Læs mere - Og nogle brokker blev hængende

ikke blandede mig i centrets interne prioritering, men at jeg dog havde set forhold, hvor centret nok bedre
kunne spare eller i hvert fald bremse udgiftsstigningen – måske endda flytte indsats derfra til de slemme
eksempler, de viste mig.
Min daværende sekretær, Lykke Vilhelmsen, ville meget gerne med på et centerbesøg for at se den virkelighed,
hun dagligt skrev om. Hun var med på Ebberødgård, dog sagde jeg nej til, at hun kom med på børneafdelingen
– jeg vidste nogenlunde, hvad der ventede dér. Jeg accepterede, at hun kom med på en
mandsafdeling – og det skulle jeg næppe have gjort. Lykke så godt ud. Sammen med den mandlige socialleder
og en kvindelig læge, der var overlægens souschef, kom vi ind i et stort rum – en mellemting mellem
et badeværelse og Nørreport station. Her boede 20-30 mænd. De ænsede ikke lægen, men de gik fuldstændigt
amok, da de så Lykke. Sociallederen og jeg måtte ”slå kreds” og lynhurtigt få Lykke ud af rummet!
På et center bemærkede jeg, at en vagt på en trappeafsats hurtigt slog armene op til at beskytte hovedet,
tydeligt skræmt, da vi kom. Jeg ville godt vide, hvad han var bange for. Det første svar: patienterne, kunne
jeg ikke acceptere, for de var bag låste døre. Vi kom frem til, at han var bange for de andre plejere. Jeg
mente, at ledelsen havde et alvorligt problem med arbejdsmiljøet.
En lille pudsighed fra dengang skal nævnes. Alle centerledelser var samlet til heldagsmøde om budgetter
og bevillinger på Ebberødgård, som stod for frokosten. De ville gerne byde på egne produkter fra haven,
men syntes ikke at øl passede til den menu. Vi aftalte, at de i stedet kunne tage på indkøb i Irma, så vi fik
hver et glas rødvin til frokosten. Nogen tid efter fik jeg (via Seierup) en ’hilsen’ fra Rigsrevisionen: Det var
ikke passende, at man ved en offentlig arbejdsfrokost byttede en øl til et glas vin – dengang. Jo, Rigsrevisionen
havde allerede dengang sans for de store linjer.
Måske er jeg for hård i vurderingen af centerledelserne og specielt overlægerne, der reelt var cheferne. I
den kollektive ledelses lønramme-hirarki, var de absolut toppen, og inspektøren, der skulle styre økonomien,
absolut bunden. Det var i høj grad mit job at bakke inspektørerne op, især over for magtfulde og selvbevidste
overlæger, der gennemgående v ar helt uden sans for økonomi og bevillinger og uden forudsætninger
for at lede en "butik" i 100 mio. kr. -klassen. Det var mit indtryk, at psykiatri dengang var det lavest
rangerende speciale i lægeverdenen, og blandt psykiatere var ansættelse i Åndssvageforsorgen ikke det,
man stræbte efter.
Åndssvageforsorgen var desuden præget af ganske stærke faglige organisationer og aktive pårørendeforeninger,
der som nævnt - sammen med de kommunale organisationer - var repræsenteret i Lokalt Vejledende
Råd i hvert forsorgscenter og i et Centralt Vejledende Råd. Sammen udgjorde de effektive pressionsgrupper.
4. Prognoser gav besparelser – og næse
I mit kontor lavede vi både analyser og prognoser, bl.a. for Åndssvageforsorgen. I betragtning af, at åndssvaghed
dengang var et administrativt begreb, kunne det næppe undre, at hyppigheden var meget forskellig
mellem centerområderne. Jeg mødte mange fantasifulde forklaringer herpå: landområder, storbyområder,
levende hegn, store gårde osv. Ingen nævnte kapaciteten i den stedlige forsorg. Vore prognoser var
heller ikke altid lige populære, specielt ikke, da de gennemgående viste lavere klientantal end de vejledende
råd og centerledelserne forventede. Jeg tror nok at udviklingen har givet os ret.
9