molotów, z tego 10 proc. nowych. Trzy lata temu ... - Inwestycje

– Po raz kolejny pojawiła się szansa, by odcinać kupony od sukcesu.
– To nie dla mnie, zdecydowałem się znów pokierować fi rmą,
która miała kłopoty. Był to Centrozap, który – czego wówczas
nie podejrzewałem – miał mi dostarczyć emocji, jak
z dobrego fi lmu. Mówiono o nim wówczas, że jest perełką
polskiego przemysłu. W 1999 r. miał udany debiut giełdowy.
Po dwóch tygodniach wybuchła afera, o której głośno było
w mediach. Nie przewidziałem, na jaką wielką minę wsadzą
mnie poprzednicy. Okazało się bowiem, że pomysłowi
biznesmeni przygotowali plan, by kupić Centrozap za jego
własne pieniądze. W dodatku inspektor skarbowy oskarżył
fi rmę o wyłudzenie VAT poprzez pozorowany eksport. Tym
razem postępowanie z wierzycielami nie przyniosło spodziewanego
efektu. W połowie 2003 r. byłem zmuszony zgłosić
wniosek o upadłość likwidacyjną. Spółka została wycofana
z GPW. W końcu zostałem… jedynym pracownikiem Centrozapu.
Były to naprawdę trudne chwile.
– A jednak się udało.
– Pomogły nowe rozwiązania prawne. Złożyłem wniosek
o otwarcie układu w upadłości. Spółka wróciła do gry. Długi
zostały spłacone lub wymienione na akcje. W listopadzie 2008
r. nastąpił ponowny debiut giełdowy. W 2009 r. fi rma miała
przychody na poziomie 100 mln zł, a w 2010 r. planujemy
osiągnąć 300 milionów złotych przychodów. W 2007 r., gdy
wiedziałem już, że Centrozap sobie poradzi, wspólnie z wiceprezesem
Mariuszem Jabłońskim podjęliśmy się restrukturyzacji,
zapoczątkowanej ogłoszeniem wniosku o upadłość, Energoaparatury
(ENAP). Zaangażowaliśmy się również w czynną
pomoc dla Stalexportu Mostostalu Zabrze.
– Choć związany był pan z wieloma fi rmami, media utożsamiają pana
z Cetrozapem.
– I trudno się temu dziwić. Jak już wspomniałem, moje doświadczenia
związane z tą fi rmą mogłyby być kanwą niezłego
scenariusza. Przypomnę, że fi rma była centralą handlu
zagranicznego, a jednocześnie właścicielem odlewni w Kutnie,
Dzierżoniowie, a także – w latach 2000-03 – odlewni
w Śremie. Kolejne elementy tej konstrukcji to odlewnia rur
w Ostrowcu Świętokrzyskim i Huta Szczecin. Gdyby fi rma
przetrwała w niezmienionej formie do czasu boomu gospodarczego,
miałaby obroty na poziomie 2 mld zł rocznie.
– Upadek spowodowała wojna organów skarbowych z fi rmą.
– Wspomniałem wcześniej, że Centrozap został niesłusznie
oskarżony o wyłudzenie 50 mln złotych podatku VAT. Suma
ta urosła z powodu odsetek do 120 mln zł. Nikt nie chciał
słuchać naszych wyjaśnień. Nikogo nie obchodziło również
to, że setki osób może stracić pracę. W konsekwencji państwo
– którego interesu strzegli urzędnicy – mogło ponieść straty
nieporównywalne ze sporną kwotą. Co więcej – deklaracja
spłaty kwoty podstawowej też trafi ła w próżnię. Kiedy Centrozap
podniósł się z upadku, skierowaliśmy sprawę do sądu,
dowodząc, że postępowanie urzędników skarbowych spowodowało,
iż spółka straciła nie tylko aktywa i pieniądze,
ale także dobre imię, zaufanie odbiorców, wiarygodność na
krajowych i zagranicznych rynkach. Opracowaliśmy „Białą
księgę” opisującą, co naprawdę kryło się za tą sprawą, kto
zyskał na upadu fi rmy. Domagaliśmy się 100 mln zł odszkodowania.
Po trzech latach procesu Sąd Okręgowy w Katowicach
przyznał nam 42,5 mln zł odszkodowania od Skarbu
Państwa. Niestety, Sad Apelacyjny uchylił ten wyrok. A było
to przecież zadośćuczynienie nieadekwatnie małe w stosunku
do rzeczywistych strat, nie tylko fi nansowych, ale też społecznych.
Dla mnie ta sprawa jeszcze się nie skończyła, należę do
zawodników, którzy nie uznają straconych piłek. Na marginesie
w samym tylko Centrozapie pracowało kiedyś 650 osób.
Urzędnicy skarbowi, którzy toczyli nierówną walkę ze spółką,
nigdy nie odpowiedzą za dramat zwalnianych pracowników
i ich rodzin. Takie mamy prawo. Sprawą interesowały się nie
tylko media, ale też ludzie nauki. Na SGH powstał doktorat
na ten temat oraz kilka analiz ekonomicznych.
– Który z epizodów walki o spółkę zapamiętał pan najbardziej?
– Było to głosowanie wierzycieli, które miało wskrzesić spółkę.
Chodziło o skonwertowanie 30 mln złotych długów na
akcje. Dzień przedtem zostałem wezwany do urzędu skarbowego,
gdzie usłyszałem, że mam odstąpić od układu, ponieważ
mogą mnie czekać bardzo przykre konsekwencje. Nie
przestraszyłem się. Co więcej, układ wsparł jeden z kluczowych
wierzycieli – ING Bank Śląski.
– Mógł pan przystąpić do uruchomienia fi rmy na nowo.
– Powiedziałbym raczej, że musiałem stworzyć nowy biznes.
Usiadłem „po turecku” i zacząłem analizować sytuację: rynek
się skrócił, luka po spółce została wypełniona. Doszedłem do
wniosku, że największą szansą jest dla fi rmy rynek wschodni,
na którym Centrozap zawsze był bardzo dobrze postrzegany.
Stwierdziłem – na ropę i gaz nie mamy już szans, Rosjanie dawno
rozdysponowali koncesje. Ale jest przecież jeszcze drewno.
– Jak wyglądał ponowny start?
– Na początku zaproponowałem współpracę mojej starej
ekipie, 20 osobom, które znałem od przynajmniej 15 lat.
Większość z nich znalazła już niezłe posady, ale postanowili
zaryzykować razem ze mną.
– Trudno o lepszą nagrodę dla managera.
– Nie przepadam za teoretyzowaniem na temat zarządzania,
choć skończyłem studia MBA. To naturalne, że jeśli ktoś jest
postrzegany jako lider, może liczyć na wsparcie swego zespołu
nawet w najtrudniejszych chwilach. Moi współpracownicy wiedzą,
że zawsze stawiam sprawy prosto, nie owijając w bawełnę.
Najbardziej lubię jasne sytuacje. W czasie kryzysu, gdy już
wszystko wysypie się z szafy, nie ma co zamiatać pod dywan,
bo i tak się nie zmieści. Lepiej szybko przystąpić do działania.
styczeń–luty 2010 17