Det højaktuelle emne er - Hovedorganisationen af Officerer i Danmark

More documents

Recommendations

Info

10 nr. 4/2007 KOMMENTAR Lad os rejse – lidt igennem tiden Af kaptajn Lars Hawaleschka Madsen, Expeditionary Air Staff, flyvevåbnet Forfatteren til denne kommentar peger på Forsvarets personel- og uddannelsesmæssige problemer, og han giver også et bud på nogle konstruktive løsninger. Forkortet af redaktionen Igennem presse, aviser, blade og vore egne magasiner bliver man konstant bombarderet med alle vores (Forsvarets) ”problemer”. Det er vel med rette i dette moderne og konstruktivistiske samfund, hvor enhver skaber sin egen virkelighed og fortæller den, som han/hun ser den. Vi kan alle tale med, det ligger jo ligesom i den danske natur – og når nu brokken kører, så står vi ikke tilbage, men deltager gerne, hvor inferiørt vores bidrag end måtte være. Masser af problemer (opgaver), mange teoretiske løsningsforslag, men kun få konstruktive løsninger og handlingsplaner. Lad os starte med et citat fra den berømte romerske filosof, tragedieforfatter og rådgiver for kejser Nero - Lucius Annaeus Seneca: ”For det skib, som ikke kender sin havn, er ingen vind gunstig”. Hvad mener han så med det? Igennem tiden Før jeg begynder på at drage paralleller til Senecas citat, så lad os tage på en lille rejse gennem nogle af de publikationer, intentioner og hensigter, vi nu har oplevet gennem to årtier. I 1988 publicerede Forsvarets Center for Lederskab (FCL) et småtryk nr. 12 ”Ledelse i perspektiv – Tiltrækning og fastholdelse af personel” (Madsen, 1988). Lad os tage en lille bid fra forordet til denne fremragende publikation: ”Konferencen om Ledelse i perspektiv (LIP) 1988 omhandlende de udfordringer Forsvaret og den øvrige offentlige sektor samt det private erhvervsliv står over for med henblik på at tiltrække og fastholde kvalificeret personel”. Lyder det bekendt! Lad os tage en bid mere, for her kommer det, der skal til. Under konferencen blev det fremført: ”at der er talt længe nok om de foreliggende problemer. Nu må der handles! Og der må begyndes decentralt ved de enkelte tjenestesteder, skoler og stabe”. Ved denne konference var der nedsat fire arbejdsgrupper, som skulle behandle områderne: • Sikring af rekrutteringsgrundlaget indtil år 2000 • Rekruttering til Officersuddannelserne • Rekrutteringsproblemer på lederog mellemlederområdet i den offentlige sektor • Fortsat rekruttering i 90’erne for lederog specialistgruppen Alle arbejdsgrupper arbejdede ud fra konceptet ”Ved, Kan, Vil, Gør”. De var meget fremsynede Lad os springe til deres forslag til løsninger på det personalepolitiske område: • Der skal være en karriereplan for personel, der udtages til den højeste videreuddannelse. • Der skal oprettes en simplificeret tillægsordning. • Der skal indlægges civil kompetencegivende undervisning i grund- og videreuddannelserne. Forsvaret skal anerkende civile, kompetencegivende uddannelser. Kompetencegivende uddannelser i Forsvaret kombineres med tjenestepligt. • Ledere skal ikke kun uddannes til at kunne uddanne andre, men også til at udvikle deres undergivne. • Operativ tjeneste skal tillægges større vægt. Der skal gå personel fra stabstjeneste til operativ tjeneste. Man kan vel sige, at de var meget fremsynede, eller også er det fordi, vi stadig står på næsten samme sted; enkelte områder er udviklet, men hovedparten af problematikkerne er de samme. Uhørt forslag I 1996 producerede to løjtnanter en »teknonom-rapport«, der søgte at vise, hvorledes “Just in Time”-produktionsmetodikken kunne overføres til uddannelsesområdet, specifikt for officersområdet. Den fik ikke megen opmærksomhed, men blev nærmest hånet en smule, for uddannelsen af officerer var godt nok en produktion, men at forestille sig at akademikere kunne indgå i Forsvaret efter en elementær militæruddannelse, og at Forsvaret og det omkringliggende samfund skulle tjene hinanden gennem udvikling, at man skulle kunne tage uddannelsesmoduler fleksibelt, tage hensyn til merit og akkreditering, at der kunne opnås synergi ved at udvikle et Forsvarets Universitet – fuldstændig uhørt! I Militært Tidsskrift nummer 4 fra december 2005 er temaet ”Personel og uddannelse”. I dette nummer fra Det Krigsvidenskabelige Selskab behandles den personelpolitiske vision og strategi, den reviderede personelpolitik som ledelsesværktøj, personelforvaltningen i FPT’s ramme og personuddannelsessektionens opgaveportefølje og tanker om kompetenceudvikling. Hvor langt er vi kommet – eller er det stadig uforankrede visioner? Derudover har vi haft utallige ”hurtigt nedsatte og arbejdende grupper”, der skal se på rekruttering og fastholdelse. Formanden har ret Nu kom så HOD’s formand på banen med ansvar for egen udvikling (D.O. 3/07). Inden jeg går dybere i denne udtalelse, vil jeg blot gøre opmærksom på, at det ligner udtalelser som den, den uddannelsesmæssige verden måtte slås en del med, nemlig ”ansvar for egen læring”. Man kan ikke i fællesskab med en institution tage ansvar alene, det må nødvendigvis være begge, da målet er en opfyldelse af institutionens krav, vilkår og kriterier for den givne læring. Når man nu er ansat, og ens udvikling, kompetence og kvalifikationer er knyttet så tæt til virksomheden, som vores er, må det naturligvis være ”medansvar for egen udvikling”. Jeg kan på den baggrund kun give formanden ret, men vil da også komme med et eksempel på, hvor lidt vores arbejdsgiver vil være en del af dette – til trods for alle de ovenstående flotte fraser. Manglende følelse af opbakning For ikke at bringe andre i unåde vil jeg anvende mig selv som eksempel. Gennemførte militære lederog videreuddannelser: • Officersgrunduddannelsen (OGU, 1997) • Videregående uddannelse for Officerer (VUT I, 2003) Gennemførte civile uddannelser: • Teknonom (1/2 årsværk, 2002) • Erhvervsdiplomlederuddannelsen (1/2 årsværk, 2003) • Master i Adult Education & Human Resource Development (1 årsværk, 2006) • Certificeret i personprofiler, rekruttering og udvikling (2006) • Igangværende MBA (1 årsværk, 2008)
Undertegnede søgte i 2006 om merit for den gennemførte masteruddannelse. Fuldstændig i tråd med hensigterne fra publikationerne i 1988, 2002, 2004, 2005, personelpolitikken, FKO-PU-skrivelser fra 2002 og 2004 og senest AGPU-rapportens 1. del. fra 2007. Det blev til et rent afslag fra FPT til trods for, at der fra undertegnedes side var blevet anlagt en fleksibel betragtning på og villighed til at gennemføre moduler ved VUT II, som FPT måtte finde kunne fuldende min kvalifikations- og kompetenceprofil til 331niveau. Dette afvisende svar blev påklaget til Forsvarsministeriet, der vel vidende om AGPU’s arbejde støttede FPT i afslaget. Man kunne ikke se en fremadrettet profil indenfor det pædagogiske – og derudover var det Forsvarets behov, der var afgørende. Så i denne brydningstid med de største forandringer ”nogensinde”, sammenlægninger af skoler, kompetenceudvikling, akkreditering og meritering – og senest med omlægningen af FAK og AGPU-rapporten - kan man stadig ikke se en leder med pædagogisk og udviklingsmæssig profil. Til trods for at både tidligere forsvarschef general Hvidt og nuværende general Helsø har udtalt, at ”Officeren er både en kriger, virksomhedsleder og diplomat”, og at det pædagogiske fundament skal være i orden. Vores pædagogiske fundament skal være i orden, da lederen både er underviser, vejleder og coach igennem sine ledelsessituationer. Det kunne jeg så tænke lidt over, ikke mindst fordi en klassekammerat fra universitetet var blevet løftet til 331-niveauet på samme uddannelse samme år. (ensrettet forvaltning – not) Der findes mange i det danske Forsvar, som besidder videregående uddannelser på universitetsniveau, hvor Forsvaret ikke anvender endsige anerkender deres kompetencer – og som netop har forladt os på dette grundlag. Jeg synes, at det er ved at være på tide at gøre ord til handling i stedet for at gøre os til grin. Lad os nu få oprettet Forsvarets Universitet, der med underlagte skoler i strukturen skulle kunne sikre en fremadrettet strategi, der igen placerer Forsvarets uddannelsesinstitutioner på landkortet, og som kunne gennemføres éntydigt, og hvor alle kunne se visionen og få målbare mål i gennemførelsen. Hvorfor er vi så bange for dette? På kort og langt sigt Den kortsigtede handlingsplan kunne se ud som følger: • Strukturen ændres til 3+2. • Uddannelsen udmåles i ECTS. • Moduler, der kunne udbydes af KU, RUC, AaU, Syddansk Universitet, CBS eller andre – her varetager de institutioner fremadrettet disse moduler (herved ”tilkøbes allerede godkendte moduler”). • Den militære del gøres forskningsbaseret (eventuelt med støtte fra udlandet eller Forsvarets Forskningstjeneste). • Der ansættes en dekan (til sikring af det videnskabelige og forskningsmæssige niveau). • Der indføres et kvalitetssikringssystem, der sikrer den interne kvalitet, og der samarbejdes med et eksternt organ, EVA, for ekstern evaluering. Herved opnår man at kunne tildele mastergraden indenfor en kort årrække. Modulerne købes udefra – international politik og konfliktteori samt mellemøstlige studier kunne gennemføres ved KU/Syddansk Universitet. Forvaltning og organisationsudvikling kunne gennemføres ved CBS og RUC. Så på denne måde kunne man med dialog og samarbejde få 3-4 moduler akkrediteret. Man skulle så alene have det militære modul akkrediteret ved EVA. Den langsigtede handlingsplan kunne se ud som følger: Forsvarets samlede behov for uddannelse gennemgås. Herefter gennemgås Forsvarets kapacitet til gennemførelse af disse uddannelser i overensstemmelse med lovgivning og med henblik på størst mulig akkreditering af alle uddannelser, og de uddannelser, der kan købes civilt, udliciteres. Dette arbejde bør ligeledes indbefatte en analyse af, hvorledes Forsvarets evne til at tiltrække, udvikle, fastholde og afvikle personel inden for alle militære og civile personelkategorier sikres bedst muligt. Man skal analysere mulighederne for at justere uddannelsesstrukturen, således at personellets kompetencer og kvalifikationer bibringes, vedligeholdes og udbygges på den mest hensigtsmæssige og effektive måde under inddragelse af forskellige relevante pædagogiske metoder. I den forbindelse skal forhold vedr. militær anerkendelse af civile uddannelser (meritering) og civil anerkendelse af militære uddannelser (akkreditering) være et krav. Endvidere skal Forsvarets civiluddannelsesordning og reserveofficersuddannelserne overvejes nærmere, således at pendling mellem det civile og det militære bliver en naturlig udvikling. Dette betyder KOMMENTAR nr. 4/2007 11 – Vi må selv til at tage ansvar og agere, hvis vi vil have noget ud af det og gerne vil videre, skriver kaptajn i flyvevåbnet Lars Hawaleschka Madsen, som er Master in Adult Education & Human Resource Development. også, at man skal analysere behovet for at justere eller ændre de nuværende ansættelsesformer for de forskellige personelkategorier. I den sammenhæng skal forhold for personel af reserven overvejes nærmere. Alle udviklingstiltag skal understøtte en personlig udviklingsplan, der tilgodeser såvel Forsvaret som personellet. Planen skal være så langtrækkende, som ansættelsesforholdet forventes at vare, og der skal heri inkluderes en plan for livslang udvikling. Man bør overveje en centraliseret skolestruktur, der vil tjene Forsvaret bedre. Strategi og udvikling Ja, så for at vende tilbage til Senecas citat. Hvis vi ikke har en fælles strategi for udvikling, forankring, gennemførelse og evaluering af vores uddannelser i forhold til det civile samfund, som vi gerne skulle tjene og fungere i symbiose med, så løber alle vore institutioner i forskellige retninger og anvender uanede mængder ressourcer på at få godkendt lige netop deres uddannelse. Det må da også forundre nogen, at en statslig institution, som Forsvaret jo er, ikke er underlagt nogen former for statslige regler, procedurer eller lovgivning hvad angår uddannelse – udover lige vores håndværksfaglige uddannelser, eller hvad der kan dækkes ind under Lov om Forsvaret. Hvorfor tager vi ikke Bologna-processen til os og bliver førende på uddannelsesområdet, det ville vel være klædeligt for én af statens største aktører på uddannelsesområdet. (Red.: Bologna-processen er betegnelsen for et samarbejde, som de europæiske undervisningsministre indledte i 1999. Processen vedrører uddannelse og erhvervsuddannelse.) Lad os nu komme videre, tænke innovativt og blive den attraktive arbejdsplads, vi alle gerne vil være en del af, uddannes i, høre positivt omtalt i medierne – kort sagt: være ”Den bedste uddannelsesinstitution”, som vi ved, vi kan være.
Page 1 and 2: www.hod.dk 4 | MAJ | 2007 Åbne dø
Page 3: NetMagasinet: www.hod.dk og medlems
Page 6 and 7: 6 nr. 4/2007 LEDER DEBAT kompetence
Page 8 and 9: 8 nr. 4/2007 KOMMENTAR Skulle vi s
Page 12 and 13: 12 nr. 4/2007 GALATHEA 3 EKSPEDITIO
Page 14 and 15: 14 nr. 4/2007 GALATHEA 3 EKSPEDITIO
Page 16 and 17: 16 nr. 4/2007 PSYKOLOGHJÆLP OG OFF
Page 18 and 19: 18 nr. 4/2007 NY PERSONEL- OG UDDAN
Page 20 and 21: 20 nr. 4/2007 OFFICERSAFGANG Ole Ta
Page 22 and 23: 22 nr. 4/2007 ANALYSE AF FORSVARSFO
Page 24 and 25: 24 nr. 4/2007 REALKOMPETENCE Det h
Page 26 and 27: 26 nr. 4/2007 FAGLIGE NOTER Ny form
Page 28 and 29: Funktionstillæg, NyLøn kr. 2.029,
Page 30 and 31: 30 nr. 4/2007 OFFICERSGUIDEN Nostal
Page 32: Omstillingen har en pris Det skrive

Det højaktuelle emne er - Hovedorganisationen af Officerer i Danmark

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?