Priročnik za vodenje in uspešno delo subjektov inovativnega okolja 2020

PRIROČNIK ZA VODENJE IN 

USPEŠNO DELO SUBJEKTOV 

INOVATIVNEGA OKOLJA 

2020

Priročnik za vodenje in uspešno delo 

Subjektov inovativnega okolja (SIO) 

Publikacijo so pripravili: 

Blaž Kos 

Mojca Skalar Komljanc 

Subjekti inovativnega okolja 

Nosilec avtorskih pravic: 

SPIRIT Slovenija, javna agencija 

Publikacija je brezplačna. 

Ljubljana, 2020

KAZALO 

1. UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 

2. PODPORA IN RAZVOJ INOVATIVNIH PODJETNIŠKIH IDEJ . . . . . . . . . . . . . 5 

2.1 TEŽAVA: DEJANSKA PODJETNIŠKA DEJAVNOST IN PRODUKTIVNOST . . . 5 

2.2 CILJNA SKUPINA IN USMERJENOST V INOVATIVNE PODJETNIŠKE IDEJE . .7 

2.3 DEFINICIJE IZ ZAKONODAJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 

2.4 VRSTE INOVACIJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 

2.5 DRUGE ZNAČILNOSTI USPEHA PODJETNIŠKE IDEJE. . . . . . . . . . . . . . 15 

2.6 TEHNIKE IN METODE SPODBUJANJA NEINOVATIVNIH IDEJ V INOVATIVNE 17 

3. OBLIKOVANJE PRIVLAČNE PONUDBE ZA INOVATIVNE PODJETNIKE . . . . . . . 18 

3.1 LIJAČNI SISTEM PODPORE PODJETNIKOM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 

3.2 SEZNAM VSEH POTENCIALNIH STORITEV, KI JIH LAHKO IZVAJA SIO . . . . 19 

3.3 SPECIALIZACIJA PONUDBE SIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 

3.4 PRIMERI DOBRIH PRAKS PRI OBIKOVANJU PONUDBE . . . . . . . . . . . . .25 

4. MARKETING IN STRATEŠKO POVEZOVANJE ZA SIO-te . . . . . . . . . . . . . . .34 

4.1 MOČ IN PERCEPCIJA BLAGOVNE ZNAMKE SIO . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 

4.2 MARKETINŠKA ORODJA ZA SIO-te . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 

4.3 DIGITALNI MARKETING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 

4.4 STRATEŠKO POVEZOVANJE Z DRUGIMI DELEŽNIKI . . . . . . . . . . . . . . 46 

4.5 NAPOTKI ZA IZGRADNJO PODJETNIŠKE SKUPNOSTI . . . . . . . . . . . . . 47 

4.6 PRIPRAVA PRIVLAČNE PODJETNIŠKE ZGODBE . . . . . . . . . . . . . . . . 49 

5. MENEDŽMENT SUBJEKTOV INOVATIVNEGA OKOLJA IN KAKOVOSTNO 

PODJETNIŠKO SVETOVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 

5.1 ORGANIZACIJSKE PRVINE – SPLOŠNO O PROJEKTIH IN PROCESIH . . . . 50 

5.2 MENEDŽERSKA RAZČLENITEV POSLOVANJA SIO-ta. . . . . . . . . . . . . .53 

5.3 KOMPETENCE ZAPOSLENIH V SIO-tu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55 

5.4 NEKAJ DOBRIH PRAKS VODENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 

5.5 KAKOVOSTNO PODJETNIŠKO SVETOVANJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 

6. ZAKLJUČNA MISEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59 

3

1. UVOD 

Subjekti inovativnega okolja (SIO) so eden izmed ključnih mehanizmov spodbujanja 

podjetništva v Sloveniji. Med dvajsetimi SIO-ti, ki so razporejeni po vsej Sloveniji, vsak igra 

pomembno vlogo pri podjetniškem in gospodarskem razvoju, tako v svoji regiji kot širše. SIO-ti 

so namreč tisti, ki sadijo semena inovativnega podjetništva, in sicer na način, da aktivirajo tudi 

najbolj skrite potenciale – z informiranjem, promoviranjem, izobraževanjem in povezovanjem. 

Nato tem potencialom nudijo prvo primerno okolje, da podjetniški talent lahko začne počasi 

kliti. To je okolje z močno podjetniško skupnostjo, z dobrimi inkubacijskimi programi, razvejano 

mrežo strokovnjakov ter z dostopom do javnih in zasebnih finančnih spodbud, pa tudi do 

komplementarnih programov podpore. In tako se iz malega začenjajo veliki podjetniški podvigi. 

Razlika med tem, ali SIO dela povprečno ali odlično, ima bistven vpliv na to, kako dobro se 

razvija inovativno podjetništvo v regionalnem okolju in Sloveniji. Povprečno delo SIO-ta se 

odraža v usmerjenosti na nepremičninsko dejavnost in administrativne pristope, z le nekaj 

malega pozornosti na nova inovativna podjetja in še to predvsem v obliki organizacije 

podjetniških delavnic. Odlično delo SIO-ta z dobrim marketingom privabi vsak najmanjši 

podjetniški potencial v regiji, ki izkazuje inovativnost in usmerjenost v (globalno) rast. Z 

ustrezno infrastrukturo, dobrim mentorskim, svetovalnim in vsebinskim programom SIO ta 

potencial aktivira in razvija ter ga postopoma vodi do ustanovitve podjetja, prvih strank in na 

koncu do hitre rasti. SIO-ti morajo biti tisti, ki verjamejo v podjetnike začetnike, ko v njih ne 

verjame skoraj nihče drug. 

Ključ do prehoda iz povprečnega do odličnega SIO-ta, tako kot v vsaki organizaciji, leži v 

kakovosti ekipe. Odločilna je predvsem motivacija, z vidno strastjo do razvoja podjetništva v 

regiji in širše, prav tako pa dobra strategija, dejavno sodelovanje z vsemi ključnimi deležniki ter 

neprestano vlaganje v znanje in kompetence zaposlenih. Pomembno je zavedanje, da so SIOti 

tukaj zaradi inovativnih podjetij, ki jim je treba zagotoviti najboljšo možno podporo. 

Ta priročnik je namenjen prav ekipam SIO-tov. Predstavlja zbir osnovnega znanja, ki ga mora 

poznati vsak zaposleni v SIO-tu, prav tako poudarja dobre prakse dela inkubatorjev, tehnoloških 

parkov, pospeševalnikov in drugih tipov SIO-tov ter s tem zastavlja osnovne smernice, kaj 

pomeni odlično delo take organizacije, ne glede na tip ali specializacijo. Namen tega priročnika 

je torej pomagati (novo) zaposlenim v (mlajših) SIO-tih, da imajo dober pregled nad vsemi 

dejavnostmi, ki bi jih moral odličen SIO izvajati. Služi lahko tudi kot navdih za najizkušenejše na 

področju spodbujanja podjetništva, s sporočilom, da je po »lean« filozofiji vedno mogoče še 

izboljšati delovanje vsake organizacije, tudi SIO-ta. 

Priročnik je nastajal skozi serijo delavnic, namenjenih izključno SIO-tom, kjer smo skupaj 

preučevali poslovni okvir in njegove posamezne segmente, skupaj s tipičnimi projekti in procesi 

v SIO-tu, med seboj izmenjevali znanje, izkušnje in preučevali dobre prakse. Tako je ta priročnik 

tudi plod dela vseh SIO-tov in seveda javne agencije SPIRIT Slovenija, ki delovanje SIO-tov in 

dejavnosti za razvoj SIO-tov sploh omogoča. Naj bo ta priročnik čim bolj koristen za doseganje 

odličnosti prav vsakega SIO-ta, ne glede na to, na katerem koncu Slovenije deluje. 

Blaž Kos 

4 

Priročnik za vodenje in uspešno delo Subjektov inovativnega okolja (SIO)

2. PODPORA IN RAZVOJ INOVATIVNIH PODJETNIŠKIH 

IDEJ 

Ko je govora o dobrih podjetniških idejah, je v ospredju običajno vprašanje, katero težavo 

podjetniška ideja rešuje. Na enak način je smiselno, da se najprej vprašamo, katero težavo 

naslavljajo in rešujejo subjekti inovativnega okolja oziroma SIO-ti. 

2.1 TEŽAVA: DEJANSKA PODJETNIŠKA DEJAVNOST IN PRODUKTIVNOST 

Za slovensko podjetniško okolje velja, da izstopamo v fazah pred podjetniškim udejstvovanjem, ki 

zajemajo družbeno sprejetost podjetništva, podjetniške namere in sposobnosti, pri dejanskem 

podjetniškem udejstvovanju pa močno zaostajamo za inovacijskimi gospodarstvi (vir: GEM 

2018). Torej veliko govorimo o podjetništvu in se izobražujemo na tem področju, dejansko 

število ustanovljenih inovativnih podjetij pa je močno premajhno. 

TEA-indeks meri dejansko podjetniško zgodnjo dejavnost, in sicer na temelju odstotka odrasle 

populacije med 18. in 64. letom, ki se vključuje v podjetništvo, in to v podjetja, ki so mlajša od 

3,5 leta. Vključuje nastajajoče in nove podjetnike. Znotraj TEA-indeksa so podjetniki razdeljeni 

v štiri skupine, in sicer: 

1. Potencialni podjetniki (prva faza) – posamezniki, ki menijo, da imajo dovolj znanja 

in podjetniških sposobnosti, da uresničijo neki podjem, ki prepoznavajo poslovne 

priložnosti ter sprejemajo tveganje in potencialni neuspeh svoje podjetniške 

dejavnosti. 

2. Nastajajoči podjetniki (druga faza) – Mednje spadajo posamezniki, ki so dejansko 

že začeli izvajati dejavnosti za ustanovitev podjetja ali so podjetje že ustanovili pred 

manj kot tremi meseci. 

3. Novi podjetniki (tretja faza) – Podjetniki, ki imajo podjetje več kot tri mesece in 

izplačujejo plače, vendar ne več kot tri leta in pol. Mednje preide le določen delež 

nastajajočih podjetnikov. 

4. Ustaljeni podjetniki (četrta faza) – tem uspe uspešno voditi podjetje več kot tri leta 

in pol. 

Podjetniška dejavnost v Sloveniji med odraslim prebivalstvom (TEA-indeks) 

2016 2017 2018 

Vrednost 8,0 % 6,9 % 6,4 % 

Rang 48 od 65 45 od 54 48 od 54 

Vir: GEM Slovenija 2018 

Rezultati GEM-raziskave kažejo, da Slovenija pomembno zaostaja v prvih fazah podjetniške 

dejavnosti v primerjavi z drugimi primerljivo razvitimi državami, pa tudi primerjalno z vsemi 

državami GEM na svetu. V Sloveniji je indeks TEA pod evropskim povprečjem, ki znaša 7,5 % 

in je v letu 2018 znašal 6,4 %. Glede na leti 2017 in 2016 je upadel, v zadnjih devetih letih je bil 

najvišji v letu 2016, in sicer je znašal 8 %. 

Upad zgodnje podjetniške dejavnosti je bil največji v letih gospodarske krize, v času 

gospodarske rasti je podjetniška dejavnost nato ponovno narasla. Razmere na trgu do prihoda 

krize, povezane s COVID-19, so kazale, da sta bila rast na trgu in s tem povpraševanje po 

delovni sili tako velika, da so se posamezniki odločali raje za zaposlitev kot podjetniško pot. 

Priročnik za vodenje in uspešno delo Subjektov inovativnega okolja (SIO) 

5

Podjetniška dejavnost v Sloveniji po posameznih kategorijah 

Prenehanje poslovanja: 

v zadnjih 12 mesecih 

2,41 % 

Potenciani 

podjetniki: 

priložnosti, 

znanja in 

sposobnosti 

16,30 % 

Celotna zgodnja podjetniška aktivnost (TEA) 

6,37 % 

Nastajajoči 

podjetniki: 

vključeni v 

nastajanje 

podjetja 

Novi 

podjetniki: 

podjetje, staro 

do 3,5 leta 

Ustaljeni 

podjetniki: 

podjetje, staro 

več kot 3,5 leta 

6,84 % 

2,84 % 

3,64 % 

Vir: GEM Slovenija 2018, str. 54 

Faze podjetniške dejavnosti Slovenija GEM Države – 

Evropske države 

visok dohodek 

Nastajajoči podjetniki 2,84 % 6,79 % 6,00 % 4,40 % 

Novi podjetniki 3,64 % 6,03 % 4,21 % 3,22 % 

Zgodnja podjetniška dejavnost 6,37 % 12,55 % 10,02 % 7,51 % 

Ustaljeni podjetniki 6,84 % 8,36 % 6,76 % 7,00 % 

Prenehanje poslovanja 2,41 % 5,00 % 3,77 % 2,73 % 

VIR: GEM Slovenija 2018 

Puščanje podjetniškega voda v Sloveniji 

družbena 

sprejetost 

podjetništva 

samozaupanje 

v podjetniške 

zmogljivosti 

potencialni 

podjetniki 

nastajajoči 

podjetniki 

novi 

podjetnik 

ustaljeni 

podjetniki 

70,5 % 43,5 % 16,3 % 2,8 % 3,6 % 6,8 % 

Vir: GEM Slovenija 2018, str. 56 

Glavni izzivi, ki jih kaže TEA-indeks, so naslednji: 

• Podjetniška dejavnost od leta 2016 do leta 2018 pada. 

• Obstaja velika vrzel med namero (sprejetost podjetništva, sposobnosti in namera) in 

dejanskim podjetniškim udejstvovanjem (ustanovitev podjetja in vztrajanje na podjetniški 

poti), ki ga beleži TEA-indeks. Ta vrzel je trenutno eden izmed največjih neizkoriščenih 

podjetniških potencialov v Sloveniji. 

Dodatno lahko pogosto slišimo, da je v Sloveniji rast produktivnosti (dodana vrednost 

na zaposlenega) ob nizkih investicijah skromna. Izjema ni bilo tudi obdobje v zadnjem 

gospodarskem vzponu, pred pojavom COVIDA-19. Pri tem je za rast produktivnosti ključno, 

da se okrepijo vlaganja v raziskovalno-razvojno in inovacijsko dejavnost, razvoj delovnih mest 

prihodnosti ter pospešitev digitalizacije poslovanja (Vir: Poročilo o razvoju 2020, UMAR). Na 

teh področjih so ključnega pomena ravno inovativna start-up in scale-up podjetja. 

6 


Delovanje SIO-tov je usmerjeno v reševanje dveh ravno navedenih težav. Osrednji nalogi SIOtov, 

poleg informiranja in izobraževanja, kjer smo že v dobri formi, sta namreč: 

• spodbujanje nastanka in razvoja inovativnih podjetniških idej ter podjemov; 

• nudenje podpore pri prehodu v dejansko podjetniško udejstvovanje. 

2.2 CILJNA SKUPINA IN USMERJENOST V INOVATIVNE PODJETNIŠKE 

IDEJE 

Raziskava preteklega delovanja SIO-tov je pokazala, da podpora SIO-tov ni vedno usmerjena v 

inovativna podjetja. Vendar že samo ime Subjekti inovativnega okolja zapoveduje, da mora biti 

delovanje SIO-tov specializirano ravno za tiste podjetniške ideje in podjetja, ki izkazujejo 

inovativno komponento. Zato je prav, da najprej dodobra opredelimo ciljno skupino SIO-tov. 

Ciljno skupino podjetij, ki jo naslavljajo SIO-ti, lahko opredelimo z naslednjimi značilnostmi: 

• Inovativnost: Razvoj nečesa novega oziroma bistveno izboljšanega, ne glede na vrsto 

inovacije, kar se odraža tudi v: 

• visoko izobraženem in motiviranem kadru, pri čemer imajo zaposleni določena 

strokovna znanja; 

• visoki stopnji usmerjenosti v kupce (»customer centricity«) in dinamično odzivanje 

oziroma prilagajanje potrebam trga (po agilnih, vitkih in drugih metodah). 

• Potencial hitre rasti: Ambicije podjetniške ekipe po hitri, običajno globalni rasti. 

• Potencial visoke dodane vrednosti: Podjetje lahko v prihodnosti dosega visoko dodano 

vrednost, predvsem glede na slovensko povprečje. 

Seveda je naloga SIO-tov tudi vključevanje posameznikov in podjetniških ekip, ki še nimajo 

ustanovljenega podjetja, vendar je pomembno, da je tudi v najbolj začetnih fazah izkazan 

potencial za doseganje zgoraj navedenih meril. V tem kontekstu sta pomembni nalogi SIO-tov 

tudi vzpostavitev okolja za generiranje novih inovativnih idej in nudenje pomoči pri razvoju 

inovativnih idej, če jim ta komponenta primanjkuje. 

2.3 DEFINICIJE IZ ZAKONODAJE 

V nadaljevanju si poglejmo še nekaj uradnih definicij iz zakonodaje, ko govorimo o inovativnih 

podjetjih, podjetjih start-up in visoki dodani vrednosti. Predvsem z namenom, da si ustvarimo 

boljšo predstavo, kaj so inovativna podjetja s potencialom hitre rasti. 

Inovativno zagonsko podjetje (vir: Zakon o spodbujanju investicij) 

Inovativno zagonsko podjetje je neodvisna gospodarska družba, ki razvija ali trži inovativni 

izdelek, storitev ali poslovni model z visokim potencialom. Prav tako mora biti organizirana 

kot kapitalska družba in od njenega vpisa v Poslovni register Slovenije ni preteklo manj kot en 

mesec in ne več kot pet let, je neodvisna gospodarska družba, ima vsaj eno zaposleno osebo, 

izkazuje inovativnost in potencial z razvojem izdelka, storitve ali poslovnega modela, ki so novi 

ali bistveno boljši v primerjavi z najsodobnejšimi postopki v svoji gospodarski panogi. 

Zaželena starost Inovativnost Zaželena organiziranost 

1 mesec–60 mesecev Razvoj nečesa novega 

Razvoj nečesa bistveno izboljšanega 

Organizirano kot kapitalska družba 

Vsaj 1 zaposleni za polni delovni čas 


7

Družba z visoko dodano vrednostjo (vir: Zakon o spodbujanju investicij) 

Družbe z visoko dodano vrednostjo so družbe, katerih dodana vrednost na zaposlenega je 

vsaj 50 % nad slovenskim povprečjem ali katerih dodana vrednost na zaposlenega je vsaj 25 

% nad slovenskim povprečjem, če je hkrati letna rast števila zaposlenih vsaj 10-odstotna, ki 

zaposluje več kot 20 oseb in katere letni prihodki znašajo najmanj 1.000.000 evrov, prav tako 

mora biti ustanovljena vsaj tri leta. 

Dodana vrednost je računovodsko pozitivna razlika med kosmatim donosom od poslovanja 

ter stroški blaga, materiala in storitev ter drugimi poslovnimi odhodki. 1 Gre za novo ustvarjeno 

vrednost podjetja in izraža gospodarsko dejavnost družb. Negativna razlika je izguba substance. 

Iz dodane vrednosti se primarno pokrivajo stroški za plače in amortizacijo, preostanek pa je 

namenjen za odplačilo kreditov, vlaganja v razvoj, dividende lastnikom kapitala in drugo (vir: 

AJPES). 

Dodana vrednost na zaposlenega (produktivnost) kaže, kolikšna je povprečna novo 

ustvarjena vrednost na enega zaposlenca. Večja vrednost kazalnika, ob izkazovanju čistega 

dobička, pomeni večjo kakovost poslovnih učinkov (izdelkov in storitev) ter tako uspešnejšo 

gospodarsko družbo. Podjetje je poslovno uspešnejše, če dosega večji znesek dodane 

vrednosti na zaposlenega. 

Starost Merilo 1 Merilo 2 

Vsaj 36 mesecev 

DV 50 % nad SI povprečjem, kar DV 25 % nad SI povprečjem, kar 

znaša: 2 66.622,50 EUR 

znaša: 55.518,75 EUR 

Prihodki vsaj 1.000.000 EUR 

Število zaposlenih vsaj 20 

Rast zaposlenih 10 % 

Doseganje nadpovprečne dodane vrednosti pa ni preprosto. Doseže jo malo inovativnih 

zagonskih podjetij in še to redko v prvih letih poslovanja. Vsekakor je pri presoji pomembno 

merilo (groba in subjektivna ocena), ali ima podjetje možnost dosegati visoko dodano vrednost 

v prihodnosti. 

Število let poslovanja 

DV na zaposlenega 

Paradajz d. o. o. (Lušt) 13 54.014,82 EUR 

Chipolo d. o. o. 7 44.122,91 EUR 

Next d. o. o. (Beeping) 5 22.866,71 EUR 

Optiweb d. o. o. 6 33.348,43 EUR 

Hooray Studios d. o. o. 3 86.091,09 EUR 

Eurosender d. o. o. 8 27.516,69 EUR 

Cosylab d. d. 15 101.389,59 EUR 

Dewesoft d. o. o. 20 133.717,33 EUR 

Gorenje d. o. o. 44 30.970,00 EUR 

Studio Moderna d. o. o. 38 47.270,81 EUR 

Hitrorastoče podjetje glede na število zaposlenih (vir: Statistični urad RS) 

Hitrorastoče podjetje je podjetje z več kot 10-odstotno povprečno letno rastjo v triletnem 

obdobju, ki ima v prvem letu spremljanja triletne rasti vsaj 10 zaposlenih. Rast se meri s številom 

zaposlenih. Leto opazovanja je zadnje leto spremljanja triletne rasti. Iz skupine teh podjetij se 

izločijo tista podjetja, ki se jim je število zaposlenih povečalo zaradi pripojitve. Za leto 2018 je 

SURS ocenil, da ima Slovenija 1.147 hitrorastočih podjetij. 

1 DV = Čisti prihodki od prodaje + spremembe vrednosti zalog izdelkov in nedokončane proizvodnje + usredstveni lastni izdelki in lastne storitve + drugi poslovni prihodki – stroški blaga, materiala in 

storitev – drugi poslovni odhodki 

2 Povprečna dodana vrednost na zaposlenega v RS v letu 2018: 44.415,00 EUR (vir: AJPES) 

8 


AJPES pripravi tudi podatke o hitrorastočih podjetjih v petletnem obdobju (nazadnje leta 

2017), pri čemer uporablja izločitvena merila po metodologiji Ministrstva za gospodarski 

razvoj in tehnologijo. Po njihovi oceni je bilo v obdobju 2013–2017 skupaj 5.366 hitrorastočih 

podjetij, kar znaša 4,4 % vseh podjetij. Izločitvena merila, če bi ta ostala enaka, bi v obdobju 

2015–2019 bila: 

• manj kot 2 zaposlena v letu 2019 (pri samostojnih podjetnikih se upošteva nosilec 

dejavnosti + 1 zaposleni); 

• čisti prihodki od prodaje v letu 2019 < 100.000 EUR; 

• izguba na substanci (negativna dodana vrednost) v letu 2019; 

• ni podatkov za leto 2015; 

• podjetja, ki niso poslovala 12 mesecev v letu 2015 ali letu 2019; 

• podjetja, ki so imela v letu 2019 manj zaposlenih kot v letu 2015; 

• podjetja, ki niso dosegla dvojne rasti čistih prihodkov v gospodarstvu v letu 2019 glede na 

leto 2015; 

• podjetja > 50 % v državni lasti; 

• podjetja v dejavnostih L, O, S, T, U v letu 2017: 

• L – poslovanje z nepremičninami, 

• O – dejavnosti javne uprave; obrambe; socialnega varstva, 

• S – druge dejavnosti, 

• T – dejavnosti gospodinjstev; proizvodnja za lastno rabo, 

• U – dejavnost eksteritorialnih organizacij in teles; 

• podjetja, ki so v obdobju 2015–2019 kumulativno izkazala čisto izgubo (pri samostojnih 

podjetnikih negativni poslovni izid); 

• podjetja v letu 2019, ki so imela v letu 2015 izgubo na substanci ali dodano vrednost (DV) 

=0; 

• podjetja, pri katerih je DV v letu 2019 < DV v letu 2015; 

• podjetja, ki so imela v letu 2019 DV na zaposlenega < 21.000 EUR. 

2.4 VRSTE INOVACIJ 

Ena izmed glavnih nalog SIO-ta je, da dodobra oceni obstoječe stanje podjetniške ideje 

oziroma podjetja, obenem pa oceni potencial, ki ga ima podjetniška ekipa oziroma poslovna 

ideja. Vmes je vrzel, ki jo je treba s podjetniškim naporom premostiti, kar pa ni preprosto. 

Zato je naloga SIO-ta, da zagotovi ustrezno prilagojeno podporo na temelju ocene stanja, s 

katero podjetje lažje realizira svoj potencial. 

Podlaga za kakovostno podporo je dobro razumevanje podjetniške ideje, ekipe trga in potenciala 

s strani podjetniškega svetovalca. Pomemben vidik razumevanja potenciala podjetniške ideje 

pa je tudi razumevanje različnih vrst inovacij. Inovativnost zajema veliko različnih kategorij, v 

vseh primerih pa pomeni ustvarjanje nekaj povsem novega ali bistveno izboljšanega. 

Proizvodna 

inovacija 

Produktna 


Storitvena 


Inovativen 

poslovni model 

Izboljšan proces 

in stroški 

Trženjska 


Vhodna 


Organizacijska 


Socialna 



9

Glede na tehnološko komponento delimo inovacije na: 

• tehnološke inovacije – inovacije, ki temeljijo na tehnologiji; 

• netehnološke inovacije – inovacije, ki ne temeljijo na tehnologiji; 

• delno tehnološke inovacije – inovacije, ki ne temeljijo povsem na tehnologiji, a so s 

tehnologijo podprte (npr. spletni portali, uporaba naprednih tehnologij v poslovanju ipd.). 

Prav tako inovacije delimo na: 

1. Proizvodne inovacije 

Takšna inovacija omogoča drugačen, boljši način proizvodnje. Običajno gre za nove 

proizvodne tehnologije, vhodne materiale, stroje ipd. 

2. Produktne inovacije 

Pri produktni inovaciji gre za nov izdelek, novo funkcionalnost ali bistveno izboljšan 

izdelek. Inovativen izdelek se mora od drugih razlikovati po tehničnih specifikacijah, 

sestavinah ali materialih, vgrajeni programski opremi, prijaznosti do uporabnika ali drugih 

funkcionalnih značilnostih. 

3. Storitvene inovacije 

Omogoča drugačen, inovativen način izvedbe storitve in pristopa do kupca. Storitvena 

inovacija se lahko nanaša na ponudbo, obseg storitve, kakovost, interakcijo s strankami, 

vpeljavo storitve na novih trgih ipd. 

4. Procesne inovacije 

Namen procesnih inovacij je optimizirati postopke in s tem znižati stroške proizvodnje ali 

dostave na enoto, povečati produktivnost ali kakovost dela in podobno. 

5. Inovativen poslovni model 

Poslovni model je »logika«, s katero organizacija ustvarja, zagotavlja in zajema vrednosti. 

Poslovni model predstavlja finančno in organizacijsko »arhitekturo« poslovanja. Sestavni 

deli poslovnega modela so: ponudba vrednosti podjetja, ključni strateški partnerji, ključne 

dejavnosti, ki jih izvaja podjetje, ključni viri, segmenti strank, distribucijski kanali, odnosi 

s strankami, prihodkovni tokovi in struktura stroškov (vir: Osterwald). 

Inovativni poslovni model pomeni poiskati inovativen način ustvarjanja vrednosti za 

deležnike podjetja ob upoštevanju vseh sestavnih elementov poslovnega modela. 

Pri inovativnem poslovnem modelu iščemo drugačno kombinacijo pri ustvarjanju in 

distribuciji vrednosti, ki vodi tako k zmanjšanju stroškov kot k povečanju prihodkov in 

dodane vrednosti podjetja. 

6. Trženjske inovacije 

Trženjska inovacija pomeni uvedbo novih trženjskih prijemov, kar vključuje bistvene 

spremembe v uporabljenih tržnih poteh, trženjskem komuniciranju ali cenovni strategiji 

(prihodkovnem modelu). Trženjske inovacije običajno zajemajo prijeme, kot so ponovno 

pozicioniranje izdelka (repozicioniranje), uvedba novih tržnih poti (npr. franšizing), 

uvedba novih medijev, odpiranje novih trgov ali tržnih segmentov, ustvarjanje novih tržnih 

struktur v panogi, lahko tudi digitalizacija poslovanja, če ta kaže elemente inovativnosti. 

7. Vhodne inovacije 

Pomeni razvoj nečesa novega na ravni dobaviteljske verige, običajno inoviranje na ravni 

dobaviteljev, vhodnih materialov, surovin ali drugih vložkov (»input«-ov v poslovanje). 

8. Organizacijske inovacije 

Organizacijske inovacije se nanašajo na delovanje organizacije. Običajno zajemajo 

izboljšanje uspešnosti poslovanja podjetja z znižanjem administrativnih ali transakcijskih 

10 


stroškov, lahko pa tudi izboljšanje zadovoljstva z delom in s tem povečanje produktivnosti 

dela. Običajno se takšna inovacija nanaša na drugačno organizacijsko strukturo, 

administrativne sisteme, način vodenja zaposlenih ipd. Seveda se mora pri tem podjetje 

bistveno razlikovati od svojih konkurentov. 

9. Socialne inovacije 

V sklopu socialne inovacije gre za iskanje poslovnih rešitev, ki se nanašajo na večjo 

družbeno težavo ali več teh. V sklopu socialnega inoviranja se iščejo rešitve, ki so 

učinkovitejše, bolj trajnostne ali pravičnejše za družbo kot celoto. 

Kanvas poslovnih modelov: 

Ključni 

partnerji 

Ključne 

aktivnosti 

Ponudba 

vrednosti 

Odnosi s kupci 

Segmentacija 

kupcev 

Ključni 

viri 

Distribucijske 

poti 

Struktura stroškov 

Viri prihodkov 

Vir: Business Model Generation 


11

V nadaljevanju so navedeni konkretni primeri podjetij, ki so na trgu ponudili različne vrste 

inovacij. V nekaterih primerih gre lahko za kombinacijo različnih vrst inovativnosti, pri čemer 

prevladuje ena vrsta inovacije ali je ta izrazitejša. 

Proizvodna inovacija Produktna inovacija Storitvena inovacija 

Paradižnike Lušt oprašujejo pravi 

čmrlji, rastejo v naravni podlagi, 

rastlinjaki pa so ogrevani z 

geotermalno vodo. 

Chipolo je razvil pametni obesek, 

ki uporabniku pomaga najti 

založene stvari, kot so ključi, 

denarnice, računalnik ali torbice. 

Spletna platforma Beeping 

omogoča preprosto naročanje 

predhodno preverjenih in 

usposobljenih čistilcev za dom. 

www.www.lust.si 

www.chipolo.net 

www.beeping.si 

Procesna inovacija Inovativen poslovni model Trženjska inovacija 

Digitalna agencija, ki ima jasno 

napisana navodila za vsak proces 

(do tega, kako poslati e-pošto) ter 

vse procese, podprte z ustreznimi 

lastnimi in drugimi IT-orodji. 

www.optiweb.com 

Ekipa Malih junakov ustvarja 

personalizirane otroške knjige, v 

katerih obdarovanci nastopajo kot 

glavni junaki. Inovativen izdelek 

gre z roko v roki z inovativnim 

poslovnim modelom. 

www.hooraystudios.com 

Flaviar je klub za ljubitelje žganih 

pijač, ki svojim naročnikom 

omogoča odkrivanje novih okusov 

in nato kupovanje žganih pijač, ki 

so kupcem najbolj všeč. Gre za 

inovativno spletno trgovino. 

www.flaviar.com 

Vhodna inovacija Organizacijska inovacija Socialna inovacija 

Eurosender.com je vodilna 

evropska spletna platforma, ki 

omogoča preprosto, zanesljivo 

in do 70 % ugodnejše pošiljanje 

paketov. Doseganje tega jim 

omogočajo ustrezna partnerstva 

z logističnimi podjetji (njihovi 

dobavitelji). 

www.eurosender.com 

Invision (tuje podjetje), poleg 

inovativnega izdelka, ki omogoča 

sodelovanje dizajnerjev in strank, 

posluje tudi »100% remote«, kar 

pomeni, da prav vsi sodelavci 

delajo od doma. 

www.invisionapp.com 

Podjetje Blub Blub je razvilo 

aplikacijo Speech Blubs za 

spremljanje razvoja in terapije 

govora otrok. 

www.speechblubs.com 

Ko ocenjujemo inovativnost podjetniške ideje, je poleg vrste inovacije treba upoštevati tudi 

naslednje dejavnike: 

1. Faza razvoja poslovne ideje 

Trg je na koncu vedno edini pravi sodnik inovativnosti in perspektivnosti poslovne ideje. Zato 

je v sklopu ocenjevanja ideje ključen podatek, ali je podjetje že pridobilo kakšne povratne 

informacije od kupcev (v smislu konkretnih nakupov). Najkonkretnejši dokaz ponujene 

inovativne vrednosti so konkretni kupci, takoj za tem pa različne zaveze od potencialnih kupcev 

za skupen razvoj izdelka, pred-naročila, prvi redni uporabniki ipd. 

12 


Idejo tako z vidika usmerjenosti v kupce lahko razdelimo na naslednje faze: 

• Ideja: Podjetniška ekipa ima oblikovano (zapisano) zgolj poslovno idejo, brez povratnih 

informacij s trga. 

• Poslovni kanvas z zapisanimi predpostavkami/Poslovni načrt: Podjetniška ekipa ima 

poleg ideje razdelan kanvas z zapisanimi predpostavkami na vseh ključnih elementih 

poslovnega modela in izdelano strategijo, kako bodo te predpostavke testirali na trgu. 

Alternativno imajo lahko vse zapisano tudi v poslovnem načrtu. 

• Prototip/MVP/Testirane predpostavke pri prvih kupcih: Podjetniška ekipa ima izdelan 

prototip ali »minimalno sprejemljiv izdelek«, pri čemer so ga predstavili potencialnim 

strankam, dobili povratne informacije in prve konkretne zaveze od kupcev. Izvedeni so bili 

t. i. »customer discovery« intervjuji. 

• Prvi kupci: Podjetje ima prve testne (plačljive) kupce, t. i. »earlyevangeliste«. 

• Obstoječe in ponovljive stranke: Podjetje ima obstoječe stranke, ki opravljajo ponovljive 

nakupe, če je takšna narava posla. Podjetniška ekipa okvirno pozna življenjsko vrednost 

stranke (LTV) in strošek pridobitve nove stranke (CAC). 

2. Intenzivnost inovacije 

Pomembna je tudi intenzivnost inovacije, kjer v splošnem delimo inovacije na večje ali manjše 

vzdržne inovacije ter na disruptivne inovacije, ki pretresejo in reorganizirajo celotne trge. Torej 

glede na intenzivnost inovacije lahko govorimo o: 

• Obstoječi rešitvi: Ko govorimo o obstoječih rešitvah, ne gre za inovativno idejo ali 

podjetje, torej se trgu ponuja še več »že videnega«. 

• Vzdržni inovaciji: Pri vzdržnih inovacijah govorimo o izboljšavah obstoječih rešitev. 

Težave, s katerimi se srečujejo kupci, so dobro poznane, trgi so jasno oblikovani, tako je 

trg poznan in odprt za izboljšane izdelke in storitve. Vzdržne inovacije lahko delimo po 

intenzivnosti na: 

• manjše izboljšave poznanih rešitev in 

• bistvene izboljšave poznanih rešitev. 

• Disruptivni inovaciji – Popolni novosti: Disruptivne inovacije prinašajo na trg nekaj 

povsem novega. Običajno gre za ustvarjanje povsem novega trga, kjer težava, ki jo 

imajo kupci, ni še povsem razumljena, trg je nepredvidljiv, poznane tehnologije, rešitve in 

pristopi pa niso primerni za ta novi trg. Primeri disruptivnih inovacij in posledično aplikacij 

na teh področjih so 3D-tisk, video pretočne vsebine, delitvena ekonomija, tehnologija 

verižnih blokov, samovozeča vozila ipd. Disruptivne inovacije so zelo redke. 

Vzdržna inovacija 

Težava je pri strankah dobro poznana 

Trg je že oblikovan (rdeči ocean) 

Izboljšave že poznanih rešitev 

Trg je predvidljiv 

Tradicionalni poslovni modeli 

Disruptivna inovacija 

Težava pri strankah še ni povsem jasna 

Trg še ni oblikovan (modri ocean) 

Povsem nove rešitve 

Trg je nepredvidljiv 

Potreba po povsem novih poslovnih modelih 

3. Možnost zaščite inovacije in neulovljiva prednost 

Podjetje je v tem boljši poziciji na trgu, ko lahko ohranja svojo »neulovljivo prednost«. Takšna 

prednost pomeni, da drugi konkurenti težko kopirajo podjetniško idejo. »Neulovljiva« prednost 

lahko izhaja iz formalne zaščite intelektualne lastnine (patent, model, blagovna znamka …), 

lahko pa tudi iz dejavnikov, kot so ohranjanje poslovne skrivnosti, strateška partnerstva, 

marketinška pozicija enega izmed prvih na trgu ipd. 


13

Zato je ključno, da se v sklopu poslovne ideje oceni tako možnost zaščite intelektualne 

lastnike kot tudi druge elemente, iz katerih izhaja neulovljiva prednost podjetja. V sklopu 

intelektualne lastnine je tako smiselno opredeliti, kje in kakšno vrsto intelektualne lastne (IL) 

lahko podjetje zaščiti in če je to sploh smotrno ter v kateri fazi pridobivanja zaščite je: 

• Pridobljena zaščita IL. Kje? Slovenija, Evropa, ZDA, posamezne države. 

• V postopku pridobivanja IL. Kje? Slovenija, Evropa, ZDA, posamezne države. 

• Še ni pridobljena zaščita, vendar je mogoča. 

• Varovanje s poslovno skrivnostjo ali na druge načine. 

• Ni mogoče zaščititi s patentom/modelom/znamko. 

Ko govorimo o intelektualni lastnini, je izjemno pomembno, da podjetniška ekipa sama ali 

s pomočjo zunanjih strokovnjakov preveri tudi, da ne krši pravic intelektualne lastnine 

drugih podjetij. Pogosto se zgodi, da podjetje vstopi na trg, nato pa na vrata potrka kakšna 

multinacionalka ali konkurenčno podjetje z obvestilom o kršenju njihovih intelektualnih pravic. 

Poleg formalne zaščite intelektualne lastnine je dobro poznati tudi druge potencialne neulovljive 

prednosti, ki jih lahko uživa podjetje. Primeri drugih »neulovljivih prednosti« poleg formalne 

zaščite poslovne ideje so: 

• izjemna strast do reševanja določene težave (kar vodi k poglobljenemu razumevanju 

strank, njihovih težav in vztrajanju čez težje prepreke); 

• informacije o industriji/strankah, ki jih drugi nimajo (asimetrija informacij); 

• obstoječe stranke na temelju obstoječega posla, ki jih bi zanimala nova poslovna ideja; 

• obstoječa skupnost kupcev (npr. spletna skupnost, dobro pozicionirana spletna stran 

ipd.); 

• ekskluzivna strateška partnerstva (dobavitelji, prodajni kanali, ekskluzivna distribucija, 

pogodbe z raziskovalnimi institucijami ipd.) oziroma poslovna mreža med ključnimi 

deležniki; 

• ekskluzivno znanje (npr. plod raziskovalnega dela); 

• ekskluzivno sodelovanje z zvezdniki, strokovnjaki na določenih področjih ipd.; 

• poseben ugled med kupci/avtoriteto (npr. blog, formalne nagrade ipd.); 

• biti eden izmed prvih na trgu z inovativno poslovno idejo; 

• koncesije; 

• doseganje nižjih stroškov od konkurence; 

• v kasnejših fazah rasti podjetja tudi: ekonomija obsega, visoki transakcijski stroški za 

stranko v primeru menjave izdelka, učinek viralnosti, moč blagovne znamke ipd. 

4. Sistemska odvisnost inovacije 

Sistemske inovacije so tiste, ki so močno odvisne od drugih tehnologij, procesov, tržnih silnic 

ipd. Primer takšne inovacije so »elektro motorji« za avtomobilsko industrijo (primer sistemske 

inovacije je slovensko podjetje Elaphe, ki izdeluje ravno elektro motorje). Takšne inovacije 

veliko težje pridejo na trg, je pa potencial toliko večji. To pomeni, da takšne ideje potrebujejo 

več virov. Samostojne inovacije so neodvisne, z njimi lažje prodremo na trg, a je potencial 

običajno manjši. 

5. Geografski potencial podjetniške ideje – kje bo podjetje prodajalo v obdobju 5 let? 

Praviloma velja, da imajo tista podjetja, ki izkazujejo mednarodne ambicije, tudi večji potencial 

inovativnosti in rasti. Razlog leži tako v intenzivnejši mednarodni konkurenci kot naslavljanju 

večjega in zahtevnejšega trga. Geografski potencial je opredeljen tako z vidika ambicij 

podjetniške ekipe kot perspektivnosti ideje, lahko pa zajema naslednje ambicije: 

• lokalno okolje podjetja, 

• Slovenija, 

• sosednje države Slovenije, 

• Evropa, 

• globalni trg. 

14 


6. Trg, na katerem posluje podjetje 

V podjetništvu velja pravilo, da vedno zmaga trg (ne glede na to, kako dobra ali slaba se 

nam zdi poslovna ideja). Za dobro podjetniško idejo lahko stoji super ekipa, a če ni trga, ne 

bo podjetniške zgodbe o uspehu. Šele, ko imamo izjemno ekipo na izjemnem trgu, lahko 

govorimo o pravem podjetniškem potencialu. 

Zato je ključno, da podjetniška ekipa čim prej dobi povratne informacije s trga. Lastnosti 

dobrega trga so: 

• trg, ki je v rasti (med 10- in 50-odstotna letna rast trga); 

• trg, ki bo/postaja velik, vendar omogoča podjetju, da naslovi določeno nišo na začetku 

poslovanja (zaradi omejenih virov podjetja na začetku poslovanja vedno potrebujejo 

določeno tržno ostrino in fokus); 

• trg, ki ga podjetniška ekipa naslavlja ravno ob pravem času, kar pomeni, da niso prehitro 

na trgu, ko je še preveč neznank, prav tako pa ne prepozno, ko je trg že zasičen. 

Res pa je, da je tudi zrel trg vedno mogoče prevetriti (primer Virgin Group), »disruptirati«, 

nasloviti s cenejšimi različicami ali naslavljati določene nove tržne niše (npr. re-segmentacija 

trga). Skratka, pomembno je, da tako podjetniška ekipa kot podjetniški svetovalec poznata 

glavne značilnosti in zakonitosti trga ter da se z makro vidika oceni privlačnost trga, kjer se 

podjetniška ekipa naslavlja z inovativno poslovno idejo. 

2.5 DRUGE ZNAČILNOSTI USPEHA PODJETNIŠKE IDEJE 

Inovativna poslovna ideja je le eno izmed meril podjetniškega uspeha. Vsaka poslovna 

ideja mora biti za uspeh na trgu podkrepljena z dovolj viri (finančnimi, časovnimi, energijo 

podjetniške ekipe ipd.). V tem pogledu je izvršnost velikokrat pomembnejša kot ideja. Zato 

je treba poslovno idejo ocenjevati tudi z vidika podprtosti z dovolj viri. Navsezadnje izjemno 

dobra in inovativna poslovna ideja ne pomeni nič, če ostane skica na listu papirja. Druga 

merila, po katerih je smotrno ocenjevati poslovno idejo, so: 

1. Izkušnje nosilcev podjetniške ideje 

Načeloma velja pravilo, da bolj, kot je poslovno in tehnično izkušena ekipa, večje so možnosti 

uspeha. Starejši ustanovitelji imajo statistično nekoliko prednosti pred mlajšimi, izjema je 

mogoče kakšna industrija, kot so informacijsko-komunikacijske tehnologije. Ključna so tudi 

znanja z vidika industrije, kjer posluje podjetje, izkušnje iz produktnega razvoja, menedžmenta, 

vodenja in podobno. Manj, kot je izkušena ekipa, pomembneje je, da je ekipa učljiva. Poslovne 

izkušnje torej ne bi smele biti pogoj, vendar so zelo zaželene. 

Torej, pomembni so naslednji dejavniki, ko ocenjujemo podjetniško ekipo: 

• branžne izkušnje (izkušnje iz industrije), 

• poslovne izkušnje (marketing, prodaja, poslovodenje …), 

• razvejanost poslovne mreže in poznanstev (potencialni kupci, strateški partnerji …) in 

• pripravljenost na učenje, sploh če izkušenj primanjkuje. 

2. Velikost podjetniške ekipe 

Dandanes velja pravilo, da na trgih zmagujejo ekipe, ne posamezniki. Podjetniška ekipa ima 

večjo verjetnost uspeha, če je več članov ekipe, ki imajo interdisciplinarna znanja in pokrivajo 

tako tehnološka kot poslovna področja. Prevelika ekipa ali ekipa, ki slabo sodeluje, je lahko tudi 

izziv (5+ članov). Ko ocenjujemo velikost podjetniške ekipe, si lahko pomagamo z naslednjo 

kategorizacijo: 

• en član ekipe, 

• več članov ekipe z enakimi znanji, 

• več članov ekipe z interdisciplinarnimi znanji (najbolj zaželeno), 

• preveč članov ekipe ali člani med seboj slabo sodelujejo. 


15

Zavezanost ekipe za realizacijo poslovne ideje 

Tiste podjetniške ideje, za katerimi stojijo člani ekipe, ki so zavezani za polni delovni čas, prav 

tako pa so investirali nekaj lastnega denarja in denar svojih bližnjih (»4F kapital«), imajo veliko 

večjo verjetnost uspeha kot tiste ideje, ki so podkrepljene zgolj s »popoldanskim delom«, 

brez finančnega vložka ustanoviteljev in brez osredotočenosti ekipe. Prisotnost zasebnega 

investitorja lahko tudi nakazuje na večjo perspektivnost podjetniške ideje, prav tako ima z 

investicijo podjetje seveda na voljo več virov za realizacijo ideje na trgu. 

Seveda je skoraj vsaka ideja podhranjena z viri, vseeno pa je smotrno iskati možnosti, na kakšen 

način se lahko zagotovi več virov, predvsem pa zavezo podjetniške ekipe, da bo na neki točki 

v prihodnosti polno osredotočena na realizacijo ideje. Zavezanost podjetniške ekipe lahko 

ocenjujemo skozi prizmo treh elementov: 

• časovno – redna zaposlitev oziroma zavezanost za polni delovni čas, 

• kapitalsko – lastna investicija in 

• čustveno – stopnja motivacije (vizija, poslanstvo, zakaj?, produktivnost dela …) 

3. Motiviranost podjetniške ekipe/Pripravljenost na »coaching« in učenje 

Podjetniški ekipi zelo težko pomaga podjetniški svetovalec, prav tako pa nič ne koristi udeležba 

na izobraževanjih, mentorstvih in delavnicah, če podjetniška ekipa ni pripravljena sprejemati 

podjetniških nasvetov, jih kritično oceniti in smiselne upoštevati (implementirati v poslovanje). 

Najboljši dokaz tega, da je podjetniška ekipa pripravljena poslušati in da je visoko motivirana, 

je, da hitro implementira nasvete v prakso (in s tem preveri njihovo smotrnost) in je že kaj kmalu 

pri podjetniškem svetovalcu za naslednji »sprint« podjetniškega napredka. Pri podjetniških 

ekipah se torej zahteva, da: 

a. upoštevajo usmeritve in se vrnejo z boljšo pozicijo, 

b. hitro napredujejo in so pripravljene poslušati nasvete. 

Druge pomembne lastnosti podjetnikov in podjetniških ekip so: 

• vizionarstvo, jasno videnje, kaj novega se lahko prispeva industriji; 

• vztrajnost, predanost, ambicioznost; 

• možnost vztrajanja skozi padce in zavrnitve; 

• prilagodljivost (na zahteve trga, nove okoliščine ipd.), ko je to potrebno; 

• odprtost za nova znanja in lasten osebni razvoj; 

• razmišljanje izven okvirjev, iskanje novega, radovednost; 

• zavedanje, da je podjetništvo način življenja in ne poklic, pripravljenost na trdo delo; 

• družabnost, pripravljenost na mreženje, pripravljenost na sodelovanje v skupnosti; 

• prodajna naravnanost. 

4. Usmerjenost podjetja v kupce in prilagodljivost 

Pomembna lastnost uspešnih podjetnikov je tudi izjemna usmerjenost v kupce, kar pomeni, 

da podjetniki neprestano pridobivajo povratne informacije od kupcev, prilagajajo svojo idejo 

kupcem, čim bolj razumejo kupce in njihove potrebe ter so tako z njimi neprestano v stiku. 

Usmerjenost v kupce se odraža tudi v pripravljenosti na »pivotiranje« poslovne ideje v smeri, ki 

je ustreznejša za ciljne kupce. Usmerjenost v kupce se kaže v naslednjih značilnostih: 

• razumevanje potreb kupcev/izvedeni intervjuji s strankami; 

• sistem zbiranja podatkov o kupcih/preverjanje hipotez na trgu; 

• vključevanje kupcev v proces razvoja podjetniške ideje; 

• poznavanje ponudbe konkurence; 

• pripravljenost na zasuk v poslovanju (»pivotiranje«). 

16 


Tudi z vidika faze rasti podjetja je pomembno, da podjetje čim prej stopi v stik s svojimi 

kupci, prav tako pa spozna, kaj je jedro delujočega poslovnega modela, ki omogoča hitro 

rast podjetja. Obenem mora biti podjetje pripravljeno na zasuk v poslovanju. Primeri zasukov 

v poslovanju so: 

• zasuk ciljnega segmenta strank, 

• zasuk težave, ki jo naslavlja podjetje, 

• zasuk poslovnega modela ali modela zaračunavanja, 

• zasuk v motorju rasti ipd. 

2.6 TEHNIKE IN METODE SPODBUJANJA NEINOVATIVNIH IDEJ V 

INOVATIVNE 

V sklopu delovanja SIO-tov je pomembno, da kot del svoje ponudbe zagotavljajo spodbujanje 

večje inovativnosti med vsemi svojimi ciljnimi skupinami. Torej pomembna naloga SIO-tov je 

vzpostavitev okolja za generiranje novih potencialnih inovativnih idej. To praktično pomeni: 

• širjenje znanja, kaj sploh pomeni inovativna poslovna ideja; 

• pomoč pri razvoju nosilcem neinovativnih poslovnih idej do večje inovativnosti; 

• povezovanje potencialnih podjetnikov med seboj za skupno doseganje večje 

inovativnosti; 

• pomoč že inovativnim idejam, da postanejo še bolj inovativne. 

Primeri tehnik za spodbujanje inovativnosti pri »neinovativnih« so: 

• napotki za izvedbo analize trga za lažjo orientacijo, kjer obstaja možnost inoviranja; 

• izvedba internih »brainstormingov« o možnosti povečanja inovativnosti ideje; 

• »brainstorming« seanse s podjetniškimi svetovalci v SIO-tu; 

• izvedba individualne »design thinking« ali BMG (»business model generation«) delavnice; 

• »brainstorming« z drugimi podjetniki znotraj SIO-ta o možnostih večje inovativnosti ideje; 

• izvedba sistematičnih intervjujev s strankami o težavah/potrebah (»customer discovery 

interviews«); 

• vstop v sistem/okolje odprtega inoviranja; 

• preučitev obstoječih patentov na temo podjetniške ideje; 

• povezovanje z drugimi strateškimi partnerji (inovativnimi posamezniki, dobavitelji …); 

• obisk sejma, konference ali razstave v panogi (skupinsko ali individualno). 

Primer dveh konkretnih storitev, ki jo lahko ponuja SIO za povečanje inovativnosti poslovnih 

idej: 

1. Srečanje z uspešnimi in inovativnimi podjetniki 

Enkrat mesečno se organizira srečanje z nosilci podjetniških idej, ki niso najbolj inovativne, in z 

uspešnimi podjetniki, ki so člani SIO-ta. Vsak nosilec »neinovativne« podjetniške ideje predstavi 

svojo idejo, drugi pa pomagajo z idejami in usmeritvami, kako bi ideja lahko bila inovativnejša. 

2. Pridobitev povratnih informacij od kupcev, kaj novega potrebujejo 

Nosilcu »neinovativnih« podjetniških idej se poda usmeritev, da je možen sprejem v predinkubacijo 

ali inkubacijo, ko na trgu najde prvih 10 »earlyevangelistov« oziroma plačljivih strank 

oziroma pridobi konkretne povratne informacije od kupcev, kaj novega resnično potrebujejo v 

smislu inovativne podjetniške rešitve. 


17

3. OBLIKOVANJE PRIVLAČNE PONUDBE ZA 

INOVATIVNE PODJETNIKE 

Srce odličnega delovanja subjekta inovativnega okolja je oblikovanje privlačne ponudbe 

vrednosti za inovativne podjetnike, ki so ciljna skupina SIO-tov. Z drugimi besedami – izvajanje 

odlične storitve. Ustrezna ponudba na eni strani pritegne pravo ciljno skupino (je osnovna 

podlaga za marketing), na drugi strani pa zagotavlja ustrezno podporo podjetnikom pri 

dejanskem podjetniškem udejstvovanju (ustanovitvi podjetja). Podjetja, ki so navdušena nad 

podporo posameznega SIO-ta, so nato najboljši marketing za pritegnitev novih podjetnikov. 

V nadaljevanju so navedene temeljne usmeritve za oblikovanje sodobnega in privlačnega 

programa. Najprej si poglejmo, kaj je lijačni sistem podpore podjetnikom. 

3.1 LIJAČNI SISTEM PODPORE PODJETNIKOM 

Za uspešno delovanje SIO-ta je pomembno, da so vse dejavnosti med seboj smiselno 

povezane in usklajene, s ciljem, da talentirane posameznike usmerjajo od snovanja inovativne 

podjetniške ideje proti dejanski podjetniški dejavnosti. Naloga SIO-ta torej je, da potencialne 

podjetnike vodi skozi faze do ustanovitve podjetja in nato do hitre rasti, pri čemer seveda 

v vsaki fazi pride do osipa. Bistveno je predvsem to, da dejavnost v vsaki spodbuja prehod 

potencialnih podjetnikov v naslednjo zrelostno fazo. 

Identifikacija potencialov 

Razvoj poslovne 

ideje 

Ustanovitev 

podjetja 

Hitra 

rast 

Ključni namen promocijsko-motivacijskih 

dogodkov in informiranja morajo biti 

konkretna identifikacija posameznikov 

s poslovnimi idejami, spodbuditev 

posameznikov, da iščejo inovativne poslovne 

ideje, ali podpora pri povečanju inovativnosti 

poslovne ideje. 

Ključni namen pri nudenju podpore pri 

razvoju kompetenc in poslovne ideje 

(povečanje inovativnosti, dostop do strank, 

oblikovanje poslovnega modela, mreženje z 

drugimi ipd.) je, da podjetniška ekipa postavi 

temelje, da dejansko ustanovi podjetje. 

Dejavnosti SIO-ta po ustanovitvi podjetja 

naj bi bile oblikovane v smeri, da podjetje 

hitro raste na (mednarodnem) trgu, ustvarja 

visoko dodano vrednost, kakovostna delovna 

mesta in vnaša element inovativnosti 

v gospodarstvo. Posamezna faza torej 

spodbuja prehod v novo fazo. 

18 


3.2 SEZNAM VSEH POTENCIALNIH STORITEV, KI JIH LAHKO IZVAJA SIO 

Potencialne storitve, ki jih lahko izvaja SIO, so vezane tako na (1) fazo rasti podjetja kot tudi 

na (2) zahtevnostno stopnjo oblikovanja storitve za inovativne podjetnike (npr. izvedba 

posamezne delavnice je veliko lažja v primerjavi z izvedbo sistematičnega programa). 

Faze rasti podjetja lahko delimo, kot je navedeno v tabeli: 

Faza iz razpisa SIO 

Faza 1: Podpora procesu 

preveritve poslovne ideje 

Faza 2: Podpora rasti in razvoju 

»start-up« podjetij 

Faza 3: Podpora v rasti in 

razvoju hitro rastočih podjetij - 

»scale up« podjetij 

Tradicionalno 

poimenovanje 

Aktivacija talenta 

Pred-inkubacija 

Idejna faza 

Inkubacija 

Po-inkubacija 

Internacionalizacija 

Cilj po »lean startup« metodologiji 

Ujemanje težava-rešitev (potrditev ideje) 

Kanvas z zapisanimi predpostavkami 

Persona 

MVP 

Pogovori s potencialnimi strankami 

Ujemanje izdelek-trg (potrditev izdelka) 

Zasuki v poslovanju 

Poznane ključne funkcionalnosti 

Jasni primarni tržni segmenti 

Redne stranke 

Hitra mednarodna rast (potrditev načina rasti) 

Večanje obsega poslovanja 

Motor rasti 

Strokovna organizacija podjetja 

Orodja dela, ki jih ima SIO na voljo za podporo inovativnim podjetnikom, so: 

1. promocijsko-informacijski dogodki, 

2. informiranje in svetovanje, 

3. tematski dogodki, 

4. mentoriranje, 

5. svetovanje strokovnjakov, 

6. upravljanje in širitev portfelja, ki zajema bolj sistematične dejavnosti, kot so: 

• podjetniški natečaji in tekmovanja, 

• presoja podjetniških idej, 

• diagnostika podjetja in 

• drugi projekti podjetniške podpore. 

V nadaljevanju so navedene vse storitve, ki jih lahko potencialno izvaja SIO glede na posamezne 

faze rasti in orodja dela, ki so na voljo. Navedene so vse potencialne storitve, ki jih lahko izvaja 

SIO, ne glede na to, ali so predmet financiranja iz razpisa SPIRIT ali ne. Vsak SIO mora glede na 

regijski potencial, kompetence, strategijo ipd. presoditi, katere storitve bo izvajal in katerih ne. 

Potencialne storitve so razdeljene v naslednje sklope: 

Infrastruktura 

Podjetniška 

skupnost 

Razvoj in presoja 

podjetniški idej 

Podpora v 

start-up fazi 

Podpora v 

scale-up fazi 

Storitve, ki jih lahko potencialno izvaja SIO na ravni infrastrukture, so: 

• najem delovnega mesta v »co-working« prostoru; 

• najem pisarniških prostorov (ena ali več pisarn); 

• možnost uporabe skupnih sejnih in konferenčnih sob; 

• virtualna pisarna (naslov in pošta); 

• skupno tajništvo in uporaba pisarniške opreme (tiskalnik ipd.); 

• delitev raziskovalne opreme med podjetji; 

• dostop do raziskovalne opreme na institucijah znanja (v sodelovanju s TTO); 


19

• infrastruktura za vzpostavitev R&D-centrov za multinacionalke; 

• pisarniške in prenočitvene zmogljivosti za tuje talente (»soft-landing«); 

• začasen najem infrastrukture za tuja podjetja (»soft-landing«); 

• predstavitev infrastrukturnih zmogljivosti na spletu in možnost najema prek spleta. 

Storitve, ki jih lahko izvaja SIO na ravni oblikovanja podjetniške skupnosti, so: 

• organizacija neformalnih in formalnih dogodkov; 

• interni dogodki mreženja; 

• spletne predstavitve članov in dejavno povezovanje članov; 

• skupinski obiski podjetniških dogodkov (doma in v tujini); 

• menedžment spletne skupnosti (Telegram, Slack). 

Storitve, ki jih lahko izvaja SIO na ravni razvoja in presoje podjetniških idej, so: 

• promocijske delavnice podjetništva (predvsem z znanimi podjetniki ipd.); 

• informacijske točke na fakultetah in inštitutih; 

• predstavitev podjetništva v sklopu študija (v sodelovanju s katedro za podjetništvo); 

• izdajanje podjetniških priročnikov; 

• promocija uspešnih podjetnikov v medijih; 

• promocija podjetništva na socialnih omrežjih (Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn, 

TikTok …); 

• informiranje o vseh vrstah podjetniške podpore (brošure, predstavitve na dogodkih ipd.); 

• tematske delavnice na temo razvoja poslovne ideje; 

• tekmovanje za najboljšo študentsko/regijsko/vertikalno poslovno idejo; 

• organizacija start-up vikendov in »hackhatonov« (za oblikovanje podjetniških ekip); 

• program preveritve poslovne ideje (»lean metodologija«) in priprava poslovnega modela; 

• podpora pri povečanju inovativnosti poslovne ideje; 

• svetovanje zunanjih tehnoloških strokovnjakov pri preveritvi poslovne ideje; 

• pomoč pri zaščiti in prenosu intelektualne lastnine (v sodelovanju s TTO); 

• podpora pri formalni ustanovitvi podjetja (usmerjanje na SPOT-točke). 

Storitve, ki jih lahko izvaja SIO na ravni podpore start-up podjetjem, so: 

• generalistično podjetniško svetovanje ob ustanovitvi podjetja; 

• tematski dogodki za star-up fazo in konference; 

• izvajanje mentorskih srečanj za start-up fazo; 

• izvajanje specialističnih svetovanj za start-up fazo; 

• izvajanje skupinskega večmesečnega inkubacijskega programa; 

• izvajanje individualnega večmesečnega inkubacijskega programa; 

• specializirani programi za pridobivanje ključnih podjetniških kompetenc (prodaja, 

marketing, finance, vodenje ipd.); 

• vertikalni inkubacijski program (program za določeno industrijsko vertikalo); 

• platforma za sodelovanje multinacionalk in inovativnih zagonskih podjetij; 

• organizacija demo dni s poslovnimi angeli ali individualno povezovanje z investitorji; 

• objava prostih delovnih mest v inovativnih zagonskih podjetjih; 

• dostop do paketov ugodnosti za člane (popusti za nakup storitev); 

• podpora pri dostopu do javnega financiranja (vavčerji, P2 …). 

Storitve, ki jih lahko izvaja SIO na ravni podpore scale-up podjetjem, so: 

• generalistično podjetniško svetovanje za scale-up fazo; 

• tematski dogodki za scale-up fazo in konference; 

• izvajanje mentorskih srečanj za scale-up fazo; 

• izvajanje specialističnih svetovanj za scale-up fazo; 

• izvajanje sistematičnega večmesečnega scale-up programa; 

• organizacija demo dni z mednarodnimi skladi tveganega kapitala; 

• organizacija »grozdov« za podjetniško sodelovanje znotraj posameznih industrij 

(vertikalno povezovanje); 

20 


• sestava konzorcijev za prijavo na EU-projekte; 

• mednarodno povezovanje podjetij v določeni industriji prek EU-projektov; 

• priprava »soft landing« paketa za uspešna tuja podjetja (»incoming«); 

• priprava »soft landing« paketa za talentirane posameznike za zaposlovanje v scale-up 

podjetjih (»incoming«); 

• Priprava »soft landing« paketa za slovenska podjetja v ključnih izvoznih državah 

(»outgoing«); 

• skupinski obiski specializiranih sejmov, delegacije v tujino ipd. za scale-up podjetja. 

Izvajanje nekaterih zgoraj navedenih storitev je seveda bistveno težje kot izvajanje drugih. 

Najosnovnejša raven delovanja in ponudbe SIO-tov: 

• oddaja pisarn; 

• vse informacije o podjetništvu na enem mestu; 

• generalistično podjetniško svetovanje; 

• specialistično svetovanje in mentoriranje; 

• promocijske in tematske delavnice; 

Srednja raven zahtevnosti delovanja in ponudbe SIO-tov: 

• fleksibilna in prilagojena infrastruktura (coworking, pisarne, oprema ipd.); 

• oblikovanje podjetniške skupnosti in menedžment le-te; 

• izvajanje podjetniških tekmovanj za ciljno skupino; 

• organizacija start-up vikendov in »hackhatonov«; 

• program preveritve poslovne ideje in priprava poslovne ideje; 

• izvajanje dobre promocije v digitalnih medijih. 

Najzahtevnejša raven izvajanja podpore in ponudbe SIO-tov: 

• izvajanje sistematičnega start-up programa; 

• izvajanje sistematičnega scale-up programa; 

• izvajanje vertikalnih programov podpore; 

• izvajanje programov za pridobitev ključnih podjetniških kompetenc: 

• marketing, digitalni marketing, prodaja, finance, mednarodno poslovanje …; 

• demo dnevi in povezovanje z investitorji, sploh mednarodnimi; 

• organizacija večjih mednarodnih konferenc; 

• različne vrste »soft-landing« programov; 

• povezovanje v regiji in mednarodno s ključnimi deležniki; 

• konkretna pomoč podjetjem pri vstopu na tuje trge. 

3.3 SPECIALIZACIJA PONUDBE SIO 

Smiselno je, da se vsak SIO po lastni presoji specializira glede na potencial, ki je v njegovem 

okolju, in na temelju posebnih pod-skupin znotraj ciljne skupine (študenti ipd.). To je tudi namen 

koncepta pametne specializacije, s katero pridemo do večje dodane vrednosti. Namesto da 

počnemo veliko stvari, počnemo le nekaj teh, vendar te resnično dobro. 

Običajna specializacija SIO-tov je mogoča v naslednjih smereh: 

• regijska specializacija, 

• specializacija za študentsko-akademska okolja, 

• specializacija za scale-up fazo, 

• specializacija v pospeševalnik, 

• vertikalna specializacija, 

• druge, redkejše oblike. 


21

Na temelju te specializacije lahko običajno govorimo tudi o tipu SIO-ta: univerzitetni inkubator, 

mrežni regijski inkubator, tehnološki park, podjetniški pospeševalnik ipd. 

1. Regijska 

specializacija 

2. Specializacija 

za študentskoakademsko 

okolje 

3. Specializacija za 

scale-up fazo 

4. Specializacija v 

pospeševalnik 

5. Vertikalna 

specializacija 

6. Drugo: Vstop 

na določen 

geografski trg ... 

V nadaljevanju si poglejmo, kaj takšna specializacija v določeno smer dejansko pomeni. 

1. Regijska specializacija 

Primarni namen regijske specializacije (običajno regionalni inkubatorji) sta aktivacija in 

spodbujanje regijskega podjetniškega potenciala glede na posebnosti regije. Praviloma ima 

tak regijski SIO v dotični regiji tudi infrastrukturo za podjetnike. 

Pogoj za regijsko specializacijo je predvsem naslednji: 

• poznavanje potenciala naravnih virov, močnih industrij, druge vrste koncentracije podjetij 

v regiji; 

• izgradnja močne mreže z obstoječimi uspešnimi inovativnimi podjetji in podjetniki, 

korporacijami ter podjetniškimi svetovalci, ki poslujejo v regiji; 

• integracija drugih javnih in zasebnih organizacij v podjetniško mrežo – občine, mladinski 

centri, izobraževalne institucije ipd.; 

• ustvarjanje kritične mase združevanja inovativnih in talentiranih posameznikov. 

2. Specializacija za študentsko-akademska okolja 

Specializacija za študentsko-akademsko okolje (običajno univerzitetni inkubatorji) zahteva 

svoje dejavnosti osredotočanja na ciljno skupino študentov, univerzitetnih sodelavcev, visoko 

izobražene populacije in RR-oddelkov v velikih podjetjih, ki sodelujejo z izobraževalnimi 

institucijami. 

Specializirane naloge in dejavnosti, ki jih običajno izvaja podporno okolje, kadar gre za tovrstno 

obliko specializacije: 

• potencialna vzpostavitev info-točk v študijskih prostorih in ciljno informiranje ciljne 

skupine; 

• organizacija »start-up vikendov« in sorodnih dogodkov, kjer se privabijo študentje 

različnih fakultet in omogoča interdisciplinarno povezovanje študentov in grajenje 

podjetniških ekip; 

• koordiniranje spletnih podjetniških skupnosti (Telegram, Slack, Facebook ipd.) ter dejavna 

promocija podjetništva na socialnih medijih med študenti in drugimi ciljnimi skupinami 

univerzitetnega inkubatorja; 

• dostop do sodobnih tehnologij v partnerstvu z uspešnimi slovenskimi podjetji, 

korporacijami, laboratoriji in drugimi; 

• proaktivno sodelovanje s pisarnami za prenos tehnologije, kjer te poskrbijo za prenos in 

zaščito intelektualne lastnine; 

• v sodelovanju s pisarnami za prenos tehnologij promocija možnosti dostopa do 

laboratorijev in raziskovalne opreme za podjetniške ekipe (možnost najema za 

raziskovalne potrebe); 

• organizacija »open innovation« platforme za sodelovanje med laboratoriji, korporacijami, 

študenti in drugimi ciljnimi skupinami; 

• dejavno sodelovanje s podjetniškimi katedrami za podjetniško izobraževanje študentov, 

mladih raziskovalcev, podjetnikov in drugih sodelavcev univerze. 

22 


3. Specializacija za scale-up fazo 

Specializacija za scale-up fazo (običajno tehnološki parki ali bolj napredni SIO-ti) zahteva, da 

SIO združuje kritično maso podjetij, ki so v scale-up fazi, oblikovanje smotrne ponudbe za ta 

podjetja pa je tudi najzahtevnejši segment, saj so v teh fazah podjetniki običajno že izkušeni in 

zahtevni glede ravni podpore. 

Primeri dejavnosti, ki jih SIO lahko ponudi v okviru specializacije za scale-up fazo,so: 

• podpora pri internacionalizaciji, predvsem s »soft-landing« programi (»incoming«, 

»outgoing«) – programi, ki zajemajo prvo stično točko na tujih trgih, osnovne informacije 

o tujem trgu, ugodno infrastrukturo, dostop do preverjenih partnerjev ipd. 

• izvajanje celostnega »scale-up« programa, prek katerega zagonski podjetniki pridobijo 

znanje s področja grajenja strokovne poslovne organizacije, upravljanja rasti, širitve na 

tuje trge ipd.; 

• dejavno poslovno povezovanje podjetij po vertikalnih (grozdenje v panogah) in 

horizontalnih oseh (dobaviteljstvo, distributerstvo, odprto inoviranje …), za pospešitev 

inoviranja in doseganje kritične prebojne mase na globalnem trgu; 

• pomoč grozdom pri prijavah na razpise EU, pridobivanju mednarodnih poslov in drugih 

dejavnostih, ki omogočajo dodaten preboj; 

• pomoč pri internacionalizaciji podjetij v ključne izvozne države ob sodelovanju z 

gospodarsko zbornico, ambasadami, tujimi poslovnimi klubi, združenji tehnoloških parkov 

in prek regijskega sodelovanja; 

• sodelovanje in pritegnitev multinacionalk ter velikih podjetij na strateških področjih ter 

tudi mednarodnih kupcev. 

4. Specializacija v pospeševalnik 

V zadnjih petih do desetih letih je postal izjemno priljubljen koncept t. i. »podjetniških 

pospeševalnikov«. V večini so podjetniški pospeševalniki zasebne organizacije, najdemo pa 

lahko kar nekaj pospeševalnikov, financiranih iz javnih virov. 

Značilnosti pospeševalnikov so naslednje: 

• izvajajo sistematične programe podpore (večmesečni, letni ali polletni programi); 

• združujejo najboljše mentorje v določeni državi ali na določenem območju; 

• pri vsaki generaciji udeležencev zgradijo močno notranjo skupnost za »peer-to-peer« 

učenje; 

• omogočajo dostop do zasebnega kapitala oziroma imajo pogosto oblikovan notranji 

sklad; 

• na koncu pospeševalniškega programa potekajo demo dnevi; 

• posamezni programi so lahko specializirani za določene industrije. 

5. Vertikalna specializacija 

Vertikalna specializacija pomeni prilagojeno podporo podjetjem v določeni izbrani industriji. 

Takšna specializacija je običajno smiselna, če je v določeni regiji (ali na nacionalni ravni) 

izrazito močna določena vertikala ali prisotno večje podjetje v industriji, ki podpira tovrstno 

specializacijo. Ponudba vertikalnega SIO-ta potem zajema oblikovanje vertikalne skupnosti, 

združevanje specializiranih mentorjev iz industrije, vertikalni program podpore ipd. Dodatno 

vertikalna specializacija obsega grozdenje že uspešnih podjetij v dotični industriji, prav tako pa 

spodbujanje nastanka novih s prilagojeno podporo. 


23

Primeri dejavnosti, ki se izvajajo v primeru vertikalne specializacije: 

• promocija podjetništva v vertikali in spodbujanje tehničnega talenta k podjetniškemu 

udejstvovanju; 

• povezovanje in integracija podjetij znotraj določene industrije (grozdenje), tako z vidika 

institucij znanja, velikih kot že uspešnih podjetij; 

• izvajanje specialističnih svetovanj in mreženj, tako z lastnimi kadri kot mrežo podjetnikov, 

ki so specializirani za določeno vertikalo; 

• izvedba sistematičnih programov in oblikovanje skupnosti; 

• posebna podpora, ki je značilna za industrijo (npr. podpora pri prototipiranju). 

6. Druge oblike specializacije 

Redkeje lahko najemo še druge oblike specializacije SIO-tov, kot je npr. specializacija za vstop 

na določen trg – posamezno državo, regijo ipd. Najpogostejši primer je, če SIO pomaga pri 

vstopu »čez mejo«, kar velja predvsem za obmejne SIO-te. Podobni primeri so korporativni 

pospeševalniki, konference na določene teme ipd. 

Primer specializirane druge ponudbe je konferenca Future 4.0, kjer se povezujejo industrijska 

podjetja in start-upi: 

Vir: Future 4.0, SAŠA Inkubator 

24 


3.4 PRIMERI DOBRIH PRAKS PRI OBLIKOVANJU PONUDBE 

V nadaljevanju je nekaj primerov dobrih praks, ki so bili identificirani pri dosedanjem delovanju 

SIO-tov na temelju javno dostopnih informacij. Na vsaki točki je izpostavljen en primer dobre 

prakse (največ dva), kar pomeni, da lahko izvaja takšno dobro prakso tudi več SIO-tov, vendar 

niso vsi poudarjeni v nadaljevanju. 

1. Predstavitev ekipe in podjetniških svetovalcev 

Temelj delovanja SIO-ta, tako kot vsake organizacije, je vrhunska ekipa oziroma dobri kadri, 

ki gojijo entuziazem do spodbujanja podjetništva in neprestano vlagajo v nova znanja s tega 

področja. Pomembno je, da se kadri v SIO-tu razvijajo v izjemne podjetniške svetovalce, s 

pravim odnosom do podjetnikov, obenem pa znajo tudi graditi skupnost. 

Glede na to, da so podjetniški svetovalci prvi stik s podjetniki, je smiselno, da so tudi čim bolj 

osebno predstavljeni na spletni strani. To vključuje sliko, kje in kako kdo pomaga ter kako 

stopiti v stik s podjetniškim svetovalcem. Temelj ponudbe SIO-tov so namreč ravno njihovi 

zaposleni in kakovost njihovega dela. 

Primer dobre prakse: 

Vir: https://mladipodjetnik.si/vizitka/o-projektu 


25

2. Predstavitev mentorjev in svetovalcev specialistov 

Mentorji in svetovalci specialisti so poleg podjetniških svetovalcev ključni steber dobre ponudbe 

vsakega SIO-ta. Zato je ključno, da so mentorji in specializirani svetovalci dobro predstavljeni 

na spletni strani. Dobra predstavitev mentorjev in podjetniških svetovalcev lahko zajema: 

Osnovno predstavitev: 

• slika, 

• podjetje, 

• kompetence in področja svetovanja mentorja/svetovalca, 

• povezava na LinkedIn; 

napredno predstavitev: 

• kratek opis poslovne poti, 

• morebiti zgodbe o uspehu oziroma preteklo sodelovanje s podjetniki, 

• video predstavitev svetovalca. 

Vir: https://www.primorski-tp.si/gostartup/#mentorji 

26 


3. Sistematični programi podjetniške podpore 

Sistematični program podjetniške podpore zajema prijave v določen program, ki ima svoje ime 

(ali blagovno znamko), serijo med seboj povezanih delavnic, mentoriranj, gradnjo določene 

skupnosti (razreda) ipd. ter določen konkretni rezultat, ki je lahko oblikovana poslovna ideja, 

ustanovljeno podjetje ipd. Na koncu takšnega programa je običajno organiziran tudi demo 

dan, kjer se napredek predstavlja komisijam ali še boljše investitorjem. 

Vir: https://sasainkubator.si/trampolin/ 


27

4. Vertikalni pospeševalniki 

Dober primer vertikalnega pospeševalnika je Katapult, ki je specializiran za vertikalo strojne 

opreme. Specializirane storitve, ki jih ponujajo za nova podjetja v tej industriji, so pomoč pri 

postavitvi proizvodnje, logistične mreže, pomoč pri prototipiranju, združevanje podjetij iz te 

industrije na ravni fizične infrastrukture, oblikovanje skupnosti ipd. 

Katapult podpira uspešno podjetje Dewesoft, ki tudi posluje v tej vertikali. Velja omeniti tudi to, 

da Katapult deluje v eni izmed manj razvitih regij v Sloveniji. 

Primer dobre prakse: 

Vir: https://katapult.si/inkubiranci/ 

28 


5. Predstavitev infrastrukture 

Pomemben del ponudbe SIO-ta je običajno tudi infrastruktura. Ta je pomembna tako z vidika, 

da je podjetjem s potencialom hitre rasti na voljo ustrezna infrastruktura, kot to, da fizična 

infrastruktura omogoča boljše oblikovanje skupnosti. 

Primer dobre prakse – najem infrastrukture: 

Vir: http://p-tech.si/infrastruktura/ 


29

6. Predstavitev podjetniške skupnosti 

Podjetniki so vedno radi del skupnosti oziroma še več, močna podjetniška skupnost je ena 

izmed izjemno pomembnih dodanih vrednosti SIO-tov. Zato je vedno dobro, da se vidi, kako 

močna in živa je podjetniška skupnost v določenem SIO-tu. Tudi realne slike ljudi so bistveno 

privlačnejše kot slike nepremičnin. 

Primer dobre prakse – predstavitev skupnosti in dogajanja: 

Vir: https://www.startupmaribor.si/ 

30 


7. Predstavitev podjetij 

Najboljši dokaz dobrega delovanja SIO-ta so zadovoljna podjetja, ki so prejela ustrezno 

podporo in so z veseljem navedena na spletni strani. Veliko podjetij, ki so zadovoljni s »svojim« 

SIO-tom, objavi to tudi na svojih spletnih straneh. Zato je nujno, da SIO čim bolje predstavi 

svoje člane oziroma »inkubirance«. Napredne predstavitve zajemajo podroben opis ponujene 

pomoči podjetjem, video predstavitve, izjave zadovoljnih podjetnikov ipd. 

Primer dobre prakse – predstavitev podjetnikov: 

Vir: https://www.primorski-tp.si/#portfolio 


31

Primer dobre prakse – Predstavitev podjetij skozi zgodbe 

Vir: https://www.inkubator-kocevje.si/inkubiranci 

32 


8. Jasna predstavitev ponudbe 

Glede na preobremenjenost z informacijami je smiselno, da je ponudba SIO-tov čim bolj jasno 

in jedrnato predstavljena, vključuje dovolj slikovnega materiala, obenem so poudarjene ključne 

prednosti ipd. Če obiskovalca zanima več, je obenem stran dovolj bogata, da podrobno 

predstavi ponudbo SIO-ta. 

Vir: https://lui.si/za-startupe 


33

4. MARKETING IN STRATEŠKO POVEZOVANJE ZA 

SIO-te 

V sklopu marketinga veljata dve osnovni pravili. Prvo pravilo je, da nič ne ubije slabega izdelka/ 

storitve hitreje kot dober marketing. To pomeni, da je predpogoj pred izvajanjem dobrega 

marketinga nujna izjemna storitev ali izdelek, ki doseže pričakovanja potencialnih strank. Za 

SIO-te to pomeni, da imajo oblikovano privlačno ponudbo za inovativne podjetnike, ki jo tudi 

dosledno in kakovostno izvajajo. 

Kako oblikovati dobro ponudbo SIO-ta, smo predstavili v prejšnjem poglavju, ampak če 

povzamemo, so temelji dobre in privlačne ponudbe vsakega SIO-ta: 

1. vrhunski podjetniški svetovalci (»facilitators«), ki svetujejo in pomagajo podjetnikom, 

njihova odlika pa se kaže v: 

• znanju in poznavanju podjetniških tematik, 

• osebni mreži poznanstev in 

• pozitivnem odnosu do podjetnikov; 

2. dober (inkubacijski, pospeševalniški) program, ne zgolj izvajanje serije delavnic; 

3. razvejana mreža mentorjev, svetovalcev specialistov in investitorjev (ter drugih 

partnerjev), ki se vključujejo v program; 

4. močna podjetniška skupnost; 

5. specializirana ponudba – diferenciator od drugih SIO-tov. 

Drugo pravilo marketinga je, da imaš lahko najboljši izdelek/storitev na svetu, a če nihče ne 

ve za to, ti to nič ne pomaga. Torej marketing (in prodaja) sta ključni poslovni funkciji vsake 

uspešne organizacije, tudi SIO-ta. Zato si bomo v nadaljevanju pogledali nekaj več usmeritev 

in nasvetov, kako uspešno izvajati marketing in strateško povezovanje, z upoštevanjem narave 

poslovanja subjektov inovativnega okolja. 

Ko govorimo o marketingu, je smotrno, da si vsak SIO postavi in odgovori na nekaj uvodnih 

vprašanj (gre za enaka vprašanja, kot jih marketinški svetovalec običajno postavi podjetnikom): 

• Ali se strateško odločate, kaj, kje in kako komunicirate? 

• Ali imate letni marketinški načrt in redno spremljate izvajanje? 

• Imate zastavljene metrike na področju marketinga? 

• Ali veste, prek katerega kanala do vas pride največ podjetnikov? 

• Ste dovolj »asertivni« na področju marketinga? 

34 


Končni cilj dobrega marketinga je pritegniti podjetnike, ki so v rumenem polju na zgornji sliki. 

Večina najboljših podjetij gre nekako mimo podpornega okolja, ker gredo neposredno do 

globalnih trgov, svetovnih velemest in globalnih investitorjev. Veliko podjetij pride samih do 

SIO-tov, ker potrebujejo pomoč. 

Cilj dobrega marketinga je pritegniti še eno kategorijo bolj ambicioznih in inovativnih 

podjetnikov, ki so običajno skeptični do SIO-tov. Cilj je te podjetnike z dobro ponudbo in 

dobrim marketingom prepričati, da prav tako postanejo del podjetniške skupnosti SIO-ta. 

Zgolj s pritegnitvijo zahtevnejših podjetnikov se lahko razvija tudi SIO. 

4.1 MOČ IN PERCEPCIJA BLAGOVNE ZNAMKE SIO-ta 

Govor o marketingu se vedno začne z močjo in percepcijo blagovne znamke SIO-ta. Pri tem 

velja poudariti, da je percepcijo blagovne znamke izjemno težko spremeniti. Enkrat, ko naša 

blagovna znamka dobi določen »pečat«, je potrebno veliko napora pri prenovi ponudbe in 

marketinga, da to percepcijo tudi dejansko spremenimo in posledično pritegnemo v SIO 

bolj prave ciljne skupine. 

Nepremičninska 

družba 

Administrativna 

institucija 

Institucija za 

podjetnike 

Tri najpogostejše percepcije blagovne znamke SIO-ta so: 

1. nepremičninska družba, ki (ugodno) oddaja prostore; 

2. administrativna institucija, ki je osredotočena na projekte EU; 

3. institucija, ki bije in živi za inovativne podjetnike. 

Pogosta percepcija SIO-ta je, da je nepremičninska družba. Takšna percepcija nastane, če je 

poslovni prostor zanimiv, nastaja v prostoru neka naravna skupnost inovativnih podjetij, vendar 

se SIO ne ukvarja preveč z vsebino in dejansko podporo podjetjem. Zanimivi in subvencionirani 

prostori običajno sami po sebi pritegnejo zanimiva podjetja, vendar je to bistveno premalo, da 

lahko govorimo o uspešnem delovanju SIO-ta. 

Druga pogosta percepcija SIO-ta je, da je administrativna institucija, ki je osredotočena na 

projekte EU. To se zgodi takrat, ko je poleg nepremičnine fokus vsebinskega delovanja čim 

večje število projektov EU. Potem se v okviru teh projektov kontaktira podjetnike, le ko so 

potrebni »kakšen podpis«, administrativna potrditev sodelovanja ali participacija na 

kakšnem dogodku. 

SIO vsekakor potrebuje privlačno infrastrukturo, ki je pomembna tudi za oblikovanje podjetniške 

skupnosti. Prav tako mora vsak SIO kombinirati različne vire financiranja, tudi projekte EU. 

Slednji imajo veliko koristi od dela na konkretnih vsebinah do mednarodnih izmenjav in 

mreženja. Takšni projekti so sploh koristni, če so smiselno kombinirani z drugimi dejavnostmi 

SIO-tov. 

Pomembno je, da SIO izvaja tudi močno in privlačno ponudbo za podjetnike v obliki 

programov. Torej, da je SIO institucija, ki »bije in živi« za podjetnike. To pomeni, da izvaja močne 

programe, ima dobre svetovalce ipd., infrastruktura in projekti EU pa so tudi v funkciji, da 

se podjetnikom zagotovi najboljša možna storitev. Zelo hitro se opazi (v kulturi, vrednotah, 

dejavnostih ipd.), ali ima SIO močno in pomembno misijo, da pomaga razvijati podjetništvo in 

gospodarstvo, ali je SIO usmerjen bolj v nepremičninsko-administrativne dejavnosti. 


35

Kaj sporoča vaša BZ? Kot SIO ocenite, kakšen delež svojih dejavnosti namenjate posameznemu 

sklopu dejavnosti: 

Upravljanje infrastrukture in splošni menedžment SIO-ta ? 

Delo na projektih EU ? 

Izvajanje programov, podjetniškega svetovanja in drugih dejavnosti za 

? 

podjetnike 

Skupaj 100 % 

Najpomembnejši del gradnje naše blagovne znamke poleg dejavnosti, ki jih SIO izvaja, so 

vrednote, vedenja in odnos zaposlenih, podjetnikov in podjetništva. Torej kultura SIO-ta. Kultura 

vsake organizacije se oblikuje z najslabšim vedenjem, ki se še dovoljuje. Pod črto bi lahko rekli, 

da se moč blagovne znamke SIO-ta oblikuje na temelju najslabšega odnosa do podjetnika, ki 

se še dovoljuje. Z namenom, da bomo čim bolj praktični, si poglejmo še konkretno, s kakšnimi 

dejanji se izkazujejo vrednote, da »naš SIO živi za podjetnike«: 

• v kolikšnem času podjetnik najkasneje dobi odgovor na e-pošto; 

• svetovanje ni kljukica za razpis, ampak se konkretno potrudimo za podjetnika; 

• scenarij/»checklista«, kako poteka svetovanje, ki zagotovi res čim večjo konkretno 

dodano vrednost; 

• na svetovanju podjetnika povežemo z vsaj enim dodatnim kontaktom ali podamo vsaj 

eno res koristno informacijo; 

• pošljemo osebno vabilo podjetniku za predavanje, ker vemo, da je ta tematika zanj 

pomembna; 

• SIO kupi storitve ali izdelke, ki jih ponujajo podjetniki. 

4.2 MARKETINŠKA ORODJA ZA SIO-te 

Po eni strani se zdi, da je naš svet nasičen z marketinškimi sporočili, po drugi strani pa je zelo 

omejeno število orodij, ki jih lahko organizacije uporabijo za komuniciranje svoje ponudbe. Torej 

je ključno, da SIO obvladuje nekaj ključnih marketinških orodij, ki so primerni za promocijo 

dejavnosti SIO-ta. In to do te mere, da se SIO na neki način izpostavi v okolju med ciljno 

skupino, kljub vsej poplavi marketinških sporočil. 

Na začetku je pomembno, da vsak SIO poskrbi za povsem osnovne in temelje materiale. 

Najprej sta tu celostna grafična podoba (CGP) in aplikacija CGP-ja na marketinške materiale 

organizacije. Ti osnovni materiali so: 

• dopisni listi, ovojnice, mape, 

• vizitke, 

• PPT-predstavitev in 

• drugi promocijski materiali po potrebi (obeski, pisala …). 

Najpomembnejši del CGP-ja je logotip, skupaj z navodili za uporabo na različnih aplikacijah, za 

katerega pa je tudi pomembno, da je vedno na voljo v vektorskih in drugih formatih za različne 

dizajnerske potrebe. Pogosto se namreč zgodi, da se vektorski logotip neprestano išče ali tega 

ni na voljo, kar pa nastane težava pri oblikovanju večjih ali visoko kakovostnih tiskovin. 

Poleg celostne grafične podobe je pomembno, da SIO uredi tudi naslednje marketinške osnove: 

spletno stran, 

• strani na družabnih omrežjih (Facebook, LinkedIn, Instagram …), 

• brošuro, letake – po potrebi, 

• plakat – po potrebi. 

36 


V današnjem digitalnem svetu sta namreč na prvem mestu urejenost spletnega mesta in 

spletnih strani na družbenih omrežjih. Vsi, ki nas zanima določena storitev, gremo najprej 

preverit spletno stran. Če je ta dolgočasna, neurejena, zastarela ali zagotavlja slabo uporabniško 

izkušnjo, organizacija kaj hitro izgubi verodostojnost in zaupanje v naših očeh. Prav tako je 

nujna konsistentna aplikacija grafičnih elementov na vseh teh straneh. 

Investicija v dober osnovni celostni nastop ni tako velika, ključ pa je, da SIO najde prave 

izvajalce. Pogosto si SIO-ti lahko pomagajo z mrežo »freelancerjev«, ki so del njihove 

podjetniške skupnosti. Skoraj vsak SIO ima tudi »co-working« prostor za samostojne 

podjetnike ali ustvarjalne podjetnike, ki pogosto lahko po konkurenčni ceni in zelo kakovostno 

izvedejo storitve oblikovanja, produkcije ipd. Gre za čisto situacijo »zmagam – zmagaš«, saj 

ima inkubiranec novo stranko, SIO pa nekoga, ki postane partner – zunanji sodelavec, ki je 

prisoten v prostorih, odziven, pozna organizacijo ipd. 

Tradicionalni promocijski kanali 

Tradicionalnih kanalov, ki jih lahko uporabljajo SIO-ti, ni veliko. Danes so veliko bolj v ospredju 

digitalni kanali. Kot omejeno, je smiselno, da vsak SIO dodobra obvladuje in izkorišča vsakega 

od spodaj navedenih tradicionalnih marketinških kanalov: 

• poslovni prostor – privlačen poslovni prostor, v skladu s celostno grafično podobo; 

• obcestne plakate in transparente; 

• tiskane, radijske in televizijske oglase – ob začetku novih programov in pozivih; 

• PR-objave: 

• začetke programov, 

• referenčne zgodbe, 

• letna poročila o delu, 

• intervju z direktorjem, 

• komentiranje gospodarsko-podjetniškega dogajanja v območju ipd.; 

• izvajanje promocijskih delavnic in informativnih svetovanj; 

• nastop na drugih poslovnih dogodkih; 

• promocijo prek partnerjev; 

• priporočila podjetnikov. 

Pri uporabi tradicionalnih promocijskih kanalov je mogoče veliko stvari »outsourcati« – od 

dizajna, zasnove ustvarjalnih sporočil ipd. Vseeno pa je za uspešno delovanje SIO-ta nujno, 

da se tudi interno gradijo kompetence na področju izkoriščanja tradicionalnih marketinških 

kanalov. 

Ključne kompetence zaposlenih v SIO-tu s tega vidika so predvsem: 

• dobre veščine javnega nastopanja za privlačno predstavitev ponudbe SIO-ta; 

• veščine mreženja in povezovanja z drugimi partnerji; 

• produkcija vsebin za PR-objave, promocijske članke ipd. 

Ko govorimo o marketingu, je seveda vedno bolj v ospredju digitalni marketing, zato si 

poglejmo nekaj dobrih praks tudi na tem področju. 

4.3 DIGITALNI MARKETING 

Danes daleč najpomembnejši segment marketinga SIO-tov je digitalni marketing. Ciljna 

skupina (potencialnih) inovativnih podjetnikov in podjetnic namreč večino svojega časa preživi 

v digitalnem okolju. Zato je ključno, da se interno v vsakem SIO-tu razvijajo kompetence 

digitalnega marketinga, največkrat v kombinaciji z zunanjo pomočjo »freelancerjev« ali za to 

specializiranih podjetij. 


37

Če v današnjem svetu ne obvladaš digitalnih kanalov, imaš zelo malo možnosti, da pritegneš 

inovativne podjetnike v SIO-dejavnosti. 

Res pa je, da orodja digitalnega marketinga postajajo vse kompleksnejša, zahtevajo tudi 

nenehno produkcijo kakovostnih vsebin. Torej digitalni marketing ni poceni in zahteva visoko 

stopnjo angažmaja. V sklopu digitalnega marketinga je treba poznati vsaj naslednje koncepte 

(če ne obvladati v smislu izvajanja, vsaj dovolj poznati, da lahko koordiniramo in komuniciramo 

z zunanjimi izvajalci): 

Spletna 

analitika 

Družbena 

omrežja 

SEO in 

vsebinski 

marketing 

E-poštni 

marketing 

Plačljivo 

digitalno 

oglaševanje 

LinkedIn 

Poglejmo si sedaj nekaj ključnih digitalnih kanalov za promocijo SIO-tov. 

Osebni LinkedInov profil in LinkedInova stran organizacije 

Osebni profili na različnih družbenih omrežjih so sicer stvar zasebnega, izjema je LinkedIn, ki 

velja za poslovno družbeno omrežje. Torej LinkedInov profil posameznika kaže, kje delamo, s 

kom smo poslovno povezani ipd. V sklopu LinkedInovega omrežja je za SIO-ta smiselno: 

• urejen LinkedInov osebni profil (direktor in vsi zaposleni), označeno, kje nekdo dela, 

deljenje zanimivih vsebin ipd.; 

• oblikovanje in ureditev LinkedInove strani organizacije, kjer predstavimo organizacijo in 

delimo zanimive vsebine; 

• dodajanje podjetnikov, deležnikov in drugih med svoje kontakte (grajenje baze relevantnih 

oseb); 

• deljenje objav s strani organizacije na osebnem profilu, saj imajo osebni profili običajno 

večji doseg in viralnost kot profili podjetij; 

• prošnja drugim, da delijo zanimive objave (in obratno). 

Glede na to, kako dobro imamo urejen svoj LinkedInov profil, nas opozori tudi sam LinkedIn – z 

oceno moči našega profila: 

Vir: LinkedIn 

38 


Primer urejenega in dejavnega LinkedInovega profila: 

Vir: https://www.linkedin.com/in/tanja-ko%C5%BEuh-7226203/ 


39

Facebook 

Zagotovo najbolj priljubljeno in pomembno družbeno omrežje v smislu promocije SIO-ta je 

Facebookovo omrežje. Facebookovo omrežje omogoča veliko različnih načinov promocije 

SIO-ta, in sicer: 

• urejena osrednja Facebookova stran organizacije, kjer so vse informacije na enem mestu; 

• redno objavljanje različnih vsebin – dogodki, slike, video … in »tagganje« ljudi, partnerjev; 

• pošiljanje in izmenjava sporočil (Facebook Messenger); 

• ustvarjanje Facebookovih dogodkov in vabljenje potencialnih interesentov; 

• plačljivo oglaševanje – »boost« objave, plačljivi oglasi; 

• drugi načini promocije. 

Ključne usmeritve pri uporabi Facebookovega omrežja so predvsem: 

• dizajn celotne strani in posameznih objav je pomemben (najbolj konsistentno s CGP); 

• uporabite dizajnerja in fotografa, 

• uporabite prave dimenzije slik, 

• slike naj bodo obdelane; 

• oblikovanje in deljenje vsebine z dodano vrednostjo, kakovost je pred količino; 

• iskanje in deljenje »viralne« vsebine; 

• »tagganje« vključenih posameznikov, podjetij in partnerjev, ki so povezani z vsebino; 

• »boostanje« objav, ki so najbolj viralne, saj več klikov pomeni nižjo ceno na klik; 

• implementacija »chat-a« na stran SIO-ta; 

• visoka odzivnost na vprašanja prek Facebookove strani. 

Poleg tega je na Facebooku moč uporabiti tudi plačljivo oglaševanje, kjer je glavna prednost 

možnost targetiranja – po starosti, kraju ali interesu in podobno. S Facebookovimi dogodki 

lahko poudarimo svoje dogodke in dosežemo širšo ciljno publiko, v zadnjih letih pa je tudi zelo 

priljubljeno predvajanje/prenos dogodkov na Facebookovem omrežju. Večina SIO-tov, ki so 

uspešni pri uporabi Facebooka, priporoča, da se oglaševanje zaupa zunanjim strokovnjakom, 

zopet najboljše mreži izkušenih »freelancerjev«. 

Primer urejene Facebookove strani: 

Vir: https://www.facebook.com/mladipodjetnik 

40 


Instagram in TikTok 

Vedno bolj priljubljeni omrežji, sploh med mlajšo ciljno skupino, sta Instagram in TikTok. Za 

TikTok se šele razvijajo najboljše prakse, za Instagram pa veljajo naslednja pomembna pravila: 

• izredno primeren za komuniciranje dogodkov, druženj, izletov, lepih poslovnih 

prostorov …; 

• ključna je kakovostna slika; 

• strokovna obdelava slike; 

• sponzoriranje najbolj viralnih vsebin; 

• smiselno je, da imate tudi za to omrežje strokovnjaka. 

Primer zanimivega in urejenega Instagramovega profila: 

Vir: https://www.instagram.com/primorskitehnoloskipark/ 

Optimizacija za iskalnike (SEO) in vsebinski marketing 

Optimizacija spletnih strani za iskalnike je lahko odličen vir za pridobivanje obiska na spletno 

stran s strani ciljne skupine inovativnih podjetnikov. Optimizacija v praksi pomeni, da za 

določeno »iskanje ključne besede« v spletnih iskalnikih pripravimo kakovostne vsebinske in 

pristajalne strani, jih ustrezno tehnično opremimo za jezik »iskalnikov«. Tako dosežemo boljše 

pozicije v iskalniku Google. 

Optimizacija spletnih strani za iskalnike in objavljanje kakovostnih člankov na blogu je delo na 

dolgi rok, ko pa enkrat zasedemo dobre pozicije za ključne besede, neprestano dobivamo obisk 

na svojo spletno stran. Ključno v tem kontekstu je predvsem, da za želene »ključne besede«, 

kot so npr. coworking Kočevje, kako razviti poslovno idejo, iščem podjetniškega mentorja …, 

ustvarimo kakovostne vsebine. 

Za vsak SIO je tudi pomembno, da uredimo tudi Googlovo stran, ki se pokaže, če v iskalnik 

vpišemo ime organizacije. 


41

Primer dobro pripravljene »Google My Business«: 

Vir: Google.si 

Primer pristajalne strani na določeno izbrano ključno besedo: 


Nekaj ključnih usmeritev glede vsebinskega marketinga: 

• glede na izbrano ključno besedo pripravite ali kakovostno vsebinsko stran ali pristajalno 

stran; 

• če gre za vsebinsko stran, imejte v drugem koraku neki poziv k akciji (»pridružite se naši 

skupnosti«); 

• priprava vsebin je smiselna predvsem na temo startup-ov in podjetništva; 

• zaželena so promocija podjetništva, lokalnih zgodb, predstavitev uspešnih podjetniških 

zgodb, pogovori s podjetniki, mentorji in izvedba intervjujev z njimi; 

• vedno aktualne teme: financiranje, zakonodajne spremembe, nasveti za poslovanje; 

• pri tem se moramo zavedati, da je oblikovanje vsebin zahtevno in drago. 

42 


E-poštno obveščanje (Newsletter) 

Za promocijo dejavnosti SIO-ta je zelo zaželena tudi uporaba e-poštnega obveščanja. S 

tem namreč gradimo bazo ciljne skupine, saj s prijavo na e-poštno obveščanje jasno izkaže 

zanimanje za dejavnosti, ki jih izvaja SIO. Dodatna motivacija za prijavo je lahko npr. e-knjiga 

v zameno za prijavo na e-novice. Kontakte prijavljenih na dogodke je tudi smiselno vpisati v 

takšno bazo, seveda v skladu s predhodno privolitvijo v skladu z GDPR. 

Smotrne usmeritve pri uporabi e-poštnega obveščanja so: 

• izbor dobrega ponudnika, kot so Mailchimp, Mailer Lite, Tomato ipd.; 

• jasno vidni obrazci za prijavo na strani; 

• potrditev prijave na e-novice in zahvala po prijavi; 

• upoštevanje določene frekvence pošiljanja, npr. 1 x 14 dni (ne preveč pogosto, recimo 

dnevno, enkrat na vsak mesec pa je zagotovo premalo); 

• v novice je smešno vključiti aktualne dogodke, nove podjetniške zgodbe, zanimive 

informacije, kot so razpisi ipd.; 

• pošiljanje e-sporočil vedno zgolj na osnovi privolitve in z možnostjo preproste odjave; 

• spremljanje statistike – število poslanih/prejetih sporočil, število odprtih e-pošt, število 

klikov na linke ipd.; 

• e-poštno obveščanje se lahko uporabi tudi kot opomnik za prijavo na dogodke. 

Plačljivo oglaševanje (Google, Facebook) 

Nekateri SIO-ti uporabijo tudi plačljivo oglaševanje. To pomeni, da je določena objava dodatno 

poudarjena, plača pa se na prikaz ali klik. Takšno oglaševanje je smiselno predvsem za plačljive 

storitve (npr. oddajanje prostorov) in intenzivnejšo promocijo programa, določene delavnice 

ali druge dejavnosti. 

V okviru plačljivega oglaševanja se največkrat uporablja Googlovo oglaševanje (prikazno 

oglaševanje – bannerji ali ključne besede) in Facebookovo oglaševanje (prikazno oglaševanje 

– bannerji ali izpostavitev vsebinskih objav). 

Pri tem velja upoštevati: 

• smiselno je najeti zunanjega strokovnjaka, ki se s tem ukvarja na dnevni bazi; 

• pristajalne strani morajo biti optimizirane za konverzijo. 

Primer uporabe plačljivega oglaševanja na Google Ads (AdWords): 



43

Analitika in marketinške metrike 

Izjemno pomembno je, da spremljamo rezultate svojih naporov na področju digitalnega 

marketinga. V tem kontekstu je ključno, da si zastavimo nekaj marketinških metrik, ki jih potem 

tudi redno spremljamo. Primeri tovrstnih marketinških metrik (v klasičnem marketingu in na 

digitalu) so: 

• število blog objav, 

• število PR-objav, 

• število nastopov na drugih dogodkih, 

• obisk na spletni strani, 

• povprečni čas na strani, 

• število dohodnih povezav, 

• deset top organskih besed, 

• število sledilcev na omrežjih, 

• angažiranje na omrežjih, 

• število prijav na mesečnik, 

• število odprtih e-pošt, 

• število klikov na povezave v e-poštah, 

• število novih »leadov«. 

Osnovno orodje za spremljanje dogajanja v okviru digitalnega marketinga je Google Analytics. 

To brezplačno orodje nam pokaže podatke, kot so: število obiskovalcev na naši strani v 

določenem obdobju, od kod so prišli ti obiskovalci, katere strani so si pogledali ipd. Lahko si 

nastavimo tudi cilje, kot je število prijav na novice s spletne strani ipd., in potem v analitiki te 

cilje spremljamo. 

Redna uporaba Google Analytics je nujna za dosledno izvajanja marketinških dejavnosti na 

digitalu in spremljanje rezultatov. 

Primer pogleda Google Analytics: 

Vir: Google Analytics, www.blazkos.com 

5 zlatih pravil digitalnega marketinga 

Za več informacij obstaja veliko število brezplačnih in plačljivih tečajev, člankov ipd. Ko SIO 

organizira tovrstna izobraževanja za podjetnike, je smiselno, da se takšnih izobraževanj 

udeležijo tudi zaposleni v SIO-tu. Vendar se orodja digitalnega marketinga neprestano 

izboljšujejo, dopolnjujejo in prihajajo nova orodja, zato se je treba na tem področju neprestano 

izobraževati. 

44 


V povzetku sledi še pet zlatih pravil: 

1. Konstantnost – na kanalih, ki jih izberete, bodite nenehno in dosledno prisotni; 

2. Ne pretiravajte s količino – določite določeno frekvenco objav in se je potem držite. 

3. Kakovostne vsebine – te so ključ do uspeha, produkcija kakovostnih vsebin ni preprosta. 

4. Koledarček objav – pripravite koledar objav, kjer vnaprej načrtujete objavo vsebin. 

5. Za oglaševanje pridobite zunanjo strokovno pomoč. 

Pri marketinških naporih je smiselno biti čim bolj ustvarjalen 

Pomembno je, da vsak SIO skuša biti v sklopu promocije tudi čim bolj ustvarjalen. Ena dobra 

in izjemno inovativna marketinška akcija (mogoče ena na leto) prek viralnega učinka lahko 

prinese izjemno promocijo in dvig moči blagovne znamke. 

Če se ustvari močan ustvarjalni element v sklopu marketinških naporov, se lahko doseže bistveno 

več z enakim vložkom časa, energije in denarja. Zato se je smotrno potruditi in vsaj enkrat letno 

zasnovati kakšno zelo ustvarjalno akcijo. Ni preprosto, vendar se lahko zelo obrestuje. 

Primeri takšnih akcij: 

Majice z inovativnimi napisi: 

Infografike, zanimive za cilji skupino inovativnih podjetnikov: 

Vir: Funders and Founders 


45

Podcast Zakulisje – pogovor z zanimivimi podjetniki: 

Vir: http://www.alenf.com/zakulisje 

4.4 STRATEŠKO POVEZOVANJE Z DRUGIMI DELEŽNIKI 

Močna partnerska mreža je ena izmed ključnih komponent dobrega delovanja SIO-tov. Ta 

je pomembna z več vidikov. Samo usklajeno delovanje več organizacij na nekem področju 

(države, regije, občine, vertikale …) lahko prinese konkreten podjetniški razvoj in napredek v 

infrastrukturi in ponudbi. Narediti spremembe je težko, s povezovanjem in sodelovanjem je to 

lažje. 

S povezovanjem in sodelovanjem tudi lažje dosežemo nujno potrebno kritično maso, da se 

oblikuje močna in prebojna podjetniška skupnost. Slovenija je navsezadnje majhna. V sklopu 

povezovanja je na koncu ključna še specializacija subjektov, torej da ne počne vsak vsega, 

ampak da se institucije, ki se med seboj povezujejo zaradi podobne narave dela, tudi do 

določene mere specializirajo. Le tako si med seboj ne konkurirajo in se lažje povezujejo. 

Ključni partnerji vsakega SIO-ta so: 

• (pretežno) strateško-razvojne narave: 

• SPIRIT/MGRT, 

• Občina/RRA, 

• GZS/OZS, 

• drugi SIO-ti, 

• mediji/novinarji, 

• mednarodni partnerji; 

• (pretežno) vsebinske narave: 

• institucije znanja – univerze, srednje šole ipd., 

• mladinski centri/ŠOU/ŠKIS, 

• korporacije, 

• uspešni podjetniki (v regiji), 

• alumni podjetniki, 

• investitorji, 

• svetovalci (izbrani). 

46 


Pomembno je, da sodelovanje z drugimi deležniki ni zgolj »načelno«, ampak da je 

zelo konkretno na ravni projektov ali posameznih dejavnosti. Na ta način lahko SIO 

oblikuje ponudbo sodelovanja z različnimi deležniki. Primeri oblikovanja takšne ponudbe 

sodelovanja so: 

• skupni razvoj podjetništva v regiji (skupna promocija, zemljevid institucij ipd.), 

• medsebojna promocija in so-udeležba na dogodkih, 

• skupna izvedba projektov (start-up vikendi, poslovni izzivi, dogodki mreženja), 

• oblikovanje investicijskega sklada, 

• spodbujanje inovativnosti in ustvarjalnosti med študenti. 

Notranji proces povezovanja in mreženja 

V sklopu povezovanja je pomembno, da ima SIO oblikovan notranji proces in da temu procesu 

tudi sledi. V tem kontekstu je ključno, da je menedžment SIO-ta, prav tako pa zaposleni, dovolj 

»na terenu«, »izven stavbe« na sestankih, kjer predstavljajo potencialnim partnerjem možnosti 

sodelovanja, prav tako s ključnimi partnerji gradijo odnose. 

Grobe usmeritve za vodenje procesa mreženja: 

• Izbereš orodje, kjer vodiš CRM kontaktov (Excel, Hubspot, Insightly …). 

• Pripraviš seznam 50+ partnerjev (organizacija, spletna stran, primeren kontakt). 

• Za vsak segment partnerjev oblikuješ predlog sodelovanja (na papirju). 

• Pridobiš intro prek partnerjev, pišeš na LinkedInu, neposredno pokličeš. 

• Predlagaš skupne projekte in gradiš dolgoročni odnos. 

• Večina z veseljem pomaga pri razvoju podjetništva/gospodarstva. 

Pri tem velja poudariti še to, da je dobro delo najboljše orožje pri mreženju. Če dobro delamo, 

nas ljudje poznajo ali pa so že slišali za nas in posledično se z veseljem povezujejo z nami. 

4.5 NAPOTKI ZA IZGRADNJO PODJETNIŠKE SKUPNOSTI 

Pomemben temelj vsakega SIO-ta je močna podjetniška skupnost, ki je eden izmed najboljših 

mehanizmov marketinga za SIO-te. Uspešni podjetniki namreč kot magnet pritegnejo druge 

podjetnike. K močni podjetniški skupnosti lahko delno pripomore že infrastruktura (skupni 

prostori, bližnja restavracija ipd.), bistveno pomembneje pa je izvajanje dejavnosti, ki gradijo 

močno podjetniško skupnost. To je treba nenehno negovati, organizirati dejavnosti ter 

postopoma in smiselno širiti. 

Glavni motivi, zakaj zgraditi močno podjetniško skupnost, so: 

• Promocija: Zaradi skupnosti začnejo prihajati novi podjetniki, zgodi se gravitacijski učinek. 

• Skupnost pomeni tudi večje zaupanje do SIO-ta in lahko narediš kakšno napako več. 

• Kredibilnost SIO-ta se močno poveča z močno skupnostjo. 

• Skupnost je pomemben vir informacij, kar podjetniki še potrebujejo. 

• Prodaja plačljivih izdelkov je lažja, če stoji zadaj močna skupnost. 

Če želi SIO zgraditi močno skupnost, potrebuje med svojimi zaposlenimi nekoga, ki je močan 

»community builder« (graditelj skupnosti). Skupnost se vedno začne graditi postopoma 

in počasi, z nekaj »core« (osrednjimi) člani, nato pa se na osnovi dobre vsebine srečanj ta 

skupnost širi. Oseba, ki je v SIO-tu »community builder«, potrebuje določena znanja (se da 

priučiti) in osebnostne lastnosti (se je veliko težje priučiti, človek mora biti po naravi takšen). 

• Ključne osebnostne lastnosti takšne osebe so: 

• osebna karizma, 

• velik EQ oz. »people skills«, 

• oseba, ki zagotavlja vsaj malo zabave in energije, 

• visoka stopnja integritete, 

• »networker«, ki ima rad ljudi, jih zna med seboj povezati 

• oseba, ki zna jasno artikulirati, zakaj se mora nekdo srečati. 


47

• Znanja 

• diagnostično znanje, da lahko opraviš npr. 50 srečanj s podjetniki in znaš izluščiti, kaj 

podjetniki potrebujejo v okviru skupnosti; 

• iskanje rešitve za težave skupnosti; 

• oseba, ki zna postaviti strukturo skupnosti (dinamiko srečanj, vsebino …); 

• znanje prodaje, da podjetnikom kdaj tudi proda, kot »upgrade« storitev SIO-ta. 

Ključno je, da »community builder« redno obiskuje podjetja, gradi s podjetniki odnos in 

pridobiva povratne informacije, kaj potrebujejo, kakšno »peer-to-peer« druženje si želijo in 

kakšne so njihove težave. To je potem osnova za gradnjo podjetniške izkušenosti. 

Strategija gradnje skupnosti je, da gradiš določene skupine ali celice, ki imajo enako filozofijo, 

težave, cilje ipd. Znotraj takšne celice nato organiziraš redno serijo dogodkov, ki je odvisna od 

razpoložljivosti časa cilje skupine, mora biti pa frekvenca dovolj pogosta (za start-upe lahko 

enkrat tedensko, za scale-upe enkrat mesečno). 

Vsebina srečanj mora biti vedno konkretna in zanimiva (ni nujno, da je strukturirana in 

izobraževalne narave, lahko je tudi zgolj socialno bogata), drugače se po nekaj srečanjih izgubi 

energija. 

Dejavnosti, ki se lahko izvajajo v okviru gradnje skupnosti, je veliko: 

• formalna izobraževanja, 

• neformalna druženja, 

• »follow-up« po dejavnosti (e-poštna zahvala …), 

• individualno povezovanje podjetnikov, 

• zaprta Facebookova ali Slack skupina, 

• urejeni skupni prostori s kakšnimi rekviziti (nogomet …), 

• skupni obisk izobraževanj, konferenc ipd., 

• skupni kulinarični dogodki ipd. 

Primer Top Tech skupnosti Tehnološkega parka Ljubljana: 

Vir: https://www.tp-lj.si/sl/storitve/toptech 

48 


4.6 PRIPRAVA PRIVLAČNE PODJETNIŠKE ZGODBE 

Poleg podjetniške skupnosti je eden izmed najboljših načinov, da se SIO promovira skozi pripravo 

privlačnih podjetniških zgodb. »Izdelki« SIO-tov so predvsem podjetniki, ki prejmejo podporo. 

Zato je ključno, da se zaposleni v SIO-tu s podjetniškimi zgodbami neprestano bogatijo, prav 

tako pa se s podjetniškimi zgodbami lahko naredi SIO privlačnejši in bolj iskan v podjetniškem 

okolju. 

Dobre podjetniške zgodbe se lahko uporabijo vsaj na naslednje načine: 

• objava na blogu in družbenih medijih, 

• PR-objava ali vključitev v lokalne medije, 

• vključitev v različne kataloge, 

• zgodba kot podlaga za pripravo video vsebine ali reportaže, 

• zgodba kot podlaga za pripravo izjave, reference ipd. 

Splošna navodila za pisanje podjetniških zgodb: 

• Uporabite notranje motivatorje (tisti, ki izhajajo iz notranjih interesov in skrbi za druge). 

• Bodite pozorni na strukturo zgodbe, da je ta čim bolj berljiva. 

• V zgodbo vpletite čim več čutil prejemnika sporočila. 

• Uporabite preprost jezik pri pisanju podjetniških zgodb. 

Metodologija za zapis zgodbe: 

• Težava: opišemo v eni povedi, kaj je bila težava osebe. 

• Vzroki: opišemo v 1–2 povedih, kaj je bil vzrok težave. 

• Ukrepi: opišemo, kako konkretno smo pomagali podjetniku. 

• Rezultat: opišemo čim bolj konkretno, kakšen je bil učinek. 

Ko imamo enkrat pripravljeno daljšo »podjetniško zgodbo«, je prav, da vsebino čim bolje 

recikliramo – izseke zgodbe objavimo na družbenih omrežjih, krajšo različico pripravimo za 

katalog, pripravimo in objavimo PR-članek na temelju vsebine ipd. 

Vir: https://www.dostop.si/daibau-dobil-investicijo-v-vrednosti-700-000-evrov/ 

Vir: https://lokalec.si/novice/video-mariborska-ekipa-spletnega-portala-mojmojster-daibau-v-nadaljno-rast/ 

Vir: https://krog.sta.si/2595752/mariborsko-ekipo-daibau-podprla-dva-mednarodna-investicijska-sklada 


49

5. MENEDŽMENT SUBJEKTOV INOVATIVNEGA 

OKOLJA IN KAKOVOSTNO PODJETNIŠKO 

SVETOVANJE 

Zadnje poglavje je namenjeno dobremu menedžmentu in vodenju subjektov inovativnega 

okolja. V tem poglavju si bomo pogledali tako temeljne organizacijske prvine in kako se te 

odražajo v naravi poslovanja SIO-tov kot tudi tipične projekte in procese, ki naj bi jih izvajal 

vsak SIO. 

5.1 ORGANIZACIJSKE PRVINE – SPLOŠNO O PROJEKTIH IN PROCESIH 

Vsaka organizacija ima šest temeljnih organizacijskih prvin: 

Vizija in 

strategija 

Projekti Procesi Organigram Kultura Kompetence 

• vizijo in strategijo – vizija, strateški cilji, poslanstvo podjetja, 

• projekte – strateške, taktične, operativne, 

• procese – ponavljajoče se dejavnosti, ki ustvarjajo vrednost, 

• organizacijsko strukturo – organizacijska shema, sistematizacija delovnih mest, 

• organizacijsko kulturo – napisana (kodeks) in nenapisana pravila (vrednote), 

• kompetence zaposlenih. 

Vizija in strategija 

Vizija je zapis organizacije, kaj želi doseči v roku –treh do petih let. Vizija brez strategije 

skoraj nima vrednosti, saj je iluzija. Sanjati, kje želiš biti čez pet let, je sila preprosto, izdelati 

strategijo, kako boš prišel do tja, pa izjemno zahtevno. Vseeno je pomembno, da imaš grobo 

sliko, kaj si želiš dolgoročno doseči, ki pa mora biti tudi motivacijska. 

Strategija je sklop poslovnih odločitev, kam in kako investirati denar, čas, energijo, veščine, 

ustvarjalni potencial in druge vire organizacije, predvsem na dolgi rok. Strategija niso zgolj 

ambicije, vizije in cilji. Dobra strategija identificira ključne ovire za doseganje ambicij in ciljev ter 

vsebuje načrt, kako bodo te ovire premagane. 

Strategija je sama po sebi koncentracija moči in aplikacija te na področja, ki prinesejo največje 

rezultate. Naloga strateškega odločanja je apliciranje pozicije moči podjetja na najobetavnejšo 

priložnost. Osrednja točka strategije je izkoriščanje konkurenčne prednosti. Strategija določa, 

kaj je za organizacijo res pomembno. Dobra strategija pokaže pot, identificira, kako in kaj ter 

poda usmeritve vodjem, kje aplicirati odločnost in vztrajnost. Vsebina dobre strategije ni samo 

kaj, vendar tudi, kako in zakaj. 

Primeri strateških odločitev, ki jih mora sprejeti SIO in zapisati v svoji strategiji, so: 

• regijski potencial, ki ga bo SIO izkoriščal (močne industrije, izobraževalne institucije …), 

• povezovanje/individualno delovanje, 

• generalna/specialistična usmeritev ponudbe vrednosti, 

• specializacija na faze rasti (idejna, start-up, scale-up), 

• mednarodno delovanje in povezovanje/nacionalno delovanje, 

• metrike uspeha, ki jih bo SIO spremljal, 

• druge sorodne odločitve. 

• Na temelju zastavljene strategije organizacija določi ključne projekte in procese. 

50 


Projekti in procesi 

Projekti in procesi igrajo v organizaciji diametralno nasprotno vlogo. Pravo razmerje med enimi 

in drugimi prinaša najboljše rezultate na kratek in dolgi rok poslovanja vsake organizacije. 

Poglejmo si temeljno razliko med projekti in procesi. 

Proces je zapis zaporednih korakov, ki ustvarjajo določen rezultat (dodano vrednost), po točno 

določenem hitrostnem in kakovostnem standardu. Pri procesu gre za zaželeno vedenje, ki po 

izkušnjah vodi do najboljšega rezultata za že poznano dejavnost. 

Procesi se uvajajo za dejavnosti, ki se redno ponavljajo in tako organizaciji omogočajo 

standardizacijo, avtomatizacijo ter optimizacijo hitrosti in kakovosti poslovanja. 

Primeri procesov: 

• upravljanje prodajnega lijaka, 

• zaposlitev in uvedba novega sodelavca v poslovanje podjetja, 

• postopek objavljanja e-mesečnika. 

Projekt je v primerjavi s procesom enkratno prizadevanje z namenom ustvarjanja nove 

vrednosti za organizacijo. Vsak projekt je časovno omejen in uvaja določene nove spremembe 

v organizacijo. Po koncu projekta se običajno v poslovanje uvede serija novih procesov. 

Pregled glavnih razlik med procesi in projekti: 

Proces 

Ponavljajoča se dejavnost 

Ustvarjanje vrednosti s ponavljanjem korakov 

Rigidnost postopkov za doseganje standardov 

Upiranje spremembam 

Potrebno upravljanje 

Projekt 

Enkratna dejavnost, ki še nikoli ni bila izvedena 

Ustvarjanje vrednosti z nečim povsem novim 

Visoka fleksibilnost ciljev 

Ustvarjanje sprememb 

Potrebno vodenje 

Program 

Program pomeni več različnih, vendar med seboj povezanih projektov, in sicer na zaporeden 

način, da se dosežejo skupni namen in kombinirane koristi. Program je tudi mogoče stroškovno 

ovrednotiti in časovno razmejiti. 

Različne vrste projektov 

Projekti se močno razlikujejo tudi po projektni vsebini. Razlike v projektnih vsebinah se 

običajno nanašajo predvsem na različne vrste učinkov in glede na poslovne funkcije, ki se jih 

predlagani projekt dotika. 

Različne vrste poslovnih učinkov projektov delimo na: 

1. nove izdelke ali storitve (konstrukcijske projekte); 

2. nove prodajne in komunikacijske kanale (prodajno-komunikacijske projekte), 

3. nova partnerstva in poslovne povezave (odnosne projekte), 

4. nove delovne procese in dejavnosti (re-inženiring in optimizacijske projekte), 

5. nova delovna sredstva (nabavne projekte), 

6. novo znanje (raziskovalne ali analitične projekte). 


51

Poslovodja 

Administracija 

Infrastrukturni 

oddelek 

Podjetniški 

oddelek 

EU-pisarna Marketing Kadri 

Vodja projektov 

Izvajalci EUprojektov 

Svetovalec 

generalist 

Upravljavec 

skupnosti 

Standardne poslovne funkcije v podjetju, pri čemer ni nujno, da ima podjetje uvedene 

vse poslovne funkcije, kjer se običajno izvajajo različni projekti oziroma lahko tudi v 

interdisciplinarnem sodelovanju več poslovnih funkcij (oddelkov): 

• proizvodnja/izvajanje storitvene dejavnosti; 

• kakovost poslovanja – minimiziranje defektov ali pritožb; 

• nabava – dobava optimalne kakovosti ob optimalni ceni: 

• vezana na dejavnost, 

• informacijska orodja in sistemi, 

• splošna nabava (drobni inventar); 

• razvoj poslovanja – upravljanje in vpeljevanje inovacij v produktni portfelj; 

• projektna pisarna – izvajanje projektov in procesov: 

• upravljanje procesov, 

• vodenje projektov; 

• marketing – blagovna znamka in »generiranje leadov«; 

• prodaja – upravljanje s kupci v prodajnem lijaku; 

• računovodstvo, finance in kontroling – zagotavljanje likvidnosti in dobičkonosnosti, 

• zaledna pisarna – vodenje pisarne, skupnih prostorov in administracije; 

• kadri – zaposlovanje in razvoj novih kadrov; 

• pravo in davki – pravna zaščita podjetja in optimizacija davkov; 

• poslovodenje – vodenje poslovnih funkcij. 

Primeri projektov (enkratni dogodki, ki sprožijo serijo novih procesov): 

Končni rezultat projekta Poslovna funkcija Učinek projekta 

Popis dobaviteljev in izbira najugodnejših Nabave Optimizacija stroškov 

Izvedba analize trga Marketing in komunikacije Novo znanje 

Lansiranje Facebookove strani Marketing in komunikacije Nov komunikacijski kanal 

Merjenja organizacijske klime Kadri Novo znanje 

Posodobitev IT-opreme Nabava, IT Nova delovna sredstva 

Uvedba projektnega vodenja Projektna pisarna Novi delovni procesi 

Organizacija novoletne zabave Marketing in komunikacija Nova partnerstva 

52 


5.2 MENEDŽERSKA RAZČLENITEV POSLOVANJA SIO-ta 

Sedaj vso splošno znanje s področja organizacijskih prvin aplicirajmo konkretno na SIO-te. 

Najprej izluščimo ključne poslovne funkcije, ki naj bi jih izvajal vsak SIO. Te so: 

Poslovodenje 

Dejavnost - 

Infrastruktura 

Dejavnost - 

Vsebinska 

Projektna pisarna 

(EU-projekti) 

Administracija in 

nabava 

Marketing 


Vsak SIO ima določene tipske projekte in procese, ki naj bi jih prav tako izvajal znotraj 

posamezne poslovne funkcije. Tipske procese in projekte lahko razdelimo med ključne in 

podporne. Ključni so tisti, ki neposredno ustvarjajo vrednost za uporabnike SIO-storitev, 

podporni projekti in procesi so tisti, ki posredno ustvarjajo vrednost s »podpiranjem« glavne 

dejavnosti. 

Seznam vseh procesov v SIO-tu 

PROCESI POSLOVODENJA SIO: 

Procesi, ki se izvajajo za poslovodenje organizacije in jih običajno izvaja direktor: 

1. podpisovanje pogodb, sklepanje poslov in zastopanje podjetja, 

2. usklajevanje pogodb in drugih pravnih dokumentov s pravno pisarno (outsourcing), 

3. izvedba skupščin, srečanj nadzornega sveta ipd., 

4. potrditev letnega poročila, ki ga pripravi računovodstvo, 

5. priprava mesečne/četrtletne analitike o poslovanju SIO-ta, 

6. likvidacija računov, 

7. načrtovanje in delegiranje dela skladno s projektnim načrtom, 

8. priprava poslovnih načrtov, 

9. letno anketiranje članov o zadovoljstvu in zbiranje priporočil o izboljšavi delovanja. 

POD-PROCESI POSLOVODENJA – POSLOVNO NAČRTOVANJE 

V sklopu poslovodenja je pomembno, da direktor skupaj z ekipo pripravi tudi načrt poslovanja 

SIO-ta. V sklopu procesov načrtovanja govorimo o: 

1. pripravi večletnega poslovnega načrta (3–5 let), 

2. pripravi letnega poslovnega načrta za posamezno programsko leto, pri čemer je treba 

upoštevati tudi usmeritve javnih virov financiranja pri pripravi programov: 

• letni načrt dejavnosti podjetniške podpore (seznam projektov, programov, storitev), 

• načrt širjenja partnerske mreže z različnimi deležniki (mentorji, investitorji ipd.), 

• načrt letnega zaprtja finančne konstrukcije, 

• marketinški načrt (promocijski dogodki, spletna promocija ipd.), 

• kadrovski načrt in načrt notranjih izobraževanj. 

KLJUČNI PROCESI NA PODROČJU INFRASTRUKTURE 

Večina SIO-tov ima tudi lastno infrastrukturo (fizične prostore za podjetnike), kar pomeni, da 

je treba izvajati procese tudi na tej ravni. Ti so vsaj: 

• ažuriranje cenika najema prostorov, 

• sklepanje in obnavljanje najemniških pogodb, 

• izvajanje vzdrževalnih del in obnove prostorov, 

• izvajanje čiščenja in prijetnosti prostorov, 

• izvajanje procesov dostopov in varovanja prostora (dostopi, alarmi). 


53

KLJUČNI PROCESI NA PODROČJU PODPORE PODJETNIŠTVU 

Ključni procesi, ki se nanašajo na glavno vrednost delovanja SIO-ta, so: 

1. preveritev poslovne ideje in proces dviga inovativnosti po potrebi, 

2. izvajanje generalističnega podjetniškega svetovanja in priprava zapisnika, 

3. formalni sprejem novih inkubirancev (podpis pogodbe ipd.), 

4. vodenje CRM inkubirancev, 

5. periodično spremljanje napredka inkubirancev. 

KLJUČNI PROJEKTI NA PODROČJU PODPORE PODJETNIŠTVU V POSAMENEM 

PROGRAMSKEM LETU 

Poleg procesov naj bi vsak SIO v programskem letu izvedel tudi nekaj ključnih projektov. 

Najpomembnejši tovrstni projekti so: 

1. izvedba promocijskih delavnic in promocijskih projektov (start-up vikend, tekmovanje za 

naj idejo ipd.); 

2. izvedba inkubacijskega programa (za start-up ali scale-up fazo ali oboje): 

• splošni/vertikalni inkubacijski program, 

• individualno prilagojeni inkubacijski program; 

3. krepitev podjetniške skupnosti: 

• izvedba ankete o potrebah skupnosti, 

• formalni izobraževalni dogodki – izmenjava znanja, skupinski obiski dogodkov …, 

• neformalni dogodki – zajtrki, kosila, večerje ipd., 

• individualno povezovanje; 

4. izvajanje pridobljenih EU-projektov; 

5. infrastrukturni projekti, če je predvidena širitev kvadrature prostorov (redko). 

PROCES PRIJAVLJANJA NA EU-PROJEKTE 

Pomemben del delovanja SIO-ta so tudi EU-projekti, saj so lahko pomemben del financiranja 

in mednarodnega mreženja. EU-projekti so še posebej koristni, če se pravilno kombinirajo z 

drugimi vsebinami. Proces prijave poenostavljeno zapisano zajema: 

• identifikacijo potencialno primernih EU-projektov, 

• mreženje in povezovanje v konzorcije, 

• pripravo prijave na EU-projekte, 

• po pridobitvi EU-projekta sledi izvajanje glede na naravo projekta. 

ADMINISTRATIVNI PROCESI SIO-ta 

Administrativni procesi, ki se odvijajo v SIO-tu, so vsaj: 

• šifriranje in arhiviranje dokumentov (fizičnih, elektronskih, prejetih, poslanih), 

• sprejem gostov v prostore, 

• skrb za čajno kuhinjo, 

• oglašanje na telefon in preusmeritev klicev, 

• sprejemanje, distribucija in oddajanje pošte, 

• izdajanje in plačevanje računov (če ni »outsourcano« računovodskemu servisu), 

• pošiljanje računovodske dokumentacije računovodskemu servisu, 

• nabava drobnega inventarja in osnovnih sredstev. 

MARKETINŠKI PROCESI SIO-ta 

Marketinški procesi, ki se odvijajo v SIO-tu, zajemajo vsaj: 

• vodenje CRM vseh deležnikov in evidence vseh nujnih kontaktov, 

• tedensko objavljanje vsebin na spletni strani in socialnih omrežjih, 

• standardno izvedbo promocije prijav v inkubacijski program, 

• izvajanje PR-akcij ob večjih poslovnih dogodkih, 

• dodaja vsakega novega člana, mentorja ali partnerja v interno spletno skupnost (Slack, 

Facebook ipd.), 

• dejavno sodelovanje in udeležba na podjetniških dogodkih (PODIM, demo dnevi 

pospeševalnikov ipd.). 

54 


TIPIČNI MARKETINŠKI MATERIALI 

Pri izvajanju marketinških procesov je smiselno uporabljati tipične marketinške materiale, o 

katerih smo več pisali v poglavju marketinga. Te zajemajo vsaj naslednje materiale: 

• brošuro ali prezentacijo s predstavitvijo storitev, programov in organizacije (v slovenskem 

in angleškem jeziku), 

• cenik uporabe infrastrukture in drugih potencialnih tržnih storitev, 

• ažurno spletno stran, z možnostjo prijave na e-novice, 

• aktivirana glavna socialna omrežja (Facebook, LinkedIn, Instagram ipd.) ter spletno 

skupnost in redno mesečno pošiljanje e-novic, 

• v sklopu promocije so pomembni tudi nabor referenčnih podjetij, izjave podjetnikov, 

predstavitev mentorjev in druga sorodna gradiva. 

KADROVSKI PROCESI 

Kakovost delovanja SIO-ta je odvisna predvsem od kakovosti ekipe. Zato so kadrovski procesi 

v SIO-tu ključnega pomena. Ti zajemajo vsaj naslednje dejavnosti: 

• vodenje kadrovskih map; 

• nove zaposlitve: 

• načrtovanje novih zaposlitev, 

• iskanje novih kadrov (talentov), 

• identifikacijo ustreznih kandidatov,; 

• izvedbo administrativnega postopka zaposlitve 

• on-boarding: 

• pripravo delovnega mesta 

• ureditev dostopa do omrežij in aplikacij 

• ureditev »welcome« paketa iz literature v obvezno branje, 

• predstavitev prostorov; 

• izvajanje letnih in medletnih razgovorov, 

• pripravo letnega načrta načrtnega razvoja kompetenc, 

• pripravo letnega načrta izobraževanj, 

• nagrajevanje zaposlenih, 

• določitev prenosa znanja med sodelavci (sestanki, skupno delo na projektih ipd.), 

• organizacijo neformalnih, »teambuilding« dogodkov, 

• obračun plač in pošiljanje plačilnih list, 

• odpuščanje/razhod. 

TIPSKE POGODBE 

Tako, kot je smiselna standardizacija procesov, je smiselno, da vsak SIO pripravi tudi tipske 

dokumente, ki jih redno uporablja pri svojem poslovanju. Najpomembnejši tipski dokumenti so 

pogodbe, med katerimi velja izpostaviti: 

• tipsko pogodbo o pred-inkubaciji, 

• tipsko pogodbo o inkubaciji, 

• tipsko pogodbo o sodelovanju z mentorji, investitorji in podjetniškimi svetovalci, 

• tipsko pogodbo o sodelovanju s strateškimi partnerji in drugimi deležniki ekosistema, 

• tipsko pogodbo za »soft landing« program. 

DRUGI TIPSKI DOKUMENTI 

• zapisnik izvedbe podjetniškega svetovanja. 

5.3 KOMPETENCE ZAPOSLENIH V SIO-tu 

Kakovost delovanja SIO-tov je v največji meri odvisna od kompetenc zaposlenih, v prvi 

vrsti menedžmenta. Tipi zaposlenih, ki jih potrebuje SIO za kakovostno izvajanje storitev, so 

predstavljeni v spodnji tipični organizacijski strukturi SIO-ta: 


55

Podroben opis tipičnih delovnih mest v SIO-tu in glavne naloge na posameznem delovnem mestu: 

Delovno mesto 

Poslovodja/ 

Direktor 

Upravljanje 

infrastrukture 

Projektni vodja 

za podjetniške 

programe 

Upravljavec 

skupnosti 

Generalistični 

podjetniški 

svetovalec 

Vodenje EUprojektov 


(pogosto v SIOtih 

skrbi vodja 

podjetniških 

programov v 

sodelovanju 

z zunanjimi 

specialisti ali 

vodja skupnosti) 

Kadri (običajno 

v SIO-tih skrbi 

direktor) 

Opis delovnega mesta 

Poslovodja skrbi za pravno zastopanje družbe, dolgoročno in 

kratkoročno načrtovanje, zaprtje finančne konstrukcije, organiziranje 

dela, vodenje zaposlenih, odnose s ključnimi deležniki in druge 

poslovodne funkcije. 

Oseba skrbi za urejeno infrastrukturo in njen razvoj, zagotavljanje 

ustrezne tehnološke in druge opreme, upravljanje co-working prostorov, 

sejnih sob in izvajanje drugih dejavnosti, vezanih na infrastrukturo. 

Oseba z močnimi kompetencami projektnega vodenja. Naloga osebe 

je izvedba celostnih programov pospeševanja podjetništva, od sestave 

programa, promocije, koordinacije dogodkov, srečanj in mentoriranj 

do zaključka projekta. Prednostna naloga je skrb za tekoče izvajanje 

inkubacijskih dejavnosti po načelu lijaka. Za »scale-up« programe mora 

biti oseba s sposobnostim dela na mednarodni ravni. 

Ekstrovertirana oseba, močna v odnosih, ki skrbi za krepitev mreže 

domačih in mednarodnih mentorjev, investitorjev, neprestano identificira 

potrebe članov SIO-ta, išče rešitve in nove povezave. Prednostna naloga 

je promocija SIO-ta prek širjenja mreže partnerstev, realizacija povezav. 

Oseba organizira neformalne in formalne dogodke za skupnost 

(podjetniški zajtrki, večerje, skupinski obiski dogodkov ipd.). 

Oseba, ki ima poslovno znanje in podjetniškim ekipam nudi splošno 

podjetniško svetovanje, pripravlja »taylor made« mentorske programe 

za nova inkubirana podjetja, koordinira podjetja do svetovalcev 

specialistov in mentorjev, svetuje podjetjem pri pridobivanju javnih in 

zasebnih virov financiranja ipd. 

Vodenje EU-projektov zahteva svojo kombinacijo administrativnokomunikacijskih 

in organizacijskih kompetenc. Pomembno je, da 

je oseba mednarodno orientirana, predvsem, da obvladuje tudi 

administrativno delo. 

Zaposleni skrbi za izvajanje vseh marketinških in PR-dejavnosti, običajno 

v sodelovanju s specialisti za posamezne digitalne kanale. To zajema 

od priprave promocijskih gradiv, objavljanja na socialnih omrežjih do 

izvajanja vseh drugih ključnih funkcij marketinga. 

Oseba skrbi za vse ključne kadrovske procese, običajno v sodelovanju 

z zunanjo kadrovsko agencijo ali pravno pisarno, specializirano za 

kadre. Funkcija zajema pridobivanje novih kadrov, »on-boarding« 

kadrov, razvoj in izobraževanje kadrov, nagrajevanje in izvajanje drugih 

kadrovskih funkcij. 

Pri manjših SIO-tih so zaradi manjšega obsega poslovanja nekatere funkcije združene, kot npr.: 

• menedžment + upravljanje infrastrukture + kadri; 

• projektni vodja + upravljavec skupnosti + podjetniški svetovalec generalist + marketing; 

• administracija + vodenje EU-projektov. 

Poleg notranje zaposlenih so za uspešno delovanje SIO-tov pomembni predvsem: 

• razvejana mreža podjetniških mentorjev (izkušenih podjetnikov), 

• mreža podjetniških svetovalcev specialistov, 

• facilitiranje povezav med inkubiranci in mrežo mentorjev. 

56 


Najpogosteje SIO-ti »outsource-ajo«- naslednje funkcije: 

• računovodstvo, 

• pravne storitve, 

• formalne kadrovske storitve, 

• specialisti za posamezne digitalne kanale. 

5.4 NEKAJ DOBRIH PRAKS VODENJA 

Poglejmo si še nekaj dobrih praks vodenja, ki so pomembne za vsakega vodjo, torej tudi za 

direktorja SIO-ta oziroma za vodje posameznih oddelkov. Prvo pravilo izjemnega vodenja je, 

da so dobri vodje usmerjeni tako k rezultatom kot tudi k odnosom. 

Pogosto se namreč vodja nagiba na eno ali drugo stran, pri čemer si velja zapomniti: 

• Vodja, ki je usmerjen zgolj k rezultatom, ga je podzavestno strah, da ga ljudje ne bi 

spoštovali, če bo pokazal svojo človeško plat. 

• Vodja, ki je usmerjen zgolj k odnosom, ga je podzavestno strah, da ga ljudje ne bodo 

imeli radi, če bo zahteval konkretne rezultate. 

Usmerjenost 

k odnosom 

+ Usmerjenost 

k rezultatom = 

Dober 

vodja 

Vodja, ki je ravno prav usmerjen k odnosom, gradi zaupanje v ekipi, prav tako je tudi s svojim 

vedenjem zgled svoji ekipi, s tem, da: 

• pokaže empatijo, prizna svoje slabosti in napake, se zaveda, da je samo človek; 

• komunicira namen z dejanji; 

• dejansko izvede tiste dejavnosti, ki jih kot vodja obljubi; 

• Dejavno rešuje težave. 

• jasno izkaže zanimanje za svoje podrejene; 

• prepoznava potenciale in »coacha« svoje sodelavce, da te potenciale razvijejo. 

Vodja, ki je ravno prav usmerjen k rezultatom, meri doseganje ciljev in je pri tem zelo dosleden: 

Spodbuja konstruktivni konflikt, ki vodi do še boljših rešitev. 

• Ima jasno zapisane delovne naloge in pričakovane standarde za izvedbo nalog. 

• Izvaja redne tedenske sestanke in pregleda opravljene naloge. 

• Konkretno meri dosežene naloge na temelju postavljenih standardov. 

Kredibilnost vodje se gradi takrat, ko je vodja (Vir: The first 90 days): 

• zahteven, vendar ga je moč zadovoljiti; 

• dostopen, vendar ne domač; 

• odločen, vendar razumen; 

• osredotočen, a fleksibilen; 

• izvršen, vendar ne povzroča prevelikih pretresov; 

• pripravljen sprejemati težke odločitve, ki so tudi humane. 

Velja omeniti še eno izmed najobsežnejših raziskav o vodenju projekta Google Oxygen, ki 

poudarja naslednjih osem kompetenc odličnih vodij: 

• Imej jasno vizijo in strategijo za svoj tim. 

• Bodi produktiven in usmerjen k rezultatom. 

• Opolnomoči sodelavce in se ne ukvarjaj s podrobnostmi. 

• Izražaj skrb za rezultate, uspeh in dobro počutje sodelavcev. 

• Bodi dober komunikator in poslušaj svoj tim. 

• Pomagaj svojim sodelavcem pri kariernem razvoju. 

• Bodi dober »coach«. 

• Imej ključno tehnično znanje, da lahko svetuješ svoji ekipi. 


57

Na drugi strani si poglejmo še največje napake, ki jih počnejo vodje: 

• Izogibanje težkim odločitvam. 

• Predolgo ohranjanje nepravih ljudi (v timu ali na posameznih pozicijah). 

• Nepriznavanje šibkosti tima ter pridobitev podpore in pomoči. 

• Ni sistematičnega vlaganja v posameznike in oblikovanje tima. 

• Vodja poskuša narediti vse sam. 

• Ni prilagoditve razvojni stopnji posameznika in tima. 

• Ni vzgajanja novih vodij v timu. 

Viri: The First 90 Days, Google Oxygen Project, The Five Dysfunctions of a team 

5.5 KAKOVOSTNO PODJETNIŠKO SVETOVANJE 

Čisto za konec povejmo še nekaj besed o kakovostnem podjetniškem svetovanju, ki je 

pomemben del ustvarjanja vrednosti SIO-ta. Kakovostno podjetniško svetovanje je sestavljeno 

iz dveh elementov – dobro definiranega procesa in usposobljenega podjetniškega 

svetovalca. 

Dobro definiran proces pomeni, da je za podjetniško svetovanje določen vsak korak, ki 

je standardiziran in ga po enakem postopku izvaja vsak podjetniški svetovalec. Takšna 

standardizacija zajema: 

• seznam tem, ki jih podjetniški svetovalec in podjetnik obravnavata na vsakem srečanju 

(kontrolna lista); 

• cilj, da se na podjetniškem svetovanju podjetniku poda vsaj ena koristna informacija; 

• izpolni se tipski obrazec (pripomoček za podjetniškega svetovalca), ki vključuje vsaj 

naslednje izpolnjene kategorije: 

• presojo podjetniške ideje, 

• vključitev v skupinski/individualni program inkubacije, 

• najprimernejši mentorji in svetovalci, 

• potencial za prijavo na aktualne finančne spodbude, 

• določitev datuma naslednjega srečanja; 

• izvede se vpis v CRM oziroma neko obliko notranje evidence. 

Poleg izpiljenega procesa je pomembno, da izvaja podjetniško svetovanje usposobljen 

svetovalec. Pri tem je pomembno, da se podjetniški svetovalec neprestano izobražuje. 

Ključne kompetence in dejstva, kaj pomeni biti dober podjetniški svetovalec, zajemajo: 

1. sposobnost prepoznavanja in razumevanja potreb in izzivov start-up podjetnikov; 

2. poznavanje različnih metod in postopkov za spoprijemanje z izzivi start-up podjetnikov 

(vitko podjetništvo, poslovno načrtovanje, poznavanje osnov poslovnih funkcij ipd.); 

3. poznavanje zakonodaje, vezane na zagonsko podjetništvo, poznavanje drugih sorodnih 

programov, potencialnih virov financiranja ipd.; 

4. poznavanje trendov na področju start-up scene; 

5. sposobnost pridobiti zaupanje s strani podjetnika; 

6. sposobnost držati se obljubljenega in rokov za svoje delo in pričakovati enako od 

podjetnikov; 

7. sposobnost biti samodiscipliniran, natančen, odgovoren in organiziran; 

8. sposobnost sprejemanja kompromisov glede na lastno stališče in želje/potrebe podjetij 

z namenom dosega situacije win-win; 

9. odlične komunikacijske veščine in poznavanje sodobnih orodij za komunikacijo; 

10. interdisciplinarnost in timsko delo za dobro delo s podjetniki. 

Poznavanje vitkega podjetništva 

V zadnjem desetletju so poslovne načrte nadomestile oziroma dopolnile t. i. vitke metodologije 

razvoja podjetja (»lean start-up«). Poslovni načrt danes velja kot enkratni dokument, ki je 

58 


potreben ob določenih dogodkih (npr. za pridobitev financiranja pri banki). Za podjetniškega 

svetovalca je vsekakor pomembno, da pozna vsebinsko strukturo poslovnega načrta in 

pomaga podjetnikom pri takšnem dokumentu, če ga potrebujejo za pridobitev financiranj ipd. 

Prav tako pomembno je, da podjetniški svetovalec pozna tudi vitke metode in koncepte, kot so 

»customer discovery«, »business model generation«, sistem preverjanja podjetniških hipotez 

ipd. Osrednje orodje pri tem je običajno kanvas za pripravo poslovnega modela. Kanvas 

predstavlja vsebino oziroma strukturo vsebine poslovnega načrta ter model, skozi katerega 

lahko podjetnik bistveno bolj dinamično razvija svoj poslovni model. 

Dober podjetniški svetovalec tako vodi podjetnika skozi proces razvoja poslovnega modela, 

prav tako pa je pomembno, da podjetniški svetovalec identificira določene potrebe podjetja 

in podjetnika nato poveže s svetovalci specialisti, mentorji in drugimi podjetniki, ki mu lahko 

pomagajo to težavo rešiti. Cilj je torej, da inkubiranci razvijejo in dodelajo svoj poslovni model 

ter načrt prek dela s podjetniškim svetovalcem in zunanjo mrežo strokovnjakov, ki jo ima na 

voljo SIO. 

6. ZAKLJUČNA MISEL 

Na enak način, kot SIO podjetnikom, ki so pod njegovim okriljem, zagotovi svetovalce in 

mentorje za hitrejši napredek, je smotrno, da si tudi vsak SIO pridobi zunanjo podporo v 

obliki mentorstva in svetovanja, da izpili svoje ključne procese in projekte ter se neprestano 

razvija in izboljšuje. Na delavnicah, kjer je nastajal ta priročnik, je več SIO-tov poudarilo, da so 

odličnost na posameznih segmentih svojega delovanja dosegli tudi s pomočjo mentorjev. 

Komplementarno funkcijo takšnim mentorjem ima tudi ta priročnik, s povsem enakim ciljem, 

da pomaga in spodbuja vsakega od SIO-tov, da dosega odličnost na vseh segmentih svojega 

delovanja. Kot večkrat poudarjeno, od kakovosti delovanja SIO-tov sta močno odvisni 

podjetniška prihodnost Slovenije in njena mednarodna konkurenčnost, zato si tudi SIO-ti 

zaslužijo vso mogočo podporo za doseganje poslovne odličnosti, kar nikakor ni preprosto. 

Če ste zaposleni v katerem izmed SIO-tov in vam je uspelo prebrati celoten priročnik od začetka 

do konca, imate sedaj zagotovo dober vpogled v to, kaj vse naj bi počel SIO za namene 

spodbujanja inovativnega podjetništva in kaj pomeni odlično delo za takšno organizacijo. 

Smiseln naslednji korak sta izvedba analize trenutnega stanja in kakovosti delovanja vašega 

SIO-ta ter ocena najbolj kritičnih točk, kje se kot SIO lahko izboljšate. Potem sledita načrt 

in implementacija ključnih izboljšav v skladu s splošnimi usmeritvami, kot so zapisane v tem 

priročniku. Dodatna pomoč pri implementaciji so kot omenjeno zagotovo lahko mentorji in 

svetovalci, prav tako tudi drugi SIO-ti, ki so želene izboljšave že dosegli. Dobro medsebojno 

sodelovanje SIO-tov je navsezadnje tudi eden izmed kazalnikov odličnosti. 

Boljši SIO-ti, kot boste, več bo uspešnih podjetniških zgodb in svetlejša bo gospodarska 

prihodnost Slovenije. Prihodnji podjetniki in vsi drugi računamo na vas. 


59

Priročnik za vodenje in uspešno delo subjektov inovativnega okolja 2020

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?