một mẫumã. với rất ít chức năng. Khi đưa ra sản phẩm đơn giản nh ư vậy. Ford bớtđược khoản chi phí dành cho nghiên cứu và thiết k ế. Thay vì sản xuất nhữngchiếc xe sang trọng đ ể đi ngh ỉ cuối tuần ở vùng nông thôn, loại xe ít người cóđ ủ tiền mua, Ford sản xuất loại xe Model T đ ể mọi người có th ể s ử dụnghàng ngày. Đây là chiếc xe có đ ộ tin cậy cao, bền và có kh ả năng đi lại đượctrên đường lầy vào lúc trời mưa. Việc s ử dụng và sửa chữa xe cũng đơn giảnhơn. Chi trong một ngày. bạn có th ể học được cách s ử dụng xe.S ơ đ ồ giá tr ị s ử dụng nhấn mạnh s ự khác biệt giữa ý tưởng thực s ự tạora giá tr ị s ử dụng mới với ý tưởng chi cải tiến t ừ những gì có sẵn trong hiệntại và không làm gia tăng giá tr ị. Mục đích của việc phân tích này là kiểm traxem sản phẩm hay dịch v ụ bạn cung cấp có đem lại giá tr ị s ử dụng thực sựkhác biệt hay không. Nh ờ đó, bạn có th ể tìm ra hướng điều chỉnh ý tưởng củamình.Nhưng yếu t ố ảnh hưởng nhiều nhất đến tính hữu dụng của sản phẩmcủa bạn trong các giai đoạn s ử dụng của khách hàng là gì? Liệu bạn có thểloại b ỏ những yếu t ố đó trong sản phẩm, dịch v ụ mới? Nếu câu tr ả lời làkhông thì nhiều kh ả năng sản phẩm hay dịch v ụ của bạn ch ỉ là s ự đổi mớiwww.dayconlamgiau.com 134

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comkhông mang lại thêm giá tr ị hoặc ch ỉ là s ự biến tấu của sản phẩm hay dịch vụđang có trên th ị trường mà thôi. Khi vượt qua được bước kiểm tra này, bạnhãy sẵn sàng đ ể chuyển sang bước tiếp theo.T ừ giá tr ị s ử dụng đặc biệt đến định giá chiến lược đ ể đảm bảo dòngdoanh thu cao t ừ sản phẩm dịch v ụ chào bán, bạn phải ấn định mức giá chiếnlược hợp lý sao cho người mua không ch ỉ muốn mua hàng mà còn có kh ả năngthanh toán. Nhiều công ty đã thực hiện theo tiến trình ngược lại đầu tiên khiđưa ra ý tưởng kinh doanh mới, h ọ tìm kiếm th ị trường cho sản phẩm hoặcdịch v ụ mới bằng cách nhắm tới những khách hàng tìm kiếm cái mới - nhữngkhách hàng này cũng là những người không nhạy cảm với s ự thay đổi v ề giásau một thời gian h ọ mới giảm giá đ ể thu hút nhiều người mua hơn. Tuynhiên, việc tìm hiểu ngay t ừ đầu xem mức giá nào s ẽ hấp dẫn đa s ố kháchhàng mục tiêu là điều ngày càng tr ở nên quan trọng.Có hai lý do đ ể chuyển hướng tập trung của bạn t ừ s ố ít những ngườithích s ự mới l ạ và độc đáo sang s ố đông các khách hàng mục tiêu. Trước hết,các công ty ngày càng nhận thức được rằng khối lượng bán hàng ngày cànggóp phần làm gia tăng doanh thu nhiều hơn so với trước đây. Do các sảnphẩm ngày càng thiên v ề ứng dụng công ngh ệ, các công ty dành nhiều chi phícho việc phát triển sản phẩm hơn là cho sản xuất. Điều này tương đối phổbiến trong ngành phần mềm. Chẳng hạn Microsoft đã tốn hàng t ỷ đô la đểsản xuất phiên bản đầu tiên của h ệ điều hành Windows XP, trong khi nhữngphiên bản tiếp sau ch ỉ mất không quá chi phí của một chiếc CD bình thường.Điều đó khiến cho sản lượng tr ở thành yếu t ố rất quan trọng.Lý do th ứ hai là đối với người mua, giá tr ị của sản phẩm thường luôngắn liền với s ố lượng người s ử dụng chúng. Có th ế đưa ra một ví d ụ minhho ạ, đó là dịch v ụ đấu giá trực tuyến của eBay. Người ta s ẽ không s ử dụngdịch v ụ này khi có ít người tham gia. Kết qu ả của hiện tượng này, còn đượcgọi làyếu t ố ngoạ i lai. (network extemalities), là rất nhiều sản phẩm, dịch vụwww.dayconlamgiau.com 135

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comrơi vào hai kh ả năng: hoặc là bán được rất nhiều ngay lập tức, hoặc là khôngbán được gì c ả.Trong lúc đó, s ự gia tăng của các sản phẩm có hàm lượng tri thức caocũng tạo ra những người "ăn không" (free riding). Điều này có liên quan tớibản chất không cạnh tranh và phần nào không th ể loại tr ừ của tri thức. Khimột hãng s ử dụng hàng hoá cạnh tranh, điều này s ẽ ngăn cản không cho hãngkhác s ử dụng hàng hoá đó nữa. Lấy ví d ụ, khi IBM mời các nhà khoa họcđoạt giải Nobel v ề làm việc, các công ty khác s ẽ không th ể s ử dụng chất xámcủa h ọ nữa. Tương t ự, phôi thép được Nocor s ử dụng đ ể sản xuất thép sẽkhông th ể được dùng trong các Nhà máy thép khác.Ngược lại, việc một hãng s ử dụng những hàng hoá không cạnh tranhs ẽ không th ể hạn ch ế các hãng khác cũng s ử dụng loại hàng hoá đó. Mộttrong những loại hàng hoá nh ư vậy là ý tưởng. Lấy ví d ụ , khi Virgin AtlanticAirways đưa ra ý tưởng Upper Class, một khái niệm mới trong vận chuyểnhàng không hạng thương gia (business class là s ự kết hợp giữa ch ỗ ngồi rộng,khoang đ ể chân thoáng đãng, của vé hạng nhất với giá vé của hạng thươnggia, các hãng hàng không khác cũng có th ể t ự do áp dụng ý tưởng này vào dịchv ụ của h ọ. Điều đó khiến s ự bắt chước trong cạnh tranh d ễ dàng xảy ra hơnvà ít tốn kém hơn. Chính những người khởi xướng một ý tưởng mới, chứkhông phải những người bắt chước, s ẽ là người chịu chi phí và rủi ro trongviệc phát triển ý tưởng đó.Vấn đ ề này càng tr ở nên lớn hơn khi xem xét đến khái niệmloại tr ừ .S ự loại tr ừ là một đặc điểm có liên quan đến c ả bản chất t ự nhiên của hànghoá lẫn h ệ thống pháp lý. Một hàng hoá được coi là có tính loại tr ừ nếu côngty có th ể ngăn cản người khác s ử dụng nó thông qua việc bảo h ộ bằng sángch ế hoặc giới hạn kh ả năng tiếp cận hàng hoá đó. Chẳng hạn, Intel có thểngăn không cho những nhà sản xuất mạnh vi x ử lý s ử dụng trang thiết b ị củamình thông qua luật s ở hữu tài sản. Trong khi đó, Câu lạc b ộ chăm sóc thểwww.dayconlamgiau.com 136

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comhình Curves lại không th ể ngăn cản người khác vào trung tâm của h ọ họccách trang trí, học các chương trình luyện tập, bắt chước cách thức hoạt độngvà khái niệm kinh doanh của h ọ: Ph ụ n ữ ch ỉ cần 30 phút mỗi lần, 3 ngày mỗituần là có được hình th ể nh ư mong muốn, đồng thời lại có th ể trò chuyện,kết bạn với những ph ụ n ữ khác, không gặp phải những phiền toái thôngthường khi đi tập th ể bình. Trong trường hợp này, đó là yếu t ố gia tăng giá trịcao nhất của Curves, nhưng lại không có đặc tính loại tr ừ - h ọ không thểngăn cản đối th ủ khác bắt chước cách làm đó. Một khi ý tưởng đã được đưara, những hãng khác cũng s ẽ có th ể làm theo.Nếu không có yếu t ố loại tr ừ, người đưa ra ý tưởng s ẽ gặp rủi ro khixuất hiện những k ẻ "ăn không" - những k ẻ bắt chước ý tưởng kinh doanhmang lại lợi nhuận. Giống nh ư trường hợp của Curves, Starbucks hoặcSouthwest Airlines, rất nhiều ý tưởng đại dương xanh độc đáo nhất có thểmang lại giá tr ị rất lớn nhưng bản thân các ý tưởng đó không có yếu t ố côngngh ệ mới đằng sau. Kết qu ả là những ý tưởng đó không th ể được cấp bằngsáng ch ế, cũng không có tính loại tr ừ và do đó d ễ b ị bắt chước.Điều này có nghĩa là mức giá chiến lược bạn ấn định cho sản phẩmhoặc dịch v ụ của mình không ch ỉ nhằm mục đích thu hút s ố đông người muamà còn phải giúp bạn gi ữ h ọ s ử dụng sản phẩm của bạn lâu dài. Với khảnăng b ị bắt chước cao, các sản phẩm dịch v ụ phải tạo dựng ch ỗ đứng trên thịtrường trong một thời gian thật ngắn, bởi vì việc xây dựng nhãn hiệu ngàycàng ph ụ thuộc nhiều hơn vào những lời giới thiệu truyền miệng trong mộtxã hội ngày càng gắn kết chặt ch ẽ. Do đó, các công ty cần bắt đầu với ýtưởng v ề một sản phẩm, dịch v ụ có những giá tr ị mà khách hàng không thểph ủ nhận và luôn tạo dựng uy tín nhằm làm nản lòng những đối th ủ muốnbắt chước ý tưởng của h ọ đ ể thu lợi. Chính vì lý do này nên việc định giáchiến lược tr ở nên rất quan trọng. Khi định giá chiến lược cần đặt câu hỏi:Liệu sản phẩm dịch v ụ của bạn có được định giá ở mức hợp lý nhằm thu hútnh ng khách hàng m c tiêu ngay t đ u đ h c m th y h p d n và quy tữ ụ ừ ầ ể ọ ả ấ ấ ẫ ếwww.dayconlamgiau.com 137

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđịnh mua? Khi sản phẩm có s ự kết hợp giữa giá tr ị s ử dụng đặc biệt và mứcgiá hợp lý, bạn có th ể hạn ch ế được việc b ị bắt chước.Chúng tôi đã phát triển một công c ụ có tên là hành lang giá của s ố đôngđ ể giúp các nhà quản lý tìm được mức giá thích hợp cho sản phẩm hay dịchv ụ của h ọ, t ừ đó không cần phải h ạ giá xuống nữa. Công c ụ này có liên quanđến hai bước riêng biệt nhưng liên quan đến nhau (xem hình 6-5).Bước1: Xác định hành lang giá của s ố đôngKhi ấn định giá, các công ty trước hết cần xem xét những sản phẩm,dịch v ụ giống nhất với ý tưởng của h ọ v ề mặt hình thái. Thông thường họtìm hiểu các sản phẩm, dịch v ụ khác trong ngành. Tất nhiên, đây vẫn là mộtcông việc cần thiết, nhưng ch ỉ có vậy thì chưa đu đ ể thu hút khách hàng mới.Vì th ế thách thức ch ủ yếu trong việc xác định mức giá chiến lược là nắmvững được mức đ ộ nhạy cảm với giá của những người có ý định so sánh giásản phẩm tinh v ụ mới với những sản phẩm dịch v ụ tương t ự v ề hình dạngdo các đối th ủ trong ngành cung cấp.Một cách đ ể hướng ra bên ngoài ranh giới ngành là liệt kê các sảnphẩm và dịch v ụ thuộc hai dạng: những sản phẩm dịch v ụ có hình dáng khácnhau nhưng thực hiện cùng chức năng và những sản phẩm dịch v ụ có hìnhdáng, chức năng khác nhau nhưng có chung mục đích s ử dụng.Khác hình dạng, cùng chức năng. Nhiều công ty hình thành những đạidương xanh và thu hút các khách hàng s ử dụng sản phẩm, dịch v ụ có cùngchức năng hay có chung giá tr ị s ử dụng c ơ bản nhưng khác v ề hình dáng sovới các sản phẩm trong ngành. Khi đưa ra ý tưởng loại ô tô Model T. Ford đãchú ý tới ngành vận chuyển bằng xe ngựa kéo. Dịch v ụ vận chuyển bằng xengựa có cùng giá tr ị s ử dụng nh ư vận chuyển bằng ô tô: đó là phục v ụ việc đilại cho cá nhân và gia đình. Những dịch v ụ này lại có hình thái khác: s ử dụngsúc vật sống thay vì động c ơ máy móc. Ford đã tìm kiếm s ự ủng h ộ củanhững đối tượng chưa phải là khách hàng của ngành sản xuất ô tô, đó làwww.dayconlamgiau.com 138

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comnhững người s ử dụng dịch v ụ vận chuyển bằng ngựa kéo, thông qua chiếnlược định giá loại xe Model T ở mức cạnh tranh được với xe ngựa kéo.Hình 6-5Hành lang giá của s ố đôngHình trang 198Đối với ngành dịch v ụ ăn uống tại trường học, việc liệt kê những lựachọn thay th ế cho các bữa ăn trưa giúp chúng ta biết thêm một điều thú v ị : cham ẹ của những đứa tr ẻ cũng được coi là đối th ủ cạnh tranh của ngành. Bởi vìh ọ cũng thực hiện cùng một chức năng là chuẩn b ị bữa trưa cho tr ẻ.Khác v ề hình thái và chức năng, chung mục đích s ử dụng.Một s ố công ty thu hút khách hàng t ừ những ngành xa hơn. Chẳng hạnnh ư Cirque du Soleil đã thu hút được khách hàng t ừ những đối th ủ cùng cungcấp dịch v ụ giải trí vào buổi tối. S ự tăng trưởng của h ọ một phần là nh ờ lôikéo những khách hàng của những hoạt động khác v ề c ả hình thái và chứcnăng, đó là những quán rượu và nhà hàng. Các quán bar và nhà hàng cung cấpnhững dịch v ụ khác nhau, phục v ụ nhu cầu ăn uống và chuyện trò, khác rấtnhiều so với loại hình giải trí bằng nghe nhìn mà rạp xiếc phục v ụ. Nhữngbất chấp s ự khác biệt v ề hình thái và chức năng, người ta có chung mục đíchkhi tham gia những hoạt động này: đi chơi vào buổi tối.Việc liệt kê những nhóm sản phẩm và dịch v ụ thay th ế giúp các nhàquản lý nhận thấy đầy đ ủ đối tượng người mua h ọ có th ể giành lấy t ừ đốith ủ cạnh tranh trong ngành hoặc ngoài ngành, chẳng hạn nh ư các bậc phụhuynh (đối th ủ cạnh tranh của các quán ăn trưa cho tr ẻ em) hoặc bút chì (đốith ủ cạnh tranh của phần mềm tài thính cá nhân). Khi làm được điều này, cácnhà quản lý cần xác định mức giá và khối lượng những đối th ủ cạnh tranhnày đưa ra, nh ư trong Hình 6-5.www.dayconlamgiau.com 139

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comĐây là phương pháp trực tiếp đ ể xác định khách hàng tiềm năng và mứcgiá h ọ sẵn sàng thanh toán cho sản phẩm và dịch v ụ h ọ đang s ử dụng. Biênđ ộ giá đ ể thu hút lượng khách hàng tiềm năng lớn nhất chính là hành lang giácủa đám đông.Trong một s ố trường hợp, hành lang này khá rộng. Chẳng hạn, đối vớiSouthwest Airlines, hành lang giá của s ố đông bao gồm nhóm những ngườisẵn sàng tr ả khoảng 400 đô la cho vé hạng thường trên chặng ngắn đếnkhoảng 60 đô la cho chi phí đi bằng ô tô với chặng đường tương t ự. Vấn đềchính ở đây không phải là theo đuổi chiến lược định giá đ ể cạnh tranh với đốith ủ trong ngành mà cần cạnh tranh với các đối th ủ ngành khác và c ả nhữngđối tượng ngoài ngành.Chẳng hạn, nếu Ford định giá loại xe Model T ở mức cạnh tranh với ôtô loại khác, thông thường gấp 3 lần giá xe ngựa kéo, thì th ị trường xe ModelT đã không có s ự tăng trưởng nh ư vậy.Bước 2: Định rõ một mức đ ộ trong hành lang giáBước 2 giúp các nhà quản lý xác định mức giá trong hành lang đ ể tránhs ự bắt chước của đối th ủ cạnh tranh. Việc đưa ra mức giá ph ụ thuộc vào haiyếu t ố chính. Trước hết, đó là mức đ ộ bảo h ộ v ề mặt pháp lý của sản phẩmdịch v ụ, thông qua bằng sáng ch ế và bản quyền. Th ứ hai, đó là tài sản haynăng lực đặc biệt các công ty s ở hữu nh ư nhà máy, trang thiết b ị . Đây lànhững yếu t ố ngăn cản s ự bắt chước của đối th ủ cạnh tranh. Dyson, công tysản xuất máy hút bụi của Anh có th ể đặt ra mức giá cao khi tung sản phẩmmáy hút bụi chân không vào th ị trường vào năm 1995 nh ờ c ả hai yếu t ố, bằngsáng ch ế và sản phẩm khó bắt chước.Nhiều công ty khác đã s ử dụng phương pháp định giá chiến lược ở mứccao (giới hạn trên) đ ể thu hút những người mua mục tiêu. Có th ể đưa ra mộts ố ví d ụ v ề việc định giá này, nh ư Dupont với nhãn hiệu Lycra trong lĩnh vựchoá chất đặc chủng. ALTO của Phillips trong ngành công nghiệp chiếu sángwww.dayconlamgiau.com 140

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comchuyên dụng, SAP trong ngành phần mềm ứng dụng cho doanh nghiệp,Bloomberg trong ngành phần mềm tài chính.Các công ty có s ự bảo h ộ v ề tài sản và sáng ch ế ở mức trung bình cầncân nhắc việc định giá ở vào khoảng giữa của hành lang. Còn những công tykhông có s ự bảo h ộ nào thường phải ấn định một mức giá khá thấp. Đối vớitrường hợp Southwest Airlines, do dịch v ụ h ọ cung cấp quá ph ổ biến, giá véh ọ đưa ra rơi vào giới hạn dưới của hành lang giá, c ụ th ể là ở mức thấpngang với với mức giá của vận chuyển bằng ô tô. Ngay t ừ đầu, các công tynên theo đuổi chiến lược định giá vào khoảng dưới của hành lang giá nếu xảyra bất kỳ điều nào dưới đây:- Sản phẩm, dịch v ụ trong chiến lược đại dương xanh của h ọ có chiphí c ố định và t ỷ l ệ tăng chi phí biến đổi cao.ngoại lai.- S ự thu hút của sản phẩm, dịch v ụ ph ụ thuộc nhiều vào những yếu tố- Có được c ơ cấu chi phí thấp nh ờ tính kinh t ế của quy mô và phạm vihoạt động. Trong những trường hợp này, s ố lượng bán kéo theo lợi th ế đángk ể v ề chi phí, lợi th ế này khiến việc định giá cho khối lượng mua lớn càngtr ở nên quan trọng hơn.- Hành lang giá của s ố đông không ch ỉ giúp các công ty xác định vùngđịnh giá chiến lược nhằm thu hút nhu cầu mới mà còn là tín hiệu cho thấybạn cần phải điều chỉnh mức giá d ự đoán bán đầu. Sau khi làm xong việcđịnh giá, bạn có th ể chuyển sang bước tiếp theo.T ừ định giá chiến lược đến tính chi phí mục tiêuD ự toán chi phí mục tiêu là bước tiếp theo trong trình t ự chiến lược.Bước này đ ề cập khía cạnh lợi nhuận trong mô hình kinh doanh. Đ ể tối đahoá kh ả năng thu lợi nhuận t ư một ý tưởng đại dương xanh, công ty cần bắtđầu với mức giá chiến lược và sau đó tr ừ đi mức lợi nhuận mong muốn đ ể cóđược chi phí mục tiêu. Việc d ự toán chi phí dựa trên mức giá ch ứ không phảiwww.dayconlamgiau.com 141

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comtính giá theo chi phí là việc cần thiết nếu bạn muốn đạt được c ơ cấu chi phívừa mang lại lợi nhuận vừa khó b ị đối th ủ cạnh tranh tiềm năng đối chọi lại.Tuy nhiên, việc tính chi phí mục tiêu dựa trên mức giá chiến lượcthường rất khó thực hiện. Trong quá trình xây dựng chiến lược, các công tythường đ ề cập một thách thức trong việc đạt được mứcchi phí mục tiêu, đólà không ch ỉ đa dạng hoá mà còn phải tập trung, đ ể công ty tiết kiệm được chiphí. Hãy nh ớ lại xem Cirque du Soleil giảm được chi phí nh ư th ế nào nhờviệc b ỏ tiết mục xiếc thú và hạn ch ế mời những ngôi sao nổi tiếng, hay Fordđã giảm chi phí bằng cách sản xuất loại xe Model T đơn giản với một màuduy nhất và ít chức năng.Đôi khi những cách thức giảm chi phí đó giúp đạt được mức chi phímục tiêu, nhưng thường thì không. Hãy th ử xem Ford đã cải tiến những gì đểđạt được mức chi phí mục tiêu đặt ra cho loại xe Model T. Ford đã không sửdụng quy trình sản xuất chuẩn, với những người th ợ lành ngh ề ch ế tạo theokiểu th ủ công t ừ công đoạn bắt đầu cho đến kết thúc. Thay vào đó Ford ứ ngdụng dây chuyền sản xuất mới, thay th ế những người th ợ lành ngh ề bằngnhững công nhân bình thường, mỗi người ch ỉ thực hiện một công đoạn nhỏnhưng nhanh hơn và hiệu qu ả hơn, giảm thời gian ch ế tạo loại xe Model T từ21 ngày xuống còn 4 ngày và giảm thời gian lao động xuống 60%. Nếu Fordkhông đưa ra s ự cải tiến này thì h ọ không th ể bán sản phẩm với mức giáchiến lược mà vẫn thu được lợi nhuận.Thay vì tìm cách đạt được mức chi phí mục tiêu nh ư Ford đã làm, nếucác công ty đi theo con đường tăng mức giá chiến lược hoặc là giảm bớt đặctính s ử dụng, h ọ s ẽ không hình thành được đại dương xanh. Đ ể đạt đượcmục tiêu v ề chi phí, các công ty có 3 đòn bẩy chính.Đòn bẩy đầu tiên liên quan đến việc t ổ chức lại hoạt động và đưa ranhững cải tiến làm giảm chi phí t ừ sản xuất cho đến phân phối. Liệu có thểthay th ế những nguyên vật liệu đang s ử dụng bằng loại khác r ẻ tiền hơn,www.dayconlamgiau.com 142

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comchẳng hạn nh ư dùng nhựa thay cho kim loại hoặc chuyển trung tâm tiếp nhậncuộc gọi t ừ Anh sang Bangalore? Liệu có th ể loại b ỏ, giảm bớt hoặc thuêngoài những hoạt động trong chuỗi giá tr ị có chi phí cao mà đem lại giá tr ị giatăng thấp? Liệu có th ể chuyển những địa điểm kinh doanh sản phẩm và dịchv ụ t ừ những nơi giá thuê mặt bằng cao sang những địa điểm khác giá thuêthấp hơn, nh ư The Home Depot, IKEA, Wal-Mart đã làm trong lĩnh vực bánl ẻ? Liệu bạn có th ể rút ngắn những công đoạn hoặc các bước trong sản xuấtbằng cách thay đổi phương pháp sản xuất, nh ư Ford đã làm khi đưa ra dâychuyền sản xuất mới. Liệu bạn có th ể ứng dụng công ngh ệ tin học vào cáchoạt động đ ể giảm chi phí?Bằng việc đặt ra những câu hỏi nh ư vậy, nhà sản xuất đồng h ồ ThuỵSĩ Swatch đã có th ể đạt được c ơ cấu chi phí thấp hơn 30% so với các công tycùng ngành trên khắp th ế giới. Ngay t ừ giai đoạn đầu, Nicolas Hayek, Chủtịch của Swatch đã thành lập một nhóm d ự án đ ể xác định mức giá chiến lượccho sản phẩm của mình. Vào thời điểm đó, những chiếc đồng h ồ thạch anhcó đ ộ chính xác cao được bán với giá r ẻ (khoảng 75 đô la) của Nhật Bản vàHongkong đang chiếm lĩnh th ị trường. Swatch đã ấn định mức giá đồng hồcủa mình vào khoảng 40 đô la. Với mức giá đó, khách hàng có th ể mua nhiềuchiếc đồng h ồ nh ư một món trang sức thời trang. Chiến lược định giá thấpcủa Swatch khiến cho các hãng đồng h ồ ở Nhật Bản và Hongkong không thểcó lợi nhuận nếu giảm giá xuống thấp hơn đ ể cạnh tranh. Sau khi đã địnhhướng là phải bán đồng h ồ của hãng theo đúng mức giá đó, nhóm d ự ánSwatch tính ngược tr ở lại đ ể ra mức chi phí mục tiêu. H ọ xác định mức chênhlệch hợp lý giữa giá bán và giá vốn, sao cho đ ủ chi phí đ ể h ỗ tr ợ hoạt độngmarketing và dịch v ụ hậu mãi mà vẫn còn lại một khoản lợi nhuận.Do giá nhân công ở Thu ỵ S ỹ khá cao, Swatch ch ỉ có th ể đạt được mụctiêu này bằng cách thay đổi v ề c ơ bản sản phẩm và phương thức sản xuất.Chẳng hạn nh ư thay vì s ử dụng kim loại hoặc da nh ư đồng h ồ kiểu truyềnth ng. Swatch s d ng v t li u nh a. Các kĩ s c a Swatch cũng đ n gi nố ử ụ ậ ệ ự ư ủ ơ ảwww.dayconlamgiau.com 143

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comhoá thiết k ế bên trong của chiếc đồng h ồ, giảm s ố linh kiện t ừ 150 xuốngcòn 51. H ọ nghiên cứu k ỹ thuật lắp ráp mới với chi phí thấp hơn đó là hànbằng k ỹ thuật hàn siêu âm thay vì dùng những con ốc vít. Thay đổi v ề mẫumã kết hợp với thay đổi trong công ngh ệ sản xuất cho phép Swatch giảm chiphí nhân công trực hấp t ừ 30% xuống còn 10% trong tổng chi phí. S ự cải tiếnnày tạo ra một c ơ cấu chi phí khó cạnh tranh được và Swatch đã thống lĩnh thịtrường đồng h ồ đeo tay mà trước đây các nhà sản xuất châu Á với lợi th ế vềchi phí nhân công r ẻ từng chiếm lĩnh.Ngoài việc sắp xếp lại hoạt động và đưa ra những cải tiến v ề chi phí,đòn bẩy th ứ hai có th ể giúp công ty đạt mức chi phí mục tiêu là s ự hợp tác.Khi tung ra th ị trường một sản phẩm hoặc dịch v ụ mới, nhiều công ty đã mắcsai lầm khi t ự mình thực hiện tất c ả các hoạt động sản xuất và phân phối.Đôi khi điều này là do h ọ coi sản phẩm hoặc dịch v ụ đó nh ư một yếu t ố nềntảng đ ể phát triển những kh ả năng mới. Đôi khi ch ỉ đơn giản là do h ọ khôngcân nhắc những kh ả năng lựa chọn bên ngoài. Tuy nhiên, việc hợp tác giúpcác công ty đảm bảo thực hiện những công việc cần thiết một cách nhanhchóng và hiệu qu ả trong khi vẫn giảm được c ơ cấu chi phí. S ự hợp tác chophép một công ty tận dụng k ỹ năng và tính kinh t ế của quy mô t ừ những côngty khác. Việc hợp tác bao gồm b ổ sung những kh ả năng còn thiếu thông quaviệc tiến hành những cuộc sáp nhập nh ỏ, nếu điều đó giúp bạn thực hiệncông việc nhanh hơn với chi phí thấp hơn hay tiếp cận được với những kỹnăng cần thiết.Chẳng hạn, Công ty đ ồ g ỗ IKEA đã đạt được mức chi phí mục tiêuphần lớn nh ờ việc hợp tác. Công ty này tìm kiếm đối tác chào giá thấp nhấtđ ể mua vật liệu và thuê gia công bằng cách hợp tác với khoảng 1.500 nhà sảnxuấtở hơn 50 quốc gia đ ể đảm bảo chi phí thấp nhất và thời gian sản xuấtnhanh nhất gần 20.000 sản phẩm.www.dayconlamgiau.com 144

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comHãy xem trường hợp của SAP, công ty cung cấp ứng dụng phần mềmquản lý kinh doanh hàng đầu th ế giới có tr ụ s ở tại Đức. Bằng việc hợp tácvới Oracle, SAP đã tiết kiệm được hàng trăm triệu đô la, nếu không muốn nóilà hàng t ỷ đô la chi phí nghiên cứu phát triển mà vẫn có được c ơ s ở d ữ liệutrung tâm vào loại tốt nhất th ế giới của Oracle đ ể đưa vào các sản phẩm chủđạo của SAP là R12 và R13. SAP đi tiếp những bước xa hơn, h ọ hợp tác vớinhững công ty t ư vấn hàng đầu nh ư Capgemini và Accenture đ ể có được độingũ bán hàng toàn cầu một cách nhanh chóng mà không phải mất thêm chi phínào. SAP có th ể tận dụng mạng lưới toàn cầu của Capgemini và Accentuređ ể vươn tới những khách hàng mục tiêu mà không tăng thêm chi phí cho côngty.Tuy nhiên, đôi khi việc cắt giảm hoặc cải tiến chi phí hay hợp tác vẫnkhông th ể làm cho công ty đạt mức chi phí mục tiêu. Trong trường hợp này,các công ty có th ể s ử dụng đòn bẩy th ứ ba đ ể có mức lợi nhuận mong muốnmà không ảnh hưởng đến mức giá chiến lược: đó là thay đổi mô hình định giácủa ngành. Bằng cách thay đổi mô hình định giá ch ứ không phải thay đổi mứcgiá chiến lược, các công ty có th ế vượt qua tr ở ngại này.Chẳng hạn, những cuốn băng video v ề phim ảnh được bán với giákhoảng 80 đô la. Rất ít người sẵn sàng tr ả khoản tiền đó bởi vì thường ngườita ch ỉ xem mỗi b ộ phim một lần. Đ ể cạnh tranh, giá bán mỗi cuốn băng videocần được ấn định theo giá xem phim tại rạ p. Vì th ế nếu mỗi cuốn băng đượcbán với giá 80 đô la, s ố người mua s ẽ không nhiều. Làm th ế nào đ ể bán cáccuốn băng video với mức giá ch ỉ vài đô la và vẫn thu được lợi nhuận? Có thểnói điều này không th ể thực hiện được. Tuy nhiên, Blockhuster đã vượt quatr ở ngại đó bằng cách thay đổi mô hình định giá t ừ bán sang cho thuê. H ọ chothuê các cuốn băng video với giá ch ỉ vài đô la. Kết qu ả là th ị trường video giađình ngày càng m ở rộng và Blockhuster ngày càng kiếm được nhiều tiền hơndo s ố lần cho thuê các cuốn băng video ngày càng tăng. Tương t ự , IBM cũngm ở rộng th ị trường bằng cách việc chuyển mô hình định giá t ừ bán sang chowww.dayconlamgiau.com 145

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comthuê dài hạn và đã đạt được mức giá chiến lược trong khi vân đảm bảo cơcấu chi phí.Ngoài mô hình cho thuê ngắn hạn của Blockhuster hay mô hình cho thuêdài hạn của IBM, các công ty đã ứng dụng một s ố cải tiến trong mô hình địnhgiá đ ể có th ể thu lợi nhuận t ừ mức giá chiến lược. Một mô hình trong s ố đólà phân chia thời gian s ử dụng. Công ty NetJets ở New Jersey áp dụng mô hìnhnày đ ể cho các khách hàng thuê máy bay, những công ty lớn s ẽ mua quyền sửdụng máy bay trong một khoảng thời gian nhất định thay vì mua toàn b ộ chiếcmáy bay. Một mô hình khác có th ể ứng dụng là bán từng phần sản phẩm.Chẳng hạn nh ư những nhà quản lý qu ỹ tương h ỗ đã bán từng phần trong toànb ộ danh mục đầu t ư cho các nhà đầu t ư nh ỏ.Một s ố công ty đã loại b ỏ hoàn toàn các khái niệm v ề giá c ả . Thay vàođó. h ọ đổi sản phẩm lấy một phần lãi trong doanh nghiệp khách hàng, gọi làlãi c ổ phần.Lấy ví d ụ, HP đã cung cấp những chiếc máy ch ủ cấu hình mạnhcho các công ty mới hoạt độngở Silicon Valley đ ể đổi lấy một phần trongdoanh thu của h ọ. Khách hàng có ngay sản phẩm h ọ cần và HP thu đượcnhiều hơn giá bán của chiếc máy. Mục đích của cách làm này không phải làtho ả hiệp với mức giá chiến lược mà là nhằm đạt mục tiêu thông qua môhình định giá mới. Chúng tôi gọi đó là đổi mới việc định giá. Tuy nhiên cầnnh ớ rằng s ự đổi mới trong định giá cho một ngành thường là một mô hìnhđịnh giá chuẩn cho các ngành khác.Hình 6-6 cho thấy s ự đổi mới giá tr ị thông qua việc s ử dụng ba đòn bẩyđã đ ể cậpở trên s ẽ góp phần tối đa hoá lợi nhuận nh ư th ế nào. Nh ư mô tảtrong hình, công ty bắt đầu với mức giá chiến lược, sau đó tr ừ đi lợi nhuậnmục tiêu đ ể có chi phí mục tiêu. Đ ể đạt được mức chi phí mục tiêu, nhằmđảm bảo có được lợi nhuận mục tiêu, các công ty có hai đòn bẩy chính, đònbẩy th ứ nhất là cắt giảm và đổi mới chi phí, đòn bẩy th ứ hai là hợp tác. Khikhông th ể đạt được mức chi phí mục tiêu dù đã thực hiện mọi n ỗ lực đ ể xâywww.dayconlamgiau.com 146

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comdựng mô hình kinh doanh chi phí thấp, công ty cần chuyển sang s ử dụng đònbẩy th ứ ba, đổi mới việc định giá, đ ể đáp ứng mức giá chiến lược và có lợinhuận. Tất nhiên, ngay c ả khi đáp ứng được mức chi phí mục tiêu, công tyvẫn có th ể thực hiện đổi mới việc định giá. Khi những sản phẩm dịch v ụ củacông ty có kh ả năng sinh lời, có th ể thực hiện tiếp bước cuối cùng trong trìnht ự chiến lược đại dương xanh.Một mô hình kinh doanh được xây dựng theo trình t ự chiến lược t ừ giátr ị s ử dụng đặc biệt, định giá chiến lược tới ấn định chi phí mục tiêu s ẽ manglại s ự đổi mới giá tr ị. Không giống đổi mới công ngh ệ, đổi mới giá tr ị dựatrên nguyên tắc các bên cùng có lợi, c ả người mua, công ty và xã hội. Ph ụ lụcC "Mô hình biến động th ị trường của những đổi mới giá tr ị" minh ho ạ cuộcchơi này diễn ra nh ư th ế nào trên th ị trường và ch ỉ ra những phúc lợi kinh tếvà xã hội cho những bên liên quan.T ừ giá tr ị s ử dụng, giá c ả và chi phí tới s ự chấp nhận thanh toánNgay c ả mô hình kinh doanh tốt nhất cũng chưa đ ủ đ ể đảm bảo sựthành công cho ý tưởng đại dương xanh. Chiến lược này là mối đe do ạ đốivới tình trạng hiện tại, do đó nó tạo nên s ự lo ngại và chống đối t ừ 3 đốitượng chính: nhân viên, đối tác kinh doanh và công chúng. Trước khi công bốvà đầu t ư vào một ý tưởng kinh doanh, công ty cần vượt qua những tr ở ngạiđó.Hình 6-6Mô hình lợi nhuận của chiến lược đại dương xanhwww.dayconlamgiau.com 147

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comMức gi á chi ếnl ượcLợi nhuận mụct i êuChi phí mụct i êuChắt gi ảmvà đổi mớichi phíHợp t ácNhân viênĐổi mới mứcgi áNếu không tìm hiểu đầy đ ủ những điều nhân viên lo ngại v ề ả nhhưởng của ý tưởng kinh doanh mới đối với cuộc sống của h ọ, có th ể cáccông ty s ẽ phải tr ả giá đắt. Lấy ví d ụ trường hợp của Merrill Lynch. Khi độingũ quản lý của Merrill Lynch công b ố k ế hoạch tung ra dịch v ụ môi giới quamạng, giá c ố phiếu của h ọ đã giảm 14% do s ự chống đối và bất đồng nội bộtrong b ộ phận môi giới bán l ẻ của công ty.Trước khi các công ty bán c ố phiếu ra công chúng đ ể đầu t ư cho một ýtưởng kinh doanh mới, h ọ nên có những n ỗ lực đ ể truyền đạt tới các nhânwww.dayconlamgiau.com 148

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comviên, th ể hiện rõ nhận thức của h ọ v ề những mối đe do ạ t ừ việc thực hiện ýtưởng. Các công ty nên trao đổi với nhân viên đ ể tìm cách tháo g ỡ những mốiđe do ạ đó và không cảm thấy bất ổn với thay đổi v ề vai trò, trách nhiệm vàquyền lợi của mọi người trong công ty. Khác với Merrill Lynch, MorganStanley Dean Witter & Co. đã mời tất c ả các nhân viên tham gia vào một cuộcthảo luận công khai trong nội b ộ v ề chiến lược của công ty trong việc ứ ngphó với những thách thức t ừ Internet. Những n ỗ lực của Morgan đã được đềnđáp một cách xứng đáng. Do khách hàng nhận thấy rằng những nhân viên củacông ty hiểu được s ự cần thiết phải có d ự án kinh doanh trên mạng, c ổ phiếucủa công ty đã tăng giá 13% khi h ọ công b ố d ự án này.Đối tác kinh doanhMột yếu t ố có kh ả năng ảnh hưởng xấu hơn c ả s ự chống đối của nhânviên đó là s ự đối kháng của các đối tác. S ở dĩ có s ự đối kháng này là vì các đốitác lo ngại rằng doanh thu hoặc v ị th ế trên th ị trường của h ọ b ị đe do ạ khi cóý tưởng kinh doanh mới. Đó là tr ở ngại mà SAP gặp phải khi h ọ phát triểnsản phẩm AcceleratedSAP (ASAP), một h ệ thống phần mềm quản tr ị doanhnghiệp với thời gian triển khai nhanh và chi phí thấp. ASAP là phần mềm ứ ngdụng trong quản tr ị kinh doanh đầu tiên cho những doanh nghiệp vừa và nh ỏ .Tr ở ngại gặp phải là việc phát triển những phần mềm ứng dụng ph ổ biếnnhất đòi hỏi phải có s ự hợp tác tích cực của những hãng t ư vấn lớn. Tuynhiên, các hãng này đang thu được khoản doanh thu đáng k ể t ừ các phần mềmkhác của SAP do quá trình triển khai dài. Vì th ế, các đối tác này không cóđộng lực trong việc tìm cách thức nhanh nhất đ ể triển khai phần mềm này.SAP đã giải quyết khó khăn này bằng việc trao đổi thẳng thắn với cácđối tác của mình. Các nhà điều hành SAP đã thuyết phục các hãng t ư vấnrằng h ọ vẫn tiếp tục có thêm công việc khi hợp tác. Mặc dù thời gian triểnkhai ASAP s ẽ giảm xuống đối với những công ty vừa và nh ỏ nhưng cácchuyên viên t ư vấn s ẽ vẫn tiếp cận được với những khách hàng mới đ ể bùwww.dayconlamgiau.com 149

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comlại doanh thu mất đi t ừ những công ty lớn hơn. H ệ thống mới cũng s ẽ giúpcác nhà t ư vấn đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của khách hàng v ề thời giantriển khai các ứng dụng phần mềm.Công chúngViệc chống đối một ý tưởng kinh doanh mới có th ể lan sang nhữngngười dân, đặc biệt nếu ý tưởng đó có tính đổi mới, đe do ạ những quy tắcchính tr ị, xã hội đã được thiết lập. Ảnh hưởng t ừ s ự chống đối này có th ể sẽrất lớn. Hãy xem trường hợp của Monsanto, công ty ch ế biến thực phẩm biếnđổi gen. Sản phẩm của h ọ đã b ị những người tiêu dùng ở châu Âu t ỏ ra nghing ờ, phần lớn là do n ỗ lực của những nhóm môi trường nh ư Hoà bình xanh,Những người bạn của Trái đất và Hiệp hội bảo v ệ đất trồng. S ự tấn côngcủa những nhóm này đã có ảnh hưởng lớn ở châu Âu, nơi đã từng nảy sinhnhiều lo ngại v ề vấn đ ề môi trường.Sai lầm của Monsanto là đã không làm gì đ ể giải thích với những ngườidân. Công ty nên trao đổi với nhóm môi trường cũng nh ư dân chúng v ệ lợi íchcủa thực phẩm biến đổi gen và tiềm năng của nó trong việc giảm nạn đói vàbệnh tật trên th ế giới. Khi giới thiệu sản phẩm, Monsanto nên đ ể người tiêudùng lựa chọn giữa thực phẩm hữu c ơ và thực phẩm biến đổi gen bằng việcdán nhãn phân biệt. Nếu Monsanto thực hiện những bước này thì h ọ chẳngnhững không b ị phê phán mà còn có th ể tr ở thành nhà cung cấp thực phẩm chotương lai.Thách thức ch ủ yếu trong quá trình tìm kiếm s ự ủng h ộ của ba nhómđối tượng (nhân viên, đối tác và công chúng) là đưa h ọ tham gia vào một cuộcthảo luận công khai v ề ý tưởng mới. Bạn cần giải thích nét đặc sắc của ýtưởng, đặt ra những kỳ vọng rõ ràng và mô t ả cách thức thực hiện ý tưởng.Công việc này thực s ự hữu ích, các công ty nên dành thời gian cũng nh ư côngsức đ ể có được s ự ủng h ộ của các đối tượng liên quan. (Đ ể hiểu chi hết hơnv ề cách thức thực hiện điều này, mời bạn xem Chương 8).www.dayconlamgiau.com 150

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comCh ỉ s ố ý tưởng đại dương xanhCác công ty nên xây dựng chiến lược đại dương xanh theo trình t ự giátr ị s ử dụng, giá c ả, chi phí và s ự chấp nhận. Những tiêu chí này hình thànhmột tổng th ể hoàn chỉnh, đảm bảo thành công v ề mặt thương mại cho ýtưởng đại dương xanh. Ch ỉ s ố ý tưởng đại dươ ng xanh (BOI) s ẽ cung cấpmột cách kiểm tra đơn giản nhưng chắc chắn v ề mức đ ộ thành công của quanđiểm h ệ thống này (xem Hình 6-7).Nh ư trong Hình 6-7. nếu CD-i của Phillips và Iridium của Motorola đãxác lập ý tưởng của h ọ theo ch ỉ s ố BOI h ọ hẳn đã thấy được còn bao xa nữah ọ mới m ở ra được những đại dương xanh mang lại lợi nhuận cao. Sảnphẩm CD-i của Phillips có nhiều tính năng phức tạp và hạn ch ế v ề phầnmềm, không tạo ra giá tr ị s ử dụng đặc biệt cho người mua. Nhân viên bánhàng cũng không mấy hào hứng khi có người hỏi mua CD-i bởi vì h ọ phảimất đến hơn 30 phút đ ể giải thích v ề các tính năng. Do đó sản phẩm CD-icủa Phillips đã không đạt c ả 4 ch ỉ tiêu trong ch ỉ s ố BOI mặc dù công ty đãphải rót hàng t ỷ đồng đầu t ư cho việc nghiên cứu sản phẩm này.Thông qua việc đánh giá bằng ch ỉ s ố BOI ý tưởng kinh doanh của CD-itrong quá trình phát triển, Phillips có th ể nhận thấy những điểm yếu trong ýtưởng này và có biện pháp t ừ trước thông qua việc đơn giản hoá sản phẩm vàđặt quan h ệ với các đối tác đ ể phát triển những phần mềm có sức hấp dẫnvới khách hàng, ấn định một mức giá chiến lược thu hút được s ố đông kháchhàng, áp dụng việc xây dựng mức chi phí t ừ giá bán thay vì đặt giá bán theochi phí và làm việc với những đại lý bán l ẻ đ ể tìm một cách thức đơn giản,d ễ dàng cho nhân viên bán hàng có th ể bán giới thiệu v ề sản phẩm ch ỉ trongvài phút.Hình 6-1Ch ỉ s ố ý tưởng đại dương xanh (BOI)www.dayconlamgiau.com 151Phillíp Motorola DoCoMo i-

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comTínhhữudụngGiáChiphíSựchấpnhậnSản phẩm có giá tr ị s ử dụngđặc biệt không? Có lý do nàothuyết phục người mua b ỏ tiềnra mua sản phẩm không?Mức giá bạn đưa ra có phù hợpvới s ố đông người mua không?C ơ cấu chi phí của bạn có đápứng được mục tiêu v ề chi phíhay không?Bạn có tính đến những tr ở ngạiv ề chấp nhận?CD-i Iridium mode Japan- - +- - +- - +- +/- +Tương t ự, sản phẩm Iridium của Motorola cũng được bán với mức giákhông hợp lý do chi phí sản xuất cao. Sản phẩm không hấp dẫn với kháchhàng. người ta không th ể s ử dụng Iridium trong các toà nhà hay trong xe hơi,kích thước sản phẩm này lại quá lớn. Motorola đã đáp ứng nhiều quy địnhcủa nhiều quốc gia khác nhau. Các nhân viên, đối tác và những người tiêudùng cũng đã chấp nhận ý tưởng này. Tuy nhiên, h ọ lại có một đội ngũ bánhàng yếu kém, kênh phân phối trên th ị trường toàn cầu không được tốt. Bởi vìMotorola không th ể quản lý việc bán hàng một cách hiệu qu ả nên đôi khikhách hàng cần mua sản phẩm điện thoại Iridium mà công ty lại không cònhàng đ ể bán. Giá tr ị s ử dụng kém, giá c ả và chi phí cộng thêm kh ả năng chấpnhận ở mức trung bình là những yếu t ố cho thấy ý tưởng v ề sản phẩmIridium có nguy c ơ thất bại.Trái lại. dịch v ụ i-mode của NTT DoCoMo lại rất thành công ở NhậtBản. Năm 1999, khi hầu hết các công ty viễn thông đang tập trung vào chạyđua v ề công ngh ệ và cạnh tranh v ề giá đối với các thiết b ị vô tuyến truyềnwww.dayconlamgiau.com 152

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comgiọng nói thì NTT DoCoMo, công ty lớn nhất trong lĩnh vực khai thác dịch vụviễn thông ở Nhật Bản đã tưng ra dịch v ụ i-mode, giúp truy cập Internet trênđiện thoại di động. Những công ty cung cấp điện thoại di độngở Nhật Bảnđã nghiên cứu được công ngh ệ phức tạp đ ể sản xuất ra những chiếc điệnthoại nh ỏ gọn hơn, chất lượng âm thanh cao hơn, d ễ dàng khi s ử dụng và cókiểu dáng đẹp mắt. Nhưng h ọ chưa đưa ra nhiều dịch v ụ v ề c ơ s ở d ữ liệunh ư th ư điện t ử, truy cập thông tin, tin tức và trò chơi, kh ả năng giao dịch, nóichung là tất c ả những ứng dụng trong mạng Internet. Dịch v ụ i-mode đã kếthợp những lợi th ế c ơ bản nhất của hai ngành: ngành điện thoại di động vàmạng Internet, t ừ đó tạo ra những ứng dụng đặc biệt cho người mua.Dịch v ụ i-mode mang lại nhiều giá tr ị s ử dụng đặc biệt cho khách hàngvới mức giá được đa s ố người mua chấp nhận. Phí thuê bao hàng tháng của i-mode, phí truyền d ữ liệu và giọng nói cũng nh ư giá thông tin đều nằm trongvùng định giá chiến lược nhằm khích l ệ việc s ử dụng dịch v ụ và vươn tới thịtrường đại chúng càng nhanh càng tốt. Chẳng hạn, phí thuê bao hàng thángcho một trang thông tin vào khoảng 100 đến 300 yên (1 đến 3 đô la), được ấ nđịnh theo mức giá của một t ờ tạp chí ra hàng tuần mà hầu hết người dânNhật đều mua tại các ki-ốt ở ga xe điện.Sau khi ấn định mức giá hấp dẫn với đại đa s ố người mua, NTTDoCoMo c ố gắng đạt mứcchi phí mục tiêu đ ể có được lợi nhuận. Khi thựchiện mục tiêu này, công ty không hoạt động giới hạn trong phạm vi tài sản vànăng lực của mình. Ngoài việc tập trung vào vai trò truyền thống - phát triểnvà duy trì mạng tốc đ ộ cao, dung lượng lớn trong d ự án i-mode, công ty còntìm cách đưa ra thêm nhiều tiện ích khác trong dịch v ụ bằng cách ch ủ độnghợp tác với các nhà sản xuất điện thoại di động và nhà cung cấp thông tin.Thông qua việc hình thành một mạng lưới đối tác mà tất c ả các bênđều có lợi, công ty hướng tới mục tiêu đáp ứng và duy trì mức chi phí đượcđặt ra theo mức giá chiến lược. Trước hết, NTT DoCoMo thường xuyên vàwww.dayconlamgiau.com 153

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comliên tục chia s ẻ bí quyết k ỹ thuật và công ngh ệ với những đối tác sản xuấtđiện thoại di động, giúp h ọ vượt lên trước đối th ủ cạnh tranh. Th ứ hai, côngty gi ữ vai trò nh ư một cửa ngõ đối với mạng vô tuyến, m ở rộng và cập nhậtdanh mục những trang trình đơn đồng thời thu hút những nhà cung cấp thôngtin tham gia vào dịch v ụ i-mode, tạo s ự phong phú v ề nội dung nhằm tăng sốngười truy cập. Chẳng hạn, bằng cách đăng quảng cáo cho các nhà cung cấpthông tin với mức phí thấp. công ty đã giúp h ọ tiết kiệm chi phí quảng cáo.Đồng thời, DoCoMo cũng có được s ự tăng trưởng v ề doanh thu.Quan trọng hơn, thay vì s ử dụng ngôn ng ữ WML (Wireless MarkupLanguage) theo tiêu chuẩn WAP đ ể tạo trang web, i-mode s ử dụng C-HTML,một ngôn ng ữ đang được s ử dụng rộng rãi ở Nhật Bản. Nh ờ đó i-mode thuhút được các nhà cung cấp thông tin, bởi vì h ọ không cần chuyển đổi trangweb hiện tại được thiết k ế cho môi trường Internet thành những trang web sửdụng cho i-mode, do đó h ọ không phải b ỏ thêm chi phí phát sinh NTTDoCoMo cũng ký tho ả thuận hợp tác với những đối tác nước ngoài nh ư SunMicrosystems, Microsoft và Symbian đ ể giảm tổng chi phí phát triển và rútngắn thời gian tung dịch v ụ ra th ị trường.Một bước quan trọng nữa của chiến lược i-mode là cách thức triển khaid ự án. Nhóm chuyên biệt cho d ự án được thành lập với nhiệm v ụ và quyềnhạn rõ ràng. Trưởng nhóm mode lựa chọn hầu hết các thành viên trong nhómvà tập hợp các thành viên đó trong một cuộc thảo luận công khai v ề cách thứchình thành th ị trường mới cho dịch v ụ truyền d ữ liệu qua điện thoại di động,khích l ệ h ọ gắn bó với d ự án. Tất c ả những điều đó khiến cho việc thực hiệnd ự án i-mode được tiến hành thuận lợi. Thêm vào đó, thành công của i-modecó được là nh ờ DoCoMo đã tạo ra một cuộc chơi đem lại lợi ích cho c ả côngty lẫn đối tác, cộng thêm s ự sẵn sàng của người dân Nhật Bản trong việc sửdụng dịch v ụ.www.dayconlamgiau.com 154

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comDịch v ụ i-mode vượt qua c ả 4 ch ỉ tiêu trong ch ỉ s ố BOI (xem trong Hình6-7). i-mode tr ở thành một thành công lớn của công ty. Sáu tháng sau khi giớithiệu dịch v ụ trên th ị trường lượng thuê bao đã đạt con s ố 1 triệu. Trong vònghai năm, lượng thuê bao đã đạt 21,7 triệu và ch ỉ riêng doanh thu t ừ dịch vụtruyền d ữ liệu theo gói đã tăng 130 lần. Đến cuối năm 2003, s ố thuê bao đãđạt 40,1 triệu và doanh thu t ừ truyền d ữ liệu, hình ảnh và văn bản đã tăng từ295 triệu yên (2,6 triệu đô la) lên 886,3 t ỷ yên (8 t ỷ đô la).DoCoMo là công ty duy nhất có th ể kiếm được lợi nhuận t ừ dịch vụtruy cập Internet trên điện thoại di động. DoCoMo hiện đã vượt qua công tym ẹ NTT v ề kh ả năng khai thác th ị trường cũng nh ư tiềm năng tăng trưởng cólợi nhuận.Mặc dù rất thành công ở Nhật Bản, nhưng sản phẩm i-mode có thuđược kết qu ả tương t ự ở các th ị trường bên ngoài hay không còn ph ụ thuộcvào việc liệu nó có vượt qua những rào cản v ề mặt pháp lý, văn hoá haykhông.Việc đáp ứng ch ỉ s ố ý tưởng đại dương xanh (BOI) s ẽ tạo đà cho cáccông ty chuyển t ừ việc hình thành sang thực hiện chiến lược. Câu hỏi đặt raở đây là: Làm th ế nào đ ể vận động c ả t ổ chức cùng thực hiện chiến lược?Đ ẽ tr ả lời cho câu hỏi này, mời bạn nghiên cứu tiếp Phần Ba của cuốn sách,và cũng là nguyên lý th ứ năm của chiến lược đại dương xanh: vượt quanhững tr ở ngại v ề mặt t ổ chức, đây là ch ủ đ ề của chương tiếp theo.Phần 3Thực hiện chiến lược đại dươngChương 7Vượt qua tr ở ngại v ề t ổ chứcwww.dayconlamgiau.com 155

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comMột khi doanh nghiệp đã phát triển được chiến lược đại dương xanhvới một mô hình kinh doanh mang lại lợi nhuận thì doanh nghiệp đó cần phảithực hiện nó. Đương nhiên là bất kì chiến lược nào cũng có rất nhiều khókhăn th ử thách trong quá trình thực hiện. Cho dù là trong đại dương xanh hayđại dương đ ỏ, các t ổ chức hay cá nhân đều cần phải có thời gian mới có thểđưa những chiến lược này vào hành động c ụ th ể. Nhưng nếu so với chiếnlược đại dương đ ỏ, chiến lược đại dương xanh tạo ra một chuyển đổi thựcs ự trong công ty, chuyển v ị th ế công ty t ừ ch ỗ hội t ụ dần với đường giá trịcủa các công ty khác tới ch ỗ tạo ra đường giá tr ị khác biệt hoàn toàn với chiphí thấp hơn. Điều này cũng tạo ra một bước ngoặt trong quá trình thực hiệnchiến lược của công ty.Các nhà quản lý đều thừa nhận rằng đây là một th ử thách vô cùng khókhăn. C ụ th ể là h ọ s ẽ phải đối mặt với bốn khó khăn chính sau: Th ứ nhất làvấn đ ề v ề nhận thức, đó là phải làm cho các nhân viên hiểu được s ự cầnthiết phải thay đổi. Chiến lược đại dương đ ỏ có th ể không phải là con đườngdẫn tới s ự tăng trưởng có lợi nhuận dài hạn trong tương lai, nhưng nó manglại cho mọi người cảm giác ổn định và vẫn phát huy hiệu qu ả đối với hoạtđộng của doanh nghiệp. Vậy thì cần gì chúng ta phải thay đổi?Tr ở ngại th ứ hai là vấn đ ề nguồn lực b ị giới hạn. Việc thay đổi càngdiễn ra sâu sắc thì càng cần s ử dụng nhiều nguồn lực hơn. Tuy nhiên, theokết qu ả nghiên cứu của chúng tôi thì trong nhiều t ổ chức, các nguồn lựckhông những không được tăng cường mà còn b ị cắt giảm.Vấn đ ề th ứ ba là làm th ế nào đ ể thúc đẩy những nhân viên ch ủ chốttăng tốc và bền b ỉ thực hiện thay đổi hiện trạng của doanh nghiệp. Đ ể thựchiện điều này thì công ty s ẽ mất hàng năm trời, trong khi các nhà quản lý lạikhông th ể ch ờ đợi lâu nh ư vậy được.Tr ở ngại cuối cùng là vấn đ ề v ề t ổ chức và mối quan h ệ giữa cácnhóm quyền lợi trong công ty. Nh ư lời một nhà quản lý nhận xét: "Trong tổwww.dayconlamgiau.com 156

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comchức của chúng tôi, ý kiến của bạn có th ể b ị vùi dập ngay t ừ khi nó còn chưakịp nảy mầm".Tất c ả các doanh nghiệp đều phải đối mặt với những khó khăn này ởcác mức đ ộ khác nhau. Nhiều doanh nghiệp có th ể ch ỉ gặp phải một vài trongs ố đó. Tuy nhiên, biết cách vượt lên trên tr ở ngại s ẽ là chìa khoá giúp cácdoanh nghiệp xác định và hạn ch ế được rủi ro trong kinh doanh. Điều này gợim ở cho chúng ta nguyên tắc th ứ năm của chiến lược đại dương xanh: đó làphải biết cách vượt qua những tr ở ngại đ ể biến chiến lược đại dương xanhthành hiện thực.Đ ể đạt được điều đó các doanh nghiệp phải t ừ b ỏ quan điểm c ố hữucủa h ọ v ề những gì được coi là s ự thay đổi có hiệu qu ả. Quan niệm thôngthường cảnh báo chúng ta rằng thay đổi càng lớn thì s ẽ phải tiêu tốn càngnhiều nguồn lực và thời gian mới đạt được kết qu ả. Tuy nhiên, bạn cần phảit ừ b ỏ hoàn toàn quan điểm đó và s ử dụng cái mà chúng tôi xin gọi là Tippingpoint leadersship - TPL (tạm tính làLãnh đạo có trọ ng điểm)Việc lãnh đạocó trọng điểm s ẽ giúp bạn nhanh chóng vượt qua những khó khăn k ể trên vớichi phí thấp và giành được s ự h ỗ tr ợ của các nhân viên trong quá trình thựchiện đ ể tạo được thay đổi đột phá khỏi tình trạng khó khăn hiện tại.Lãnh đạo có trọng điểm trong thực tếHãy xem xét trường hợp của S ở cánh sát thành ph ố New York (NIPD).đơn v ị này đã thực thi một chiến lược đại dương xanh rộng rãi vào nhữngnăm 1990 trong lĩnh vực công cộng. Khi Bill Bratton được b ổ nhiệm làmCảnh sát trưởng thành ph ố vào tháng 2/1994, trước mắt ông là vô vàn tháchthức chưa ai trước đó từng phải đối mặt. Vào thời gian này, New York là tụđiểm của những người vô chính ph ủ, án mạng, buôn lậu, tình trạng mafia,trộm cắp và cướp có vũ trang tràn ngập trên các tít báo. Người dân New Yorksống trong s ợ hãi. Nguồn ngân sánh của cảnh sát quá hạn hẹp và sau ba thậpk ỷ tội phạm leo thang ở thành ph ố này, các nhà xã hội học đã kết luận rằngwww.dayconlamgiau.com 157

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comcảnh sát hầu nh ư không th ể can thiệp được nữa. Các công dân của thành phốđã phải lên tiếng, t ờ Bưu điện New York đã tô đậm hàng tít: "Dave, hãy làm gìđi ch ứ". Đây là một lời kêu cứu thực s ự của người dân với ngài th ị trưởngDavid Drinkins. Vấn đ ề đạo đức trong S ở cảnh sát New York cũng xuống dốcnghiêm trọng do 36.000 nhân viên của t ổ chức này luôn phải làm việc trongđiều kiện nguy hiểm, mức lương chết đói và không có c ơ hội thăng tiến,chưa k ể tới việc ngân sách b ị cắt giảm, trang b ị nghèo nàn và tham nhũng trànngập.Nói theo thuật ng ữ kinh doanh thì đơn v ị này đang hoạt động kém hiệuqu ả, điều này th ể hiện qua s ự gia tăng của tội phạm, tình trạng lộn xộn vàhoang mang của người dân trong thành ph ố. Tóm lại, việc lãnh đạo S ở cảnhsát New York thực hiện thay đổi chiến lược hoạt động là một cơn ác mộngnằm ngoài s ự tưởng tượng của các cấp quản lý. Cuộc chiến đấu với các loạitội phạm tr ở nên vô cùng gay gắt và ngày càng gia tăng.Vậy mà ch ỉ chưa đầy hai năm và không cần phải tăng ngân sách hoạtđộng. Bratton đã biến New York thành một thành ph ố an toàn nhất nước M ỹ .Bratton đã loại b ỏ hoàn toàn chiến lược đại dương đ ỏ và thay th ế bằng chiếnlược đại dương xanh, một cuộc cách mạng thực s ự trong ngành cảnh sát NewYork. T ừ năm 1994 tới năm 1996, "lợi nhuận" của t ổ chức này đã tăng lênđáng k ể, tội phạm giảm 39%, các v ụ ám sát giảm 50% và trộm cắp giảm35%. "Các khách hàng" ( ở đây chính là người dân) được lợi hơn: S ố liệu thămdò của Gallup (một t ổ chức thăm dò quốc t ế) cho thấy lòng tin của người dânNew York với cảnh sát đã tăng vọt t ừ 37% lên 73%. Các "nhân viên" cũng cólợi: một cuộc thăm dò nội b ộ cho thấy mức đ ộ hài lòng đối với công việc củacác nhân viên cảnh sát cũng đã tăng lên đáng k ể. Nh ư lời một nhân viên tuầntra nói: "Chúng tôi gần nh ư đã đứng bên b ờ vực thẳm, nhưng nh ờ có ông ấ ymà chúng tôi vượt qua nguy hiểm và có th ể quay tr ở lại". Có l ẽ điều gây ấ ntượng nhất là s ự thay đổi này vẫn tiếp tục diễn ra ngay c ả khi người khởixướng không còn tại v ị. Điều này hàm chứa một s ự chuyển đổi sâu sắc vàwww.dayconlamgiau.com 158

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comcăn bản trong văn hoá và chiến lược hoạt động của t ổ chức. Ngay c ả khiBratton kết thúc nhiệm kỳ vào năm 1996, t ỉ l ệ tội phạm vân tiếp tục giảmxuống. Có rất ít các nhà quản lý doanh nghiệp có th ể vượt qua được bốnthách thức khốc liệt nh ư Bratton đã phải n ỗ lực vượt qua nhằm làm thay đổihiện trạng của t ổ chức. Và còn ít hơn trong s ố đó có th ể tạo ra s ự chuyểnmình ngoạn mục với những điều kiện tồi t ệ nhất nh ư Bratton đã đạt được.Thậm chí ngay c ả Jack Welch cũng phải mất tới 10 năm và 10 triệu đô la đểcó th ể tái t ổ chức và biến GE thành một công ty hùng mạnh nh ư hiện nay.Hơn nữa, vượt lên trên những quan niệm thông thường, Bratton đã làmnên kỳ tích với một thời gian ngắn k ỷ lục và nguồn lực vô cùng ít ỏ i. Ông đãvừa cải thiện được tình trạng đạo đức trong ngành cảnh sát vừa mang lại lợiích cho tất c ả một người dân. Thực ra, đây không phải là lần đầu tiên Brattonthực hiện việc chuyển hướng chiến lược. Đây đã là lần th ứ năm ông thựchiện s ự thay đổi chiến lược nh ư vậy và trong mỗi lần thay đổi, Bratton đềuphải đối mặt và đã vượt qua được tất c ả 4 tr ở ngại mà các nhà quản lý khácđều cho rằng s ẽ giới hạn kh ả năng thực hiện chiến lược đại dương xanh củah ọ: Rào cản v ề nhận thức che mắt các nhân viên, làm cho h ọ không nhìn thấyđược s ự thay đổi toàn diện là vô cùng cần thiết; hạn ch ế v ề nguồn lực màbất c ứ t ổ chức nào cũng gặp phải; tr ở ngại v ề động lực làm việc làm ngãlòng và thối chí đội ngũ nhân viên; những thách thức liên quan đến t ổ chứcbên trong bên ngoài có th ể cản tr ở s ự thay đổi (xem Hình 7-1).Hình 7-14 khó khăn ch ủ yếu đe thực hiện được chiến lược:www.dayconlamgiau.com 159

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comKhó khăn về nhậnt hức l à do một t ổchức bị ì t r ệ,không chịu t hayKhó khăn về nguồnl ực: l à sự hạnchế của các nguồnl ực t r ong vi ệcKhó khăn về t ổchức: sự phản đốit ừ những t hế l ựcvà những ngườiKhó khăn về độngl ực: t ức l à độingũ nhân vi ênkhông được khuyếnĐòn bẩy c ơ bản: Những yếu t ố ảnh hưởng ch ủ yếuPhương thức lãnh đạo có trọng điểm (TPL) có nguồn gốc t ừ lĩnh vựcdịch t ễ học và dựa trên lý thuyết v ề các yếu t ố ch ủ yếu 2. Nó xoay quanhquan điểm cho rằng trong bất kì t ổ chức nào, những thay đổi c ơ bản nhất cóth ể diễn ra nhanh chóng hơn khi lòng tin và sức mạnh của s ố đông tạo ra mộtlàn sóng chuyển động hướng v ề cùng một mục tiêu. Chìa khoá đ ể giải phóngsức mạnh của làn sóng này là s ự tập trung ch ứ không phải s ự phân tán cácnguồn lực.TPL được xây dựng dựa trên một thực t ế trong kinh doanh là mỗi mộtt ổ chức đều chứa đựng trong nó những con người, hành động của h ọ và cáchoạt động của doanh nghiệp. Những yếu t ố này đều có tác động tới diệnmạo của một công ty. Vì vậy ngược với lối suy nghĩ truyền thống, vượt quacác khó khăn không có nghĩa là có th ể làm tăng hiệu qu ả bằng việc đầu tưwww.dayconlamgiau.com 160

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comtiền của và thời gian vào đó. Thay vào đó là việc bảo tồn các nguồn lực, giảmthiểu thời gian thông qua tập trung vào việc xác định và phát triển những yếut ố có tác động ch ủ yếu tới t ổ chức.Những câu hỏi lớn nhất mà TPL s ẽ tr ả lời là: Những yếu t ố và hoạtđộng nào có tác động tích cực lớn nhất tới việc thay đổi? Yếu t ố nào s ẽ tậndụng được tối đa nguồn lực đ ể tạo nên thay đổi? Yếu t ố nào s ẽ thúc đẩynhững "người chơi" chính tích cực thực hiện thay đổi? Yếu t ố nào s ẽ g ỡ bỏdần những cản tr ở v ề t ổ chức thường gây khó khăn cho ngay c ả chiến lượctốt nhất? Bằng cách tập trung mũi nhọn vào những yếu t ố có ảnh hưởng khácnhau tới quá trình thay đổi, phương thức lãnh đạo trọng điểm s ẽ giải quyết 4tr ở ngại gây khó khăn cho việc thực hiện chiến lược đại dương xanh với thờigian ngắn nhất và chi phí thấp nhất.Chúng ta s ẽ cùng xem xét những cách thức giúp bạn cân bằng các yếut ố bất cân xứng đó đ ể vượt qua bốn khó khăn nói trên và đưa chiến lược đạidương xanh vào thực tiễn.Vượt qua những khó khăn v ề mặt nhận thứcTrong rất nhiều t ổ chức và doanh nghiệp, cuộc chiến khó khăn nhất đôikhi lại ch ỉ đơn giản là làm cho mọi người ý thức được. Vai trò của việc thayđổi chiến lược và tán thành nó. Hầu hết các Tổng giám đốc s ẽ gắng làm điềunày bằng việc đưa ra các s ố liệu và khẳng định rằng công ty s ẽ hoạt độnghiệu qu ả hơn với những câu nói hoa m ỹ nh ư: "S ẽ ch ỉ có 2 chọn lựa v ề kếtqu ả kinh doanh: Hoạt động hiệu qu ả hoặc hoạt động hiệu qu ả hơn nữa".Nhưng nh ư chúng ta vẫn thường thấy, các s ố liệu hoàn toàn có th ể bịara và nó s ẽ không thu phục được lòng tin cũng nh ư không th ế thuyết phụcđược tất c ả mọi người trong công ty. Thậm chí ngay c ả khi bạn không bịa rathì nó vẫn có th ể sai lệch so với thực t ế. Nhân viên bán hàng chẳng hạn, rấthiếm khi h ọ có ý thức v ề chi phí phát sinh trong quá trình bán hàng của h ọ.www.dayconlamgiau.com 161

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comHơn th ế nữa, những thông điệp s ử dụng các con s ố thường hiếm khiđược mọi người hiểu theo cùng một cách. Người quản lý trực tiếp các hoạtđộng chính là những người mà người Tổng giám đốc cần thay đổi đầu tiên.Đối với những người quản lý mà b ộ phận của h ọ đang kinh doanh hiệu qu ả ,h ọ thường cho rằng yêu cầu thay đổi cũng nh ư những lời ch ỉ trích đòi hỏithay đổi không phải dành cho h ọ, mà dành cho những giám đốc cấp cao.Ngược lại, những người quản lý ở các b ộ phận làm ăn thua l ỗ lại cảm thấynh ư tất c ả mọi người đang săm soi mình và đối với một người bắt đầu cảmthấy lo lắng v ề ch ỗ làm của mình thì anh ta s ẽ bắt đầu tìm hiểu th ị trườngtuyển dụng thay vì tìm cách giải quyết các vấn đ ề của công ty.Lãnh đạo có trọng điểm TPL không thuyết phục mọi người bằng cáccon s ố. Đ ể làm cho nhân viên nhận thức được rằng thay đổi là cần thiết, cácnhà lãnh đạo nh ư Branton tập trung vào những hoạt động có th ể gây ả nhhưởng ch ủ yếu: đó là đầu tiên phải tìm cách làm cho một người nhận ra vàtrải nghiệm thực t ế khó khăn. Các nghiên cứu v ề tâm thần học và nhận thứccủa con người đã ch ỉ ra rằng, đúng nh ư câu thành ng ữ "Trăm nghe không bằngmột thấy", con người s ẽ ghi nh ớ sâu sắc nhất những gì h ọ được tận mắtthấy và trải nghiệm. Khi được trải nghiệm thực t ế, những ấn tượng tích cựcs ẽ kích thích con người lặp lại hành động đã từng làm, còn những ấn tượngtiêu cực s ẽ làm thay đổi thái đ ộ và hành vi của h ọ. Chẳng hạn, một ví d ụ vôcùng đơn giản là khi một đứa tr ẻ khi chạm tay vào đá lạnh và nếm nó, nếuđứa tr ẻ thấy thích thì nó s ẽ lặp đi lặp lại hành động đó. Không cần bất kỳ sựkhuyến khích nào của các bậc ph ụ huynh đối với những hành động nh ư th ế .Ngược lại, khi một đứa tr ẻ thò ngón tay vào lò vi sóng, nó s ẽ không bao giờmuốn lặp lại hành động đó thêm một lần nào nữa. Sau một trải nghiệm tiêucực, đứa tr ẻ s ẽ t ự giác thay đổi hành vi của mình. Một lần nữa, lời răn đe củacác bậc cha m ẹ t ỏ ra không cần thiết. Nói một cách khác, những th ứ mà mắtkhông thấy, tai không nghe, tay không s ờ nắn được, tương t ự nh ư một bảngwww.dayconlamgiau.com 162

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.combiểu với các s ố liệu không sát thực t ế s ẽ không có nhiều tác động và d ễ dàngrơi vào quên lãng.TPL dựa trên ý tưởng này đ ể tạo ra những thay đổi nhanh chóng trongnhận thức của mỗi người đ ể t ừ đó h ọ t ự điều chỉnh hành động của mình theonhững nhận thức đã tiếp thu được.Thay vì dựa vào các con s ố đ ể giải quyếttr ở ngại v ề nhận thức trong nhân viên, các nhà quản lý tạo c ơ hội cho mọingười t ự nhận thấy s ự cần thiết phải thay đổi bằng hai cách.Hãy đi trên những "chiếc cống điện"Đ ể thay đổi hiện trạng, các nhân viên s ẽ phải đối mặt thực s ự vớinhững vấn đ ề tối t ệ nhất v ề hoạt động của t ổ chức. Không người quản lý ởbất c ứ cấp bậc nào có th ể đưa ra các gi ả định v ề thực t ế. Các con s ố thườngd ễ gây tranh cãi và không mang tính khích l ệ. Mặc dù việc phải đối mặt trựctiếp với hiện thực có th ể phần nào gây sốc nhưng đó là việc không th ế tránhkhỏi và có kh ả năng kích thích hành động. Đây cũng là một giải pháp hiệuqu ả đ ể giải quyết vấn đ ề v ề nhận thức một cách nhanh chóng.Chúng ta hãy xem xét ví d ụ sau đây. Vào những năm 1990, h ệ thống xeđiện ngầm của thành ph ố New York là nỗi ám ảnh của người dân, đến nỗi nóđược mệnh danh là "Cái cống điện". Doanh thu t ừ h ệ thống xe điện ngầm sụtgiảm nghiêm trọng do b ị người dân tẩy chay. Tuy nhiên, cảnh sát của Sởcảnh sát giao thông khu vực thành ph ố New York lại t ừ chối nhận tráchnhiệm. Tại sao lại nh ư vậy? Ch ỉ có 3% các v ụ trọng tội xảy ra trên xe điệnngầm và vì vậy mặc cho dân tình kêu than, cảnh sát vẫn khoanh tay đứngnhìn, không h ề thấy cần phải xem lại cách làm việc của mình.Khi Bratton được thi định làm Giám đốc S ở cảnh sát, ông đã làm nên sựthay đổi toàn diện trong nếp nghĩ của lực lượng cảnh sát thành ph ố ch ỉ trongcó vài tuần. Làm th ế nào ông đã làm được nh ư vậy? ông thực hiện được điềunày, không phải bằng vũ lực, không phải bằng các con s ố mà bằng cách yêucầu các Cảnh sát trưởng và các ch ỉ huy cấp thấp hơn, trong đó có c ả chínhwww.dayconlamgiau.com 163

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comông trực tiếp đi trên h ệ thống xe điện ngầm t ừ ngày này sang ngày khác.Trước thời Bratton, việc này chưa từng xảy ra bao gi ờ.Mặc dù các con s ố thống kê cho thấy h ệ thống xe điện là an toàn nhưngthực t ế h ọ đã phải nhìn thấy những cảnh tượng mà ngày nào người dân ở đâycũng phải chứng kiến: một h ệ thống xe điện đang đứng bên b ờ vực hỗn loạn,những toán thanh niên diễu xe hơi qua lại, nhảy lên c ả những cửa quay,người đi xe đạp luôn phải nhìn thấy những bức tranh tục tĩu, những người ănmày ng ố ngáo và những k ẻ nghiện rượu nằm đầy trên các băng gh ế côngcộng. Lực lượng cảnh sát đến lúc này không th ế lảng tránh thực t ế nhức nhốiđó được nữa và tất c ả đều phải công nhận rằng chiến lược hoạt động hiệntại của lực lượng cảnh sát ở đây cần phải có s ự thay đổi mạnh m ẽ và phảithay đổi ngay.Việc ch ỉ cho người lãnh đạo cấp trên của bạn tận mắt chứng kiến thựct ế tồi t ệ nhất cũng có th ể nhanh chóng làm thay đổi cách suy nghĩ của h ọ .Phương pháp này cũng có th ể giúp h ọ nhanh chóng nhận ra yêu cầu củangười lãnh đạo của h ọ. Tuy nhiên rất ít người hiểu và vận dụng được sứcmạnh của phương pháp này. H ọ thu hút s ự ủng h ộ của cấp trên bằng nhữngcon s ố khô khan, thiếu tính cấp thiết và động lực tình cảm. Hoặc h ọ đưa ranhững ví d ụ thành công nhất của các nhân viên của h ọ đ ể tranh th ủ được sựh ỗ tr ợ của cấp trên. Mặc dù những phương thức này cũng có th ể có tác dụngnhưng không th ể làm thay đổi nhận thức một cách nhanh chóng và hiệu quảvà sâu sắc nh ư việc ch ỉ ra thực t ế.Tr ở lại trường hợp của Bratton: Khi Bratton điều hành một phòng cảnhsát thuộc Ban quản lý giao thông vận tải vịnh Massachusetts (MBTA), lãnhđạo c ơ quan này quyết định mua một s ố xe tuần tra nh ỏ, r ẻ tiền. Điều đó đingược lại với ch ủ trương mới của Bratton. Nhưng ông không phản đối quyếtđịnh này hay c ố gắng xin thêm ngân sách - một việc có th ể mất tới hàng thángwww.dayconlamgiau.com 164

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđ ể xem xét và có th ể còn b ị t ừ chối vào phút chót. Thay vào đó, ông mờingười đứng đầu MBTA tham gia một chuyến đi thăm thú khu vực.Đ ể khiến ông này nhận ra điều mà Bratton muốn bày t ỏ, Bratton đã đưaông ta đi trên một chiếc xe cùng loại với những chiếc xe h ọ chuẩn b ị mua.Bratton c ố tình đẩy gh ế của chiếc xe v ề phía trước đ ể cho ông Giám đốcthấy được cảm giác chật chội mà một cảnh sát s ẽ cảm thấy khi ngồi trênchiếc xe đó. Sau đó, ông còn lái xe đi qua các ổ gà trên đường và đ ể các dụngc ụ của cảnh sát bên mình đ ể ông Giám đốc thấy rằng chiếc xe quá chật chotất c ả những dụng c ụ này. Ch ỉ sau vài gi ờ ông Giám đốc muốn xuống xe, ôngta còn nói với Bratton rằng không hiểu làm th ế nào mà ông có th ể ở trongchiếc xe thật hẹp, tù túng này lâu đến vậy, chưa k ể còn có tội phạm ngồiđằng sau. Th ế là Bratton có được chiếc xe rộng rãi hơn mà chiến lược củaông cần có.Tho ả mãn yêu cầu của những khách hàng bất mãnĐ ể thay đổi nhận thức cho cấp trên, bạn không những cần cho ông tathấy những rắc rối bên ngoài phòng làm việc mà còn cần đ ể cho ông ta tận tailắng nghe những khách hàng bất mãn. Đừng quá dựa dẫm vào những báo cáonghiên cứu th ị trường. Bao nhiêu phần đội ngũ nhân viên giỏi nhất của bạntiếp cận trực tiếp với th ị trường và lắng nghe khách hàng bất mãn nhất nóiv ề những vấn đ ề của h ọ? Bạn có bao gi ờ băn khoăn tại sao doanh s ố bán ralại không đúng nh ư mong muốn hay không? Nói một cách ngắn gọn là khôngcó cách nào thay th ế được việc trực tiếp gặp g ỡ và lắng nghe những kháchhàng bất mãn của mình.Vào cuối những năm 1970, cảnh sát Hạt 4 thành ph ố Boston, đặt các trụs ở tại Toà th ị chính Symphony, Nhà th ờ Christian Science Mother và một sốViện văn hoá khác, đã phải chứng kiến một thời kỳ tội phạm leo thang. Tínhmạng của dân chúng b ị đe do ạ nghiêm trọng, nhiều người đã bán nhà đ ể dờiđi, làm c ả khu vực tr ở nên tan hoang. Mặc dù vậy, ngay c ả khi người dân lũwww.dayconlamgiau.com 165

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comlượt dời đi, lực lượng cảnh sát dưới s ự điều hành của Bratton vẫn cảm thấyh ọ đang làm tốt công việc của mình. Các ch ỉ s ố v ề hoạt động an ninh so vớicảnh sát ở các khu vực khác vẫn ở mức cao: s ố lần cảnh sát 911 tiếp nhậncác cuộc gọi giảm đi và s ố lượng tội phạm nguy hiểm b ị bắt tăng lên. Đếgiải quyết nghịch lý này, Bratton đã t ổ chức một loạt các cuộc gặp mặt tạiToà th ị chính giữa nhân viên của ông và người dân ở khu vực lân cận.Ông đã nhanh chóng nhận ra khoảng cách v ề nhận thức của hai bên.Mặc dù các nhân viên cảnh sát có th ể t ự hào v ề s ố lần liên tiếp điện thoạikhấn cấp giảm đi và s ố tội phạm nguy hiểm b ị bắt tăng lên nhưng nhữngđiều đó không được người dân ghi nhận, đơn giản vì rất ít người cảm thấyh ọ b ị đe dọa bởi bọn tội phạm có quy mô. Điều khiến h ọ cảm thấy mình lànạn nhân lại là những k ẻ quấy rối nh ư bọn nghiện rượu, ăn mày, gái mạidâm và những bức tranh tường tục tĩu.Các cuộc gặp mặt này đã thay đổi trọng tâm của lực lượng cảnh sát ởđây, khiến h ọ tập trung vào một chiến lược đại dương xanh có tên "cửa sốv ỡ" (broken windows). Nh ờ đó, tội phạm giảm hẳn và khu vực đó lại bìnhyên tr ở lại.Nh ư vậy, khi bạn muốn t ổ chức của mình nhận thức được cần phải cómột s ự thay đổi v ề chiến lược và v ề nhận thức, liệu bạn có s ử dụng các cons ố. Bạn s ẽ đ ể cho cấp trên của mình, các nhân viên và chính bạn trực tiếpnhìn thấy thực t ế tồi t ệ trong hoạt động của t ổ chức mình? Liệu bạn có đểngười quản lý của mình tiếp xúc với th ị trường và lắng nghe những kháchhàng khó chịu, đang kêu ca phàn nàn không? Hay bạn cũng có th ể gửi các nhânviên của mình ra ngoài làm báo cáo nghiên cứu th ị trường chăng?Giải quyết vấn đ ề v ề nguồn lựcSau khi khiến cho các thành viên của t ổ chức thừa nhận là t ổ chức cầnphải thay đổi v ề chiến lược và ít nhiều đồng ý v ề những vấn đ ề c ơ bản củachiến lược mới, hầu hết các nhà quản lý đều vấp phải một thực t ế ảm đạmwww.dayconlamgiau.com 166

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comdo thiếu các nguồn lực. Liệu h ọ có đ ủ nguồn tài chính đ ể thực hiện nhữngthay đổi cần thiết? Trong hoàn cảnh này, hầu hết các Giám đốc điều hànhCEO cấp tiến đều thực hiện một trong hai phương án: hoặc h ọ h ạ thấpnhững tham vọng của mình và nh ư vậy s ẽ lại làm nản chí nhân viên của mìnhmột lần nữa; hoặc h ọ c ố gắng kêu gọi thêm vốn t ừ các ngân hàng hay các cổđông - một việc vừa tốn thời gian vừa có th ể gây ra s ự mất tập trung vàonhững vấn đ ề c ơ bản đang cần giải quyết. Đó là còn chưa nói tới việc cốgắng huy động thêm vốn là không cần thiết và không đáng mất thời gian,cũng nh ư thường vấp phải nhiều khó khăn v ề th ủ tục.Vậy làm th ế nào đ ể vẫn tiến hành được những cải t ổ v ề chiến lượctrung khi các nguồn lực ngày càng ít đi? Thay vì tập trung vào huy động thêmnguồn lực thì các nhà lãnh đạo theo quan điểm trọng tâm s ẽ tìm cách gia tănggiá tr ị của nguồn lực h ọ có. Trong trường hợp thiếu nguồn lực, các nhà lãnhđạo vẫn có trong tay 3 yếu t ố ảnh hưởng không cân xứng mà nh ờ thông quaviệc tăng cường giá tr ị của chúng, h ọ có th ể vừa giải phóng thêm được cácnguồn lực, lại vừa nhân bội giá tr ị của bản thân các nguồn lực đó. Ba yếu tốđó là các điểm nóng (hot spots), các điểm lạnh (cold spots) và đàm phán (horsetrading).Các điểm nónglà những hoạt động đòi hỏi ít nguồn lực đầu vào nhưngcó tiềm năng đạt được kết qu ả cao. Ngược lại,các điểm lạnhlà những hoạtđộng yêu cầu nhiều nguồn lực đầu vào những đem lại kết qu ả thấp. Bất cứt ổ chức nào cũng có rất nhiều các điểm nóng và điểm lạnh này. Đàm phán làviệc trao đổi nguồn lực d ư thừa của b ộ phận mình lấy nguồn lực d ư thừacủa b ộ phận khác đ ể đáp ứng nhu cầu v ề nguồn lực. Nếu biết cách s ử dụngcác nguồn lực hiện có một cách hiệu qu ả các t ổ chức có th ể giải quyết triệtđ ể vấn đ ề thiếu nguồn lực. Những hoạt động nào tiêu tốn nhiều nguồn lựcnhất nhưng lại đem lại hiệu qu ả hạn ch ế. Ngược lại, hoạt động nào tiêu tốnít nguồn lực nhưng lại đem lại hiệu qu ả cao nhất? Khi các câu hỏi được đặtra theo h ng này, các t ch c s nhanh chóng gi i phóng đ c các ngu nướ ổ ứ ẽ ả ượ ồwww.dayconlamgiau.com 167

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comlực hiện đang được dùng vào những hoạt động kém hiệu qu ả và điều độngchúng vào những hoạt động mang lại hiệu qu ả cao hơn. Nh ư vậy nghĩa là tổchức đang cùng lúc theo đuổi và đạt được hai mục tiêu: h ạ thấp chi phí và giatăng giá tr ị.Tái phân phối nguồn lực tới các điểm nóngTại trung tâm cảnh sát khu vực thành ph ố New York, những người tiềnnhiệm của Bratton cho rằng muốn làm cho h ệ thống xe điện ngầm tr ở nên antoàn thì cần phải có một nhân viên cảnh sát đi trên mỗi tuyến xe và đi tuầnởcác điểm lên và xuống xe. Nh ư vậy, việc giảm lượng tội phạm đồng nghĩavới việc tăng s ố lượng nhân viên cảnh sát và nguồn ngân sách hạn ch ế khôngcho phép thực hiện điều đó. Logic ở đây là muốn kết qu ả tăng lên thì nguồnlực đầu t ư vào cũng phải tăng lên tương ứng và hầu hết các công ty đều nhìnnhận những kết qu ả hoạt động đạt được dựa trên logic c ố hữu này.Tuy nhiên, Bratton đã đạt được mức giảm chưa từng có v ề s ố lượng tộiphạm, giảm được s ự hoang mang lo s ợ và mất trật t ự trong lịch s ử ngànhcảnh sát khu vực, không phải nh ờ tăng s ố lượng nhân viên cảnh sát mà nhờviệc tập trung các nhân viên tại các điểm nóng, ông đã phân tích và nhận thấyrằng h ệ thống xe điện ngầm của thành ph ố là một ma trận các tuyến, các cửara và cửa vào nhưng đa s ố tội phạm ch ỉ xảy ra ở một s ố nhà ga và trên một sốtuyến đường nhất định. Ông cũng phát hiện ra rằng những điểm nóng nàykhông được chú ý thích đáng mặc dù chúng là nơi có tần s ố tội phạm xuấthiện lớn, trong khi những điểm khác hầu nh ư không xảy ra hoạt động phạmtội thì lại được trang b ị s ố lượng cảnh sát tương đương. Giải pháp ở đây làđiều động thêm cảnh sát đến những điểm có nhiều tội phạm. Nh ờ vậy,lượng tội phạm giảm đáng k ể trong khi s ố cảnh sát vẫn gi ữ nguyên.Tương t ự nh ư vậy, trước khi Bratton được điều v ề S ở cảnh sát NewYork, b ộ phận chống tội phạm ma tuý làm việc t ừ 9h đến 17h các ngày trongtuần tr ừ cuối tuần và ch ỉ chiếm 5% nhân lực của S ở. Trong những cuộc gặpwww.dayconlamgiau.com 168

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđầu tiên với Giám đốc S ở Jack Maple, chuyên viên v ề tội phạm của Brattonđã yêu cầu những người có mặt đưa ra con s ố ước tính v ề phần trăm các vụphạm tội do s ử dụng ma tuý đ ể tìm ra điểm nóng trong việc s ử dụng nguồnlực. Hầu hết mọi người đưa ra con s ố 50%, một s ố thậm thí còn là 70%, thấpnhất cũng là 30%. Trên c ơ s ở đó, Jack ch ỉ ra rằng b ộ phận thống tội phạm matuý (có s ố lượng nhân viên ch ỉ chiếm 5% tổng s ố nhân viên của S ở) hiện đangthiếu người trầm trọng. Thêm vào đó, người ta còn phát hiện ra rằng các tổcảnh sát hầu hết làm việc t ừ th ứ Hai đến th ứ Sáu, trong khi hầu hết việc muabán ma tuý diễn ra vào cuối tuần, cũng là những ngày mà các v ụ phạm tội liênquan đến ma tuý xảy ra. Tại sao lại xảy ra nh ư vậy? Đó là bởi vì đó là cáchmọi việc vẫn xảy ra t ừ xưa tới nay - một hiện tượng chẳng có gì cần bàn cãinữa.Nhưng sau khi thực t ế này được phơi bày và điểm nóng được xác định,k ế hoạch phân b ố lại nhân viên và các nguồn lực khác của Bratton được cảS ở cảnh sát ủng h ộ. Theo đó, Bratton đã phân b ố lại đội ngũ cảnh sát và cácnguồn lực vào các điểm nóng và nh ờ vậy, tội phạm ma tuý giảm mạnh.Vậy Bratton đã huy động nguồn lực t ừ đâu đ ể thực hiện điều này?Thực t ế là ông đã xác định các điểm nóng đồng thời với việc tìm ra nhữngđiểm lạnh của t ổ chức.Điều phối lại nguồn lực t ừ các điểm lạnhCác nhà lãnh đạo cũng cần phải giải phóng các nguồn lực d ư thừathông qua việc phát hiện ra các điểm lạnh.Tr ở lại vấn đ ề h ệ thống xe điện ngầm, Bratton đã phát hiện ra mộttrong những điểm lạnh là hoạt động áp tải tội phạm đến toà án. Trung bình,một nhân viên cảnh sát phải mất 16 gi ờ đồng h ồ đ ể áp tải một tội phạm chodù đó là v ụ án nh ỏ nhặt nhất. Đáng l ẽ đó phải là thời gian các nhân viên đituần ở trên xe điện và x ử lý các v ụ phạm tội.www.dayconlamgiau.com 169

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comVà Bratton đã thay đổi tất c ả những điều đó, ông đã thay việc áp tảiphạm nhân tới tận toà bằng việc s ử dụng một loại xe gọi là "bust buses" (tạmdịch là xe tù c ơ động), một loại xe buýt kiểu cũ, rất c ơ động, biến chúngthành những trạm cảnh sát mini đặt ngoài các ga xe điện. Gi ờ đây, một nhânviên cảnh sát không phải trực tiếp áp tải nghi phạm tới tận toà mà ch ỉ cầnđưa nghi phạm tới con đường có xe buýt cảnh sát.Việc này tiết kiệm được rất nhiều thời gian, t ừ 16 gi ờ nh ư trước đâyxuống còn 1 gi ờ và nh ờ đó rất nhiều nhân viên cảnh sát đã được điều đi làmnhiệm v ụ tuần tra trên xe điện và bắt tội phạm.Thực hiện việc đàm phánBên cạnh việc tái phân b ổ nguồn lực sẵn có, các nhà lãnh đạo theo quanđiểm tập trung còn khéo léo trao đổi những nguồn lực mà b ộ phận h ọ quản lýb ị d ư thừa lấy những nguồn lực mà b ộ phận đó còn đang thiếu. Chúng ta hãylại tr ở lại trường hợp của Bratton. Lãnh đạo của các t ổ chức công cộng nhậnthức được rằng nguồn ngân sách và nhân lực h ọ nắm gi ữ thường là vấn đềgây tranh cãi vì các nguồn lực dành cho khu vực công cộng lúc nào cũng hạnch ế. Vì vậy, các nhà lãnh đạo này thường không sẵn lòng đ ể l ộ thông tin vềnhững nguồn lực d ư thừa của mình, càng không muốn đ ể cho một t ổ chứckhác s ử dụng vì h ọ s ợ mất quyền kiểm soát - đối với những nguồn lực đó.Kết qu ả là, sau một thời gian, một s ố t ổ chức s ở hữu rất nhiều nguồn lựckhông cần đến trong khi lại thiếu những nguồn lực h ọ cần. Khi v ề làm Giámđốc S ở cảnh sát khu vực thành ph ố New York năm 1990, C ố vấn chung và Cốvấn chính sánh của Bratton là Dean Esserman (hiện là Cảnh sát trưởng củaProvidence, Rhode Island) là người có vai trò ch ủ chốt trong việc đàm phánnày. Esserman phát hiện ra ở b ộ phận cảnh sát khu vực đang thừa một s ố xetrong khi h ọ lại thiếu không gian dành cho văn phòng. Mặt khác, b ộ phậnphóng thích tù nhân lại đang thiếu xe và thừa không gian cho văn phòng.Esserman đ ề ngh ị thực hiện trao đổi và đã được người quản lý b ộ phậnwww.dayconlamgiau.com 170

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comphóng thích tù nhân rất hoan nghênh. V ề phần mình, các quan chức của đơn vịcảnh sát khu vực rất phấn khởi khi có được tầng trệt của khu nhà lớn ở trungtâm. S ự việc này nâng uy tín của Bratton lên rõ rệt và điều này sau đó đã giúpông thực hiện những cải t ổ c ơ bản khác một cách d ễ dàng hơn. Điều nàycũng làm cho Bratton tr ở thành một nhà quản lý có th ể giải quyết các vấn đềkhó khăn trong mắt các cấp trên.Hình 7-2 minh ho ạ cách thức Bratton đã phân b ố lại nguồn lực của cơquan mình, xoá b ỏ chiến lược đại dương đ ỏ, áp dụng chiến lược đại dươngxanh. Trục tung biếu th ị mức đ ộ tương đối của việc phân b ố nguồn lực. Trụchoành biếu th ị những yếu t ố chiến lược đã được đầu t ư vào. Bằng cách giảmđ ộ tập trung, thậm chí xoá b ỏ một s ố đặc tính truyền thống trong nhiệm vụcủa cảnh sát khu vực, đồng thời tăng rường nhấn mạnh vào một s ố đặc tínhkhác và tìm ra những đặc tính mới, Bratton đã thực hiện thành công việc phânb ố lại nguồn lực.Trong khi việc xoá b ỏ và cắt bớt nói trên đã làm giảm chi phí cho tổchức thì việc gia tăng hoặc tạo ra một s ố yếu t ố cần đầu t ư đòi hỏi phải đầut ư nhiều hơn. Tuy nhiên, nh ư ta có th ế thấy trong s ơ đ ồ chiến lược, tổng cácnguồn lực đầu t ư vẫn gi ữ nguyên, đồng thời, lợi ích đem lại cho người dânlại tăng lên, chấm dứt việc phân b ố cảnh sát trên khắp h ệ thống xe điệnngầm và thay vào đó là việc tập trung lực lượng vào một s ố điểm ch ủ chốt đãgiúp lực lượng cảnh sát đối phó với tội phạm hiệu qu ả hơn.Việc cắt giảm nhân viên cảnh sát làm nhiệm v ụ áp tải phạm nhân tớitoà, và s ử dụng những chiếc xe tù c ơ động đã làm tăng đáng k ể hiệu qu ả hoạtđộng của lực lượng cảnh sát vì nh ờ vậy h ọ có th ể tập trung thời gian và chútrọng hơn tới h ệ thống xe điện. Thêm vào đó, việc tập trung vào giải quyếttội phạm quấy rối đời sống của nhân dân thay vì tập trung vào bọn tội phạmnguy hiểm đồng nghĩa với ưu tiên nguồn lực cho những loại tội phạm gây bấtan cho đời sống hàng ngày của người dân. Qua những hoạt động đó, cảnh sátwww.dayconlamgiau.com 171

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comkhu vực thành ph ố New York đã tăng rường hiệu qu ả hoạt động của nhânviên, những người gi ờ đây đã được giải phóng khỏi những rắc rối hành chínhvà được giao cho những nhiệm v ụ c ụ th ể nh ư cần tập trung vào loại tộiphạm nào và s ẽ bắt được chúng ở đâu.Nh ư vậy những câu hỏi cần đặt ra là: Chúng ta có đang phân b ố nguồnlực dựa vào những gi ả định truyền thống hay không? Chúng ta có tìm cáchphát hiện và tập trung nguồn lực vào những điểm nóng hay không? Đâu lànhững điểm nóng đó? Đâu là những điểm lạnh? Hoạt động nào có quá nhiềunguồn lực mà lại không tạo ra hiệu qu ả cao? Chúng ta đã thực hiện việc đàmphán trao đổi nguồn lực chưa? Và chúng ta có th ể trao đổi những gì?Giải quyết khó khăn v ề động lựcĐ ể xác định được trọng tâm cho t ổ chức và tiến hành chiến lược đạidương xanh, cần phải giác ng ộ cho nhân viên trong t ổ chức v ề s ự cần thiếtphải thay đổi v ề mặt chiến lược và vạch ra con đường đ ể đạt được mục tiêuvới những nguồn lực có hạn. Đ ể một chiến lược mới tr ở thành một phongtrào thì người ta không những phải nhận thức được cần phải làm gì, mà họphải hành động đ ể đạt được điều đó một cách kiên định.Một vấn đ ề nảy sinh là làm th ế nào đ ể khích l ệ nhân viên một cáchnhanh chóng với chi phí thấp? Khi các nhà lãnh đạo muốn thực hiện cải t ổ ,h ọ thường đưa ra một tầm nhìn chiến lược và hướng tới những sáng kiếnvận động đại trà t ừ trên xuống. H ọ cho rằng muốn có được s ự hưởng ứ ngrộng rãi thì phải tuyên truyền rộng rãi. Nhưng quan điểm này dẫn tới một quátrình cồng kềnh và tốn kém c ả v ề thời gian và công sức vì thực t ế những côngty lớn cần rất nhiều các hoạt động khích l ệ nhân viên nh ư vậy. Và một tầmnhìn chiến lược thiên v ề b ế rộng s ẽ ch ỉ đem lại những lời hứa suông, khôngkích thích được hành động c ụ th ể. Thậm chí một đứa tr ẻ chơi lộn vòng máybay trong chậu tắm còn d ễ dàng hơn.Hình 7-2www.dayconlamgiau.com 172

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comS ơ đ ồ chiến lược trong giai đoạn chuyển đổi:Bratton đã tái tập trung các nguồn lực nh ư th ế nào?Hình trang 242Vậy còn có cách nào khác không? Các nhà lãnh đạo có trọng điểmthường thực hiện một tiến trình ngược lại và tập trung thay vì phân tán sứclực. H ọ s ẽ bám vào ba yếu t ố c ơ bản đ ể thúc đẩy nhân viên: tập trung vàonhững nhân vật ch ủ chốt (kingpins), phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowlmanagement) và chia nh ỏ khó khăn (atomization).Tập trung vào những nhân vật ch ủ chốtĐ ể những thay đổi chiến lược thực s ự có hiệu qu ả, thì tất c ả nhân viênở mọi cấp bậc phải đồng thời thay đổi. Tuy nhiên đ ể có th ể tạo ra nhữngthay đổi tích cực thì bạn không nên phân tán sức lực của mình. Thay vào đó,cần tập trung vào những nhân vật ch ủ chốt, những người có ảnh hưởng chủyếu trong t ổ chức. Đây là những người làm việc trong t ổ chức, là những nhàlãnh đạo bẩm sinh, những người được kính trọng, có kh ả năng thuyết phụcvà gây ảnh hưởng tới việc s ử dụng những nguồn lực ch ủ yếu. Điều này cũnggiống nh ư chơi bowling, khi bạn ném đ ổ chai bowling đứng đầu thì tất c ả cácchai còn lại cũng s ẽ đ ổ theo. Điều này tránh được việc phải mất thời gianlàm tất c ả mọi người chú ý, nhưng cuối cùng vẫn làm cho tất c ả đều thayđổi. Và bởi vì trong hầu hết các t ổ chức thường ch ỉ có một s ố ít những ngườicó ảnh hưởng ch ủ yếu - những người thường có cùng vấn đ ề khó khăn vàcùng mối quan tâm với nhau, nên các tổng giám đốc điều hành có th ể d ễ dàngxác định được h ọ là ai và khích l ệ h ọ.Tại S ở cánh sát New York, Bratton đã tập trung vào 76 người đứng đầucác phân khu và coi h ọ là những nhân vật ch ủ chốt. Tại sao? Vì mỗi ngườinày quản lý t ừ 200 đến 400 nhân viên cảnh sát. Vì vậy, khuyến khích 76www.dayconlamgiau.com 173

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comngười này s ẽ có tác động dây chuyền tới 36.000 cảnh sát khác đ ể tuyêntruyền và thực hiện chiến lược cảnh sát mới.chốtPhân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các nhân vật chủTrọng tâm của việc khích l ệ những nhân vật ch ủ chốt này là chú ý tớihoạt động của h ọ một cách thường xuyên và liên tục. Đây chính là nội dungcủa khái niệm "cái bình cá" - quản lý phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowlmanagement): Hoạt động của những nhân vật ch ủ chốt có th ể được quan sátrõ ràng, minh bạch tựa nh ư những con cá trong bình cá cảnh. Phương phápnày có th ể làm giảm sức ì đi rất nhiều. Những ai tụt hậu s ẽ b ị soi mói và phêbình, còn những ai làm tốt s ẽ được công nhận. Đ ể phương pháp quản lý phânchia trình nhiệm rõ ràng thực s ự có tác dụng tốt, cách quản lý của người lãnhđạo cần có s ự minh bạch, s ự công bằng và một quy trình hợp lý.Tại S ở cảnh sát New York, "cái bình cá" của Bratton chính là cuộc họptổng kết chiến lược tội phạm được t ổ chức hai lần một tuần có tên làComsptat. Cuộc họp này mời những nhà lãnh đạo ch ủ chốt của thành ph ố tớitham d ự đ ể tổng kết hoạt động của c ả 76 phân khu trong việc tiến hànhchiến lược mới. Ch ỉ huy các khu, Tướng 3 sao, Đại biểu chính quyền và Chỉhuy các phân khu bắt buộc phải có mặt- Bản thân Bratton cũng c ố gắng cómặt càng thường xuyên càng tốt. Khi mỗi Ch ỉ huy một khu vực b ị chất vấnv ề tình hình tội phạm trước mặt các đồng nghiệp dựa trên những ch ỉ thịchiến lược mới, rất nhiều những bản đ ồ và biểu đ ồ được chiếu lên đ ể minhho ạ cho những thành tích hoạt động của người đó trong việc thực hiện chiếnlược này. Người đó có trách nhiệm phải miêu t ả biểu đ ồ đó, giải thích nhữngviệc đã làm đ ể giải quyết các vấn đ ề và giải thích tại sao tình hình hoạt độnglại tiến b ộ hay thụt lùi. Cuộc họp này ch ỉ rõ những kết qu ả và trách nhiệmmột cách rõ ràng cho tất c ả mọi người.www.dayconlamgiau.com 174

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comKết qu ả là một nền văn hoá t ổ chức mạnh m ẽ đã được hình thành chỉtrong vài tuần tại t ổ chức này ch ứ không phải vài tháng hay vài năm, bởi vìkhông ai muốn b ị b ẽ mặt trước người khác, mọi người đều muốn khẳng địnhmình. Trong cuộc họp đó, ch ỉ huy của một vùng này không th ể biện minh sựyếu kém của mình là do lỗi của người ch ỉ huy vùng lân cận vì ch ỉ huy của tấtc ả các vùng đều có mặt và sẵn sàng chất vấn lại ngay.Cách làm này tạo điều kiện cho những người có thành tích được côngnhận ngay tại địa hạt của h ọ, cũng nh ư ở địa hạt của người khác. Mặt khác,nó còn giúp các nhà lãnh đạo trao đổi với nhau. Trước khi Bratton đến, họkhông có c ơ hội t ụ họp thành nhóm. Theo thời gian, cách làm này được truyềnbá xuống những cấp thấp hơn vì những người tham gia cuộc họp ở trên cũngthực hiện tương t ự tại đơn v ị của mình. Khi được công nhận, những ngườinày được khích l ệ rất lớn trong việc truyền bá tinh thần của chiến lược mới.Tuy nhiên, đ ể thực hiện được điều này, các t ổ chức cần phải biến quytrình chiến lược hợp lý thành một ưu tiên đặc biệt. Quy trình chiến lược hợplý (công bằng và rõ ràng) có nghĩa là phải tập hợp tất c ả những người thamgia, giải thích cho h ọ những điều c ơ bản của các quyết định, những lý dokhiến h ọ có th ể được thăng tiến hoặc b ị đào thải trong tương lai và đưa ranhững nhiệm v ụ c ụ th ể cho h ọ. Trong buổi họp tổng kết chiến lược chốngtội phạm của S ở cảnh sát New York, không ai có th ể phàn nàn rằng "sânchơi" của h ọ thiếu công bằng. Việc phân chia trách nhiệm rõ ràng được ápdụng đối với mọi nhân vật ch ủ chốt. Luôn có s ự minh bạch rõ ràng trongđánh giá kết qu ả của mỗi người quản lý, liên quan tới việc thăng tiến haygiáng chức của h ọ và các kỳ vọng công việc đối với công việc của từngngười cũng được đặt ra rõ ràng.Theo cách này, mọi người đều cảm thấy h ọ được đối x ử một cáchcông bằng và người lãnh đạo s ẽ luôn đánh giá đúng được năng lực của h ọ chodù có bất kì thay đổi nào diễn ra. Nó cũng giúp xoa dịu và làm tan biến s ự nghiwww.dayconlamgiau.com 175

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comhoặc của h ọ khi t ổ chức tiến hành một thay đổi mang tính chiến lược. S ự hỗtr ợ mà quy trình hợp lý mang lại, cùng với s ự rõ ràng trong đánh giá kết quảvà phân chia trách nhiệm, có th ể thúc đẩy và h ỗ tr ợ tất c ả các nhân viên trongquá trình chuyển đổi của t ổ chức và cũng th ể hiện s ự tôn trọng của ngườiquản lý đối với trí tu ệ và tình cảm của các nhân viên. (Chương 8 s ẽ nói cụth ể hơn v ề vấn đ ề này).Chia nh ỏ khó khăn đ ể t ổ chức có th ể t ự thay đổiYếu t ố ảnh hưởng cuối cùng là chia nh ỏ khó khăn, tr ở ngại đ ể vượtqua nó d ễ dàng hơn. Việc chia nh ỏ khó khăn liên quan tới việc định hình đượcnhững thách thức khó khăn chiến lược mới mà t ổ chức phải đối mặt. Đây lànhiệm v ụ nhạy cảm và tinh t ế nhất mà một nhà lãnh đạo theo phương phápLãnh đạo có trọng điểm phải thực hiện. Một thay đổi không th ể diễn ra nếutất c ả mọi người đều nghĩ nó không th ể thực hiện được. V ề mặt này, Brattonđã làm được một kỳ tích dường nh ư là rất khó tin. Trước đó, không ai có thểtưởng tượng rằng trong một thời gian ngắn nh ư vậy. New York đã t ừ mộtthành ph ố nguy hiểm nhất nước tr ở thành một thành ph ố an toàn nhất. Và ailại muốn tiêu phí thời gian và công sức vào một chiến lược viển vông đếnnh ư vậy kia ch ứ?Đ ể dẹp b ỏ những suy nghĩ này của mọi người, Bratton đã chia nhiệmv ụ khó khăn đó thành từng phần nh ỏ và giao cho các nhân viên cảnh sát chịutrách nhiệm ở từng cấp đ ộ khác nhau. C ụ th ể, New York đã được phân chiathành từng toà nhà, từng khu vực, từng quận. Nhân viên cảnh sát nào chịutrách nhiệm tuần tra toà nhà nào s ẽ ch ỉ chịu trách nhiệm v ề toà nhà đó tươngt ự nhân viên cảnh sát khu vực s ẽ chịu trách nhiệm đối với khu vực của mình,trưởng công an các quận cũng ch ỉ phải đảm nhiệm gi ữ an toàn trong quận củamình.Nh ư vậy, không ai có th ể phàn nàn rằng h ọ phải làm việc quá sức. Nhờth ế mà trách nhiệm trong việc tiến hành chiến lược đại dương xanh củawww.dayconlamgiau.com 176

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comBratton s ẽ được chuyển giao tới từng nhân viên trong s ố 36 ngàn cảnh sátdưới quyền ông.Vậy, với bạn, bạn đã khuyến khích nhân viên của mình một cách côngbằng chưa? Bạn đã tập trung vào những yếu t ố ch ủ chốt chưa? Bạn đã đặt rađược nhiệm v ụ c ụ th ể cho từng nhân viên chưa? Hay bạn ch ỉ mới "ch ỉ taynăm ngón", yêu cầu h ọ phải đạt kết qu ả cao mà không đưa ra được nhữngtiêu chí rõ ràng và ngồi nhìn các s ố liệu thần kỳ xuất hiện trong quý tiếp theo?Bạn đã đưa ra một tầm nhìn chiến lược quá lớn hay bạn đã chia nh ỏ nó thànhnhững nhiệm v ụ đơn giản hơn đ ể nhân viên ở các cấp đ ộ đều có th ể thựchiện được chưa?Vượt qua những khó khăn v ề t ổ chứcPhải chăng lúc nào tr ẻ trung và tài năng cũng chiến thắng được tuổi tácvà s ự phản bội? Thực t ế không phải lúc nào cũng nh ư vậy. Thậm chí nhữngngười giỏi giang nhất cũng không th ế chiến thắng được những mưu toan vềchính tr ị. Trong một t ổ chức hay trong một xã hội thì những vấn đ ề v ề quyềnlợi của các nhóm lợi ích vẫn luôn tồn tại c ố hữu. Ngay c ả khi một công ty đãtiến gần tới đích trong việc tiến hành các thay đổi thì vẫn còn không ít các trởngại cản tr ở s ự thay đổi gây ra bởi các nhóm lợi ích khác nhau (Bạn cũng nênxem thêm phần giải thích của chúng tôi v ề tr ở ngại v ề s ự chấp nhận trongChương 6). Thay đổi càng chắc chắn diễn ra thì những người có th ể gây ả nhhưởng tiêu cực càng chống đối gay gắt và công khai hơn. Những người gâyảnh hưởng tiêu cực này có th ể có ở c ả trong công ty lẫn ngoài công ty. Họchống đối đ ể bảo v ệ v ị trí của h ọ và những tr ở ngại do h ọ gây ra có th ể huỷhoại nghiêm trọng và làm chệch hướng quá trình thực hiện chiến lược.Đ ể vượt qua những lực lượng tranh chấp lợi ích này, nhà lãnh đạotrọng điểm tập trung vào 3 yếu t ố ảnh hưởng ch ủ yếu: h ỗ tr ợ đồng minh,hạn ch ế địch th ủ và đưa quân s ư vào đội ngũ quản lý cao cấp nhất.Đồngminh là những người s ẽ đạt được nhiều lợi ích nhất khi thay đổi v ẽ chiếnwww.dayconlamgiau.com 177

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comlược được thực hiện.Địch th ủ là những người s ẽ mất mát thiệt hại nhiềunhất khi thay đổi chiến lược xảy ra. Quân sư là những người trong công ty,rất giàu kinh nghiệm trong vấn đ ề quan h ệ và cũng là những người biết trướctất c ả mọi khía cạnh của cuộc chơi, biết rõ ai s ẽ chống lại bạn cũng nh ư ais ẽ là người ủng h ộ bạn.Duy trì một v ị quân s ư trong đội ngũ quản lý cao cấpPhần lớn các nhà lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng một đội ngũquản lý cao cấp thường có những k ỹ năng chuyên môn c ơ bản nh ư: tiếp th ị ,sản xuất, vận hành và tài chính. Điều này rất quan trọng. Tuy nhiên, nhà lãnhđạo trọng điểm còn có thêm một đặc điểm và vai trò nữa mà rất ít các giámđốc điều hành nghĩ là cần phải có: đó là biết cách điều hoà quan h ệ . Xét trênkhía cạnh đó. Bratton luôn luôn đảm bảo rằng ông luôn có một nhân viên cấpcao tay trong đ ể điều tra trong nhóm các quản lý cấp cao, người biết rõ nhữngkhó khăn mà ông s ẽ phải đối mặt khi thực hiện chiến lược mới. Tại S ở cảnhsát New York, Bratton đã ch ỉ định John Timoney (hiện nay là Cảnh sát trưởngMiami) là v ị quân s ư của mình. Timoney là một cảnh sát của các cảnh sát, ôngđược kính trọng và e s ợ bởi s ự tận tu ỵ của mình đối với S ở cảnh sát NewYork và vì tấm huy chương 60 năm phục v ụ mà ông được nhận. 20 năm trongngh ề và ở v ị trí cấp cao đã cho phép ông biết ai là những "người chơ i" chủđạo và cảm thức h ọ chơi "trò chơi chính tr ị" nh ư th ế nào. Một trong nhữngnhiệm v ụ đầu tiên Timoney thực hiện trong nhiệm kỳ của Bratton là báo cáovới Bratton v ề thái đ ộ thực s ự của đội ngũ cấp cao đối với chiến lược hoạtđộng mới của S ở cảnh sát New York và xác định ai s ẽ chống đối hay ngấmngầm phá hoại ý tưởng mới. Điều này dẫn tới một thay đổi đảng k ể, đảmbảo việc thành công của chiến lược mớiH ỗ tr ợ đồng minh và hạn ch ế địch thủĐ ể vượt qua những khó khăn v ề chính tr ị này, bạn cần phải tr ả lờiđược các câu hỏi sau:www.dayconlamgiau.com 178

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.com- Ai là địch th ủ của bạn? Ai s ẽ chống lại bạn? Ai s ẽ là người b ị thiệthại nhiều nhất khi chiến lược đại dương xanh diễn ra?- Ai s ẽ là đồng minh của bạn? Ai s ẽ nhất trí với bạn? Ai s ẽ đượchưởng lợi nhiều nhất t ừ việc chuyến đổi chiến lược?Đừng t ự tranh đấu một mình, hãy tìm kiếm s ự ủng h ộ t ừ những ngườicó tiếng nói và địa v ị cao hơn. Xác định những người ủng h ộ và phản đối bạn- b ỏ qua những người đứng giữa - và n ỗ lực tạo ra được một kết qu ả có lợicho tất c ả mọi người. Phát hành động một cách mau l ẹ, cách ly những kẻphản đối với những người ủng h ộ bạn bằng cách tạo ra một liên minh rộngrãi với những người ủng h ộ trước khi cuộc chiến thực s ự bắt đầu. Theo cáchnày, bạn có th ể h ạ nhiệt cuộc chiến trước khi nó bắt đầu.Một trong những mối đe do ạ lớn nhất với chiến lược của Bratton làToà án thành ph ố New York. Toà án đã phản đối k ế hoạch của ông vì chorằng chiến lược này - với tiêu điểm là thường phạm - s ẽ làm chệch hướngh ệ thống chống tội phạm của c ả thành ph ố trước những vấn đ ề xã hội nhưmãi dâm hay quậy phá. Đ ể vượt qua được s ự phản đối này, Bratton đã thuyếtminh rất c ụ th ể cho những người ủng h ộ ông, trong đó bao gồm c ả ngài Thịtrưởng thành ph ố, các Trưởng quận và các Giám đốc nhà tù rằng việc Toà ántập trung vào việc giải quyết các v ụ phạm tội thông thường v ề lâu v ề dài sẽgiúp ích rất nhiều trong việc giảm bớt tình trạng phạm tội. Ngài th ị trưởng đãquyết định can thiệp.Sau đó những người ủng h ộ Bratton đã lên tiếng bày t ỏ s ự hưởng ứ ngcủa mình qua một t ờ báo nổi tiếng của thành ph ố, với thông điệp vô cùng đơngiản: Nếu Toà án không chịu thực thi phần việc của h ọ thì tình trạng tộiphạm trong thành ph ố s ẽ không giảm xuống. Toà án thành ph ố New York đãthực s ự b ị cô lập trước liên minh những người ủng h ộ Bratton và t ờ báo hàngđầu New York. H ọ s ẽ khó có th ể chống lại một ý tưởng không những có thểlàm cho New York tr ở thành một thành ph ố hấp dẫn đ ể sống và làm việc màwww.dayconlamgiau.com 179

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comcòn thực s ự làm giảm s ố lượng những v ụ kiện tụng, phạm tội mà h ọ phải xétx ử nh ư vậy. Với những bài diễn văn tích cực của ngài Th ị trưởng trước giớibáo chí v ề nhu cầu làm giảm t ỷ l ệ tội phạm gây ảnh hưởng tới chất lượngcuộc sống và s ự khen ngợi của t ờ báo có danh tiếng và t ự do nhấtở NewYork, cái giá phải tr ả của việc chống lại ý tưởng của Bratton tr ở nên quá rõràng. Cuối cùng, Bratton đã chiến thắng trận chiến với toà án: Toà án đã phảichấp nhận k ế hoạch của ông. Ông cũng đã chiến thắng trong c ả cuộc chiếnchống tội phạm: T ỷ l ệ tội phạm đã thực s ự giảm đi rõ rệt.Chìa khoá đ ể chiến thắng địch th ủ của bạn là nắm bắt được nhữngyếu điểm của h ọ và luôn luôn xây dựng được những lập luận phản đối hỗtr ợ cho bạn bằng những thực t ế và lý do không th ể ph ủ nhận. Cũng nh ư trongtrường hợp của S ở cảnh sát New York, khi những nhân viên cảnh sát khu vựcđược yêu cầu đưa ra các s ố liệu thống kê chi bết v ề tội phạm trong khu vựccủa h ọ, h ọ phản đối rất gay gắt và đưa ra lý do là việc làm đó tốn quá nhiềuthời gian. Đoán biết trước được những phán ứng này, Bratton đã cho tiến hànhmột cuộc th ử nghiệm và kết qu ả là việc làm đó tốn chưa đầy 18 phút mộtngày và tính ra thì nó ch ỉ chiếm 1% tổng thời gian làm việc trong ngày củamột cảnh sát mà thôi. Nh ờ kết qu ả đó mà ông đã dập tắt ngay được nhữngphản đối bất lợi trước khi nó kịp bùng lên.Đ ể làm được nh ư Bratton, bạn cần phải xem xét kĩ xem liệu mình đã cóngười ủng h ộ ở cấp cao chưa - một người nào đó trong t ổ chức, người rấtđược kính trọng - hay bạn mới ch ỉ có được s ự ủng h ộ của Giám đốc tài chínhhay Giám đốc những b ộ phận nh ỏ khác? Bạn có biết đích xác ai là người ủ ngh ộ, ai là k ẻ phản đối mình hay chưa? Bạn đã xây dựng được liên minh củamình với các đồng minh sẵn có chưa? Bạn đã có được s ự giúp đ ỡ của một vịquân s ư đ ể d ỡ b ỏ nhưng tr ở ngại, sao cho bạn không phải tập trung vàonhững việc thay đổi những người không th ế và không chịu thay đổi hay chưa?Hãy thách thức những suy nghĩ c ổ h ủ, lỗi thờiwww.dayconlamgiau.com 180

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comTheo lý thuyết thông thường, muốn thay đổi một t ổ chức cần phải dựavào s ố đông. Vì vậy, việc làm này đòi hỏi phải có một nguồn lực rất lớn vàmột khoảng thời gian dài mà rất ít nhà quản lý có kh ả năng thực hiện được.Phương thức Lãnh đạo có trọng điểm thì ngược lại, nó không đòi hỏi phảitiêu tốn quá nhiều nguồn lực. Đ ể có th ể tác động tới s ố đông, phương thứcnày tập trung vào những điểm mấu chốt: con người, hành động của h ọ và cáchoạt động của t ổ chức. Thông qua những yếu t ố ảnh hưởng quan trọng nhất,nhà lãnh đạo có th ể thay đổi những gì cốt lõi nhất với chi phí thấp nhất cóth ể.Việc hến hành những thay đổi chiến lược không bao gi ờ là d ễ dàng vàthực hiện được nó bằng một nguồn lực hạn ch ế thì còn khó khăn hơn rấtnhiều. Tuy nhiên, quá trình nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều đó hoàntoàn có th ể đạt được nếu bạn biết cân bằng giữa các trọng điểm lãnh đạo.Việc xác định rõ ràng những khó khăn, thách thức và những yếu t ố ảnh hưởngs ẽ giúp bạn vượt qua chúng d ễ dàng hơn. Bạn nên nh ớ không bao gi ờ được đitheo những lối mòn và không phải thách thức nào cũng đòi hỏi những hànhđộng tương ứng. Tập trung vào những hành động có th ể tạo ảnh hưởng lớnvà ch ủ yếu, đây chính là yếu t ố lãnh đạo quan trọng biến chiến lược đạidương xanh thành hiện thực. Nó s ẽ làm cho mọi nhân viên hành động nhấtquán với chiến lược mới.Hình 7 3S ụ trái ngược giữa lối lãnh đạo truyền thôngvới lãnh đạo có trọng điểmHình trang 253Chương tiếp theo s ẽ viết sâu hơn v ề vấn đ ề này. Nó s ẽ ch ỉ ra nhữngkhó khăn trong việc kết hợp giữa suy nghĩ và hành động của mọi người vớichiến lược mới bằng việc xây dựng một nền văn hoá chung, khuyến khích sựwww.dayconlamgiau.com 181

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comtận tu ỵ và t ự nguyện hợp tác trong quá trình thực hiện cũng nh ư s ự ủng hộlãnh đạo. Xác định được những thách thức này s ẽ ch ỉ ra s ự khác biệt giữaviệc thực hiện chiến lược mới một cách bắt buộc và việc thực hiện chiếnlược mới nh ờ s ự t ự nguyện của tất c ả mọi người.Chương 8Vận dụng chiến lược vào thực tiễnMột Công ty không ch ỉ bao gồm đội ngũ điều hành cấp cao hay cấptrung mà bao gồm toàn th ể nhân viên t ừ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất. Chỉkhi nào toàn th ể nhân viên công ty nhất loạt hướng đến và ủng h ộ một chiếnlược thì dù chiến lược đó tốt hay xấu, công ty cũng đứng vững và đưa đượcchiến lược vào thực hiện một cách thống nhất. Đ ể đạt được mục tiêu đó,một bước quan trọng trong việc thực thi mỗi chiến lược hành động là phảivượt qua và xoá b ỏ mọi rào cản làm gián đoạn bến trình của chiến lược này.Th ế nhưng cuối cùng mỗi công ty cần phải đạt được mục tiêu c ơ bản là làmcho ý thức, thái đ ộ và hành vi của mọi thành viên luôn gắn bó với hoạt độngcủa công ty. Nghĩa là người lãnh đạo phải tạo ra được một nền văn hoá côngty trong đó s ự tin tưởng và s ự tận tu ỵ s ẽ thúc đẩy mọi người cùng nhau thựchiện chiến lược đã thống nhất không ch ỉ bằng lời nói mà bằng toàn b ộ tinhthần. Tâm trí và nhiệt huyết của mọi người phải cùng hướng v ề chiến lượcmới này sao cho ở mọi cấp bậc trong công ty. mọi người đều t ự ý thức được,hoàn toàn t ự nguyện hợp tác trong việc thực hiện chiến lược mới không chútgượng ép.Đối với chiến lược đại dương xanh thì những thách thức này càng lớn.S ự hoang mang bắt đầu xuất hiện khi nhân viên được yêu cầu t ừ b ỏ môitrường và cách làm việc đã quá quen thuộc với h ọ. H ọ s ẽ thắc mắc: Thực rathì tại sao công ty cần phải thực hiện thay đổi? Liệu cấp trên có thành thựckhông khi h ọ hứa là s ẽ làm cho công ty phát triển hơn với chiến lược mớiwww.dayconlamgiau.com 182

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comnày? H ọ c ố gắng làm cho chúng ta cảm thấy mình là người thừa và buộcchúng ta phải thôi việc?Càng có nhiều người ở cấp cao b ị thôi việc và không tham gia vào việchoạch định chiến lược thì những lo lắng này càng tăng lên. Đối với các nhânviên cấp thấp, là nơi mà việc thực hiện chiến lược mới được diễn ra hàngngày, nhân viên s ẽ có cảm giác h ọ b ị áp đặt phải thực hiện chiến lược nàytrong khi những suy nghĩ và cảm giác của h ọ lại không được quan tâm thấuđáo. Ngay khi bạn nghĩ rằng mọi th ứ đều ổn thì đột nhiên ở các cấp này mọiviệc lại gặp trục trặc ngay.Tình huống này liên quan đến nguyên tắc th ứ sáu của chiến lược đạidương xanh: Đ ể xây dựng được lòng tin và s ự cam kết của tất c ả mọi ngườiở tất c ả mọi cấp cũng nh ư s ự t ự nguyện hợp tác của h ọ thì mỗi công ty cầnphải xây dựng việc thực hiện thành chiến lược chung ngay t ừ những bướcđầu tiên. Nguyên tắc này yêu cầu các công ty phải giảm thiểu những rủi rotrong điều hành nh ư: s ự thiếu tin tưởng, s ự bất hợp tác và thậm chí cần phảingăn chặn s ự phá hoại t ừ bên trong. Rủi ro này tồn tại c ả trong chiến lượcđại dương xanh và chiến lược đại dương đ ỏ, nhưng đối với chiến lược đạidương xanh thì nó có tầm quan trọng hơn vì việc thực hiện chiến lược đạidương xanh đòi hỏi phải có s ự thay đổi thực s ự trong nội b ộ . Do đó, trongchiến lược đại dương xanh thì việc giảm thiểu những rủi ro nh ư trên rất cầnthiết. Theo đó, các doanh nghiệp phải vượt qua được những ng ờ vực thôngthường của nhân viên v ề lợi ích của việc thực hiện chiến lược này. H ọ cầnphải xây dựng dược một quy trình hợp lý trong việc xây dựng và thực hiệnchiến lược.Những nghiên cứu của chúng tôi ch ỉ ra rằng một quy trình hợp lý thínhlà yếu t ố ch ủ yếu ch ỉ rõ s ự thành công hay thất bại của một chiến lược đạidương xanh. Một quy trình hợp lý nh ư vậy có th ể mang lại thành công hoặcphá hu ỷ những n ỗ lực thực hiện chiến lược mới của mọi doanh nghiệp.www.dayconlamgiau.com 183

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comMột quy trình bất hợp lý s ẽ phá hỏng việc thực hiện chiến lượcHãy xem xét kinh nghiệm của một nhà lãnh đạo toàn cầu trong lĩnh vựccung cấp chất làm nguội bằng dung dịch cho ngành công nghiệp sản xuất kimloại. Công ty này có tên là Lubber. Do có rất nhiều thông s ố gia công trongngành công nghiệp ch ế tạo kim loại nên cũng có rất nhiều loại chất làmnguội khác nhau đ ể lựa chọn. Đ ể chọn ra loại thích hợp nhất là một quá trìnhhết sức phức tạp. Sản phẩm được sản xuất ra trước hết phải được kiểm trangay trên những máy sản xuất trước khi đem bán và việc quyết định liệu sảnphẩm có đạt tiêu chuẩn hay không thường rất mất thời gian. Kết qu ả là máymóc có thời gian nằm chết, không s ử dụng dài, chi phí đ ể lấy mẫu th ử tăng vàgiá thành bán cho người tiêu dùng b ị nâng lên cao. Nhưng Lubber đã đưa ramột chiến lược loại b ỏ s ự phức tạp cũng nh ư chi phí cao trong khâu thửnghiệm. Bằng việc s ử dụng "trí thông minh nhân tạo", Lubber đã phát triểnmột h ệ thống chuyên môn có th ể cắt giảm t ỉ l ệ sai sót trong việc chọn lựachất làm nguội xuống còn ít hơn 10% trong khi bình thường t ỉ l ệ đó phải lênđến 50%. H ệ thống này cũng giảm bớt thời gian chết của máy móc, làm giảmbớt s ự phức tạp trong việc quản lý chất làm nguội và nâng cao thất lượngtổng th ể của quá trình. Th ế là đối với Lubber, quá trình kinh doanh sản phẩmđã được đơn giản hoá, những người đại diện thương mại của công ty cũng cóthêm thời gian đ ể bán hàng thêm và cắt giảm chi phí trên mỗi đơn v ị sảnphẩm.Tuy nhiên, ngay t ừ lúc đầu, hành động chiến lược nhằm đổi mới giá trịcó th ể mang lại lợi ích cho c ả công ty, nhân viên và khách hàng này đã b ị chỉtrích. Không phải chiến lược này không tốt hay h ệ thống chuyên môn nàykhông hoạt động mà ngược lại, nó hoạt động hoàn hảo. Chiến lược này đã bịthất bại là do đội ngũ bán hàng đã chống lại nó.Bởi vì không được trực tiếp tham gia vào quá trình xây dựng chiến lượcvà cũng không hiểu được lý do căn bản của s ự thay đổi chiến lược kinhwww.dayconlamgiau.com 184

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comdoanh của công ty, những người trong b ộ phận bán hàng và kinh doanh nhìnnhận h ệ thống này với một quan điểm tiêu cực mà không ai trong b ộ phậnthiết k ế và lãnh đạo có th ể tưởng tượng nổi. Đối với h ọ, h ệ thống đó cũnggiống nh ư một mối đe dọa cótrực tiếp đến cái mà h ọ cho là cầu nối có giá trịnhất đ ể tìm được một loại chất phù hợp nhất trong một danh sách dài nhữngdung dịch làm nguội. Tất c ả những lợi ích tuyệt vời nh ư: h ọ có th ể tránhđược những rắc rối trong công việc, có thêm nhiều thời gian đ ể bán đượcnhiều hàng hơn hay dành được nhiều hợp đồng hơn nh ờ tr ở nên nổi trội trênth ị trường - đều tr ở nên không được coi trọng nữa.Chính vì đội ngũ bán hàng luôn cảm thấy b ị đe do ạ và thường xuyênchống lại h ệ thống chuyên môn này bằng cách th ể hiện s ự ng ờ vực v ề tínhhiệu qu ả của nó trước mắt khách hàng nên doanh thu không tăng lên nhiều.Sau khi học được một bài học đắt giá rằng việc giải quyết những rủi ro điềuhành thành công hay không là phải dựa trên một quy trình áp dụng chiến lượchợp lý. Ban giám đốc bắt buộc phải rút h ệ thống chuyên nghiệp đó ra khỏi thịtrường và quay sang xây dựng lại lòng tin trong đội ngũ bán hàng của công ty.Sức mạnh của một quy trình hợp lýQuy trình hợp lý là gì? Làm th ế nào nó có th ể khiến cho các công tythực hiện được chiến lược mới của mình? Đ ề tài v ề s ự công bằng hay cônglý đã được các tác gi ả và nhà triết học đ ể cập t ừ lâu, tuy nhiên nguồn gốc củacụm t ừ quy trình thực hiện công bằngtrên lý thuyết đã được hai nhà khoa họcxã hội: John W. Thibaut và Laurens Walker nhắc tới t ừ lâu. Vào giữa nhữngnăm 1970, h ọ đã kết hợp mối quan tâm của mình v ề tâm lý học pháp lý vớinhững nghiên cứu v ề quy trình và cho ra đời thuật ng ữ " công lý có tính thủtục".(tạm dịch). Khi tập trung chú ý vào những nguyên tắc pháp luật, h ọ tìmhiểu cái gì khiến cho con người ta tin vào h ệ thống luật pháp đ ể làm theo luậtpháp mà không cảm thấy b ị ép buộc. Nghiên cứu của hai ông đã ch ỉ ra rằngcon người quan tâm đến mức đ ộ chấp nhận một quá trình tạo ra kết qu ả ,www.dayconlamgiau.com 185

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comkhông kém gì quan tâm tới bản thân kết qu ả đó. S ự tho ả mãn của con ngườiđối với kết qu ả và s ự cam kết đối với kết qu ả đó tăng lên khi "công lý có tínhth ủ tục được thực thi".Thuật ng ữ quy trình hợpcông lý có tính th ủ tụclý là một cách diễn đạt khác của lý thuyếttrong hoạt động quản lý, điều hành. Khi quy trình nàyđược áp dụng, mỗi người trong công ty đều tin tưởng rằng mọi sân chơi đềubình đẳng. Điều này s ẽ khích l ệ h ọ t ự nguyện hợp tác vào việc thực hiệnnhững quyết định chiến lược sau này.S ự hợp tác trên tinh thần t ự nguyện đó còn hơn c ả việc thực hiện côngviệc một cách máy móc trong đó người ta ch ỉ làm những việc h ọ được yêucầu. S ự hợp tác t ự nguyện nh ư vậy khiến người ta làm những việc ngoàinhiệm v ụ được giao, h ọ cống hiến hết kh ả năng và nhiệt huyết của mình,thậm chí quên đi c ả những s ở thích của cá nhân đ ể thực hiện chiến lược cửacông ty. Hình 8-1 diễn t ả s ự tác động nhân qu ả giữa quy trình hợp lý và tháiđ ộ, hành vi của nhân viên.3 nguyên tắc E của một quy trình hợp lýCó 3 yếu t ố củng c ố lẫn nhau đ ể định hình một quy trình hợp lý: s ự liênquan (engagement), s ự giải thích (explanation) và việc xác định rõ ràng các kỳvọng (clarity of expection) áp dụng cho tất c ả mọi người t ừ cấp cao đến cấpthấp nhất.Liên quan là làm cho mọi cá nhân phải tham gia vào việc đưa ra nhữngquyết định mang tính chiến lược, có ảnh hưởng đến chính h ọ bằng cách yêucầu h ọ đưa ra ý kiến của mình và biết phản bác ý kiến của những cá nhânkhác. S ự liên quan khiến cho ban lãnh đạo tôn trọng cá nhân và những ý kiếncủa mọi nhân viên. S ự phản bác mang tính xây dựng s ẽ mài sắc t ư duy củatất c ả mọi người và tạo ra được một trí tu ệ tổng th ể tốt hơn. Kết qu ả là banlãnh đạo có th ể đưa ra được những quyết định mang tính chiến lược và sựcam kết cao hơn trong chiến lược đó của toàn th ể công ty.www.dayconlamgiau.com 186

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comHình 8-1ảnh hưởng của quy trình hợp lýtới Thái đ ộ và Hành vi của con ngườiHình trang 261Giải thích,hay nói cách khác là s ự giải thích rõ ràng của ban lãnh đạocó nghĩa là tất c ả mọi người có liên quan đều phải hiểu tại sao những quyếtđịnh cuối cùng được đưa ra. Một s ự giải thích kín k ẽ phải tập trung vào việclàm cho mọi người tin tưởng rằng người lãnh đạo của h ọ quan tâm và cânnhắc ý kiến của h ọ và đưa ra quyết định cuối cùng th ể hiện ý chí của toànth ế nhân viên. Việc giải thích nh ư vậy có th ế khiến những nhân viên trongcông ty tin tưởng vào quyết định của cấp trên ngay c ả khi ý kiến cá nhân củah ọ b ị t ừ chối.Xác định rõ ràng các kỳ vọngđòi hỏi b ộ phận lãnh đạo phải minh bạchhoá những quy tắc của chiến lược. Mặc dù các kỳ vọng này có th ể khá caonhưng bao gi ờ các nhân viên cũng phải được biết rõ những tiêu chuẩn h ọ cầntuân theo và những quy định x ử phạt khi có sai phạm. Những mục tiêu củachiến lược mới là gì? Những tiêu chuẩn mới là gì? Ai chịu trách nhiệm nào?Đ ể đạt được tới một quy trình hợp lý, vấn đ ề không phải ở ch ỗ xác địnhđược các mục tiêu, kỳ vọng và trách nhiệm là gì mà là ở ch ỗ mọi người đềuhiểu được những điều đó thấu đáo. Khi mọi người đã hiểu được những gìngười khác kỳ vọng h ọ làm được, công ty có th ể tối thiểu hoá được nhữngmánh khoé chính tr ị và s ự thiên v ị, nh ờ đó mọi người có th ể tập trung vàoviệc thực hiện chiến lược nhanh chóng.Kết hợp với nhau, 3 yếu t ố này s ẽ giúp chúng ta đưa ra được kết quảcuối cùng của quy trình hợp lý. Điều này vô cùng quan trọng vì không thếthiếu một trong 3 yếu t ố này đ ể đưa ra được đánh giá cuối cùng.Câu chuyện v ề hai nhà máywww.dayconlamgiau.com 187

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comChúng ta hãy xem 3 nguyên tắc E này s ẽ tác động sâu sắc tới quá trìnhthực hiện chiến lược đại dương xanh nh ư th ế nào. Ở đây chúng ta s ẽ quansát kinh nghiệm của một công ty chuyên sản xuất h ệ thống thang máy có tênlà Elco. Vào cuối những năm 1980, doanh thu ngành công nghiệp thang máy bịsụt giảm. Khi cầu nội địa giảm, Elco lập tức dành ưu đãi cho những ngườimua hàng với việc tăng chất lượng sản phẩm và giảm chi phí nhằm kích thíchcầu nội địa và đột phá trong cạnh tranh. Trong quá trình xây dựng và thựchiện chiến lược đại dương xanh, công ty này đã nhận thấy rằng h ọ cần phảithay th ế h ệ thống sản xuất theo đợt (batch-manufaturing system) bằng hệthống sản xuất hình mạng (cellular system) cho phép những nhóm công nhânt ự ch ủ có th ể đạt được kết qu ả tốt nhất. Ban quản lý công ty đã thống nhấtvà sẵn sàng bắt tay vào việc. Đ ể thực hiện mục tiêu c ơ bản của chiến lượcnày, nhóm quản lý đã quyết định áp dựng giải pháp có v ẻ nhanh nhất và tốiưu nhất đ ể thực hiện tiếp tục.Đầu tiên là phải lắp đặt một h ệ thống mớiở Nhà máy Chester của Elcovà sau đó chuyển sang thực hiệnở Nhà máy th ứ hai là High Park. Lập luậnnày thật đơn giản. Nhà máy Chester là nơi có mối quan h ệ công nhân kiểumẫu - nơi mà các công nhân có th ể thành lập nên hiệp hội của riêng h ọ .Nhóm quản lý tin chắc rằng h ọ hoàn toàn có th ể dựa vào việc hợp tác và đoànkết giữa các công nhân đ ể tạo ra những thay đổi chiến lược trong sản xuất.Tiếp đó Elco thực hiện quy trình tương t ự ở Nhà máy High Park, nơi mà họd ự đoán rằng nghiệp đoàn vững mạnh của công nhân ở đó có th ể s ẽ khôngthấp nhận thay đổi đó hoặc những thay đổi khác. Nhưng nhóm quản lý hivọng những thành qu ả đạt được tại Chester s ẽ là động lực tạo nên nhữngảnh hưởng tích cực và sâu rộng tới High Park.Xét v ề lý thuyết thì k ế hoạch có v ẻ tốt. Những trên thực t ế, mọi việcxảy ra với những thay đổi không d ự tính được. Việc đưa quy trình sản xuấtmới vào áp dụngở Nhà máy Chester nhanh chóng dẫn đến s ự lộn xộn và náoloạn. Ch ỉ trong vòng vài tháng, c ả chi phí và chất lượng sản phẩm đều khôngwww.dayconlamgiau.com 188

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđạt hiệu qu ả. Các công nhân không ngớt đ ề cập việc nghiệp đoàn cần phảican thiệp vào s ự việc này. Khi mất kiểm soát, Giám đốc Nhà máy đã tuyệtvọng yêu cầu s ự giúp đ ỡ t ừ phía những chuyên gia ngành của Elco.Ngược lại tại Nhà máy High Park, bất chấp những điều tiếng v ề sựphản đối thường có của nghiệp đoàn. Nhà máy đã chấp nhận những chuyếnbiến chiến lược trong quy trình sản xuất Hàng ngày, Giám đốc Nhà máy HighPark đều ch ờ đợi một s ự phản đối lường trước, nhưng điều đó đã không xảyra. Ngay c ả khi, người ta không thích quyết định chuyển đổi này, h ọ vẫn cảmthấy mình đã được đối x ử công bằng và vì th ế sẵn sàng tham gia vào côngcuộc cải tiến quy trình sản xuất, một yếu t ố cốt yếu của quá trình phát triểnchiến lược mới của doanh nghiệp.Nghiên cứu k ỹ hơn phương pháp chuyển đổi chiến lược được thựchiệnở c ả hai Nhà máy chúng ta s ẽ thấy lý do ẩn đằng sau s ự khác biệt này.Tại Nhà máy Chester. Giám đốc Elco đã vi phạm c ả 3 nguyên tắc c ơ bản củamột quy trình hợp lý. Th ứ nhất, h ọ đã thất bại trong việc lôi kéo công nhântham gia vào những quyết định chiến lược trực tiếp tác động đến Nhà máy.Do thiếu những người chuyên nghiệp trong lĩnh vực mô hình sản xuất kiểu tếbào, Elco đã thuê một công ty t ư vấn đ ể thiết k ế một k ế hoạch tổng th ể chos ự chuyển đổi. Các nhà t ư vấn được yêu cầu ngắn gọn là phải lập k ế hoạchnhanh chóng, ít can thiệp và tiếp xúc với các nhân viên sao cho có th ể thựchiện k ế hoạch nhanh chóng và ít nguy hại, và th ế là các nhà t ư vấn thực hiệntheo những ch ỉ dẫn đó. Khi công nhân Chester đến xưởng làm việc, h ọ nhậnthấy những người l ạ ở nhà máy. Những người này không ch ỉ ăn mặc kháchẳn h ọ: áo vét đen, s ơ mi trắng, cà vạt chỉnh t ề mà còn nói chuyện với nhaugần nh ư thầm thì. Đ ể ít can thiệp với công nhân nhất, h ọ đã không giao tiếpvà phối hợp với các công nhân. Thay vì th ế, h ọ theo dõi sau lưng mọi người,ghi chép và xây dựng các biểu đ ồ. Trong Nhà máy xuất hiện lời đồn đại rằng,sau khi công nhân v ề nhà vào buổi chiều, những người này s ẽ tập trung tạix ng, đi u tra n i làm vi c c a công nhân và sôi n i bàn lu n.ưở ề ơ ệ ủ ổ ậwww.dayconlamgiau.com 189

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comTrong suốt thời gian này, Giám đốc Nhà máy ngày càng vắng mặt nhiềuhơn. Ông ta dành nhiều thời gian cho các buổi họp t ư vấn, đã được thận trọnglập lịch tại tr ụ s ở chính của Elco, sao cho ít gây ảnh hưởng tới các công nhân.S ự vắng mặt của Giám đốc đã tạo ra phản ứng tiêu cực tại Nhà máy. Côngnhân lo lắng t ự hỏi tại sao Giám đốc của h ọ lại b ỏ rơi h ọ nh ư vậy và lời đồnđại bắt đầu lan nhanh nh ư điện. Tất c ả mọi người đều b ị thuyết phục với ýnghĩ rằng những nhà t ư vấn đang tìm cách giảm biên ch ế cho Nhà máy. Họchắc chắn rằng h ọ sắp mất việc làm nay mai. Thực t ế thì Giám đốc Nhà máych ỉ vắng mặt không lý do. nhưng đối với h ọ điều này lại ch ỉ có nghĩa là ôngta đang tìm cách lảng tránh h ọ đ ể thực hiện mưu đ ồ của mình. Niềm tin và sựtận tu ỵ ở Nhà máy Chester sụt giảm nghiêm trọng.Chẳng bao lâu, các công nhân bắt đầu mang v ề Nhà máy những bài báov ề việc các Nhà máy trên khắp đất nước đã b ị đóng cửa với s ự giúp sức củacác nhà t ư vấn. Những người công nhân nhìn thấy hình ảnh của mình trongvai nạn nhân của những "âm mưu giảm biên ch ế và làm cho người công nhânthất nghiệp" của những Giám đốc nhà máy.Thực ra, Ban giám đốc Elco không h ề có ý định đóng cửa Nhà máy. Họmuốn giảm bớt s ố người nhàn rỗi, không được s ử dụng tới, đ ể có th ể chếtạo nhanh hơn những chiếc thang máy chất lượng cao với chi phí r ẻ nhất đểdẫn đầu trong cuộc đua với đối th ủ cạnh tranh. Nhưng những công nhân Nhàmáy Chester không biết được ý định tốt đẹp đó.Ban giám đốc Nhà máy Chester đã không giải thích tại sao h ọ tiến hànhnhững quyết định chiến lược này và ý nghĩa của nó đối với cuộc sống củacông nhân cũng nh ư đối với cách thức làm việc của h ọ. Ban giám đốc Nhàmáy ch ỉ cho h ọ biết v ề k ế hoạch thay đổi tổng th ể trong một phiên họp 30phút với các công nhân. Mọi người được biết rằng cách làm việc mà h ọ vốnvẫn t ự hào s ẽ b ị xoá b ỏ và được thay th ế bởi cái gọi là "mô hình sản xuấthình mạng". Không ai giải thích cho h ọ v ề việc tại sao việc chuyển hướngwww.dayconlamgiau.com 190

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comchiến lược là cần thiết, công ty cần phải dẫn đầu trong cuộc cạnh tranh đểkích thích nhu cầu mới nh ư th ế nào và tại sao s ự thay đổi trong quy trình sảnxuất lại là một yếu t ố c ơ bản trong chiến lược đó. Các công nhân ngồi lặngđi trong s ự im lặng đến sửng sốt, không hiểu nối đằng sau s ự thay đổi này làgì. Ban giám đốc lại hiểu lầm rằng s ự im lặng đó là đồng ý mà quên mấtrằng bản thân h ọ đã phải mất bao lâu đ ể quen với ý tưởng chuyển sang môhình sản xuất hình mạng đ ể thực hiện chiến lược mới thành công.Khi đã có k ế hoạch tổng th ể, h ọ nhanh chóng t ổ chức lại nhà máy. Khicác công nhân hỏi v ề mục đích của việc t ổ chức mới thì câu tr ả lời ch ỉ là "đểđạt được tính hiệu qu ả lớn hơn". Ban Giám đốc không có thời gian giải thíchtại sao lại cần cải thiện tính hiệu qu ả và h ọ cũng không muốn làm các côngnhân lo lắng. Th ế nhưng, khi không hiểu đầy đ ủ và hợp lý v ề những điềuđang xảy ra, h ọ bắt đầu cảm thấy mệt mỏi khi tới làm việcở Nhà máy.Ban giám đốc cũng không nói rõ h ọ kỳ vọng gì ở công nhân trong quytrình sản xuất mới này. H ọ thông báo với công nhân rằng h ọ không đánh giákết qu ả dựa trên thành tích cá nhân mà dựa trên kết qu ả nhóm. H ọ nói rằngnhững công nhân lành ngh ề, nhiều kinh nghiệm cần phải giúp đ ỡ những côngnhân chậm chạp và thiếu kinh nghiệm hơn. Nhưng h ọ đã không nói rõ c ụ thểh ệ thống hình mạng s ẽ làm việc nh ư th ế nào.Việc vi phạm những quy tắc của một quy trình hợp lý đã làm giảmniềm tin của công nhân đối với ban lãnh đạo Nhà máy cũng nh ư đối với quytrình sản xuất mới. Thực t ế, mô hình này tạo ra lợi ích to lớn cho công nhân,chẳng hạn giúp h ọ linh hoạt hơn trong sắp xếp công việc, tạo c ơ hội nângcao tay ngh ề và có th ể làm được nhiều việc hơn. Th ế nhưng, các công nhânch ỉ nhìn thấy khía cạnh tiêu cực của việc thay đổi này. H ọ bắt đầu nổi giậnvà t ỏ thái đ ộ bất hợp tác. H ọ t ừ chối giúp đ ỡ những người mà h ọ cho là"những k ẻ lười biếng không th ể làm được công việc của mình" hay c ố tìnhhiểu những lời đ ề ngh ị giúp đ ỡ của các công nhân khác là c ố tình can thiệp vàwww.dayconlamgiau.com 191

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comphản ứng lại theo kiểu "đây là công việc của mình tôi, anh hãy đi mà lo côngviệc của anh".Th ế là lực lượng lao động theo mô hình ở Chester tr ở nên rời rạc, mấtđoàn kết. Lần đầu tiên trong lịch s ử quản lý của nhà máy, các công nhân từchối làm những công việc được yêu cầu làm, "ngay cá nếu ông sa thải tôi".H ọ cảm thấy mình không còn tin tưởng Giám đốc nhà máy, người một thời đãrất thân thiết với h ọ, và vì th ế, h ọ b ỏ qua Giám đốc Nhà máy và tới gặp trựctiếp những người quản lý ở tr ụ s ở chính. Thiếu một quy trình hợp lý, nhữngcông nhân tại Chester đã không tiếp nhận s ự thay đổi và t ừ chối th ể hiện vaitrò của mình trong việc thực hiện chiến lược mới.Ngược lại, Giám đốc tại Nhà máy High Park đã tuân th ủ đúng 3 quy tắccủa quy trình hợp lý khi thực hiện chiến lược. Khi những nhà t ư vấn đến nhàmáy, Ban giám đốc giới thiệu h ọ với tất c ả các công nhân. Giám đốc lôi kéocông nhân tham gia vào quá trình quyết định bằng cách t ổ chức những buổihọp trên quy mô toàn nhà máy, trong đó những người điều hành công ty thảoluận cởi m ở v ề những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn của công tyvà v ề nhu cầu thay đổi có tính toán chiến lược cửa công ty nhằm phá v ỡ cạnhtranh, đồng thời đạt được giá tr ị cao hơn với chi phí thấp hơn. H ọ lý giảirằng h ọ đã từng đi thăm nhiều Nhà máy của các doanh nghiệp khác và thấyđược những lợi ích thiết thực mà mô hình sản xuất hình mạng mang lại trongviệc tăng năng suất lao động. H ọ giải thích điều này s ẽ là một yếu t ố thenchốt trong n ỗ lực thực hiện chiến lược mới của công ty. H ọ tuyên b ố mộtchính sách làm việc theo thời gian, giảm bớt s ự lo s ợ của công nhân v ề nguyc ơ b ị sa thải. Ban giám đốc và đội ngũ công nhân hợp tác cùng nhau đ ể xâydựng những tiêu chuẩn đánh giá kết qu ả mới và đ ể định hình những tráchnhiệm mới cho mỗi nhóm t ế bào trong mô hình mạng đó. Mọi công nhân đềuhiểu rõ mục đích và kỳ vọng của Ban giám đốc đối với mình.www.dayconlamgiau.com 192

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comBằng cách thực hiện lần lượt ba nguyên tắc của quy trình hợp lý. Bangiám đốc Nhà máy đã dành được s ự thông cảm và h ỗ tr ợ của đội ngũ côngnhân Nhà máy High Park. Các công nhân nói chuyện với Ban giám đốc vớitình cảm đầy ngưỡng m ộ và thông cảm với những khó khăn mà Ban lãnh đạoElco gặp phải trong quá trình thực hiện chiến lược này và tiến hành chuyếnđổi sang mô hình sản xuất mạng t ế bào. Cuối cùng, h ọ kết luận rằng, tất cảnhững điều h ọ phải trải qua s ẽ là những kinh nghiệm cần thiết, đáng giá vàhết sức tích cực.Nhưng Ban lãnh đạo Elco vẫn coi đây là một trong những kinh nghiệmđau đớn nhất trong ngh ề lãnh đạo của h ọ. H ọ học được rằng những ngườicông nhânở cấp đ ộ thấp nhất trong t ổ chức cũng quan tâm đến một quy trìnhcông việc hợp lý thẳng kém gì những người ở cấp cao nhất. Khi vi phạmnguyên tắc của quy trình hợp lý, những nhà quản lý có th ể biến những côngnhân tốt nhất tr ở thành những công nhân tồi nhất, khiến h ọ mất lòng tin vàphản đối chính những chiến lược mới mà Ban lãnh đạo cần phải dựa vàochính h ọ đ ể thực hiện. Nhưng nếu thực hiện đúng quy trình hợp lý thì ngayc ả những công nhân tồi nhất cũng có th ể phát huy hết kh ả năng của h ọ đểthực hiện công việc khó nhất với lòng tận tu ỵ và niềm tin cao nhất.Tại sao quy trình hợp lý lại quan trọng đến vậy?Tại sao quy trình hợp lý lại quan trọng trong việc hình thành thái đ ộ vàcách hành x ử của mọi người? Tại sao việc tuân th ủ hay vi phạm quy trìnhhợp lý trong quá trình xây dựng chiến lược lại có kh ả năng làm cho việc thựchiện chiến lược đó có th ể xảy ra hay b ị phá v ỡ? Xét cho cùng thì điều quantrọng nhấtở đây là s ự công nhận trí tu ệ và cảm xúc dành cho các công nhân.Xét v ề mặt cảm xúc, mỗi người thường tìm kiếm s ự công nhận giá trịthực s ự của bản thân, không phải nh ư là một "lao động", "một nhân s ự " hay"nguồn nhân lực" mà nh ư một con người được đối x ử bình đẳng với đầy đủs ự tôn trọng và danh d ự và được đánh giá vì những giá tr ị cá nhân đích thựcwww.dayconlamgiau.com 193

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.combất k ể v ị trí cấp bậc của h ọ nh ư th ế nào. V ề mặt trí tu ệ, h ọ tìm kiếm sựcông nhận rằng ý tưởng của h ọ được thận trọng đánh giá và được đánh giácao. H ọ cũng mong những người khác nhìn nhận s ự thông minh của h ọ đủnhiều đ ể có th ể giải thích những ý tưởng của những người đó cho h ọ . Trongcác cuộc phỏng vấn của chúng tôi, chúng tôi thường nghe thấy người ta nhắctới "điều này đúng với mọi người mà tôi biết" hay "mọi người đều muốncảm thấy" và những t ừ ng ữ nghiêng v ề "con người", "mọi người". Những câunói và t ừ ng ữ nh ư vậy càng khẳng định quan điểm rằng các nhà quản lý lãnhđạo cần phải thấy được giá tr ị chung nhất của việc thừa nhận cảm xúc và trítu ệ mà quy trình hợp lý có th ể mang lại.Lý thuyết v ề s ự công nhận trí tu ệ và cảm xúcViệc áp dụng quy trình hợp lý trong quá trình xây dựng chiến lược liênquan chặt ch ẽ đến s ự công nhận trí tu ệ và cảm xúc. Quy trình này chứng tỏrằng người lãnh đạo sẵn sàng tin tưởng và trân trọng giá tr ị của cá nhân cũngnh ư s ự hiểu biết, tài năng và chuyên môn của mỗi người.Khi một người cảm thấy giá tr ị trí tu ệ của h ọ được công nhận, h ọ sẵnsàng chia s ẻ kiến thức của mình. Trên thực t ế, h ọ cảm thấy muốn gây ấ ntượng v ề trí tu ệ của mình và xác nhận lại s ự kỳ vọng của người khác v ề giátr ị trí tu ệ của h ọ. đồng thời đ ề xuất những ý tưởng sáng tạo cũng nh ư chia sẻkiến thức của mình. Tương t ự, khi một người được công nhận v ề mặt cảmxúc, h ọ s ẽ cảm thấy gắn bó chặt ch ẽ với công ty v ề mặt tình cảm và cốnghiến hết mình. Theo học thuyết c ố điền của Federick Herzberg v ề động lựckhuyến khích tinh thần, s ự công nhận tạo nên những động lực nội tại mạnhm ẽ, khuyến khích mọi người thực hiện công việc không phải vì nghĩa v ụ màhoàn toàn hợp tác t ự nguyện. Do đó, chừng nào mà kết qu ả của quy trình hợplý có th ể mang lại s ự công nhận trí tu ệ và cảm xúc, chừng đó mọi người sẽáp dụng s ự hiểu biết cũng nh ư chuyên môn của mình tốt hơn, cũng nh ư nỗwww.dayconlamgiau.com 194

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comlực tình nguyện hợp tác hơn đ ể t ổ chức có th ể thực hiện chiến lược thànhcông.Tuy nhiên, điều này có một mặt trái cần được quan tâm không kém, nếukhông nói là cần quan tâm hơn nữa: đó là vấn đ ề vi phạm quy trình hợp lý, sựvi phạm này kéo theo việc vi phạm s ự công nhận những giá tr ị trí tu ệ và cảmxúc cá nhân. Nếu một người không được đối x ử nh ư những gì mà trí tu ệ củaanh ta xứng đáng được hưởng, anh ta s ẽ cảm thấy đó là một s ự xúc phạm vàs ẽ không muốn chia s ẻ những ý tưởng hay kinh nghiệm chuyên môn củamình. Thay vì th ế, anh ta cũng s ẽ gi ữ lại trong lòng những suy nghĩ và ý tưởngsáng tạo nhất, không muốn bộc l ộ những ý tưởng mới m ẻ của mình. Hơn thếnữa, anh ta cũng không chịu công nhận giá tr ị trí tu ệ của những người khác.Điều này cũng giống nh ư khi anh ta nói: "Anh không đánh giá cao ý tưởng củatôi thì tôi cũng không công nhận ý tưởng của anh và tôi cũng s ẽ không tintưởng hoặc quan tâm tới những quyết định chiến lược mà anh xây dựng".Tương t ự, nếu giá tr ị cảm xúc của một người không được công nhận,anh ta s ẽ cảm thấy tức giận và cũng s ẽ không cống hiến hết sức mình trongcông việc h ọ làm. Thay vào đó, anh ta chần ch ừ và làm việc không hiệu qu ả ,thậm chí gây ra s ự phá hoại nh ư trường hợp Nhà máy Chester của Elco. Điềunày thường dẫn tới việc các nhân viên tiêu cực chống đối lại chiến lược đã bịáp đặt không hợp lý, ngay c ả khi bản thân những chiến lược đó là nhữngchiến lược đúng đắn - quan trọng đối với thành công và lợi ích của các côngnhân và bản thân các nhà quản lý. Khi thiếu s ự tin tưởng đối với quá trình xâydựng chiến lược thì người ta cũng s ẽ không có niềm tin đối với kết qu ả củanhững chiến lược đó. Đó chính là sức mạnh tình cảm mà một quy trình hợp lýcó th ể mang lại. Hình 8-2 s ẽ cho thấy mô hình nguyên nhân kết qu ả mà chúngtôi quan sát được.Hình 8-2Trình t ự thực hiện chiến lược khi có và không cówww.dayconlamgiau.com 195

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comQuy định hợp lýQuyt r ì nhhợp l ýSự côngnhận t r ít uệ vàSự côngnhận t r ít uệ vàHợp t ác t ựnguyện t r ongquá t r ì nh t hựcViphạmquySự phảnđối vềt r í t uệMất t í nnhi ệm vàoán gi ậnTừ chối t hựchi ện chi ếnl ượcQuy trình hợp lý và việc thực hiện chiến lược đại dương xanhS ự tận tuy, niềm tin và tinh thần t ự nguyện không đơn thuần ch ỉ là tháiđ ộ hay cách c ư x ử mà đó là những sức mạnh, nguồn vốn vô hình. Khi conngười có niềm tin, h ọ s ẽ tin tưởng vào d ự tính, quyết định và hành động củangười khác. Và khi đã tận tâm, h ọ sẵn sàng b ỏ qua lợi ích cá nhân đ ể cốnghiến cho lợi ích tập th ể.Nếu bạn hỏi bất kì một công ty nào đã thực hiện thành công chiến lượcđại dương xanh, Giám đốc công ty đó s ẽ nhanh chóng ch ỉ ra được tầm quantrọng của những yếu t ố vô hình này tới thành công của h ọ. Tương t ự , Giámđốc của những công ty thất bại trong việc thực thi chiến lược đại dươngxanh cũng s ẽ ch ỉ cho bạn thấy chính s ự thiếu hụt những yếu t ố đó là nguyênnhân thất bại của h ọ. Những công ty này không th ể tạo ra những thay đổichiến lược bởi vì h ọ thiếu s ự tin cậy và tận tu ỵ của mọi người. S ự tận tu ỵ ,niềm tin và tinh thần hợp tác t ự nguyện của nhân viên cho phép các doanhnghiệp tăng tốc, tăng hiệu qu ả, thực hiện chiến lược một cách nhất quán,nhanh chóng mà không tốn kém nhiều chi phí.Bài toán mà mọi doanh nghiệp luôn tìm cách giải đáp là làm th ế nào đểtạo ra được niềm tin, s ự tận tu ỵ và t ự nguyện hợp tác sâu rộng trong t ố thức.Bạn không th ể làm điều đó bằng việc tách rời quá trình xây dựng chiến lượcvới quá trình triển khai chiến lược. S ự thiếu liên kết này đã diễn ra ở nhiềudoanh nghiệp, làm cho quá trình thực hiện tr ở nên chậm chạp và thiếu nhấtwww.dayconlamgiau.com 196

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comquán. L ẽ dĩ nhiên. những cách thức khuyến khích nhân viên truyền thốngbằng quyền lực và tiền bạc - mánh "c ủ cà rốt và cái gậy" cũ rích - vẫn pháthuy tác dụng. Nhưng những động lực đó không đ ủ mạnh đ ể các nhân viên cóth ể quên đi những s ở thích cá nhân nhằm cống hiến hết mình cho công việc.Và một khi không kiểm soát được hành vi một cách chắc chắn thì việc xuấthiện s ự lôi kéo và ngầm phá hoại là không th ể tránh khỏi.Vì th ế, việc áp dụng quy trình hợp lý s ẽ giúp doanh nghiệp thoát rakhỏi s ự mâu thuẫn này. Bằng việc t ổ chức quy trình thực hiện chiến lượchợp lý, bạn s ẽ xây dựng và thực thi được chiến lược ngay t ừ đầu. Với quytrình hợp lý, nhân viên s ẽ ủng h ộ đến cùng chiến lược mới ngay c ả khi họnhìn nhận chiến lược đó là không phù hợp hay hay mâu thuẫn với nhận thứccủa h ọ v ề những điều có lợi v ề mặt chiến lược đối với đơn v ị của h ọ. Mọingười đều nhận ra rằng s ự thỏa hiệp và hy sinh là rất cần thiết trong việcxây dựng một t ổ chức vững mạnh. Mọi người đều chấp nhận rằng cần phảihy sinh những lợi ích cá nhân ngắn hạn nhằm đạt được những lợi ích dài hạncho công ty. Tuy nhiên s ự chấp nhận này lại ph ụ thuộc vào việc quá trình xâydựng chiến lược có được hình thành dựa trên một quy trình hợp lý hay không.Cho dù chiến lược đại dương xanh được triển khai trong bối cảnh th ế nào -dù đó là làm việc với đối tác liên doanh đ ể thuê gia công sản xuất các bộphận sản phẩm, tại định hướng b ộ phận bán hàng, thay đổi quy trình sảnxuất hay di chuyển trung tâm điều phối thông tin của công ty t ừ M ỹ sang Ấ nĐ ộ - thì điều chúng tôi quan sát rất nhất quán là mô hình này luôn luôn pháthuy tác dụng.Chương 9Kết luận: Kh ả năng duy trì và đổi mới của chiến lược đại dương xanhXây dựng những chiến lược đại dương xanh không phải là một hoạtđộng tĩnh mà là một quá trình động. Một khi một công ty xây dựng đượcwww.dayconlamgiau.com 197

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comchiến lược đại dương xanh và một khi người ta biết tới những kết qu ả tuyệtvời mà nó mang lại, không sớm thì muộn những k ẻ bắt chước s ẽ bắt đầuxuất hiện. Vấn đ ề là khi nào thì h ọ s ẽ xuất hiện? Hay nói cách khác, bắtchước chiến lược đại dương xanh d ễ hay khó?Khi công ty đó và những k ẻ bắt chước đầu tiên thành công và m ở rộngth ị trường thì các doanh nghiệp bắt đầu đ ổ xô vào thực hiện theo. Hiện tượngnày dẫn đến một câu hỏi: Khi nào thì công ty nên tiến tới quyết định xâydựng và thực thi một chiến lược đại dương xanh khác? Trong thương kếtluận này, chúng tôi s ẽ nói tới kh ả năng duy trì và đổi mới chiến lược đạidương xanh.Những tr ở ngại đối với kh ả năng b ị bắt chướcBản thân một chiến lược đại dương xanh đã t ự mang trong mình nhữngrào cản đáng k ể đối với s ự bắt thước. Một s ố rào cản là những tr ở ngại vềvận hành, một s ố khác là những tr ở ngại thuộc v ề nhận thức. Thường thìtrong 10 tới 15 năm đầu s ẽ không có khó khăn gì lớn đối với những doanhnghiệp khởi xướng chiến lược đại dương xanh, nh ư trường hợp của Cirquedu Soleil, Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg vàCNN. Kh ả năng duy trì này có th ể thấy qua những rào cản bắt chước chiếnlược đại dương xanh sau đây:- Một bước đi đổi mới v ề giá tr ị không được coi là có ý nghĩa nếu xéttheo logic chiến lược thông thường. Lấy ví d ụ khi CNN bắt đầu xuất hiện,các hãng NBC, CBS và ABC không ngớt cười nhạo ý tưởng v ề tin tức liên tụcvà cập nhật 24/24 gi ờ.7 ngày 1 tuần mà không có người nổi tiếng nào dẫnchương trình của CNN. Trong ngành công nghiệp truyền thông, hãng này đãđược ví là Kênh Tin tức Mỳ Gà. S ự nhạo báng đó đã không mang lại được sựbắt chước nhanh chóng cho những người khác.- S ự xung đột nhãn hiệu cũng góp phần ngăn cản các doanh nghiệp bắtchước chiến lược đại dương xanh. Chiến lược đại dương xanh của hãng mỹwww.dayconlamgiau.com 198

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comphẩm The Body Shop là một minh chứng. Việc hãng này không theo đuổi cácmẫu mã bắt mắt, không hứa hẹn v ề v ẻ đẹp và s ự tr ẻ trung vĩnh cửu, cũngkhông s ử dụng bao bì đắt tiền đã làm cho các doanh nghiệp m ỹ phẩm lớn trênth ế giới không có một hoạt động bắt chước nào trong nhiều năm liền. Bởi lẽbất kỳ một s ự bắt chước nào cũng đồng nghĩa với hành động phá hu ỷ chínhmô hình kinh doanh hiện tại của h ọ.- Độc quyền t ự nhiên có tác dụng ngăn chặn s ự bắt chước khi dunglượng th ị trường không đ ủ sức chứa thêm bất kỳ một doanh nghiệp nào. Côngty điện ảnh Kinepolis của B ỉ đã tạo ra một rạp đầu tiên chiếu nhiều phimđồng thời ở châu Âu tại thành ph ố Brussels nhưng đã không b ị bắt chướctrong suốt hơn 15 năm mặc cho s ự thành công vang dội mà nó đã đạt được.Nguyên nhân là Brussels là một khu rừng quá nh ỏ cho hai con h ổ cùng xưngbá, nếu không c ả hai s ẽ b ị thương tốn nặng n ề.bắt chước.- Bằng phát minh sáng ch ế và giấy phép s ử dụng có th ể ngăn cản sự- Khối lượng hàng hoá khổng l ồ được tạo ra trong quá trình đổi mới giátr ị mang lại lợi th ế v ề chi phí cho các doanh nghiệp khởi xướng và đặt cácđối th ủ cạnh tranh tiềm năng vào th ế bất lợi v ề chi phí. Lợi th ế kinh t ế khimua hàng theo khối lượng lớn mà Wal-Mart có được thực hiện đã làm nảnlòng các công ty có ý định bắt chước chiến lược đại dương xanh của công tynày.- Mạng lưới các yếu t ố ngoại lai (network extemalities) cũng tạo rahàng rào đối với các doanh nghiệp muốn bắt chước chiến lược đại dươngxanh một cách d ễ dàng và hoàn hảo, nh ư trường hợp của eBay. Công ty nàyđã cực kỳ thành công ở th ị trường đấu giá trực tuyến. Tóm lại, càng có nhiềukhách hàng truy cập vào eBay thì trang web đấu giá này càng tr ở nên hấp dẫnđối với c ả người mua và người bán hàng hoá, do đó người mua không có đủwww.dayconlamgiau.com 199

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comnhiều động lực đ ể chuyển sang mua hàng của những k ẻ bắt chước tiềmnăng.- S ự bắt chước thường đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện nhữngthay đổi mạnh m ẽ trong các ứng dụng và mô hình kinh doanh hiện tại của họnên những người đưa ra quyết định và hoạch định chính sách thường chầnch ừ. Trì hoãn ý định bắt chước chiến lược đại dương xanh trong nhiều nămliền. Ví d ụ khi Southwest Airlines đưa ra một dịch v ụ bay mới có tốc đ ộ bayphù hợp với chi phí b ỏ ra và s ự linh động của thời gian bay, việc bắt chướcchiến lược của h ọ đồng nghĩa với việc thay đổi l ộ trình bay, đào tạo lại nhânviên, thay đổi chiến lược marketing và chiến lược giá, nếu còn chưa nói tớiviệc phải thay đổi c ả văn hoá doanh nghiệp. Đó là những thay đổi đáng k ể màrất ít nhà quản lý của các công ty có th ể thấp nhận và thực hiện được trongmột thời gian ngắn.- Khi một công ty đạt được một bước đột phá trong đổi mới giá tr ị ,thương hiệu của nó s ẽ nhanh chóng nổi tiếng và s ẽ thu hút được rất nhiềukhách hàng trung thành. Thậm thí những đối th ủ cạnh tranh gay gắt và hiếuchiến nhất với những chiến dịch quảng cáo rầm r ộ và tốn kém cũng khôngth ể vượt qua được danh tiếng mà doanh nghiệp khởi xướng việc đổi mới giátr ị đó đã có được. Microsott là một ví d ụ, trong nhiều năm liền h ọ c ố gắngđánh bật thương hiệu Quicken, một sản phẩm được đổi mới v ề mặt giá trịcủa Intuit ra khỏi th ị trường nhưng hơn 10 năm đã trôi qua h ọ vẫn chưa đạtđược tham vọng của mình mặc dù đã đầu t ư không ít tiền của và công sức.Hình 9-1 tóm tắt những rào cản bắt chước đã phân tích ở trên. Hình nàycho thấy, rõ ràng những rào cản này không h ề d ễ vượt qua. Đó là lý do tại saochúng ta rất hiếm khi thấy một chiến lược đại dương xanh b ị bắt chướcnhanh chóng. Hơn th ế nữa, chiến lược đại dương xanh là một phương pháph ệ thống đòi hỏi doanh nghiệp không ch ỉ có được từng yếu t ố chiến lược phùhợp và được đặt đúng ch ỗ mà còn phải sắp xếp được các yếu t ố này vào mộtwww.dayconlamgiau.com 200

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comh ệ thống tổng th ể, thì mới có th ể tạo ra và chuyển đổi những giá tr ị đổi mớivào sản phẩm. Bắt chước một h ệ thống nh ư vậy không bao gi ờ là một việcd ễ dàng.Hình 9-1Rào cản bắt chước chiến lược đại dương xanh:- Động lực đổi mới không th ể xuất hiện ch ỉ dựa trên logic chiến lượcthông thường.- Chiến lược đại dương xanh có th ể gây mâu thuẫn với nhãn hiệu củacác doanh nghiệp khác.- Độc quyền t ự nhiên: một nước không th ể có hai Vua.- Băng phát minh sáng ch ế và giấy phép không cho phép s ự sao chép- S ố lượng hàng hoá lớn đem đến lợi ích v ề chi phí cho người khởixướng, làm nản lỏng những k ẻ ngấp nghé nhảy vào.- Mạng lưới các yếu t ố ngoại lai tạo hàng rào bắt chước.- S ự bắt chước đòi hỏi một s ự cải t ổ lớn trong t ổ chức, hoạt động vàvăn hoá doanh nghiệp- Nhưng doanh nghiệp thực hiện đổi mới chiến lược s ẽ dành đượcdanh tiếng lớn và những khách hàng trung thành, làm nản lòng những k ẻ bắtchước.Thời điểm nên tái đổi mới giá trịMặc dù vậy, phần lớn các chiến lược đại dương xanh cuối cùng rốicũng b ị bắt chước. Khi đối th ủ cạnh tranh bằng mọi cách giành giật thịtrường với bạn, bạn thường ngay lập tức phản ứng lại và c ố gắng bảo vệphần th ị trường mà phải rất khó khăn bạn mới có được. Tuy nhiên, đối thủcủa bạn rất lì lợm. B ị ám ảnh với việc c ố gắng duy trì và bảo v ệ th ị phần,bạn có th ể s ẽ rơi vào cái bẫy cạnh tranh và b ị đặt trên đường đua đ ể cạnhtranh trong một cuộc chiến mới. Dần dà, cuộc cạnh tranh ch ứ không phảiwww.dayconlamgiau.com 201

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comkhách hàng tr ở thành trung tâm trong mọi k ế hoạch và hành động chiến lượccủa bạn. Nếu c ứ nh ư vậy, hình dạng c ơ bản của đường giá tr ị của bạn sẽbắt đầu hội t ụ với đối th ủ cạnh tranh.Đ ế tránh cái bẫy cạnh tranh này, bạn cần phải giám sát được đường giátr ị của mình trên bản đ ồ chiến lược. Việc giám sát đường giá tr ị nh ư vậy cóth ể ch ỉ ra cho bạn biết khi nào thì nên tiến hành tái đổi mới, khi nào thì không.Nó cảnh báo bạn khi nào cần tiến tới xây dựng một chiến lược đại dươngxanh mới khi đường cong giá tr ị của bạn dần hội t ụ với đường giá tr ị của đốith ủ cạnh tranh.Việc giám sát đường giá tr ị cũng giúp bạn tránh được việc tìm kiếmmột "đại dương xanh" mới trong khi vẫn còn có những nhánh lợi nhuận lớnđ ổ vào đại dương hiện tại. Khi đường giá tr ị vẫn còn phân kỳ, bạn cần chốnglại cám d ỗ của việc đổi mới giá tr ị một lần nữa. Thay vì th ế, nên tập trungkhai thác, m ở rộng, đào sâu những hướng kinh doanh hiện tại bằng cách cảitiến các hoạt động vận hành và s ự m ở rộng v ề địa lý đ ể đạt được lợi thếkinh t ế theo quy mô và chiếm được th ị phần nhiều hơn nữa. Bạn nên bơicàng xa càng tốt trong đại dương xanh hiện tại, biến mình thành mục tiêu liêntục di chuyển, bứt phá hẳn khỏi những k ẻ bắt chước đầu tiên và khiến họnản lòng trong suốt quá trình theo đuổi bạn. Mục đích chính của bạn phải làthống tr ị đại dương xanh đó trước các đối th ủ cạnh tranh đầu tiên càng lâucàng tốt.Khi đối th ủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều, th ị trường càng trởnên khốc liệt và đại dương xanh lúc này s ẽ chuyển sang nhuốm đ ỏ . Khiđường giá tr ị của đối th ủ cạnh tranh đang hội t ụ gần giống với đường giá trịcủa bạn thì cũng là lúc bạn nên tiến tới thực hiện những đổi mới v ề giá tr ị đểxây dựng được một chiến lược đại dương xanh khác cho mình. Vì vậy v ẽ lạiđường giá tr ị của mình và đôi khi xây dựng và so sánh đường giá tr ị của đốith ủ cạnh tranh với của mình, bạn s ẽ nhìn thấy được mức đ ộ bắt thước, mứcwww.dayconlamgiau.com 202

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđ ộ hội t ụ của đường giá tr ị và mức đ ộ khốc liệt của th ị trường, hay nói cáchkhác mức đ ộ mà đại dương xanh của bạn đang b ị nhuộm đ ỏ.Chẳng hạn, The Body Shop đã thống tr ị th ị trường - đại dương xanh màh ọ tạo ra trong suốt hơn một thập k ỷ. Tuy nhiên, hiện nay h ọ đang rơi vàomột đại dương đ ỏ, khi cạnh tranh ngày càng khốc liệt và hiệu qu ả hoạt độngcủa h ọ đang giảm sút. Công ty này đã không thực hiện những đổi mới giá trịkhi nhận thấy đường giá tr ị của mình đã hội t ụ với đối th ủ cạnh tranh. Tươngt ự, "Yellow Tail" đang bơi trong làn nước trong xanh của một th ị trường mới.Sản phẩm này đã vô hiệu hoá cạnh tranh và đang đạt được một s ự tăngtrưởng mạnh m ẽ và nhiều lợi nhuận nh ờ lợi th ế đó. Tuy nhiên, vẫn cần phảikiểm tra s ự tăng trưởng dài hạn có lợi nhuận của dòng rượu Casella bằngcách xem xét kh ả năng tái đổi mới giá tr ị của sản phẩm này khi các sản phẩm,công ty bắt chước đang nhanh chóng bắt chước những giá tr ị của nó một cáchliên tục và chắc chắn.6 nguyên tắc xây dựng chiến lược đại dương xanh mà chúng tôi đ ề ratrong cuốn sách này đóng vai trò nh ư những mũi tên ch ỉ đường c ơ bản chonhững công ty nào suy tính tới chiến lược tương lai cho mình, nếu h ọ muốnluôn đi đầu trong một th ế giới kinh doanh ngày càng đông đảo. Điều nàykhông có nghĩa là các công ty nên ngừng cạnh tranh hoặc cuộc cạnh tranh sẽphải ngừng lại. Ngược lại, s ự cạnh tranh càng hiện diện rõ ràng hơn và vẫntồn tại nh ư một yếu t ố không th ể thiếu của thực tiễn kinh doanh. Điều màchúng tôi đ ề ngh ị là đ ể đạt được kết qu ả kinh doanh tốt trong một th ị trườngchật chội hiện nay, các doanh nghiệp nên đi xa hơn những hoạt động đối đầugiành giật th ị phần nhằm tìm kiếm cho mình những th ị trường mới tiềm nănghơn.Và bởi vì c ả đại dương xanh và đại dương đ ỏ luôn tồn tại cùng lúc,thực tiễn kinh doanh đòi hỏi các công ty phải thành công trong c ả hai đạidương và phải làm ch ủ được chiến lược của h ọ trên từng th ị trường. Tuywww.dayconlamgiau.com 203

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comnhiên, cũng bởi vì các công ty đều đã hiểu rõ làm th ế nào đ ể cạnh tranh trongnhững đại dương đ ỏ, điều h ọ cần học chính là làm th ế nào đ ể vô hiệu hoácạnh tranh. Cuốn sách này được viết ra nhằm giúp cân bằng mâu thuẫn đó saocho việc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh càng tr ở nên hệthống và d ễ hoàn thành không kém việc cạnh tranh trong đại dương đ ỏ củanhững th ị trường đã xác lập.Ph ụ lục APhác thảo mô hình lịch s ử hình thành đại dương xanhMặc dù khá tóm lược, ở phần này chúng tôi xin được giới thiệu kháiquát lịch s ử của ba ngành công nghiệp M ỹ - ngành sản xuất xe hơi, máy tínhvà điện ảnh - xét theo khía cạnh những sản phẩm và dịch v ụ ch ủ yếu đã mởra những th ị trường mới và tạo ra những nhu cầu mới nổi bật. Phần khái quátnày được xây dựng không hoàn toàn đầy đ ủ và không bao trùm được mọi lĩnhvực, cũng nh ư không có ý định khai thác sâu sắc v ề mặt nội dung. Chúng tôich ỉ muốn hướng tới việc xác định những yếu t ố chiến lược chung nhất vànhững lợi th ế ch ủ yếu mà một đại dương xanh có th ể mang lại. Các ngànhcông nghiệp của M ỹ được chọn đ ể phân tích bởi vì các ngành này đại diệncho những th ị trường t ự do lớn nhất và ít b ị kiểm soát bởi pháp luật nhấttrong suốt thời kỳ nghiên cứu của chúng tôi.Mặc dù phần đánh giá này ch ỉ là một phác thảo s ơ b ộ v ề mô hình lịchs ử hình thành đại dương xanh, tuy nhiên đã có một vài mô hình nổi bật hẳnlên trong ba ngành công nghiệp đại diện này.- Không có ngành công nghiệp nào là hoàn hảo mãi mãi. Sức hấp dẫncủa các ngành tăng và giảm trong thời kỳ nghiên cứu của chúng tôi.- Không có công ty nào là hoàn hảo mãi mãi. Các công ty cũng giốngnh ư các ngành công nghiệp phát triển hay sụp đ ổ theo thời gian. Hai nhậnwww.dayconlamgiau.com 204

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđịnh trên khẳng định và củng c ố thực t ế là không tồn tại công ty và ngànhcông nghiệp nào là hoàn hảo.- Một yếu t ố ch ủ chốt quyết định liệu một ngành công nghiệp hoặcmột công ty có đang phát triển mạnh m ẽ và có lợi nhất hay không là hànhđộng chiến lược tạo ra được đại dương xanh. Việc tạo ra đại dương xanh làchất xúc tác ch ủ yếu đưa một ngành phát triển đi lên và có lợi nhuận. Đó cũnglà yếu t ố quyết định quan trọng định hướng một công ty tiến lên tăng trưởngcó lợi nhuận hay sụp đ ổ khi có một công ty tiến lên v ị trí dẫn đầu và tạo ramột đại dương xanh mới.- Các đại dương xanh được tạo ra bởi c ả những công ty thống tr ị ngànhcông nghiệp lẫn những công ty mới gia nhập th ị trường, khiến ta phải đặtdấu thấm hỏi với quan điểm cho rằng những công ty mới xuất hiện thườngcó lợi th ế t ự nhiên trong việc tạo ra khoảng trống th ị trường mới so với cáccông ty đã ở trong th ị trường đó. Hơn nữa, những đại dương xanh do những"đại gia" của ngành công nghiệp tạo ra thường được hình thành ngay trongchính những ngành kinh doanh ch ủ yếu của các công ty này. Trong thực t ế ,phần lớn đại dương xanh được hình thành ở ngay trong biên giới của nhữngđại dương đ ỏ - những th ị trường đã được xác lập, ch ứ không phải ở ngoàinhững th ị trường đó. Vấn đ ề v ề s ự phá hu ỷ có ánh sáng tạo đối với nhữngcông ty đã xác lập được v ị trí của mình trong th ị trường thậm chí càng lớnhơn. Các đại dương xanh tạo ra s ự tăng trưởng có lợi nhuận cho mọi công tyxây dựng nó, cho dù đó là công ty mới gia nhập th ị trường hay một công ty đãphát triển vững mạnh.- Bản thân việc đổi mới k ỹ thuật không tạo ra đại dương xanh. Đôi khinhững ngành công ngh ệ hàng đầu có hiện hữu trong những th ị trường mớinhưng công ngh ệ không phải là một đặc điểm định hình cho đại dương xanh.Điều này vẫn đúng ngay c ả khi ngành công nghiệp mà chúng tôi kiểm chứnglà một ngành có mức đ ộ công ngh ệ cao, nh ư ngành máy tính. Thay vì th ế, đặcwww.dayconlamgiau.com 205

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđiểm ch ủ yếu định hình đại dương xanh chính là những đổi mới v ề mặt giátr ị - những đổi mới liên quan tới những giá tr ị của sản phẩm mà người muaquan tâm.- Việc tạo ra đại dương xanh không ch ỉ góp phần vào s ự tăng trưởngmạnh m ẽ và có lợi nhuận hành động chiến lược này còn có tác động mạnh vàtích cực trong việc xác lập một thương hiệu vững chắc của công ty trong lòngngười tiêu dùng.Bây gi ờ, chúng ta s ẽ quay tr ở lại với ba ngành công nghiệp đại diện vàđ ể lịch s ử k ể lại các câu chuyện. Chúng tôi s ẽ bắt đầu t ừ ngành công nghiệpsản xuất ô tô, loại phương tiện vận chuyển ch ủ yếu ở các nước phát triển.Ngành công nghiệp sản xuất xe hơiKhi nghiên cứu v ề ngành công nghiệp xe hơi M ỹ, chúng tôi xin quay trởlại thời kỳ năm 1893 khi anh em nhà Duryea khai trương chiếc xe một xi-lanhđầu tiên ở Hoa Kỳ. Vào thời điểm đó, ngựa và xe kéo (buggy) là phương tiệnvận chuyển chính ở M ỹ. Ngay sau s ự khởi đầu ngành công nghiệp ô tô ở M ỹ ,có hàng trăm nhà sản xuất xe hơi bắt đầu sản xuất xe theo yêu cầu kháchhàng trên toàn nước M ỹ.Những chiếc xe hơi thời kỳ đó là một loại sản phẩm mới xa x ỉ. Mộtchiếc xe thậm thí còn có c ả máy uốn tóc ở gh ế sau đ ể người đi có th ể trangđiểm dọc đường. Những chiếc xe thời kỳ này không bền và đắt đ ỏ, tốnkhoảng 1.500 đô la (gấp đôi thu nhập trung bình hàng năm của một gia đình).Và những chiếc xe này cực kỳ ít ph ổ biến. Những người phản đối xe hơi trànra đường ph ố, thòng dây thép gai qua những chiếc xe đậu dọc đường và tổchức các hoạt động tẩy chay những doanh nhân và chính tr ị gia lái xe hơi.Công chúng quá tức giận với xe hơi đến nỗi ngay c ả Tổng thống tương laiWoodrow Wilson cũng phải chú ý tới, ông nói "Không có gì có th ể truyền đimột cảm giác chống đối mạnh m ẽ trong xã hội nh ư một chiếc xe hơ i... mộtbiểu tượng hợm hĩnh của s ự giàu có" và tạp chí Literary Digest cũng ch ỉ rawww.dayconlamgiau.com 206

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comrằng "Hiện nay những phương tiện vận chuyển phi mã thông thường vẫn làmột th ứ xa x ỉ của giới giàu có và mặc dù giá có th ể giảm xuống trong tươnglai, những xe hơi s ẽ không bao gi ờ tr ở nên được s ử dụng ph ổ biến nh ư xeđạp".Nói tóm lại, ngành công nghiệp xe hơi lúc đó rất nh ỏ hẹp và không hấpdẫn. Th ế nhưng, Henry Ford là người duy nhất không tin là mọi việc s ẽ vẫntiếp diễn nh ư th ế.Mô hình TNăm 1908, trong khi 500 nhà sản xuất xe hơi M ỹ khác vẫn đang tiếptục sản xuất những chiếc xe theo yêu cầu khách hàng thì Henry Ford tung ramô hình xe hơi T (Model T). Ông gọi chiếc xe này là "chiếc xe đa chức năngvà được ch ế tạo t ừ những vật liệu tốt nhất". Mặc dù mẫu xe này ch ỉ có mộtmàu (màu đen) và một mẫu xe duy nhất nhưng chiếc Model T thấy rất ổ nđịnh, bền và d ễ sửa chữa. Chiếc xe này được tính giá sao cho đa s ố người Mỹđều có th ể mua được mỗi người một chiếc. Năm 1908, chiếc Model T đầutiên có giá 850 đô la, bằng nửa giá một chiếc xe có trên th ị trường lúc đó. Năm1909 giá giảm xuống còn 609 đô la và tới năm 1924, giá xe giảm xuống còn290 đô la. Nếu so sánh thì giá của một thiếc xe ngựa kéo - phương tiện có khảnăng thay th ế nhất cho xe hơi - cũng vào khoảng 400 đô la. T ờ rơi quảng cáonăm 1909 v ề xe Ford đã nhận xét "Hãy ngắm những chiếc xe Ford tuyệt vờiđang đi qua trước mặt bạn - những chiếc xe giá r ẻ với chất lượng của nhữngchiếc xe đắt tiền ".Thành công của Ford càng được củng c ố thêm bởi một mô hình kinhdoanh có lợi nhuận. Bằng cách luôn chuẩn hoá ở mức đ ộ cao những chiếc xehơi do công ty hành sản xuất, cung cấp hạn ch ế s ố lượng nhưng cũng cungcấp những ph ụ từng d ễ dàng thay th ế, dây chuyền lắp ráp mang tính cáchmạng của ông Ford đã giúp cho Công ty xe Ford có th ể cắt giảm thời gian chếtạo một chiếc Model T t ừ 21 ngày xuống còn 4 ngày và giảm thời lượng laowww.dayconlamgiau.com 207

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđộng xuống còn 60% thời lượng trước kia. S ở dĩ hãng xe Ford có th ể đạtđược điều này là do h ọ đã áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dâychuyền này đã thay th ế các công nhân lành ngh ề bằng những người lao độngthông thường, không lành ngh ề, những người này có th ể thực hiện từng côngđoạn nh ỏ nhanh hơn và hiệu qu ả hơn, chi phí cũng thấp hơn. Khi chi phí thấphơn, xe hơi Ford đã có th ể tính một mức giá mà đa s ố người tiêu dùng trên thịtrường đều có th ể mua được.Doanh thu bán của những chiếc xe Model T bùng n ổ. Th ị phần của xeFord m ở rộng t ừ 9% năm 1908 lên 61% năm 1923. Tới năm 1923, đa s ố cácgia đình M ỹ đều s ở hữu ít nhất là một chiếc xe hơi. Xe Model T của Ford đãkhai phá quy mô của ngành xe hơi, tạo ra một đại dương xanh rộng lớn. Đạidương xanh mà Ford tạo ra lớn đến mức chiếc xe Model T đã thay th ế hoàntoàn những chiếc xe ngựa kéo, đ ể tr ở thành phương tiện vận chuyển chínhtrên toàn nước M ỹ.General MotorsĐến năm 1924, xe hơi tr ở thành một tài sản cần thiết của các h ộ giađình. Vào lúc này, thu nhập của một h ộ gia đình trung bình ở M ỹ đang ngàycàng tăng. Năm đó, General Motors (GM) đã tung ra một dòng xe có kh ả năngtạo ra một đại dương xanh mới trong ngành kinh doanh ô tô. Đối lập vớichiến lược sản xuất loại xe một kiểu dáng, một màu sắc, đa chức năng củaFord. GM tung ra th ị trường "một chiếc ô tô cho mọi ví tiền và mọi mục đíchs ử dụng". Đó là chiến lược do Ch ủ tịch Alfred Sloan đưa ra đ ể thu hút nhữngkhía cạnh v ề cảm xúc trong nhu cầu của th ị trường đại chúng ở M ỹ, thịtrường mà Sloan gọi là "tầng lớp đại chúng".Trong khi Ford đang mắc kẹt với khái niệm xe hơi - "phương tiện vậnchuyển phi mã" đa chức năng thì GM sản xuất loại xe hơi thoải mái, thuậntiện và thời trang. GM đưa ra nhiều kiểu xe, hàng năm lại có thêm những kiểudáng và màu sắc mới. "Mẫu xe hàng năm" tạo ra nhu cầu mới bởi vì ngườiwww.dayconlamgiau.com 208

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.commua bắt đầu sẵn sàng tr ả nhiều tiền hơn đ ể đổi lấy s ự thoải mái và thờitrang. Vì các kiểu xe được thay đổi thường xuyên hơn, th ị trường xe đã qua sửdụng cũng bắt đầu hình thành.Nhu cầu đối với những chiếc xe thời trang của GM tăng lên nhanhchóng. T ừ năm 1926 đến năm 1950, tổng lượng xe bán ra ở M ỹ mỗi năm tăngt ừ 2 triệu đến 7 triệu chiếc và th ị phần của GM đã tăng t ừ 20% lên 50%. trongkhi th ị phần của Ford giảm t ừ 50% xuống còn 20%.Nhưng tốc đ ộ tăng trưởng nhanh chóng trong ngành công nghiệp ô tô ởM ỹ nh ờ đại dương xanh này không th ể kéo dài mãi mãi. Tiếp nối thành côngđầy ấn tượng của GM, Ford và Chrysler cũng bước vào đại dương xanh doGM đã tạo ra và ba đại gia này đã theo đuổi cùng một chiến lược - đó là tungra những mẫu xe mới hàng năm và đánh vào yếu t ố cảm xúc của khách hàngbằng việc thiết k ế nhiều kiểu xe đ ể đáp ứng những lối sống và nhu cầu khácnhau. Dần dần, s ự cạnh tranh tr ở nên gay gắt hơn bởi vì ba nhà sản xuất lớnnày đã sao chép và bắt chước chiến lược của nhau. V ề mặt tổng th ể, h ọ nắmgi ữ hơn 90% th ị trường ô tô ở M ỹ. Dường nh ư h ọ đã cảm thấy tho ả mãn vớinhững gì thu được.Những chiếc xe nh ỏ và tiết kiệm nhiên liệu của NhậtTuy nhiên, ngành công nghiệp ô tô không đứng yên một ch ỗ. Trong thậpk ỷ 70 của th ế k ỷ XX, người Nhật đã tạo ra một đại dương xanh mới, tháchthức ngành công nghiệp ô tô của M ỹ với những chiếc xe nh ỏ và hiệu qu ả .Thay vì theo đuổi chiến lược ngầm định trong ngành "xe càng lớn càng tốt" vàtập trung vào những loại xe sang trọng, người Nhật đã thay đổi logic thôngthường đó, h ọ theo đuổi chiến lược tung ra những thiếc xe chất lượng tốt,kích c ỡ nh ỏ và tiết kiệm nhiên liệu.Khi khủng hoảng dầu m ỏ xảy ra vào những năm 1970, người tiêu dùngM ỹ hướng tới những thiếc xe tiết kiệm nhiên liệu của Nhật, do các hãngHonda. Toyota và Nissan (khi đó là Datsun) sản xuất. Gần nh ư ch ỉ trong mộtwww.dayconlamgiau.com 209

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđêm người Nhật đã tr ở thành những v ị anh hùng trong con mắt người tiêudùng. Những chiếc xe gọn nh ẹ, hết kiệm nhiên liệu của h ọ đã tạo ra một đạidương xanh và một lần nữa nhu cầu lại tăng nhanh.Khi ba nhà sản xuất lớn ở M ỹ tập trung vào bắt chước chiến lược củanhau, không một ai trong s ố h ọ chú ý đến những sáng kiến đ ể sản xuất loạixe tiện lợi, gọn nh ẹ và tiết kiệm nhiên liệu, mặc dù h ọ cũng nhìn thấy tiềmnăng phát triển th ị trường xe loại này. Do đó, thay vì tạo ra một đại dươngxanh mới. ba nhà sản xuất lớn này lại b ị cuốn vào một vòng cạnh tranh mới,lần này với đối th ủ Nhật Bản. H ọ bắt đầu đầu t ư mạnh vào việc sản xuấtnhững chiếc xe tiết kiệm nhiên liệu và nh ỏ gọn hơn.Tuy nhiên, ba đại gia trong ngành vẫn b ị giảm sút v ề doanh s ố bán xe,với tổng thiệt hại lên tới 4 t ỷ đô la vào năm 1980. Chrysler, một đàn em trongs ố ba đại gia đã b ị một đòn mạnh nhất và thoát khỏi phá sản ch ỉ trong gangtấc nh ờ s ự tr ợ giúp v ề tài chính của Chính ph ủ. Các nhà sản xuất ô tô NhậtBản cũng đã tạo ra và nắm bắt đại dương xanh một cách hiệu qu ả, đến mứcnhững nhà sản xuấtở M ỹ nhận thấy rằng h ọ khó có th ể tr ở lại v ị th ế cũ. Cácchuyên gia trong ngành trên khắp th ế giới bắt đầu thực s ự băn khoăn v ề khảnăng cạnh tranh cũng nh ư kh ả năng tồn tại lâu dài của những nhà sản xuất xehơi M ỹ hàng đầu này.Xe tải nh ỏ của ChryslerQuay tr ở lại năm 1984, Hãng Chrysler đang trên b ờ vực phá sản đã tungra loại xe tải nh ỏ và tạo ra được một đại dương xanh trong ngành sản xuất ôtô. Xe tải nh ỏ đã phá v ỡ ranh giới giữa ô tô và xe tải, tạo ra một loại phươngtiện hoàn toàn mới. Loại xe này nh ỏ hơn xe tải thông thường và rộng hơn xeô tô nên nó chính là chiếc xe các gia đình cần đ ể ch ở c ả nhà cùng với các convật nuôi và những đ ồ đạc cần thiết. Xe tải nh ỏ cũng d ễ lái hơn các loại xetải lớn.www.dayconlamgiau.com 210

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comĐược ch ế tạo trên khung gầm xe Chrysler K, chiếc xe tải nh ỏ d ễ láinh ư một xe ô tô con nhưng lại có khoảng không bên trong rộng hơn và có thểđ ể vừa trong ga ra của các gia đình. Tuy nhiên, Chrysler không phải là nhà sảnxuất đầu tiên nghĩ đến loại xe này, Ford và GM đã thiết k ế xe tải nh ỏ từnhiều năm trước, nhưng h ọ lo ngại rằng mẫu xe này s ẽ ảnh hưởng đếnnhững chiếc xe vừa ch ở khách vừa ch ở hàng của chính h ọ. Vì th ế, h ọ đãchuyến c ơ hội vàng này sang tay Chrysler. Trong năm đầu tiên, xe tải nh ỏ trởthành sản phẩm bán chạy nhất của Chrysler, giúp công ty này lấy lại v ị thếcủa một trong ba nhà sản xuất lớn nhất trong ngành công nghiệp ô tô. Trongvòng 3 năm, Chrysler thu được 1,5 t ỷ đô la ch ỉ riêng t ừ việc bán xe tải nh ỏ.Thành công của việc tung ra loại xe này đã châm ngòi cho s ự bùng nổloại xe th ể thao đa dụng (SUY) vào những năm 1990, m ở rộng đại dươngxanh mà Chrysler đã tạo ra. Được ch ế tạo trên khung gầm xe tải, SUV tiếptục tạo đà cho việc sản xuất xe tải hữu dụng. Ban đầu được thiết k ế đ ể đitrên đường không bằng phẳng và những đường ray tàu kẻo, SUV được cácgia đình tr ẻ s ử dụng nhiều vì d ễ lái, kh ả năng chuyên ch ở lớn, thuận tiện vàan toàn. Cho đến năm 1998, tổng doanh thu của các loại xe tải hạng nh ẹ mới(xe tải nh ỏ, SUV và xe tải không mui) đã lên tới 7.5 t ỷ đô la, gần bằng vớidoanh s ố bán các loại xe ô tô mới (8,2 t ỷ đô la).GM và Chrysler đã là những nhà sản xuất đã có tên tuổi khi h ọ tạo rađại dương xanh. Tuy nhiên, phần lớn những đại dương xanh được tìm rakhông phải bởi s ự đổi mới công ngh ệ. Mặc dù ẩn sâu bên dưới vẫn có yếu tốcông ngh ệ, nh ư ngành đóng hộp thịtở M ỹ xuất hiện một phần nh ờ dâychuyền sản xuất mới của Ford. S ự hấp dẫn của ngành ch ế tạo ô tô tiếp tụctăng rồi giảm rồi lại tăng, do ảnh hưởng của những bước đi chiến lược đạidương xanh. S ự tăng trưởng có lợi nhuận của các công ty trong ngành cũng đitheo xu hướng nh ư vậy. Nh ư th ế, lợi nhuận và s ự tăng trưởng của các công tycó liên h ệ mật thiết với việc h ọ có th ể hay không th ể tạo ra những đại dươngxanh.www.dayconlamgiau.com 211

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comHầu nh ư tất c ả những công ty này đều được nh ớ đến bởi những đạidương xanh mà h ọ đã tạo ra trong từng giai đoạn thời gian. Chẳng hạn nhưFord, công ty này đã có lúc gặp khó khăn nhưng tên tuổi và thương hiệu củahãng vẫn đứng vững, phần lớn là nh ờ loại xe Model T mà hãng đã tung ra thịtrường.Ngành công nghiệp máy tínhBây gi ờ hãy chuyển sang ngành công nghiệp máy tính, một ngành cungcấp các sản phẩm quan trọng cho tất c ả các văn phòng làm việc trên khắp thếgiới. Ngành công nghiệp máy tính ở M ỹ manh nha xuất hiện t ừ năm 1890, khiHerm Hollerith phát minh ra loại máy điện toán dùng th ẻ đục l ỗ đ ể rút ngắnquá trình ghi và phân tích d ữ liệu trong điều tra dân s ố ở M ỹ. Máy tính củaHollerith đã giúp hoàn thành việc tính toán sớm hơn 5 năm so với kiểu thốngkê trước đó.Chẳng bao lâu sau đó, Hollerith rời văn phòng điều tra dân s ố đ ể thànhlập Công ty máy điện toán (TMC), công ty này bán những chiếc máy điện toáncho các c ơ quan chính ph ủ ở M ỹ và các nước khác. Vào thời điểm đó, máyđiện toán của Hollerith chưa tìm được th ị trường trong các doanh nghiệp, khimà việc x ử lý d ữ liệu ở đây được thực hiện bằng bút chì và s ổ sách, một cáchlàm hồi đó được xem là d ễ dàng, ít tốn kém và chính xác. Mặc dù máy điệntoán của Hollerith x ử lý nhanh và chính xác, nhưng nó vẫn rất đắt tiền và khós ử dụng, thêm vào đó lại cần có s ự bảo dưỡng thường xuyên. Phải đối mặtvới cạnh tranh sau khi hết thời hạn bảo h ộ sáng ch ế và gặp rắc rối do chínhph ủ M ỹ đã t ừ chối mua sản phẩm của TMC do mức giá quá cao, Hollerith đãbán công ty, đ ể rồi sau đó TMC được sáp nhập với hai công ty khác đ ể hìnhthành Tập đoàn CTR vào năm 1911.Máy điện toánNăm 1914, việc kinh doanh máy điện toán của CTR còn ở quy mô nhỏvà không có lợi nhuận. Nhằm n ỗ lực chuyển biến công ty, CTR kêu gọi sựwww.dayconlamgiau.com 212

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comtr ợ giúp của Thomas Watson, từng là nhà điều hành của Công ty National CashRegister. Watson nhận thấy rằng vẫn còn nhiều nhu cầu chưa được khai thác,chẳng hạn nh ư s ử dụng máy điện toán đ ể đổi mới hoạt động quản lý tồn khohoặc hoạt động k ế toán. Ông cũng nhận thấy rằng sản phẩm công ngh ệ mớinày quá đắt tiền và phức tạp đối với những doanh nghiệp khi mà h ọ cảmthấy vẫn có th ể làm tốt việc quản lý theo phương pháp th ủ công - bút chì vàs ổ sách.Với một bước đi chiến lược dẫn đến việc hình thành ngành côngnghiệp máy tính. Watson đã kết hợp th ế mạnh của những máy điện toán vớis ự thuận tiện và chi phí thấp của bút chì và s ổ sách. Dưới s ự ch ỉ đạo củaWatson, những chiếc máy điện toán của CTR được đơn giản hoá và chiathành các mô-đun. Công ty cũng bắt đầu đưa ra dịch v ụ bảo trì tại ch ỗ và đàotạo người s ử dụng. Khách hàng có được những chiếc máy tốc đ ộ nhanh vàhiệu qu ả mà không cần phải thuê chuyên gia tới đào tạo nhân viên hoặc kỹthuật viên đ ể sửa chữa máy khi hỏng hóc.Tiếp đó, Watson đưa thêm hình thức cho thuê máy điện toán - sáng kiếnnày giúp tạo nên một mô hình định giá mới cho việc kinh doanh máy điệntoán. Một mặt, nó cho phép các doanh nghiệp tránh phải đầu t ư nhiều vốn màlại có th ể linh hoạt trong việc nâng cấp khi các loại máy điện toán cần phảicải tiến. Mặt khác, việc cho thuê giúp CTR có nguồn doanh thu định kỳ đềuđặn, đồng thời ngăn chặn được việc khách hàng mua máy đã s ử dụng từnhững doanh nghiệp khác.Trong vòng sáu năm, doanh thu của công ty này đã tăng hơn gấp ba lần.Cho đến giữa những năm 1920, CTR đã nắm gi ữ 85% th ị phần máy điện toánở M ỹ. Năm 1924, đ ể th ể hiện s ự có mặt trên toàn cầu của công ty. Watsonđổi tên CTR thành Intemational Business Machines Com. (IBM). Đại dươngxanh cho việc kinh doanh máy điện toán bắt đầu m ở ra.Máy tính điện tửwww.dayconlamgiau.com 213

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comNăm 1952, Remington Rang bán UNIVAC - chiếc máy tính điện tửthương mại đầu tiên trên th ế giới cho văn phòng điều tra dân s ố . Tuy nhiên.trong năm đó ch ỉ có ba chiếc UNIVAC được bán trên th ị trường. Đại dươngxanh vân chưaở trong tầm tay cho đến khi nhà điều hành của IBM, con traicủa Watson, Thomas Watson Jr. thấy vẫn còn có nhu cầu chưa được khai tháctrong th ị trường tưởng chừng nh ư nh ỏ bé và thiếu màu m ỡ này. Watson connhận thấy vai trò của máy tính điện t ử trong việc kinh doanh và đã xúc tiếnđẩy nhanh việc đáp ứng nhu cầu này.Năm 1953, IBM đưa ra loại máy IBM 650, một chiếc máy tính c ỡ trungbình cho doanh nghiệp. Nhận thấy rằng nếu các doanh nghiệp s ử dụng máytính điện t ử, h ọ s ẽ không cần một chiếc máy phức tạp và s ẽ ch ỉ mua với giátiền tương ứng với những tính năng h ọ cần. IBM đã sản xuất loại máy IBM650 đơn giản hơn và có cấu hình thấp hơn chiếc UNIVAC. IBM ấn định giábán ch ỉ ở mức 200 ngàn đô la, trong khi UNIVAC được bán với giá 1 triệu đôla. Kết qu ả là, đến cuối những năm 1950, IBM đã chiếm được 85% th ị phầntrên th ị trường máy tính cho doanh nghiệp. T ừ năm 1952 đến năm 1959 doanhthu tăng gần gấp ba, t ừ 412 triệu đô la lên 1.16 t ỷ đô la.IBM m ở rộng đại dương xanh thêm nữa vào năm 1964, với việc đưa raloại máy System/360, dòng máy tính lớn đầu tiên s ử dụng phần mềm, thiết bịngoại vi và các gói dịch v ụ có th ể hoán đổi. Đó là một bước đi táo bạo vớiđiểm xuất phát là máy tính lớn, nguyên khối. Sau đó, vào năm 1969, IBM đãthay đổi phương thức bán máy tính. Thay vì chào bán phần cứng, dịch v ụ vàphần mềm chung. IBM tách riêng từng yếu t ố và bán riêng r ẽ. Việc tách riêngnày hình thành nên ngành dịch v ụ và phần mềm tr ị giá hàng t ỷ đô la. Ngàynay, IBM là công ty cung cấp dịch v ụ máy tính lớn nhất th ế giới, đồng thờicũng là nhà sản xuất máy tính lớn nhất th ế giới.Máy tính cá nhânwww.dayconlamgiau.com 214

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comNgành công nghiệp máy tính tiếp tục quá trình phát triển trong nhữngthập k ỷ 60 và 70 của th ế k ỷ XX. IBM, Digital Equipment Corporation (DEC),Sperry và những công ty khác mới nhảy vào ngành máy tính đã m ở rộng hoạtđộng ra toàn cầu và đổi mới cũng nh ư m ở rộng dòng sản phẩm đ ể m ở thêmth ị trường thiết b ị ngoại vi và dịch v ụ. Do đó, vào năm 1978, khi các nhà sảnxuất máy tính lớn d ự định sản xuất những chiếc máy to và mạnh hơn cho thịtrường doanh nghiệp thì Apple Computer đã tạo ra một khoảng th ị trườnghoàn toàn mới với loại máy Apple II dùng cho gia đình.Tuy nhiên, trái ngược với những suy nghĩ kiểu truyền thống, Applekhông phải là loại máy tính cá nhân đầu tiên trên th ị trường. Trước đó hainăm, Micro Instrumental and Telemetry Systems (MITS) đã giới thiệu máyAltair 8800. Máy Altar 8800 được tung ra th ị trường với kỳ vọng khá cao vàonhững người đam mê máy tính. Tạp chí Business Week nhanh chóng gọi MITSlà "IBM trong lĩnh vực máy tính gia đình".Mặc dù vậy, MITS vẫn chưa tạo ra được một đại dương xanh. Tại saolại nh ư vậy? Loại máy này không có màn hình, không có b ộ nh ớ c ố định, chỉcó b ộ nh ớ tạm thời 256 bit, không có phần mềm và bàn phím. Đ ể nhập dữliệu, người s ử dụng phải dùng đến các núm chuyển đổi ở mặt trước củamáy, kết qu ả chương trình được hiển th ị bằng đèn nhấp nháy ở phía trước.Chẳng có gì ngạc nhiên khi loại máy tính gia đình khó s ử dụng này khôngkiếm được th ị trường tiêu th ụ. Hy vọng bán sản phẩm này nh ỏ đến mứctrong cùng năm đó ông Ken Olsen, Ch ủ tịch của Digital Equipment đã nói mộtcâu nổi tiếng "Mọi người thẳng có lý do gì đ ể mua một chiếc máy tính chogia đình h ọ " .Hai năm sau đó, Apple II đã khiến Alsen phải nghĩ lại v ề câu nói đó khih ọ tạo ra một đại dương xanh trong lĩnh vực máy tính gia đình. Dựa trên côngngh ệ hiện có, Apple II đưa ra một giải pháp mới bằng một mẫu thiết k ế cóv ỏ nhựa, bao gồm c ả bàn phím và nguồn điện. Đây là loại máy tính rất d ễ sửwww.dayconlamgiau.com 215

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comdụng. Apple II được bán kèm với phần mềm t ừ những phần mềm trò chơicho đến các chương trình h ỗ tr ợ doanh nghiệp nh ư phần mềm x ử lý văn bảnApple Writer. bảng tính VisiCalc, khiến máy tính tr ở nên thiết thực hơn vớingười mua.Apple đã làm thay đổi cách suy nghĩ của mọi người v ề máy tính. Máytính không còn là sản phẩm dành riêng cho những "chuyên gia tin học", cũngnh ư sản phẩm Model T trước đó máy tính đã tr ở thành sản phẩm cần thiếttrong các h ộ gia đình ở M ỹ. Ch ỉ hai năm sau khi Apple II ra đời, doanh s ố củaApple đã lên tới hơn 200 nghìn máy môi năm. Apple được đứng trong danhsách 500 công ty hàng đầu do tạp chí Fortune bình chọn khi mới thành lậpđược 3 năm, một thành công thưa từng có. Năm 1980, khoảng 20 công ty trongngành bán ra được 724 nghìn máy tính cá nhân. thu lại hơn 18 t ỷ đô la. Nămsau đó, 20 công ty khác bước vào th ị trường và doanh s ố tăng gấp đôi, lên tới1,4 triệu máy tính, mang lại khoảng 3 t ỷ đô la.18IBM ch ờ vài năm đầu đ ể nghiên cứu v ề th ị trường và công ngh ệ rồimới đưa ra k ế hoạch tung sản phẩm máy tính cho các gia đình vào th ị trường.Năm 1982. IBM m ở rộng đáng k ể đại dương xanh trong lĩnh vực máy tính giađình qua việc đưa ra một cấu trúc m ở, cho phép các đối tác liên quan có thểviết phần mềm và phát triển các thiết b ị ngoại vi. Nh ờ việc tạo ra h ệ điềuhành chuẩn hoá đ ể t ừ đó những người bên ngoài có th ể tạo ra phần mềm vàthiết b ị ngoại vi tương thích. IBM đã duy trì chi phí và giá ở mức thấp trongkhi vẫn mang đến cho khách hàng nhiều giá tr ị s ử dụng hơn. Quy mô và phạmvi của công ty cho phép h ọ định giá máy tính cá nhân ở mức hợp lý với đa sốngười mua. Trong năm đầu tiên, IBM đã bán ra 200 nghìn máy tính cá nhân,gần bằng với k ế hoạch 5 năm của h ọ. Đến năm 1983, khách hàng đã mua 1,3t ỷ máy tính cá nhân của IBM.Máy ch ủ Compaq PCwww.dayconlamgiau.com 216

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comCác tập đoàn ở M ỹ mua và lắp đặt máy tính cho c ả t ổ chức của họngày càng có nhu cầu kết nối những chiếc máy với nhau đ ể thực hiện cácnhiệm v ụ đơn giản nhưng cần thiết nh ư chia s ẻ các tệp tin và máy in. Ngànhcông nghiệp máy tính cho doanh nghiệp đã xuất hiện với máy IBM 650, sauđó HP, DEC và Sequent nhảy vào th ị trường này, h ọ chào bán những h ệ thốngmáy cao cấp cho doanh nghiệp đ ể thực hiện những nhiệm v ụ quan trọngtrong tập đoàn, cùng với h ệ điều hành và ứng dụng phần mềm. Nhưng cácloại máy này quá đắt và việc thực hiện k ể c ả những ứng dụng đơn giản cũngtương đối khó khăn. Điều này đặc biệt đúng đối với các công ty vừa và nhỏcần chia s ẻ máy in và d ữ liệu, nhưng không muốn đầu t ư nhiều vào nhữngcấu hình máy tính phức tạp.Năm 1992, Compaq đã thay đổi tất c ả bằng cách hình thành đại dươngxanh trong ngành máy ch ủ với việc tung ra sản phẩm Prosignia, một loại máych ủ khá đơn giản và tối ưu đối với hầu hết những chức năng ph ổ biến nhấttrong việc chia s ẻ tệp tin và máy in. Máy ch ủ s ử dụng h ệ điều hành t ừ SCOUNIX cho đến OS/3 và DOS, khác với những chức năng c ơ bản. Loại máych ủ mới có kh ả năng và tốc đ ộ chia s ẻ máy in và các tệp tin d ữ liệu gấp hailần so với máy tính mini và được bán với giá ch ỉ bằng 1/3. Đối với Compaq,những loại máy được đơn giản hoá này đã làm giảm đáng k ể chi phí sảnxuất. Với việc tung ra sản phẩm Prosignia và liên tục đưa ra những sản phẩmmới trong ngành máy ch ủ, doanh s ố bán máy tính của Compaq không ch ỉ tănglên mà ngành công nghiệp máy ch ủ cũng tăng trưởng tới mức 3,8 t ỷ đô latrong vòng chưa đầy 4 năm.Máy tính DellVào giữa những năm 1990, tập đoàn máy tính Dell đã tạo ra một đạidương xanh khác trong ngành công nghiệp máy tính. Thông thường, các nhàsản xuất máy tính cạnh tranh bằng cách đưa ra th ị trường những thiếc máytính có kh ả năng x ử lý nhanh hơn với nhiều tính năng và phần mềm hơn.www.dayconlamgiau.com 217

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comTuy nhiên, Dell lại làm khác với cách thông thường trong ngành bằngviệc thay đổi thói quen mua hàng và nhận hàng của người mua. Với cách bánhàng trực tiếp cho khách hàng. Dell có th ể bán máy tính với giá r ẻ hơn 40% sovới các đại lý của IBM mà vẫn có lãi.Việc bán hàng trực tiếp còn hấp dẫn khách hàng hơn do Dell có thểgiao hàng trong thời gian nhanh chưa từng có. Chẳng hạn, thời gian t ừ khi đặthàng tới khi giao hàng tại Dell là 4 ngày, trong khi thời gian giao hàng trungbình của các đối th ủ là hơn 10 tuần. Thêm vào đó, thông qua h ệ thống đặthàng qua điện thoại và qua mạng của Dell, các khách hàng có th ể lựa chọncấu hình máy tính theo ý thích của mình. Trong khi đó, mô hình lắp đặt theođơn hàng cho phép Dell giảm đáng k ể chi phí tồn kho.Ngày nay, Dell là công ty dẫn đầu th ị trường xét v ề doanh s ố bán máytính cá nhân, với doanh s ố tăng nhanh t ừ 5,3 t ỷ đô la năm 1995 tới 35.5 t ỷ đô lanăm 2003. Th ị phầnở M ỹ của công ty này tăng t ừ 2% lên tới hơn 30% trongcùng thời kỳ.Giống với ngành công nghiệp ô tô, các đại dương xanh trong ngànhcông nghiệp máy tính không được tạo ra đơn thuần nh ờ đổi mới công nghệmà còn bởi s ự kết nối công ngh ệ với các yếu t ố mà người mua đánh giá cao.Nh ư trong trường hợp IBM 650 và máy ch ủ Compaq PC đổi mới giá tr ị đượcthực hiện dựa trên việc đơn giản hoá công ngh ệ. Chúng ta cũng thấy cảnhững đối th ủ lớn trong ngành nh ư CTR, IBM, Compaq lẫn những đối thủmới tham gia nh ư Apple và Dell đều có th ể tạo ra được những đại dươngxanh. Mỗi đại dương xanh lại góp phần củng c ố cho danh tiếng của công tyvà mang lại s ự tăng trưởng có lợi nhuận không ch ỉ cho công ty tạo ra nó màcòn cho toàn ngành.Ngành kinh doanh rạp chiếu phimBây gi ờ hãy chuyển sang ngành kinh doanh các rạp chiếu phim, mộthình thức giải trí giúp chúng ta th ư giãn vào những ngày ngh ỉ cuối tuần hoặcwww.dayconlamgiau.com 218

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comsau gi ờ làm việc. Những rạp chiếu phim ở M ỹ xuất hiện t ừ năm 1893, khiThomas Edison phát minh ra máy hoạt ảnh, một chiếc thùng g ỗ trong đó cóđèn chiếu qua một cuộn phim. Người xem thấy được các hình ảnh chuyểnđộng qua một lô nh ỏ và buổi diễn được gọi là "phim chiếu qua lô nh ỏ".Hai năm sau đó, các nhân viên của Edison đã phát triển một loại máyhoạt ảnh (kinetoscope) cho những hình ảnh chuyển động trên màn hình. Tuynhiên. máy hoạt ảnh không phát triển theo hướng kinh doanh được. Nhữngđoạn chiếu dài khoảng vài phút ch ỉ được giới thiệu giữa những buổi biểudiễn tạp k ỹ và ở rạp hát, nhằm làm tăng giá tr ị của buổi diễn ngh ệ thuật xemtrực tiếp ch ứ chưa th ể tạo thành một hình thức giải trí riêng biệt. Công nghệcũng đã phát triển, sẵn sàng cho việc phát triển ngành điện ảnh, nhưng ýtưởng hình thành một đại dương xanh vẫn chưa xuất hiện.Rạp5 xu "Nickelodeons"Harry Davis đã thay đổi tất c ả những điều đó bằng việc m ở ra mộtnickelodeon (tiền thân của rạp chiếu phim) đầu tiên ởPittsburgh, bangPennsylvania vào năm 1905. "Nickelodeons" là tiền thân của các rạp chiếuphim sau này và cũng giúp m ở ra một đại dương xanh vô cùng lớn. Hãy xemxét s ự khác biệt. Mặc dù vào đầu th ế k ỷ XX, hầu hết những người M ỹ thuộctầng lớp lao động, nhưng các rạp chiếu cho đến thời kỳ đó vẫn tập trung vàocung cấp các hình thức giải trí sống (xem trực tiếp) cho người dân với giá caonh ư hát, opera, chương trình tạp k ỹ...Với mức thu nhập trung bình của các gia đình ch ỉ khoảng 12 đô la mỗituần, các hình thức giải trí này không mấy thích hợp vì quá tốn kém. Giá vébình quân cho một buổi xem opera là 2 đô la, xem tạp k ỹ là 50 xen. Đối vớiđại đa s ố người dân, việc đến rạp hát là một việc quá nghiêm túc. Do dân tríthấp nên giới công nhân lao động không mấy cảm thấy thích thú với rạp hátvà opera. Việc đi xem ở rạp cũng không thuận tiện. Các buổi chiếu ch ỉ đượct ổ chức vài lần mỗi tuần và hầu hết các rạp hát đều tập trung ở những khuwww.dayconlamgiau.com 219

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comvực giàu có trong thành ph ố, phần lớn những người dân thường khó tới đóđược. Khi nghĩ tới việc giải trí, hầu hết những người dân M ỹ đều cảm thấym ơ h ồ.Trái lại, giá vé vào cửa "Níckelodeons" của David ch ỉ có 5 xen (còn gọilà 1 nickel), đúng nh ư cái tên của rạp. Davis gi ữ giá vé ở mức 5 xen bằng cáchthu hẹp địa điểm chiếuở mức vừa đ ủ cho màn hình và các dãy gh ế và tìm vịtrí ở những nơi giá thuê r ẻ, gần nơi ở của tầng lớp lao động. Tiếp đó, ông tậptrung vào s ố lượng và s ự thuận tiện, ông m ở rửa rạp vào 8 gi ờ sáng và thiếuliên tục đến nửa đêm. Việc xem ở rạp "Nickelodeons" rất thú v ị. ở đó cónhững b ộ phim hài phù hợp với hầu hết mọi giới bất k ể học vấn, ngôn ngữhay đ ộ tuổi nào.Những người thuộc tầng lớp lao động đ ổ xô tới các "Nickelodeons" vàrạp đã phục v ụ khoảng 7.000 khách hàng mỗi ngày. Trong năm 1907, báoSaturday Evening Post đã đưa tin cho biết s ố người đến xem tại"Nickelodeons" đã vượt qua con s ố 2 triệu. Chẳng bao lâu sau."Nickelodeons"đã bùng n ổ trên khắp đất nước. Cho đến năm 1914, nước M ỹ đã có 18.000rạp "Nickelodeons", với7 triệu lượt người đến xem mỗi ngày. Đại dươngxanh đã phát triển thành một ngành tr ị giá nửa t ỷ đô la.Rạp chiếu sang trọng (Palace Theaters)Khi đại dương xanh t ừ các "Nickelodeon" phát triển lên đến đỉnh điểm,năm 1914. Samuel "Roxy" Rothapfel đã có k ế hoạch đưa những b ộ phim đếnvới tầng lớp trung lưu và thượng lưu bằng cách m ở rạp chiếu phim sangtrọng đầu tiên ở thành ph ố New York. Cho đến thời điểm đó, Rothapfel đã sởhữu nhiều "Nickelodeons" ở M ỹ và được biết đến nhiều nhất với việc cứucác rạp hát đang trong tình trạng khó khăn. Không giống với "Nickelodeons"dành cho tầng lớp thấp, các rạp hát sang trọng của Rothapfel là một nơi kháchẳn, với những chùm đèn sang trọng, hành lang sáng bóng và cửa ra vào lớn.Với thảm nhung, những gh ế ngồi bọc vải nhung lông và các b ộ phim dài hơn,www.dayconlamgiau.com 220

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comcác rạp hát này khiến việc đi xem ở rạp tr ở nên đáng giá hơn so với đi xemhát hay xem opera, hơn nữa giá vé được bán với mức có th ể chấp nhận được.Những rạp chiếu sang trọng là một thành công v ề mặt thương mại. Từnăm 1914 đến năm 1922, 4.000 rạp chiếu phim sang trọng mới được xây dựngở M ỹ. Việc đi xem phim tr ở thành một thú giải trí quan trọng đối với nhữngngười M ỹ ở mọi tầng lớp. Nh ư Roxy đã nói "Mang lại cho mọi người cái màh ọ muốn là một sai lầm c ơ bản. Người ta thường không biết h ọ muốn gì...Hãy cung cấp cho h ọ những th ứ tốt hơn". Rạp chiếu phim sang trọng đã kếthợp một cách hiệu qu ả cảnh quan của một rạp hát opera với việc chiếunhững b ộ phim, t ừ đó m ở ra một đại dương xanh mới trong ngành điện ả nhvà thu hút một s ố lượng lớn những khán gi ả điện ảnh: những người thuộctầng lớp thượng lưu và trung lưu.Khi mức sống ngày càng tăng và khi người M ỹ tìm ra những vùng ngoạiô đ ể hiện thực hoá ước m ơ một ngôi nhà với hàng rào bao quanh, có gà đểnấu cho bữa ăn, có ô tô trong ga ra thì việc tiếp tục phát triển các rạp chiếuphim sang trọng bắt đầu thất bại trong những năm cuối những năm 1940.Vùng ngoại ô, không giống với những thành ph ố lớn hay các vùng th ủ đô,không phải vì nơi thích hợp cho những rạp chiếu phim sang trọng với diệntích lớn và nội thất đắt tiền. Kết qu ả của s ự phát triển trong cạnh tranh là sựxuất hiện của những rạp chiếu phim nh ỏ tại các vùng ngoại ô, chiếu mỗituần một b ộ phim. Mặc dù các rạp chiếu phim nh ỏ áp dụng chiến lược "dẫnđầu v ề chi phí" khác với rạp chiếu phim sang trọng, h ọ vẫn thất bại trongviệc thu hút khách hàng. Những rạp chiếu này không mang lại cảm giác đặcbiệt của một buổi tối đi chơi và thành công của những rạp chiếu đó. Phụthuộc duy nhất vào chất lượng b ộ phim được chiếu. Nếu một b ộ phim khônghay, khách hàng s ẽ chẳng có lý do gì tới rạp và người ch ủ rạp s ẽ không thuđược tiền bán vé. Khi ngành này ngày càng ở trong tình trạng hết thời, thì sựtăng trưởng có lợi nhuận s ẽ giảm sút.www.dayconlamgiau.com 221

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comCụm rạp chiếu phim (multiplex)Một lần nữa, ngành này lại tiếp tục tăng trưởng có lợi nhuận nh ờ việctạo ra một đại dương xanh. Trong năm 1963, Stan Durwood đã thực hiện mộtbước đi chiến lược làm biến chuyển toàn ngành. Cha của Durwood đã m ở rạpchiếu phim đầu tiên của dòng h ọ mình ở thành ph ố Kansas vào những năm1920 và Stan Durwood đã làm hồi sinh ngành kinh doanh này bằng việc hìnhthành cụm rạp đầu tiên ở trung tâm mua sắm thành ph ố Kansas.Cụm rạp chiếu phim này ngay lập tức đã thu hút được s ự chú ý. Mộtmặt, ở đó có lượng phim phong phú giúp người xem có nhiều s ự lựa chọnhơn. Mặt khác, với những rạp chiếu có diện tích khác nhau trong cùng mộtđịa điểm, người ch ủ rạp có th ể điều chỉnh đ ể đáp ứng những yêu cầu khácnhau của từng b ộ phim, do đó phân tán rủi ro và gi ữ chi phí ở mức thấp. Kếtqu ả là công ty của Durwood, American Multi-Cinema (AMC) đã phát triển từmột rạp hát ở th ị trấn nho thành một công ty giải trí lớn th ứ hai trên toàn nướcM ỹ.T ổ hợp rạp (megaplex)Việc tung ra cụm rạp chiếu phim đã hình thành một đại dương xanhmang lại s ự tăng trưởng có lợi nhuận trong ngành, nhưng cho đến những năm1980, s ự lan rộng của băng video, truyền hình v ệ tinh và truyền hình cáp đãlàm giảm s ự chú ý của công chúng đối với những rạp chiếu phim. Vấn đềcàng khó khăn hơn khi ông ch ủ các rạp đã chia rạp thành những phòng chiếunh ỏ hơn đ ể có th ể chiếu được nhiều phim hơn nhằm n ỗ lực dành th ị phầnlớn hơn trong th ị trường đang thu hẹp của ngành. Một cách vô thức, h ọ đã làmmất đi th ế mạnh riêng biệt của các rạp chiếu phim, đó là màn ảnh rộng.Những b ộ phim ăn khách ch ỉ sau một tuần được chiếu ở rạp đã xuất hiện trêntruyền hình cáp và các cuốn video, nên khách hàng ngày càng ít chịu b ỏ khoảntiền lớn hơn đ ể đến rạp xem phim với màn hình ch ỉ rộng hơn một chút so vớiwww.dayconlamgiau.com 222

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comở nhà. Việc kinh doanh ở các rạp chiếu phim ngày càng giảm sút nhanhchóng.Năm 1995, AMC một lần nữa vực dậy ngành này nh ờ việc đưa ra tổhợp 24 rạp đầu tiên ở M ỹ. Không giống với s ự thiếu trang hoàng của cụmrạp, t ổ hợp rạp có những hàng gh ế nh ư ở sân vận động (đ ể người xem khônggặp cản tr ở v ề tầm nhìn) cùng với những chiếc gh ế êm ái, chiếu nhiều bộphim hơn với hình ảnh và âm thanh sắc nét. Dù phải đầu t ư cho những cảitiến này, chi phí hoạt độngở những t ố hợp rạp vẫn thấp hơn các cụm rạpmultiplex. Đó là vì t ổ hợp rạp thường thuê địa điểm ở ngoại vi thành ph ố, nơicó giá đất r ẻ hơn. Đ ộ rộng của rạp cũng khiến việc mua đất tr ở nên kinh tếhơn. Với 24 màn hình chiếu tất c ả các phim có trên th ị trường, rạp kiểu nàytr ở nên rất thu hút khách.Trong những năm cuối thập k ỷ 90 của th ể k ỷ XX, doanh thu trung bìnht ừ mỗi khách hàng tại t ổ hợp rạp của AMC cao hơn 8,8% so với các cụm rạpchiếu phim. Khoảng cách t ừ nhà tới các rạp chiếu phim - bán kính khu vực đểngười xem có th ể đến các rạp chiếu phim đã tăng t ừ 2 dặm vào giữa nhữngnăm 1990 lên đến 5 dặm đối với t ố hợp rạp của AMC. T ừ năm 1995 đến2001, tổng s ố lượt xem phim tăng t ừ 1,26 t ỷ lên 1,49 t ỷ. Các t ổ hợp rạp chỉchiếm 15% s ố lượng màn ảnh nhưng chiếm tới 38% doanh thu.Thành công của đại dương xanh do AMC tạo ra đã khiến những đối thủkhác trong ngành bắt chước. Quá nhiều t ổ hợp rạp được xây ch ỉ trong thờigian ngắn và đến năm 2000, nhiều t ổ hợp rạp trong s ố đó phải đóng cửa dosuy thoái kinh t ế. Một lần nữa ngành này lại cần đến một đại dương xanhmới.Đó th ỉ là một phác ho ạ của ngành điện ảnhở M ỹ, các lĩnh vực kháccũng theo mô hình tương t ự. Đó không phải là một ngành có s ự hấp dẫn mãimãi. Cũng không có công ty nào liên tục gi ữ được v ị trí xuất sắc mãi mãi.Việc hình thành những đại dương xanh là một yếu t ố chính đưa các công tywww.dayconlamgiau.com 223

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđến với s ự tăng trưởng có lợi nhuận. Ở đây các đại dương xanh được tạo rabởi những tên tuổi lớn trong ngành nh ư AMC. Lịch s ử đã cho thấy AMC tạora một đại dương xanh trong ngành điện ảnh M ỹ trước hết nh ờ các cụm rạpvà sau đó là t ổ hợp rạp, hai lần thiết lập lại hướng phát triển của toàn ngànhvà hai lần đưa lợi nhuận và s ự tăng trưởng tăng lên một mức cao hơn. Ở tâmđiểm của những đại dương xanh này không phải là đổi mới công ngh ệ mà làđổi mới giá tr ị.Khi đánh giá những phác thảo v ề ba ngành này, chúng ta nhận thấyrằng một công ty có th ể có được s ự tăng trưởng có lợi nhuận ổn định haykhông còn ph ụ thuộc ch ủ yếu vào việc nó có thường xuyên gi ữ được v ị tríhàng đầu trong vòng quay liên tiếp của s ự hình thành đại dương xanh haykhông. Hiếm có công ty nào duy trì được hoạt động kinh doanh hoàn hảotrong thời gian dài. Đến nay, không công ty nào có th ể dẫn đầu chặng đườngđưa tới đại dương xanh liên tục trong thời gian dài. Tuy nhiên, các công ty cótên tuổi thường là những công ty có kh ả năng tái khẳng định mình nh ờ việctạo ra khoảng th ị trường mới. Với ý nghĩa này, không có công ty nào vĩnhviễn gi ữ được hoạt động hoàn hảo, nhưng các công ty có th ể hy vọng duy trìhoạt động hoàn hảo, xuất sắc bằng cách theo đuổi những chiến lược tốt. Môhình hình thành đại dương xanh mà các ngành đại diện nói trên cũng nhấtquán với những gì chúng ta thấyở các ngành khác trong nghiên cứu này.Ph ụ lục BĐổi mới giá tr ị: Quan điểm tái cấu trúc chiến lượcV ề c ơ bản, có hai quan điểm v ề mối liên h ệ giữa cấu trúc ngành côngnghiệp với những hành vi chiến lược của những công ty trong ngành côngnghiệp đó.Quan điểm chiến lược theo c ơ cấubắt nguồn t ừ lý thuyết c ơ cấungành (industrial organization-IO). Mô hình phân tích c ơ cấu ngành ch ỉ ra mộtwww.dayconlamgiau.com 224

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comphương trình c ơ cấu - hoạt động - kết qu ả mà trong đó đ ề cập mối tươngquan nhân qu ả t ừ cấu trúc th ị trường tới việc thực hiện và kết qu ả.Cấu trúcth ị trường,dựa trên những điều kiện cung và cầu nhất định, s ẽ định hình cáchoạt độngcủa người bán và người mua, và do đó s ẽ quyết địnhkết qu ả cuốicùng. Những yếu t ố bên ngoài cấu trúc th ị trường, nh ư những thay đổi trongđiều kiện kinh t ế c ơ bản hoặc các đột phá v ề công ngh ệ, s ẽ tạo ra nhữngthay đổi trên toàn h ệ thống.Mặt khác, quan điểm tái cấu trúc chiến lượcđược xây dựng dựa trên lýthuyết v ề s ự tăng trưởng nội sinh. Lý thuyết này dựa trên những quan sát banđầu của Joseph A. Schumpeter rằng những nguồn lực làm thay đổi cấu trúckinh t ế và bối cảnh các ngành công nghiệp có th ể xuất phát t ừ chính trong hệthống kinh t ế đó. Schumpeter ch ỉ ra rằng những đổi mới có th ể xảy ra t ừ nộib ộ một t ổ chức và rằng c ơ cấu và nguồn gốc chính của những đổi mới đó làcác doanh nghiệp sáng tạo. Tuy nhiên, những đổi mới này (theo lý thuyết củaSchumpeter) vẫn còn chưa được khám phá, bởi vì đó là sản phẩm của s ự sángtạo, khéo léo nội tại của các doanh nghiệp và không th ể nào bắt thước hoặctái tạo một cách h ệ thống được.Gần đây, lý thuyếttăng trưởng mớiđã đi xa hơn lý thuyết nói trên khich ỉ ra rằng s ự đổi mới có th ể tái tạo một cách t ự động và nội sinh khi chúngta có th ể hiểu được mô hình kếtcấu đằng sau mỗi đổi mới. V ề c ơ bản, tiếnb ộ v ề lý thuyết này là ở ch ỗ nó đã phân biệt được giữa kết cấu của đổi mới -mô hình kiến thức và ý tưởng đằng sau nó - với doanh nghiệp đơn l ẻ trong lýthuyết của Schumpeter và do đó m ở ra lối thoát cho kh ả năng tái tạo s ự đổimới một cách h ệ thống.Mặc dù vậy, chúng ta vẫn còn chưa hiểu đầy đ ủ v ề thực thất củanhững kết cấu và mô hình đó. Thiếu s ự hiểu biết đó, kiến thức và ý tưởng sẽkhông th ế nào được áp dụng hiệu qu ả vào thực t ế đ ể tạo ra s ự cải tiến, đổimới và tăng trưởng ở mức đ ộ tổng doanh nghiệp.www.dayconlamgiau.com 225

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comQuan điểm tái cấu trúc chiến lược chứng t ỏ tính đúng đắn của nó ởchính yếu điểm của lý thuyết tăng trưởng mới. Dựa trên lý thuyết tăng trưởngmới, quan điểm tái cấu trúc ch ỉ ra cách thức mà các kiến thức và ý tưởngđược áp dụng trong quá trình sáng tạo đ ể tạo ra s ự tăng trưởng nội sinh chomột t ổ chức. C ụ th ể là nó ch ỉ ra rằng quá trình sáng tạo có th ể xảy ra trongbất kỳ t ổ chức nào. vào bất kỳ thời điểm nào bởi s ự tái tạo hữu ý những dữliệu hiện có và các yếu t ố th ị trường theo một cách hoàn toàn mới.Hai quan điểm này - C ơ cấu và Tái cấu trúc - chứa đựng những ch ỉ báođối với cách thức mà các công ty s ẽ xây dựng và thực hiện chiến lược củamình.Quan điểm chiến lược c ơ cấu (hay quan điểm- chiến lược dựa trên môitrường) thường dẫn đến lối t ư duy chiến lược dựa trên cạnh tranh. Dựa trêncấu trúc th ị trường nh ư nó vốn th ế. quan điểm này định hướng các công tyvào việc c ố gắng phân nh ỏ v ị trí có th ể phòng th ủ hiện tại đ ể chống lại cuộccạnh tranh trong th ị trường đang có. Đ ể duy trì v ị trí hiện tại trên th ị trường,những người thực thi chiến lược tập trung vào xây dựng các lợi th ế cạnhtranh, bằng cách đánh giá những gì các đối th ủ cạnh tranh đang thực hiện vàc ố gắng đạt được những kết qu ả tốt hơn đối th ủ trên phương diện đó. Ở đâynắm được một th ị phần lớn hơn trên th ị trường s ẽ được đánh giá là một tròchơi "năm ăn năm thua" mà trong đó chiến thắng của công ty này s ẽ là thấtbại của công ty khác. Vì th ế, cạnh tranh, ở v ế Cung của phương trình, trởthành một biến s ố xác định chiến lược của công ty.Lối t ư duy chiến lược nh ư vậy thường dẫn các công ty tới việc chiacác ngành thành những ngành hấp dẫn và không hấp dẫn, dựa trên nhận địnhđó đ ể quyết định là có nên gia nhập th ị trường hoặc ngành đó hay không. Saukhi xác định được đặc tính của ngành, một công ty s ẽ phải xác định v ị trí lợith ế của h ọ v ề chi phí hay khác biệt hoá phù hợp nhất với h ệ thống và khảnăng tổng th ể của công ty h ọ đ ể có th ể tham gia vào cuộc cạnh tranh. Ở đây,www.dayconlamgiau.com 226

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comchi phí và giá tr ị được coi là thay th ế cho nhau. Bởi vì tổng lợi nhuận của mộtngành cũng còn do những yếu t ố bên ngoài quyết định nên các công ty v ề cơbản thường tìm cách c ố gắng nắm bắt và tái phân phối lợi nhuận và của cảicủa h ọ, thay vì c ố gắng tạo ra những của cải và nguồn lợi nhuận mới. H ọ chỉtập trung vào việc chia nh ỏ đại dương đ ỏ của th ị trường hiện tại, nơi s ự tăngtrưởng ngày càng tr ở nên giới hạn và khó khăn hơn.Tuy nhiên, những th ử thách chiến lược của một công ty khi cạnh tranhtr ở nên quá gay gắt, dưới con mắt của những người theo lý thuyết Tái cấutrúc, lại hoàn toàn khác. Khi nhận ra rằng cấu trúc và ranh giới th ị trường chỉtồn tại trong nhận thức của người quản lý, những người theo lý thuyết nàykhông đ ể cho vấn đ ề cấu trúc th ị trường giới hạn t ư duy của h ọ. Đối với h ọ ,luôn tồn tạiở đâu đó những "Cầu" b ổ sung. mà đa phần là chúng ta chưa nắmbắt và đáp ứng được. Vấn đ ề nan giải là làm th ế nào đ ể tạo ra chúng. Điềunày, lại đòi hỏi chúng ta phải chuyến s ự chú ý của chúng ta t ừ cung sang cầu,t ừ tập trung vào cạnh tranh sang tập trung vào đổi mới giá tr ị - đó là tạo ranhững giá tr ị mới, được đổi mới đ ể khám phá và tận dụng những "nhu cầu"mới. Khi đã chuyển sang tiêu điểm này, các công ty có th ể khám phá và hoànthiện con đường mới bằng cách quan sát một cách h ệ thống mọi biên giới đãtừng được xác lập của cuộc cạnh tranh, sắp xếp lại các yếu t ố hiện có ởnhững th ị trường khác nhau đ ể tái xây dựng chúng thành một khoảng trống thịtrường mới, nơi những cấp đ ộ nhu cầu mới s ẽ được tạo ra.Trong quan điểm này, không có một ngành nào t ự thân nó là hấp dẫnhay không, bởi vì mức đ ộ hấp dẫn của ngành có th ể b ị thay th ế bằng nhữngn ỗ lực không ngừng của các công ty đ ể tái cấu trúc lại ngành đó. Khi cấu trúcth ị trường b ị thay đổi trong quá trình tái cấu trúc này, những quy luật đúngnhất của trò chơi cũng dược quy định lại. S ự cạnh tranh trong cuộc chơi cũ vìvậy tr ở nên vô hiệu. Bằng cách kích thích khía cạnh "cầu" trong nền kinh t ế ,chiến lược đổi mới giá tr ị s ẽ làm m ở rộng th ị trường hiện tại và tạo ra thịtr ng m i. Nh ng công ty nào đ i m i giá tr thì s đ t đ c s đ t phá vườ ớ ữ ổ ớ ị ẽ ạ ượ ự ộ ềwww.dayconlamgiau.com 227

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.commặt giá tr ị bằng cách tạo ra s ự của cải và nguồn lợi nhuận mới, thay vì kiếmđược của cải và thu lợi nhuận nh ờ s ự thất bại của các đối th ủ cạnh tranh(nh ư theo cách suy nghĩ truyền thống). Vì vậy, một chiến lược nh ư vậy sẽcho phép các công ty chiến thắng trong một trò chơi không theo kiểu "năm ănnăm thua", trong đó kh ả năng có lợi nhuận là rất cao.Vậy thì, s ự tái cấu trúc này, nh ư chúng ta thấy trong trường hợp củaCirque du Soleil. khác gì so với "s ự kết hợp" và "tái kết hợp" thường được môt ả trong các sách v ề đổi mới? Chẳng hạn, Schumpeter cũng nhìn nhận s ự đổimới nh ư một cách "kết hợp mới của những phương tiện sản xuấ t" .Chúng tôi nhìn nhận t ừ trường hợp của Cirque du Soleil s ự chú trọngvào khía cạnh "nhu cầu", trong khi s ự tái kết hợp nói trên lại là s ự tái kết hợpcác công ngh ệ hiện có và những phương tiện sản xuất, có nghĩa là tập trungvào khía cạnh "cung ứ ng" . Những thành t ố c ơ bản tạo nên s ự tái cấu trúc lànhững yếu t ố giá ta có th ể tho ả mãn người mua và chúng nằm trong mọi biêngiới ngành hiện tại. Chúng không phải là các công ngh ệ,hay các phươngpháp sản xuất.Khi tập trung vào khía cạnh cung ứng, s ự tái kết hợp có xu hướng tìmkiếm một giải pháp sáng tạo và đổi mới đối với vấn đ ề hiện tại. Còn khi tậptrung vào khía cạnh nhu cầu, s ự tái cấu trúc phá v ỡ những biên giới nhận thứcb ị áp đặt bởi các quy luật cạnh tranh c ố hữu. Nó tập trung vào việc định nghĩalại chính những vấn đ ề hiện tại. Ví d ụ nh ư, Cirque du Soleil, bằng cách táikết hợp những kiến thức và công ngh ệ hiện tại v ề hành vi và ngh ệ thuậtbiểu diễn, đã không c ố gắng mang lại mộtdịch v ụ biể u diễn xiếc hay hơn.Thay vì th ế, công ty này xây dựng lại những yếu t ố giá tr ị của người mua đểtạo ra một loại hình giải trí mới làm cho người xem cảm thấy vui v ẻ và hồihộp bằng khung cảnh và cách thức biểu diễn phức tạp, tinh t ế và trí tu ệ củarạp biểu diễn. Định nghĩa lại một vấn đ ề nào đó thường dẫn tới s ự thay đổicủa toàn b ộ h ệ thống và do đó dẫn tới một s ự chuyến đổi v ề chiến lược.www.dayconlamgiau.com 228

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comTrong khi đó, việc tái kết hợp cuối cùng có th ể kết thúc với một giải phápmới cho những hoạt động ph ụ, giúp củng c ố một v ị trí chiến lược hiện tại.Tái cấu trúc định hình lại biên giới và cấu trúc của một ngành, đồngthời tạo ra một đại dương xanh của th ị trường mới. Trong khi đó, tái kết hợpcó xu hướng tối đa hoá các kh ả năng công ngh ệ đ ể khám phá ra những giảipháp đổi mới.Ph ụ lục CMô hình biến động th ị trường của những đổi mới giá trịMô hình biến động th ị trường của những đổi mới giá tr ị có hình dánghoàn toàn trái ngược với mô hình ph ổ biến của đổi mới công ngh ệ . Mô hìnhđổi mới công ngh ệ v ề c ơ bản tập trung vào giá cao, kh ả năng tiếp cận b ị giớihạn và lúc đầu thì chú trọng vào việc xác lập giá cao đ ể hớt lợi nhuận cóđược t ừ việc đổi mới đó, ch ỉ sau này mới h ạ giá và chi phí đ ể duy trì th ị phầnvà làm nản lòng những đối th ủ bắt chước.Tuy nhiên, trong một th ế giới của những hàng hoá không có đối th ủ vàkhông th ể loại tr ừ nh ư những kiến thức và ý tưởng - với đầy tiềm năng mởrộng, học hỏi và thu lợi nhiều, tầm quan trọng của s ố lượng, giá c ả và chi phís ẽ tăng lên theo một cách thức chưa từng có. Trong điều kiện nh ư vậy, cáccông ty có th ể có lợi nhuận nh ờ thu hút được đám đông người mua mục tiêungay t ừ đầu và m ở rộng quy mô của th ị trường bằng cách mang lại cho ngườimua những giá tr ị mới và nổi trội ở một mức giá hoàn toàn chấp nhận đượcđối với h ọ.Nh ư ta thấy trong Hình C-1, đổi mới giá tr ị làm tăng tính hấp dẫn củamột hàng hoá, chuyển cầu hàng hoá t ừ D1 sang D2. Giá hàng hoá được xáclập một cách chiến lược, nh ư trong ví d ụ của đồng h ồ Swatch, giá s ẽ chuyểnt ừ P1 sang P2 đ ể thu hút đám đông người mua trong th ị trường mới m ở rộng.www.dayconlamgiau.com 229

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comĐiều này làm tăng s ố lượng bán được t ừ Q1 sang Q2 và xây dựng cho công tymột v ị trí nhãn hiệu vững chắc cho giá tr ị mới đó.Hình C-1Mô hình biến động th ị trường của Đổi mới giá trịHình trang 318Tuy nhiên, công ty s ẽ phải chú ý tới vấn đ ề chi phí đ ể đồng thời có thểlàm giảm đường cong chi phí trung bình dài hạn t ừ LRAC1 sang LRAC2,nhằm m ở rộng kh ả năng thu được lợi nhuận và làm nản lòng những đối thủbắt chước.Nh ờ đó, người mua nhận được s ự gia tăng lớn v ề giá tr ị, làm thặng dưtiêu dùng tăng t ừ abX sang eYf. Công ty cũng đạt được s ự gia tăng lớn v ề lợinhuận và tăng trưởng, do đó lợi nhuận tăng t ừ abcd sang efgh.Kết qu ả của giá tr ị mới mà công ty mang lại cho người mua trên thịtrường là s ự xác lập nhãn hiệu nhanh chóng cho công ty. Điều này, cùng vớiviệc đồng thời h ạ thấp chi phí, đã góp phần vô hiệu hoá cạnh tranh và làmcho các đối th ủ cạnh tranh khó theo kịp, đồng thời, lợi th ế cạnh tranh nh ờ quymô, đường cong học hỏi và lợi nhuận tăng liên tục cũng phát huy tác dụng.Kết qu ả tiếp theo s ẽ là s ự nổi lên của một mô hình th ị trường đôi bên cùng cólợi, trong đó các công ty dành được v ị trí thống tr ị, còn người mua cũng trởthành người chiến thắng nh ờ có được giá tr ị mới, tho ả mãn nhu cầu.Nếu xét theo cách t ư duy truyền thống, những công ty nào có v ị trí độcquyền thường phải chịu hai vấn đ ề thất thoát v ề lợi ích xã hội. Th ứ nhất, đểtối đa hoá lợi nhuận, h ọ s ẽ phải xác lập giá hàng hoá cao. Điều này s ẽ ngăncản không cho những khách hàng nào muốn mua nhưng lại không đ ủ tiền đểmua gia nhập th ị trường. Th ứ hai, do thiếu s ự cạnh tranh, các công ty nàykhông chú trọng tới tính hiệu qu ả và vấn đ ề cắt giảm chi phí, do đó h ọ s ẽ sửdụng nhiều nguồn lực khan hiếm hơn. Nh ư hình C-2 ch ỉ ra, dưới quan điểmwww.dayconlamgiau.com 230

Copyright www.dayconlamgiau.com -admin@dayconlamgiau.comđộc quyền hiện tại, giá s ẽ tăng t ừ P1 (trong điều kiện cạnh tranh hoàn hảo)sang P2 (độc quyền). Hậu qu ả là, cầu giảm t ừ Q1 xuống Q2. Ở mức cầu này,những công ty độc quyền s ẽ tăng lợi nhuận của h ọ thêm hình R, trái với tìnhhuống cạnh tranh hoàn hảo.Hình C-2T ừ cạnh tranh hoàn hảo tới độc quyềnHình trang 320Giá cao gi ả tạo áp đặt cho người tiêu dùng làm thặng d ư tiêu dùng sẽgiảm t ừ C+R+D xuống còn C. Trong khi đó, khi ở v ị trí độc quyền, các côngty cũng gây ra thất thoát xã hộiở D bằng cách tiêu dùng thêm c ả những nguồnlực của xã hội. Nh ư vậy, lợi nhuận độc quyền đạt được, chính là lấy t ừ chitiêu của người tiêu dùng và xã hội.Trong khi đó, chiến lược đại dương xanh lại phát huy tác dụng, trái vớikiểu xác lập giá hớt váng ph ổ biến đối với các công ty độc quyền truyềnthống. Tiêu điểm của chiến lược này không phải ở ch ỗ giới hạn cung hànghoá và xác lập giá cao, mà tập trung vào việc tạo ra một đường cầu mới, tănglên thông qua một s ự đổi mới đột phá trong giá tr ị mang lại cho người mua ởmột mức giá có th ể chấp nhận được. Điều này tạo ra một động lực mạnh mẽkhông ch ỉ đ ể ngay t ừ đầu, công ty cắt giảm chi phí tới mức thấp nhất có th ể ,mà còn đ ể luôn duy trì cách thức kinh doanh nh ư vậy sao cho các đối th ủ bắtchước phải nản lòng. C ứ nh ư vậy, người mua cũng có lợi và xã hội cũng thulợi nh ờ tính hiệu qu ả của sản phẩm được nâng lên. Điều này tạo ra một thịtrường trong đó đôi bên cùng có lợi: Đột phá v ề giá tr ị đạt được nhằm phụcv ụ cho người mua, cho công ty tạo ra giá tr ị đổi mới đó và cho c ả xã hội.www.dayconlamgiau.com 231