Skabe overblik, identificere problemer og finde værktøjer

Skabe overblik,
identificere
problemer og
finde værktøjer
Afgangsprojekt ved
Danmarks Tekniske
Universitet (DTU) i
samarbejde med DFE
Meincke A/S i Skovlunde
Afleveringsdato:
23. januar 2009
20 ETCS point
Udarbejdet af:
Kristian Uhre Hansen, s042681
Mie Nørgaard Weibel, s052886
Vejleder:
Lektor Carl Christian Lassen
Institut for Planlægning,
Innovation og Ledelse
DTU Management

1. Forord
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Afgangsprojektet er udarbejdet som afslutning på diplomingeniøruddannelsen ved instituttet DTU
Management på Danmarks Tekniske Universitet (DTU) med lektor Carl Christian Lassen som
vejleder.
Projektet er udført i perioden fra den 1. september 2008 til den 23. januar 2009 og er nomineret til
20 ECTS point.
Projektet er udført i samarbejde med DFE Meincke A/S i Skovlunde og i den forbindelse vil vi
gerne rette en stor tak til virksomheden for at have bidraget med informationer til udarbejdelsen af
projektet. Til sidst vil vi også rette en særlig tak til Per Nymann, Søren Skovlund og
lagermedarbejderne.
Herudover også en stor tak til vores vejleder Carl Christian Lassen for løbende god vejledning.
DTU, Kgs. Lyngby, d. 23. januar 2009
_________________________ _________________________
Kristian Richard Uhre Hansen Mie Nørgaard Weibel
s042681 s052886
2

2. Indholdsfortegnelse
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
1. Forord............................................................................................................................. 2
2. Indholdsfortegnelse........................................................................................................ 3
2.1 Figuroversigt............................................................................................................. 4
2.2 Billedeoversigt.......................................................................................................... 5
2.3 Tabeloversigt............................................................................................................ 5
2.4 Bilagsoversigt........................................................................................................... 5
3. Synopsis......................................................................................................................... 6
3. Synopsis......................................................................................................................... 6
4. Metode ........................................................................................................................... 9
5. Læsevejledning .............................................................................................................. 9
6. Introduktion til virksomheden........................................................................................ 10
6.1 Virksomhedsbeskrivelse......................................................................................... 10
6.2 Internt informationsflow ved ordre.......................................................................... 11
7. Afgangsprojektets problemstilling................................................................................. 12
7.1 Formål med projektet ............................................................................................. 12
7.2 Identificering af problemer...................................................................................... 13
7.3 Problemformulering................................................................................................ 14
7.4 Afgrænsning........................................................................................................... 15
8. Anvendte teorier........................................................................................................... 15
8.1 Kultur...................................................................................................................... 15
8.2 Kaizen og Leanværktøjer ....................................................................................... 17
8.2.1 5S .................................................................................................................... 18
8.2.2 Muda ............................................................................................................... 20
8.2.3 5 Why´s ........................................................................................................... 21
8.3 Arbejdsstudier ........................................................................................................ 21
8.3.1 Group Timing Technique (GTT) ...................................................................... 22
8.3.2 Methods Time Measurement (MTM) ............................................................... 22
8.3.3 Frekvensstudier............................................................................................... 23
8.3.4 Den valgte metode .......................................................................................... 24
9. Overskueligt og hensigtsmæssigt lager ....................................................................... 25
9.1 Lagerets funktion.................................................................................................... 25
9.2 Lagerets opbygning samt problemer...................................................................... 25
9.3 Frekvensstudie....................................................................................................... 30
9.3.1 Valg af antal observationer.............................................................................. 31
9.3.2 Udførsel af studiet ........................................................................................... 32
3

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
9.3.3 Resultater ........................................................................................................ 33
9.3.4 Usikkerheder - påvirkning af resultater............................................................ 40
9.4 Konsekvenser......................................................................................................... 41
9.5 Årsager................................................................................................................... 44
9.6 Løsning................................................................................................................... 48
9.6.1 5S orden og struktur........................................................................................ 48
9.6.2 Ændring af kulturen ......................................................................................... 51
9.6.3 Minimering af forstyrrelser............................................................................... 53
10. Overskudskomponenter ............................................................................................. 56
10.1 Beskrivelse........................................................................................................... 56
10.2 Konsekvenser af overskudskomponenter ............................................................ 57
10.3 Årsager til overskudskomponenter....................................................................... 61
10.4 Løsning................................................................................................................. 66
10.4.1 Opstart af projekt........................................................................................... 66
10.4.2 Forløb under projektet ................................................................................... 67
10.4.3 Afslutning af projekt....................................................................................... 68
11. Konklusion.................................................................................................................. 69
11.1 Lageret ................................................................................................................. 69
11.2 Overskudskomponenter ....................................................................................... 70
11.3 Sammenfatning .................................................................................................... 72
12. Anbefaling .................................................................................................................. 73
12.1 Implementering af løsning.................................................................................... 73
12.2 Fremtidige rutiner ................................................................................................. 74
13. Perspektivering........................................................................................................... 76
14. Litteraturliste............................................................................................................... 78
14.1 Bøger.................................................................................................................... 78
14.2 Hjemmesider / Links............................................................................................. 78
2.1 Figuroversigt
Figur 1 - Informationsflow................................................................................................. 11
Figur 2 – 5S...................................................................................................................... 19
Figur 3 - Datagrundlag ..................................................................................................... 22
Figur 4 – Plantegning ....................................................................................................... 26
Figur 5 - Resultat af frekvensstudie.................................................................................. 34
Figur 6 - Fremtidige mål ................................................................................................... 39
Figur 7 - 5 Why's på B-reolen........................................................................................... 45
4

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Figur 8 - Årsager til forstyrrelser....................................................................................... 46
Figur 9 - Samspil mellem lager og montage..................................................................... 49
Figur 10 - Årsager til overskudskomponenter .................................................................. 62
Figur 11 - Overblik over problemer og løsninger/værktøj................................................. 72
Figur 12 - Fremtidige rutiner............................................................................................. 75
2.2 Billedeoversigt
Billede 1 – A-lokationen…………………………………………………………………………27
Billede 2 – Problemhylde..…….……………………………………………………………..…28
Billede 3 – B-lokationen….…………………………………………………………………..…29
Billede 4 – Eksempel på rod.………………………………………………………………..…42
Billede 5 – Død plante…………………………………………………………………………..44
Billede 6 – Overskudslager………………………………………………………………….….56
Billede 7 – Rod på lageret.…………………………………………………………………..…60
Billede 8 – Oprettelse af lokationer på B-reolen, samt oprydning...……………………..…76
2.3 Tabeloversigt
Tabel a - Resultat af frekvensstudie.................................................................................. 35
Tabel b - Gantt skema....................................................................................................... 74
2.4 Bilagsoversigt
Bilag 1: Referat af interviews............................................................................................ 79
Bilag 2: Problemmatrix for montagen............................................................................... 82
Bilag 3: Problemmatrix for lageret.................................................................................... 83
Bilag 4: Stikprøve af overskudskomponenter................................................................... 84
Bilag 5: Tidstagning på overskudskomponenter .............................................................. 88
Bilag 6: Frekvensstudie på lageret................................................................................... 91
Bilag 7: Slumpværditabel for 0-60.................................................................................... 93
Bilag 8: Observeringstidspunkter for frekvensstudie........................................................ 94
5

3. Synopsis
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Projektet er skrevet hos DFE Meincke A/S i Skovlunde. De udvikler, producerer og sælger
maskiner, samt procesanlæg til bageriindustrien med hovedvægten lagt på småkage-, kage- og
brødproduktion. Virksomheden beskæftiger cirka 165 ansatte og omsætter for mere end 300
millioner kroner om året.
Formålet med projektet var at skabe overblik, identificere virksomhedens problemer, samt finde
værktøjer til at løse disse problemer.
For at identificere problemerne blev der interviewet forskellige afdelinger. På baggrund af dem
dannede vi et overblik over Meinckes problemer. Her fandt vi ud af, at mange af problemerne lå
omkring lageret og den mængde af overskudsproblemer, der er tilbage når en montage afsluttes. Vi
valgte derfor at fokusere på problemerne omkring lageret og hvad disse problemer skyldtes. Det
gav os to hovedproblemer, vi ville arbejde videre med:
Analysen af de to hovedproblemer, er lavet ud fra teorierne kaizen og andre leanværktøjer som 5S,
muda, kulturændring og 5 Why’s. Derudover er der en beskrivelse af forskellige arbejdsstudier,
hvor det undersøges, hvad der kan bruges til at analysere lageret og hvordan de bruger deres
arbejdsdag. Undersøgelsen viste at frekvensstudier var bedst egnet.
Efter identificeringen af problemerne omkring lageret, fandt vi frem til nogle af de punkter, vi ville
beskæftige os med, for at skabe et mere hensigtsmæssigt og overskueligt lager. For at kunne finde
en passende løsning til problemerne, måtte vi først forstå hvorfor disse problemer opstår og hvilke
konsekvenser det har. Vi valgte at undersøge følgende problemer:
• Ingen struktur på B-reolen, pallerne står tilfældigt
• Ingen struktur på A-lokationen, her står paller tilfældigt på gulvet
• Paller står foran næsten alle reolerne
• For få kasser til små komponenter på lageret
• Dårlig nummerering på reoler, da der både er ulæseligt håndskrift og gamle numre
• Montørerne tager komponenter fra lageret uden at det registreres
• Fragtmænd placerer varer forskellige steder
6

• Ingen fast plads til Citechs varer
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
• Gule afmærkninger respekteres ikke
• Ingen tager ansvar for oprydning og udsmidning af gamle ting
Til at understøtte analysen lavede vi et frekvensstudie på lagermedarbejderne. Det gjorde vi for at
undersøge, hvordan de udnytter deres tid og hvor meget af tiden, der bruges på spildaktiviteter, da
meget af det skyldes rod på lageret. Frekvensstudiet blev også udført for at finde ud af, hvor
mange forstyrrelser de har i løbet af dagen. Der var lagt op til, fra andre afdelinger, at de ikke laver
nok. Lageret mener selv, at de har for meget at lave og at de muligvis er for få folk på lageret.
Frekvensstudiet viste at to af medarbejderne har en meget høj operationstid omkring 75 %. De to
andre medarbejdere lå på cirka 35 % og 50 %. Det skyldtes, at den ene bliver sat til en masse andre
opgaver, som ikke hører under lagerets opgaver og den anden har utrolig mange forstyrrelser i
løbet af en dag. Selvom de officielt er fire på lageret, er de reelt kun tre medarbejdere, da en af
medarbejderne sjældent er på lageret, samtidig med at der er en masse forstyrrelser.
Løsningen til det første spørgsmål i problemformuleringen er delt op i tre afsnit: 5S orden og
struktur, ændring af kulturen og minimering af forstyrrelser for lagermedarbejderne. For at skabe
orden og struktur, anbefaler vi Meincke, at man implementerer 5S. For at vedligeholdelsen af 5S
overholdes, kræver det en ændring af kulturen, således at 5S bliver en naturlig del af hverdagen for
hver enkelt medarbejder. Vi mener umiddelbart ikke, at de er for få på lageret, men at de har
mulighed for at øge deres samlede performance. Dette gøres blandt andet ved, at alle
lagermedarbejdere kun varetager lagerets egne opgaver. Samtidig med det, vil forstyrrelserne blive
reduceret ved blandt andet at oplære montører i at bruge ERP systemet og indføre stregkoder på
labels, så montørerne selv kan scanne komponenterne, hvis de selv tager fra lageret.
Stregkodelabels vil også være med til at lette arbejdet for lageret i forbindelse med varemodtagelse
og udlevering, samt flytning af komponenter.
Det andet hovedproblem vedrørende overskudskomponenterne, er analyseret ud fra de afdelinger,
der har en påvirkning på dette problem.
Først undersøgte vi ved hjælp af en stikprøve, hvor stort et omfang dette problem var.
Undersøgelsen viste, at der lå komponenter for over en halv million kroner på overskudslageret.
Derudover var vi med til at lægge nogle paller med overskudskomponenter på plads, for at finde
ud af hvor besværlig og tidskrævende en proces det er for lageret. Årsagen til at disse
overskudskomponenter opstår, er en påvirkning fra:
• Salgsafdelingen
• Konstruktionsafdelingerne
7

• Montagen
• Lageret selv
• Kunden
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
• Dårlig kommunikation i virksomheden
• Fejl i styklister og tegninger
Løsningen hertil er delt op i, hvad Meincke bør gøre inden et projekt opstartes, under projektets
forløb og ved afslutningen af projektet. For at reducere antallet af overskudskomponenter, så
kræver det at sælgerne får udarbejdet nogle tjeklister i samarbejde med konstruktion og
projektlederne. Tjeklisterne skal indeholde det sælgeren skal have afklaret, inden et projekt
overdrages til en projektleder. Der skal være nogle procedurer, der beskriver hvem der afklarer
hvad, så der ikke forekommer misforståelser. Dernæst anbefaler vi, at der holdes et opstartsmøde
mellem salg, projekt og konstruktion, ved overdragelsen af projektet, så alle er forberedt på, hvad
projektet omhandler. Salgsprocessen skal også standardiseres, så sælgerne gennemfører salget på
en ensartet og styret måde. Under projektet skal konstruktion være bedre til, at kigge styklisterne
igennem og projektlederne skal sætte noget mere tid af til selve projektet. Det vil blandt andet sige
kommunikationen med konstruktionsafdelingen og montørerne. Der bør også være nogle møder
når et projekt afsluttes, de skal bestå af nogle montører, projektledere og konstruktører. De skal
sammen gennemgå, hvad der har været af problemer undervejs. Det indebærer blandt andet fejl i
styklister og hvilke komponenter der er tilovers, på den måde har de mulighed for at rette
standardstyklisten, hvor det er relevant. Derudover skal montørerne tjekke
overskudskomponenterne for varenumre, da disse ofte mangler og lageret ikke har mulighed for at
kende dem.
Den samlede anbefaling til DFE Meincke A/S lyder på, at der bør indføres 5S, så der bliver ryddet
op og dermed identificeret nogle spildaktiviteter. Derudover mener vi, at de bør indføre stregkoder
på alle labels og benytte scannere, som kan spare tid for lagermedarbejderne, men også så
montørerne selv kan registrere de varer de tager og dermed øge datadisciplinen i virksomheden.
Derudover bør der oprettes nogle tjeklister til sælgerne, som skal sikre at alle kundens ønsker, krav
og forventninger noteres ned, således at disse kan overleveres til projektlederen. Styklister bør
også gennemgås for fejl, så de komponenter der ikke bør stå på denne liste slettes.
8

4. Metode
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Rapporten er udarbejdet ved først at interviewe folk fra forskellige afdelinger, for at kunne danne
et overblik over problemerne. De første interview er vedlagt som bilag 1, derudover har der
løbende været uformelle samtaler med de forskellige afdelinger. Sidstnævnte er ikke taget med
som bilag. Derefter er der udvalgt nogle væsentlige problemer, som samtidig har været
interessante at arbejde med. Af afdelinger og personer der er interviewet kan nævnes: indkøb,
lager, montage, salg, konstruktion, projektledere samt en værkfører. Værkføreren havde desværre
opsagt sin stilling, da projektet begyndte, så han var der kun de første to uger. Han blev senere
erstattet af en ny.
Under interviewene blev der også givet nogle årsager til de forskellige problemer. Dem blev der
efterfølgende arbejdet videre med for at finde ind til kernen af problemet. For at finde ind til
kernen af problemerne er teorien 5 Why’s anvendt, den bliver også beskrevet i afsnit 8.2.3. Denne
teknik har vi forsøgt at anvende gennem hele rapporten, for at sikre os at de rigtige årsager til
problemerne blev fundet. Det har vi blandt andet gjort ved at spørge flere forskellige personer fra
forskellige afdelinger for at sikre os, at der ikke var nogle enkeltstående personers mening, men
også for at være sikker på, at vi fandt ind til det rigtige problem.
Til sidst er løsningsforslagene blevet fremlagt for de respektive afdelinger således, at der er sikret,
at de er realistiske og at de vil kunne hjælpe på problemerne.
5. Læsevejledning
Rapporten er bygget op således, at der først er en generel beskrivelse af virksomheden, samt de
funktioner der er blevet arbejdet med. Dernæst er der en overordnet beskrivelse af de observerede
problemer, som bliver efterfulgt af de problemer, som vi har valgt at arbejde videre med. Teorien
der anvendes i rapporten, er beskrevet inden analysen af de to hovedproblemer således, at denne
kan bruges gennem hele rapporten. Under hvert hovedproblem er der en beskrivelse af
problemerne, samt en konsekvensanalyse, en årsagsanalyse og til sidst en løsning på det
pågældende problem. Projektet afsluttes med en samlet konklusion på problemerne. Denne
konklusion bliver opfulgt af en anbefaling, som er en mere detaljeret forklaring til, hvordan de får
implementeret løsningen og hvilke fremtidige rutiner de bør tilegne sig.
DFE Meincke A/S vil i rapporten også blive benævnt som Meincke, da det ikke er skrevet helt ud
hver gang.
9

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
6. Introduktion til virksomheden
Der er i dette afsnit lavet en introduktion til virksomheden. Det er en introduktion til, hvordan
virksomheden blev grundlagt og en beskrivelse af hvordan deres lager, samt montage fungerer.
Derudover er der også en beskrivelse af informationsflowet i forbindelse med en ordre, da dette er
et centralt emne i projektet og en del af problemet.
6.1 Virksomhedsbeskrivelse
DFE Meincke blev grundlagt i 1953 af brødrene Paul Meincke og Per Erik Meincke. De udvikler,
producerer og sælger maskiner, samt procesanlæg til bageriindustrien med hovedvægten lagt på
småkage-, kage- og brødproduktion. Meincke leverer maskiner som er kundespecifikke således, at
kunderne får en skræddersyet løsning, som gør det muligt for kunden at producere det ønskede
produkt. DFE står for Danish Food Equipment.
DFE Meincke er en international virksomhed, og blandt nogle af de største på markedet.
Virksomheden beskæftiger cirka 165 ansatte og omsætter for mere end 300 millioner kroner om
året. Mange af de ansatte i virksomheden har været der i mange år, en stor del af dem har været der
i 20-30 år og en enkelt har sågar været der i 50 år. Det meste af deres omsætning eksporteres, da
mere end 90 % af deres produktion går til eksport. I 1978 fik de overrakt Kong Frederik IX
hæderspris for fortjenstfuld indsat for dansk eksport af Prins Henrik. De har gennem de seneste par
år oplevet en stigende vækst, som har øget arbejdspresset i hele virksomheden.
Afdelingen i Skovlunde består udelukkende af montage af dejføder og samlebånd. Selve ovnen
bliver lavet i Rødkærsbro i Jylland i datterselskabet 2E. I Skovlunde er der cirka 90 beskæftiget,
hvoraf de 30 er ansat på lageret og i montagen. Fremstillingen af komponenter til brug i montagen
er blevet udliciteret til andre virksomheder. Dog er der enkelte ting, der bliver produceret af
Meincke i Skovlunde, blandt andet klejnsmedsdele, beslag og tyller. Tidligere har Meincke selv
haft produktionen af en masse mindre emner, men det er blevet solgt til Citech A/S, som også har
overtaget produktionsudstyr og nu lejer sig ind i samme fabrikshal som Meincke. Hos Citech er
der primært tale om de klassiske bearbejdningsprocesser som dreje, fræse og bore.
Meincke er som sagt en af de største producenter af denne type maskiner, men de er i skarp
konkurrence med andre virksomheder. Et af de vigtigste konkurrenceparametre, er at de er hurtige
til at levere reservedele, hvis en maskine skulle bryde ned. Der er mange kageproducenter, som er
villige til at betale mere for en komponent hvis de ved, at de hurtigt kan få hjælp, hvis der sker
10

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
nedbrud. Det er nemlig en bekostelig affære, når en produktion står stille på et anlæg til flere
millioner kroner.
Hvis man kigger på Meinckes tre største konkurrenter, så er det Ima Forni, Comas og Haas. Ima
Forni er fra Italien og opererer primært i Asien og Sydamerika, med produkter som kiksemaskiner,
ovne og sprøjter. Comas er også italiensk og opererer over hele verden med sprøjter og kageanlæg.
Det er dog primært med kager i bakker, så som marmorkager og muffins. Haas er østrigsk og
opererer også over hele verden, men primært med ovne og maskiner der kan lave vafler og kiks.
Derudover har de også forsøgt sig med småkager, men det har de ikke haft den store succes med.
6.2 Internt informationsflow ved ordre
For at give læseren et bedre indblik i informationsflowet, er der i dette afsnit lavet en beskrivelse
af det, samt en figur til illustration.
Figur 1 - Informationsflow
Informationsflowet starter ved salgsafdelingen, som har forbindelsen til kunderne eller kundens
agent. Ud fra kundens krav og ønsker, finder de sammen ud af, hvad det er for en type maskine
kunden skal have. Når sælgeren har aftalt maskintype og vilkår med kunden, får
økonomiafdelingen oplysningerne og udarbejder et tilbud på maskinen. Herefter er det sælgeren,
der sørger for, at kunden accepterer og underskriver tilbuddet. Derefter oprettes projektet og der
vælges en projektleder. Projektlederne får som regel projekterne ud fra hvilket lande de er
ansvarlig for, men kunden kan også vælge en bestemt projektleder, fordi de måske har været
involveret i et projekt hos dem tidligere.
Sælgeren sætter herefter projektlederen og konstruktionsafdelingen ind i projektet. Tidligere blev
der holdt opstartsmøder for at afklare projektets detaljer og hvem der skal tage sig af hvad. Disse
møder er imidlertid løbet ud i sandet, mest på grund af travlhed. Hvis disse møder ikke afholdes,
vil figuren være lidt anderledes, idet projektlederen vil have kontakt med salg inden
konstruktionsafdelingen bliver involveret. Herefter har sælger som regel ikke længere mere med
kunden og projektet at gøre. Projektlederen overtager kommunikationen med kunden og
konstruktionsafdelingen generer styklisterne. Figuren tager her udgangspunkt i, at der er et
opstartsmøde, hvor både projektledere og konstruktionsafdelingerne får information. Når både el-
11

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
og mekanikafdelingen har lavet deres styklister, får produktionsforberederen dem, for at kigge dem
igennem og sørge for at indkøb bestiller de manglende komponenter hjem. Samtidig får Meinckes
egen produktion en liste over kommende opgaver til projektet.
Derefter ender styklisterne hos produktionschefen, så han kan følge med i de kommende projekter.
Lageret plukker komponenter til ordren et stykke tid før montagen påbegynder. Til sidst sættes
montørerne i gang med montagen.
7. Afgangsprojektets problemstilling
DFE Meincke har gennem de sidste par år oplevet en stigende vækst. Dette har medført et øget
arbejdspres på især montagelinjen, da der er flere ordrer og de bliver større og større. Det har også
givet øget pres på den øvrige del af virksomheden blandt andet lageret, som nu skal plukke til flere
ordrer. Det kan blandt andet ses på et stigende antal komponenter, som er på lager. Samtidig er der
blevet introduceret nye produkter som resulterer i, at lageret skal have plads til flere komponenter.
Der skal samtidig være plads til reservedele til de gamle maskiner. Årsagen til at de ønsker at have
mange af reservedelene liggende er som tidligere anført, behovet for en kort leveringstid af disse
reservedele, som er en vigtig konkurrenceparameter.
7.1 Formål med projektet
Formålet med projektet hos DFE Meincke var, at skabe overblik over virksomheden og
identificere hvilke problemer Meincke havde i hverdagen. Her med fokus primært rettet på
montagen og lageret. Derefter skulle der findes passende værktøjer til løsning af de udvalgte
problemer.
Som beskrevet i afsnit 4. Metode, så blev problemerne identificeret ved hjælp af interviews af
forskellige afdelinger, hvorefter der blev lavet en problemmatrix for henholdsvis montagen og
lageret. Ud fra denne kunne problemerne identificeres. Dette vil blive beskrevet i det følgende
afsnit.
12

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
7.2 Identificering af problemer
For at skabe overblik over DFE Meincke og identificere deres problemer primært i forbindelse
med montagen og lageret, interviewede vi folk fra forskellige afdelinger. Ud fra interviewene 1
lavede vi en problemmatrix for henholdsvis montagen og lageret 2 .
Interviewene fortalte os, at mange af problemerne lå omkring lageret og at lageret er en flaskehals
for Meincke. Problemerne ligger ifølge medarbejderne i, at de ikke har nok lagerplads og derfor
står der ofte paller rundt omkring på gulvene. De paller der står på gulvene spærrer ofte for de
bagvedliggende hylder og det betyder, at der bliver flyttet en del rundt. Derfor har de for nylig
indrettet et ekstra lager i en tilstødende bygning kaldet ’koldhallen’ med ekstra hyldepladser.
Problemet er bare, at ikke alle komponenter kan tåle at ligge i denne hal på grund af kulde og fugt,
derfor er nogle af tingene rustet efter kort tid. Generelt er der ikke nogen struktur på lageret og ting
står tilfældigt placeret.
En af de ting der optager meget plads på hovedlageret er komponenter, der er tilovers efter en
færdig montage. Overskudskomponenterne er et stort problem og som det fremgår af bilagene, så
er det noget, der stort set blev nævnt af alle de interviewede. Det skyldes primært fejl i styklister
og tegninger. Lageret tager sjældent nogle af disse overskudskomponenter og lægger tilbage på
lageret. Generelt er der ingen procedurer på, hvad der skal ske, når der er ting til overs. Det
betyder, at de optager mere og mere plads på hylderne, samt gulvene rundt omkring på lageret.
Derudover fortalte lagermedarbejderne og produktionschefen også, at der var mange gamle ting,
der optager unødvendigt meget plads på lageret. Et andet problem som generer
lagermedarbejderne er, at der ikke bliver gjort rent, der er derfor meget støvet og beskidt på
lageret.
Et problem der også blev nævnt er, at montørerne tager fra lageret uden at dette registreres. Det
betyder, at lagerbeholdningen ikke stemmer og næste gang en bestemt komponent skal bruges, vil
den ikke nødvendigvis ligge på lageret, selvom den skulle ifølge systemet. Dette kan i værste
tilfælde betyde, at montagen står og mangler en komponent, og derfor ikke kan komme videre før
denne bliver leveret. Hvis der tilmed er en lang leveringstid, kan det betyde forsinkelser for
leveringstiden. Der findes nogle registreringspapirer, som montørerne skal udfylde når de tager en
komponent, dette bliver sjældent gjort.
Derudover er det ikke altid, at leverandørerne leverer til tiden. Indkøbsafdelingen håndterer deres
leverandører meget forskelligt og der er ikke nogle faste rammer for, hvordan de skal forholde sig
til dem. Opfølgninger af ordre, leverandørvurderinger og ’trusler’ med at finde en anden
1 Bilag 1: Referat af interviews
2 Bilag 2: Problemmatrix for montagen
Bilag 3: Problemmatrix for lageret
13

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
leverandør, afhænger meget af den enkelte indkøber. Samtidig er indkøbsafdelingen ikke gode til
at få registreret ændringer af leveringsdato i Baan 3 , hvilket gør at lageret og montørerne ikke har
mulighed for at vide at leveringstiden er rykket. I følge lagerets opfattelse sker dette ret ofte.
Vores generelle opfattelse af hele virksomheden er, at Baan opfattes som besværligt og at der ikke
er nok kendskab til systemets muligheder. I den forbindelse kan man nævne, at der ikke bliver
lavet nogen pakkeliste, når der skal sendes en maskine. Det er derfor op til den enkelte
lagermedarbejder, at finde ud af hvad der skal sendes. Der er generelt dårlig datadisciplin, folk kan
generelt ikke stole på de data, der er i systemet. Eksempelvis med hensyn til lagerbeholdningen og
tidsregistreringerne på hvor lang tid det tager at samle et modul.
Et andet problem som bliver nævnt af flere afdelinger er dårlig kommunikation. Det er primært
mellem de to konstruktionsafdelinger el og mekanik. Internt bliver der joked med, at der er en
glasvæg imellem dem, selvom de sidder på samme kontor og der kun er en reol, der adskiller dem.
Trods det, er de dårlige til at snakke sammen om de forskellige projekter og det betyder, at der er
uklarheder og arbejdet til tider bliver besværliggjort af, at de ikke har fået information fra den
modsatte afdeling. Der er også dårlig kommunikation imellem salgsafdelingen og projektlederne
specielt omkring overdragelse af projekter.
På baggrund af de identificerede problemer, blev der udvalgt nogle områder vi gerne vil
beskæftige os med. I det efterfølgende afsnit bliver der lavet en problemformulering.
7.3 Problemformulering
Efter at have identificeret nogle af Meinckes problemer, har vi valgt at det primært er lageret, vi vil
beskæftige os med. Det skyldes, at mange af problemerne ligger omkring lageret, da lageret er en
helt central del i virksomheden. Det vil også indebære de afdelinger, der har en påvirkning på
lageret.
Først og fremmest vil vi kigge på lageret generelt og undersøge, hvad der her kan gøres. Derefter
vil vi tage fat på problemet omkring overskudskomponenterne.
Nedenfor ses problemformuleringen som danner grundlag for rapporten:
- Hvilke tiltag kan skabe et mere overskueligt og hensigtsmæssigt lager?
- Hvordan kan problemet med overskudskomponenter løses?
3 Baan er det anvendte ERP system hos DFE Meincke
14

7.4 Afgrænsning
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Vi har udelukkende valgt, at beskæftige os med lageret og det der eventuelt påvirker lageret. Det
betyder, at der også vil blive kigget på generelle tiltag som kan forbedre lageret. Derefter kigger vi
på problemet omkring overskudskomponenter og undersøger konsekvenser ved dette.
Vi har valgt at se bort fra afskrivningerne, når vi har beregnet værdien af eksempelvis
overskudskomponenterne. Det betyder at den beregnede værdi, er den værdi de enkelte
komponenter havde, da de blev købt. Derudover ville det være oplagt, at beregne en kapitalbinding
på overskudskomponenterne, men dette er udeladt. Årsagen er, at overskudskomponenterne
indirekte er betalt af kunderne, idet de indgår i styklisterne og i projekterne. Nogle bliver trukket
ud af projektet, så det er ikke til at sige hvilke komponenter, der er betalt for og hvilke der ikke er.
Derfor kan Meincke i princippet sælge den samme komponent to gange.
8. Anvendte teorier
Vi vil i dette afsnit beskrive den teori, der bliver anvendt igennem rapporten for at give læseren en
forståelse for teorien bag det, der bliver beskrevet. Da rapporten bygger på ændringer og
forandringer i virksomheden, mener vi at virksomhedskulturen er et vigtigt aspekt, da den er
afgørende at forstå ved forandringer. Derudover kigger vi på teorien bag konstante forbedringer i
form af kaizen og hvilke leanværktøjer, der kan anvendes til dette formål.
Til sidst kigger vi på forskellige arbejdsstudier og finder frem til, hvad vi anvender til at danne et
datagrundlag i vores projekt.
8.1 Kultur
Ved forandringer er det ofte nødvendigt at kigge på virksomhedens kultur. Virksomheder
opbygger gennem årene en række normer og værdier, som påvirker medarbejdernes adfærd.
Bevidst eller ubevidst bruger medarbejderne disse normer til at træffe en række beslutninger som
for eksempel betydningen og meninger omkring opgaver og personer. Det er derfor ofte
nødvendigt, at vurdere om den eksisterende kultur vil understøtte eller modsvarer de mål,
virksomheden sætter ved forandringen.
Kulturen repræsenterer nogle værdier, som har været med til at sikre virksomhedens eksistens,
hvilket gør, at man skal være forsigtig, når der sker ændringer. Man skal være forsigtig, da
medarbejderne kan være med til at forstærke modstanden. Det sker, hvis de føler det går for meget
imod det virksomheden tidligere har stræbt mod. Det kan derimod også være en styrke, da det
sikrer, at der ikke kommer for store forandringer i virksomhedens oprindelige kultur.
15

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
En virksomheds kultur er baseret på erfaringer, som medarbejderne har opbygget gennem årerne.
Medarbejderne har således bevidst eller ubevidst dannet sig meninger om eksempelvis 4 :
• Ledelsens troværdighed
• Adfærd, som belønnes
• Adfærd, som straffes
• Kundernes betydning
• Samarbejde på tværs i organisationen
• Virksomhedens betydning i samfundet
• Virksomhedens betydning for medarbejderne
Det er vigtigt, at forstå den nuværende kultur for at kunne ændre den (Schein 1985) 5 . Schein
anskuer kultur som en helhed, der holder virksomheden sammen. Der kan derfor laves en
kulturanalyse for at undersøge, om de nuværende holdninger kan passe sammen med de ønskede
holdninger i fremtiden. Hvis afstanden mellem den nuværende og den ønskede holdning er for
stor, kan forandringerne deles op i mindre projekter for at mindske modstanden.
Ændring af kulturen er ingen let opgave og sker ikke fra den ene dag til den anden. Det kræver
fuld fokus og opbakning fra virksomheden. Ifølge Pettigrew (1990) er der syv grunde til, at det er
svært at ændre kulturen 6 . Han siger blandt andet, at kulturen har dybe historiske rødder og at meget
af kulturen er taget for givet, så den derfor er svær at ændre, da den er en del af folks tankegang og
opførsel. Medarbejderne skal indse, at forandringerne er en god idé og at det er med til at hjælpe
dem, ikke for at være imod dem. De skal have nogle succesoplevelser der viser dem, at det
fungerer, så de dermed er villige til at ændre den måde, tingene tidligere er gjort på.
Kulturer er forskellige fra afdeling til afdeling i en virksomhed. Det skyldtes ikke kun personerne,
men også de fællesskaber og den historie den enkelte afdeling har. Eksempelvis har indkøb, salg
og montage deres helt egne kulturer. Den kan afhænge af uddannelse, om der er relativt nye folk i
afdelingen eller kun ”gamle” folk, og måske kontakten til andre mennesker i løbet af deres
arbejdsdag. Holdninger udvikles også i relation mellem mennesker i grupper og mellem grupperne.
Hvis en gruppe har en mening om en anden gruppe, kan denne gruppe udvikle holdninger, der
passer til opfattelsen. Eksempelvis hvis en person opfattes som arrogant, kan personen begynde at
opføre sig arrogant ved eksempelvis at bruge en masse fremmedord.
4
Punkterne taget fra: Arndt, Johan og Friman, Alfred: Forandring som ledelsesværktøj, side 128
5
Britisk professor indenfor management - Brooks, Ian: Organisational Behaviour – Individuals, Groups and
Organisation, side 258
6
Brooks, Ian: Organisational Behaviour – Individuals, Groups and Organisation,, side 258
16

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
For at undersøge om virksomhedens kultur er forældet, kan den øverste leder inddrage nogle af
sine nærmeste medarbejdere, hvor der diskuteres om fælles værdinormer og den rolle, som
virksomheds kulturen spiller for virksomhedens succes. Hvilken virksomheds kultur findes der i
dag og hvori ligger manglerne for at udvikle en kultur, som underbygger det virksomheden ønsker
i fremtiden. Derefter går man længere ned i organisationen og sørger for at komme i kontakt med
så mange som muligt, for at sætte de fælles værdier i fokus. Det ville også være passende at
udarbejde en handlingsplan over hvordan dette kan ændres.
Ændringer i kulturen kunne for eksempel være i form af nogle små forbedringstiltag så som kaizen
og andre leanværktøjer. Kaizen er en del af en kulturændring og vil blive beskrevet i det følgende
afsnit.
8.2 Kaizen og Leanværktøjer
Kaizen er det japanske ord for løbende forbedringer og et vigtigt begreb indenfor lean
tankegangen. Kaizen er et af de fem lean-principper (vi vil ikke komme nærmere ind på de andre
lean-principper) og har til formål at skabe mere værdi og mindre spild i virksomheden. Kaizen
involverer hele virksomheden fra topledelsen til den enkelte medarbejder.
Kaizen omfatter forskellige værktøjer, som 5S og standardiseret arbejde. Standardiseret arbejde
består i at dokumentere og indføre en fælles metode for, hvordan arbejdet skal udføres. Det kan
være en beskrivelse af hvor lang tid et stykke arbejde skal tage, i hvilken rækkefølge det skal
udføres, hvor folk eventuelt skal være opmærksomme på kvaliteten og hvor der er
sikkerhedsmæssige risici for medarbejderne. Hvis der ikke er nogle standarder, er det ikke muligt
at lave løbende forbedringer, det vil sige ingen kaizen. Dermed vil det ikke være muligt at finde en
bedre måde at gøre tingene på. 5S bliver beskrevet nærmere i afsnittet 8.2.1 5S.
Et vigtigt værktøj i et kaizen system er, et system til at behandle indkomne forbedringsforslag.
Flere virksomheder stiller krav til deres medarbejdere om at de skal komme med forslag til
forbedringer. Her bliver der sat et antal på antallet af forslag, som skal indleveres hvert år. Der er
fem vigtige ting, der karakteriserer en lean-virksomhed:
1. Ideer og forslag fra alle i virksomheden er velkomne uanset størrelse.
2. Alle er klar over hvordan et leveringsforslag indleveres både simpelt og standardiseret.
3. Evalueringen af de indkomne forslag skal forekomme hurtigt og effektivt.
4. Alle personer skal have konstruktiv feedback på de indkomne forbedringsforslag.
5. Implementeringen af forbedringsforslagene skal ske hurtigt.
17

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Ved indførsel af kaizen, ændrer man også kulturen. For at dette skal lykkedes, kræver det at
medarbejderne selv bidrager til løbende forbedringer, som også beskrevet ovenfor. Der skal være
en tro på og en lyst til, hele tiden at blive bedre. Ikke kun til gavn for kunderne, men også for
virksomheden og medarbejderne selv. Man skal have medarbejderne til selv at tænke og handle i
dagligdagen. For at dette skal lykkedes, kræver det fuld opbakning fra ledelsen. Ledelsen er den
vigtigste kulturbærer i en virksomhed.
8.2.1 5S
Nogle af de løbende forbedringer kunne være i form af leanværktøjet 5S. 5S-filosofien fokuserer
på effektive arbejdsprocesser, indretning af arbejdspladsen og standardiseret arbejdsrutiner. 5S
bruges til at skabe synlige forbedringer i arbejdsområdet.
Ved 5S organiseres et arbejdsområde eller en arbejdsplads, det holdes rent og ordentligt, samt
standardiseres således, at man hurtig og nemt kan finde det, der skal bruges. 5S er blandt andet
med til at forbedre arbejdsmiljøet, reducere spild og ikke-værdiskabende aktiviteter. Hovedsageligt
er det med til at fjerne unødvendige bevægelser.
5S er noget af det første man gør i lean. Grunden til det er, at man visuelt kan se en ændring, men
også fordi at man dermed kan finde muda (se afsnit 8.2.2 Muda) og fjerne det med det samme.
5S står for:
Sorter og smid væk (seiri)
Her skal der klart skelnes mellem, hvad der er nødvendigt og hvad der er unødvendigt og fjerne alt
det unødvendige. Dette gøres af områdets egne medarbejdere, hvor der for eksempel sættes en rød
mærkat på alle de ting, der ikke er nødvendige for at udføre arbejdet. Sorteringen vil også være
med til at fjerne ødelagte eller forkerte værktøjer, affald og overflødige materialer omkring
arbejdspladsen.
Systematiser (seiton)
Her organiseres de nødvendige genstande, så de er placeret mest hensigtsmæssigt i forhold til
anvendelsesstedet. Så er det både nemt og hurtigt, at få fat på dem, samt at lægge dem tilbage efter
man har brugt dem. Derudover skal der være klare og letforståelige standarder. Det kunne være i
form af billeder, opmærkning på gulve og arbejdsborde til materialer og værktøjer – en plads til
hver ting og hver ting på sin plads.
18

Skrub og skur (seiso)
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Efter at de unødvendige ting er fjernet og de nødvendige er på plads, skal der foretages en grundig
rengøring af arbejdsområdet. Medarbejderne føler sig også bedre tilpas i et rent og ryddeligt
arbejdsmiljø.
Standardisere (seiketsu)
Her sørger man for at fastholde og forbedre de første tre S’ers standard. Det kan være i form af
noget information omkring placeringen af materialer og værktøjer, så de er mere genkendelige.
Hvis nu alle labels på en hylde eller reol er i samme format, er det lettere at holde den visuelle
ryddelighed.
Selvdisciplin (shitsuke)
Det er de rutiner der sikrer, at alle faserne i 5S fastholdes i
virksomheden. Det er ikke nok at fokusere på et
problem, men vigtigere at spørge ind til hvorfor
problemet er opstået.
Det vil sige, at man skal opnå den disciplin eller vane,
der skal til for at fastholde de korrekte 5S procedurer på
en passende måde. 5S skal gøres til en del af dagligdagen.
Ved at gennemgå 5S, er man med til at skabe en
Figur 2 - 5S
effektiv arbejdsplads og i højere grad skabe en mere attraktiv, sikker og ergonomisk korrekt
indrettet arbejdsplads. Man eliminerer spildbrugen ved at lede efter værktøj og reducere
muligheden for at bruge komponenter, der er kasseret eller forkert værktøj.
Medarbejderne gennemgår alle ting i et arbejdsområde og tager stilling til, om der er et egentlig
behov for dette. Der gøres rent for at komme ud til alle kroge og der findes faste pladser til alt, som
der er besluttet skal bruges. Figur 2 illustrerer hvordan der løbende bruges 5S. Man kan sætte den
op i områderne hvor der udføres 5S og eventuelt markere på selve figuren, i hvilket stadie af 5S de
enkelte område er i. Efter udførslen af 5S er det nemmere at se og dermed fjerne muda, som vil
blive beskrevet i næste afsnit.
19
Sorter og smid væk
Standardisere
Selvdisciplin
Systematiser
Skrub og skur

8.2.2 Muda
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Muda er et japansk udtryk for spild og det er ikke et af de fem lean principper. Selvom det ikke er
en af de fem lean principper, så er det stadig med til at nå de høje mål indenfor lean. At fjerne
muda betyder derfor at fjerne spild. Muda dækker over syv spildtyper:
• Overproduktion
• Ventetid
• Transport
• Lager
• Uhensigtsmæssige processer
• Unødvendige bevægelser
• Defekte enheder
Det er de aktiviteter, der ikke skaber værdi for kunden og som kunden ikke vil betale for.
Derudover er der en ottende spildaktivitet, som senere er tilføjet. Den lyder på, at man skal udnytte
medarbejdernes kreativitet, hvilket relaterer meget til kaizen og kravet om at medarbejderne skal
komme med forbedringsforslag.
For at identificere virksomhedens spildaktiviteter, er det nødvendigt med en stor oprydning og
rengøring. Det opnås som beskrevet i forrige afsnit ved hjælp af 5S. Derefter er spildaktiviteterne
nemmere at identificere, da meget af spildet vil komme til syne.
Eksempler på muda og som passer godt til en virksomhed som Meincke, kunne være:
• Transport af overskydende produkter til lager
• Opbevaring af overskydende produkter på lager og derved unødvendigt pladsforbrug
• Unødvendige bevægelser, fordi der skal flyttes rundt på lageret, eller fordi det er svært at
komme til
• Ting forsvinder og er ikke til at finde
Der skal ikke nødvendigvis en oprydning til at se nogle af disse spildaktiviteter, men den vil være
med til at fremhæve flere, end der umiddelbart kan ses.
20

8.2.3 5 Why´s
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Fem gange hvorfor, er en simpel teknik, der bruges til at finde hovedårsagen af et problem. Der
spørges ”hvorfor” indtil den egentlige årsag til problemet er fundet. Erfaringen viser, at det ofte er
nødvendigt at spørge fem gange, før den egentlige årsag er fundet. Teknikken lægger op til, at man
ikke skal nøjes med den første forklaring på problemet, men fortsætte med at spørge indtil man når
ind til kernen af problemet. Det bør dog tilføjes, at man ikke nødvendigvis behøver at spørge fem
gange, det kan både være flere og færre gange. Hovedsagen er bare, at man når ind til kernen af
problemet.
Denne teknik er, som beskrevet i afsnit 4. Metode, anvendt gennem rapporten for at finde ind til
kernen af problemerne.
8.3 Arbejdsstudier
For at få et datagrundlag, undersøger vi i dette afsnit forskellige analysemetoder og vurderer
hvilken af dem, der er bedst egnet til brug i projektet. Inden vi begynder at kigge på metoder, er
det vigtigt at kigge på, hvad vi ønsker at få besvaret ved hjælp af analysen. Det er også vigtigt at få
defineret, hvor detaljeret vi ønsker at få den og ikke mindst, hvad analysen skal inkludere.
Da problemerne blev identificeret valgte vi som sagt, at fokusere på lageret og på hvordan
lagerfunktionen kunne gøres mere overskuelig og fungere mere hensigtsmæssigt. Vi valgte
ydermere i forlængelse med et mere hensigtsmæssigt lager, at kigge på overskudskomponenterne.
Derfor er det også naturligt, at vores dataindsamling kun bør inkludere lageret og ikke montagen.
Det ville samtidig også være for tidskrævende at indsamle data for begge funktioner. Med hensyn
til detaljeringsgraden, så ønskes der her en detaljeringsgrad, der gør det muligt at se, hvilke
spildformer, der eventuelt måtte optræde for lageret i det daglige. På den måde, skal dataene både
gøre det muligt at sige noget om spildformerne og samtidig de værdiskabende processer. Når man
kender spildformerne, så kan man begynde at kigge på årsagerne til disse og til sidst komme med
passende løsningsforslag til dem.
I de efterfølgende afsnit vil vi analysere nogle metoder, som kan anvendes til indsamling af data.
Figur 3 viser de tre metoder vi har valgt at kigge nærmere på.
21

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Figur 3 - Datagrundlag
8.3.1 Group Timing Technique (GTT)
Et GTT-studie er et studie, hvor observatøren med et konstant tidsinterval registrerer de aktiviteter,
operatørerne udfører. Man deler studiet op i en række delaktiviteter og så kan man beregne, hvor
stor en procentdel af observationerne, der er på de enkelte aktiviteter. Det giver på den måde, den
procentuelle fordeling af aktiviteterne.
En fordel ved at anvende et GTT-studie er, at man kan observere flere operatører på en gang.
Hvilket også er et krav, til den metode vi skal anvende, idet der er fire medarbejdere på lageret.
Inden man går i gang skal man også fastlægge de fleste af aktiviteterne, men samtidig gøre det
muligt for observatøren, at tilføje aktiviteter under forløbet. Når der nu er tale om et konstant
tidsinterval, kan det også få konsekvenser for den systematiske observationsfejl. Den systematiske
observationsfejl er fejl, som følge af, at observatøren eller operatøren har mulighed for enten
bevidst eller ubevidst, at påvirke resultatet. Når det kan få konsekvenser for studiet, at man har et
konstant tidsinterval, så skyldes det, at operatørerne måske vil opdage, at observatøren altid er der
på et bestemt klokkeslæt. Så kunne man forestille sig, at de måske bevidst var aktive på disse
tidspunkter og eksempelvis lod være at snakke privat eller lignende.
8.3.2 Methods Time Measurement (MTM)
MTM er et elementtidsstudie, hvor man tager udgangspunkt i en række normtider for nogle
grundbevægelser, så som arme, ben, øjne, hænder og krop. Det vil sige, at man ved hvor lang tid
den enkelte bevægelse tager under forskellige forhold, så man på den måde har et ”mål” for
hvordan operatørerne skal arbejde. MTM er inspireret af Frank og Lillian Gilbreths 7 arbejde, da de
begyndte at arbejde med et forudbestemt tidsstudie. Da enkelte bevægelser tager meget kort tid at
7 Meyers, Fred E.: Motion & Time Study, Improving Work Methods & Management, side 31
22

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
udføre, så benytter MTM sig af en speciel tidsenhed kaldet ”Time-Measurement-Unit” 8 (TMU).
En TMU-enhed er lig med 0,00001 time. Det er sågar muligt at få specielle stopure, som i stedet
for sekunder og minutter benytter sig af TMU 9 .
For at gøre metoden nemmere, uden at der kommer for meget beskrivelse, har man også indført et
kodesystem. Det betyder, at man i stedet for at skrive en masse tekst, kan erstatte det med en kode,
bestående af tal og bogstaver. Det gøres i praksis sådan, at hvis eksempelvis en medarbejder løfter
en kasse fra et samlebånd over til en palle, som står 50 cm væk, kan man skrive en kode for det.
Denne kode kunne passende lyde: k 50 p. Tidsværdierne for de enkelte operationer kan bestemmes
ved hjælp af filmoptagelser, hvor man benytter billedhastigheden til at bestemme tidsværdierne.
Der er flere ulemper forbundet med denne metode, dels kræver det et meget omfattende arbejde at
bestemme normværdierne, dels vil det sandsynligvis også møde modstand fra mange
medarbejdere, da de vil føle sig meget overvåget. Til sidst er der også regler fra fagforeninger, som
skal undersøges inden man går i gang med filmoptagelser og tidsmålinger.
8.3.3 Frekvensstudier
Et frekvensstudie minder lidt om et GTT-studie. Det bygger også på en række
stikprøveobservationer, og disse observeres på en række aktiviteter, som yderligere kan
kategoriseres. Der er en væsentlig forskel fra et GTT-studie og det er, at her er
observationstidspunktet tilfældigt og ikke fast. Det betyder også, at man nedsætter
sandsynligheden for at operatørerne bevidst ændrer deres arbejdsrutine, idet de ikke kan forudse,
hvornår der observeres.
Man inddeler typisk et frekvensstudie i kategorierne ”operationstid”, ”driftsteknisk tid”, ”unormal
tid”, ”unødvendig tid” og til sidst ”personlig tid”. Det gøres på den måde, at hver aktivitet bliver
listet under en af kategorierne. På den måde kan man nøjes med at kigge på kategorierne for at få
resultatet, men samtidig kan man også kigge på de enkelte aktiviteter alt afhængig af, hvilken
detaljeringsgrad man ønsker. Nedenfor er listet en forklaring til grupperne, samt eksempler i
relation til lageret:
Operationstiden er det arbejde, som er den egentlige funktion. Det vil sige for lageret er det blandt
andet varemodtagelse, lægge varer på plads, samt plukke til ordrer.
8 Thyssen, Nils: Metodestyring 2 – Tidsmåling, side 86
9 Meyers, Fred E.: Motion & Time Study, Improving Work Methods & Management, side 120
23

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Driftsteknisk tid er den tid, der udover operationstiden er nødvendig for at kunne udføre arbejdets
egentlige funktion. Det er eksempelvis arbejdsrelateret samtaler eller klargøring af arbejdsplads,
som kunne være at tænde computeren eller tjekke mails.
Unormal tid er den tid, der bruges på ting, som afviger fra normen. Det kunne være nogle opgaver,
som lageret normalt ikke tager sig af, eller som opstår på grund af ændringer eller travlhed hos de
øvrige afdelinger.
Unødvendig tid er den tid, vi beskriver som spildtid. Det kan være når lageret leder efter
komponenter, eller når de flytter paller for at komme til.
Personlig tid er naturligvis den tid, der bruges på hvilepauser og ikke arbejdsrelateret samtaler
med kollegaer.
8.3.4 Den valgte metode
Når man kigger på de tre ovennævnte metoder, så er det primært MTM, der adskiller sig fra GTT
og frekvensstudier. Her anvender man tidsmålinger, som kunne indsamles enten ved at anvende
videooptagelser eller ved at anvende et stopur. Det er en meget tidskrævende proces, og den ville
ikke blive gjort mindre tidskrævende af, at medarbejderne har relativt mange forskellige opgaver i
løbet af en dag. Hvis man anvendte MTM på lageret, så skulle der bruges meget tid på, at få
indsamlet alle data. Det ville også kræve, at der blev brugt en del tid, så man kunne opleve en vis
form for cyklus. Det skyldes, at der sandsynligvis er stor forskel på, hvilke komponenter der
plukkes og hvilke komponenter der hjemskrives. Så for at kunne fastlægge tidsforbruget for
varemodtagelse og for plukning, skal man vide hvilken vare, der arbejdes med, for at få et
nogenlunde resultat. Samtidig ville det være meget uhensigtsmæssigt for os, at skulle være på
lageret hele tiden, da vi derfor på ingen anden måde vil kunne få tid til at foretage noget
sideløbende. Generelt må man nok sige, at MTM er bedre egnet til eksempelvis en
masseproducerende virksomhed, da opgaverne er mere ensartet.
Det efterlader to andre metoder, nemlig GTT og frekvensstudier. Group Timing Technique er som
beskrevet, meget lig frekvensstudier, men det havde den væsentlige forskel, at man havde faste
observationstidspunkter. Når observationstidspunkterne er faste, så kan det få betydning for den
systematiske observationsfejl, idet operatøren måske vil se et mønster i, hvornår observationen
forekommer og derfor påvirke resultatet. Til gengæld kan det være en fordel, at der er tale om faste
observationstidspunkter i stedet for tilfældige. Man kan nemlig placere dem med tilpas stort
mellemrum, så man ikke behøver at være på lageret hele tiden.
24

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
På trods af denne fordel mener vi, at det bedste datagrundlag vil blive skabt ved anvendelse af et
frekvensstudie, idet vi minimerer den systematiske observationsfejl. Derfor vælger vi at arbejde
med et frekvensstudie til at skabe et datagrundlag, som kan fortælle noget om effektiviteten af
lageret. Frekvensstudiet danner grundlag for analysen omkring lageret og er anvendt under
hovedproblemet overskueligt og hensigtsmæssigt lager. Frekvensstudiet er beskrevet i afsnit 9.3,
efter problemerne for lageret er beskrevet.
9. Overskueligt og hensigtsmæssigt lager
I dette afsnit, vil der blive arbejdet med det første punkt i problemformuleringen som går på, hvad
Meincke kan gøre for at skabe et mere overskueligt og hensigtsmæssigt lager. Vi ser på hvordan
lageret er indrettet og hvilke tiltag, der kan gøre lagerfunktionen mere effektiv. Der er først en
beskrivelse af lagerets funktion efterfulgt af en beskrivelse af de problemer, som vi beskæftiger os
med. Derefter kommer analysen som indledes med frekvensstudiet og til sidst er der et
løsningsforslag til dette problem.
9.1 Lagerets funktion
På lageret er der ansat fire personer. De har til opgave at modtage varer fra leverandører og sætte
dem på plads, efter de er blevet registeret i ERP systemet. Deres job består også i at plukke
komponenter til ordrer, så montørerne kan gå direkte ud og tage pallerne til deres
produktionsordre. De komponenter der er til overs efter at en produktlinie er blevet færdig, bliver
også registreret i ERP systemet og sat på plads af lagerfolkene. Derudover sørger lageret også for
at få sendt komponenter af sted, hvis de eksempelvis skal overfladebehandles hos en anden
virksomhed end den, der har produceret dem. Til sidst er det også lagerets ansvar, at få afsendt de
færdige produktionslinier til kunderne og ikke mindst reservedele til tidligere kunder.
9.2 Lagerets opbygning samt problemer
Dette afsnit tager udgangspunkt i problemmatrixen med henblik på lageret bilag 3, primært med
fokus på de interne problemer. Det er dog ikke alle problemerne, der bliver beskrevet men derimod
de væsentligste. Udover at tage udgangspunkt i problemmatrixen, så tager afsnittet naturligvis også
udgangspunkt i egne observationer. For at give et bedre overblik over indretningen af lageret, er
der lavet en beskrivelse af denne, samt en tilhørende figur til illustration.
25

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Selvom lageret udleverer mange af komponenterne direkte til montagen, har DFE Meincke et stort
lager med mange forskellige komponenter. I takt med at der udvikles nye maskiner, kommer der
flere og flere komponenter på lager. Derudover skal der stadig være reservedele til gamle
maskiner, som ikke bliver solgt mere. Det betyder at reservedelslageret også optager mere og mere
plads. Grunden til at Meincke har mange af deres reservedele på lager, er fordi de lover deres
kunder kort leveringstid. Selvom de er dyrere end deres konkurrenter, er mange kunder villige til,
at betale lidt ekstra til gengæld for en hurtigere levering, som tidligere nævnt.
På figur 4 kan man se inddelingen af lageret. Først i hallen ligger montageområdet, som er inddelt
i områder til montage af flere maskiner. Overfor står B-reolen, hvor lageret placerer paller til de
forskellige projekter. Disse paller bliver løbende plukket til montagen, så montørerne selv kan
hente de paller, de skal bruge. Problemet med B-reolen er, at der ikke er nogen faste lokationer, så
når man skal have fat i en bestemt palle, skal man lede efter den på hele lokationen. Den har
tidligere haft faste lokationer, men for at gøre det nemmere og hurtigere for lageret, valgte man at
fjerne de faste lokationer. Det har gjort det betydeligt mere besværligt for montørerne, da de ofte
har svært ved at finde pallerne. Ydermere har de heller ikke noget overblik over, hvor mange
paller, der står til hvert projekt.
26
Lokation B
Almindeligt lager
Lagerkontor
Figur 4 - Plantegning
Som det fremgår af figuren, så er der også en anden lokation, som bliver brugt til paller med
ordrer. Forskellen på denne lokation og B-lokationen er, at her har de samlet ordrerne og klistret et
stort papir på med kundens navn efterfulgt af ordrenummeret. Pallerne er placeret efter projektet,
hvilket gør det meget nemmere for alle, at finde de rigtige paller. Disse paller bliver også suppleret

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
med nogle blå vogne med hylder. Vognene er alle placeret på gulvet foran reolerne, men da der er
hjul på, kan de nemt flyttes. Her bliver små komponenter lagt, så man ikke behøver at hive en palle
ned fra hylden, hver gang man har en lille ting til en ordre. Nøjagtig ligesom pallerne på hylderne,
så har vognene også ordrenummer, samt navn. På disse reoler er der struktur og orden, og det er
nemt for alle at finde det, der skal bruges.
Foran denne reol er A-lokationen, som er en gennemstrømslokation med varer, som ikke skal på
lager. A-lokationen er en gulvplads, som ligger imellem to reoler. Der er ingen afmærkning til de
varer, som er placeret her, de er således tilfældigt placeret. Lokationen bliver blandt andet brugt til
de emner, der er kommet hjem fra en leverandør, og som for eksempel skal videre til en anden
leverandør for at blive overfladebehandlet. Den bliver også brugt, når varerne skal udleveres
direkte til montagen. Så hjemskrives den først til denne lokation, hvorefter den afskrives og
udleveres. I virkeligheden er den fyldt med rod og det er ikke til at skelne imellem, hvad der er
hvad, da det bliver brugt som ”parkering” for diverse paller. Det er heller ikke alle komponenterne
på pallerne, der er varenumre på, eller noget andet information, så det er svært at finde ud af,
hvorfor tingene står der. Hvis denne lokation kun blev brugt af lagerfolkene, så kunne man nøjes
med at spørge en af de fire personer, men den bliver også brugt af montagen og nogle gange til nye
varer, som ikke er hjemskrevet. Det er før sket, at nyankomne varer stilles her, hvilket gør, at der
går lidt tid, før man opdager, at varerne er kommet hjem. Det har resulteret i at indkøb nogle gange
har rykket for nogle varer, som allerede er leveret. Der er ingen struktur på lokationen overhovedet
og pallerne står tilfældigt rundt omkring, som det også fremgår af billede 1. Læg også her mærke
til de tidligere omtalte ordrehylder, samt den gule streg, der er markeret på gulvet.
Billede 1 - A-lokation
På selve lageret, som ligger på den anden side af B-reolen og bag lagerkontoret, er alle de mindre
komponenter samt el-komponenter. Her bliver der låst af hver dag klokken 15.30, men i
27
Ordrehylder

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
åbningstiden har alle fuld adgang til lageret. På lageret står der en række reoler, hvorpå der er
forskellige slags kasser til at lægge de mindre komponenter i. Der er dog et begrænset antal kasser
til komponenterne således, at mange komponenter ligger løst på hylderne. Derfor kan pladserne
hurtigt forveksles, så tingene er svære at finde. Derudover er der generelt dårlig nummerering, og
numrene på de forskellige lokationer er håndskrevet og ofte svære at læse. Værst er dog at de
gamle numre, som blev brugt inden de blev omdøbt, stadig er på hylderne. Det kan skabe lidt
forvirring, især for nye medarbejdere. Et andet problem der er på lageret, er at hvis
lagermedarbejderne har spørgsmål om nogle dele og de ikke har tid til at lede efter en at spørge, så
placerer de dem på en hylde i daglig tale kaldet
”problemhylden”. Her ligger de, til der er en der
tager stilling til, hvad der skal ske med
komponenten. Det kan være det er
overskudskomponenter, som skal identificeres
eller hvis man skal have en ingeniør eller
projektleder til at tage stilling til om den stadig
kan bruges (problematikken omkring
overskudskomponenter uddybes i afsnit 10).
Hylden bliver også brugt hvis en medarbejder
ikke har tid til at gøre arbejdet færdigt.
Problemhylden bliver sjældent tømt helt,
hvormed nogle komponenter ligger der i lang
tid. Der bliver heller ikke sat en seddel på, så
deres kolleger har ingen chance for at vide
hvorfor de ligger der.
Et af de påtrykte problemer på lageret er, at montørerne tager komponenter uden at få dem
registreret. Derfor stemmer lagerbeholdningen ikke altid på alle komponenter. Det sker også, at der
bliver taget varer direkte fra en palle inden varen er blevet hjemskrevet.
Fragtmændene placerer nogle gange pakker forskellige steder og ikke kun på
varemodtagelseshylden. Til tider bliver pakker endda placeret udenfor lagerbygningen, men dette
er dog mere fragtmændenes holdning til det, at aflevere pakker. Vi har valgt, at placere dette som
et internt problem. Grunden til dette skyldes, at der ikke er nogen skiltning til fragtmændene, så
man skal derfor være kendt for at vide, hvor varerne skal placeres. Som det ses på figur 4, kommer
varerne ind igennem porten og ind i pakkehallen. Derfra skal man til højre og her er der en mur
som gør, at man ikke lige kan se hylderne til varemodtagelse. Problemet opstår gerne, hvis der
ikke er nogen lagermedarbejder ude i pakkehallen og der samtidig ikke kræves nogen underskrift.
28
Billede 2 - Problemhylde

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Derimod er der også fragtmænd, der er så vant til at komme hos Meincke, at de nogle gange
placerer varerne længere inde, omkring A-lokationen. Da varemodtagelseshylderne er relativt nye,
bliver der ofte gjort hvad man tidligere gjorde. Dette gør som tidligere beskrevet, at der kan gå et
stykke tid før nogen opdager denne leverance. Vi mener også, at det er et problem, at der ikke er
nogen specifik palleplads til Citechs varer. Citech leverer dagligt af flere omgange og disse
komponenter er ofte nogle, der skal videresendes til noget behandling eller bruges med det samme
ude i montagen. Som det er nu, placeres de forskellige steder, afhængig af, hvor de lige hurtigt kan
finde en plads. Det kan være foran overskudshylderne, ved varemodtagelsen eller omkring A-
lokationen.
Generelt er rod et problem i virksomheden. Det påvirker det daglige arbejde, fordi der står en
masse paller på gulvet foran reolerne og der ofte bruges tid på at finde og flytte ting. Pallerne på
Billede 3 - B-lokation
gulvet gør det svært, at komme til på selve reolen og
man kan ikke være sikker på, at dem på gulvet skal
bruges før dem på reolen. Det ses også, at de gule
streger på gulvene ikke respekteres. Det gælder både
foran B-reolen, men også ved varemodtagelsen samt
omkring A-lokationen. De er optegnet for at vise
afgrænsningen for hvor der skal være ryddet således,
at der er plads til trucks og andre store ting. Som det
fremgår af billedet, bliver markeringerne ikke
respekteret og paller, samt andre ting står vilkårlige
steder i hallen.
Det er også et problem, at gamle ting tager
unødvendig plads på lageret. Dette er bekræftet både
af produktionschefen og af lagermedarbejderne. Det
hænger lidt sammen med, at der ikke er nogen, der tager ansvar for at få smidt tingene ud.
Efter interview med økonomiafdelingen fandt vi ud af, at Meincke har for omkring 5 millioner
kroner ukurante komponenter liggende på lager. Lageret har en værdi på 25 millioner kroner, men
5 millioner af dem er rent afskrivninger. Komponenterne afskrives hvert år med 25 procent. Dette
understreger også at tingene ligger længe på lageret.
29

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Nedenfor er listet de problemer, som vi i det efterfølgende har tænkt os at kigge nærmere på:
• Ingen struktur på B-reolen, pallerne står tilfældigt
• Paller står foran næsten alle reolerne
• Ingen struktur på A-lokationen, her står paller tilfældigt på gulvet
• For få kasser til små komponenter på lageret
• Dårlig nummerering på reoler, da der både er ulæseligt håndskrift og gamle numre
• Montørerne tager komponenter fra lageret uden at det registreres
• Fragtmænd placerer pakker forskellige steder
• Ingen fast plads til Citechs varer
• Gule afmærkninger respekteres ikke
• Ingen tager ansvar for oprydning og udsmidning af gamle ting
9.3 Frekvensstudie
I afsnit 8.3 Arbejdsstudier blev der analyseret forskellige metoder til at danne et datagrundlag. Ud
fra vores krav mente vi, at et frekvensstudie var bedst egnet til projektet. Vi udførte derfor et
frekvensstudie på lagermedarbejderne hos Meincke. Det gjorde vi primært for at finde ud, af hvor
meget af dagen, der udnyttes til operationstid og hvor meget, der bliver brugt på unødvendig tid.
Det var nemlig interessant at finde ud af hvor stor en del, der bliver brugt på spild. Størstedelen af
spildformerne er relateret til det rod, der er på lageret. I den forbindelse er det relevant at finde ud
af, hvor meget tid der bliver brugt på at lede efter komponenter, samt hvor meget tid der bliver
brugt på at flytte paller for at kunne komme til. Det er blandt andet de paller, som står foran
reolerne på blandt andet A-lokationen og ved B-lokationen. Alle disse spildformer er på
bekostningen af operationstiden, som blandt andet tæller varemodtagelse og plukke til ordre. Når
resultatet af frekvensstudiet forelægger, vil det sandsynligvis være et argument for at implementere
5S hos Meincke, da man på den måde vil få mere struktur og dermed nedbringe spildet.
Under interviewene var der, for medarbejderne udenfor lageret, en indirekte antydning af, at
lageret generelt ikke laver så meget. Omvendt mener lageret selv, at de er for få medarbejdere og
at der i virkeligheden skulle være flere, hvis de skal kunne nå alle opgaverne. Dette håber vi på at
vores frekvensstudie enten kan be- eller afkræfte.
30

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
9.3.1 Valg af antal observationer
For at finde ud af hvor ofte der skulle observeres, var det nødvendigt at beslutte hvor stor en
usikkerhed, der maksimalt kunne tillades i studiet. Vi valgte at anvende 2 sigma til vores
beregninger, hvor udførelsen af frekvensstudiet har en sandsynlighed på 4,5 % for at resultatet af
tilfældige grunde afviger mere end ± 2 sigma fra den virkelige værdi.
68,0 % chance for et resultat indenfor p-streg ± 1 sigma
95,5 % chance for et resultat indenfor p-streg ± 2 sigma
99,7 % chance for et resultat indenfor p-streg ± 3 sigma
Kilde: Thyssen, Nils: Metodestyring 2 – Tidsmåling, side 59
Når usikkerheden er bestemt kan N-antal observationer beregnes med følgende formel:
N
a
⋅ p ⋅ ( 100 − p)
2
= 2
S a
, hvor a er 2 sigma og Sa sandsynligheden på 4,5 %.
For at beregne det maksimale antal nødvendige observationer, vælges den relative frekvens ( p )
på 50 %:
2
2 ⋅ 50 ⋅ ( 100 − 50)
N =
≈ 494 observationer
2
4,
5
494
Vi valgte at udføre studiet over seks dage, dette giver ≈ 82 observationer per dag.
6
Da der er fire medarbejdere, giver det cirka 21 observationer per medarbejder per dag. Med en 7,5
times arbejdsdag, giver det omkring 3 observationer per mand i timen, for samlet set at nå op på de
cirka 494 observationer. For at gøre studiet endnu mere præcist, valgte vi i stedet at lave 4
observationer i timen, da det i praksis ikke spiller nogen rolle, om det er tre eller fire gange der
observeres. Derfor bliver det samlede antal observationer: N = 4 ⋅ 4 ⋅ 7,
5⋅
6 = 720
Dette giver en maksimal usikkerhed 10 på:
s = ±
a ⋅
p ⋅
( 100 − p)
N
( 100 − 50)
50 ⋅
s = ± 2 ⋅
= 3,
72 %
720
10 Thyssen, Nils: Metodestyring 2 – Tidsmåling, side 52
31

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Det betyder, at hvis frekvensstudiet blev udført igen under samme betingelser, ville resultatet
maksimalt variere ± 3,72 %.
Da Meincke har flekstid betyder det, at der er forskellige antal observationer på
lagermedarbejderne. Nogle dage vælger en medarbejder at arbejde over, for at gå tidligere på andre
dage. Derfor vil man i praksis aldrig ramme præcist 720 observationer, det kan både være mere
eller mindre.
9.3.2 Udførsel af studiet
For at kunne udføre frekvensstudiet, krævede det et godt kendskab til arbejdsopgaverne på lageret.
Under de mange interviews med lagermedarbejderne, har vi haft et tæt samarbejde med dem og på
denne måde fået et godt kendskab til deres opgaver. Kendskabet er yderligere vokset i takt med, at
vi har haft vores daglige gang på lageret, da der skulle identificeres problemer. Derfor kunne vi
fastsætte mange af aktiviteterne, inden vi gik i gang. Vigtigst af alt, er der opstået en gensidig
tillid. Netop denne tillid har været med til at sikre rigtigheden af de indsamlede data. Det skyldes,
at de så vidt vi ved, ikke har prøvet at skjule de igangværende aktiviteter. Eksempelvis, når der var
tale om personlig tid. Hvis det er tilfældet, så viser det sig nu, at vi lige så godt kunne have
anvendt GTT. Denne tillid gjorde også, at medarbejderne var meget meddelsomme når de gik i
gang med en ny aktivitet. De kom nemlig til tider selv og informerede os om det, selvom vi ikke
observerede lige på det tidspunkt. På trods af det gode kendskab til aktiviteterne, vil man aldrig
helt kunne forudse alle aktiviteterne. Derfor var det særligt vigtigt, at efterhånden som der kom
nye aktiviteter, så blev de noteret under den rigtige kategori.
Studiet er udført over seks dage (to mandage, to onsdage og to fredage), og alle tidspunkterne på
dagen er dækket ind. Af praktiske årsager har det ikke været muligt at observere tirsdag og
torsdag. Vi er som observatører mødt ind på samme tid som lagermedarbejderne og først stoppet
observeringen, når sidste mand er gået. For at de indsamlede data var anvendelige, måtte der være
tale om normale arbejdsdage, hvilket vil sige dage, hvor der ikke var sygdom eller andre faktorer
som kunne påvirke resultatet. Hos Meincke har alle medarbejderne flextid, men de møder i reglen
ind mellem kl. 6.00 og 7.00 og har en halv times frokost fra kl. 11.00-11.30. Sidste mand lukker
lageret kl. 15.30.
Som tidligere beskrevet i afsnit 8.3.3 Frekvensstudier, er det en fordel at alle observationerne sker
på tilfældigt udvalgte tidspunkter. Dette var som sagt også grunden til at GTT blev fravalgt til
fordel for frekvensstudier. For at sikre denne tilfældighed blev der anvendt en slumpværditabel 11 .
11 Bilag 7: Slumpværditabel for 0-60
32

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Det foregik i praksis sådan, at vi ud fra de tidligere beregninger bestemte, at der skulle være fire
observationer i timen, hvilket i princippet svarer til hvert 15. minut. Men for at sikre at det blev
tilfældigt, blev slumpværditabellen anvendt for minutterne 0-60. Vi gik ind i tabellen og satte
tilfældigt en finger på et tal og noterede tidspunktet for dette. Der blev udtaget fire minuttal for
hver time. I de tilfælde hvor der blev valgt det samme tal to gange, blev et nyt tidspunkt fundet. Til
tider blev der også udvalgt tidspunkter der lå lige efter hinanden, men de blev ikke fravalgt.
Slumpværditabellen gav os et udgangspunkt for hvornår observationsrunden skulle påbegyndes.
Tabellen i bilag 8 viser observationstidspunkterne, der blev fundet ved hjælp af
slumpværditabellen.
9.3.3 Resultater
Formålet med frekvensstudiet var at finde ud af, hvordan tidsforbruget ligger hos lageret. Hvor
meget tid, der bliver brugt på spild og om der i virkeligheden er behov for en ekstra medarbejder
på lageret. Derudover er der nogle medarbejdere, der indirekte gav udtryk for, at lageret ikke laver
nok og omvendt hævder lagermedarbejderne selv, at de er for hårdt belagt og har brug for en ekstra
medarbejder. Der er også et par af lagermedarbejderne der mener, at der er for mange forstyrrelser
i løbet af dagen, og at de derfor ikke når, det de skal. Inden resultaterne gennemgås vises formlen
for, hvordan de enkelte procentsatser er beregnet.
De enkelte procentsatser 12 beregnes som:
A
p = ⋅100%
N
Hvor A er antallet af observationer på den pågældende aktivitet og N er som tidligere beskrevet det
samlede antal observationer.
Resultatet af de overordnede kategorier er vist i cirkeldiagrammet nedenfor. Her ses det, at den
gennemsnitlige operationstid ligger på 53,3 %. Den unødvendige tid, den som vi ser som spild,
ligger på 5,8 %. Denne havde vi måske forventet var en anelses højere, fordi de selv lagde op til, at
de brugte meget tid på de forskellige spildaktiviteter.
12 Thyssen, Nils: Metodestyring 2 – Tidsmåling, side 52
33

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Personlig tid
9.2 %
Unødvendig tid
5.8 %
Unormal tid
8.3 %
Diverse
9.9 %
Driftsteknisk tid
13.6 %
Figur 5 - Resultat af frekvensstudie
34
Operationstid
53.3 %
I tabel a er der et mere detaljeret overblik over resultaterne af frekvensstudiet. Tabellen viser den
procentuelle fordeling for hver medarbejder samt hver aktivitet. Til venstre ses de forskellige
aktiviteter, samt hvilken kategori de tilhører. De fire medarbejdere er benævnt nummer 1 til
nummer 4 og helt til højre er det samlede procentuelle resultat. Grunden til denne individuelle
opdeling er, at lageret er meget funktionsopdelt. Det er derfor nødvendigt at kigge på den enkelte
medarbejder og ikke kun nøjes med det samlede resultat.

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Aktivitet Nr. 1 Nr. 2 Nr. 3 Nr. 4 Samlet
Operationstid 52.4% 73.1% 35.4% 77.1% 53.3%
Varemodtagelse (fysisk) 1.8% 4.1% 3.6% 22.9% 7.5%
Varemodtagelse (Baan) 1.8% 3.5% 5.6% 27.7% 9.0%
Plukke til ordre 6.7% 3.5% 7.2% 11.7% 6.6%
Finde varer til montagen 3.7% 1.8% 0.5% 5.9% 2.6%
Arbejde i Baan 8.5% 4.7% 7.2% 2.1% 5.0%
Transport 4.9% 7.6% 3.1% 3.2% 4.1%
Påklistre etiketter 0.6% 1.8% 3.6% 1.6% 1.8%
Ligge vare på hylde 1.2% 0.0% 3.1% 2.1% 1.5%
Pakke til forsendelse 0.6% 44.4% 1.5% 0.0% 10.0%
Opmåling af maskiner 0.0% 1.2% 0.0% 0.0% 0.3%
Salgsordre (reservedele) 22.6% 0.0% 0.0% 0.0% 4.6%
Sende varer retur 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 0.1%
Driftteknisk tid 21.3% 14.6% 13.3% 12.2% 13.6%
Arbjdsrelateret samtale 19.5% 8.2% 11.8% 8.5% 10.7%
Klargøring af arbejdsplads 1.2% 2.9% 1.0% 1.6% 1.5%
E-mail 0.6% 1.2% 0.0% 0.0% 0.4%
Rydde op 0.0% 1.8% 0.5% 2.1% 1.0%
Unormal tid 3.7% 0.6% 30.3% 0.0% 8.3%
Kontrollere varer 1.2% 0.6% 0.0% 0.0% 0.4%
Sortering af paller 2.4% 0.0% 0.0% 0.0% 0.5%
Særlig oprydning 0.0% 0.0% 30.3% 0.0% 7.4%
Unødvendig tid 6.1% 1.2% 14.4% 3.2% 5.8%
Ventetid pga. Citech 0.0% 0.6% 0.0% 0.0% 0.1%
Lede efter komponenter 1.8% 0.6% 4.1% 1.6% 1.9%
Flytte paller for at komme til 0.0% 0.0% 0.0% 1.1% 0.3%
PC-problemer 0.6% 0.0% 0.5% 0.0% 0.3%
Overskudskomponenter 1.8% 0.0% 9.7% 0.5% 2.9%
Tømme affald 1.8% 0.0% 0.0% 0.0% 0.4%
Personlig tid 16.5% 11.6% 6.7% 7.4% 9.2%
Samtale med kollega 11.0% 5.5% 4.6% 3.2% 5.3%
Hvilepause (inkl. Internet) 5.5% 6.1% 2.1% 4.3% 3.9%
Diverse 14.0% 8.5% 11.3% 10.6% 9.9%
Frokost 6.7% 6.7% 5.6% 5.9% 5.5%
Fravær ukendt årsag 7.3% 1.8% 5.6% 4.8% 4.4%
N observationer 164 171 195 188 797
Tabel a - Resultat af frekvensstudie
I tabellen ses operationstiden for den enkelte medarbejder. Her ses det, at medarbejder nummer 2
og 4 ligger med omkring 75 %. Det ses også, at medarbejder nummer 1 har en operationstid på lige
over 50 % og medarbejder nummer 3 kun har en operationtid på 35 %. Da operationstiden for
medarbejder 2 og 4 ligger rigtig pænt, vil vi koncentrere os om medarbejder 1 og 3, og undersøge
grunden til, at de ligger så meget lavere end deres kollegaer.
Et af formålene med frekvensstudiet var at kigge nærmere på spild, som i dette studie er
kategoriseret som unødvendig tid. Den ligger samlet på 5,8 % og er hovedsagligt et resultat af, at
35

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
der er brugt en del tid på overskudskomponenter, nemlig 2,9 % af tiden. Derudover, har vi også
taget dem i at lede efter komponenter som udgør 1,9 % af tiden. Det har heller ikke været så
meget, som vi havde troet. Der er dog en mulighed for, at aktiviteterne er forvekslet i
observationsøjeblikket. Det er ikke utænkeligt, at vi som observatører har noteret dem for
eksempelvis ”plukke til ordre”, selvom de har ledt efter komponenter. En anden forveksling, der
kan have ændret den unødvendige tid er ”flytte paller for at komme til”, denne kan være blevet
forvekslet med transport, som hører under operationstiden. Transport er en aktivitet som er blevet
noteret, hvis de har brugt en truck eller palleløfter til at køre en palle på. Det er også sket, at de har
transporteret en hel ordrelinie ud til pakkehallen, så er det også blevet noteret som transport. En
anden og meget væsentlig forklaring til at resultatet ikke er højere er, at det lige så ofte er
montørerne, der leder efter komponenter. Det skyldes, at lageret tager en ny palle, når de plukker
varer og stiller ved B-reolen. Som tidligere beskrevet, er der ingen lokationsnumre på denne reol
og det gør det besværligt for montørerne, da de ikke ved hvor på lokationen de er placeret. Her
kunne man forestille sig, at resultatet af ”flytte paller for at komme til” og ”lede efter
komponenter” ville være et helt andet resultat, hvis frekvensstudiet var blevet målt på montørerne.
Det ses, at den unødvendige tid for medarbejder 1 og 3 også ligger højere for dem end deres
kolleger. Medarbejder nummer 1 har en tid på 6,1 % og disse er fordelt på de forskellige
aktiviteter. Hvorimod medarbejder nummer 3, har brugt meget af tiden på overskudskomponenter
og på at lede efter komponenter. Han har en samlet tid på 14,4 %.
Under frekvensstudiet fandt vi ud af, at det heller ikke altid var muligt at skelne imellem
arbejdsrelateret samtale og finde varer til montagen. Det skyldes, at det ikke var helt nemt at se
hvorfor en montør stod og snakkede med en lagermedarbejder. Set i bakspejlet, burde der have
været to typer arbejdsrelateret samtale i vores frekvensstudie. Der burde have været en til interne
samtaler i afdelingen, og en hvor samtalen involverede en fra en anden afdeling. På denne måde
havde det givet et bedre indblik i hvor stor en del af dagen, de blev forstyrret af montørerne.
Den driftstekniske tid er den tid, som ofte gør, at de kan komme videre med det egentlige arbejde,
det vil sige en slags nødvendig tid. Det kan være de bliver nødt til at snakke med en kollega eller
rydde lidt op, for at kunne komme videre med det arbejde de er i gang med, eller for at komme
videre med noget andet. Den driftstekniske tid er meget præget af arbejdsrelateret samtale. Her kan
der som sagt ikke ses, hvor meget der var internt og hvor meget der var eksternt. Selvom det ikke
er muligt præcist at se, hvor stor en andel der er forstyrrelser, så kan man få en indikation ved at
kigge på medarbejder nummer 1. Grunden til at man bør kigge på netop ham er, at det ofte er ham
folk går til, hvis de har brug for hjælp eller mangler noget. Han har et stort overblik og fungerer
som en slags tovholder. Han bruger cirka 20 % af sin tid på arbejdsrelateret samtale. Samtidig med
det, befinder han sig på kontoret meget af dagen, og det er ofte ham folk henvender sig til. Kigger
36

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
man derefter på personlig tid, under ”samtale med kollega”, er den også højere for medarbejder 1
end for de tre andre. Det skyldes, at når folk har en ”arbejdsrelateret samtale” med ham, så skal der
ikke meget til, før det bliver til personlig tid. Studiet viser her, at det ikke er tilfældet, at han ikke
laver noget, men at han er offer for forstyrrelser i løbet af dagen. Vi vil i dette afsnit ikke arbejde
mere med disse forstyrrelser, men blot konstatere at det er noget der i høj grad påvirker
operationstiden.
En anden ting man bør være opmærksom på omkring den driftstekniske tid er, at under den ligger
også oprydning, den er samlet set på 1 % og det er meget sjældent, at det er blevet observeret, at de
har ryddet op. Ud af de 797 observationer er der foretaget 8 observationer 13 på oprydning. Som
beskrevet i teoriafsnittet, så bygger 5S på at der er orden. For at skabe orden, så kræver det
naturligvis at der ryddes op engang imellem. Det er klart, at der er rod i en virksomhed, når der
ikke bliver ryddet op. Derfor kan man også bedre forstå, at ting forsvinder.
Kigger man på tabel a, så kan man se at aktiviteten ”finde varer til montagen” er højere for netop
medarbejder 1 og 4. Den ligger på henholdsvis 3,7 % og 5,9 %, hvor medarbejder 2 og 3 ligger på
1,8 % og 0,5 %. Det skyldes, at nummer 1 og 4 ofte er på kontoret, derfor vil det være dem man
henvender sig til. Selvom der er tale om en operationstid, så er det stadig et punkt man bør forsøge
at nedbringe til fordel for andre aktiviteter, som eksempelvis varemodtagelse og plukke til ordre.
Det skyldes, at når de skal finde komponenterne til montagen, så kan det være af flere årsager, som
der ikke er skelnet imellem i studiet. Det kan være fordi en vare lige er kommet hjem og ikke
hjemskrevet, selvom en montør skal bruge den her og nu. Det kan også være fordi en komponent
er blevet væk. Hvis det var muligt at skelne imellem de to årsager, så er det klart, at når en
komponent bliver væk er det unødvendig tid, da dette kunne have været undgået. Når en varer
kommer for sent hjem, kunne det være fordi indkøb ikke har styr på planlægningen, eller fordi
leverandøren ikke leverer til tiden.
En anden ting der påvirker operationstiden negativt, er den unormale tid. Som beskrevet tidligere i
afsnittet er der udvalgt ”almindelige” dage, så der ikke var nogle særlige omstændigheder, som
påvirkede resultatet. Her er der alligevel en ting, som springer lidt i øjnene. Det ses, at en
medarbejder blev sat til at foretage en særlig oprydning på et tidligere lager, som Citech nu har
overtaget og skal bruge efter at have overtaget den del af produktionen. Denne særlige oprydning
udgør 7,4 % af det samlet frekvensstudie og hele 30,3 % af tiden for medarbejder nummer 3.
Umiddelbart ligner det ikke et udtryk for en almindelig dag, men det sker ofte at medarbejder
nummer 3 bliver sat til at lave andre ting, som ikke har noget med lageret at gøre. Dette blev
bekræftet af flere lagerfolk. Derfor er denne ”særlige oprydning” taget med i studiet, for den giver
13 Bilag 6: Frekvensstudie på lageret
37

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
stadig et godt billede af, hvordan tidsfordelingen normalt ligger for lageret. Disse ”unormale”
opgaver har også den uheldige konsekvens, at han glemmer nogle af de rutiner, der foregår på
lageret. Så når han endelig er på lageret, så er han længere tid om tingene end de andre.
Ud fra studiet fandt vi ud af, at der stort set kun er en af medarbejderne der varetager den opgave
at hjemskrive varer. Det skyldes, at medarbejder nummer 2 bruger det meste af sin dag til at pakke
til forsendelse og medarbejder nummer 3 bruger meget af tiden uden for lageret, på andre ting end
at varetage lagerets opgaver. Det skal dog lige nævnes, at dette er noget han bliver bedt om.
Medarbejder nummer 1 bruger meget af sin dag på salgsordre og arbejdsrelateret samtale. Det
betyder, at medarbejder nummer 4, næsten står alene med den opgave at hjemskrive varer, hvilket
tydeligt fremgår af studiet. Derudover er det også ham der ofte plukker til ordre. De andre
medarbejdere prøver, at hjælpe ham så vidt det er muligt og de har tid til det.
Selvom de officielt er fire medarbejdere på lageret, er de reelt kun tre medarbejdere. Det er derfor
klart, at medarbejder nummer 3 burde være mere på lageret og varetage flere af lagerets
arbejdsopgaver.
Hvis vi vender tilbage til problemmatrixen for lageret bilag 3, så fortalte indkøb, at de oplevede, at
der var meget sen registrering af nyankomne varer. Det er ikke overraskende, at det tager relativt
lang tid, når der mere eller mindre kun er én person sat på denne opgave, som samtidig også skal
plukke varer til ordre.
Spørgsmålet er nu om vi mener, at der er for få folk på lageret. Det er klart, at hvis Meincke skal
kunne klare sig med de nuværende medarbejdere, så er det under forudsætning af, at man udnytter
den arbejdskraft man har. Frekvensstudiet viser, at medarbejder nummer 3 har en operationstid på
35,4 %. Hvis denne tid kunne komme op omkring 75 %, som både medarbejder nummer 2 og
nummer 4 ligger omkring, ville det have stor betydning. Det er altså et krav, at nummer 3 ikke
bliver sat til at varetage andet arbejde end lagerarbejde, som hører under operationstid. Derudover
kunne medarbejder nummer 1 også øge operationstiden, hvis han ikke havde så mange
forstyrrelser. Disse forstyrrelser vil vi kigge nærmere på i afsnit 9.5 Årsager.
Samtidig skal det lige tilføjes, at lageret har mulighed for at tilkalde vikarer, når de har ekstra
travlt. Til tider er det også muligt for dem at få hjælp fra montagen, når montagen ikke har så
travlt. Det sker nemlig, at montørerne hjælper med at plukke. Den sidste mulighed de har for
hjælp, er igennem en medarbejder, som fungerer som en slags vicevært. Han tager sig af
forskellige praktiske ting og han hjælper til tider med at hente nyankomne varer ind på
lagerkontoret. Med hensyn til spørgsmålet om lageret bestiller nok, så er der ingen tvivl om, at de
alle arbejder meget og gør hvad de kan, for at nå det de skal. Dog er der mange forstyrrelser for
nummer 1, hvilket påvirker operationstiden og nummer 3 bliver sat til aktiviteter, der hører under
”unormal tid”. For at vende tilbage til spørgsmålet om bemandingen, så ser det ud til at de er nok
38

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
personer forudsat, at alle kun arbejder på lageret og ikke bliver forstyrret. Dette alene er
sandsynligvis ikke nok, der vil også skulle andre forbedringstiltag til, men disse vil først blive
behandlet i løsningen.
Vi har forsøgt at finde oplysninger om, hvad man bør tilstræbe specielt indenfor kategorierne
operationstid, driftsteknisk tid og personlig tid. Vi har haft kontaktet både Immenso Consult A/S,
som er en konsulentvirksomhed der i det daglige beskæftiger sig med arbejdsstudier samt
Teknologisk Institut. Derudover er der undersøgt hjemmesider og bøger, der kunne have
oplysninger om dette. Det har imidlertid ikke været muligt at finde nogle af de oplysninger vi
søgte. Det er kun lykkedes at finde produktionsvirksomheder at sammenligne med, hvilket skyldes
at frekvensstudier ofte udføres i produktionen. Vi mente ikke at de var sammenlignelige med et
lager og vi har derfor lavet vores egne antagelser for, hvordan vi mener at tiderne kan se ud hos
Meincke i fremtiden. Antagelserne bygger specielt på resultaterne fra medarbejder nummer 2 og 4,
da de ligger utrolig pænt og vi mener, at det er muligt for medarbejder nummer 1 og 3 også at
ligge så højt, hvis nogle af de tidligere beskrevne årsager minimeres. I figur 6 ses det hvordan
fordelingen kommer til at se ud med disse antagelser.
Unødvendig tid
2%
Unormal tid
2%
Driftteknisk tid
13%
Personlig tid
5%
Diverse
4%
Figur 6 - Fremtidige mål
39
Operationstid
74%

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Som det fremgår af cirkeldiagrammet, så er både unødvendig tid og unormal tid reduceret til 2 %.
Ideelt set bør de være på 0 %, men dette vil i praksis være umuligt. Personlig tid bør også
reduceres lidt, det gør man ved at fjerne forstyrrelserne, så de personlige samtaler reduceres. På
figuren er det også værd at bemærke at driftsteknisk tid er stort set uændret. Figuren viser dog
ikke, at der skal flyttes rundt på fordelingen under driftsteknisk tid. Her skal arbejdsrelateret
samtale reduceres og oprydning skal øges. Disse ændringer mener vi kan øge operationstiden, så
den samlet vil ligge omkring 74 %.
9.3.4 Usikkerheder - påvirkning af resultater
I det foregående afsnit, blev der nævnt lidt omkring ting som har påvirket resultatet. Dette vil blive
uddybet i dette afsnit.
Da et frekvensstudie bygger på en række tilfældige observationer, er der naturligvis en usikkerhed
forbundet med det. Tidligere blev denne usikkerhed anvendt til at beregne antal observationer,
med 720 observationer og en p på 50 %, da dette vil give den højeste usikkerhed. Det gav en
maksimal usikkerhed på 3,72 %. Da Meincke har flekstid, er det lidt svingende, hvor mange
observationer der er på de enkelte medarbejdere. Under studiet blev der lavet 797 observationer 14 ,
hvilket må tilskrives overarbejde. Da usikkerheden er direkte afhængig af antallet af observationer,
resulterer det i en mindre usikkerhed.
Nedenfor er beregnet usikkerheden for hver hovedaktivitet:
Operationstid:
Driftsteknisk tid:
Unormal tid:
Unødvendig tid:
Personlig tid:
Diverse:
s = ±
s = ±
s = ±
s = ±
s = ±
s = ±
14 Bilag 6: Frekvensstudie på lageret
( 100 − 53,
3)
53,
3⋅
2 ⋅
= ± 3,
53%
797
( 100 −13,
6)
13,
6 ⋅
2 ⋅
= ± 2,
43%
797
( 100 − 8,
3)
8,
3⋅
2 ⋅
= ± 1,
95%
797
( 100 − 5,
8)
5,
8 ⋅
2 ⋅
= ± 1,
66%
797
( 100 − 9,
2)
9,
2 ⋅
2 ⋅
= ± 2,
05%
797
( 100 − 9,
9)
9,
9 ⋅
2 ⋅
= ± 2,
12%
797
40

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Resultatet af s viser usikkerheden for de enkelte procentsatser. Usikkerheden for operationstiden
ligger højst 3,53 % for de 53,3 %. Hvis studiet blev gentaget under de samme betingelser, ville
resultatet altså ligge et sted mellem 49,77 % og 56,83 %.
I forbindelse med studiet, er det vigtigt at være opmærksom på de faktorer der kan påvirke
resultatet. Det er vigtigt, at den systematiske observationsfejl er så lille som mulig, så hverken
observatør eller operatør, bevidst eller ubevidst har mulighed for at påvirke resultatet. Som
observatører har vi forsøgt at være så grundige som muligt, men det er ikke utænkeligt, at der kan
være observeret forkerte aktiviteter. Det kan eksempelvis være, at vi har registreret noget som
”Arbejde i Baan”, selvom det har været ”Varemodtagelse (Baan)”. Ligeledes kan det også være, at
medarbejderne også kan have skiftet skærmbilledet ud på skærmen, så det ikke var den private
mail, der var på skærmen i observationsøjeblikket. En af grundene til, at vi valgte frekvensstudier,
var som tidligere nævnt, så de ikke kunne forudse hvornår vi kom. Med hensyn til privat brug af
computeren, så er det nok ikke så sandsynligt, at de har påvirket resultatet på den måde. Der har
nemlig været flere gange, hvor de er blevet observeret, imens de har været på nettet. Her har det
været en fordel, at vi har arbejdet tæt sammen og har opbygget en gensidig tillid inden studiet
begyndte. En anden fejlkilde kan også være, hvis der er glemt nogle observationer. Dette var en af
ulemperne ved at skulle observere fire personer på én gang. Det kunne være, at man havde glemt
en person, fordi man var blevet forstyrret under observationen.
På trods af disse usikkerheder, så er studiet stadig en succes, da det har identificeret nogle af
årsagerne til, at lageret ikke når deres opgaver. I det næste afsnit vil der blive fokuseret på
konsekvenserne, derefter vil vi igen bevæge os tilbage til årsagerne.
9.4 Konsekvenser
Efter at have bearbejdet frekvensstudierne, vil der i dette afsnit blive belyst, hvilke konsekvenser
opbygningen og problemerne har. Der er i dette afsnit ikke kun fokuseret på konsekvenser for en
specifik afdeling, men der ses på virksomheden, som en hel enhed.
Der er flere konsekvenser af, at der er rod på lageret. Det tager blandt andet lang tid for både
montører og lagermedarbejdere at finde de ting, de skal bruge. Billedet viser et typisk eksempel på
rod i virksomheden.
41

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Billede 4 - Eksempel på rod
Et andet eksempel er, at B-reolen er uoverskuelig for montørerne og de bruger tid på at lede efter
netop den palle, som de skal bruge. Når montørerne skal lede efter komponenter, så betyder det, at
gennemløbstiden for en maskine forlænges. Det kan også betyde, at de må afbryde
lagermedarbejderne for at få hjælp til at finde pallerne og dermed de komponenter, de mangler til
montagen. Lagermedarbejderne må derfor udsætte deres arbejde, for at hjælpe montørerne. Det
kan i sidste ende betyde, at de ikke når at hjemskrive alle varerne, eller at de ikke når, at plukke til
den næste ordre. Hvis en vare samtidig, af den ene eller anden årsag, er kommet sent hjem i
forhold til hvornår den skal bruges i montagen, så kan det igen være med til at forlænge
gennemløbstiden. Det kan også få den konsekvens, at en montør selv går ud til varemodtagelsen
og tager de komponenter de skal bruge inden, at de er blevet hjemskrevet. Når de gør det påvirkes
indkøbsafdelingen, det gør de i øvrigt også når lagermedarbejderne ikke får hjemskrevet alle
varerne lige med det samme, hvilket også fremgår af problemmatrixen. Når indkøberne ikke har
overblik over om en vare er kommet hjem, kan de dels prøve selv at finde den eller som sidste
udvej ringe til leverandøren og høre om den er leveret. Det er før sket, at en vare er blevet væk på
lageret, hvor indkøb har ringet og brokket sig til leverandøren over at varen ikke er leveret, for at
få at vide, at den er leveret. Der er også tilfælde, hvor det ikke har været muligt at finde varen og
man har derfor været nødsaget til at bestille en ny hjem. Det er blevet bekræftet af flere, at ting
simpelthen forsvinder. Dette øger naturligvis kapitalbindingen, når der købes unødvendigt mange
varer hjem. Der er også øget administrationsomkostninger ved, at indkøb skal bruge tid på at
bestille hjem igen. Dertil kommer også nogle ekstra fragtomkostninger.
En anden konsekvens af at der er rod, er at det er svært at komme til hylderne. Et godt eksempel er
her A-lokationen og ikke mindst de paller, der står foran B-reolen. Alle de paller som står på
gulvet, blokerer for reolerne. Derfor er man først nød til at fjerne de paller, for at kunne komme til
42

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
de bagvedliggende paller. Dette er også medvirkende til, at man forlænger gennemløbstiden, da en
montør udover at skulle lede efter den palle han skal bruge, også skal fjerne dem, der står foran for
at komme til. Generelt er der ingen struktur på A-lokationen, pallerne er placeret tilfældigt, og er
en blanding af både Citechs varer, hjemkomne varer og diverse andre paller. Konsekvensen af, at
Citech ikke har deres egen placering til varer er, at de netop placeres tilfældigt. Det resulterer i, at
tingene til tider bliver væk, eller at medarbejderne skal bruge unødvendig tid på at lede efter
tingene. Selvom man ved, hvor den palle man skal bruge står, kan pallen være flyttet næste gang
den skal bruges, da alle flytter paller rundt for at komme til.
Rodet virker også demotiverende for folk og når der altid er rod, vil folk næppe være tilbøjelige til
at rydde op. Der er ikke nogen, der tager ansvar for at rydde op og for at smide gamle ting ud. Det
resulterer i, at tingene hober sig op og rod er langsomt blevet accepteret i virksomhedskulturen.
Det samme gælder, når de gule afmærkninger ikke respekteres, så kan det til tider være svært at
komme forbi, eksempelvis når en maskine skal ud i pakkehallen for at blive gjort klar til
forsendelse.
Det blev også beskrevet, at der er håndskrevne lokationsnumre på reolerne og ikke mindst gamle
numre. Konsekvensen af det er, at det er svært for nye medarbejdere at overskue lageret. Det kan
også være svært for nogle montører, som ikke har det kendskab til lageret, som de medarbejdere
der går fast derude. Det har også en anden negativ effekt, fordi uorden og manglende struktur
bliver opfattet som acceptabelt og så bliver det forankret i kulturen. Derudover betyder den
visuelle ryddelighed også meget for dem der har den daglige gang på lageret. Et andet problem på
lageret er, at der ikke er nok kasser til små komponenter. Derfor bliver tingene lagt løst på
hylderne og det er derfor ikke nemt at se hvilke komponer, der hører til hvilke pladser. Det bliver
yderligere besværliggjort af, at der ikke altid er labels på alle komponenterne. Det kan igen have
den konsekvens, at man ikke kan finde den komponent man leder efter og i nogle tilfælde, er det
ikke muligt at identificere komponenten, da der ingen labels er på. Derfor skal der bruges tid på
identifikation og det gøres typisk ved at henvende sig til andre medarbejdere i håbet om, at de ved
hvad det er, så man kan finde et varenummer. Det kan også betyde, at der står mange komponenter
rundt omkring på hylderne, som ikke er til at identificere og derfor bestiller man nye hjem.
43

9.5 Årsager
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Efter at have beskrevet hvad der er af konsekvenser, bliver der i dette afsnit kigget på hvad
årsagerne til disse problemer kan være. Kender man årsagerne,
er det nemmere at gøre noget ved problemerne.
Både den tidligere produktionschef samt lagermedarbejderne
udtalte, at gamle komponenter tager unødvendigt plads på
lageret. Dette kan også være en af årsagerne til, at der er for lidt
lagerplads. Der hersker generelt en modvilje til at smide ting ud.
Dette hænger sandsynligvis sammen med, at mange af
medarbejderne har været der længe og er påvirket af, at der skal
passes på tingene og dermed de gamle værdier. Et lidt morsomt
billede er billedet af denne plante, som burde være smidt ud for
længe siden.
På selve lageret er der ikke nok system over reolerne. Der er ganske enkelt ikke nok kasser til de
mindre dele, hvilket gør, at de bliver blandet sammen. Årsagen til, at der ikke er gjort noget ved
dette, skyldes nok, at det ikke er et synligt problem. Lagermedarbejderne har vænnet sig til den
måde det styres på og derfor ikke har gjort ledelsen opmærksom på dette.
I det foregående afsnit står der beskrevet, hvorfor man valgte at fjerne lokationerne på B-reolen.
Det blev gjort for at hjælpe lagermedarbejderne, så de kunne placere pallen et vilkårligt sted på
reolen. Det sparer lagermedarbejderne for tid, da det er hurtigere end at have lokationer på reolen,
fordi de ikke behøver ændre noget i Baan. Der skal dog også tages hensyn til, at dette har
besværliggjort det for montørerne der skal lede efter disse paller og ikke mindst, fordi der ikke er
nogen oplysninger om, hvor mange paller der ligger til hvert projekt.
For at finde årsagen til, at der er paller foran B-reolen, er forskellige medarbejdere blevet spurgt.
Vi har til dette problem valgt at vise hvordan teorien 5 Why’s er blevet anvendt. Teorien er
beskrevet i afsnit 8.2.3. Som det fremgår af figur 7, så kan et spørgsmål genere flere svar. I figuren
kan man også se at i sidste ende, så er det fordi lageret vælger den nemmeste løsning, at der står
paller foran B-reolen.
44
Billede 5 – Død plante

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Figur 7 - 5 Why's på B-reolen
Figuren viser, at det er fordi det er nemmere for lageret og sparer dem for tid. Derudover mener vi
også, at det har lidt at gøre med kulturen, fordi det er blevet almindeligt accepteret, at man godt
kan tillade sig at placere paller foran reolerne. For at undersøge hvorfor der ikke er tid nok, kan
frekvensstudiet igen anvendes. Ud fra det fremgår det, at én af deres medarbejdere bruger meget af
tiden på andre ting og en anden medarbejder bliver forstyrret meget i løbet af sin dag. For at finde
årsagerne til forstyrrelserne, spurgte vi nogle montører, hvilke grunde der er til at de forstyrrer.
Disse grunde er skitseret i figur 8.
45

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Figur 8 - Årsager til forstyrrelser
På figuren er der en række forklaringer til hvad årsagerne til forstyrrelserne er. Der står, at de
nogle gange får udleveret forkerte komponenter, eller også kan de simpelthen ikke finde de
plukkede dele på ordrereolerne. Når de ikke kan finde noget på ordrereolerne, så skyldes det typisk
rod og manglende struktur. Der er også flere gange hvor komponenterne bliver væk, selvom de er
udleveret til montagen. Her må man antage, at der enten er nogen der har taget komponenten, eller
også er den forsvundet i rodet. Der er også tilfælde, hvor der bliver udleveret dele i forkert antal.
Den sidste årsag til forstyrrelser er, at en komponent mangler. Det kan være fordi varen ikke er
kommet hjem fra leverandøren. Det kan være fordi lageret ikke har hjemskrevet den og den derfor
stadig står i varemodtagelsen. Til sidst kan det også skyldes at varen simpelthen ikke er blevet
plukket til montagen, men at den stadig ligger på lageret.
Montørerne får løbende udleveret nogle mangellister, så de kan følge med i, hvad der er plukket og
ligger klar til dem. En mangelliste er en liste, med komponenter som ikke er udleveret til projektet.
Det kan enten være fordi, de ikke er kommet hjem fra leverandøren, eller fordi de ikke er blevet
plukket, selvom de faktisk ligger på lager. Grunden til at mangellisten nogle gange indeholder
komponenter, der allerede ligger på lager, er fordi det typisk er små dele, som tager lang tid at
fordele rundt på ordrerne. Det ses altså at grunden til at montørerne forstyrrer lageret, ofte er på
grund af fejl de selv skaber. Hvis man fik styr på nogle af disse fejl, ville det også betyde mindre
forstyrrelser for lageret.
46

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
På A-lokationen er der også rod og tingene står tilfældigt. Det skyldes, at den bliver brugt som en
gennemstrøms lokation, hvor varer hjemskrives til denne lokation. Det gør de, hvis varerne skal
sendes til efterbehandling eller hvis de skal udleveres direkte til en ordre eller montagen.
Derudover bliver der også placeret alt muligt andet. Eksempelvis placerer nogle leverandører varer
her, ikke mindst Citech. Det skal her nævnes, at Citechs folk tidligere har hørt under Meincke, så
de kender virksomheden rigtig godt. Da varemodtagelseshylderne er relativt nye, gør de hvad de
altid har gjort og det er, at placere pallerne hvor der er plads. Derudover, er der ingen faste pladser
hvor Citech kan placere paller på. Til gengæld har de en vogn hvor mindre dele placeres, når de
afleveres til Meincke. Årsagen til at fragtmændene nogle gange placerer varerne andre steder end
de dertil beregnede hylder, er blandt andet på grund af for dårlig information. Der er ingen
skiltning og det er først muligt at se, hvor hylderne er, når man står foran dem. En sidste årsag er
også, at lagermedarbejderen ikke altid ser, når fragtmændene stiller varerne. Vi har flere gange
observeret, at de har skrevet under på fragtmændenes papirer uden at se pakken. Derudover har vi
også observeret, at der ofte ikke er plads til, at leverandørerne kan placere deres paller ved
varemodtagelseshylden. Der står simpelthen alt muligt andet foran, så de slet ikke kan komme til
reolen.
Det er også et problem, at der er dårlig nummerering på reolerne og at det er svært at læse. Det har
noget at gøre med, at de medarbejdere der er på lageret, har været der i mange år og da de kender
lageret, er det ikke noget problem for dem i det daglige. Problemet kan opstå når montørerne selv
skal plukke, eller ved nye medarbejdere. Det blev også nævnt tidligere, at de har mulighed for at
tilkalde vikarer, når der er brug for det. Selvom det er vikarer som også er vant til at komme i
virksomheden, er det vigtigt at der ikke opstår nogen tvivl om lokationstionsnumre.
Her er punkt fire i teorien 5S særlig nyttig, da den siger, at man skal standardisere. For eksempel i
form af noget information. Der blev i beskrivelsen i afsnit 8.2.1 givet et eksempel på, at alt
information på hylder og reoler bør være i samme format, således at det er nemmere at holde den
visuelle ryddelighed.
De gule afmærkninger på gulvet bliver ikke respekteret. Det skyldes, at folk er vant til at placere
paller hvor der er plads og samtidig er det ikke muligt at komme helt tæt på reolerne, uden at flytte
nogle andre paller. Når der i forvejen er paller, så bliver medarbejderne indirekte opfordret til at
fortsætte, fordi det jo er accepteret. Det virker heller ikke, som om der har været fokus på
oprydning fra ledelsens side. Det skal nok ses, som om opgaven er blevet nedprioriteret til fordel
for at holde montagen kørende og sikre at maskinerne blev rettidigt leveret.
Et andet problem var, at montørerne tog komponenter fra lageret uden at få dem registreret. Det
har haft konsekvenser for både indkøb og for den fremtidige planlægning, som beskrevet ovenfor.
47

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
I dagtimerne er lageret åbent, så alle har fri adgang. Da montørerne er vant til at komme på lageret
og også selv plukker hvis lageret har for travlt, er det derfor ikke fremmede for dem at gå ind og
hente de ting, de skal bruge. Den væsentligste årsag til, at de ikke får udfyldt sedlerne til
registrering er, at de er placeret bag en dør. De er derfor ikke let tilgængelige og mange ved faktisk
ikke hvor de hænger. Da de er placeret bag døren betyder det også, at når lageret bliver aflåst kl.
15.30, så har de ikke mulighed for at få fat i en seddel, da de bliver låst inde. Det er dog muligt for
dem at hente et adgangskort hos værkføreren, men medmindre den ting de skal bruge er aflåst, vil
de fleste nok bare vælge at tage de ting de skal bruge, uden at hente et kort for at udfylde en
seddel. Det kan også være en af årsagerne til, at de tager komponenter fra varemodtagelsen, som
ikke er blevet hjemskrevet, uden at registrere det nogen steder. En anden grund til at montørerne
kan finde på at tage en vare direkte fra varemodtagelsen, er hvis det er noget de har gået og ventet
på. Det kan være kritiske komponenter som er en forudsætning for, at de kan komme videre eller
blive færdig med maskinen.
I denne analyse af årsagerne fandt vi ud af, at mange af forstyrrelserne på lageret ofte er på grund
af fejl, de selv er skyld i. Derudover skyldtes mange af årsagerne vaner og manglende fokus på
forbedringer. I løsningen vil vi komme med nogle forslag til hvordan dette kan ændres.
9.6 Løsning
Lageret hos Meincke fungerer ikke optimalt, der er mange ting, der kan gøres bedre. Det fremgik
blandt andet af interviewene, at nyankomne varer blev registreret meget sent. Lageret gav selv
udtryk for, at de havde mange forstyrrelser i løbet af dagen, hvilket også blev bekræftet af
frekvensstudiet. Der var en klar tendens til at folk beskyldte lageret for at være ineffektive. Ud fra
frekvensstudiet så vi, at det ikke var tilfældet. Et andet problem hos Meincke er, at der er en del
rod og manglende struktur på lageret. Dette er med til at besværliggøre arbejdet for både lageret og
montagen.
Løsningen er delt op i tre afsnit, da det giver et bedre overblik. Det betyder dog ikke at
problemerne er så adskilt, men blot at der er tre områder, som der skal arbejdes på for at gøre
lageret mere hensigtsmæssigt.
9.6.1 5S orden og struktur
For at kunne løse problemerne angående rod og manglende struktur på lageret, kræver det først og
fremmest at der foretages en ordentlig oprydning. Her er teorien 5S nyttig, da den sørger for
ryddelighed og struktur, men samtidig også sørger for, at dette vedligeholdes. Derudover kræver
48

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
vedligeholdelse også en ændring af kulturen, som vil blive uddybet i det næste afsnit. Et rent og
ryddeligt arbejdsmiljø giver også glade og tilfredse medarbejdere.
Man kunne starte med at tage udgangspunkt i B-reolen. Her er der som nævnt flere paller til
samme produktionsordre. Der er ingen grund til, at man får tingene til at fylde mere end højst
nødvendigt, når de alligevel skal samme sted hen i montagen. Derfor kan de med fordel samle flere
komponenter på en palle, som er til samme maskine. Der vil derfor blive mere plads på reolen, da
der ikke vil være så mange halvtomme paller. Pallerne bør ligeledes placeres efter ordrenummer,
som det er tilfældet på ordrehylden. For når man placerer det efter ordrenummer, så har man
standardiseret det, som 5S dikterer. Det vil sige, at der naturligvis skal indføres lokationer på hele
reolen, så man samtidig sørger for, at der er sporbarhed i ERP systemet. For at det ikke skal være
alt for besværligt for montørerne, så skal der også anvendes vogne med hylder til små
komponenter. Det betyder nemlig, at de ikke behøver at hive en palle ned hver gang de har en lille
ting til denne ordre. Nøjagtigt ligesom det er tilfældet ved den nuværende ordrereol ved A-
lokationen, så skal hylderne på vognene have ordrenummer samt kundenavn. Selvom dette system
er lavet for at gøre arbejdet nemmere for lagermedarbejderne, er der ikke tænkt på hvilke
problemer, det skaber videre i kæden. Vi har tidligere berørt forstyrrelserne i årsagerne, men da det
er et meget vigtigt punkt bliver det berørt her igen, dog ved en simplificeret illustration. Som det
fremgår af figur 9, gør lageret noget, der syntes let for dem. Det kunne være at tage en palle og
placere den vilkårligt. Det får den konsekvens, at montørerne ikke kan finde det de skal bruge og
derfor forstyrrer lageret. Derfor bør disse ”lette” løsninger helt afskaffes. Det gøres ved, at man får
lagermedarbejderne til at forstå konsekvensen af deres handlinger. I afsnit 9.6.3 Minimering af
forstyrrelser, vil løsningsforslaget til dette problem blive uddybet.
Lette løsninger
Forstyrrelser
Figur 9 - Samspil mellem lager og montage
Det er også vigtigt, at man får A-lokationen struktureret således, at det er tydeligt hvilke paller der
hører til hvilke pladser. Der er ikke noget i vejen for, at man anvender gulvet til at placere paller
49

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
på. Det er bare vigtigt, at der er klart afmærket, hvor de skal stå, så de ikke står i vejen og vigtigst
af alt; at dette overholdes. Da der er meget gulvplads, kan man passende vælge at mærke af, i
midten af gulvet, så det stadig er nemt at komme til de omkringliggende reoler. Og da A-
lokationen er en gennemstrømslokation, vil det være mest hensigtsmæssigt at anvende gulvet til
denne lokation, da de vil være nemmere at flytte rundt på. Derudover, skal der være oplysninger på
alle paller omkring varenummer og eventuelt det videre forløb. Det er meget vigtigt, at alle er i
stand til at identificere komponenterne og hvad de skal bruges til. Man kunne oprette et område på
A-lokationen, som kun er beregnet til efterbehandling (overfladebehandling etc.), samtidig med at
pallen bliver placeret i dette område, så skal der også være et papir om tid og sted for denne
behandling. For at holde den visuelle ryddelighed udvælges en række farver med hver deres
signalværdi. Farven skal fortælle om varens videre forløb, så man hurtigt kan identificere en palle
uden at skulle spørge andre eller kigge i ERP systemet. Det foregår i praksis sådan, at man laver en
beskrivelse til pallens videre forløb. Dette printes i den rigtige farve, som passer til den ønskede
signalværdi. Det gøres nemmest ved at printeren har forskellige skuffer med hver deres farve.
Der bør ligeledes sættes en general oprydning i gang på den øvrige del af lageret. Inde på selve
lageret er der heller ikke nok små kasser. Der har vi senere erfaret, at de har kasser stående, de er
bare aldrig blevet taget i brug. Oprydningen skal igen have udgangspunkt i lean værktøjet 5S, hvor
der efter oprydningen, sørges for at dette struktureres og vedligeholdes fremover. Dette kunne
gøres ved, at have en ansvarlig for området.
Et sted som også mangler struktur er på ”problemhylden”, den er i praksis en vogn med en række
hylder. Her er det også vores anbefaling at man tildeler en hylde til hver lagermedarbejder. På den
måde ved hver enkelt medarbejder hvorfor tingene ligger der. Samtidig skal det gøres til rutine, at
man får fjernet komponenterne igen, så de kun ligger der midlertidigt og ikke i længere tid, som
det er nu.
Det samme gør sig også gældende for montagen og resten af virksomheden. Selvom der i projektet
ikke er arbejdet med montagen, går mange af problemerne igen, hvilket også ses i
problemmatrixen for montagen 15 . For at dette skal blive en succes, skal medarbejdernes opfattelse
af, hvordan virksomheden skal repræsenteres ændres. Det er ikke kun lageret og montagen der skal
være ryddet og struktureret, men også kontorer og filebænke. Da Meincke er en virksomhed, der
ofte har kundebesøg, bliver dette område endnu vigtigere, da man selvfølgelig er interesseret i at
give et godt indtryk.
I varemodtagelsen har Meincke forsøgt at lave en fast plads til nyankomne varer. Dette har ikke
været nogen succes. Ideen var, at man ville standardisere således, at de store leverandører fik en
15 Bilag 2: Problemmatrix for montagen
50

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
fast plads, hvor de altid skulle placere tingene. Det der mangler for at få det til at være en succes
er, bedre skiltning både på dansk og engelsk, hvor reolerne til varemodtagelse er. Der skal skiltes
allerede på ydersiden af porten, så det er klart for fragtmændene, hvor varerne skal placeres. Der
bør derfor være klare pile på gulvet hele vejen ind. Her er det også vigtigt, at der bliver
implementeret 5S i varemodtagelsen, så der altid er orden og så der ikke står paller foran reolerne,
som derfor blokerer. Enhver form for rod og uorden kan betyde, at en leverandør placerer paller
vilkårligt. Derudover er det vigtigt, når der implementeres nye ideer så skal det gøres helt. Som det
ser ud nu er der ikke faste pladser til de store leverandører, som ideen lød på.
Det blev også nævnt at Citech placerede varerne forskellige steder fra gang til gang. Dette kan
nemt løses, hvis man oprettede en fast plads til dem. På den måde sorterer man yderligere, så
varerne ikke bliver blandet sammen med varer fra andre leverandører. Så kan man nemt se, når der
kommer noget fra Citech, hvilket er vigtigt da Citech leverer flere gange om dagen og det ofte er
varer, som skal hurtigt videre til enten montagen eller efterbehandling. Derudover bør der ligeledes
være faste pladser til de komponenter som skal overfladebehandles, samt reservedele, så de ikke
bliver blandet sammen med andre ting. Sådan er det hele vejen igennem med 5S, hvor det tjener
det formål at sortere ting.
Meincke har for cirka 5 millioner kroner ukurante varer liggende. De varer bør man undersøge og
man skal tage stilling, til hvad der skal ske med dem. Montagen bærer også meget præg af, at ting
ikke bliver smidt ud, da værktøj, tegninger og andre helt unødvendige ting ligger og roder på
filebænke og rundt omkring i montagen. Vi har som sagt ikke beskæftiget os med montagen, men
det er også et af de områder der bør kigges nærmere på, når det gælder oprydning og
kulturændring.
Ved indførelse af 5S, vil det også være nemmere at identificere muda og se nogle af de
spildaktiviteter, der før har været skjult. En oprydning alene er ikke nok, punktet selvdisciplin er
meget vigtigt, fordi det sikrer, at denne standard overholdes. Det vil være en stor omvæltning for
medarbejderne med disse nye vaner og det vil kræve en ændring af kulturen.
9.6.2 Ændring af kulturen
Meincke har en ret stabil medarbejdsstyrke, hvor ancienniteten er meget høj. Dette kan godt
bevirke modstand for nye tiltag og forandringer, da man gerne vil bevare og passe på gamle
værdier og normer. Hvis Meincke er interesseret i at forandre nogle ting, som strider imod
kulturen, er det vigtigt at ledelsen bakker fuldt op om dette og går helhjertet ind for det. Samtidig
må den høje anciennitet betyde, at de er glade for at arbejde hos Meincke og på den måde være
villige til at forbedre virksomheden.
51

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Hvis ændringerne deles op i mindre projekter, vil det ikke virke alt for voldsomt, da de vil komme
løbende. Derfor kunne man ved indførslen af 5S dele det op i nogle områder og samtidig tildele en
ansvarlig til området. I den forbindelse er det ikke nok, at de kun er ansvarlige for
implementeringen. Det er også vigtigt, at de er ansvarlige for vedligeholdelsen af området
fremover og selv får ideer til hvordan de hele tiden kan forbedre området. Man kunne for eksempel
få en lagermedarbejder til at stå for varemodtagelsen. Han kunne have til opgave at finde en plads,
som Citech skal benytte til varemodtagelse. Derudover skulle han sørge for skiltning og
information til medarbejderne både hos Citech og Meincke. Det samme skal gøres for de øvrige
leverandører således, at der ikke opstår tvivl, når de leverer en vare. Når de får et ansvar, vil det
være med til at motivere dem og når opgaverne lykkedes, vil de få nogle succesoplevelser som
også vil betyde, at de vil være mere åbne for nye ændringer i fremtiden.
Nøjagtigt ligesom de selv skal komme med forslag til forbedringer på hver deres ansvarsområde,
så er det også vigtigt, at man indfører dette kaizen værktøj for resten af virksomheden. Der skal
stilles krav til medarbejderne om, at de skal komme med ideer til forbedring. Her er det vittigt, at
ledelsen tager disse forslag seriøst ved at give alle personer konstruktiv feedback for deres forslag.
På den måde vil kaizen være en forlængelse af dette projekt, da en stor del af dette projekt er
baseret på medarbejdernes forbedringsforslag. Det foregår i praksis sådan, at der for eksempel
sættes en postkasse op, hvor medarbejderne kan smide ideer i. Der kunne også oprettes en
formular på deres intranet, så det kan gøres elektronisk. Det vigtigste ved dette værktøj er, at alle
ved hvordan disse forslag indleveres og at der findes en procedure for evalueringen af dem.
En anden væsentlig kulturændring som skal gennemføres, er Meinckes holdning til at smide gamle
ting ud. Dette er en forudsætning for at gennemføre 5S. Generelt er der en vis modvilje til at smide
ting ud, som ikke er noget værd og måske har stået der i flere år. Dette har bevirket, at der bliver
mindre og mindre plads på lagrene og mere rodet rundt omkring i virksomheden. Oprydning er
ikke noget der bliver fokuseret særlig meget på, og der er ikke nogen der tager ansvar for, hvad der
skal smides ud og hvad der kan bruges. Først og fremmest skal ledelsen tage ansvar og skubbe
projektet i gang, dernæst skal resten af virksomheden inddrages. Den bedste måde at påbegynde
dette projekt, vil være at holde et møde, hvor alle medarbejdere bliver informeret om det nye tiltag.
Dernæst kunne man holde nogle kaizen events for de enkelte afdelinger, hvor der udføres 5S.
Dette gøres ved, at lederen og gruppen sætter sig sammen og finder ud af, hvad der kan gøres og
hvordan. Man kunne påvirke dem ved at supplere mødet med billeder, eller ved at man fysisk går
rundt i området og snakker om det. På den måde vil de selv komme med ideerne til forbedringer.
For at få alle til at blive i tankegangen og altid fokusere på 5S og kaizen, så skal ledelsen med
jævne mellemrum minde dem om det. Det kunne gøres ved, at man med jævne mellemrum
afholdte kaizen events. Man kunne også som et alternativt til kaizen events, holde åbne møder
52

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
omkring de forbedringsforslag som er indleveret. Ledelsen bør også give ris og ros i det daglige,
alt afhængig om de oplever orden og struktur eller mangel på dette. Det er dog vigtigt at det
foregår på en konstruktiv måde, så medarbejderne ikke føler at det er ubegrundet.
9.6.3 Minimering af forstyrrelser
Et af problemerne som var forårsaget af montagen var, at de ikke altid var lige gode til at få
registreret de komponenter som de tog. Det resulterer i, at lageret ikke stemmer overens med det i
systemet registreret antal, og bunder ud i irritation og i værste tilfælde forsinkelser for montagen. I
et forsøg på at forbedre dette, har man hængt sedler op, så montørerne kan skrive ned hvad de
tager. Dette har dog ikke hjulpet, delvis på grund af at sedlerne ikke er så lettilgængelige.
Derudover er det ikke altid, at lageret får registreret de nyankomne varer med det samme.
Frekvensstudiet fortalte, at der næsten kun var én medarbejder til varemodtagelse, da der var én
der næsten kun pakkede, én der brugte meget af sin tid på andre opgaver end lageret samt én
sidste, der stod for reservedelsordre og som samtidig havde mange forstyrrelser. Den medarbejder,
der bliver sat til ikke-lagerrelateret opgaver, bør naturligvis kun varetage lagerets opgaver.
Samtidig vil implementeringen af 5S, som beskrevet ovenfor få en positiv effekt på forstyrrelserne.
Det skyldes, at det vil være nemmere for montagen, at finde de komponenter de skal bruge.
En anden ting som vil hjælpe lageret vil være, hvis man indførte stregkoder på alle labels og
samtidig satte en scanner op til montørerne. Man kunne placere en scanner foran lagerkontoret, så
de ikke behøvede at forstyrre lageret. Her vil det være en fordel, hvis scannerne ikke var trådløse,
men derimod havde en tilpas lang ledning, så de kunne nå hen til stregkoderne. Grunden til at de
ikke skal være trådløse er, at man risikere at folk ikke lægger dem tilbage, når de har brugt dem.
Derudover bør lagerfolkene også have deres egne trådløse scannere, som de kan bruge til
varemodtagelse og når de plukker til ordrer.
I forbindelse med at man begynder, at bruge stregkoder kunne man få leverandørerne til at sætte
Meinckes stregkoder på. I praksis vil det være sådan, at man sender stregkodelabels ud til
underleverandøren, så de kan klistre dem på komponenterne. Det vil gøre varemodtagelsen meget
nemmere for Meincke, da de så kan nøjes med at scanne labels. Den eneste forskel er, at man
printer en label med stregkode, i stedet for en label uden. For de komponenter som allerede ligger
på lager, er der ingen tvivl om, at det vil tage lang tid, at få sat labels med stregkoder på. Det vil
også være en fordel, at man samtidigt sætter stregkode på hver enkelt lokation, så man også kan
scanne den og samtidig giver det endnu bedre struktur på lageret. Påsætningen af stregkoder kunne
passende gøres i forbindelse med 5S, hvor der laves en grundig oprydning på lageret. Derudover
må man også regne med, at Meincke bliver nød til at skrue forventningerne ned til 2009, som så
mange andre virksomheder verden over. Her kunne man passende sætte medarbejdere fra
53

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
montagen, som er tilovers, til at hjælpe med at sætte labels på. Meincke har allerede printere og et
ERP system, som er i stand til at printe labels med stregkoder. Det eneste de mangler, er scannere
som kan scanne dem. Det vil give et meget mere præcist billede af lagerbeholdningen, så snart
man får oplært montørerne til at bruge scannerne. Det vil også være langt nemmere for lageret, at
plukke varer, fordi de kan nøjes med at scanne stregkoderne i stedet for at skulle taste
varenummeret ind. Man kan få det, der hedder en ”batch terminal”, som er en håndholdt scanner,
hvor man downloader data til computeren. De ligger i en prisklasse på 5.000-10.000 kroner per
styk 16 . Her vil man være i stand til at kopiere varenumrene over i Baan. Dette vil være en stor
hjælp for medarbejderne, og en bedre løsning end nu, hvor de tager komponenten med sig eller
skriver numrene af fra en håndskrevet seddel. Hvis Meincke yderligere ønsker at automatisere
processen, så terminalen direkte kommunikerer med Baan, så vurderede en sælger fra Draupnir
A/S, som leverer scannere og andet hardware, at et specielprogrammeret software til Meincke vil
løbe op i cirka 40.000 kroner. Denne løsning med at få et specielt programmeret software, ser vi
ikke som nødvendigt til at starte med. I første omgang mener vi bare, at de bør anskaffe sig disse
terminaler og benytte sig af, at de kan scanne numrene og kopiere dem ind. Der vil opstå færre fejl,
dels fordi man undgår, at der bliver skrevet noget i hånden, som ikke kan læses, dels fordi man
undgår at skrive forkert således, at der kunne blive byttet om på nogle varenumre. Samtidig er det
hurtigere for lageret og de vil have mere tid til at udføre deres andre arbejdsopgaver. Med en
scanner, vil den altid huske præcist det varenummer og man vil ikke komme ud i situationer, hvor
man skal tyde håndskrift og i værste fald have fat i montøren for selv at afkode skriften. Selvom
denne metode er mere besværlig i forhold til at få noget software programmeret, så er det stadig en
forbedring af det eksisterende system. Det vil også være en fordel, at man ikke behøver investere
så mange penge, for at komme i gang. Med specielt lavet software undgår man helt, at skulle
kopiere varenumrene ind i Baan og foretage lagerjusteringer manuelt.
En forudsætning for, at det vil lykkedes at få montørerne til at registrere de komponenter de tager,
er at ledelsen skal være mere konsekvent når dette ikke sker. Så de ved, at det har en betydning,
når det ikke bliver gjort.
Derudover mener vi også, at montørerne bør oplæres i Baan, fordi de så vil være i stand til selv at
finde komponenter, hvis de mangler nogle, uden at skulle forstyrre lageret. Man bør oprette nogle
profiler, som gør det muligt for montørerne at se, hvor de komponenter de skal bruge, er placeret.
Det er vigtigt, at de ikke har mulighed for at redigere i data således, at man sikrer, at det kun er
lageret, der har mulighed for at ændre i systemet. Man behøver ikke at lære alle montørerne op,
man kan nøjes med at tage dem der gerne selv vil lære systemet. De kan så hjælpe deres kollegaer,
som ikke ønsker at lære systemet. For at sikre at de får lært systemet rigtigt at kende, bør der også
16 Kilde: Telefonsamtale med sælger fra Draupnir A/S
54

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
laves dokumentation i form af mapper, med udførlige guider til hvordan man bruger de funktioner
som har relevans. På denne måde vil man sikre, at folk har mulighed for at slå op i en mappe, hvis
de har glemt hvordan man gør, eller hvis der kommer nye medarbejdere, så har de også
muligheden for hurtigt at lære systemet at kende.
Alle disse tiltag vil være med til at nedsætte antallet af forstyrrelser på lageret således, at
operationstiden på lageret bliver forøget.
55

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
10. Overskudskomponenter
I dette afsnit arbejdes der med det andet spørgsmål i problemformuleringen, som går på hvordan
problemet omkring overskudskomponenter kan løses. Først ser vi på hvordan de her
overskudskomponenter opstår, dernæst går vi ind og laver en konsekvens- og årsagsanalyse. Disse
to analyser danner grundlag for løsningsforslaget.
10.1 Beskrivelse
Da vi dannede os et overblik over Meinckes problemer fandt vi ud af, at et væsentligt problem var
den mængde af overskudskomponenter lageret får retur, efter en montage er afsluttet. For at finde
ud af hvor stort et problem det var, lavede vi en liste med nogle af de overskudskomponenter der lå
på lageret. Der blev således taget en stikprøve bestående af 12 paller. Derudfra estimerede vi at
værdien af overskudslageret ligger lige under
500.000 kroner 17 . Denne mængde er voksende og
optager derfor stigende plads på lageret, samt tid
hos lagerfolkene som de ikke har (årsagen til den
manglende tid er forklaret i den foregående
problemstilling).
Det forholder sig sådan, at montørerne samler
produktlinierne ud fra givne tegninger og
styklister, men det viser sig, at der altid er
forkerte komponenter på styklisterne. Det
betyder, at når en maskine er blevet samlet, så
står montørerne tilbage med komponenter, som
er til overs. Det kan variere fra et par
komponenter til flere paller, og det kan være alt
fra små skruer og bolte til store komponenter,
som tandhjul til en værdi af flere tusinde kroner.
Det kan ikke helt undgås, at der er overskydende dele tilbage efter endt montage, men det kan helt
sikkert reduceres væsentligt. Der er ingen tvivl om, at overskudskomponenterne besværliggører
både arbejdet for montørerne, der skal samle dem på en palle og køre dem på overskudslageret,
men også for lagermedarbejderne, da de skal indregistrere komponenterne i ERP systemet og
efterfølgende lægge dem på plads.
17 Bilag 4: Stikprøve af overskudskomponenter
56
Billede 6 - Overskudslager

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Indregistreringen af overskudskomponenterne er ikke nogen nem opgave, idet der ofte mangler
varenumre på nogle af komponenterne. Det sker også, at det er de forkerte varenumre, der sidder
på komponenterne. Det resulterer i, at lagermedarbejderen bør slå hvert varenummer op i
databasen over tekniske tegninger for at se, om tegningen stemmer overens med komponenten.
Der ligger ofte komponenter, der ikke har nogen mærkater, de skal derfor først identificeres for at
lageret overhovedet kan komme videre. Der er flere måder at identificere komponenterne på, det
kan eksempelvis være, hvis der sidder en mærkat på komponenten med information fra
producenten, som der kan søges på i Baan. Hvis det ikke er muligt at lokalisere nogen form for
tekst eller nummer på delene, må de enten gå rundt og spørge montørerne eller ingeniørerne om de
kan genkende delene og på den måde prøve at identificere dem. Efter at have identificeret
komponenterne og sat labels på dem, skal de indregistreres i Baan og efterfølgende sættes på
plads. Det er imidlertid ikke altid, at en vare har en lokation, da en del af varerne bliver udleveret
direkte til montagen og derfor ikke har en hyldeplads. Hvis varerne ikke har nogen lokation, så
skal lagermedarbejderen først finde en ledig plads på en hylde og derefter oprette den i Baan. Hvis
varen har en lokation i forvejen, så går medarbejderen ned på lokationen med komponenten. Her
ses der samtidig på lagerbeholdningen om den stemmer med ERP systemet. Hvis ikke antallet
passer, rettes dette så det kommer til at stemme.
I den efterfølgende analyse vil vi undersøge besværligheder for lageret omkring
overskudskomponenter, samt undersøge hvordan de forskellige afdelinger påvirker det, at der
opstår overskudskomponenter.
10.2 Konsekvenser af overskudskomponenter
For at danne et overblik over nogle af de konsekvenser der er ved overskudskomponenter,
allierede vi os med en lagermedarbejder, for at undersøge arbejdsprocessen omkring det at lægge
overskudskomponenter på plads. På den måde fik vi en idé om hvor meget tid der bruges på dette.
Der blev sat en dag af til at tage en hel palle med overskudskomponenter og lægge dem på lager.
Først blev starttidspunktet noteret for hvornår komponenten blev taget fra pallen og igen
sluttidspunktet, når denne var lagt på en hylde. Derudover blev varenummeret noteret, så det var
muligt at finde kostprisen på de enkelte komponenter, samt antallet af hver komponent. Der blev
også noteret, hvad der var af forhindringer undervejs. Det kunne være at komponenten ingen
57

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
lokation havde, da denne bliver udleveret direkte til montagen og lagermedarbejderen derfor skal
ud på lageret og finde en tom hylde at kunne placere komponenten på. 18
Den første palle havde omkring 50 forskellige komponenter, hvor nogle få dele blev smidt ud. Ud
af dem havde 17 af komponenterne ikke en lagerplads og vi måtte derfor ud på lageret for at finde
en tom lagerplads, og derefter gå tilbage til computeren og oprette denne i systemet.
Besværligheder ved komponenter som allerede havde en lagerplads, kunne enten være, at de var
svære at finde, da de ikke altid lå der, hvor det i systemet stod den skulle. Det kunne også være, at
antallet af komponenter på lageret ikke stemte overens med det, der blev oplyst i systemet. Stemte
beholdningen ikke, blev dette rettet før vi gik videre med næste komponent. Denne palle brugte vi
næsten fire timer på at tømme.
Noget som lagermedarbejderne ofte oplever, er som sagt, at sedlen med varenummeret på
komponenten enten er faldet af og ligger løst på pallen eller, at der overhovedet ingen seddel med
oplysninger er, da den enten er blevet væk eller smidt ud ude i montagen. På den pågældende palle
var vi heldige, at nogle af de løse sedler passede med nogle af de komponenter, der lå på pallen og
som kunne identificeres ved at slå tegningsnummeret op. Der var også nogle enkelte dele som ikke
kunne identificeres og som en ingeniør måtte vurdere om det var noget, der var værd at bruge tid
og kræfter på, eller om det kunne smides ud. Det skyldes at nogle af komponenterne er så billige,
at det er dyrere at have en medarbejder til at bruge tid på at undersøge komponentens varenummer.
Efterfølgende har Meincke ansat en ung mand til udelukkende at lægge overskudskomponenter på
plads, da de inden for de næste par måneder skal have status. Sammen med ham satte vi yderligere
en dag af og tømte tre paller, hvor der igen blev noteret og taget tid. De tre paller havde færre
komponenter end den første og var hurtigere at tømme.
Sammenlagt havde de i alt fire paller en værdi på godt 106.000 kroner (se igen bilag 5). Dette
giver et gennemsnit på 26.500 kroner per palle. Beregnes mandskabstimer, der hos Meincke ligger
på 275 kroner i timen for montører og lagermedarbejdere, giver det en samlet arbejdsløn på 2.150
kroner for de 4 paller.
Tidligere har vi antaget, at der ligger omkring 500.000 kroner på overskudslageret. Men efter de
nye data, hvor der i gennemsnit ligger 26.500 kroner per palle giver det en samlet værdi på godt
700.000 kroner for alle 27 paller, der blev talt den 24. september. Beregnes der også en arbejdsløn
for alle 27 paller, stadig med udgangspunkt i de 275 kroner i timen, bliver det samlet set estimeret
til 15.000 kroner. Dette er umiddelbart ikke særligt højt, men der vil også være en del
offeromkostninger forbundet med overskudskomponenterne, idet at andre arbejdsopgaver bliver
18 Bilag 5: Tidstagning på overskudskomponenter
58

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
forsømt. Medarbejderne vil kunne udnyttes langt bedre, hvis ikke der havde været
overskudskomponenter. Selvom omkostningerne forbundet med at lægge dem på plads ikke er så
høje, så bør der også medregnes den lønomkostning der er ved at plukke dem.
Tidstagningen har givet et godt overblik over hvor meget tid disse overskudskomponenter egentlig
tager og ikke mindst hvor besværligt det er for lagermedarbejderne at håndtere dem.
Vi ved, at den tidligere produktionschef sagde, at de skulle tage omkring 20
overskudskomponenter om dagen og lægge på lager. Det var et tiltag, der var iværksat for at
komme det voksende overskudslager til livs. Dette blev dog ikke altid gjort, da de ofte ikke følte,
at der var tid til det og nu da han er stoppet bliver det slet ikke gjort. Når der endelig blev lagt
overskudskomponenter tilbage, så havde de en tendens til at vælge de komponenter, som var lettest
at identificere. På den måde var det til sidst kun de mest besværlige komponenter, der lå tilbage.
Det skaber ikke værdi, at lageret plukker overskudskomponenterne, for til sidst at lægge dem på
plads igen. Derudover er det også demotiverende for dem, at de laver et unødvendigt arbejde, til
fordel for noget som skaber værdi. Dette kan også være en af årsagerne til, at de ikke løbende har
fået lagt de overskydende dele på lager og at det derfor har ophobet sig.
En anden konsekvens ved overskudskomponenter er, at indkøb køber en komponent hjem, som
faktisk ligger på overskudslageret. Det sker fordi komponenterne ikke er registeret, så der står i
systemet, at der ikke er nogen. Det betyder øget kapitalbinding, da der bliver bestilt flere
komponenter hjem end der reelt er behov for. I værste tilfælde kunne det være, at der var lang
leveringstid på netop denne komponent og montagen derfor ikke kan fortsætte, før den er til stede.
En af de observationer vi gjorde os, da vi opjusterede lageret med overskudskomponenterne var, at
der i flere tilfælde var et behov for denne komponent og at mange af dem havde en ordre i gang.
Et eksempel på dette problem er at man opdagede, at der var en dejkniv på overskudslageret, som
var i reservedelsordre og samtidig har en meget lang leveringstid. Det blev i dette tilfælde opdaget
tids nok til at nå at afbestille den igangværende ordre hos leverandøren. Dejkniven koster omkring
5.500 kroner og Meincke tager cirka 13.500 kroner for den. Det betyder, at Meincke ikke kommer
til at ligge inde med en ekstra dejkniv og de kan sende ordren af sted til kunden tidligere end
forventet.
Pallerne med overskudskomponenter optager meget plads og det betyder, at der står paller på
gulvet foran reolerne. Den tidligere produktionschef har arrangeret det sådan, at paller med
overskudskomponenter, har fået deres egen reol. Der er dog ikke plads til alle pallerne, da der kun
er plads til 24 paller. Derfor står der også paller rundt omkring på gulvet på lageret og spærrer
pladsen foran andre reoler. Da vi optalte lageret den 24. september 2008 var der i alt 27 paller med
overskudskomponenter. Så i realiteten skulle der stå tre paller på gulvet. Vi har derimod
59

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
observeret, at der står endnu flere rundt omkring, da der
også står andre paller på overskudsreolen, som slet ikke
indeholder komponenter, men andre ting som
eksempelvis plastdunke.
Problemet med overskudskomponenterne har gjort, at
Meincke har måttet benytte sig af en sekundær hal, som
er uopvarmet og fugtig. Den er bygget således, at for at
komme derover med en truck, skal man hele vejen rundt
om bygningen. Opbevaring af komponenter i hallen har
før resulteret i korrosion på nogle dele, som ikke kunne
tåle klimaet. Dette kunne være undgået, hvis der havde
været plads nok på primærlageret. Det får også store
konsekvenser for den generelle styring af lageret idet, der
ikke er nok palleplads, så de er nødt til at stille paller
Billede 7 - Rod på lageret
foran reolerne. På billedet kan man se, hvordan det ser ud en typisk dag på lageret. Som det er
nævnt i de forrige afsnit, så tager det derfor længere tid, hvis enten en montør eller en
lagermedarbejder skal have fat i en palle på reolen, idet han først skal fjerne, det der ligger på
gulvet.
Som tidligere beskrevet, så blev der lavet en stikprøve for at estimere værdien af
overskudskomponenterne. I den forbindelse blev alle de relevante data noteret ned og de kan ses i
bilag 4. Her blev der blandt andet noteret et projektnummer (når dette var muligt), som senere
gjorde det muligt at finde en afslutningsdato for projektet i ERP systemet. Denne afslutningsdato
er noteret som ”delivery date”. I den sidste kolonne, kan man se præcist hvor mange dage de har
ligget fra projektet er afsluttet og til den 24. september 2008. Her ses det, at enkelte komponenter
har ligget der i 9 år. Nederst i bilaget er beregnet hvor lang tid de i gennemsnit har ligget, her er
der set bort fra dem, hvor det ikke var muligt at finde et projektnummer. Beregningen viser, at de
har ligget i gennemsnit 357 dage på lageret efter afsluttet montage og til den 24. september. Det er
altså næsten et helt år, at de i gennemsnit har ligget der.
Det er et problem for montørerne, at der konstant er komponenter til overs. Det besværliggør
arbejdet, da de står med komponenter og styklister som ikke er helt rigtige. Det vil derfor skabe
bedre flow, hvis man kunne undgå dem. Det er også yderst uhensigtsmæssigt for nye
medarbejdere, som ikke kender til de gentagende fejl i styklisterne og derfor vil bruge ekstra meget
tid i forhold til en erfaren medarbejder. Det kan også være, at en medarbejder ikke tidligere har
samlet lige netop det modul som driller, eller at det er længe siden og derfor ikke står klart i
erindringerne, om hvordan det skal gøres. Til sidst er der også en del spildtid, ved at de skal samle
60

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
de resterende komponenter og transportere dem over til lageret. Nøjagtigt ligesom det er spild af
tid for lagermedarbejderne, at finde dem frem når de alligevel ikke skal bruges.
Vi beregnede værdien på overskudslageret til cirka 700.000 kroner, hvilket er 200.000 kroner mere
end først estimeret. Tidligere beskrev vi også at der netop var ansat en medarbejder til kun at tage
sig af overskudskomponenterne. På baggrund af hans data, har vi fået bekræftet, at der i hvert fald
lå komponenter for over en halv million kroner, da han flittigt har noteret værdierne ned. Selvom
Meincke har en person til at få bugt med overskudslageret, forsvinder dette problem ikke med
mindre der gøres noget ved det. Hvis der ikke sker noget må de igen ansætte en til det samme,
næste gang der skal holdes status, da lagerfolkene ikke har tiden til at tage sig af det.
Det er vigtigt, at fokusere på at lageret ikke er selve problemet, men at en række parametre gør at
problemerne ender på lageret. Vi vil derfor i det følgende afsnit gå ind og kigge på hvad årsagerne
til alle disse overskudskomponenter kan være.
10.3 Årsager til overskudskomponenter
For at finde årsagerne til overskudskomponenterne, blev der interviewet medarbejdere fra de to
konstruktionsafdelinger; ”el” og ”mekanik”, derudover blev der også interviewet montører,
lagerfolk, sælgere samt projektledere. Der er her taget udgangspunkt i figur 1 – Informationsflow.
Det er nødvendigt at forstå hvor fejlen opstår, så DFE Meincke fremover kan undgå, eller i hvert
fald kraftigt reducerer antallet af overskudskomponenter, da det er klart, at det har økonomiske
konsekvenser. For at få et bedre overblik over, hvad der er skyld i overskudskomponenterne,
illustrerer figur 10 hvilke afdelinger der påvirker lageret. Ud fra den, er der lavet forklaringer til
hvordan de forskellige afdelinger påvirker lageret. Derudover har Meincke som led i et forsøg,
prøvet at lave delmonteringer for at spare tid i sidste ende. Det viste sig, at det ikke kunne betale
sig, da kunden altid havde en masse ændringer, så man enten måtte skille eller ændre det der var
delmonteret. Det har resulteret i en stigning af overskudskomponenter, men det har ikke været
muligt at finde ud af præcist hvor mange af dem, der er kommet på grund af det. Det er under alle
omstændigheder ikke den eneste årsag.
61

Salg
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Figur 10 - Årsager til overskudskomponenter
Som det også er beskrevet i figur 1 hvor informationsflowet gennemgås, så starter det hele med
salgsafdelingen, som er de første, der er i kontakt med kunden. Hvis ikke salgsafdelingen får
afklaret med kunden, hvad maskinen skal kunne lave af produkter og hvilke specielle krav og
ønsker kunden har til maskinen, kan det resultere i misforståelser. Dette bevirker, at der bliver sat
en ordre i gang, som ikke er helt korrekt i forhold til det kunden forventer. Da projektlederne er de
næste i kæden (her forudsættes at der ikke afholdes et opstartsmøde hvor konstruktion er
repræsenteret), er det dem der må bruge tid på at få afklaret detaljer med kunden. Disse detaljer
kan måske resultere i at gennemløbstiden forlænges og der derfor senere bliver øget arbejdspres,
for at nå deadline. Derudover er der ofte fejl i oplysningerne i kontrakten, blandt andet spænding,
båndhøjde og farve på maskinen. Det skyldes, at sælgerne ofte bruger tidligere kontrakter, i stedet
for at bruge den skabelon der ligger til dem. Det betyder, at de ikke altid får rettet det hele og
projektlederne kan derfor ikke være sikre på at oplysningerne er rigtige. Det resulterer i, at
projektlederne bruger tid på at gå rundt og spørge for en sikkerhedsskyld, da de ofte har oplevet
fejl. I værste tilfælde bliver fejlen ikke opdaget og maskinen lever derfor ikke op til kundens
ønsker. Der er her tale om den syvende spildtype jævnført Muda, nemlig ”defekte enheder”. Et
eksempel er, at Meincke tidligere har leveret en maskine til en kunde i en forkert farve. Lige dette
62

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
eksempel vil ikke resultere i overskudskomponenter, men det er stadig værd at tage med, da det
fortæller lidt om hvor alvorligt et problem det er.
Det bekræftes også af salgschefen, at det er forskelligt, hvad der bliver afklaret afhængig af
hvilken sælger der har været tilknyttet. Der er nemlig ikke nogle klare retningslinier for hvad en
sælger skal have afklaret inden projektet videregives. Derudover kan der også være forskel på
kontrakterne afhængig af, hvilken sælger der laver dem. Nogle sælgere synes eksempelvis at det er
uhøfligt, blandt andet at skrive at Meincke opkræver betaling, hvis kunden selv er skyld i
forsinkelsen af projektet.
Når tingene ikke bliver afklaret fra starten, så bliver der lagt yderligere ingeniørtimer i projekterne,
i forhold til det de kunne nøjes med, hvis alting var afklaret fra starten. Derfor går dette ekstra
arbejde direkte ind og påvirker dækningsbidraget, såfremt vi antager at lønnen er en variabel
omkostning.
Kunden
Det sker også, at kunden ændrer mening undervejs, eller at der opstår nogle flere ønsker og krav til
produktet der gør, at primært konstruktionsafdelingen skal lave nye tilpasninger og tegninger. Det
resulterer i, at der opstår overskudskomponenter, idet de ikke altid får fjernet de overflødige
komponenter. Det kan også være at nogle af delene allerede er sat i produktion hos en leverandør.
Det sker også nogle gange, at kunden ikke kan beslutte sig omkring produktet. Det er typisk for
nye kunder, som ikke har så stort kendskab og da man er bange for at hæfte for noget, er de ikke
meget for at sige noget endeligt. Det resulterer enten i, at maskinen bliver forsinket eller at
konstruktørerne må tage nogle beslutninger på kundens vegne for at kunne færdiggøre projektet. I
nogle tilfælde er der skrevet i kontrakten, at alle data skal være overdraget til Meincke inden en
bestemt dato, såfremt leveringsdatoen skal kunne overholdes. Hvis leveringsdatoen overskrides og
det skyldes at kunden selv har forsinket montagen, bliver de opkrævet et dagligt beløb. Men det er
sket at nogle sælgere ikke har haft dette med i kontrakten og det kan i værste tilfælde ske, at
Meincke selv kommer til at hæfte for dette.
Fejl i styklister og tegninger
En af de hyppigste årsager til overskudskomponenter er fejl i styklisterne og tegningerne. Lageret
bruger styklisterne til at pakke komponenter på paller, som bruges i montagen og montagen bruger
tegningerne til at samle maskinerne. Konstruktionsafdelingen genererer deres styklister ud fra
standardstyklister, hvorefter de tilføjer de kundespecifikke komponenter. Det foregår ved at de
kopiere en standardstykliste og så har de den som udgangspunkt. Konstruktionsafdelingen generer
lige så ofte deres styklister ud fra tidligere styklister, hvor projektet minder om det nuværende. Da
maskinerne er så kundespecifikke, skal der næsten altid slettes komponenter eller tilføjes, det er
63

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
dog sjældent at dette bliver gjort. Det er også grunden til, at der opstår fejl i tegningerne, for
tegningerne er typisk lavet med standard mål, men hvis en kunde efterspørger andre mål, så må
montøren til tider selv finde ud af det. Derfor står montørerne tilbage med overskudskomponenter,
efter at have afsluttet en produktlinje. Under interviewene med chefen for den mekaniske
konstruktionsafdeling kunne han fortælle, at han kendte til flere styklister med komponenter, som
slet ikke burde være der.
Det hænder også at el-konstruktion må bestille dobbelt af en komponent med forskellige
egenskaber, da kunden endnu ikke har meldt ud, hvad der er af krav til produktet og da der
ydermere er lang leveringstid på komponenten.
Lager
Lageret påvirker også antallet af overskudskomponenter, forstået på den måde, at når
lagerbeholdningen ikke er opdateret i ERP systemet, får det konsekvenser for indkøb. Hel konkret
sker det, at indkøb bestiller komponenter hjem, som muligvis allerede ligger på lager, selvom dette
ikke fremgår af ERP systemet. Det er dog vigtigt igen, at understrege, at det blandt andet er en
konsekvens af overskudskomponenterne der gør, at lageret ikke har tid til at lægge dem på plads.
Det er derfor ikke lagerets skyld, at der er overskudskomponenter, men der er nærmere tale om en
ond cirkel. For hvis lageret ikke når at få lagt komponenterne tilbage og så bliver der bestilt nye
hjem. Under tidstagningen på overskudspallen, blev der observeret flere komponenter, der var
bestilt hjem. Det på trods af at de allerede fysisk var på lager, men ikke var skrevet ind i systemet,
fordi de lå på overskudslageret. I nogle tilfælde blev behovet ændret med et par stykker og i andre
tilfælde var det helt unødvendigt med bestillingen. Det er derfor vigtigt igen at understrege, at der
bliver skabt unødvendig kapitalbinding, fordi der bliver købt unødvendigt mange komponenter
hjem.
Som beskrevet i konsekvenser var der et eksempel med en dejkniv til en reservedelsordre, som var
bestilt hjem, men den blev pludselig fundet på en palle med overskudskomponenter.
Kommunikation
Manglende kommunikation mellem afdelingerne kan også resultere i misforståelser og uklarheder,
som gør, at der opstår fejl og dermed overskudskomponenter i sidste ende.
Salg, projekt og konstruktion skal holde overdragelsesmøder, hver gang et nyt projekt starter op,
men disse møder holdes sjældent. Det skyldes blandt andet, at der er meget travlt, men også fordi
at både sælgere og projektledere rejser meget og derfor kan det være svært at finde tid til et møde.
Derudover er der også en manglende kommunikation mellem mekanik og el. Et eksempel på
manglende kommunikation er, at elafdelingen besluttede at flytte et nødstop fra et sted til et andet
uden at informere mekanikafdelingen. Det fik konsekvenser for designet, da mekanik allerede
havde lavet plads til nødstoppet på den oprindelige plads.
64

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Selv spøger de med, at der er en usynlig glasvæg mellem dem, hvilket fortæller lidt om, at de
udmærket godt er klar over problemet.
Montage
Montørerne er også til dels skyld i, at der bliver ved med at opstå de samme fejl i styklisterne. Det
skyldes, at de ikke oplyser konstruktion, når de opdager en fejl, så i stedet ignorerer de fejlen i
styklisterne og samler tingene efter erfaring. Det skal også siges, at montørerne tidligere har
udfyldt skemaer med fejl i styklisterne under montagen. Problemet er, at der ifølge vores
information aldrig blev gjort mere ud af det. Dette har resulteret i, at montørerne er skeptiske, og
derfor i mange tilfælde ikke gider informere konstruktørerne om fejlene.
Et andet problem med hensyn til overskudskomponenterne er, at der ofte mangler sedler på
komponenterne, eller der er en forkert seddel på komponenten, som gør det svært for
lagermedarbejderne og kræver en del tid. Det har også været en af grundene til, at lageret ikke har
sørget for at lægge overskuddet tilbage på lageret, så snart det kommer fra montagen og derfor har
overskudslageret hobet sig op og det er blevet uoverskueligt for lageret.
Konstruktion (el og mekanik)
Problemet med konstruktionsafdelingen er, at de ikke retter de fejl, montørerne påpeger. Det
skyldes primært, at de har meget at se til og at det derfor bliver nedprioriteret. Men også fordi det
kan være svært at sige, hvad der er af fejl i styklisten, da en fejl på én maskine, måske ikke er en
fejl på de næste ti maskiner. Det hænger derfor godt sammen med ovenstående punkt og er måske
til dels årsagen til, at montørerne ikke gør mere ud af det.
Da maskinerne er under konstant udvikling, sker det også at indkøb køber en del komponenter
hjem for at opnå nogle gode priser, men el eller mekanik får ændret lidt i konstruktionen, så der
ikke længere er behov for de indkøbte komponenter. I mange tilfælde vil de tilstræbe, at få brugt
komponenterne, så problemet ligger i hvornår en ændring skal indtræffe. Typisk når der opstår
ændringer på en maskine, så er det forbedringer i forhold til den tidligere udgave. Det betyder, at
hvis indkøb har købt en masse af de gamle komponenter og de skal bruges, så får kunden et
produkt der er dårligere, fordi de skal fortsætte med det gamle design.
Efter at have kigget på de forskellige årsager til overskudskomponenterne, står det klart at især
kommunikation og videregivelse af information er noget der går igen. Det kan være information
fra sælger til projektleder, men også fra kunde til sælger. Derudover er det et problem, at kunden
ikke altid får bestemt sig, eller måske ændrer mening midt i processen, hvilket gør det endnu
vigtigere at der i kontrakten står, at Meincke opkræver et beløb, hvis kunden selv er skyld i
65

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
forsinkelsen. På baggrund af årsagerne vil der i det efterfølgende blive kigget på løsninger på
problemet.
10.4 Løsning
Det blev hurtigt klart, at overskudskomponenterne er et af Meinckes store problemer og at det har
konsekvenser med hensyn til både tid, plads og naturligvis af økonomisk karakter. Det er til stor
irritation for primært lagerfolkene, men også for montørerne. For at få dette problem løst, kræver
det, at der først og fremmest bliver afsat de nødvendige ressourcer og at det samtidig har ledelsens
fulde opbakning. Det er nok ikke helt usandsynligt, at i takt med at finanskrisen rammer de danske
virksomheder, så vil der blive mindre at lave hos Meincke. Derfor får de automatisk frigjort
kapacitet, som kan bruges på at forbedre Meincke. Problemet vil aldrig kunne blive løst, hvis ikke
ledelsen fra de respektive afdelinger går aktivt ind i projektet.
10.4.1 Opstart af projekt
Der skal fokuseres på, at det ikke er lageret, der er problemet, men derimod en række faktorer, der
gør at problemerne ender på lageret. Under interviewene nævnte projektlederne, at de ikke altid er
tilfredse med, hvad sælgeren får afklaret med kunden inden et projekt videregives. Der var i det
hele taget uklarheder omkring, hvor meget sælgerne skal afklare og hvad projektlederne selv må
undersøge nærmere, når de overtager projektet. Det har måske noget at gøre med den kultur, der er
i salgsafdelingen. De er nok mere drevet af at sælge og overlade detaljerne til konstruktørerne,
imens de går videre til det næste salg. Omvendt virker det heller ikke som om, at Meincke har
fokuseret på at standardisere salgsmetoden. Nøjagtigt ligesom det var tilfældet med montagen og
lageret, så skal man ændre kulturen ved at få medarbejderne til at indse hvilke konsekvenser, det
har for resten af kæden. Her er det nok en stor fordel for Meincke, at en del af sælgerne inklusiv
salgschefen er ingeniører. Derfor vil det sandsynligvis være nemmere for dem at forstå
konsekvenserne, da de også har en teknisk indsigt.
Der bør være nogle klare retningslinjer for hvem, der står for hvad. Eksempelvis bør sælgeren have
afklaret bredden og afstand på sprøjtehovedet, samt antallet af tyller, så vidt det er muligt.
Sælgeren bør ligeledes have afklaret, hvilken styring maskinen skal have. Der er nemlig to slags
styringer, enten Siemens eller Allen Bradley og der bruges forskellige komponenter afhængig af
styringen. Sælgerne bør have nogle tjeklister, så de under mødet med kunden kan gennemgå denne
og dermed få opklaret så meget som muligt. Der ligger allerede en skabelon på nogle tjeklister,
som de kan bruge, men ikke på alt ifølge vores oplysning fra sælgerne. Vi mener derfor, at der bør
nedsættes en arbejdsgruppe bestående af folk fra konstruktion, salg og projekt til at lave tjeklister,
som sælgerne kan tage med til mødet med kunden. Da kunden typisk har en teknisk ansvarlig med
66

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
til møderne, så kan han passende få en kopi udleveret, som skal udfyldes og afleveres til Meincke
indenfor passende tid eller det bliver aftalt på mødet og den indføjes i kontrakten.
Man bør ligeledes få projektlederne og sælgerne til sammen at gennemgå kontrakterne, så de
tekniske specifikationer som er bagerst i kontrakterne, får det nødvendige indhold. I afsnittet om
årsagerne bliver det også nævnt, at sælgerne ofte bruger tidligere kontrakter, da de synes det er
hurtigere at rette i. Man kunne i skabelonen gøre det muligt at vælge fra en menu i eksempelvis
Excel. På den måde vil der ikke komme til at stå nogle forkerte ting, som kan skabe problemer
senere. Derfor skal felterne fra starten være blanke, hvis man ikke har valgt noget fra menuen, så
man er tvunget til at tage stilling til hvert enkelt punkt. Det er også yderst vigtigt, at der i
kontrakten står at Meincke opkræver et beløb, hvis kunden selv er skyld i forsinket leveringsdato.
Der kan dog være enkelte undtagelser, hvor kunden har forhandlet sig frem til noget andet. Dette
bør dog være i yderste nødstilfælde, hvor alternativet havde været, at man ikke havde fået ordren.
Hvis ikke det står der, vil Meincke selv komme til at hæfte for det, selvom det måske er fordi
kunden ikke kan beslutte sig. I det hele taget skal kontrakten være meget præcis i formuleringen.
Det er også yderst vigtigt at ansvarsområderne bliver klart defineret, så både projekt og salg ved
præcist, hvor grænsen går. Fastlæggelsen af disse grænser skal naturligvis ske i enighed mellem
ledelsen fra hver afdeling.
Noget andet som skal forbedres er kommunikationen. En af måderne er at genindføre
overdragelsesmøderne mellem salg, projekt og konstruktionsafdelingen. Hvis man indfører dette
møde, og salg samtidig får udarbejdet en tjekliste, så vil man hurtigt kunne mærke effekten af det.
Disse møder skal ses som en investering, idet de uden tvivl vil være med til at gøre arbejdet
nemmere senere i forløbet og i sidste ende være med til at reducere antallet af
overskudskomponenter. Det kan også være, at det viser sig, at møderne bliver mindre vigtige, hvis
salg får en tjekliste, som kan videregives til en projektleder, når den er udfyldt. Som udgangspunkt
bør de alle sammen sætte tid af til det, før et projekt kan videregives.
10.4.2 Forløb under projektet
Konstruktionsafdelingen oplever ofte at kunden kommer med ændringer efter projektet er igangsat.
Her bør der naturligvis tilstræbes et minimum af ændringer. En måde at undgå nogle af
ændringerne på, er som tidligere beskrevet, ved at sælgeren fra start får afklaret så meget som
muligt omkring kundens behov og krav til maskinen. Projektlederne skal også være bedre til at
presse kunden til at træffe beslutninger og i nogle tilfælde selv tage beslutningerne på kundens
vegne. Det sker at kunden ikke vil give et svar på en detalje, som gør at de ikke kan komme videre.
Det er som tidligere nævnt ofte de nye kunder, som ikke selv har det store kendskab til maskinerne
67

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
og som er bange for at låse sig fast på noget de senere fortryder. Her kunne man også blive bedre
til at presse kunden til at komme ud til Meincke og benytte deres prøvebageri.
Fejl i styklister sker blandt andet på grund af ændringer fra kunden, men også fordi
konstruktionsafdelingen genererer deres styklister ud fra standardstyklister eller tager styklisten fra
et tidligere projekt. Dette bliver et problem, idet kunden ikke er interesseret i en standardmaskine,
men har nogle helt specielle ønsker til maskinen. Derfor er der komponenter, der skal slettes og
andre som skal tilføjes standardstyklisten. Konstruktionsafdelingen skal være bedre og give sig
mere tid til at kigge disse styklister igennem, inden de bliver sendt videre i systemet. Selvom der er
travlt i afdelingen, vil der altid være tid til at gennemgå en liste en ekstra gang. Her er det vigtigt,
at man tænker på at det i sidste ende betyder sparet tid og penge videre i flowet, fordi det vil
betyde et reduceret antal overskudskomponenterne i montagen og senere lageret. Det er vigtigt at
ledelsen går aktivt ind og støtter op om det, så det ikke bliver nedprioriteret til fordel for noget
andet. Det vil også kræve bedre planlægning og opfølgning, så tidsplanen ikke skrider med hensyn
til andre arbejdsopgaver. Ledelsen bør også sikre sig, at alle medarbejderne i
konstruktionsafdelingen har forstået konsekvenserne af overskudskomponenterne. Mange af dem
har sikkert allerede kendskab til konsekvenserne, men det er vigtigt, at de bliver mindet om det.
Det vil helt sikkert være en motiverende faktor for dem, at de får set, hvad det betyder for deres
kollegaer på lageret og i montagen og ikke mindst hvad det ellers har af konsekvenser for
Meincke.
10.4.3 Afslutning af projekt
For at få rettet de fejl der optræder igen og igen i styklisterne, er det vigtigt at montørerne hjælper
konstruktion med at få rettet i styklisterne. Her mener vi, at der bør nedsættes en arbejdsgruppe
bestående af nogle montører samt nogle ingeniører fra konstruktion. De skal sammen finde ud af
hvilke fejl, der går igen på styklisterne. Det kan gøres ved, at der bliver udarbejdet et skema til
montørerne, så de løbende kan skrive ned, når de opdager en fejl, som resulterer i at en komponent
bliver overflødiggjort. Her er det vigtigt, at det bliver prioriteret højt af alle, så det ikke ender med
at løbe ud i sandet, som det tidligere er sket. Det kan dog være svært for montørerne at vurdere om
en komponent er overflødig. Derfor er det vigtigt, at der er et afsluttende møde mellem
konstruktionsafdelingen, projektlederen og montørerne, så de ser hvad der er tilovers efter en
færdig montage. På denne måde får de selv lov til at se, hvad der har været af fejl. Dette giver dem
mulighed for at rette i standardstyklisterne, så de ikke indeholder komponenter, som ikke bliver
brugt længere på grund af en ændret konstruktion. Der kan også være komponenter fra
standardstyklisten, som er tilovers på én maskine, men som bliver brugt på de næste ti. Derfor er
dette samarbejde meget vigtigt, så montørerne ikke får opfattelsen af, at ingeniørerne er ligeglade.
68

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Når der er komponenter til overs, så skal montagen sørge for, at der stadig er labels på dem, når de
returnerer til lageret. Hvis de har taget dem af under montagen, så bør det være deres ansvar at få
identificeret dem, så lageret ikke skal bruge tid på dette.
Det bør igen understreges at alle afdelinger, skal gå aktivt ind i projektet og det skal have ledelsens
fulde opbakning. Hvis ikke alle er enige om, at der skal gøres en ekstra indsats, så vil det ikke
lykkedes at få reduceret overskudsdelene. Når først alle medarbejdere er informeret og har forstået
det, så er sandsynligheden for at det lykkedes langt højere.
11. Konklusion
Meincke er en 50 år gammel virksomhed, hvor nogle af medarbejderne har været med helt fra
starten, og mange af de øvrige medarbejdere har været der i adskillige år. Vi har gennem vores
gang hos Meincke fået det indtryk, at det er en virksomhed, mange godt kan lide at arbejde i,
hvilket må siges at være meget positivt. Det har også gjort, at de ansattes holdning til tingene ofte
er: ”sådan har vi altid gjort”. Men interviewene under projektet fortalte også, at mange af
medarbejderne er klar over, at der er nogle problemer i virksomheden, som de gerne vil have løst.
Projektet bygger en del på medarbejdernes egne løsninger, hvilket gør at det måske vil være
nemmere for Meincke, at indføre nogle af de løsningsforslag vi kommer med. Det er vigtigt at lytte
til medarbejdernes forbedringsforslag, derfor er kaizen et vigtigt værktøj, ledelsen fremover bør
benytte sig af. Ledelsen skal motivere medarbejderne til at komme med disse forslag og de skal
gøre noget ved forslagene, da det er medarbejderne, der er eksperter på deres eget område.
11.1 Lageret
I begyndelsen af projektet blev der identificeret nogle problemer og det blev hurtigt klart at lageret
ikke fungerede optimalt. Der er blandt andet meget rod og paller står foran reolerne, så man ikke
kan komme til. De er lang tid om at få hjemskrevet nyankomne varer og det sker at montørerne
tager komponenter fra lageret og til tider varemodtagelsen, uden at de bliver registeret. Alle disse
handlinger har en række konsekvenser. Det giver blandt andet forlænget gennemløbstid for
montagen, fordi de komponenter de skal bruge, ikke altid er klar, eller de ikke kan finde dem. Det
resulterer også i en masse spildtid, som bunder ud i nogle økonomiske konsekvenser. Der er også
unødvendig høj kapitalbinding, blandt andet som følge af overskudskomponenterne, men også i de
tilfælde hvor en varer bliver helt væk og må genanskaffes.
For at finde nogle af årsagerne til problemerne udførte vi et frekvensstudie, for at se hvordan
lagermedarbejderne bruger deres dag. Frekvensstudiet bekræftede, at lageret bliver forstyrret
69

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
meget i løbet af dagen og at en bestemt medarbejder bliver sat til mange ikke lagerrelateret
opgaver. Vi konkluderede dog, at det var nok med de nuværende medarbejdere, hvis bare der skete
nogle ændringer.
Lageret bliver mere hensigtsmæssigt, hvis der foretages en stor oprydning og det bliver strukturet,
sådan som man gør med 5S. Her er det også vigtigt, at man får forankret 5S i medarbejdernes
kultur, så det er noget der hele tiden arbejdes med. Derudover skal forstyrrelserne minimeres, så
operationstiden bliver højere på lageret. Når 5S indføres, hvor der bliver skabt orden og ting sættes
i system, så vil det også være nemmere for montørerne, at finde de paller de skal bruge. Derfor vil
5S have en positiv effekt på forstyrrelserne. Samtidig vil oplæring af flere montører i at benytte
Baan, betyde at de ikke behøver at spørge en lagermedarbejder, hvis de står og mangler en
komponent. Bliver der samtidig sat scannere op, så kan de scanne den komponent de tager uden at
forstyrre. Dette er også med til at sikre, at lagerbeholdningen er så korrekt som muligt. Scannerne
er også en hjælp i det daglige arbejde for lageret, da de slipper for at skrive varenumre manuelt.
11.2 Overskudskomponenter
Det andet hovedproblem er, hvordan problemet med overskudskomponenter kan løses. Det er igen
et problem, der har økonomiske konsekvenser. De optager meget plads på lageret og er et stort
irritationsmoment for både montører og lagermedarbejdere. Det betyder også, at indkøb køber
varer hjem, som måske allerede ligger på overskudslageret, da de ikke er registeret i systemet.
Årsagerne til overskudskomponenterne starter allerede ved begyndelsen af projektet, hvor salg skal
afklare nogle ting med kunden og derefter videregive nogle informationer til projekt- og
konstruktionsafdelingen. Igennem kæden opstår der nogle fejl, som gør at der bliver komponenter
til overs, når montagen er afsluttet. Løsningen på overskudskomponenter er blandt andet, at man
får standardiseret i de forskellige afdelinger. Salg skal eksempelvis have nogle tjeklister med ud til
kunden, så de ved, hvad de skal have afklaret, inden de overdrager projektet til en projektleder.
Derudover skal der være bedre kommunikation imellem de tre afdelinger: salg, projekt og
konstruktion. I første omgang skal der genindføres et overdragelsesmøde, hvor de involverede
parter mødes. Herefter er det også vigtigt, at man fortsætter kommunikationen særligt imellem el-
og mekanikafdelingerne. Et andet væsentligt punkt er et afslutningsmøde omkring maskinen. Så
konstruktørerne og projektlederen sammen med montørerne gennemgår de problemer, der har
været omkring projektforløbet herunder naturligvis overskudskomponenter.
Der er som sagt flere årsagerne til de to hovedproblemer, men fælles for dem er, at ledelsen ikke
har haft fokus på dem igennem længere tid. Hvis Meincke starter med at indføre nogle af de
forslag vi er kommet med, vil det også være nemmere for dem i fremtiden, selv at bygge videre og
lave løbende forbedringer. For at det skal lykkedes at gøre lageret mere hensigtsmæssigt og
70

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
samtidig reducere antallet af overskudskomponenter, så kræver det at ledelsen afsætter de
nødvendige ressourcer og betragter det som en investering. Derudover skal ledelsen være mere
synlig i det daglige. Det skal stå klart for medarbejderne hvilken retning ledelsen styrer mod, så
medarbejderne ikke trækker i hver sin retning. Det er vigtigt at vise medarbejderne, at der er
handling bag ordene, ellers mister de tilliden til ledelsen. Det er klart, at der vil være en række
omkostninger forbundet med, at man implementerer disse løsningsforslag. Det skal dog som nævnt
betragtes som en investering, som skal være med til at gøre DFE Meincke mere effektiv.
Når det gælder kapaciteten, så vil der efter alt sandsynlighed automatisk blive frigjort ressourcer
på grund af finanskrisen. Her er det oplagt, at man udnytter situationen til at forbedre
virksomhedens performance.
Her til sidst i konklusionen er der lavet en sammenfatning, da titlen på projektet lød: ” Skabe
overblik, identificere problemer og finde værktøjer”.
71

11.3 Sammenfatning
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
For at overskueliggøre problemerne samt løsninger og værktøjer til disse, har vi udarbejdet en
figur. Figuren indeholder også problemer, som der ikke er arbejdet med, men blot nævnt i
beskrivelsen. Selvom der nødvendigvis ikke er arbejdet med alle problemerne, som nævnes i
beskrivelsen og interviewene, så vil værktøjerne og løsningsforslagene til de andre problemer også
være med til at afhjælpe disse problemer.
Problemer Løsninger/værktøj
For lidt lagerplads
Rod
Ingen struktur
Svært at finde ting på lagrene/intet logisk system
Ingen rengøring på lageret
Komponenter forsvinder
Mangel på standardisering
Returvarer har ingen fast plads
Registreringspapirer bruges ikke
Sen registrering af nyankomne varer
Der tages fra lageret uden at det registreres
Ofte forstyrrelser på lageret
Ikke nok kendskab til Baan
Ringe datadisciplin
Ingen pakkeliste
Varenumre mangler af og til på komponenter
(primært overskudskomponenter)
Leverandører ved ikke hvor varer skal sættes
Ingen tager ansvar for problemerne
Ingen leverandørvurderinger
Eksisterende tjekskemaer og formularer bruges ikke
Dårlig kommunikation
Fejl i styklister og tegninger
Overskudskomponenter
Ingen procedurer ved overskudskomponenter
Leverandører leverer ikke til tiden
72
Leanværktøjskassen
5S
5 Why’s
Kaizen
Muda
Uddannelse og træning i ERP
system
Indførelse af stregkoder
Virksomhedskultur og
Management
Forbedring af kommunikation
Synlig ledelse
Fælles mål
- Opfølgning
Kvalitetsstyring
Opdatering af:
Procedurer
Instruktioner
Formularer
Figur 11 - Overblik over problemer og løsninger/værktøj

12. Anbefaling
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Alle disse løsningsforslag kan umiddelbart virke som en stor mundfuld. Derfor vil vi i dette afsnit
forsøge at skitsere, hvordan Meincke skal komme i gang.
12.1 Implementering af løsning
Det første Meincke bør gøre, er at sætte sig ned og blive enige om, hvad det er de gerne vil opnå.
Hvad er Meinckes fremtidige mål. Dernæst skal der udarbejdes en handlingsplan for, hvordan
dette mål kan opfyldes. Derfra kan man begynde at planlægge mere detaljeret med tid og sted,
samt oplyse resten af organisationen om disse nye tiltag.
Vi har udarbejdet et gantt-skema for at give et eksempel på, hvordan sådan en
implementeringsplan kunne se ud. Det kræver først og fremmest en del forberedelse fra ledelsen
side, hvor det fremtidige mål skal sættes og hvordan dette skal formuleres ud til den øvrige del af
virksomheden. Der skal laves en plan for hvordan disse mål opnås, samt forberede kurser til
medarbejderne i oplæring af blandt andet 5S og standardisering.
Efter disse forberedelser skal der være noget informationen til medarbejderne omkring alt dette.
Medarbejderne skal dernæst undervises i 5S, standardisering og kaizen, så implementeringen af det
kan forelægge. Man kunne oprette en gruppe, der sammen udrettede en plan for implementeringen,
så medarbejderne selv var med til dette og kom med forslagene. For at alle disse planer
overholdes, kan man passende sætte ansvarlige personer på, så der er en større sandsynlighed for at
planen overholdes. Ved implementeringen af kaizen oprettes der et system, som kan behandle
forslagene. Det er meget vigtigt, at medarbejderne bliver opfordret til at komme med disse forslag,
men endnu vigtigere, at der bliver taget hånd om dem. Denne implementering er en del af den
løbende forbedring, der altid bør være i virksomheden.
Under implementeringen er det vigtigt, at der er løbende information og opfølgning omkring
forløbet.
73

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Aktivitets plan for DFE Meincke A/S Ansvarlig Q1 Q2 Q3 Q4
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ledelsen skal fastlægge mål
Implementering af 5S
Implementering af kaizen
Forbedring af procedurer / lager rutiner
Indførsel af stregkoder
Uddannelse og træning
Løbende information og opfølgning
Løbende forbedringer
Tabel b - Gantt skema
Vores forslag til Meincke er som sagt, at de får ryddet op og struktureret deres arbejdsplads. Her
har vi nævnt 5S, som værende et godt værktøj. Dette mener vi bør være det første skridt i målet på
at forbedre Meincke.
Vælger Meincke at indføre stregkoder på labels, så det er muligt at scanne komponenterne. Kunne
påsætningen af stregkodelabels passende sættes på alle komponenter i forbindelse med
oprydningen på lageret.
Dernæst skal der udarbejdes nogle tjeklister, som sælgerne fremover kan benytte ved møder med
kunden. Dette kunne passende gøres i samarbejde med konstruktions- og projektafdelingen, så der
opstår enighed om, hvem der skal afklare hvad.
Derudover skal styklisterne undersøges for fejl. Det skal både gøres med henblik på
standardstyklisterne, da der er fejl, som konstruktion allerede er klar over. Det skal også gøres ved
hvert projekt, hvor overskydende komponenter gennemgås når montagen er afsluttet.
Udover 5S, så har vi også anbefalet Meincke at benytte sig af kaizen. Nøjagtigt ligesom 5S, bør det
benyttes i alle afdelinger. Alle skal opfordres til at komme med forslag. Man kunne stille krav til
medarbejderne om et vist antal forslag per måned eller lignende. I praksis kunne forslagene
indleveres enten per mail eller man kunne sætte en postkasse op i hver enkelt afdeling.
12.2 Fremtidige rutiner
For at kunne holde disse forandringer, så Meincke ikke ryger tilbage i det gamle spor, er det vigtigt
at der laves nogle generelle målsætninger. Det kunne være et mål om ugentlige informationsmøder
og om hvor ofte en kaizen workshop skal holdes. Det er vigtigt, at ledelsen tager det seriøst og
74

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
sørger for at holde disse mål, ellers bliver det ikke til noget. For at lagerets performance bliver
øget, vil det også være en god idé, at der bliver lavet nogle mindre målsætninger, som skal
overholdes i det daglige, så som hvor længe overskudskomponenter må stå, inden de skal være lagt
tilbage på lageret.
Figur 12 illustrerer nogle af de rutiner, de forskellige afdelinger bør have i fremtiden.
Figur 12 - Fremtidige rutiner
Salgsafdelingen skal følge de procedurer og standarder, der er for et salgsforløb og kontrakter. Så
skal de altid have tjeklisterne med i forbindelse med møder med kunden. Projektlederne skal sætte
noget mere tid af til at kunne være med til møderne angående projektet og deltage i afslutningen af
projektet, som foregår nede ved selve maskinen. Her skal de blandt andet gennemgå de problemer,
der har været i forbindelse med projektet, da nogle af disse måske kunne være undgået. Derudover
skal der være en gennemgang af overskudskomponenterne og de komponenter uden labels skal
identificeres, da lageret ikke har muligheden for dette. Dette møde involverer selvfølgelig også
konstruktionsafdelingen, da overskuddet ofte er forårsaget af dem. Derudover skal
konstruktionsafdelingen have for vane at gennemgå deres styklister og tegninger en ekstra gang, da
nogle af fejlene allerede kan opdages her. De tre nævnte afdelinger skal sørge for at holde
overdragelsesmøder, når et projekt videregives. Mødet er med til at få afklaret nogle detaljer, som
senere vil spare tid for både projektlederen og konstruktionsafdelingerne. Samtidig vil indførslen
af tjeklister være med til dette.
Indkøbsafdelingen skal også sørge for at have nogle standarder for hvordan leverandørerne
håndteres. Det kunne for eksempel være i forbindelse med forsinkede leveringer og alternative
leverandører. Derudover bør de lave nogle leverandørvurderinger og på den måde have bedre styr
på, hvor de ligger i forhold til det der forventes af dem. Det fremgik også af interviewene, at det
ikke altid blev registreret i Baan hvis der var forsinkelser, hvilket kan være til stor gene for dem
75

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
der venter på bestemte leveringer. Der skal derfor være noget mere datadisciplin, da man skal
kunne stole på de data, der er opgivet i Baan.
Både lageret og montagen skal have tilegnet sig de rutiner, der ligger omkring 5S og kaizen. Hvis
der hele tiden er fokus på, at der skal se ordentlig ud, vil det heller ikke være svært at holde.
Meincke har allerede været lidt i gang med at rydde op.
B-lokationen er blevet ændret fra en stor lokation, til
mindre lokationer. På den måde er det nemmere at finde
de paller og komponenter, der skal bruges.
Det der yderligere bør gøres fremover, er at gamle
lokationsnumre og anden skrift bør fjernes, så det kun er
de nuværende lokationsnumre, der står på reolen. Under
alle omstændigheder er der på denne reol taget det første
spadestik til 5S. Problemet er bare at sådanne tiltag kan
være svære at holde, da det kun er på et område og ikke
hele lageret. Lagermedarbejderen der har ændret reolen,
mente ikke at der går lang tid før, der er rod i systemet,
da folk har det med at flytte rundt på paller og ikke
sætter dem tilbage på den rigtige lokation. Det skyldes
Billede 8 - Oprettelse af lokationer på
blandt andet at denne reol er til rådighed for alle og både B-reolen, samt oprydning
lageret og montagen dagligt henter og bringer paller og komponenter her.
13. Perspektivering
I dette afsnit vil vi kort beskrive nogle af de ting, som der ikke er blevet arbejdet med i rapporten,
men som stadig er nogle ting, som Meincke kan forbedre. I første omgang mener vi som sagt, at de
bør fokusere på at blive lean, ved hjælp af blandt andet 5S og kaizen. Når både 5S og kaizen er en
fast del af kulturen, så gælder det om fortsat at forbedre sig. Det kunne blandt andet være en
fordel, hvis de kiggede nærmere på begrebet ”mass customization”, som går ud på at man laver
skræddersyet produkter, men ved hjælp af masseproduktionsprincipper. Således at kunden opfatter
produktet som individuelt, men fra virksomheden opfattes de som enslignende. Det kunne
eksempelvis være, at Meincke kunne blive bedre til at lave standardmoduler på maskinerne. Det
ville gøre montagen bedre, fordi man så kunne benytte sig af delmonteringer. Som nævnt i
rapporten, så var en af årsagerne til at der opstod overskudskomponenter, at der har været
delmonteringer, som ofte skulle ændres eller skilles ad igen. Derfor er der også blandede
holdninger til delmonteringer, men når man ikke kan forudse en kundes behov, så kan man måske
76

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
standardisere maskinerne så meget at dette ikke sker. Når man laver delmonteringer, så vil det
også hjælpe på gennemløbstiden, hvilket flere medarbejdere da også bekræftede at det gjorde, når
modulerne ikke skulle skilles ad igen.
Man kunne også med fordel indføre forskellige KPI’er (Key Performance Indicators). Som det er
nu er det meget få ting, der bliver målt og derfor kan der gå lang tid før man bliver opmærksom på
problemerne. Meincke kunne indføre målinger af leveringsevnen på reservedele. Leveringstiden på
reservedele er, som tidligere nævnt, et meget vigtigt konkurrenceparameter. Derfor er det også
vigtigt, at man kan se om man opfylder, det man lover kunderne. Derudover kunne man også måle
på leverandørernes leveringsevne, så man fremover er opmærksom, hvis der sker udsving. Disse
udsving kan have store konsekvenser for montagen, hvis det betyder at de kommer til at mangle
komponenter til maskinerne. Meincke har også nogle kundetilfredshedsundersøgelser, men disse er
blot arkiveret uden at der er ført noget statistik over dem. Dette kunne være med til at synliggøre
tendenser til gentagende fejl eller utilfredsheder fra kundens side.
77

14. Litteraturliste
14.1 Bøger
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Thyssen, Nils: Metodestyring 1, Driftsteknik Teknologisk Institut, modtaget 1978
Thyssen, Nils: Metodestyring 2 – Tidsmåling 3. udgave, 4. oplag. Driftsteknik Teknologisk
Institut, 1985
Johansen, John og Mitens, Lars: Analyse og diagnose, Produktionsstyring, ViPS-rapport, Institut
for Produktion, AUC, Driftsteknisk Institut og IPU, DTH, 1986
Bendix, Jan og Sten Andersen, Ole: Forandrings ledelse – kommunikation, adfærd og samarbejde,
Børsen Bøger, 1995 [side 125-134]
Brooks, Ian: Organisational Behaviour – Individuals, Groups and Organisation, 3. udgave. Prentice
Hall 2006 [side 258]
Arndt, Johan og Friman, Alfred: Forandring som ledelsesværktøj, Schultz Erhvervs Bogklub, 1989
[side 28-88]
Christiansen, Thomas B., Ahrengot, Niels og Leck, Michael: Lean – implementering i danske
virksomheder, Børsens forlag, 2006
Meyers, Fred E.: Motion & Time Study, Improving Work Methods & Management, Prentice-Hall,
1992 [side 31 + side 120]
14.2 Hjemmesider / Links
Arbejdsstudier:
http://www.leksikon.org/art.php?n=149
Subkulturer og forskellige afdelingskulturer:
http://www.arbejdsmiljoviden.dk/kultur/side53.htm
Fagkulturer:
http://www.arbejdsmiljoviden.dk/kultur/side62.htm
78

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Bilag 1: Referat af interviews
For at skabe overblik og identificere hvilke problemer Meincke har i hverdagen, lavede vi en
række interviews med folk fra forskellige afdelinger og stillinger. Disse interviews brugte vi til at
pejle os ind på, hvor nogle af de store problemer lå. Nedenfor er problemerne listet:
Produktionschef Henrik Berg – ansat i 1,5 år
- Ofte mange overskudskomponenter ved færdig montage
- Indkøb er ikke altid gode til at oplyse i Baan, når datoer for komponenter bliver flyttet,
hvilket gør at andre ikke har mulighed for at vide om komponenter er forsinket eller bliver
leveret til tiden
- Der er ikke nok kendskab til Baan og oplæring i dette
- Lageret pakker efter lokation og ikke en pakkeliste, så hvis noget er blevet flyttet kommer
det ikke med, og nogle gange opdager man det først, når kunden gør opmærksom på det
- Urealistiske montagetider i Baan, hvilket går ud over planlægningen
- Der ligger mange gamle ordrer i Baan, som ikke er blevet lukket
- Der bliver taget fra lageret uden at det registreres
- Ikke nok krav til leverandørerne om leveringssikkerhed, de styrer for meget omkring
levering
- Dårlig kommunikation mellem el og konstruktion
- Projektlederen får ikke altid afsluttet ordrerne ved forsendelse
- Koldlager har mange gamle ting liggende, som ikke skal bruges og dermed optager
lagerplads
- Fejl i tegningerne, men montørerne gør ikke tegneafdelingen opmærksom på dette
- Der er sjældent afdelingsmøder og generelt meget dårlig info på tavlerne
- Folk er generelt dårlige til at tage ansvar, fx når noget skal ændres eller registreres i Baan
Montør John Narbout – ansat i 20 år og Dennis Robusch – ansat i 8 måneder
- Kan være svært at finde tingene på lageret
- Komponenter plukkes fra lageret, lægges på palle og senere når det skal bruges mangler
der nogle gange nogle af komponenterne
- Fejlene bliver opdaget alt for sent i forløbet – og nogle gange først hos kunden, det skyldes
bl.a. at test ikke altid udføres grundigt nok og nogle bliver slet ikke testet. Skyder på at
25% ikke bliver testet (som regel bliver de små maskiner ikke testet)
- Ikke alle montører har været ude at rejse og set disse maskiner køre ude hos kunden,
hvilket gør at der opstår fejl, som måske kunne være undgået
- Styklisterne er ikke opdateret (kommunikation mellem konstruktion og montører)
- Der er ingen opfølgning, når der opstår fejl ude hos kunden
- Det er ikke rart at påpege fejl, som andre har lavet
- Nogle gange bliver maskinen sendt af sted med dejrester, fordi der ikke har været tid til at
rengøre den inden afsendelse
- Der mangler en pakkeliste til at krydse af, når der skal pakkes til afsendelse
- Projektingeniøren burde være med til at sende af sted
- Det er en tidskrævende proces at registrere tidsforbruget og det tages ikke altid seriøst
(montørerne skal ´job ind´ og ´job ud´ i deres system hver gang de starter og slutter en
montagedel)
- Tegninger er lavet til standard maskiner, hvis kunden ønsker andre mål, må montørerne
selv finde ud af dette
- Meget lidt selvdisciplin med hensyn til registrering af varer på lageret
- Lageret har ikke tid til at indregistrerer overskudsvarer på lageret, hvilket gør at de hober
sig op
79

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
- Manglende kommunikation mellem salg og projektledere
- Ofte overskudskomponenter tilovers – ofte el-varer
- Intet system med overskudkomponenter, de ligger bare på hylder og optager mere og mere
plads
- Få der har truck-kort, må nogle gange vente på at en med truck-kort har tid til at hjælpe
- Rod i værktøj der deles
- Har indtryk af at tidsregistreringer ikke bliver brugt til noget, hvilket nok også er med til at
de ikke altid bliver taget så seriøst
- Der er ikke nok stabilitet, kunne være rart med nogle mere faste pladser
Lagermedarbejder Viggo Bruun – først ansat i 15 år, er derefter kommet tilbage og har nu været
der i 9 måneder og Morten Larsen – ansat i 4 år
- Meget spildtid på overskudskomponenter
- Overskudskomponenter kan være lagt på overskudslager selvom de er defekte eller med
fejl, fx motor eller emner der ikke har fået den rette overfladebehandling, men stadig lagt
på overskudslager
- For lidt lagerplads, hvilket resultere i at gulvet ofte må tages i brug
- Paller på gulvet står i vejen, de spærrer for de bagvedliggende komponenter og tager tid at
fjerne
- Ofte efterforsendelser til kunden – mest pga. lange leveringstider fra leverandører
- Varenumre mangler nogle gange på komponenter når de skal retur til lageret og det tager
lang tid, at skulle finde disse igen
- Det sker, at der bliver taget fra lageret uden at dette registreres (primært elektrikere)
- Registreringspapirer bliver ikke brugt, enten siges det eller der skrives på lapper
- Leverandørerne ved ikke hvor varer skal sættes og det sker at de sættes et sted hvor det
først opdages når det efterlyses hos leverandøren
- Returvarer fra kunder har ingen fast plads, så det sker at disse forsvinder i mængden
- Der er ingen rengøring på lagerhylderne, og der ligger lag med støv
- Dårlig indretning af lagre, hvilket giver dårlige arbejdsstillinger
- Ofte forstyrrelser fra bl.a. montører, skyldes mangel på overskueliggørelse og
kommandoveje af lageret
- Intet system på lageret, mangler konkrete lokationer
- Citech låner truck og andre ting, som tager tid at vente på kommer tilbage og kan være et
stort irritationsmoment
- Meget fugt i koldhal nogen komponenter går til
- For få folk på lageret
- Ingen tager ansvar for hvad der skal ske med overskydende og gamle komponenter, og
varer i koldhal
Projektleder Bjarne Eriksen – ansat 12 år
- Ikke nok medarbejdere i afdelingen, hvilket resulterer i tidsnød
- Ved en midtvejs vurdering, gætter de ofte forkert, når de skal vurdere, hvor mange penge
der skal bruges til at blive færdige
- Projektoverdragelsesmøder mellem sælger, projektleder og teknik bliver sjældent holdt,
hvilket senere kan resultere i fejl og misforståelser
- Problemer med at leverandører nogle gange brænder dem af, så montagen går i stå
- Eksisterende tjek skemaer og formularer bruges ikke i afdelingen
- Grundet tidsmangel er projektleder ikke altid med når salg afslutter en handel, hvilket gør
at hvis kunden har specielle ønsker, bliver det ikke undersøgt om det er muligt før handlen
er afsluttet, men man lover kunden, at det er i orden
80

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
- Salg har ikke nogen tjek skemaer, hvilket resultere i mange uklarheder når projektet går i
gang, som projektlederen synes salg skulle have afklaret og omvendt
Indkøb Anne Verheij – ansat 22 år
- Mangel på standardisering af indkøbsfunktionen – ingen krav fra chefen
- Rykker leverandører for komponenter der allerede er kommet – lager har ikke haft tid til at
registrere eller ikke opdaget en levering
- Fejl i styklister, hvilket resulterer i overskudskomponenter
- Ændring af leveringsdato registreres ikke af alle i Baan
- Der er ingen leverandør vurderinger (kun Anne laver en, én gang i kvartalet)
Salg Lars Weinreich – ansat 22 år
- Der kan være problemer med overleveringen af projektet til projektlederen, da der kan
være nogle uklarheder om hvem der bør undersøge hvad
- Der bliver ikke altid holdt overleveringsmøder, hvilket kan resultere i nogle misforståelser
og uklarheder
81

Bilag 2: Problemmatrix for montagen
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Afdeling Produktionschef Montører Lager Produktionsforbereder Projektleder Indkøb
Problemer
Interne
Tests udføres ikke altid grundigt nok - 25% testes ikke x
Fejl opdages for sent, nogle gange først hos kunden x
Ingen opfølgning af de fejl der opdages ude hos kunden x
Ikke rart at påpege andres fejl x
Rod i værktøj der deles x
Påtrykte
Nye datoer for levering er ikke altid registeret i Baan x x
Leverandører leverer ikke altid til tiden x x
Registrering af tidsforbrug er krævende x
Ofte overskudskomponenter ved færdig montage x x x x x
Videresendte
Tegninger passer ikke altid, men dette rettes ikke x
Ikke ordentlig rengjorte maskiner, sendes sommertider afsted x
Varenumre mangler på overskudskomponenter x
82

Bilag 3: Problemmatrix for lageret
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Afdeling Produktionschef Montører Lager Produktionsforbereder Projektleder Indkøb
Problemer
Interne
Gamle ting tager unødvendigt plads på lageret x x
Rod x x
Ingen pakkeliste x x
Leverandører ved ikke hvor varer skal sættes x
Ingen hyldeplads til returvarer x
Dårlig indretning af lageret (mth. Arbejdsstilling) x
Ingen konkrete lokationer på lageret x
Fugt i koldhallen - komponenter går til x
Påtrykte
Overskudskomponenter x x x x x
Komponenter bliver taget uden at blive registreret x x x
Leverandører leverer ikke til tiden x x x
Manglende varernr. på overskudskomponenter x
Ingen rengøring på lageret x
Mangel på kommandovej (ofte forstyrrelser) x
Citech låner truck og andre ting x
Mange gamle ting på koldlager som ikke skal bruges x x
Defekte varer ligges på overskudslager x
Videresendte
Svært at finde ting på lagrene x
Sen registrering af nyankomne varer x
Intet logisk system over lageret x
83

Bilag 4: Stikprøve af overskudskomponenter
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Palle Antal Item Order / Position Pris pr. Stk. [dkr] Total pris Projekt nr. Delivery Date (dag/måned/år)
Dage på lager til
24. sep. 2008
1 1 1031.4950X00 123172 / 230 3.390,00 3.390,00 104769 10-04-08 167
1 1 4028177220393 123172 / 950 2.254,52 2.254,52 104769 10-04-08 167
1 1 4028177263840 123172 / 780 502,04 502,04 104769 10-04-08 167
1 1 V504.0009X4875 123595 / 770 275,00 275,00 104779 19-06-08 97
1 1 1080.9003X01 121002 / 320 12,05 12,05 104106 30-04-07 513
1 1 4624.0136-73 122814 / 220 302,50 302,50 104687 12-03-08 196
2 3 1221-057-02 123030 / 890 410,00 1.230,00 104648 19-03-08 189
2 3 1221-057-01 123030 / 880 425,00 1.275,00 104648 19-03-08 189
2 1 1043.9510X69 122607 / 350 14,53 14,53 104616 13-03-08 189
2 1 1031.9047X00 122153 / 100 70,56 70,56 104494 03-10-07 357
2 1 1043.9511X02 122607 / 360 75,12 75,12 104616 13-03-08 195
2 4 1043.9510X42 123913 / 490 55,70 222,80 104648 03-07-08 83
2 4 1043.9510X42 123908 / 160 55,70 222,80 104674 10-07-08 76
2 1 1663.0060X00 123358 / 2150 107,20 107,20 104636 23-06-08 93
2 1 0494-071-27 123528 / 180 925,00 925,00 104674 12-06-08 104
2 3 0012-093-19 123030 / 200 230,00 690,00 104648 19-03-08 189
2 1 1021.1052X02 123550 / 60 960,00 960,00 104771 19-06-08 97
2 1 3300.3064X0000 123360 / 2520 180,00 180,00 104676 20-06-08 96
2 2 0112-065-11 123276 / 510 305,00 610,00 104674 30-05-08 117
2 12 1034.0161X60 123358 / 620 7,60 91,20 104636 23-06-08 93
2 1 1030.9500X22 123358 / 370 21,50 21,50 104636 23-06-08 93
2 2 1663.0060X00 123360 / 1780 107,20 214,40 104676 20-06-08 96
2 1 1034.4252X00 123359 / 490 5,00 5,00 104649 20-06-08 96
2 2 0025.0007X00 123358 / 40 35,00 70,00 104636 23-06-08 93
2 2 1025.1310X00 123267 / 760 30,80 61,60 104674 09-06-08 107
2 3 4251.0008X30 123331 / 1020 801,00 2.403,00 104807 24-06-08 92
2 2 6600.0354X0000 123623 / 400 233,40 466,80 104674 18-06-08 98
2 3 1023.3038X00 123030 / 1070 284,30 852,90 104648 19-03-08 189
2 2 1027.6105X62 123210 / 80 255,00 510,00 104648 14-04-08 163
84

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
2 2 0220.0000-01 123527 / 30 232,40 464,80 104648 06-05-08 141
2 1 4028177121751 123331 / 880 202,00 202,00 104807 24-06-08 92
2 1 6600.0351X000 123623 / 380 795,90 795,90 104674 18-06-08 98
3 2 2109.0538X1280 122937 / 3340 587,00 1.174,00 104613 24-03-08 184
3 3 4251.0008X1250 122608 / 730 1.123,60 3.370,80 104618 18-02-08 219
3 1 5703472220918 122600 / 130 66,98 66,98 104510 13-12-07 286
3 1 7928.6211-66 122605 / 250 57,12 57,12 104510 30-11-07 299
3 2 5703472212500 122605 / 150 52,03 104,06 104510 30-11-07 299
3 2 7928.6211-53 122306 / 240 49,65 99,30 104397 08-10-07 352
3 2 7928.6206-75 122600 / 160 37,00 74,00 104510 13-12-07 286
3 1 5703472220857 122819 / 160 82,30 82,30 104635 26-02-08 211
3 1 7928.6227-09 122369 / 1030 51,27 51,27 104565 20-12-07 279
3 1 7928.6227-12 122369 / 1040 53,73 53,73 104565 20-12-07 279
3 1 5703472220918 122605 / 170 66,98 66,98 104510 30-11-07 299
3 2 7928.6211-53 122605 / 240 49,65 99,30 104510 30-11-07 299
3 1 7928.6206-75 122605 / 220 38,00 38,00 104510 30-11-07 299
3 1 7928.6206-62 122605 / 210 34,34 34,34 104510 30-11-07 299
3 1 7928.6226-28 122369 / 1000 67,32 67,32 104565 20-12-07 279
3 2 5703472212487 122600 / 120 44,50 89,00 104510 13-12-07 286
3 1 4624.0005-63 122600 / 100 47,96 47,96 104510 13-12-07 286
3 1 5703472212487 122605 / 140 44,50 44,50 104510 30-11-07 299
3 1 7928.6210-72 122306 / 230 68,68 68,68 104397 08-10-07 352
3 1 2109.0385X0000 122937 / 2870 710,00 710,00 104613 24-03-08 184
3 1 2011.2439X00 124128 / 1090 720,00 720,00 104952 15-10-08
3 1 4255.0072X0000 1.248,60 1.248,60
3 1 2009.056X1280 1.039,00 1.039,00
3 1 2009.1101X00 858,00 858,00
3 1 2009.1102X00 1.175,00 1.175,00
3 1 V505.0028X0000 121759 / 150 4.505,00 4.505,00 intet projektnr. 10-10-07 350
4 2 2009.0451X00 978,00 1.956,00 301498
4 1 2109.0385X0000 122409 / 3780 710,22 710,22 104559 20-12-07 279
4 1 2209.0451X0000 1.418,00 1.418,00
4 5 1043.0013X03 122409 / 970 8,72 43,60 104559 20-12-07 279
4 1 2109.0362X0000 122409 / 2630 341,57 341,57 104559 20-12-07 279
85

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
4 1 1031.9005X00 122409 / 440 40,46 40,46 104559 20-12-07 279
4 2 2109.0457X0000 122409 / 2970 59,54 119,08 104559 20-12-07 279
4 3 2009.2073X00 122409 / 1660 50,58 151,74 104559 20-12-07 279
4 2 4256.0012X0001 455,00 910,00 301413
4 2 2009.0056X20 2.784,00 5.568,00
4 1 2009.1101X00 858,00 858,00
4 1 2009.1102X00 1.175,00 1.175,00
4 1 2209.0003X00 252793 8.530,00 8.530,00 300489 11-08-99 3243
4 1 2209.0001X00 252793 2.352,40 2.352,40 300489 11-08-99 3243
4 1 2009.1069X00 1.501,40 1.501,40 301498
4 1 2009.1069X00 1.501,40 1.501,40
4 1 1031.0048X90 252793 249,60 249,60 300489 11-08-99 3243
4 1 2009.0425X00 3.505,00 3.505,00 301490
4 1 2109.0385X0000 122555 / 2460 710,23 710,23 104606 31-01-08 237
4 1 2109.0233X0000 4.220,00 4.220,00
5 2 4103.0014X0800 9.372,95 18.745,90
5 1 V503.0056X0001 1.474,37 1.474,37
5 1 4107.0289X1000 1.410,00 1.410,00
5 2 1614-018-07 123775 / 320 800,00 1.600,00 104674 23-06-08 93
5 2 1033.9345X00 210018 / 80 2.295,20 4.590,40 intet projektnr.
5 2 4103.0004X0000 1.290,00 2.580,00
6 1 2000.1865X1400 123331 / 810 2.450,00 2.450,00 104807 24-06-08 92
6 1 4258.0013X00 123331 / 1190 96,00 96,00 104807 24-06-08 92
6 6 4000.0191X30 123331 / 870 88,00 528,00 104807 24-06-08 92
6 1 4251.0125X1400 123331 / 1030 550,09 550,09 104807 24-06-08 92
6 2 4251.0007X1400 123331 / 1010 4.775,00 9.550,00 104807 24-06-08 92
7 1 0204.0007-77 500286 / 270 3.280,00 3.280,00 500501 06-10-06 719
7 1 0126.0003-47 122148 / 30 12.825,00 12.825,00 104493 04-10-07 356
7 1 4011209287013 262895 / 80 375,99 375,99 301604 02-10-07 358
7 1 6891.0004-01 262751 / 160 3.214,00 3.214,00 301582 29-06-07 453
7 1 0204.0007-01 5.988,00 5.988,00
7 1 0204.0008-60 123491 / 10 17.546,00 17.546,00 104846 06-06-08 110
7 1 0204.0005-91 123204 / 30 6.758,00 6.758,00 intet projektnr. 14-03-08 194
7 1 0204.0005-03 123204 / 10 2.511,00 2.511,00 intet projektnr. 14-03-08 194
86

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
8 1 4100.0118X1200 1.896,00 1.896,00
8 1 2109.0619X1030 5.435,00 5.435,00
8 4 2002.1068X0000 123111 / 1130 225,00 900,00 104765 09-07-08 77
9 1 2000.1864X1400 122577 / 250 4.238,56 4.238,56 104589 30-01-08 238
10 1 1021.4091X00 6.793,77 6.793,77
11 2 4254.0027X00 123257 / 690 2.230,00 4.460,00 intet projektnr. 12-06-08 104
11 2 4256.0284X0002 104817 1.413,09 2.826,18 intet projektnr. 22-10-03 1799
11 2 4256.0284X0004 104917 1.003,91 2.007,82 102716 26-11-03 1764
12 2 4253.0012X0000 1.917,43 3.834,86
12 8 1034.8049X00 270,88 2.167,04
12 3 4251.0008X20 875,00 2.625,00
12 1 1020.1105X00 866,63 866,63
12 2 4107.1386X1200 123752 / 53 1.200,00 2.400,00 104816 04-09-08 20
Værdi for de observerede paller 207.808,77
Gennemsnits værdi pr. palle 17.317,40
Samlet værdi i alt (27 paller - 24. sept.) 467.569,73
Gennemsnitligt antal dage på lager efter afsluttet montage: 357*
* Her er kun medregnet de komponenter, hvor det var muligt at finde en "delivery date"
87

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Bilag 5: Tidstagning på overskudskomponenter
Palle 1
Timeløn 275
Pris Antal stk. Samlet pris Tid (min.) Arbejdsløn i kr. Arbejdsløn i %
960 2 1920 5 22,92 1,2
255 1 255 2 9,17 3,6
202 1 202 5 22,92 11,3
230 4 920 5 22,92 2,5
109 2 218 18 82,50 37,8
795,9 1 795,9 4 18,33 2,3
47,54 2 95,08 4 18,33 19,3
342,04 1 342,04 2 9,17 2,7
30,8 2 61,6 13 59,58 96,7
21,5 2 43 11 50,42 117,2
79,17 2 158,34 2 9,17 5,8
5 2 10 2 9,17 91,7
23,67 6 142,02 2 9,17 6,5
35 2 70 2 9,17 13,1
255 1 255 5 22,92 9,0
232,4 2 464,8 5 22,92 4,9
150 2 300 10 45,83 15,3
925 1 925 8 36,67 4,0
284,3 3 852,9 8 36,67 4,3
5,98 4 23,92 11 50,42 210,8
55,7 2 111,4 6 27,50 24,7
55,7 2 111,4 3 13,75 12,3
425 3 1275 5 22,92 1,8
410 3 1230 2 9,17 0,7
75,12 4 300,48 5 22,92 7,6
70,56 1 70,56 2 9,17 13,0
14,53 1 14,53 4 18,33 126,2
304,04 1 304,04 3 13,75 4,5
305 2 610 4 18,33 3,0
98,5 3 295,5 6 27,50 9,3
233,4 4 933,6 3 13,75 1,5
801 1 801 7 32,08 4,0
2215 1 2215 8 36,67 1,7
4550 2 9100 11 50,42 0,6
14,1 4 56,4 4 18,33 32,5
1076 1 1076 5 22,92 2,1
4172 1 4172 0 0,00 0,0
58 2 116 31 142,08 122,5
58 1 58 0 0,00 0,0
30905,51 233,00 1067,92
Palle 2
Pris Antal stk. Samlet pris Tid (min.) Arbejdsløn i kr. Arbejdsløn i %
978 2 1956 4 18,33 0,9
710,73 2 1421,46 3 13,75 1,0
2352,4 2 4704,8 12 55,00 1,2
4100 1 4100 5 22,92 0,6
88

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
980 1 980 4 18,33 1,9
249,6 1 249,6 4 18,33 7,3
1501,4 3 4504,2 4 18,33 0,4
455 2 910 5 22,92 2,5
8530 1 8530 6 27,50 0,3
890 2 1780 3 13,75 0,8
29136,06 50 229,17
Palle 3
Pris Antal stk. Samlet pris Tid (min.) Arbejdsløn Arbejdsløn i %
325 4 1300 5 22,92 1,76
29,5 1 29,5 4 18,33 62,15
171 4 684 3 13,75 2,01
50,4 1 50,4 3 13,75 27,28
2,42 4 9,68 3 13,75 142,05
88,11 2 176,22 4 18,33 10,40
4,33 4 17,32 4 18,33 105,85
33,6 1 33,6 2 9,17 27,28
142 1 142 3 13,75 9,68
45,05 2 90,1 2 9,17 10,17
45,77 4 183,08 5 22,92 12,52
97,5 2 195 3 13,75 7,05
248 1 248 5 22,92 9,24
34,68 1 34,68 2 9,17 26,43
1,68 13 21,84 1 4,58 20,99
235,79 1 235,79 3 13,75 5,83
216,39 1 216,39 3 13,75 6,35
103 1 103 2 9,17 8,90
7,93 1 7,93 4 18,33 231,19
103 1 103 3 13,75 13,35
1590 1 1590 3 13,75 0,86
11460 1 11460 4 18,33 0,16
150 4 600 3 13,75 2,29
2050 1 2050 4 18,33 0,89
849 1 849 5 22,92 2,70
1820 1 1820 5 22,92 1,26
22250,53 88 403,33
Palle 4
Pris Antal stk. Samlet pris Tid (min.) Arbejdsløn i kr. Arbejdsløn i %
324,94 4 1299,76 4 18,33 1,41
517,92 1 517,92 5 22,92 4,42
142,6 2 285,2 3 13,75 4,82
140,8 2 281,6 2 9,17 3,26
50,4 2 100,8 3 13,75 13,64
51,27 1 51,27 3 13,75 26,82
50,32 1 50,32 3 13,75 27,33
514 1 514 4 18,33 3,57
35 2 70 2 9,17 13,10
13,92 2 27,84 1 4,58 16,46
0,67 4 2,68 4 18,33 684,08
96 1 96 2 9,17 9,55
89

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
96 1 96 2 9,17 9,55
75 2 150 3 13,75 9,17
15,53 2 31,06 2 9,17 29,51
43,32 1 43,32 3 13,75 31,74
348 2 696 4 18,33 2,63
163,98 1 163,98 5 22,92 13,98
875 3 2625 5 22,92 0,87
1410 1 1410 4 18,33 1,30
710 1 710 5 22,92 3,23
88 6 528 3 13,75 2,60
1317,5 4 5270 7 32,08 0,61
817,5 1 817,5 3 13,75 1,68
1960 1 1960 2 9,17 0,47
2350 2 4700 3 13,75 0,29
455 2 910 4 18,33 2,01
2,02 8 16,16 5 22,92 141,81
23424,41 96 440,00
Samlet pris for alle 4 paller 105.716,51
Gennemsnits værdi pr. Palle 26.429,13
Ny esitimat for samlet værdi (27 paller) 713.586,44
Samlet arbejdsløn for alle 4 paller 2.140,42
Gennemsnits værdi pr. palle 535,10
Estimat for samlet arbejdsløn (27 paller) 14.447,81
Gennemsnit udgør lønnen af værdien 23,7
90

Bilag 6: Frekvensstudie på lageret
Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Aktivitet Nr. 1 Nr. 2 Nr. 3 Nr. 4
Måned oktober november oktober november oktober november oktober november
Dato 29 31 3 7 10 12 29 31 3 7 10 12 29 31 3 7 10 12 29 31 3 7 10 12
Operationstid
Varemodtagelse (fysisk) 2 1 3 1 1 1 1 1 4 1 1 12 8 6 4 5 8
Varemodtagelse (Baan) 1 2 3 3 4 7 10 11 9 6 8 8
Plukke til ordre 6 4 1 1 4 1 3 7 4 4 2 6 8 2
Finde varer til montagen 1 3 2 1 1 1 1 3 2 3 3
Arbejde i Baan 1 3 6 3 1 2 3 1 1 1 1 1 2 10 1 1 2
Transport 3 2 1 2 1 4 4 3 1 2 1 3 1 1 2 2
Påklistre etiketter 1 1 1 1 1 3 3 1 2
Ligge vare på hylde 2 2 1 2 1 1 1 1 1
Pakke til forsendelse 1 12 15 13 16 7 13 3
Opmåling af maskiner 2
Salgsordre (reservedele) 7 4 3 1 15 7
Sende varer retur 1
Driftteknisk tid
Arbejdsrelateret samtale 3 7 5 4 6 7 1 3 2 1 3 4 4 1 5 5 5 3 2 1 9 1 1 2
Klargøring af arbejdsplads 1 1 1 2 2 1 1 2 1
E-mail 1 1 1
Rydde op 1 2 1 1 2 1
Unormal tid
Kontrollere varer 2 1
Sortering af paller 4
Særlig oprydning 25 25 9
Unødvendig tid
Ventetid pga. Citech 1
Lede efter komponenter 1 2 1 4 3 1 1 2
Flytte paller for at komme til 1 1
PC-problemer 1 1
Overskudskomponenter 3 13 6 1
Tømme affald 2 1
Personlig tid
Samtale med kollega 2 2 3 5 2 4 3 1 4 1 2 3 1 1 2 1 2 1 2
91

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Hvilepause (inkl. Internet)
Diverse
1 3 3 1 1 1 2 2 1 4 2 1 1 3 3 2
Frokost 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1
Fravær ukendt årsag 3 1 2 6 2 1 2 1 3 1 1 3 2 2 3 1 1
Samlet observationer 30 30 28 27 35 37 33 28 28 33 32 31 35 32 38 38 35 39 38 37 37 25 34 37
Samlet antal observationer: 797
92

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Bilag 7: Slumpværditabel for 0-60
03 47 43 36 47 36 46 33 26 16 45 35 11 14 10 24 14 42 57 20
26 27 23 05 03 15 57 12 10 14 21 26 49 55 59 56 35 38 54 46
27 07 36 07 51 24 51 16 27 56 50 26 07 32 53 13 55 38 58 39
18 44 32 53 23 01 30 30 16 22 39 49 54 43 54 17 37 23 35 52
52 31 57 24 55 05 04 47 21 33 50 25 12 06 01 59 16 55 19 10
39 52 38 33 21 12 34 29 56 07 52 42 07 44 38 15 51 00 13 42
44 09 47 27 54 49 17 46 09 52 27 08 02 43 28 18 18 46 44 07
08 50 10 55 03 23 05 05 26 38 16 07 44 11 46 32 24 40 14 45
45 42 14 08 32 07 10 52 38 28 19 50 26 11 00 56 31 38 22 02
53 37 36 12 39 50 08 30 42 34 07 54 42 06 35 29 17 39 29 48
38 26 13 51 03 17 37 18 04 07 21 19 30 56 18 37 35 50 12 35
40 44 49 58 22 42 45 16 36 16 00 04 43 18 24 21 16 08 15 04
45 59 34 49 12 17 34 45 27 15 31 16 32 43 50 27 19 20 15 37
38 11 34 30 13 55 30 40 44 22 26 04 33 46 09 52 07 06 57 57
13 38 18 16 15 54 55 52 27 42 37 53 48 55 57 36 10 46 42 45
22 37 32 20 30 03 29 10 45 04 26 11 04 24 29 24 49 10 53 30
40 48 51 16 59 11 12 19 00 53 47 21 29 02 02 37 03 31 11 27
37 34 02 48 38 45 30 38 35 24 40 16 20 33 32 51 26 38 45 04
50 38 18 38 23 42 38 01 50 41 10 01 48 51 08 32 31 25 47 44
00 52 43 48 27 45 28 40 14 05 11 05 09 20 37 57 16 00 11 14
49 14 22 12 22 08 07 53 02 51 18 00 33 02 19 17 47 55 59 33
59 20 46 51 40 14 02 04 05 33 31 08 39 54 16 49 36 45 14 30
20 01 10 06 40 02 17 33 05 26 44 22 35 14 13 03 51 49 59 29
25 09 42 15 06 51 29 16 58 05 08 51 29 47 54 32 08 11 12 44
48 26 53 58 37 42 10 50 03 32 17 55 38 16 14 52 26 22 41 26
01 50 15 29 39 43 17 53 49 41 50 12 41 25 44 27 36 02 30 26
23 33 12 02 18 39 07 02 38 36 07 25 32 35 41 23 52 55 31 04
13 41 42 20 17 14 49 17 34 20 50 31 42 32 03 24 12 30 48 60
05 58 28 41 36 45 37 59 12 09 35 57 54 12 54 02 08 16 12 55
42 01 21 31 50 42 36 29 47 08 16 34 57 43 39 27 24 23 05 46
20 25 43 37 59 17 12 07 58 40 28 17 18 47 15 30 25 37 10 16
52 59 52 33 02 27 35 53 36 32 19 35 12 57 22 04 32 13 29 16
05 26 39 11 26 29 44 46 12 13 35 43 53 24 59 06 20 38 47 14
15 36 42 30 12 49 57 16 09 44 50 40 33 50 55 59 48 06 35 42
58 23 81 16 45 54 52 24 47 17 16 39 33 42 27 27 29 55 37 49
51 06 35 11 45 41 15 04 58 47 14 43 26 55 55 56 27 16 07 26
32 19 51 46 32 40 49 42 36 23 49 28 36 57 27 46 45 06 07 58
34 20 10 23 47 01 50 05 14 15 47 22 50 33 41 20 07 31 22 19
19 49 23 03 32 38 44 13 19 92 29 13 54 41 12 36 48 42 32 05
Kilde: Thyssen, Nils: Metodestyring 2 – Tidsmåling. 3. udgave, 4. oplag. Driftsteknik Teknologisk Institut, 1985
93

Afgangsprojekt på diplomingeniøruddannelsen 08/09
Bilag 8: Observeringstidspunkter for frekvensstudie
29. oktober 31. oktober 3. november 7. november 10.november 12.november
06.17 06.05 06.16 06.11 06.10 06.14
06.44 06.28 06.17 06.19 06.37 06.35
06.54 06.42 06.48 06.39 06.47 06.48
06.59 06.59 06.55 06.49 06.55 06.55
07.09 07.07 07.02 07.04 07.01 07.09
07.21 07.21 07.12 07.32 07.11 07.14
07.34 07.38 07.21 07.41 07.22 07.18
07.50 07.53 07.31 07.52 07.50 07.39
08.07 08.06 08.03 08.16 08.03 08.19
08.27 08.21 08.32 08.27 08.39 08.21
08.40 08.43 08.45 08.36 08.42 08.37
08.55 08.51 08.54 08.46 08.51 08.47
09.21 09.02 09.08 09.03 09.16 09.32
09.33 09.15 09.22 09.13 09.20 09.38
09.55 09.44 09.41 09.31 09.30 09.49
09.59 09.55 09.55 09.47 09.45 09.55
10.10 10.14 10.13 10.07 10.07 10.11
10.23 10.31 10.25 10.24 10.32 10.25
10.36 10.44 10.36 10.37 10.42 10.36
10.50 10.51 10.43 10.47 10.43 10.48
11.02 11.00 11.24 11.09 11.01 11.04
11.16 11.23 11.26 11.12 11.17 11.35
11.35 11.37 11.33 11.43 11.36 11.43
11.50 11.50 11.54 11.54 11.55 11.55
12.03 12.05 12.06 12.07 12.14 12.05
12.23 12.17 12.17 12.18 12.27 12.16
12.37 12.34 12.39 12.20 12.32 12.28
12.46 12.49 12.55 12.32 12.45 12.47
13.03 13.16 13.17 13.10 13.18 13.08
13.15 13.18 13.30 13.25 13.38 13.21
13.31 13.26 13.36 13.45 13.48 13.48
13.49 13.33 13.53 13.55 13.52 13.55
14.14 14.09 14.16 14.10 14.05 14.14
14.30 14.32 14.28 14.23 14.11 14.17
14.42 14.38 14.36 14.41 14.30 14.25
14.47 14.55 14.43 14.51 14.47 14.57
15.05 15.11 15.09 15.07 15.09 15.00
15.18 15.14 15.15 15.21 15.16 15.11
94