2010 12 06 Theorie der Personalentwicklung - syspero GmbH

Theoretisches Handbuch zur praktischen Qualitätssicherung der
Personalentwicklung im Mittelstand
von
Rainer Gardyan (M.A.)
Münster, Köln, Berlin, Würzburg, Stuttgart
1995 bis 2010
Seite 1
1 Einleitung .................................................................................... 2
2 Personalentwicklung als Kernfunktion des
Personalmanagements ............................................................... 8
2.1 Theorien der Arbeitsorganisation 10
2.1.1 Bürokratie-Ansatz nach Weber 10
2.1.2 Wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor 13
2.1.3 Anreiz-Beitrag-Theorie nach Barnard 15
2.1.4 Human-Relation-Ansatz nach Roethlisberger/Dickson 17
2.2 Personalmanagement als betriebliche Institution der
klassischen Organisationstheorie 17
2.3 Arbeitsorganisation und Personalentwicklung 21
2.3.1 Paradigmenwechsel in der Arbeitsorganisation 21
2.3.2 Organisationsparadigmenwechsel in der Industrie 22
2.3.3 Organisationsparadigmenwechsel im
Dienstleistungsbereich 23
2.4 Funktionen des Personalmanagements 25
2.5 Modelle der Personalentwicklung im Kontext der
Organisationsentwicklung 30
2.5.1 Historische Phasenmodelle 30
2.5.2 Zeitunabhängige Phasenmodelle 32
2.6 Personalentwicklung als Supportprozess 34
2.6.1 Reaktive Personalentwicklung 35
2.6.2 Proaktive Personalentwicklung 38
2.6.3 Definition der modernen proaktiven und reflexiven
Personalentwicklung 40
3 Begriffe des systematischen Personalentwicklungsprozesses
.................................................................................................... 42
3.1 Bildung und berufliche Bildung 43
3.2 Beruf 46
3.3 Qualifikation 48
3.4 Schlüsselqualifikationen 52
3.5 Motivation und Leistung 59
4 Personalentwicklung als Kern-Prozess des
Personalmanagements ............................................................. 61
4.1 Sollprozess der Personalentwicklung 64
4.1.1 Nachfolgeplanung 66

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4.1.2 Arbeitshypothesen zur Nachfolgeplanung 68
4.1.3 Qualifikationsbedarfsanalyse 69
4.1.3.1 Definition des Personalentwicklungsbedarfs 70
4.1.3.2 Methoden der Personalentwicklungsbedarfsanalyse 71
4.1.3.3 Systematische Mitarbeitergespräche als priorisierte
Methode der Qualifikationsbedarfsanalyse 74
4.1.3.4 Anforderungsprofile 75
4.1.3.5 Kommunikation der strategischen Vorgaben 75
4.1.3.6 Mitarbeitergespräche durchführen 76
4.1.4 Arbeitshypothesen zur Qualifikationsbedarfsanalyse 78
4.1.5 Qualifikationsbedarfsplanung 80
4.1.6 Arbeitshypothesen zur Qualifikationsbedarfsplanung 82
4.1.7 Maßnahmenmanagement 83
4.1.8 Arbeitshypothesen zur Maßnahmenplanung 85
4.1.9 Personalentwicklungs-Evaluation und Transferkontrolle 86
4.1.9.1 Betriebswirtschaftlicher Evaluationsprozess nach
Phillips 104
4.1.9.2 Sozial-pädagogischer Evaluationsprozess nach Stiefel
90
4.1.9.3 Evaluationsprozess nach Becker 107
4.1.9.4 Arbeitshypothese zur Evaluation und Transferkontrolle
92
5. Zusammenfassung ................................................................ 110
Literaturliste ............................................................................... 111
1 Einleitung
Personalentwicklung wird von Wissenschaftlern 1 und
Unternehmensmanagern als wichtiger Teilprozess des
Personalmanagements angesehen, um die
Organisationsentwicklung der Unternehmen zu unterstützen, den
wirtschaftlichen Erfolg zu steigern und die Mitarbeiter an die
Unternehmen zu binden. 2 Die European Foundation for Quality
Management hat beispielsweise einen deutlichen Zusammenhang
zwischen den Anstrengungen im Bereich der Personalentwicklung
1 Zur Bedeutung der Personalentwicklung als Kernfunktion des Personalmanagements vgl. Wunderer, R.
et al. (2000); S. 158
2 vgl. Worrach, U. (2001); S. 66- 69
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und dem Unternehmenserfolg aufgezeigt 3 . In diesem Sinne kann
und muss die Personalentwicklung als ein strategischer
Erfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung angesehen werden,
dessen Vernachlässigung wettbewerbsschädlichen Einfluss auf
die Unternehmensentwicklung haben kann. 4
Dem folgend überwiegen so auch in der aktuellen
wissenschaftlichen und praktischen Diskussion die Erkenntnisse
und Meinungen, die der Personalentwicklung eine entscheidende
Rolle bei der Unternehmensentwicklung und somit bei der
Erzielung des wirtschaftlichen Erfolges zuordnen. 5 Dies bestätigt
sich zudem in empirischen Untersuchungen von Wunderer/Dick 6 ,
Hochschule Sankt Gallen, sowie von Rosche/Groß/Egeler,
Fachhochschule Konstanz. 7 Zusammenfassend stellt Wunderer
auf einer gesicherten empirischen Basis fest, dass die
Personalentwicklung als wichtigste wertschöpfende
Personalfunktion zu betrachten ist. Dabei kommt ihr der höchste
Bedeutungszuwachs gegenüber allen anderen
Personalmanagementfunktionen zu. 8 Die oben genannte
Konstanzer Untersuchung kommt wenig überraschend zum
gleichen Ergebnis. 9
Entgegen der wissenschaftlichen Erkenntnis zur Bedeutung der
Personalentwicklung kommt Merk auf die Praxis reflektierend zum
Fazit, dass die deutschen Manager die Bedeutung der
3
vgl. Iltis GmbH, www.4managers.de/.../efqm-european-foundation-for-qualitymanagement/(18.10.2009)
4
vgl. Bötel, C. et al. (1999); S. 17
5
vgl. Wunderer, R. et al. (2000); S. 73 und 154
6
vgl. Wunderer, R. et al. (2000); Personalmanagement
7
vgl. Rosche, J-D. et al. (2001); S. 6 ff
8
vgl. Wunderer, R et al. (2000); S. 136
9
vgl. Rosche, J.-D. et al. (2001)

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Personalentwicklung zwar erkannt haben, aber diese Erkenntnis
in der Praxis noch nicht umsetzen. 10 Dies bestätigt sich auch in
den Ergebnissen der Benchmarking-Gruppe des Bündnisses für
Arbeit, Ausbildung und Wettbewerbsfähigkeit, die im März 2001
beauftragt wurde, eine Zusammenstellung und eine Bewertung
von Beispielen „gute Praxis“ im Bereich der betrieblichen
Weiterbildung in Deutschland vorzulegen. Demnach nehmen in
Deutschland nur 20 % der Beschäftigten zwischen 25 und 54
Jahren an Maßnahmen der beruflichen Weiterbildung teil,
während dies in Großbritannien und Schweden über 50 % sind. 11
Es mangelt, wie Staudt feststellt, demnach an Umfang und
Professionalisierung der Personalentwicklung. 12 Auch
Mühlemeyer 13 von der Fachhochschule Worms kommt im
Rahmen einer Untersuchung zum Stand der Einführung
systematischer Personalentwicklung in der deutschen Wirtschaft
zum Ergebnis, dass Personalentwicklung in der betrieblichen
Praxis vielfach wenig professionell ein- und umgesetzt wird. Diese
Feststellung verstärkt sich weiter durch den skeptischen Ansatz
Staudts, der die in den Unternehmen angewandte praktische
Anwendung der Personalentwicklung für äußerst ineffizient hält.
Er geht davon aus, dass ca. 80 % des Mitteleinsatzes für die
Personalentwicklung wirkungslos bleiben. 14 Praktizierte
Personalentwicklung geht für Staudt an der betrieblichen
Wirklichkeit, sowie an aktuellen Erkenntnissen zur
Qualifikationsforschung vorbei und stellt sich mehr als Mode mit
der ”Hoffnung auf die Lösung von personellen, organisatorischen,
10 vgl. Merk,R. (1998); S. 7
11 vgl. Fels, G. et al. (2001); S. 1 ff.
12 vgl. Staudt, E. et al. (1999); S. 1 und S. 24
13 vgl. Mühlemeyer (2002) ;S. 24
14 vgl. Staudt, E. et al. (2001); S. 28;
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unternehmens- und regionalen Entwicklungsproblemen” dar, als
dass sie Einfluss auf unternehmerische Entwicklungen nehmen
könnte. 15
Auch Grünewald/Moraal stellen fest, dass die in der
wissenschaftlichen Grundlagenforschung der
Qualifikationsbedarfsplanung zugemessene hohe Priorität der
Personalentwicklung sich nicht in der vorgefundenen Praxis
deutscher Unternehmungen widerspiegelt. 16 Sehr pointiert
formuliert hierzu Eschbach im Handelsblatt vom 18. November
2002:“ Die Personalabteilung spielt in deutschen Unternehmen
eine unbedeutende Rolle. Wenn kein Prinz sie erlöst, muss sie
sich selber helfen.“ 17 Eine europäische Studie aus 1998 weist
nach, dass nur 14 % aller mittelständischen Unternehmen eine
systematische Planung der Personalentwicklung durchführen. 18
Keller stellt auf der Grundlage einer empirischen Untersuchung für
den deutschen Mittelstand die vorgenannten Thesen bestätigend
fest, dass nach wie vor das ”Feuerwehrprinzip” als
Planungsmethode anzutreffen ist. 19 Auch die kritische Analyse
von Mitarbeiterfluktuationszahlen zeigt, dass in
Dienstleistungsunternehmen Fluktuationsraten zwischen 4 und 10
% überwiegend sind. 20 . Genauso kommt Arnold bereits 1991 zu
dem Ergebnis, dass Betriebe sich häufig ad hoc und relativ
kurzfristig mit dem Weiterbildungsbedarf befassen und in der
15 vgl. Staudt, E. et al. (1999); S. 1
16 vgl. Grünewald, U. et al. (1996); S. 58
17 vgl.Eschbach, H. (2002)
18 vgl. Hoffmann, T. (1998); S. 8
19 vgl. Keller, A. (1998); S. 44
20 vgl.Alewell et Al (2001); S. 575

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Mehrzahl der Betriebe nach wie vor ein analytisches und
wissenschaftlich fundiertes Bedarfsermittlungssystem fehlt. 21
Obwohl, wie oben dargestellt, wissenschaftlich anerkannt ist, dass
das Erkennen von Mitarbeiterpotentialen eine der wichtigsten
Führungsaufgaben ist, stellt Wunderer gerade in diesem
Personalmanagementsegment ein großes Defizit fest. 22 Vergleicht
man die Feststellung Arnolds aus 1991 mit dem Urteil Wunderers
aus 2000, so kann zusammengefasst werden, dass trotz positiver
Erkenntnis ein praktischer Fortschritt in der Systematisierung der
Personalentwicklung nicht festzustellen ist. Dies bestätigt sich
zum Beispiel auch für die mittelständische Immobilienwirtschaft
unter anderem durch einen kritischen Handelsblattbeitrag des
Personalberaters Knips, der die Situation mit der Überschrift
„Personalmanagement kenne ich nicht“ kennzeichnet. 23
Die grundlegenden theoretischen Ansätze Arnolds werden aktuell
von Becker fortgeführt und zu einer Theorie der
Personalentwicklung ausgebaut. Darüber hinausgehende
deutschsprachige wissenschaftstheoretische Ansätze lassen sich
aktuell nicht nachweisen.
Die Ansätze von Arnold und Becker definieren nicht, für welches
Wirtschaftssegment diese Theorien gelten und ihre
Praxistauglichkeit zu beweisen hätten. In einer Studie von
……………… wird jedoch ermittelt, dass systematische
Personalentwicklung in der Hauptsache in der Großindustrie
21 vgl. Arnold, R. (1991); S. 148
22 vgl. Wunderer, R. (2000); S. 168
23 vgl. Knips, W. (2001); S. 7
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angewendet wird. Eine andere Studie kommt zu dem Ergebnis,
dass Personalentwicklung im Mittelstand praktisch nicht
stattfindet. Es ist zu bedenken, dass 80 % aller Arbeitnehmer in
Deutschland in mittelständischen Betrieben tätig sind. Somit findet
Personalentwicklung auf einer theoretischen Basis wohl nur für 20
% aller Arbeitnehmer und –innen und Deutschland statt.
Die oben angeführte Kritik an der Praxisrelevanz und Wirkung
systematischer Personalentwicklung, speziell zusammen mit den
Wirkungen der Globalisierung und des dynamischen Wandels des
gesellschaftlichen und betrieblichen Umfelds 24 , machen unbedingt
eine systematische Personalentwicklung auch im Mittelstand
notwendig, die sich von einer reaktiven und unwirksamen
Anpassungsfortbildung deutlich unterscheiden muss 25 . Die
geforderte Systematik muss zum einen mit einer wissenschaftlich
abgesicherten Begrifflichkeit arbeiten, 26 und zum anderen selbst
als Arbeitsprozess organisiert werden, der so transparent und
eindeutig ist, dass der Wertschöpfungsbeitrag der
Personalentwicklungsarbeit betriebswirtschaftlich ermittelt werden
kann. 27 Die Qualifikationsbedarfsplanung ist dabei als
Teilprozessschritt der Personalentwicklung der entscheidende
Nukleus des gesamten Prozesses. 28
Zusammenfassend kann bis hierher festgestellt werden, dass bis
heute in der deutschen Wirtschaft zwar die strategische Bedeutung
der Personalentwicklung und damit die Notwendigkeit einer
24 vgl. Wunderer, R. et al. (2000); S. 9
25 vgl.Wöltje, J. et al. (1996); S. 1
26 vgl. Kapitel 4
27 vgl. Schmeisser (2001); S. 15
28 vgl. Merk, R. (1998); S. 177

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systematischen Qualifikationsplanung anerkannt sind, dass jedoch
gleichzeitig eine flächendeckende praktische Umsetzung der
Theorie in die Praxis im Mittelstand noch nicht zu verzeichnen ist.
Die Praxis zeigt, dass in mittelständischen Unternehmen selten
systematische Ansätze zielgerichteter Personalentwicklung zu
erkennen sind.
In dieser Arbeit soll ein Katalog von Hypothesen dargestellt werden,
der sich unmittelbar aus dem systematischen Prozess der
Personalentwicklung ableitet. Mit diesen Hypothesen, siehe Kapitel
4, lässt sich der Realisierungsgrad einer systemischen
Personalentwicklung auch für mittelständische Unternehmen.
nachweisen.
2 Personalentwicklung als Kernfunktion des
Personalmanagements
Das Personalwesen lässt sich als selbständige Organisationsform
in Unternehmen seit Mitte der 60ger Jahre nachweisen. In der davor
liegenden Zeit wurden entsprechend notwendige Arbeiten nur in
den Funktionen der Personaleinstellung, -entlassung und
Bezahlung, von den leitenden Kräften oder mit steigendem
Industrialisierungsgrad, von den kaufmännischen Abteilungen,
neben deren originären Aufgaben, wahrgenommen. 29 In der Praxis
des deutschen Mittelstandes trifft die vorangehende Feststellung bis
heute zu. Die kleinen bis mittelgroßen Unternehmen, kennen die
Personalarbeit nur als administrative Pflichtarbeit. Die
entsprechenden Funktionen liegen meist unmittelbar bei der
29 vgl. Thommen, J.-P. (2001); S. 584
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kaufmännischen Geschäftsführung verankert. Die folgenden
Ausführungen sollen den verantwortlichen Führungskräften in
mittelständischen Unternehmen einen Überblick geben, welche
Funktionen der Personalentwicklung in mittelständischen
Unternehmen, in welcher Form abgebildet sein sollten, um eine
wertschöpfende Personalarbeit, speziell Personalentwicklung, zu
gewährleisten.
Bevor die Teilfunktionen des Personalmanagements im Überblick
dargestellt werden, soll vorab die wirtschaftshistorische Entwicklung
der Arbeitsorganisation seit Beginn der Industrialisierung im
Überblick dargestellt werden. Die Personalentwicklung wird in der
folgenden Theorie dabei als Teilprozess des Personalmanagements
verstanden, dessen Genese und jeweilige konkrete Ausgestaltung
wiederum von der Entwicklung der Arbeitsorganisation abhängig ist.
Die Entwicklung der Arbeitsorganisation generiert auf der einen
Seite grundsätzlich die Funktionen des Personalmanagements und
ist in ihrem jeweils aktuellen Status entscheidend für die Praxis der
Personalentwicklung. Dem kommt auch für die Organisation und die
Inhalte der Personalentwicklung in Unternehmen des Mittelstandes
eine besondere Bedeutung zu. Denn im deutschen Mittelstand sind
bis heute oftmals und dies gleichzeitig, in einem Unternehmen,
noch klassische Arbeitsorganisationen mit tayloristischen
Merkmalen und gleichzeitig neoklassische Organisationsformen,
wie dem Human-Relation-Ansatz, anzutreffen. Dies wiederum führt
im Bereich der Personalentwicklung zu grundsätzlichen
Gestaltungsproblemen, da verschiedene Organisationsansätze
ebenso unterschiedliche Formen der Personalentwicklung
bedingen. Dem folgend, werden im nächsten Abschnitt die

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klassischen und neoklassischen Theorien der Arbeitsorganisation
im Überblick dargestellt, um folgende vertieft auf deren Bedeutung
für die Personalentwicklung einzugehen.
2.1 Theorien der Arbeitsorganisation
In der Literatur werden grundsätzlich die folgenden vier Theorien zur
Arbeitsorganisation unterschieden 30 :
• der Bürokratie-Ansatzes nach Weber 31 ,
• die wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor 32 ,
als klassische Theorien und
• die Anreiz-Beitrags-Theorie nach Barnard 33 .
• der Human-Relation-Ansatz nach Roethlisberger/Dickson 34 ,
2.1.1 Bürokratie-Ansatz nach Weber 35
In der Theorie Webers liegt der Fokus der Darstellungen auf der
Analyse der Bürokratiestrukturen des frühen 20. Jahrhunderts. Mit
dem gesellschaftlichen Wandel zur Demokratiesierung aller
gesellschaftlichen Strukturen, also auch der Arbeitssysteme,
bedurften auch die Organisationen der Verwaltungen einer neuen
Theorie. So will der Bürokratieansatz nach Max Weber die
Funktionsweise von staatlicher Verwaltung und Großorganisationen
in modernen Industriegesellschaften im kapitalistischen
Wirtschaftssystem erklären.
30 Vgl. Scherm, E. et al (2007)
31 zur Theorie des Bürokratie-Ansatzes von Max Weber vgl. Greshoff, R. et al (2005)
32 Zur Theorie der wissenschaftlichen Betriebsführung von Fredrick W. Taylor vgl. Kanigel, R. (1997)
33 Zur Anreiz-Beitrags-Theorie nach Barnard vgl. Mach, J. (1993)
34 Zur Theorie des Human-Relationsansatzes von Roethlisberger/Dickson vgl. Rosenstiel, L.v. (1991)
35 Zum Praxisbezug der Theorie Webers vgl. Bosetzky, H. et al. (2002)
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Primäres Ziel dieses Ansatzes ist es, die Leistungsfähigkeit von
Verwaltungsorganisationen mit Hilfe von Aufgabenteilung und
sachlicher Aufgabenerfüllung zu optimieren und dauerhaft aufrecht
zu erhalten. Jedem Organisationsmitglied wird ein fester
Arbeitsplatz und die notwendige, feste Kompetenz zur
Aufgabenerfüllung zugesprochen. Die Hierarchie, Weisungs- und
Kontrollbefugnisse sind streng gegliedert. Die Verwaltungsaufgaben
werden dabei generell nach festen Ablaufregeln organisiert. Die
aktenmäßige Nachvollziehbarkeit der Verwaltungstätigkeit wird zum
Grundprinzip. Diese Bürokratie ist gekennzeichnet durch
Sachlichkeit und scheinbare Objektivität. Die Ausführenden Kräfte,
das Verwaltungspersonal, sind in diesem System hauptamtlich tätig
und vor allem in leitenden Funktionen nicht mehr ehren- oder
nebenamtlich beschäftigt. Formal entscheidend für die Übertragung
einer Verwaltungstätigkeit ist theoretisch ausschließlich die
Qualifikation des Mitarbeiters. Die fachliche und persönliche
Eignung steht formal vor der legitimierenden Herkunft. Der
berufliche Aufstieg verläuft in fest definierten Karrierewegen,
sogenannter Laufbahnen. Der Aufstieg auf der Karriereleiter ist
ebenso wie der Einstieg, von der Eignung und Qualifikation
abhängig. In diesem Rahmen entsteht das Berufsbild des Beamten
und das für die deutsche Bürokratie bis heute prägende
Beamtenrecht. Diese Strukturen prägen bis heute nicht nur den
öffentlichen Bereich, sondern auch noch weitgehend die
Verwaltungen von großen Unternehmen und Konzernen. In wie weit
die Theorie Webers auf die Strukturen des Mittelstandes
übertragbar sind ist bis heute nicht untersucht worden. Auf die

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Aspekte der ausgeprägten Arbeitsteilung im Verwaltungsbereich im
Allgemeinen wird weiter unten eingegangen.
Die Praxis der Theorie Webers führt bezüglich der beruflichen
Anforderungen zu einer weitgehenden Spezialisierung des
Verwaltungs-Beamten. Die strenge Regelhaftigkeit schränkt den
Mitarbeiter in seinem Entscheidungsspielraum ein. Innovationen,
wie Veränderungen in der Ablauforganisation können nicht vom
Mitarbeiter angestoßen werden. Dies ist ausschließlich zentralen
Instanzen vorbehalten. Die Qualifizierung des Mitarbeiters vor dem
Einstieg in den Beruf des Verwaltungsbeamten ist auf die Erlangung
formaler Qualifikationen ausgerichtet, die zum Einstieg in bestimmte
Laufbahnen berechtigen. Die Weiterbildung im Beruf ist
grundsätzlich auf die partielle Vermittlung neuer Fertigkeiten
beschränkt, die sich aus den angeordneten Änderungen in den stark
arbeitsteilig organisierten Teilaufgaben ergeben. Eine umfassende
Qualifikationserweiterung findet nur im Falle des hierarchischen
Aufstiegs in den Laufbahnen statt.
Die Kritik an Webers Bürokratietheorie lässt sich zum einen in eine
soziologisch-gesellschaftskritische Argumentation und zum anderen
in einer Kritik der Effizienz in der stark arbeitsteiligen hierarchischen
Arbeitsteilung darstellen.
Die sozilogische Kritik stellt im Kern dar, dass Webers Theorie
prinzipiell nur eine scheinbare Demokratiesierung der Arbeitswelt
darstellt. Stattdessen ist das gesamte Bürokratiesystem auf die
Herrschaftsstabilisierung der vordemokratischen Oberschichten
ausgerichtet. Der Adel und die bürgerliche Oberschicht haben bis
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heute durch bildungspolitisch formalisierte Zugangsbarrieren
sichergestellt, dass die Verwaltung des Staates, aber auch die von
großen Unternehmen und Konzernen, ihnen weitgehend
vorbehalten bleibt. Darüber hinaus ist eine Demokratiesierung der
Abläufe durch proaktives Agieren der Mitarbeiter in unteren bis
mittleren Funktionsebenen nicht vorgesehen. Änderungen am
Arbeitssystem gehen nur von der Organisationspitze aus. Der
vorgeschriebene Instanzenweg und die Schriftlichkeit ziehen lange
Entscheidungswege und langsame Entscheidungen nach sich. Die
strenge Arbeitsteilung ist motivationshemmend, sie führt zu einer
Entfremdung der Beschäftigten ihrer Tätigkeit. Nicht die Interessen
des Kunden stehen im Vordergrund, sondern die starren Regeln der
Vorgangsausführung. 36
2.1.2 Wissenschaftliche Betriebsführung nach Taylor
Anfang des 20. Jahrhunderts war F.W. Taylor (1856 – 1915)
derjenige, der die marxistische Theorie der kapitalistischen
Arbeitsteilung unter den praktischen Bedingungen der
Industrieproduktion zum maßgeblichen Organisationsprinzip
machte. 37
Taylor betrachtet im Grundsatz genauso wie vorher bereits Marx
oder auch Smith, die Arbeitsteilung, als Mittel zur Optimierung der
menschlichen Arbeitskraft, die als potentieller Störfaktor im
36 Vgl. ausführlich zur Theorie Webers Bosetzky, H. / Heinrich, P. (2002)
37 vgl. Gabler, Th. (1988), Band 5; S. 1887; vgl. ausführlich zum Leben und Werk F.W. Taylor bei
Kuchenbrock, M. (2000); http//people @freenet.de/matkuch1/taylor.htm
34 vgl. Fredecker, I. (1991); S. 13 und 14; vgl hierzu auch Braverman (1979), S. 83
35 vgl. Severing, E. (1988); S. 189 und Braverman (1979), S 93
36 vgl. Dostal, W. (1998); S.441

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kapitalistischen Produktionsprozess betrachtet wurde. 38 Dabei
fasste Taylor seine Theorie 1911 in der 156seitigen Schrift
„Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung“ zusammen.
Die Zerlegung der Arbeitsprozesse in kleinste Schritte sollte hierbei
einen hohen Technikeinsatz ermöglichen, der die Stücklohnkosten
senkte und Qualitätsmängel durch menschliche Fehlhandlung
minimierte 39 . Dazu sanken allgemein die
Qualifikationsanforderung 40 und die aus dem Zunftwesen
entstandene standesgemäße Beruflichkeit verlor ihre
gesellschaftlich stabilisierende Funktion. 41 Menschliche
Arbeitsleistung wurde in der Organisationsform des Taylorismuses
beliebig kontrollier- und austauschbar. 42 Der Preis und die
Leistungsqualität der Arbeit wird nach dieser Theorie und der
daraus abgeleiteten Organisations- Praxis vom rein quantitativen
Verhältnis des Angebots an Arbeitskraft und der entsprechenden
Nachfrage nach weitgehend unqualifizierter Arbeitsleistung
bestimmt. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der
historisch-kritische und analytische marxistische Ansatz durch die
Organisationskonzepte Taylors in der kapitalistischen Praxis des
industriellen Take-Off-Zeitalters praxisrelevant wurde.
Tayloristische Arbeitsorganisation, die in der
Betriebswirtschaftslehre auch als Scientific Management 43
bezeichnet wird war, wie weltweit, auch in Deutschland bis Mitte der
70iger Jahre des vergangenen Jahrhunderts die prägende
Organisationsform der Industriearbeit. Vor allem die
38 vgl. Thommen, J.-P. et al. (2001); S. 578-579
42 vgl. Braverman, H. 1979, S. 63; vgl. auch Gabler (1988); Band 5, S. 1888
43 vgl. Thommen, J.-P. et al. (2001); S. 578-579
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Massengüterproduktion basierte auf diesem Organisationsprinzip. 44
Die in der Nachkriegsphase ständig wachsende Nachfrage nach
preiswerten Konsumgütern zwang die Arbeitsorganisatoren und
Techniker zu immer weitergehenden Formen der Arbeitszerlegung
unter ständig gesteigertem Technikeinsatz. 45
Die Prinzipien des Taylorismuses aufarbeitend stellen die
Industriesoziologen Kern und Schumann in ihrer bedeutenden
Arbeit „Das Ende der Arbeitsteilung?“ fest: „Bisher beruhten alle
Formen kapitalistischer Rationalisierung auf einem Grundkonzept,
das lebendige Arbeit als Schranke der Produktion fasste, die es
durch möglichst weitgehende technische Automatisierung des
Produktionsprozesses zu überwinden galt. In diesem Residuum
lebendiger Arbeit war es vor allem der potentielle Störfaktor Mensch,
der durch restriktive Arbeitsgestaltung möglichst weitgehend zu
kanalisieren und zu kontrollieren war.“ 46 Die menschenleere
Roboterproduktion wurde in den 70ger Jahren zur Idealvorstellung
der tayloristischen Arbeitsorganisatoren.
2.1.3 Anreiz-Beitrag-Theorie nach Barnard
Die theoretischen Aufarbeitungen der klassischen
Organisationstheorien nahmen ihren Anfang nicht erst in den
Untersuchungen von Kern/Schuman. Schon in der 50iger Jahren
stellte Chester Barnard das Unternehmen als ein kooperatives
System dar, in dem Individuen nicht nur durch monitäre Anreize zur
Leistung gezwungen wurden. Nach Barnard hängt die
44 vgl. Kern, H. et al., (1984), S. 40
45 vgl. Kern, H. et al. (1984), S. 40
46 Kern, H. et al. (1984), S. 19

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Leistungsstärke der Organisation von der Bereitschaft der Mitglieder
ab, aus einem eigenen Antrieb den Erfolg der Organisation zu
steigern. 47
In der Theorie Barnards gibt es ein Gleichgewicht zwischen
Anreizen der Organisation und den Beiträgen der Mitarbeiter. Die
Organisation wird nicht mehr ausschließlich auf die Nützlichkeit des
Mitarbeiters ausgerichtet. Vielmehr stellen die Beiträge der
Mitarbeiter eine Ressource dar, die die Organisation
leistungsstärker machen können. Der Wille der Mitarbeiter solche
gestaltenden Beiträge zu liefern, ist davon abhängig, dass die
Anreize der Entlohnung eine ausreichende Befriedung zum
Ausgleich der Belastung findet.
Daraus lässt sich schließen, dass die Überlebensfähigkeit von
Organisationen davon abhängt, ob die Balance zwischen
Befriedigung und Belastung hergestellt werden kann. Da sich die
Motivation des Einzelnen ständig unter den Bedingungen der
Sozialisation ändert, muss sich ein Unternehmen, um überleben zu
können, ständig den neuen Gegebenheiten anpassen. 48 Der latente
Anpassungsdruck wird verstärkt, da nicht mehr die Befriedung der
elementaren materiellen Bedürfnisse des Arbeitnehmers im
alleinigen Mittelpunkt stehen, sonders dass im Gegensatz zu den
klassischen Organisationstheorien, auch immaterielle Bedürfnisse
zu betrachten sind. 49 Die Theorie des Human-Relation-Ansatzes
führt die Anreiz-Beitragstheorie fort.
47 vgl. Barnard, C.; (1974)
48 vgl. Simon, H.; (1957)
49 vgl. Simon, H. (1997)
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2.1.4 Human-Relation-Ansatz nach Roethlisberger/Dickson
Der Human Relations Ansatz 50 ist geprägt durch ein individuelleres
Menschenbild, als dies Grundlage in den klassischen
Organisationstheorien der Fall ist. Zentraler Punkt des Human
Relation Ansatzes ist hierbei, dass Leistung weniger durch Zwang,
oder Befriedigung der Grundbedürfnisse, als vielmehr durch eine
zufriedenstellende Arbeit gefördert wird. Dabei werden die sozialen
Bedürfnisse des Menschen betont. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter
hängt dabei stark von der sozialen Kommunikation und einem
partizipativen Führungsstil ab. Eine intensive, weitgehend offene
Kommunikation, führt demnach zur Leistungssteigerung. Im
Mittelpunkt der Theorie des Human-Relation-Ansatzes steht
demnach nicht das Individuum, sondern der Mitarbeiter in seinem
betrieblichen sozialen Umfeld. 51
Mit den Hawthorne Studien (1924-1932) wurden die zentralen
Thesen des Human Relations Ansatzes empirisch überprüft. Die
Studien sind benannt nach den Hawthorne-Werken, in denen ein
überwiegender Teil der Studien stattfanden. 52
2.2 Personalmanagement als betriebliche Institution der
klassischen Organisationstheorie
Die Arbeitszerlegung in möglichst kleine und einfache Schritte, bei
hohem Technikeinsatz, hatte auch die Abspaltung der planerischen
und verwaltenden Tätigkeiten von der unmittelbaren Produktion in
50 vgl. Ulich, E.; (2005); S. 39 ff.
51 vgl. Ulich, E.; (2005); S. 41
52 vgl. Roethlisberger, F.J. / Dickson, W. J.; (1939)

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einen ständig wachsenden administrativen Bereich, der den
eigentlichen Produktionsprozess vor- und nachgelagerten, sowie
der verwaltenden Tätigkeiten, zur Folge. 53 Die tayloristischen
Prinzipien der Industrieproduktion haben bedingt, “dass produktive
Aufgaben immer detaillierter von administrativen getrennt werden
konnten. Der administrative Verwaltungsbereich wurde so immer
weiter vergrößert. Der Bürokratieansatz Webers lieferte hierfür den
notwendigen theoretischen Rahmen. „Die Ausgliederung und
Verselbständigung der administrativen Tätigkeiten war geradezu
Ziel der Rationalisierung im Produktionsprozess.“ 54 Tayloristische
Arbeitsorganisation ist somit Voraussetzung und gleichzeitig Anstoß
des Entstehens einer umfassenden Verwaltungsorganisation.
Als frühes Beispiel der Büroindustrialisierung im Sinne des
Taylorismus soll die Einrichtung von Schreib- und
Buchhaltungsbüros angeführt werden. 55 Als Beleg führt hierzu
Szyperski an, dass die Arbeitsplätze organisatorisch so angeordnet
wurden, dass die Teilarbeitsergebnisse analog zum Fließband der
Industrieproduktion von Platz zu Platz weitergereicht werden
konnten. 56 Speziell im Schreibdienst ließen sich auch
Arbeitsmengen und Arbeitsteilung analog zur Fließbandarbeit
erfassen und messen. 57 Die Technikdominanz der Theorie des
Taylorismuses wird auch hier erneut deutlich. Insbesondere mit
Einsatz der Schreibmaschine und später auch elektronische
Schreibsysteme und moderne Softwarelösungen konnte
53 vgl. Szyperski, N. (1961), S.106 ff
54 vgl. Szyperski, N. (1961), S.106 und 107
55 vgl. Koch, R. (1982); S. 118
56 vgl. Szyperski, N. (1961), S. 125
57 vgl. Gottschall, K. et al. (1985)
Seite 19
menschliche Arbeit im Bürobereich immer weiter ersetzt und die
Arbeitsleistung ständig erhöht werden.
Sinkende Qualifikationsanforderungen, der Verlust der Beruflichkeit
der Arbeit und eine damit einhergehende Austauschbarkeit der
Arbeitskräfte bei gleichzeitig hoher Arbeitsplatzfluktuation machten,
einhergehend mit der Industrialisierung der
Unternehmensverwaltung, auch Zug um Zug eine Verwaltung der
menschlichen Arbeitskraft notwendig. Thommen verweist hierzu im
organisationshistorischen Kontext treffend auf eine erste
Organisationsphase der Personalverwaltung die bis in die 60iger
Jahre prägende war. Während dieser Zeit stand die kaufmännische
Verwaltung des Kostenblocks Personal im Zentrum der
Personalarbeit. Naheliegend wurde genau diese Personalarbeit
auch in den kaufmännischen Abteilungen erledigt. 58
In der historisch-rückblickenden Analyse kommt dem vorgenannten
folgend Brauer zusammenfassend grundsätzlich für den Zeitraum
bis Mitte der 70iger Jahre zu dem Ergebnis, dass die Grundregeln
des Taylorismus auf die administrativen Büro- und
Dienstleistungsbereiche übertragbar waren. 59 Es kann zumindest
auch mit Gottschall feststellt werden, dass „als kleinster
gemeinsamer Nenner der unterschiedlichen Einschätzungen ....
festgehalten werden kann, dass die kaufmännisch-verwaltende
Arbeit im historischen Verlauf systemischen
Arbeitsteilungsprozessen unterlegen war .....“. 60
58 vgl. Thommen, J.-P. (2001); S. 584
59 vgl. auch Brauer, B. (1989); S. 23
60 Gottschall, K. (1990), S. 36

Seite 20
Es kann festgestellt weiter werden, dass das Personalwesen als
unternehmensinterne, vom Produktionsprozess abgespaltene
administrative Funktion, sowohl als organisatorische Institution, als
auch in seiner Entstehungsursache, in einer konsequent
voranschreitenden Arbeitsteilung begründet ist und zum anderen
selbst stark arbeitsteilig organisiert ist. Die Hauptfunktionen des
Personalwesens lagen dabei bis Mitte der 60iger Jahre in der
Verwaltung der Personalakten, der Bezahlung sowie der Einstellung
und Entlassung von Mitarbeitern. 61 In den 60ger Jahren erfolgte
dann eine Professionalisierung des Personalmanagements, ohne
dass die oben genannten Kernfunktionen und
Organisationsparameter wesentlich verändert wurden. Vielmehr
wurde die verwaltende Personalarbeit lediglich um Aspekte der
„qualitativen Sozialpolitik“ 62 ergänzt. Auf die qualitative Erweiterung
der Personalarbeit weist auch Gaugler hin, wenn er ausführt, dass
in der Nachkriegszeit das Personalmanagement auch den
Erwartungen der übrigen Anspruchsgruppen (Kunden, Lieferanten,
Mitarbeitern, soziale Umwelt etc.) gerecht zu werden suchte. 63
Trotzdem bleibt festzuhalten, dass trotz aller
Aufgabenerweiterungen, die organisatorischen Grundzüge des
Personalmanagements tayloristisch geprägt blieben solange die
Prinzipien des Taylorismus organisatorisches Leitbild blieben. Hier
zeigt sich deutlich der Entwicklungszusammenhang in den
allgemeinen Prinzipien der Arbeitsorganisation und denen des
Personalmanagements insbesondere.
61 vgl. Thommen, J.-P. (1998); S. 584
62 vgl. Thommen, J.-P. (1998); S. 584
63 Gaugler,E. (2001), S. 3
Seite 21
2.3 Arbeitsorganisation und Personalentwicklung
In den nächsten Abschnitten soll wieder die Eingangshypothese des
determinierenden Einflusses der Form der Arbeitsorganisation auf
die Gestaltung der Personalentwicklung aufgenommen werden.
Demnach ist zu untersuchen, ob die Änderungen in den
Grundsätzen der Arbeitsorganisation ebenfalls einen
Paradigmenwechsel in der Organisation und dem
Aufgabenspektrum des Personalwesens, speziell in der
Personalentwicklung zur Folge hatten.
2.3.1 Paradigmenwechsel in der Arbeitsorganisation
In den 70ger Jahren wandelte sich das gesellschaftliche und
industrielle Bild in den westlichen Industrienationen. Die Nachfrage
nach Massenkonsumgütern begann zu sinken. Die Werte und
Erscheinungen der Wachstumsgesellschaft wurden von
gesellschaftlich relevanten Gruppen infrage gestellt. Scholz weist in
diesem Zusammenhang mit besonderem Bezug auf die Entwicklung
des Personalwesens auf die gleichzeitige Zunahme der
internationalen Verflechtungen und die Globalisierung der Märkte
bereits seit Anfang der 70ger Jahre hin. 64
Das Nachfrageverhalten der Konsumenten und der weltweite
Konkurrenzdruck zwangen zu einer Umstellung der noch stark
klassisch geprägten Produktionsmethoden. 65 In der Konsequenz
ging die Massenproduktion zurück und das Organisations-
64 Scholz, C. (1994); S. 19
65 vgl. Bauerdick et al. (1993); S. 98; vgl. auch Schmidt (1994), S. 17

Seite 22
Paradigma der tayloristischen Arbeitsteilung, bzw. Webers
Bürokratisierungsansatz musste infrage gestellt werden.
2.3.2 Organisationsparadigmenwechsel in der Industrie
1984 stellen die deutschen Soziologen Kern und Schumann im
Rahmen einer wissenschaftlich und öffentlich stark beachteten
Feldstudie dann jedoch einen Paradigmenwechsel in der
Arbeitsorganisation der Kernsektoren der deutschen Industrie fest.
Ausgangspunkt ihre These ist, dass der technische Fortschritt eine
neue Qualität erreicht hatte. Auf der einen Seite kommen sie zur
ernüchternden Feststellung, dass „der enorme Umbruch der
Produktionsapparate mit seiner gewaltigen Vernichtung
menschlicher Arbeitsmöglichkeiten gepaart ist mit dem
gesellschaftlichen Skandal der Arbeitslosigkeit“. 66 Gleichzeitig
verweisen die Autoren jedoch optimistisch darauf, dass bisher der
Taylorismus wichtige Produktivpotentiale der Beschäftigten
ausschaltete, die in dem, von ihnen beobachteten, ganzheitlichen
Ansatz der neuen Arbeitsgestaltung als Chance genutzt werden
können. „Das Credo der neuen Produktionskonzepte lautet: a)
Autonomisierung des Produktionsprozesses gegenüber lebendiger
Arbeit bringt nicht per se das wirtschaftliche Optimum. Und b) Der
einseitige Zugriff auf Arbeitskraft verschenkt wichtige
Produktivitätspotentiale.“ 67 Die Aktualität dieser Feststellung liegt
auf der Hand. Und dies auch im Besonderen für den
Immobilienvertrieb. Konkurenzdruck und letztendlich fallenden
66 Kern, H. et al. (1984), S. 17; vgl. auch Severing, E. (1994); S. 194
67 Kern, H. et al. (1984), S. 19
Seite 23
Preise haben im Mittelstand zu nicht anhaltenden
Rationalisierungswellen geführt, die dem tayloristischen Prinzip
gefolgt sind.
Der in den 80ger Jahren in ersten Ansätzen vorgefundene
Paradigmenwechsel hinsichtlich der Organisationsform von Arbeit
ist bezüglich des tatsächlichen Fortgangs und seiner
wirtschaftlichen sowie sozialen Auswirkungen breit öffentlich und
wissenschaftlich diskutiert worden. 68 Eine aktuellere empirische
Untersuchung zu Formen der industriellen Arbeitsgestaltung zeigt
und bestätigt den Wandel hin zur prozessorientierten Gestaltung
der Betriebs- und Arbeitsorganisation. 69 Hierzu ist jedoch kritisch
anzumerken, dass genau diese Prozessorientierung unter Einsatz
von Standardsoftware nicht automatisch eine Abkehr vom
potenzialdestruktiven Taylorismus darstellt.
2.3.3 Organisationsparadigmenwechsel im
Dienstleistungsbereich
Baethge und Oberbeck stellen 1986 auch einen Perspektivwechsel
der Arbeitsorganisation im kaufmännischen Aufgabenbereich fest,
in dessen Rahmen tayloristische Elemente zu Gunsten einer
systemischen Rationalisierung zurücktreten. 70
Sie betrachten die von ihnen vorgefundene integrierte
Arbeitsorganisation nicht weiter als übertragenes Muster der
68 vgl. hierzu die ausführlich dargestellte Diskussion bei Malsch et al. 1987
69 Baethge, M. et al. (1998); S. 464
70 Baethge, M. et al. (1986), S. 26ff

Seite 24
klassischen Organisationstheorie 71 . Denn „ ..dies würde heißen,
dass die Haupttendenz ihrer (der Angestellten; Verf.)
Arbeitsorganisation bei gegebenem technischen Niveau in einer
zunehmenden Fragmentierung des Tätigkeitsinhalts und einer sich
verschärfenden Spaltung von anleitenden und ausführenden
Tätigkeiten .... bei gleichzeitiger Rigidesierung der Festlegung des
Arbeitspensums und seiner Bewältigungsformen bestünde; und dies
mit dem Ziel, den betrieblichen Arbeitsablauf von der
Beschaffenheit der individuellen Arbeitskraft - ihre Qualifikation,
ihrem Willen, ihrem Gefühl- möglichst unabhängig zu machen und
eine Optimierung der Kosten herbeizuführen, und mit einer fast
unausweichlichen Folge der Dequalifizierung der Sachbearbeiter.“ 72
Die Übertragbarkeit der klassischen Organisationstheorie auf die
moderne Büroorganisation wird für die im Jahre 1986 vorgefundene
Wirklichkeit somit klar abgewiesen. Baethge und Oberbeck sehen
die typischen Merkmale der klassischen Organisation zum Zeitpunkt
ihrer Untersuchung nicht mehr erfüllt. Für den Dienstleistungssektor
stellen sie ebenfalls für die Zeit ab Mitte der 70iger Jahre einen
organisatorischen Perspektivwechsel fest. Auch hier zeigen
Feldstudien in Kernsektoren der Dienstleistung, dass
Rationalisierung nicht länger tayloristisch und technikzentriert
geprägt ist. Die neuen Organisationsansätze sind nicht mehr
funktional, sondern systematisch und prozessorientiert ausgerichtet.
Im Gegensatz zum Taylorismus werden die Arbeitsschritte nicht
weiter atomisiert. Statt dessen findet eine Zusammenführung
ehemals zergliederter Aufgaben im Sinne einer integrierten
Vorgangsbearbeitung statt. Baethge/Baethge-Kinsky stellen hierzu
zusammenfassend fest, dass sich zumindest im Ansatz in großen
71 Baethge, M. et al. (1986), S. 27
72 Baethge, M. et al. (1986), S. 28
Seite 25
Teilen der Dienstleistungsorganisationen ähnliche
Organisationsformen wie in der Industrie finden lassen. 73
2.4 Funktionen des Personalmanagements
Die Globalisierung des Marktes, einhergehend mit den veränderten
Produktionsprozessen, hat auch unmittelbare Konsequenzen auf
die Organisation des Personalmanagements. Hierdurch entstanden
zwangsläufig neue qualitative und quantitative Anforderungen an
den Personalbedarf sowie gesteigerte Anforderungen an das
Personalmanagement. Die Internationalisierung bedingte auch
zudem einen verstärkten Einsatz von modernen Informations- und
Kommunikationstechnologien, die wiederum die Anforderungen an
das Personalwesen und insbesondere an die Personalentwicklung
in starkem Maße heraufsetzen. 74
Die Flexibilisierung und die steigende Komplexität der Arbeit,
veränderten auch die Sichtweise auf die Ressource Personal.
Personal wird nicht länger als kurzfristig austauschbarer
Produktionsfaktor, sondern jetzt als Unternehmenswert an sich
gesehen. Es reicht unter den modernen Produktionsbedingungen
nicht länger aus, das Personal lediglich als austauschbares
Wirtschaftsgut zu verwalten. Vielmehr liegen die Hauptfunktionen
des Personalwesens seit den 70iger Jahren in der „Humanisierung,
Partizipation, Ausbau der qualitativen Funktionen wie Aus- und
Weiterbildung (off-the-job), kooperative Mitarbeiterführung, Human
Relations, Personalbetreuung, Humanisierung von Arbeitsplätzen,
Bewertung des Arbeitspotentials, Arbeitsumgebung und Arbeitszeit,
73 Baethge, M. et al. (1998); S. 469
74 Scholz, C. (1994); S. 15

Seite 26
Organisations- und Personalentwicklung.“ 75 Genau dem muss auch
die Personalarbeit in mittelständischen Unternehmen entsprechen.
An dieser Stelle ist deutlich der Zusammenhang zwischen der
Entwicklung der Arbeitsorganisation in den Produktions- und
Dienstleistungsprozessen und der Institutionalisierung des
Personalwesens mit erheblich erweitertem Aufgabenspektrum zu
erkennen. Hinzu kommt, dass unter den neuen
Produktionsbedingungen dem Personal nicht mehr nur die reaktive
Verrichtungsfunktion, sondern auch eine proaktive
Gestaltungsfunktion zukommt. Dem Personalmanagement kommt in
diesem Rahmen die zusätzliche Funktion zu, das Personal nicht nur
zu verwalten, sondern die Qualifikation der Mitarbeiter in einem
ständigen Prozess, den jeweiligen neuen Produktionsanforderungen
anzupassen.
Grundsätzlich stellt so auch Scholz als Konsequenz der oben
beschriebenen Entwicklung die verstärkte Bedeutung und
Institutionalisierung des Personalmanagements, mit den
Schwerpunkten der Aus-, Fort- und Weiterbildung in
Zusammenhang mit erhöhter Mitsprache der Arbeiter fest. 76 Mit der
Entwicklung des Personalwesens als eigenständige und in den
Unternehmensorganisationen legitimierten Abteilungen
kristallisierten sich demnach die heute allgemein anerkannte
Kernfunktionen des Personalmanagements als Supportprozess
gleichzeitig mit dem organisatorischen Paradigmenwechsel heraus.
75 Thommen, J.-P- (1998); S. 584
76 vgl. Scholz, C. (1994) ; S. 21
Seite 27
Jäger nennt und differenziert in diesem Zusammenhang die
Prozesse des posttayloristischen Personalmanagements in
Kernprozesse und unterstützende
Prozesse. Die eigentlichen Kernprozesse benennt er als die
Personalplanung, Personalbeschaffung und die Personalsteuerung.
Die Personalplanung umfasst dabei die Teilprozessschritte der
Personalprognose, Personalplanung und der Budgeterstellung. Die
Personalbeschaffung gliedert sich wiederum in die
Teilprozessschritte des Personalmarketings, der Personalauswahl
und der Vertragsgestaltung. 77 Der Kernprozess „Personalsteuerung“
beinhaltet darüber hinaus die Teilprozessschritte „Personalmenge
regulieren“, „Personalqualität sicherstellen“ und
„Kostenmanagement durchführen“. 78
Ähnlich, differenziert auch Thommen die Hauptfunktionen des
Personalmanagement in:
1. Personalbedarfsermittlung
2. Personalbeschaffung (-marketing)
3. Personaleinsatz
4. Personalmotivation und –honorierung
5. Personalentwicklung
6. Personalfreistellung. 79
Die tiefer als bei Jäger gehende Differenzierung nach Thommen
weist darauf hin, dass es unter den Bedingungen der modernen
Arbeitsorganisation insbesondere darauf ankommt dass das
Personalmanagement Dienstleistungsfunktionen erbringt, die auf
77 vgl. Jäger, W. et al. (1999); S. 58 ff
78 vgl. Jäger, W. et al. (1999); S. 59
79 vgl. Thommen, J.-P. et al. (2000); S. 585

Seite 28
die Leistungsfähigkeit und –bereitschaft der Mitarbeiter zwischen
den Phasen der Personalbeschaffung und der –freisetzung
fokussiert. Während bei Jäger lediglich der Teilprozessschritt
„Personalqualität sicherstellen“ genannt wird, führt Thommen
besonders hervorhebend die Kernfunktion der Personalentwicklung
an.
Wunderer unterscheidet noch differenzierte, grundsätzlich
folgende Personalfunktionen der Personalmanagements:
1. Personalentwicklung und –ausbildung
2. Personalauswahl
3. Personalgewinnung
4. Entgeltgestaltung
5. Personalbetreuung
6. Personalkostenmanagement
7. Arbeitszeitgestaltung
8. Personaleinsatz
9. Personalplanung
10. Mitarbeiterberatung
11. Sozialgestaltung
12. Personalabbau. 80
In diesem Modell finden sich prinzipiell die Ansätze Jägers und
Thommens zusammengefasst wieder. Wunderer geht jedoch noch
weiter, in dem er die Kernfunktionen nicht hierarchisch gliedert und
damit in ihrer Bedeutung differenziert. Vielmehr stellt er bereits auf
der obersten Gliederungsebene eine umfangreiche Differenzierung
80 vgl. Wunderer, R. (2000); S. 112
Seite 29
dar. Diese Funktionen müssen nach Wunderer im nächsten Schritt
zu Prozessen des Personalmanagements organisiert werden,
denen handelsrechtlich eindeutig ihr jeweiliger Beitrag an der
Wertschöpfung des gesamten Unternehmens zugewiesen werden
kann. Nur so stellt sich Personalmanagement gegen den Vorwurf
der Unproduktivität oder der Gemeinkostenlastigkeit. Indem die
Personalmanagementfunktionen zu wertschöpfenden Prozessen
zusammengestellt werden, entsteht ein Dienstleister als
Unternehmen im Unternehmen, der für andere Geschäftsfelder
produktiv ist. 81
Wunderer führt die oben genannten Funktionen zu einem
Wertschöpfungsprozess zusammen, der die Teilprozesse
Personalmarketing, Personalbeurteilung, Personalentwicklung,
Personalhonorierung und Personalfreisetzung umfasst. 82
Eine Studie Wunderers zeigt deutlich, dass in dieser Prozesskette
der Personalentwicklung der größte Beitrag zur Wertschöpfung des
Personalmanagements zu kommt 83 . Entsprechend ist es
Gegenstand dieses Beitrags, die Personalentwicklung als
Kernprozess des Personalmanagements und damit wichtigem
Supportprozess für den Mittelstand, weiter zu beschreiben und zu
analysieren. Vorab wird ähnlich wie bei den vorangegangenen
Darstellungen zur historisch-analytischen Entwicklung des
Personalwesens im Allgemeinen, die Beschreibung der Entwicklung
und der wechselnden Definitionen der Personalentwicklung im
historisch-organisatorischen Kontext erfolgen.
81 Schmeisser, W. (2001);
vgl. hierzu auch: Böttcher, A. (2002); S. 55 ff.
82 vgl. Wunderer, R. (2000); S. 158
83 vgl. Wunderer, R. (2000); S. 73 u. 154

Seite 30
2.5 Modelle der Personalentwicklung im Kontext der
Organisationsentwicklung
2.5.1 Historische Phasenmodelle
Arnold unterscheidet historisch linear ablaufend 3
Entwicklungsphasen der Personalentwicklung. 84 In einer ersten
Konzeptionsphase die er auf den Zeitraum 1935-1960 bezieht,
werden erste Theorieentwürfe zu einer Betriebspädagogik erstellt. In
einer zweiten Differenzierungsphase die etwa von 1960-1980
terminiert ist, wird versucht, die Gegenstandsbereiche der
Betriebspädagogik neu zu orten und empirisch zu belegen. Dem
schließt sich die Innovationsphase an, in der betriebliche
Ausbildungsgänge nicht lediglich neu geordnet, sondern um
zusätzliche Qualifikationen, die auf der Entwicklung der
Selbstständigkeit der Lernenden ausgerichtet sind, erweitert wird. In
dieser Phase wird betriebliche Weiterbildung nicht weiterhin nur als
quantitative Position gewertet, sondern sie wird als integrierter
Bestandteil der Unternehmens- und Organisationsentwicklung
gesehen.
Deutlich ist hier eine Zeitphasenaufteilung zu erkennen, wie sich
allgemein bezogen auf die Entwicklung des Personalwesens bereits
bei Thommen zu erkennen ist.
Zudem wird von Arnold der proaktive und innovative Aspekt der
Personalentwicklung aufgenommen, in dem er die
Technikanwendung als Lernfeld betrachtet, in dem es dem
84 vgl. Arnold, R. 1990; S. 37 ff
Seite 31
Mitarbeiter gelingen kann, nicht nur die Technik im Sinne der
Arbeitserledigung zu beherrschen, sondern innovativ zu
verändern. 85 Dieser personalentwicklungstheoretischer Ansatz steht
ebenfalls zeitlich und inhaltlich in vollem Bezug zum
arbeitsorganisatorischen Paradigmenwechsel der 70ger Jahre.
Zur Phaseneinstellung der Personalentwicklung führt Scholz ähnlich
wie Arnold auch einen historisch linearen Ablauf an. 86 Im Rahmen
der Etablierung des Personalmanagements stellt er ab Anfang der
70ger Jahre den Einstieg in eine noch mehr formal-juristische
Funktion der Personalentwicklung fest. Für Anfang der 80ger Jahre
schreibt Scholz dann unter anderem der Personalentwicklung im
Rahmen der Personalstrategie die verstärkte innovative Aufgabe zu,
die Unternehmen für den globalen Wettbewerb durch optimale
Ressourcennutzung zu stärken. Für die 90ger Jahre bis heute und
in die Zukunft hinein prognostiziert Scholz eine Personalentwicklung
in der jeder Vorgesetzte zu Teilen die Rolle des Personalmanagers
wahrnehmen wird.
An dieser Stelle ist zwar der reflexive Ansatz der
Personalentwicklung noch nicht deutlich zu erkennen, aber der
Trend zur Verantwortungsverlagerung der
Personalentwicklungsarbeit, hin zu den Fachvorgesetzten, wird
deutlich und beschreibt den Einstieg in eine zyklisch verlaufende
Personalentwicklung. Die historische Parallelität zur Entwicklung der
Arbeitsorganisation zeigt sich deutlich.
Beide Modelle beschreiben die Gestaltungsstufen der
Personalentwicklung somit als einen für die Vergangenheit
85 vgl. Arnold, R. 1990; S. 40 ff
86 vgl. Scholz, C. 1994; S. 22 und 23

Seite 32
beobachteten und für die Zukunft prognostizierbaren linear
verlaufenden historischen Prozess, der parallel zur Entwicklung der
Arbeitsorganisation verläuft. Dieser optimistisch-positiv Ansatz geht
davon aus, dass sich die Organisation der Personalentwicklung
parallel zur Veränderung der Arbeitsorganisation weiter entwickeln
wird und gleichzeitig Motor der Veränderung ist . Dieser unterstellten
Zwangsläufigkeit stehen Ansätze entgegen, die zwar grundsätzlich
die selben Organisationsformen der Personalentwicklung kennen,
diese jedoch zeitunabhängig, gleichzeitig oder in Mischform
kenntlich machen. Solche zeitunabhängigen Modelle sollen der
Vollständigkeit nach, im nächsten Abschnitt dargestellt werden.
2.5.2 Zeitunabhängige Phasenmodelle
Während die oben geschilderten Phasenmodelle linear historisch
ausgerichtet sind, entwirft Becker ein 3 Phasen Schema, das
zeitunabhängig ist. 87 Dies Modell lässt den Zeithorizont als
Entwicklungsmaßstab außer Acht und macht deutlich, dass alle
aufgezeigten Phasen nach wie vor nebeneinander oder gemischt in
der betrieblichen Wirklichkeit angetroffen werden können.
Becker beschreibt zuerst die Institutionalisierungsphase der
Personalentwicklung in der ein Bildungsbeauftragter oder ein
Personalentwicklungsreferent damit beginnt, einen Seminarkatalog
zu erstellen und um Teilnehmer zu werben. In diesem
Institutionalisierungszustand steht die Vermittlung von fachlichen
Fertigkeiten im Vordergrund. Becker unterstellt, dass solche Modelle
in vorwiegend stark arbeitsteilig organisierten Betrieben vorzufinden
87 vgl. Becker, F.G. 1990; S. 682 ff
Seite 33
sind. Deutlich ist hier der Bezug zu einem reaktiven Verständnis von
Personalentwicklung festzustellen, in der nur auf den Status quo
ausgerichtetes single loop learning statt findet. Lietzau 1997
bezeichnet diese Phase der Personalentwicklung als eine Phase der
pragmatischen Anpassungsqualifizierung. 88
In der zweiten Phase, der Differenzierungsphase der
Personalentwicklung, werden Bedarfsanalysen durchgeführt und
Personalentwicklungsziele gesetzt. Von diesem Moment an
bestimmen kreative Gestaltung und Erfolgskontrollen die Arbeit der
Personalentwicklung. Zudem basiert die Arbeit auf
unternehmenseinheitlichen Grundsätzen. Diese Entwicklungsphase
kennzeichnet den Übergang von tayloristischen zu modernen
prozessorientierten Arbeitsorganisationsformen und beschreibt
gleichzeitig die weiter entwickelte lernende Organisation und das
double loop learning.
In der dritten Integrationsphase wird die Zusammenführung von
Lern- und Arbeitsfeld angestrebt. In dieser Entwicklungsstufe
verwirklichen Vorgesetzte und Mitarbeiter den Grundsatz, dass
Personalentwicklung eine nicht delegierbare Managementaufgabe
ist. Personalentwicklung wird zur Hilfe zur Selbsthilfe bei der Lösung
technischer, sozialer und organisatorischer Probleme.
Personalentwicklung und Organisationsentwicklung wirken als
Integrationsverbund zusammen. 89
Die Darstellungen der Entwicklungsphasen der
Personalentwicklung unterscheiden sich bei Becker oder auch
88 Lietzau, E. 1997; S. 21
89 Becker, F. 1990; S. 682

Seite 34
Lietzau grundsätzlich nicht von denen bei Arnold oder Scholz.
Wichtig ist jedoch festzuhalten, dass Becker und Lietzau eine
unbedingt logisch gekoppelte zeitgleiche Verbindung der
Entwicklung von Arbeitsorganisationsformen und Modellen der
Personalentwicklung nicht sehen. Vielmehr ist davon auszugehen,
dass moderne Arbeitsorganisationsformen nicht unbedingt zeitgleich
ebenso moderne proaktive Formen der Personalentwicklung
aufweisen, aber zwangsläufig eine Annäherung moderner
Arbeitsorganisation und proaktive Personalentwicklung notwendig
ist, wenn die Unternehmen am Markt überleben wollen. Für die
Unternehmen des Mittelstandes bedeutet dies, dass im Einzelfall
kritisch zu analysieren ist, welchen Entwicklungsstand die
Arbeitsorganisation und die Personalentwicklung erreicht haben.
2.6 Personalentwicklung als Supportprozess
Frühe Formeln der Personalentwicklung, zumindest im Rahmen der
weiter unten noch zu treffenden Feststellungen und Erkenntnisse,
lassen sich bereits in der mittelalterlichen Zunft- und
Handwerkerorganisation erkennen. Als Praktiker der späten
mittelalterlichen Schiffsbauindustrie stellte zum Beispiel der
schwedische Ökonom Westermann bereits Mitte des 18.
Jahrhunderts die Bedeutung des industriellen Wissens und damit
die Relevanz der Personalentwicklung für die
Unternehmensentwicklung und den –erfolg fest. Konkret und
beispielhaft resümierte er in einer Bestandsaufnahme zur
Leistungsfähigkeit der schwedischen Werftindustrie über
Rückstände gegenüber anderen Ländern, die seiner Meinung nach
auf Defizite im Fertigungswissen der schwedischen Werftarbeiter
Seite 35
beruhten. In einem frühen Ansatz von Personalentwicklung verweist
er somit exemplarisch darauf, dass die schwedische
Schiffsbauindustrie nur in erfolgreicher Konkurrenz zu
ausländischen Werften treten konnte, wenn die handwerklichen
Fähigkeiten der Arbeiter, Westermann würde heute wohl anführen:
durch gezielte Personalentwicklung, entsprechend verbessert
würde. 90
Im Gegensatz zur oben aufgezeigten frühen Praxis hat die
Forschung bisher jedoch noch keine eindeutige Definition des
Begriffs Personalentwicklung hervorgebracht. 91 Mayrhofer stellt zum
plakativen Beweis der wissenschaftlichen Vielseitigkeit sieben
grundsätzlich verschiedene „Leseproben“ entsprechender
Definitionen zusammen. 92 Im Folgenden sollen weitere Definitionen
dargestellt werden, so dass im Ergebnis Gemeinsamkeiten
herausgearbeitet werden können, um eine möglichst umfassende
Definition abzuleiten, die als Grundverständnis der weiteren Arbeit
angenommen werden kann.
2.6.1 Reaktive Personalentwicklung
Menzel definiert Personalentwicklung „als Inbegriff aller
Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der
Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen
Interessen, die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und
künftigen Aufgabe erforderlichen Qualifikationen vermitteln.“ 93
Ähnlich grenzt Scholz Mitte der 90ger Jahre die
90 Zitiert nach Pawlowsky, P. et al.(1996); S.3
91 vgl. Mayrhofer, W. (1996); S.452
92 vgl.Mayrhofer, W. (1996); S. 452
93 vgl. Menzel, W. (1989); S. 15

Seite 36
Personalentwicklung durch die Darstellung verschiedener Kernfelder
des Personalmanagements auf die Schlüsselfrage ein, zu
untersuchen, in wie weit die Fähigkeiten der Mitarbeiter in Hinblick
auf bestehende bzw. künftiger qualitativer Personalbedarfe erhöht
werden können. 94 Diese beiden definitorischen Ansätze deuten trotz
der hohen Bedeutung der Individualisierung des
Personalmanagements bei Scholz 95 auf ein Verständnis von
Personalentwicklung, deren Ziel sich in der Hauptsache an den
gegebenen, bzw. im Vorfeld optimierten, Arbeitsplatzanforderungen
und der Vermittlung von fachlichen Fertigkeiten orientiert.
Zusammenfassend ist hier ein anforderungsorientierter, stark
reaktiver Ansatz von Personalentwicklung zu erkennen, der in der
Theorie der lernenden Organisation 96 auch als „single loop learning“
definiert wird. 97
Hinweisend auf eine mehr systematische und vor allem proaktive
Betrachtung der Personalentwicklung und Förderung der
Leistungspotentiale führt Schulte weiterführend aus, dass der
Gegenstand der Personalentwicklung die systematisch vorbereitete,
durchgeführte und kontrollierte Identifikation und Förderung der
Leistungspotentiale aller Mitarbeiter ist. 98 Dieser Ansatz wird von
Meier noch um Aspekte des organisierten und sozialen
Lernprozesses ergänzt, wenn er argumentiert, dass
Personalentwicklung ein organisierter Lernprozess ist, der „im
sozialen Umfeld „Unternehmen“ stattfindet und von ihm initiiert,
beeinflusst oder gestaltet wird. Hierzu gehören alle planenden,
94 vgl. Scholz, C. (1994); S. 46
95 vgl. Scholz, C. (1997); S. 8
96 vgl. ausführlich zum Überblick zur Theorie der lernenden Organisation: Fischer, M. (1999); S. 503 ff
97 vgl. Kluge, A. (1999); S. 16;vgl. auch Fischer, M. (1999); S. 506
98 vgl. Schulte, C. (1989); S. 20
Seite 37
durchführende und kontrollierende Instrumente, Ergebnisse und
Prozesse. Ebenso wichtig wie das Ergebnis (Bildungsstand) ist der
Prozess (Bildungsvorgang).“ 99
Münch ergänzt und erweitert über die soziale und prozessorientierte
Sicht hinaus, um die herzustellende Interessenkongruenz zwischen
Arbeitnehmern und –gebern sowie durch hinzufügen des
Personalentwicklungsziels Handlungskompetenz zu vermitteln,
wenn er definiert, dass Personalentwicklung das insgesamt
derjenigen Maßnahmen ist, „die geeignet sind, die
Handlungskompetenz der Mitarbeiter weiter zu entwickeln, zu
erhalten und ständig zu erneuern und zwar mit dem Ziel, den
Unternehmenserfolg unter weitestgehender Berücksichtigung der
Mitarbeiterinteressen zu sichern.“ 100 Becker fasst die
prozessorientierte Sicht und die Betonung der Handlungskompetenz
noch weiter zusammen. Demnach sind unter Personalentwicklung
......diejenigen betrieblich veranlassten Maßnahmen zu verstehen,
mit denen Qualifikationen von Mitarbeitern durch die Organisation
von Lernprozessen initiativ und weitgehend systematisch erhalten
und erweitert bzw. diese Veränderungen angeregt werden. Ziel ist
die Vermittlung als notwendig erachteter aktueller wie potentieller
Handlungskompetenz zur Aufgabenerfüllung.“ 101 Dieser noch lineare
Prozess einer reaktiven Personalentwicklung wird prägnant als
single loop learning bezeichnet.
Es kann festgehalten werden, dass klassische konservative
Organisationskonzepte nur reaktive Personalentwicklungsmodelle
99 Meier, H. (1991); S. 6
100 Münch, J. (1995); S. 15
101 Becker, F.G. (1999); S. 272

Seite 38
zulassen, die auf eine nachgelagerte Anpassungsqualifizierung
ausgerichtet sind. Die Praxis zeigt, dass gerade in mittelständischen
Unternehmen häufig noch klassische, konservative
Organisationsmodelle anzutreffen sind und die Personalentwicklung
von Führungskräften und Geschäftsführern als
optimierungsbedürftig empfunden wird. Entsprechende Ansätze
scheitern oftmals daran, dass von den verantwortlichen nicht
bedacht wird, das moderne Modelle der Personalentwicklung, wie
sie im folgenden Kapitel beschrieben werden, in klassischen
Organisationen nicht funktionieren können.
2.6.2 Proaktive Personalentwicklung
Allen bisher dargestellten mehr statischen, rückwärtsblickenden
Ansätze, die im Kern jeweils von den vorgefundenen
Anforderungsprofilen als Maßstab der dann einsetzenden
Personalentwicklung ausgehen, kann die Theorie eines
entwicklungsorientierten, proaktiven Verständnisses erweiternd
entgegen gestellt werden. In diesem Fall stehen Arbeitsorganisation
und Qualifikation in einer wechselseitigen dynamischen
Beziehung. 102 Personalentwicklung wird zum Bestandteil einer
integrativen Personalstrategie in der lernenden Organisation. 103 Mit
dem Ziel einer weitgehenden Abkehr von der Belegschafts- und
Qualifikationssegmentierung. 104 Damit hebt sich die proaktive
Personalentwicklung klar von einem reaktiven Verständnis als eine
auf pragmatische Anpassung an Veränderungen reagierende
Aufgabe ab, in dem sie sich als Motor der Veränderung versteht.
102 vgl. Stangel-Meseke, M. et al. (1995); S. 5
103 vgl. Fischer, M. (1999); S. 507
104 vgl. hierzu auch Fredecker, I. 1991; S. 18
Seite 39
In diesem Sinne ist das auf Anpassung ausgerichtete Modell des
„single loop learnings“ zu einem „double loop learning“ weiter
entwickelt, „weil sich hier Handlungsergebnisse der Individuen in
veränderten Normen, Strategien und Grundannahmen der
Organisation niederschlagen. 105
Investitionen in die Entwicklung der Mitarbeit des Unternehmens
werden so als strategische Aufgabe verstanden. “Dabei kommt der
Personalentwicklung die Aufgabe zu, zeitgemäße Konzepte zu
erarbeiten, die den Mitarbeitern Perspektiven eröffnen, sowie
Qualifizierungsmöglichkeiten und Fördermaßnahmen anzubieten,
die motivieren, zu unternehmerischem Denken anregen und die die
Lage des Unternehmens am Markt stärken. Hierbei gilt es
insbesondere, die latent vorhandenen aber verdeckten innovativen
Kompetenzen der Mitarbeiter aufzudecken, auszubilden und zu
fördern. Kreativitätspotentiale werden mehr als je zuvor zum
entscheidenden Baustein für den Unternehmenserfolg.“ 106
In einem ständigen kreisförmigen Prozess 107 wird der Mitarbeiter
dahin „entwickelt“, innovativ gestaltend auf die Arbeitsprozesse zu
wirken. 108 Fischer weist weitergehend jedoch zurecht daraufhin,
dass der letzte Schritt zu einer umfassenden Personalentwicklung,
die das Organisationskonzept der lernenden Organisation abdeckt,
mit der Implementierung der proaktiven Personalentwicklung im
System des „ double loop learnings“ noch nicht getan ist, da hier der
Prozess der Normengebung selbst noch nicht in die Systematik der
105 vgl. Kluge, A. (1999); S. 17; und Fischer, M. (1999); S. 507
106 Lukas, A. (1998); S. 53
107 vgl. Münch, J. (1995); S. 55
108 vgl. Kluge, A. (1999); S. 226

Seite 40
Personalentwicklung aufgenommen wird. 109 Dies wird erst durch die
Einführung des Deutero-Learning erreicht. 110
Es wird hier deutlich, dass diese modernen Modelle der
Personalentwicklung die ebenso modernen Organisationskonzepte
unterstützen. Während in klassischen Organisationen der
Mitarbeiter an die Organisation angepasst wird, gestaltet der
Mitarbeiter über seine erworbenen Qualifikationen die
Arbeitssysteme. Und hier wird ein prinzipielles Dilemma des
deutschen Mittelstandes deutlich. Mittelständische Unternehmen
entwickeln ihren Erfolg aus stark standardisierten Prozessen bei
enger Führung. Verantwortlich für die Optimierung der Prozesse
sind einzig die Führungskräfte und Geschäftsführer. Der Mitarbeiter
muss in diesen Systemen funktionieren. Viele Führungskräfte im
Mittelstand verbieten ihren Mitarbeitern das Mitdenken, um ihre
eigene Legitimation und ihren eigenen Erfolg nicht zu gefährden.
Arbeiten gerade konservativ organisierte Unternehmen mit einer
proaktiven Personalentwicklung, so schaffen sie Qualifikationen bei
den Mitarbeiters, die nicht abgerufen werden. Bei den Mitarbeitern
entsteht ein Qualifikationsstau, der schnell in Demotivation
umschlagen kann.
2.6.3 Definition der modernen proaktiven und reflexiven
Personalentwicklung
Die oben dargestellten Kernelemente einer modernen reflexiven
Personalentwicklung als Basis der weiteren Ausführungen werden
sehr treffend und prägnant von Mayrhofer zusammengefasst.
109 vgl. Fischer, M. (1999); S. 507
110 vgl. Kluge, A. (1999); S. 199 ff
Seite 41
Personalentwicklung setzt nach Mayrhofer an Personen und der
Arbeitsorganisation an. Mit den Maßnahmen der
Personalentwicklung wird angestrebt, das latent vorhandene
Spannungsverhältnis zwischen Menschen und Organisationen
dynamisch zu nutzen. Durch verbesserte Qualifikation werden
Organisationen und Arbeitsabläufe, Normen und Werte in einem
ständigen Kreislauf optimierter. 111 Dieser umfassende und
gleichzeitig sehr prägnante Ansatz, der Personalentwicklung als
proaktive Funktion des Personalmanagement soll im Weiteren als
Leitbild verfolgt werden.
Diese vorgenannte sehr prägnante Definition der
Personalentwicklung nach Mayrhofer fasst darüber hinaus alle zuvor
genannten Aspekte zusammen. Zum einen wird auch hier zu Beginn
Bezug genommen auf einen Vergleich zwischen den Anforderungen
der Arbeitsstelle und der Qualifikation der Mitarbeiter. Der
vorausschauende, proaktive und auf dauerhafte Veränderung
gerichtete Sichtweise wird im Weiteren dadurch auf den Punkt
gebracht, dass nach Mayrhofer ein ständiges Spannungsverhältnis
zwischen Menschen und Organisationen besteht, dass in einem
ebenso stetigen Prozess der Personalentwicklung verändert, aber
niemals aufgelöst wird. In diesem stetigen Prozess bewirken nicht
nur Arbeitsabläufe und Qualifikation, die sich wechselseitig
beeinflussen, den Grad der Veränderung, viel mehr fließt im Sinne
des Deutero Learnings auch die Normenreflexion und –veränderung
mit ein.
111 Mayrhofer, W. (1996); S. 453-454

Seite 42
Übertragen auf den Mittelstand stellt sich die Frage, ob in diesem
Bereich die Personalentwicklung im Sinne des Deutero Learnings
bereits etabliert ist. Oder ob mögliche Effizienzsteigerungen
ausbleiben, da auf systematische Personalentwicklung noch
verzichtet wird. Vor der Klärung dieser Frage ist jedoch, wie
vorangegangen, bereits für die Korrelation zwischen
Arbeitsorganisation und Personalmanagement erfolgt,
nachzuweisen, ob auch zwischen der Entwicklung der
Arbeitsorganisation und der Personalentwicklung ein enger
Zusammenhang besteht.
3 Begriffe des systematischen Personalentwicklungsprozesses
Die mehr pragmatische als wissenschaftliche Prägung von Begriffen
der Personalentwicklung in der betrieblichen Praxis führt dazu, dass
es weder deutliche Abgrenzungen, noch einheitliche Begriffe der
Personalentwicklung und der betrieblichen Bildungsarbeit gibt. 112
Die weiter unten durchgeführte Analyse der wissenschaftlichen
Literatur beweist die Uneinheitlichkeit der Begriffsverwendung. 113
Synonyme oder widersprüchliche Begriffsverwendungen führen in
der wissenschaftlichen und praktischen Diskussion zu nicht
effektiver Verwirrung bis hin zu unternehmerischen
Fehlentscheidungen.
Im Vorfeld einer Beschreibung von Personalentwicklungsprozessen
im Mittelstand müssen deshalb im Folgenden, die im
Sollprozessmodell der Personalentwicklung maßgeblich verwandten
Begriffe vorab als Grundlage eines einheitlichen Verständnisses
112 vgl. Münch, J. (1995); S. 16
113 Detaillierte Ausführungen hierzu siehe Punkt 2.2.1 ff
Seite 43
definiert und spezifiziert werden. 114 Wie bereits in den
vorangegangenen Kapiteln, soll auch hier wieder eine historisch-
organisatorische Betrachtung der Begriffsentwicklung durchgeführt
werden. Es ist zu untersuchen, ob genauso wie die Organisation
des Personalmanagements und die Entwicklung der
Personalentwicklung, von der allgemeinen
Organisationsentwicklung abhängen und eine entsprechende
Korrelation auch in der Entwicklung der Grundbegriffe der
Personalentwicklung festzustellen ist.
3.1 Bildung und berufliche Bildung
Der ursprüngliche Bildungsbegriff der Aufklärung beinhaltete das
Ziel, die anzustrebende Mündigkeit und Vernunft in der bürgerlichen
Gesellschaft zu fördern. Bildung sollte nicht weiter an
fremdbestimmten religiösen und politischen
Unterwerfungsansprüchen des Mittelalters orientiert sein, sondern
am Ziel einer rationalen und vernunftbegleiteten Lebensführung.
Der Bildungsbegriff der Aufklärung kann als betont sach- und
arbeitsorientiert verstanden werden. Die herrschaftsfreie
Erweiterung des vor allem praktisch anwendbaren und nützlichen
Wissens zur Verbesserung des eigenen und gesellschaftlichen
Umfeldes in der Form von bürgerlicher Ausbildung war Kern dieses
utilaristischen Bildungsbegriffs. Im Berufsbegriff der Aufklärung
waren je nach Tätigkeit alle handwerklichen oder kaufmännischen
Fähigkeiten subsumiert, die zur sach – und fachgerechten Erfüllung
der Aufgaben notwendig waren. Im wirtschaftshistorischen Kontext
lassen sich an dieser Stelle erstmals gezielt „fachliche Fähigkeiten“
114 zur Bedeutung der Begriffsdefinition als Grundlage wissenschaftlicher Arbeit vgl. Quelle fehlt

Seite 44
als wichtiges Element der beruflichen Handlungsfähigkeit
festmachen. Wie bereits im vorangegangenen Kapitel aufgezeigt,
kann jedoch mit der im 18. Jahrhundert einsetzenden
Industrialisierung und der damit einhergehenden Dequalifizierung,
ein konsequenter Rückbau der Bedeutung der fachlichen
Fähigkeiten, festgestellt werden.
Dem betont auf die fachlichen Fertigkeiten zugewandtem
Bildungsbegriff der Aufklärung, gepaart mit dem Dilemma des
Aufstiegs des Bürgertums auf der einen Seite und der
einhergehenden wirtschaftlichen und beruflichen
Massenverelendung auf der anderen Seite, wird gegen Ende des
18. Jahrhunderts mit dem einsetzenden Neuhumanismus und
gleichzeitigem Beginn der industriellen Revolution, eine neue
Deutung zugemessen. Die erneute Betonung der Werte des
klassischen Altertums überdeckt die materialistisch-utilaristischen
Tendenzen, der die breite Masse der Bevölkerung ausgrenzenden
bürgerlichen Aufklärung. Gegenüber dem Rationalismus der
Aufklärung betonte der Neuhumanismus die Individualität und
Selbstverwirklichung der Arbeiter außerhalb der industriellen
Tätigkeit. Bildung wurde so zu einer „unberuflichen“ Beschäftigung
mit klassischen Kulturgütern bei gleichzeitiger Vernachlässigung der
beruflich-fachlichen Qualifikation. Der Neuhumanismus grenzte
konsequent in seinem Bildungsbegriff die utilaristische berufliche
Ausbildung von der allgemeinen Bildung ab. Die konsequente
Trennung der beruflich-nützlichen Bildung von der Allgemeinbildung
kann so als frühe Personalentwicklungsstrategie im Sinne des
einsetzenden Taylorismuses betrachtet werden. Denn es wurde
möglich, den Aufwand für die berufliche Bildung
Seite 45
gesellschaftspolitisch und philosophisch untermauert zu minimieren
und gleichzeitig die „wertfreie Bildung“ als unberuflich und
staatstragend zu legitimieren. Mit anderen Worten lässt sich
feststellen, dass mit dem Einsetzen des Taylorismus gepaart mit
seiner Tendenz der Dequalifizierung, gleichzeitig eine Reduzierung
des Bildungsbegriffs auf grundsätzlich vernachlässigte
außerberufliche Aspekte festzustellen ist. Fachliche Fähigkeiten
werden hier dauerhaft und für 2 Jahrhunderte prägnant von der
Allgemeinbildung getrennt. Diese Trennung von beruflicher und
allgemeiner Bildung hatte auch im Sinne der tayloristischen
Arbeitsorganisation zur Folge, dass die Mitarbeiter weder befähigt
noch legitimiert waren, den eigentlichen Produktionsprozess zu
reflektieren, geschweige ihn sogar zu verändern. Dieser
Dequalifizierungstendenz des Taylorismus wird durch
Kerschensteiners Berufsbildungstheorie 115 , die bis heute das duale
Berufsbildungssystem in Deutschland bestimmt, nicht überwunden
und wirkt in ihrer einseitigen auf die fachliche Qualifizierung
ausgerichteten Theorie die Handlungsunfähigkeit der Mitarbeiter
verstärkend bis in die heutige Zeit nach. 116
Betrachtet man rekapitulierend, dass der Taylorismus bis in die
70iger Jahre des 20. Jahrhunderts als dominierende
Organisationsform vorzufinden war und teilweise heute noch
vorzufinden ist, so lässt sich ebenfalls bereits hier die allgemein
anzuwendende Theorie aufstellen, dass Mitarbeiter, die auch heute
noch unter den Bedingungen des Taylorismus sozialisiert wurden
oder werden, gar nicht ohne weiteres in der Lage sind,
Arbeitsysteme aktiv zu gestalten, da ihnen die hierzu notwendige
Bildung prinzipiell vorenthalten, bzw. nicht zuteil wurde. Die
115 vgl. Spranger, E. (1922); S. 159 - 177
116 vgl. Gonon, Ph. (1999); S. 8

Seite 46
Trennung von allgemeiner Bildung und beruflicher Bildung spiegelt
sich demnach hypothetisch bis heute auch im Ausbildungssystem
des deutschen Mittelstandes wieder.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass auch in der
Begriffsgeschichte der Bildung ein inhaltlicher Entwicklungsverlauf
festzustellen ist, der sich in seinen verschiedenen Ausprägungen
wiederum an den Gestaltungsformen der Arbeitsorganisation
festmachen lässt. Der besondere Erkenntniswert für die
Personalentwicklung im Allgemeinen und den Mittelstand im
Besonderen liegt darin, dass vor der Implementierung von
Personalentwicklungssystemen und –Maßnahmen, jeweils
rechtzeitig der Organisationsgrad des Bezugsbereichs und die
Rahmenbedingungen der beruflichen Sozialisation der Mitarbeiter
festzustellen sind. Bezogen auf den Betrieb konnte dargelegt
werden, dass das heute vorgefundene Berufsbildungssystem
überwiegend konservativ entwickelt ist und somit nach wie vor für
die Anforderungen solcher Organisationskonzepte qualifiziert, die
tayloristischen Ursprungs sind. Entsprechend kann von einer
allgemeinen Mitarbeiterqualifikation ausgegangen werden, die
durch das duale Bildungssystem und durch den klassischen
Berufsbildungsbegriff, einseitig auf letztendlich reduzierte fachliche
Fähigkeiten ausgerichtet ist. Unternehmerische Potenziale sind
kaum entwickelt.
3.2 Beruf
Seite 47
Der, wie im vorherigen Abschnitt dargestellt, in der
Berufsbildungstheorie noch idealisierte Berufsbegriff, hat seine
historischen Wurzeln als ursprünglich religiöser Begriff, der in Folge
der Reformation auf das Arbeitsleben unter dem
Nützlichkeitscharakter der Aufklärung ausgedehnt wurde. 117 Damit
steht der Berufsbegriff inhaltlich dem Bildungsbegriff der Aufklärung
sehr nah. So kommt Menne in diesem Kontext zur knappen
Definition, dass im Berufsbegriff der Berufsbildungstheorie alle
Fertigkeiten und Kenntnisse zusammengefasst wurden, die im
Rahmen einer Ausbildung erworben und in der Praxis vertieft
wurden. 118 Deutlich ist hier der enge Bezug zwischen dem Beruf
und den tatsächlichen Tätigkeiten festzustellen. Dieser Berufsbegriff
beinhaltet jedoch nicht die im Sinne einer modernen
Personalentwicklung zur Bewältigung konsequenter
Arbeitsprozesse notwendige Fähigkeit, vorgefundene
Arbeitssysteme kritisch zu analysieren und zu verändern.
Mit der ”realistischen Wende” in der Bildungstheorie und –praxis
während der 70er Jahren wurde der idealisierte Berufsbegriff
grundsätzlich in Frage gestellt. 119 Neben der Intabilität des
Berufsbegriffs wurde auch der Verlust der tradierten
gesellschaftlichen Schutzfunktion erörtert, gemäß der dem Beruf
eine die Sozialposition legitimierenden Funktion zukommt. 120 Dies
führt dazu, dass Arbeitnehmer und Gewerkschaft an einem
schützenden Berufsbegriff festhalten, was wiederum die praktische
Überwindung des Taylorismus erschwert. Littek/Heisig untermauern
aktuell diese These in dem sie feststellen, dass das Festhalten am
117 Menne, P. (1999); S. 220
118 vgl. Menne, P. (1999); S. 220
119 vgl. Gonon, Ph. (1999); S. 8
120 vgl. Clement, U. (1996); S. 617 ff.

Seite 48
klassischen idealsierten Berufsbegriff sogar die Diffusion neuer
Organisationskonzepte behindert. 121
Wichtig ist die Feststellung, dass der verklärte Berufsbegriff an
tradierten Organisationsformen des Taylorismus festhält und damit
die Diffusion modernen Organisationen verhindert.
Weniger pointiert, differenziert Dostal den Berufsbegriff inhaltlich je
nach Qualifikationsstufe. Nach seiner Erkenntnis behält der Beruf
seine historische Legitimation für höhere Qualifikationsstufen
während für niedrigere Stufen die Beruflichkeit sich zum zeitlich und
inhaltlich flexiblen und gleichzeitig beschränkten Job-Begriff
gewandelt hat. 122 Im Sinn der post-tayloristischen Theorie stellt
Lipsmeier fest, dass der Beruf als pädagogisch definierter Begriff
unter den neuen Produktionsbedingungen nicht mehr haltbar ist.
Vielmehr stellt der Berufsbegriff heute eine ”Handelsbezeichnung
für Qualifikationsbündel auf dem Arbeitsmarkt” 123 dar.
Die hier dargestellten theoretischen Diskussionsbeiträge lassen sich
in einer doppelten Sicht auf den Berufsbegriff zusammenfassen.
Zum einen definiert sich der Beruf über die formale Festlegung nach
der beruflichen Ausbildung, zum anderen in der jeweils aktuellen
ausgeübten Tätigkeit. 124 Beide Sichtweisen werden in der Praxis
und Wissenschaft begrifflich parallel angewandt und nicht immer
angemessen differenziert. 125
3.3 Qualifikation
121 vgl. Littek, W et al. (1996)
122 Dostal, W. (1998); S. 438 ff
123 Lipsmeier, A. (1998); S. 481 ff
124 vgl. Dostal , W. (1999); S. 41
125 vgl. Dostal, W. (1999); S.41
Seite 49
Als theoretische Erweiterung und zur Überwindung des
einschränkenden idealisierten Berufsbegriff wird in der Praxis und
Literatur der Qualifikationsbegriff verwand. Brauer führt jedoch
problematisch auch zum Qualifikationsbegriff aus, dass es hier
keine ”realdefinitorische” Festlegung gibt. 126 Beispielsweise
definieren Pawlowski/Bäumer stark auf die konkrete Arbeitstätigkeit
ausgerichtet, dass ”Qualifikationen als Kenntnisse, Fähigkeiten und
Fertigkeiten, ausgehend von spezifischen Tätigkeitsmerkmalen
definiert werden.” 127 Damit wird die Qualifikation als spezifisches
Tätigkeitsmerkmal der Arbeit, gelöst vom Bildungs- und
Berufsbegriff, definiert. Weinbrenner erweitert diese Auffassung,
indem er Qualifikationen als ”die objektiven Anforderungen eines
bestimmten Berufs oder Arbeitsplatzes” 128 definiert. Damit rückt er
von der alleine auf fachliche Fertigkeiten bezogenen Definition ab.
Konkret führt er zur Definition aus, dass der ”Qualifikationsbegriff...
den Bildungsbegriff weitgehend überlagert, zum Teil sogar
verdrängt hat,.. aber dann zunehmend wieder erweitert wurde und
damit, insbesondere mit dem Subjektbezug, auch wieder Elemente
des Bildungsbegriffs aufnimmt.” 129 Berufliche Bildung als berufliche
Qualifikation und individuelle Bildung im humanistischen Sinne
überlagern sich demnach hier wieder. Dem folgend kommt
konsequent auch Brauer zur umfassenden Definition, dass ”unter
Qualifikation ... die Gesamtheit aller Kenntnisse, Fähigkeiten und
Fertigkeiten eines Individuums subsumiert werden, welche ...im
Verlauf .... beruflicher Qualifizierungsprozesse systematisch und
planvoll erworben werden und die Befähigung einer Person für die
Bewältigung einer bestimmten Aufgabenstellung im beruflichen
126 Brauer, B. (1989); S. 18
127 Pawlowski, P et al. (1996); S. 7
128 Weinbrenner, P. (1990); S. 4; vgl. auch Hentrich, J. et al. (1991); S. 10
129 Weinbrenner, P. (1990); S. 10

Seite 50
Kontext konstituiert.” 130 Diese Definition stellt das Individuum sowohl
in seiner Arbeitswelt, als auch in seinem sozialen Kontext in den
Mittelpunkt der Betrachtungen. So rücken auch Bildungsinhalte in
die betrieblichen Betrachtungen, die ursprünglich und unmittelbar
nicht funktional-beruflicher Natur sind. Hier zeigt sich deutlich, dass
mit dem Qualifikationsbegriff, die im Taylorismus fundierte
Trennung von Beruf und Bildung überwunden wird. Deutlich bleibt
jedoch, dass im Qualifikationsbegriff der Anteil an fachlichen
Fertigkeit noch überwiegt und mit ihm Anforderungen an die
Fähigkeiten zur Gestaltung der Organisationen noch nicht
umfassend beschrieben sind.
Zur Bedeutung und Verleitung des post-tayloristischen
Qualifikationsbegriffs, wie ihn unter anderem Bauer definiert hat,
stellen Kern/Schumann für die Gruppe der Produktionsfacharbeiter
bezüglich der Entwicklung der fachlichen Qualifikationen fest, dass
Mitte der 70ger Jahre die neuen Arbeitsorganisationen ”eine sehr
hohe Gesamtübersicht und eine große Eingriffssicherheit auch im
Fall schwer kalkulierbarer .... Unregelmäßigkeiten (verlangen,
Verf.). Zumindest muss der Systembetreuer sicher improvisieren
können und effektive Überbrückungslösungen finden. Schließlich
wird, damit zusammenhängend, das Erlernen neuer
Eingriffstechniken verlangt.” 131 Deutlich wird hier noch an die hohe
Bedeutung der fachlichen Qualifikation appelliert. Genauso verweist
auch Litzenberg 10 Jahre später für die Facharbeiter in der
Automobilindustrie darauf, dass sie über die erforderlichen Anlagen-
und Prozesskenntnisse verfügen müssen. Darüber müssen die
Produktionsfacharbeiter ”Zusammenhänge und die Wirkungen ihres
130 Brauer, B. (1989); S. 19
131 Kern, H. et al. (1984); S. 196
Seite 51
Tuns auf die gesamte Anlage einschätzen.” 132 Postulate des
dequalifizierenden Taylorismus lassen sich hier nicht mehr finden.
Qualifikation bedeutet hier weitaus umfassendere Fähigkeiten, als
diese in den möglichst reduzierten Anforderungen des Taylorismus
gefordert wurden. Für den Bereich des Maschinenbaus stellen
Hauptmanns/Seitz Mitte der 90ger Jahre ebenfalls die anhaltende
Notwendigkeit und Bedeutung der Vermittlung von fachlichen
Qualifikationen unter Beweis, in dem sie ausführen, ”dass
betriebliche Qualifizierungsmaßnahmen nach wie vor primär auf die
Erweiterung und Aktualisierung fachlich-technischer Kenntnisse
ausgerichtet sind.” 133
Für den Angestelltenbereich kommen Baethge/Oberbeck, auch die
fachliche Qualifikationen herausstellend, zu dem Ergebnis, ”dass
das, was in der Vergangenheit den Dienstleistungsunternehmen
gute Dienste geleistet hat, auch für die Bewältigung der schwieriger
gewordenen Konkurrenzbeziehungen das probate Heilmittel
abgeben könnte: die Fachqualifikation der Angestellten.” 134 Ebenso
kann mit speziellem Fokus auf die Entwicklung der
Qualifikationsstruktur von weiblichen Angestellten als wesentliche
Qualifikationsanforderung angesehen werden, ”dass die
Anforderungen an die kaufmännischen Fachqualifikationen
ansteigen.” 135
Die Relevanz von fachlichen Qualifikationen und deren Vermittlung
ist somit als wichtiges Faktum im Rahmen von
Qualifizierungsmaßnahmen mit dem Ziel einer Qualifizierung zum
132 Litzenberg, G. (1987); S. 218
133 Hauptmanns, P. et al. (1993); S. 93
134 Baetghe, M. et al. (1986); S. 330
135 Gottschall, K. et al. (1989), S. 210

Seite 52
Einsatz auf adäquaten Arbeitsplätzen unter modernen
Organisationsbedingungen zu beachten. Die Vermittlung von
fachlichen Qualifikationen der Mitarbeiter im Umgang mit der
moderner Technologie bzw. solchen Dienstleistungen sind
demnach Teilziel einer jeden innovativen Personalentwicklung.
Auch der Berufsbildungsbericht 1996 stellt fest, dass im Rahmen
der beruflichen Weiterbildung weiterhin ein hohes Maß an neuen
fachlichen Qualifikationen vermittelt werden muss. 136 Hier zeigt sich
die Bedeutung des Qualifikationsbegriffs als maßgebliche
Voraussetzung bei der Einführung neuer Organisationsformen. 137
3.4 Schlüsselqualifikationen
Staudt/Kriegesmann stellen über die Erkenntnisse zur Bedeutung
der fachlichen Qualifikationen jedoch empirisch belegt fest, dass
der Anteil an fachlichen Qualifikationen an der gesamten
Handlungskompetenz eines Mitarbeiters nur 20 % darstellen. 138
Dies bedeutet, dass fachliche Qualifikationen zwar Voraussetzung
sind, aber alleine noch nicht ausreichen können, die Arbeitssysteme
proaktiv durch die Mitarbeiter zu verändern. Hier zeigt sich erneut
deutlich, dass wie weiter oben bereits erörtert, die Vermittlung von
fachlichen Fähigkeiten als Gegenstand und Ziel der beruflichen
Bildung alleine zu kurz greifen. Selbst der zeitgemäße
Qualifikationsbegriff kann die traditionell verengte Sicht der fachlich
ausgerichteten beruflichen Bildung nicht überwinden. Deshalb gilt
es im Folgenden weitere Komponenten aufzudecken und einer
begrifflichen Definition zuzuführen, die möglichst das Gesamtbild
136 Berufsbildungsbericht (1996); S. 115; vgl. auch Schlaffke, W. (1994); S. 33
137 vgl. Kern, M. et al. (1984); S. 323, vgl. auch: Huppertz, M. (1993); S.63 und Bullinger, H.J. (1987);
S.115
138 Staudt, E. et al. (1999); S. xx??
Seite 53
der beruflichen Handlungsmöglichkeiten abbilden. Dieser
Gesamtansatz wurde am Wendepunkt des Taylorismus durch die
Ergänzung der fachlichen Qualifikationen um die sogenannten
„Schlüsselqualifikationen“ zu erreichen versucht. Entsprechend wird
in diesem Abschnitt ein weiteres maßgebliches Grundelement zur
proaktiven Gestaltung von Arbeitssystemen, die
„Schlüsselqualifikationen“, beschrieben und diskutiert.
Die Diskussion des Begriffs ”Schlüsselqualifikation” und die ihm
zugrundeliegende Verwendung im Zusammenhang mit der
Einführung neuer Organisationskonzepte stehen, wie oben
eingeleitet, im Mittelpunkt der folgenden Erörterung. Vorab wurde
bereits beschrieben, dass gerade vor dem Hintergrund neuer
Arbeitsorganisationskonzepte und eines dynamisch wachsenden
Wirtschaftssystems, der traditionelle Qualifikationsbegriff, der auf der
Analyse und Vermittlung funktionaler Fertigkeiten und Kenntnisse
abzielt, unzureichend ist. Erforderlich ist deshalb eine Erweiterung
des Qualifikationsbegriffs um Aspekte extrafunktionaler
Fähigkeiten. 139
Grundlegend wird zur Überwindung des einseitigen und damit
unzureichenden Begriffs der fachlichen Qualifizierung der Begriff
der Schlüsselqualifikationen eingeführt. 140 Dass der Zeitpunkt der
Genese dieser Theorie mit dem Ende der tayloristischen
Arbeitsorganisation gleichzusetzen ist zeigt, dass dies Konzept im
Zusammenhang einer latenten Qualifikationsplanungsunsicherheit
zu sehen ist, die Anfang der 70er Jahre mit dem Einsetzen des
139 vgl. Drosten, S. (1999); S. 196
140 vgl. Mertens, D. (1974)

Seite 54
organisatorischen Paradigmenwechsels zu beobachten war. 141 Im
Zusammenhang des Paradigmenwechsels ”wurden neben rein
fachlichen Qualifikationsanforderungen Fähigkeiten erforderlich wie
Sozialkompetenz ......, Methodenkompetenz ........ und andere
überfachliche Qualifikationen, die unter dem Sammelbegriff der
Schlüsselqualifikationen gefasst werden.” 142 Die
Prognoseunsicherheit 143 unter den Rahmenbedingungen der neuen
Organisationskonzepte versuchte Mertens ”mit dem Blick auf die
Gestaltung des Bildungssystems produktiv zu wenden, indem er
eine Neuorientierung für das Bildungssystem fordert, die dem
beschleunigten und immer komplexer werdenden wirtschaftlichen
und gesellschaftlichen Entwicklungsprozess Rechnung tragen
sollte.” 144 Es galt, den betont dequalifizierenden Taylorismus hin zu
einer proaktiven qualifizierten Mitgestaltung zu überwinden. 145
Mertens ging es darum, Qualifikationen zu bestimmen, die sich für
eine ”große Zahl von Positionen und Funktionen als alternative
Optionen zum gleichen Zeitpunkt” und für die ”Bewältigung einer
Sequenz von Anforderungen im Laufe des Lebens” 146 eignen
sollten. Diese Fähigkeiten und die Erwartungen an das
Arbeitsvermögen sollten nicht länger ausschließlich an konkretes
Können geknüpft werden, sondern umfassten auch solche, die über
den kurzfristigen Erwerb fachlicher Fähigkeiten hinausgehen. 147 Zur
Bedeutung der Schlüsselqualifikationen führt auch Stiller aus, dass
generell die Anforderungen an die berufliche Handlungskompetenz,
insbesondere an die Methoden, Sozial- und Personalkompetenz,
141 vgl. Klein, R. et al. (1993); S. 148 ff
142 Pawlowski, P. et al. (1996); S. 25
143 vgl. Elbers, D. et al. (1975); S. 27
144 Klein, R. et al. (1993); S. 149
145 vgl. Mertens, D. (1974); S. 38
146 Mertens, D. (1974); S. 40
147 vgl. Klein, R. et al. (1993); S. 149
Seite 55
sich erhöhen müssen, um überhaupt wettbewerbsfähig bleiben zu
können. 148 Lutz ergänzt hierzu, dass im Zentrum der Qualifikationen
die Fähigkeit stehen muss, ”auf der Basis eines breiten
gemeinsamen Sockels an Wissen und Können neues,
möglicherweise sehr disparates Wissen so aufzunehmen und zu
verarbeiten, dass es rasch in der alltäglichen Arbeit nutzbar
gemacht werden kann.” 149
Inzwischen lässt sich die Diskussion um Schlüsselqualifikationen in
der Fachliteratur an vielen Stellen festmachen. Gottschall und
andere kommen zum Beispiel zu der Erkenntnis, dass ”die
erfolgreiche Bewältigung von neuen Anforderungen, wie sie zum
Beispiel im Rahmen der sogenannten beratungsintensiven
Verkaufskonzepte auftreten, ......erst dann als Qualifikation bzw.
Qualifikationszuwachs definiert werden (kann, Verf.), wenn die
entsprechenden Fähigkeiten und Kenntnisse auf ein ....
verallgemeinerbares Niveau gehoben, und ein Stück weit von dem
individuellen Lern- und Leistungsvermögen ... gelöst würden.” 150
Genauso wie hier unter dem speziellen Blickwinkel der
Qualifizierung von Frauen erarbeiteten Feststellung, kommt auch
das Ifo-Institut bereits 1980 in einer breit angelegten Untersuchung
zu der Feststellung, dass nicht das Erlernen von speziellen
Kenntnissen der Stoffbearbeitung in dem betreffenden Berufsfeld
der Facharbeiter künftig im Vordergrund stehen wird, sondern dass
dies die Aneignung von Schlüsselqualifikationen sein wird. 151
Geißler führt schon 1987 bestätigend hierzu aus: ”Allgemeine
Befähigungen .... ermöglichen als Basis- und
148 Stiller, I. (1996); S. 4; vgl. auch Reisach, U. (1995); S. 622
149 Lutz, B. (1996); S. 89
150 Gotschall, K. et al. (1989); S. 136
151 vgl. Albert, K. et al. (1996); S. 13

Seite 56
Schlüsselqualifikationen im Hinblick auf neue Technologien eine
dynamische Neuorientierung. Diese Schlüsselqualifikationen sind
auch wichtig, um unter veränderten Bedingungen das
Zusammenleben und Zusammenarbeiten zu gestalten.” 152 Auch
Schlaffke kommt 1994 zur Aussage: ”Nicht irgendwelche beliebigen
Facharbeiter oder als Facharbeiter definierten Kräfte werden
gebraucht, sondern Mitarbeiter, die ein besonderes Verbundsystem
aus Fach- und Schlüsselqualifikationen verfügen.” 153 Diese Zitate
belegen die Bedeutung des Schlüsselqualifikations-Begriffs in der
Übergangsphase vom Taylorismus zu den modernen
Arbeitsorganisationsformen und können gleichzeitig zu kritischen
Anmerkungen überführen.
Zur kritischen Reflexion kann das oben angeführte Zitat von Geißler
weitergeführt werden, wenn er aussagt: ” Der Arbeitsmarkt wird
den Erwerbstätigen in Zukunft verstärkt eine branchenübergreifende
Flexibilität und Mobilität abverlangen. Für berufliche Weiterbildung
bedeutet dies: Es werden verstärkt Qualifikationsbestätigungen
(Schlüsselqualifikationen; Verf.) nachgefragt, die betriebs- und
branchenunabhängig zu verwenden sind.” 154 Die hier unterstellte
Flexibilisierung , hat auf der anderen Seite jedoch auch eine
Vernachlässigung der Schutzfunktionen des Berufs und damit auch
der Qualifikationen zur Folge und stellt die Interessen der
Unternehmer bei gleichzeitiger sozialer Destabilisierung der
Mitarbeiter den Vordergrund des Betrachters. 155
152 Geißler, C. (1987); S. 92; vgl. auch Hentrich, J. (1991); S. 49
153 Schlaffke, W. (1994); S. 33; vgl. auch Hensge, K. et al. (1996); S. 17
154 Geißler, C (1987); S. 99; vgl. auch Albert, K. et al. (1996); S. 13
155 vgl. Thomssen, W. (1978); S. 71
Seite 57
Kritiker führen in diesem Sinne an, dass der Mitarbeiter durch die
auf flexiblen Arbeitseinsatz bezogene Entberuflichung seine
Orientierung an einer festen Lebensplanung und damit langfristig
Leistungsmotivation verliert. Die Zurückstellung konkreter fachlicher
Qualifikationsziele macht den Mitarbeiter zum Spielball der sich
ständig wandelnden Organisationskonzepte. 156 Nach Geißler hat
der Verzicht auf konkrete Qualifikationsziele eine ständige
Entwertung schon erworbener Qualifikationen zur Folge. 157
Schlüsselqualifikationen dienen so verstanden ausschließlich dem
Flexibilisierungsinteresse, ständig und möglichst kurzfristig
qualifiziertes Personal einsetzen zu können. 158 ”Zielsetzung und
Instrumente .... der Arbeitgeber sind entsprechend ausgelegt.
Beabsichtigt ist die kurzfristige, möglichst reibungslose Anpassung
der betroffenen Arbeitskräfte an die Erfordernisse der neuen
Technologien.” 159 Hier stellt sich die Frage, ob die im Mittelstand
vorzufindenden hohen Fluktuationsraten 160 nicht gerade darin ihre
Ursache haben, dass Schlüsselqualifikation in diesem
Wirtschaftssegment besonders nach gefragt werden und bei
gleichzeitiger Vernachlässigung der fachlichen Qualifikationen,
somit vielfach Beschäftigungsverhältnisse bestehen, die latent vom
Arbeitsplatzwechsel bedroht sind.
Diese kritische Bewertung aufgenommen und verbunden mit der
Konsequenz einer Vernachlässigung der Schlüsselqualifikation
würde jedoch andererseits grundsätzlich die innovative
Gestaltungschance durch Personalentwicklung in den neuen
156
vgl. Severing, E. (1994); S. 74
157
Geißler, K. (1990); S. 55 - 59
158
vgl. Klein, R. et al. (1993); S. 154; vgl. auch Hendrich, W. (1994); S. 29; auch Severing, E. (1994); S.
207
159
Preiss H. et al. (1988); S. 240; vgl. auch Weinbrenner, P. 1990; S. 9 und 10
160
vgl. zu den hohen Fluktuationsraten Alewell et al. (2001); S. 575

Seite 58
Organisationskonzepten außer Acht lassen. 161 ”Von daher
gewinnen Ansätze an Bedeutung, die in ihren Überlegungen von
der Frage ausgehen, wie sich Kompetenzen, mit denen man
aktuelle und zukünftige Arbeitssituationen nicht nur bewältigen,
sondern auch gestalten vermag, vermitteln lassen.” 162 Es geht
hierbei darum, im Zuge neuer Arbeitsorganisation entstehende
Qualifikationsanforderungen nicht nur als zu vermittelnde
Schlüsselqualifikationen zu katalogisieren, sondern diese auch
immer unter dem Aspekt der möglichen Gestaltungsfähigkeit des
Arbeitnehmers zu betrachten. 163 Denn gerade hier liegt eine
besondere Chance der neuen Organisationskonzepte und der damit
einhergehenden Qualifizierung. 164 Einen diesen Aspekt
berücksichtigenden theoretischen Ansatz hat Laur-Ernst 165 1990 im
Rahmen eines Symposiums in Hamburg zur Diskussion der
Bedeutung von Schlüsselqualifikationen vorgelegt. 166
Zur Abhebung vom strapazierten Begriff der
Schlüsselqualifikationen, es gibt unübersehbar viele
Begriffsdefinitionen 167 , schlägt Laur-Ernst vor, von
berufsübergreifenden Qualifikationen zu reden. 168 Weilnböck-Buck
führt hierzu insbesondere aus, dass qualifikatorisch mit dieser
Modernisierungsdiskussion ”Brückenqualifikationen”, als der
Fähigkeit, fachlich über Berufs- und Funktionsgrenzen hinweg
problembezogen zu diskutieren ist 169 . Das von Mertens entwickelte
161
vgl. Severing, E. (1994); S. 208 und Staudt, E (1999); S. 13
162
Klein, R. et al. (1993); S. 159
163
vgl. Preiss, H. et al. (1988); S. 240 ff
164
vgl. Fredecker, I (1991); S. 121 ff; auch Reisach, U. (1995); S. 620
165
Laur-Ernst, U. (1990); S. 36 ff
166
vgl. Brödner, P. (1985)
167
Klein, R. et al. (1993); S. 158
168
vgl. Severing, E. (1994); S. 79
169
Weilnböck-Buck, I. (1996); S. 150
Seite 59
Schlüsselqualifikationsmodell ist damit kritisch aufgearbeitet werden
und von einem einseitigen Flexibilisierungsansatz in eine innovative
Konzeption überführt worden 170 . Auch hier ist wieder der deutliche
Bezug zwischen der Entwicklung der Organisationsparadigmen und
der angewandten Begriffe festzustellen.
Diesem Verständnis von Schlüsselqualifikationen als
berufsübergreifende innovative Qualifikationen im Sinne von
Brückenqualifikationen soll wegen ihres ganzheitlichen Ansatzes 171 ,
das auch die Gestaltungschancen und- aufgaben des Mittelstandes
beinhaltet, weiter gefolgt werden.
3.5 Motivation und Leistung
Der wirtschaftsoziologische Begriff der Motivation 172 definiert sich
ursprünglich aus der Verhaltenspsychologie. Hier wird Motivation als
innerer Antrieb verstanden, die Umweltbedingungen über das
Lebensnotwendige hinaus durch Arbeit zu verändern. 173 Dem
zugrunde liegt die Erkenntnis, dass allem menschlichen Handeln
vier emotionale Grundbedürfnisse zugrunde liegen, also von
grundlegenden Trieben gelenkt werden. „Diese vier Grundtriebe
sind im menschlichen Hirn fest verankert und müssen befriedigt
werden. Der Grad der Befriedigung dieser Triebe hat Auswirkungen
auf unsere Gefühle und damit auch auf unser Verhalten.“ 174 Die
vier Triebfaktoren sind:
170
zur kritischen Diskussion des Schlüsselqualifikationsmodells von Mertens vgl. Reetz, L. et al. (1990)
und Döring, R. (1994)
171
vgl. Albert, C. et al. (1996); S. 13
172
Gabler Verlag (2010); Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Motivation, online im Internet:
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/55007/motivation-v4.html
173
Wirtschaftslexikon24.net (2010); http://www.wirtschaftslexikon24.net/d/motivation/motivation.htm
174 Fricke, K./Mertens, R; (2009); S. 24

Seite 60
- der Besitztrieb,
- der Trieb sich zu binden,
- der Trieb, die Zusammenhänge zu verstehen und,
- der Trieb, Besitz zu verteidigen und zu bewahren. 175
Maßgeblichen Einfluss auf die Befriedigung der vorgenannten
Triebe haben das Vergütungssystem, die Unternehmenskultur, die
Gestaltung der Arbeitsinhalte und die Prozesse der
Ressourcenzuteilung sowie die Leistungssteuerung. Bedeutsam ist
hierbei die Erkenntnis, dass nicht erfüllte Befriedigung in einem der
Triebe nicht durch Übererfüllung in einem anderen Segment
ausgeglichen werden kann.
Aus diesen Erkenntnissen wächst für die Personalentwicklung die
Erkenntnis, dass Maßnahmen der Personalentwicklung sich an der
Erfüllung der vorgenannten Grundtriebe orientieren müssen. Jede
Maßnahme, die nicht in einem konkreten Zusammenhang zur
Trieberfüllung steht, oder gar kontraproduktiv ist, wird demotivierend
wirken. 176 Die Personalentwicklung wird dabei in der Hauptsache auf
den Trieb, Zusammenhänge verstehen zu wollen ausgerichtet sein.
Die Besitztriebe werden in der Hauptsache durch
Entlohnungsstrategien befriedigt, und beeinflussen das „Handlungs-
Wollen“. Die die Leistung bestimmenden Faktoren des „Könnens“
und des „Dürfens“ korrelieren in starkem Maße mit der Befriedigung
des Triebes Zusammenhänge verstehen zu wollen. 177
Niermeyer/Seyffert vertiefen die von Niermeyer 2007 aufgestellte
175 vgl. Fricke, K./Mertens, R (2009); S. 24 ff
176 vgl. Spenger R.K.; (2005); Mythos Motivation
177 vgl. Niermeyer, R.; (2007); Motivation
Seite 61
Leistungsformel als Produkt aus Können, Wollen und Dürfen. 178
Arbeits-Leistung wird in diesem Zusammenhang als messbare
quantitative oder qualitative Zielgröße gemessen. Eine 100%ige
Arbeitsleistung ist demnach erfüllt, wenn der Mitarbeiter die vorab
gesetzte Zielgröße erreicht. 179
4 Personalentwicklung als Kern-Prozess des
Personalmanagements
Wie in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt, wird die
Personalentwicklung als Teilprozess des Personalmanagements 180
von Wissenschaftlern und Unternehmensmanagern als ein
entscheidender Baustein gesehen, die Organisationsentwicklung
der Unternehmen zu unterstützen, um somit den wirtschaftlichen
Erfolg zu steigern und die Mitarbeiter an die Unternehmen zu
binden. 181 In diesem Sinne muss die Personalentwicklung als ein
strategischer Erfolgsfaktor zur Unternehmensentwicklung
angesehen werden. 182 Insgesamt überwiegen so auch in der
aktuellen wissenschaftlichen und praktischen Diskussion die
Erkenntnisse und Meinungen, die der Personalentwicklung eine
entscheidende Rolle bei der Unternehmensentwicklung und somit
bei der Erzielung des wirtschaftlichen Erfolges zuordnen. 183 Dies
bestätigt sich aktuell in den empirischen Untersuchungen von
Wunderer /Dick 184 , Hochschule Sankt Gallen sowie von
Rosche/Groß/Egeler, Fachhochschule Konstanz. 185 Punktgenau
178
vgl. Niermeyer, R./Seyffert, M.; (2009); Motivation
179
Gabler Verlag (2010); Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Motivation, online im Internet
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/86529/arbeitsleistung-v4.html
180
vgl. Wunderer, R. (2000); S. 158
181
Worrach, U. (2001); S. 66- 69
182
Bötel, C. et al. 1999; S. 17, und Hoffmann, H. (2000); S. 50
183
vgl. Wunderer, R. (2000); S. 73 und 154
184
vgl. Wunderer, R. et al. (2000)
185
Rosche, J-D. et al. (2001)

Seite 62
stellt Wunderer auf einer gesicherten empirischen Basis demnach
fest, dass Personalentwicklung in den nächsten 10 Jahren als
wichtigste Personalfunktion zu betrachten ist. Dabei kommt ihr der
höchste Bedeutungszuwachs gegenüber allen anderen
Personalmanagementfunktionen zu. 186 Die Konstanzer
Untersuchung kommt zum gleichen Ergebnis. 187
Entgegen der wissenschaftlichen Erkenntnis zur Bedeutung der
Personalentwicklung kommt Merk jedoch mit starkem Praxisbezug
zum Fazit, dass die deutschen Manager die Bedeutung der
Personalentwicklung zwar erkannt haben, aber diese Erkenntnis in
der Praxis noch nicht umsetzen. 188 Es mangelt an
Professionalisierung der Personalentwicklung. 189 Diese Feststellung
korreliert wiederum mit dem skeptischen Ansatz Staudts, der die
praktische Anwendung der Personalentwicklung für äußerst
ineffizient hält. Staudt geht davon aus, dass ca. 80 % des
Mitteleinsatzes für die Personalentwicklung wirkungslos bleiben. 190
Praktizierte Personalentwicklung geht für Staudt an der
betrieblichen Wirklichkeit sowie an aktuellen Erkenntnissen zur
Qualifikationsforschung vorbei und stellt sich mehr als Mode mit der
”Hoffnung auf die Lösung von personellen, organisatorischen,
unternehmens- und regionalen Entwicklungsproblemen” dar, als
dass sie Einfluss auf unternehmerische Entwicklungen nehmen
könnte. 191
186 Wunderer, R et al. (2000); S. 136
187 vgl. Rosche, J.-D. et al. (2001)
188 Merk,R. (1998); S. 7
189 Staudt, E. et al. (1999); S. 1 und S. 24
190 Staudt, E. et al. (2001); S. 28; Staudt, E./ Kottmann, M.; Deutschland gehen die Innovatoren aus! Das
Aus- und Weiterbildungssystem des vergangenen Jahrhunderts muss reformiert werden; in: Personal
1/2001; S. 22 ff.
191 Staudt, E. et al. (1999); S. 1
Seite 63
Die oben angeführte Kritik an der Wirkung praktizierter
Personalentwicklung, speziell in Anbetracht des hohen finanzielle
Aufwands, zusammen mit den Wirkungen der Globalisierung und
des dynamischen Wandels des gesellschaftlichen und betrieblichen
Umfelds 192 , machen unbedingt eine praxisrelevante systematische
Personalentwicklung notwendig, die sich von einer reaktiven
Anpassungsfortbildung deutlich unterscheiden muss 193 . Die
geforderte Systematik muss zum einen mit einer wissenschaftlich
abgesicherten Begrifflichkeit arbeiten, wie diese im Kapitel 4
zusammengefasst wurde und zum anderen selbst als
Arbeitsprozess organisiert werden, der so transparent und eindeutig
ist, dass der Wertschöpfungsbeitrag des
Personalentwicklungsprozesses betriebswirtschaftlich ermittelt
werden kann. 194
Eine vergleichende Analyse verschiedener Prozessmodelle zeigt
deutlich, dass ein einheitliches Prozess-Modell für die
Personalentwicklung zu erkennen ist. Obwohl Unterschiede in der
Darstellung der Teilprozesse auf der ersten Abstraktionsebene zu
erkennen sind, lässt sich eine hohe Kongruenz in der
Prozessgestaltung erkennen. 195
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass
wissenschaftliche Betrachtungen zur grundsätzlichen
systematischen Gestaltung der Personalentwicklung vielfältig
vorliegen. In der aktuellen Literatur lassen sich durchgängig Modelle
finden, die die Phasen Weiterbildungsbedarfsanalyse, Planung und
Organisation, Durchführung der Weiterbildungsmaßnahmen,
192 vgl. Wunderer, R. et al. (2000); S. 9 ff.
193 Wöltje, J. et al. (1996); S. 1
194 vgl. hierzu Schmeisser, W. (2001); S. 15 ff.
195 vgl. Becker, F.G.(1997); S. 59 und Becker, F.G. et al. (1999); S. 272 und Pawlowski, P. et al. (1996) ;
S. 272

Seite 64
Sicherung des Transfers und Erfolgskontrolle zusammen mit der
Evaluation ausweisen. 196 Die oben aufgeführten Modelle gleichen
sich in der einheitliche Benennung ihrer groben Prozesselementen.
Es fehlt jedoch an einer tiefergehenden einheitlichen und
geschlossenen Betrachtung, die allgemeingültig als theoretischer
Standardprozesse auf die Praxis übertragen werden könnte. 197
Auch Pierschke verweist auf Defizite im mittelständischen
Wirtschaftssegment des Immobilienmanagements, wenn es um die
Gestaltung von Personalmanagementprozessen geht. In diesem
Kapitel sollen deshalb die Grundelemente eines standardisierten
Personalentwicklungsprozesses in einem überschaubaren
Zusammenhang detailliert dargestellt und analysiert werden. Auf die
Notwendigkeit dieser analytischen Vorarbeit weisen auch
Beaman/Krüger, genauso wie Arnold bereits 1991, hin, indem sie
feststellen, dass vor der strategischen Ausrichtung der
Personalarbeit unbedingt eine teilweise auch sehr aufwendige
analytische Vorarbeit zu leisten ist. 198 Deshalb ist es hier Ziel, ein
vollständiges und eindeutig praxisrelevantes Verständnis für alle
Teilelemente des Sollprozesses der Personalentwicklung mit
besonderem Bezug auf den Mittelstand zu erarbeiten.
4.1 Sollprozess der Personalentwicklung
Der folgende Sollprozess einer systematischen
Personalentwicklung baut auf der Theorie einer
”Bildungstechnologie” wie sie bereits Anfang der 90er Jahre von
196 vgl. Wöltje, J. et al. (1996); S. 5
197 vgl. Arnold, R. (1991); S. 123
198 vgl. Beaman, K. et al. (1999)
Seite 65
Arnold konzipiert 199 ist auf. Wie oben bereits aus verschiedenen
wissenschaftlichen Ansätzen abgeleitet, zeigt sich, dass sich die
Personalentwicklung idealtypisch in die Teilprozessschritte,
Nachfolgeplanung, Qualifikationsbedarfsplanung,
Qualifikationsplanung Maßnahmenmanagement und
Evaluation/Bildungscontrolling gliedern sollte. 200
Das Prozessmodell einer systemischen Personalentwicklung kann
als gradliniger und grundsätzlich im Jahresrhythmus zu
durchlaufender, wissenschaftlich abgesicherter und praxiserprobter
Prozess betrachtet werden. In ihm lassen sich alle einer
systematischen Personalentwicklung zuzuordnenden
Elementaraufgaben abbilden. Hinzu kommt, dass eine solch
stringente Darstellung die Personalentwicklung als eigenständigen
wertschöpfenden Prozess klar und eindeutig von anderen
Kernprozessen des Personalmanagements abgrenzt. Insbesondere
bedeutet dies, dass die in der Praxis oftmals der
Personalentwicklung zugeordneten Teilprozesse Bewerberauswahl
und Leistungsbeurteilung eindeutig eigenständige Kernprozessen
des Personalmanagements zugeordnet werden. 201
Folgend werden die Teilprozesse einer systematischen
Personalentwicklung, dem oben beschriebenen Modell folgend,
ausführlich beschrieben, um aus diesen theoretischen
Darstellungen, Qualitätskriterien einer systematischen
Personalentwicklung speziell für den Mittelstand abzuleiten. Darauf
199 vgl. Arnold, R. (1991)
200 vgl. Ebert, G. (1998); S. 14 ff.; Becker, F. G. (1999); S 272
201 vgl. zur Abgrenzung der Personalmanangementprozesse Scholz, C. (1994); S. 47 und Wunderer, R.
(2000); S. 113 ff

Seite 66
aufbauend können dann Qualitätsstandards einer systematischen
Personalentwicklung festgelegt werden.
4.1.1 Nachfolgeplanung
Dem ersten Teilprozessschritt des Personalentwicklungsprozesses,
der Nachfolgeplanung, ist die Erarbeitung, Festlegung, bzw.
jährliche Aktualisierung der Unternehmens- und Personalstrategie
unverzichtbar vorgelagert.
Zur Bedeutung der Unternehmensstrategie als Ausgangspunkt
einer systematischen Personalentwicklung, hebt Breuer besonders
hervor, dass einem systematischen Personalentwicklungskonzept
eine maßgebende Unternehmensstrategie vorangehen muss. 202
Auch Hofmann betont die Bedeutung der Unternehmensstrategie
für die systematischen Weiterbildung wenn sie feststellt, dass
„Weiterbildungsmaßnahmen, die kurzfristig und punktuell dann
angesetzt werden, wenn sich fehlende Qualifikationen bereits
praktisch als Defizite geltend machen, ... zu spät (kommen, Verf.)
und ... zu kurz (greifen, Verf.) ... Personalentwicklung muss
integrierter Bestandteil der gesamten Unternehmensstrategie sein“.
203 Demnach können aktuelle und vor allem künftige Anforderungen
des Unternehmens an die Mitarbeiter nur dann in den
Personalentwicklungsprozess einfließen, wenn entsprechende
Qualifikationsanforderungen frühzeitig gespiegelt an der
vorangegangenen Unternehmensausrichtung identifiziert werden
202 Breuer, K. (2000); S. 62
203 Hofmann, H. (2000); S. 50
Seite 67
und in gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen einfließen. 204
Dabei ordnet sich die ”Personal- und Weiterbildungspolitik allen
anderen strategischen Entscheidungen unter.” 205
Diese Darstellungen belegen eindeutig die präjustizierende
Bedeutung einer gründlichen Ausrichtung der
Unternehmensstrategie. Personalentwicklungskonzepte, denen
keine gesamtstrategischen Überlegungen vorausgehen, bleiben
reaktiv oder in ihrer Wirkung uneffektiv. Und dies selbst dann, wenn
ein systematischer Personalentwicklungsprozess implementiert
wäre.
Der erste Teilprozessschritt der Personalentwicklung, die
”Nachfolgeplanung”, setzt demnach auf der Unternehmensstrategie
auf und beginnt mit der Ermittlung von mittelfristig entstehenden
Vakanzen. 206 Diese werden ermittelt, indem Führungskräfte
zusammen mit Personalmanagern, Controllern und Betriebsräten
auf der Grundlage unternehmensstrategischer Vorgaben die kurz
bis mittelfristig zu erwartenden wirtschaftlichen und
organisatorischen Entwicklungen hinsichtlich des Personalbedarfs
bewerten und daraus freiwerdende Stellen, die Vakanzen,
identifizieren. 207
Im Sinne einer modernen Personalentwicklung, die es u. a. zum Ziel
hat, möglichst viele verdeckte Potentiale der Mitarbeiter
aufzudecken 208 , sind die mittelfristig geplanten Vakanzen allen
204 Drosten; S. (1999); S. 191
205 Pawlowski, P et al. (1996); S. 43
206 Mayrhofer, W. (1996); S. 466
207 Staudt, E. (1999); S. 22
208 vgl. Pawlowski, P et al. (1996); S. 47-48

Seite 68
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens in
transparenter Weise zur Bewerbung bekannt zu geben. 209 Daran
anschließend findet die allen Beteiligten transparente Auswahl der
Nachfolgekandidaten statt.
Als Ergebnis des Teilprozesses Nachfolgeplanung ergibt sich eine
Vakanzenliste für das gesamte Unternehmen, sowie eine Liste der
festgelegten Nachfolgekandidaten. Diese Informationen stellen
einen maßgeblichen Input für den folgenden Teilprozessschritt: der
Qualifikationsbedarfsplanung dar.
4.1.2 Arbeitshypothesen zur Nachfolgeplanung
Eine systematische Nachfolgeplanung sollte gemäß der oben
dargestellten Abläufe, folgende Strukturmerkmale aufweisen:
a) vorangegangene Unternehmensstrategieplanung,
b) systematisch erarbeitete, detaillierte, Vakanzenliste,
c) interessenausgleichende Kandidatenauswahl,
d) mittelfristig verbindliche Festlegung der Nachfolgekandidaten.
Aus diesen Merkmalen lassen sich folgende Hypothesen ableiten:
H1: Grundlegende und unverzichtbare Voraussetzung einer
wirksamen und wirtschaftlich effektiven Personalentwicklung ist das
Vorhandensein einer aktuellen Unternehmensstrategie, aus der
wiederum eine Personalstrategie abgeleitet wird.
209 Kolmerer, H. et al. (1998); S. 140; vgl. auch Arnold, R. (1991); S. 151
Seite 69
H2: Vor der Auswahl der Kandidaten, die als Potenzialträger einem
individuellen Personalentwicklungsverfahren unterzogen werden
sollen, sind in einem abgesicherten betriebswirtschaftlichen und
kommunikativen Prozess, die kurz- bis mittelfristig zu erwartenden
Vakanzen festzulegen.
H3: Die Nachfolgekandidaten sind in einem offenen, fairen und
nachvollziehbaren Verfahren auszuwählen.
H4: Als Ergebnisdokument einer systematischen Fachfolgeplanung
müssen eine Vakanzenliste und eine abschließende Aufzählung der
Nachfolgekandidaten vorliegen.
Erst wenn diese wissenschaftlich abgeleiteten Eckpunkte
nachweislich praktiziert werden, sind die notwendigen Vorarbeiten
geleistet, um in eine systematische Qualifizierungsbedarfsplanung
einzusteigen.
4.1.3 Qualifikationsbedarfsanalyse
Die Qualifikationsbedarfsplanung ist als zweiter Teilprozessschritt
des Personalentwicklungsprozesses der entscheidende Nuklius des
gesamten Prozesses . 210
Die in der wissenschaftlichen Grundlagenforschung der
Qualifikationsbedarfsplanung zugemessene hohe Priorität spiegelt
sich jedoch in der vorgefundenen Praxis deutscher
210 Merk, R. (1998); S. 177

Seite 70
Unternehmungen nicht wider. 211 Eine europäische Studie aus 1998
weist nach, dass nur 14 % aller mittelständischen Unternehmen
eine systematische Planung der Personalentwicklung
durchführen. 212 Auch Keller stellt auf der Grundlage einer
empirischen Untersuchung für den deutschen Mittelstand fest, dass
nach wie vor das ”Feuerwehrprinzip” als Planungsmethode
anzutreffen ist. 213 Genauso kommt Arnold zu dem Ergebnis, dass
Betriebe sich häufig ad hoc und relativ kurzfristig mit dem
Weiterbildungsbedarf befassen und in der Mehrzahl der Betriebe
sicherlich nach wie vor ein analytisches und wissenschaftlich
fundiertes Bedarfsermittlungssystem fehlt. 214 Obwohl
wissenschaftlich anerkannt ist, dass das Erkennen von
Mitarbeiterpotentialen eine der wichtigsten Führungsaufgaben ist,
stellt auch Wunderer gerade hier ein großes Defizit in den
Führungskräftequalitäten fest. 215 Entsprechend ist es von
elementarer Bedeutung, diesen Teilprozessschritt besonders
dezidiert festzulegen. 216
4.1.3.1 Definition des Personalentwicklungsbedarfs
Merk definiert den Qualifizierungsbedarf als Summe aller Defizite,
die sich aus einem Abgleich der Soll- und Istanforderungen
ergibt. 217 Der Personalentwicklungsbedarf wird darüber hinaus nach
Becker bezüglich des zeitlichen Betrachtungshorizonts “als
quantitative Unterdeckung der Kapazität zum aktuellen oder zu
211 Grünewald, U./ Moraal, D. (1996); S. 58 ff.
212 Hoffmann, T. (1998); S. 8
213 Keller, A. (1998); S. 44 ff.
214 Arnold, R. (1991); S. 148
215 Wunderer, R. (2000); S. 168
216 Bodenhöfer, H.-J. 1996; S. 237
217 Merk, R. (1998); S. 181
Seite 71
einem zukünftigen Zeitpunkt individuell ermittelt” 218 und definiert.
Becker bringt somit gegenüber Merk die zukunftsorientierte Sicht in
die Definition ein. Scholz bezeichnet die “qualitative Unterdeckung”
treffend und prägnant daher als “Fähigkeitslücke”. 219 Ziel der
Qualifikationsbedarfsanalyse ist es somit, mit geeigneten Methoden
das Delta zur Handlungskompetenz 220 im Vergleich der aktuellen
und künftigen Arbeitsplatzanforderungen zur aktuellen Qualifikation
zu ermitteln.
4.1.3.2 Methoden der Personalentwicklungsbedarfsanalyse
Kolmerer/Kuhn-Krainik unterscheiden die Bedarfsanalyse-Methoden
der Befragung von Experten, strukturierte Beobachtungen und das
Erfassen von statistischen Daten. 221 Ähnlich unterscheidet Kunz die
Instrumente:
a) systematische Mitarbeitergespräche,
b) Gesprächsforen mit Führungskräften,
c) Assessment-Center-Verfahren und
d) 360 Grad Feedbackverfahren 222 .
218 Becker, F.G. (1999); S. 199
219 Scholz, C. (1994); S. 252
220 zur Definition der Handlungskompetenz vgl. Staudt et al. (1999) und Kapitel 4
221 Kolmerer, H. et al. (1998); S. 140
222 Kunz, G (1998); S. 98

Seite 72
Die Methoden zur Qualifikationsbedarfsanalyse theoretisch
zusammenfassend stellt Arnold folgende Liste von Instrumenten und
Methoden auf:
a) systematischen Beobachtung,
b) die Befragung von Führungskräften,
c) Einstellungsanalysen,
d) Klimaanalysen,
e) Leistungsbeurteilungen,
f) Moderationsmethoden,
g) Assessment-Center-Verfahren und
h) weitere diagnostische Ansätze. 223
Diesem in der Literatur nach wie vor ausführlichstem
Ordnungsschema, dass die anderen dargestellten Aufzählungen
umfasst, soll im weiteren gefolgt werden. Dazu ist es notwendig, die
einzelnen Methoden näher zu beschreiben.
a) Beobachtungsmethode
Die in der Praxis selten vorkommenden Beobachtungsmethoden
reichen von Formen unsystematischer Beobachtung bis hin zu
solchen Darstellungen, in denen Führungskräfte der
Fachabteilungen systematische Beobachtungen zur
Qualifikationsbedarfsbeobachtung durchführen. 224 Arnold kritisiert an
diesen Verfahren, dass sie einseitig top-down-orientiert sind und das
weniger eine Nachfrage nach Weiterbildung zu Tage tritt, als
vielmehr nur dokumentiert wird, was offenkundig ist. Verdeckte
Kompetenzen können so nicht aufgedeckt werden, da sich das
223 Arnold, R. (1991); S. 148
224 Arnold, R. (1991); S. 149
Seite 73
beobachtete Verhalten größtenteils top-down wenig reflektiert
darstellt. 225
b) Befragungsmethode
Rein quantitativ stellt sich die Befragung als die meist angetroffene
Alternative zur Beobachtung dar. 226 Auch bei dieser Methode reicht
das angewandte Spektrum von unstrukturierten Befragungen über
halbstrukturierte Interviews bis zu stark vorgeprägten
Befragungen. 227 Grundlegend für die Durchführung solcher
Mitarbeiterbefragung zur Ermittlung von Bildungsbedarfen sind
Erkenntnisse aus der Sozialforschung. 228 Die Mitarbeiterbefragung
als Analysemethode ist demnach sehr stark auf die das
Mitarbeiterverhalten prägenden Daten und Strukturen ausgerichtet.
Als Nachteil im Sinne einer umfassenden systematischen Planung
stellt sich entsprechend dar, dass unternehmensstrategische
Überlegungen oftmals ausgegrenzt bleiben. 229 Nachteilig kommt
zudem hinzu, dass auch Befragungen der top-down-Perspektive
verpflichtet sind und sich somit mehr angebotsorientierten Zugriffen
eröffnen, als dass sie eine Methode darstellen, in der die
maßgeblichen Bedarfsdeterminanten wie Markt- und
Organisationsentwicklung Einfluss hätten. 230
c) Moderationsmethode
Als sehr guten Ansatz, die Befragungs- und Beobachtungsmethode
um einen Bottom-up-Prozess zu ergänzen, betrachtet Arnold die
Moderationsmethoden. D. h., dass in einem unmittelbaren Gespräch
225 Arnold, R. (1991); S. 149
226 Arnold, R. (1991); S. 149
227 Arnold, R. (1991); S. 149/150
228 Arnold, R. (1991); S. 150
229 Arnold, R. (1991); S. 150
230 Arnold, R. (1991); S. 150

Seite 74
mit den betroffenen Mitarbeitern nicht nur vorgehaltene Angebote
bestätigt werden, sondern dass auch neuartige Nachfragen nach
Maßnahmen der Personalentwicklung in einem gleichberechtigten
Gespräch thematisiert werden. 231
d) Weitere Methoden
Zu den ”weiteren Methoden” zählt Arnold Assessment-Center-
Verfahren und weitere sehr dezidierte Methoden die darauf hinaus
laufen, ”den jeweiligen Entwicklungsstand des einzelnen
Mitarbeiters möglich facettenreich zu dokumentieren und mit ihm in
einen ständigen Dialog darüber einzutreten, welche persönlichen
Weiterentwicklungsziele er mit Hilfe welcher
Weiterbildungsangebote anstreben möchte”, sowie Einstellungs-
und Klimaanalysen. 232 Zu diesen dialogischen Methoden müssen
neuerdings die 360° Feedback Gespräche gezählt werden.
Metz/Roth weisen in diesem Zusammenhang insbesondere auf die
hohe Bedeutung dieser Feedback Gespräche für die
Qualifikationsbedarfsanalyse hin. 233
4.1.3.3 Systematische Mitarbeitergespräche als priorisierte
Methode der Qualifikationsbedarfsanalyse
Wenn die Interessen des Unternehmens und die der Mitarbeiter
gleichberechtigt in den Personalentwicklungsprozess einfließen
231 Arnold, R. (1991); S. 151
232 Arnold, R. (1991); S. 152
233 Metz, A. et al. (2000); S. 38
Seite 75
sollen 234 , so ist bereits bei der Erhebung des individuellen
Entwicklungsbedarfs ein daraufhin optimal ausgerichtetes Verfahren
anzuwenden. 235 In diesem Zusammenhang verweist Münch zwar
darauf, dass die Interessen immer nur näherungsweise angeglichen
werden können, dann andererseits jedoch diese Kongruenz in
einer auf gegenseitiger Wertschätzung beruhenden
Unternehmenskultur erreichbar ist. 236 Dies lässt sich
anerkanntermaßen effektiv und zuverlässig im Rahmen eines
systematischen Mitarbeitergesprächs erzielen. 237
4.1.3.4 Anforderungsprofile
Zur Vorbereitung der Mitarbeiterjahresgespräche sollten in einem
Top-Down-Ansatz, basierend auf Marktanforderungen und der
Unternehmensstrategie, detaillierte Anforderungskataloge bezüglich
der fachlichen Fähigkeiten und berufsübergreifender
Schlüsselqualifikationen 238 erarbeitet und zu Anforderungsprofilen
für jede Stellengruppe zusammengefasst werden. 239 So stellt
McClelland schon 1993 richtungsweisend fest, dass es der beste
Weg ist, die geeignete Kraft zu finden, wenn man auf komplexe
Kompetenzmodelle zurückgreift. 240
4.1.3.5 Kommunikation der strategischen Vorgaben
Nach dem Abschluss der analytischen Vorarbeiten, noch vor Beginn
der eigentlichen Gespräche, sind allen am Planungsprozess
234
vgl. hierzu Pawlowski, P. et al. (1996); S. 47-48, vgl. auch Drosten, S. (1999) ; S. 50
235
Drosten; J. 1999; S.189
236
Münch, J. (1995); S. 15
237
Kolmerer, H. et al. (1998); S. 140; vgl. auch Arnold , R. 1991; S. 151 und 152
238
aktuell zu Schlüsselqualifikationen vgl.: Felbert, v. D (1997)
239
Kolmerer, H et al. (1998); S. 140 ff.
240
vgl. McClelland , D. C. (1993); S. 7

Seite 76
beteiligten Organisationseinheiten und Mitarbeitern die unmittelbar
aus der Unternehmensstrategie 241 und den Unternehmenszielen
abgeleitete konkrete Planungsvorgaben mit Fokus auf die
Qualifikationsbedarfsplanung bekannt zu geben. 242 So kann die
maßgebliche Prämisse eingehalten werden, dass die
Qualifikationsbedarfsplanung sich aus den personalwirtschaftlichen
Zielen der Unternehmen ergibt. 243
4.1.3.6 Mitarbeitergespräche durchführen
Im nächsten Schritt werden in einem Bottom-Up-Prozess die bei
den Mitarbeitern vorhandenen Kompetenzen im Rahmen eines
Mitarbeitergesprächs an den Stellenanforderungen und der
Strategie gespiegelt. 244 Im Mittelpunkt des Bottom-Up-Verfahrens
steht das Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. 245
Da ein möglichst weiter Zugang aller Beschäftigten an die berufliche
Weiterbildung gefordert wird 246 , sollten entsprechende
Mitarbeitergespräche alle Kräfte der jeweiligen Unternehmen
einschließen. 247 Dieser umfassende Ansatz berücksichtigt zum
einen die aus Mitarbeitersicht anzustrebende Aufhebung des
selektiven Charakters der betrieblichen Weiterbildung 248 und
andererseits eröffnet er den Unternehmen die Chance der
”Entwicklung” ungenutzter Potentiale. 249 So kann grundsätzlich
davon ausgegangen werden, dass in den Unternehmen
241
vgl. zur besonderen Bedeutung der Unternehmensstrategie für den Qualifikationsplanungsprozess bei
Drosten, S. (1999); S. 53 und S. 54
242
Kolmerer, H et al. (1998); S. 140
243
Drosten, S, (1999); S. 50
244
Bodenhöfer, H.-J. (1996); S. 237 und 238; vgl. auch Bötel, C. et al. (1999); S. 18
245
Lutz, B. (1996); S. 89; vgl. auch Arnold, R. (1991); S. 151
246
Düll, H./Bellmann, L. (1999); S. 71, vgl. auch Wunderer, R. et al. (2000); S 135
247
Arnold, R. (1991); S. 151
248
Baethge, M. (1992); S. 317
249
zum selektiven Charakter der beruflichen Weiterbildung vgl. Düll, H./Bellmann, L. (1999); S. 71-82
Seite 77
brachliegendes Informationsverarbeitungs- und
Problemlösungspotential aufgespürt und entfaltet werden kann. 250
An dieser Stelle kommt die für die moderne Personalentwicklung
geforderte Gleichberechtigung von Unternehmenszielen und
Mitarbeiterinteressen zum Ausdruck. 251 Unabweisbare aktuelle und
vor allem künftige Arbeitsanforderungen können so mit den
Interessen der Mitarbeiter in Übereinstimmung gebracht werden. 252
Stellenanforderungen und tatsächliche Fähigkeiten der Mitarbeiter
können durch grafische Gegenüberstellung von Anforderungen 253
des Arbeitsplatzes und Qualifikationen des Mitarbeiters
durchgeführt. 254 Die zu Grunde liegenden
Anforderungsdimensionen der Stellenbeschreibung 255 sollten dem
im Kapitel 4 beschriebenen Handlungskompetenzmodell
entsprechen.
Im kritischen aber ”angst- und herrschaftsfreien” Dialog 256 , werden
aus der Kompetenzanalyse konkrete Qualifizierungsmaßnahmen
als gemeinsame Gesamtsicht abgeleitet 257 , die in einem
Qualifizierungsvorschlag dokumentiert werden. 258 Dabei sollte ein
hoher Grad an Verbindlichkeit erzielt werden. 259 Die benötigten,
aber nicht vorhandenen Qualifikationen bilden die erste, den
Qualifikationsbedarf bestimmende Größe. 260 Absolvierte
250
Pawlowski, P. et al. (1996); S. 47-48
251
Drosten, S. (1999); S. 50
252
vgl. Bötel, C. et al. (1999); S. 19
253
Zur Bedeutung und Gestaltung von Stellenanforderungsprofilen vgl. Thommen J.-P. (2000); S. 599
254
Drosten , S. (1999); S. 52 und S. 53; vgl. auch Arnold, R. (1991); S. 152, vgl. auch Staudt, E. (1999);
S. 13
255
vgl. Thommen, J.-P. (2000); S. 597
256
Littek, W. et al. (1996); S. 173 ff ; vgl. auch Arnold, R. (1991); S. 151
257
Kolmerer, H. et al. (1998); S. 141
258
Kolmerer, H. et al. (1998); S. 141
259
Kolmerer, H. et al. (1998); S. 142
260
Bullinger, H-J. et al. (1996); S. 18; vgl. auch Arnold, R. (1991); S. 151

Seite 78
Maßnahmen werden später in einem Qualifikationsnachweis
aufgeführt.
Zum nächsten Mitarbeitergespräch dienen dann
Qualifikationsnachweis und Qualifizierungsvorschlag als neue
Gesprächsgrundlagen und können unter anderem genutzt werden,
den erfolgreichen Verlauf der Maßnahmen unmittelbar zu
reflektieren. 261
Die Qualifizierungsvorschläge stellen den Output des
Mitarbeitergesprächs dar und fließen als Input in den nächsten
Teilprozessschritt, der Qualifikationsplanung ein.
4.1.4 Arbeitshypothesen zur Qualifikationsbedarfsanalyse
Im Rahmen der Qualifizierungsbedarfsanalyse werden die
inhaltlichen Ziele der praktischen Personalentwicklungsarbeit
festgelegt. Erst durch die konsequente Umsetzung des
systematischen Prozesses, wie er in Abbildung 6 dargestellt ist,
werden die Aktivitäten der Personalentwicklung „systematisch“
geordnet und damit betriebswirtschaftlich planbar. Dies bedeutet,
dass jede Personalentwicklungsmaßnahme, die nicht systematisch
geplant worden ist, ein hohes Fehlinvestitionsrisiko beinhaltet. Oder
anders gesagt, der Erfolg einer Personalentwicklung hängt weniger
von der angewandten Methode, als vielmehr von der
systematischen Planung ab. Dabei können wiederum
verschiedenste Analysemethoden zum Einsatz kommen. Von
elementarer Bedeutung ist jedoch, dass unabhängig von der
261 Bötel, C. et. al (1999); S. 20
Seite 79
gewählten Bedarfsanalysemethode, auf die Zukunft projektierte
Stellenanforderungsprofile zur Grundlage genommen werden.
Unstrittig ist dabei, dass der Abgleich zwischen der Sollanforderung
der Stelle und den Kompetenzen der Mitarbeiter optimal in einem
strukturierten Mitarbeitergespräch stattfinden lassen.
Wie auch bereits zum Teilprozessschritt der Nachfolgeplanung,
können auch hier Arbeitshypothesen formuliert werden, die als
Grundlage der später beschriebenen empirischen Studie
genommen werden sollen.
H5: Grundlage einer systematischen Qualifikationsanalyse sind
Anforderungsprofile, denen ein Handlungskompetenzmodell
hinterlegt ist.
H6: Die Qualifikationsanalyse findet systematisch-methodisch statt.
In ihr werden unter Einbeziehung aller Mitarbeiter aktuelle und
künftige Fähigkeiten aufgedeckt.
H7: Systematische Mitarbeitergespräche stellen sich als bester
methodischer Ansatz einer umfassenden Analyse dar.
H8: Als Ergebnis der systematischen Qualifikationsanalyse ergeben
sich Defizite in den Handlungskompetenzen, die durch geeignete
Methoden der Personalentwicklung
(Personalentwicklungsmaßnahmen) auszugleichen sind.

Seite 80
4.1.5 Qualifikationsbedarfsplanung
Die Einzelergebnisse der Qualifikationsbedarfsanalyse werden im
nächsten Prozessschritt zu einem Qualifikationsgesamtplan des
Unternehmens zusammengestellt. 262 Bei der Erstellung des
Qualifikationsgesamtplans müssen die individuellen
Einzelergebnisse der Mitarbeitergespräche an der
Unternehmensstrategie, der Unternehmenskultur, den aktuellen
Marktanforderungen und des verfügbaren Gesamtbudgets
gespiegelt werden. 263 An dieser Stelle wird der Bottom-up-Prozess
des Mitarbeitergesprächs um eine möglicherweise regulierende
Top-Down-Komponente ergänzt.
Die Festlegungen im Qualifikationsgesamtplan bestimmen, welche
Personalentwicklungsmaßnahmen konkret für welchen Mitarbeiter
umgesetzt werden. 264 Hierbei kann es sich sowohl um auf dem
Bildungsmarkt angebotene Maßnahmen handeln, als auch um
Personalentwicklungsaktivitäten, die firmenintern durchgeführt
werden. 265 Insbesondere ist zu bedenken, dass es sich bei diesen
Maßnahmen nur noch abnehmend um klassische Seminare
handelt. Arbeitsplatznahe Lernformen wie Jobrotation, Workshops
oder Mentoring sowie on-line-learning gewinnen an zunehmender
Bedeutung. 266
Während der gesamten Planung muss erneut sichergestellt werden,
dass die Vorgaben aus der strategischen Unternehmensplanung
262 Bötel, C. et al. (1999); S. 18
263 Scholz, C. (1994); S. 254
264 Becker, F.G. (1999); S. 199
265 Scholz, C. (1994); S. 255
266 Staudt, E. et al. (1999); S. 10 Ausführliche Methodendarstellung im Überblick vgl.: Mayerhofer, W.
(1996); S. 469 ff
Seite 81
einfließen und umgesetzt werden. Nur bei einer solchen ständigen
Reflexion können Unternehmens- und individuelle Ziele aufeinander
abgestimmt werden. Bei der Abstimmung der Top-Down-Vorgaben
und der Bottom-Up Ergebnisse lassen sich auch Tendenzen zur
Verfestigung segmentiver Beschäftigtenstrukturen erkennen, wenn
bestimmte Qualifizierungsmaßnahmen für ebenso bestimmte
Teilnehmergruppen übergewichtig den Qualifikationsplan
bestimmen. An dieser Stelle kann durch Intervention des
verantwortlichen Managements auf eine sozial ausgewogene
Personalentwicklung eingewirkt werden. 267 In Zeiten knapper
werdender Personalresourcen liegt in diesem Vorgehen nicht nur
die sozialpolitische Verantwortung der Unternehmen.
Zielgruppenspezifische Personalentwicklung für bisher
ausgegliederte oder benachteiligte Kräftegruppen wird aktuell als
Mittel der Personalbedarfsdeckung immer wichtiger. Dies gilt
insbesondere bezüglich der Einbeziehung älterer Mitarbeiter und
Frauen. 268
Auf die besondere Bedeutung des Vorhandenseins eines
Qualifikationsgesamtplans, in Hinblick auf eine Prozesszertifizierung
nach ISO 9001, ist hier hinzuweisen. 269 Pawlowski/Bäumer sehen
die Zertifizierung nach ISO-Normen 9001 ff. sogar als maßgebliche
Antriebskraft zur Einführung einer systematischen
Qualifikationsbedarfsplanung. 270
267 vgl. hierzu u.a.: Peters, S. (1994); S. 182 ff.; vgl. auch Fels, G. et al. (2001); S. 3
268 Wunderer, R. (2000); S. 92 und 134 - 135
269 Bötel, C. et al. (1999); S. 18
270 Pawlowski, P. et al. (1996); S. 27

Seite 82
Der Qualifikationsgesamtplan als Ergebnis des entsprechenden
Teilprozessschrittes ist der Impuls und Input für den nächsten
Prozessschritt: das Maßnahmenmanagement. 271
4.1.6 Arbeitshypothesen zur Qualifikationsbedarfsplanung
Ziele der Qualifikationsplanung ist es, die Ergebnisse der
Qualifikationsanalyse in spezielle
Personalentwicklungsmaßnahmen zu überführen. Hierbei ist in
starkem Maße der methodisch-didaktische Sachverstand des
Personalmanagers gefragt, da die noch offen formulierten
Qualifikationsvorschläge aus der Qualifikationsanalyse in konkrete
Weiterbildungsaktionen transformiert werden müssen. An dieser
Stelle setzt aus Sicht des Gesamtprozesses wieder eine top-down-
Aktivität ein, um die in der Analyse in hohem Grad eingeflossenen
individuellen Aspekten durch die Unternehmenssicht zu regulieren.
Als die folgende empirische Untersuchung leitenden Fragen, lassen
sich hier folgende Arbeitshypothesen festlegen:
H9: Die offenen Qualifizierungsvorschläge aus der
Qualifikationsbedarfsanalyse müssen im Rahmen der
Qualifikationsbedarfsplanung methodisch-didaktisch sowie
organisatorisch, in professioneller Form in einem
Qualifikationsgesamtplan dokumentiert werden.
271 Becker, F.G. (1999); S. 199
Seite 83
H10: In der Qualifikationsplanung werden die individuell geprägten
Analyseergebnisse „top-down“ gegen die Unternehmensstrategie
gespiegelt und wenn nötig verifiziert.
H11: Der Qualifikationsgesamtplan fixiert für den folgenden
Planungszeitraum, grundsätzlich ein Budgetzyklus, das qualitative
und quantitative Weiterbildungsvolumen des Unternehmens.
H12: Aus dem Qualifikationsgesamtplan wird der Budgetansatz für
die Weiterbildung ermittelt.
4.1.7 Maßnahmenmanagement
Eine Personalentwicklungsmaßnahme, die im
Qualifikationsgesamtplan festgelegt worden ist, muss im nächsten
Prozessschritt durch das Personalmanagement aktiv als
Weiterbildungsmaßnahme umgesetzt werden. Das
Maßnahmenmanagement stellt sich als zeitaufwendige
administrative Aufgabe des Personalmanagements dar.
Entsprechend ist dieser Prozess von der Softwareindustrie
frühzeitig standardisiert und in entsprechender Standardsoftware 272
abgebildet worden.
Das Maßnahmenmanagement der Personalentwicklung ist ein
administrativ-organisatorischer Teilprozess, der geprägt durch die
272 zum Standardsoftwareeinsatz vgl. Steiner, U. (1998) Steiner, U.; Personalinformationssystme
Einführung und Einsatz in Schweizer Grossunternehmen; Bern 1998; vgl. auch: zu konkreten
Auswahlkriterien für die Unterstützung des Maßnahmenmanagements durch Standardsoftware
Händschke, E. (1997); S. 18 ff

Seite 84
Standardsoftware, grundsätzlich immer dem gleichen
Prozessmuster folgt. Dieser hohe Standardisierungsgrad
ermöglichte bereits frühzeitig den Einsatz von Softwaresystemen,
die wiederum in ihrer Ausgestaltung den Standardprozess
festschreiben. Eine Marktanalyse zeigt deutlich, dass alle namhaften
Standardsoftwareprodukte nahezu einen identischen Prozess
abgebildet haben. Deshalb kann hier festgestellt werden, dass es
grundsätzlich einen anerkannten Standardprozess
„Maßnahmenmanagement“ gibt. Die folgende Beschreibung der
Elementarprozessschritte lässt sich demnach auch in allen
eingeführten Systemen wiederfinden.
Als Elementaraufgaben werden jeweils die Teilprozesse
Veranstaltungen vorbereiten, Veranstaltungen planen,
Veranstaltungen durchführen und Veranstaltungen nachbereiten
aufgeführt.
Im Teilprozessschritt „Veranstaltungen Vorbereiten“ werden die im
Qualifikationsgesamtplan festgelegten Qualifizierungsmaßnahmen-
und Teilnehmerdaten bestimmten Veranstaltungen und Trägern
zugeordnet. Im nächsten Schritt werden die Veranstaltungen vom
Personalmanagement konkret geplant und organisiert. Aus der im
vorhergehenden Prozessschritt festgelegten Zuordnung werden
hierbei die konkreten Personalentwicklungsmaßnahmen örtlich und
zeitlich festgelegt. Zudem findet in diesem Teilprozessschritt eine
erste Budgetkontrolle gegenüber dem gesetzten Sollbudget aus der
Qualifikationsbedarfsanalyse statt. Im sich anschließenden
Teilprozessschritt der Veranstaltungsdurchführung findet das
organisatorische Tagesgeschäft statt. Hierunter ist die Ab- und
Seite 85
Verrechnung von Kosten, die Teilnehmerbuchung und die
Aufgabenimprovisation bei nicht planmäßig verlaufender
Organisation zu verstehen. Im letzten Teilprozessschritt der
Nachbereitung von Veranstaltungen werden die in den
vorhergehenden Teilprozessen durchgeführten Arbeitsschritte
statistisch erfasst und analysiert 273 .
4.1.8 Arbeitshypothesen zur Maßnahmenplanung
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass kein Prozess der
Personalentwicklung so fachlich detailliert beschrieben und
weitgehend standardisiert ist, wie der des
Maßnahmenmanagements. Auf eine tiefergehende Analyse und
Beschreibung kann weitestgehend verzichtet werden, da dieser
Teilprozessschritt in nahezu allen Standardsoftwareprodukten und in
der Praxis gleichermaßen abgebildet ist und somit kategorisch als
systematische Vorgabe betrachtet werden kann.
Grundsätzlich lassen sich hier folgende weiterführende
Hypothesen formulieren:
H13: Das Maßnahmenmanagement als hochgradig administrative
und genauso intensiv standardisierbarer Prozess wird
weitestgehend durch den Einsatz von Standardsoftware unterstützt.
H14: Durch das Maßnahmenmanagement wird sichergestellt, dass
grundsätzlich nur Weiterbildungsmaßnahmen aus dem
273 vgl. Schreiber-Tennagels, S., S. 70

Seite 86
Qualifizierungsgesamtplan umgesetzt werden.
H15: Im ersten und letzten Teilprozessabschnitt findet eine
Budgetkontrolle statt.
4.1.9 Personalentwicklungs-Evaluation und Transferkontrolle
Die bisher beschriebenen Prozessphasen Bedarfsanalyse, -planung
und Organisation sowie Durchführung der
Weiterbildungsmaßnahmen sind in den letzen Jahren in der Theorie
stark reflektiert worden. 274 In den aktuellen Zeiten knapper Budgets
und unter erhöhtem Wettbewerbsdruck rücken der abschließende
Teilprozess und die Thematik der Erfolgskontrolle in
Zusammenhang mit der Frage des Bildungscontrollings ebenfalls in
das Interessensfeld von Wissenschaftlern und Praktikern. 275 Der
Bereich der Sicherung des Transfers des Erlernten wird hier
meistenteils mit einbezogen. 276
Die Kostensteuerung und Nutzenbetrachtungen in der
Personalentwicklung werden zu einem entscheidenden Faktor des
Managements. 277 So gewinnen die Finanzierung und das
Controlling der Investitionen in die Personalentwicklung einen
immer höheren Stellenwert. ”Die Akzeptanz der Weiterbildung im
Betrieb, d. h. die langfristige Einbindung betrieblicher Weiterbildung
in den Unternehmensentwicklungsprozess, wird nur gelingen
können, wenn die Kosten und die Erträge von Weiterbildung
274 Münch, J. (1995); S. 51 ff
275 vgl. Förderreuther, R. (1997); Becker, F. G. (1999); Becker, F. G. et al. (1999)
276 vgl. Arnold, R. (1991); S. 158ff
277 Bötel, C. et al. (1999); S. 17
Seite 87
zumindest ansatzweise ermittelt und dokumentiert werden”. 278 Das
Gewicht dieser Festsstellung wird bei einem jährlichen
Investitionsvolumen von 48 Milliarden DM für
Seminarveranstaltungen 279 besonders deutlich. Die Unternehmen
reagieren entsprechend und es kann festgestellt werden, dass eine
Erfassung der Weiterbildungskosten aktuell empirisch belegbar in
nahezu allen Unternehmen stattfindet. 280 Andererseits zeigt jedoch
eine aktuelle Untersuchung des BIBB, dass in den Unternehmen
Alternativkosten, die infolge nicht rechtzeitig erfolgter oder
unterlassener Weiterbildung entstehen können, nicht erfasst
werden. 281 Zusammengefasst kann werden, dass eine detaillierte
Quantifizierung oder gar eine geldliche Messung des Nutzens von
Personalentwicklungsmaßnahmen nicht zu beobachten ist. 282 Die
Messbarkeit entsprechender Maßnahmen wird hierbei durch
grundsätzliche methodische Probleme erschwert, da eine
monokausale Zuordnung kaum möglich ist, es in Teilbereichen nur
eingeschränkte Qualifizierungsmöglichkeiten gibt, die Effekte
zeitverzögert auftreten und vielfach nur subjektiv ermittelt werden
können. 283
Entsprechend muss Evaluation somit über die einfache Messung
betriebswirtschaftlicher Ergebnisdaten im Sinne einer Input-Output-
Analyse hinausgehen. Personalentwicklungs-Evaluation muss
zusätzlich mittels wissenschaftlicher Verfahrensweisen Aussagen
über die Entwicklung sowie den Zustand der Rahmenbedingungen
und die Auswirkungen der Personalentwicklungs-Maßnahmen
278 Bötel, C. et al. (1999); S. 17
279 Staudt, E. et al. (1999); S.49
280 Bötel, C. et al. (1999); S. 20
281 Bötel, C. et al. (1999); S. 20
282 Bötel, C. et al. (1999); S. 20
283 Staudt, E. et al. (1999); S. 6

Seite 88
sowohl auf die Teilnehmer/innen, als auch auf die Unternehmung
generieren. 284
Ein grundlegendes, vorab zu klärendes methodisches Problem der
Personalentwicklungs-Evaluation liegt auch hier in der häufig
anzutreffenden unscharfen Begriffsverwendung und dessen
Abgrenzung zum Bildungscontrolling. 285
Bötel, Herget und Seusing definieren die Personalentwicklungs-
Evaluation über den Begriff des Bildungscontrollings als ein
planungsorientiertes Evaluationsinstrument zur ziel- und
ergebnisorientierten Gestaltung und Steuerung betrieblicher
Weiterbildung, um deren Nutzung zu optimieren und streben als ein
ganzheitliches Konzept dabei eine integrierte und systematische
Rückkopplung zwischen Planung, Analyse und Kontrolle an. 286
Bildungscontrolling definiert sich so als Teilelement der Evaluation
in Form einer spezifische Analyse der Ergebnisse der
Personalentwicklung. 287 Das BIBB definiert ebenfalls entsprechend
Bildungscontrolling als ”ein geeignetes Verfahren, um den Nutzen
der Weiterbildung zu erfassen und zu bewerten und die für die
Weiterbildung aufzuwendenden finanziellen Mittel möglichste
effizient einzusetzen”. 288
4.1.9.1 Betriebswirtschaftlicher Evaluationsprozess nach
Phillips
284 Becker, F.G. (1999); S. 200
285 Becker, F.G. (1999); 198
286 Bötel, C. et al. (1999); S. 17
287 Becker, F.G. (1999); 200
288 BIBB (1999A); S. 8
Seite 89
Zur betriebswirtschaftlichen Darstellung des Nutzens der
Personalentwicklung konstruiert Phillips einen Evaluationsprozess
zur Messung des Return on Investment von
Weiterbildungsmaßnahmen. Er unterscheidet hierbei die Stufen:
a) Ermittlung der vorbereitenden Evaluationsinformationen,
b) Durchführung der Datenerhebung,
c) Umwandlung der Daten in Geldwerte,
d) die Berechnung der Programmkosten und
e) der abschließenden Berechnung des Return on Investment. 289
In der vorbereitenden Evaluationsinformation werden der
Evaluationszweck und die Evaluationsinstrumente festgelegt. 290
Zudem ist ein detaillierter Zeitplan für die Evaluation auszustellen.
291 Im Teilprozessschritt der Datenerhebung werden möglichst
umfassend geldliche und nicht monetäre Daten gesammelt. 292 Diese
Informationen sind dann in der nächsten Teilprozessstufe in
geldwerte Daten zu transferieren. 293 Das Gesamtergebnis der in
Geldwerten dargestellten Daten aus der Evaluation heraus wird den
Programmkosten gegenübergestellt. Der eigentliche Return on
Investment ergibt sich aus dem Verhältnis von Programmnutzen zu
Programmkosten. 294
Die bisher dargestellten Definitionen und der Prozessverlauf nach
Phillip zielen auf betriebswirtschaftliche Kosten-Nutzen-Analysen ab
und vernachlässigen die Erkenntnis, dass eine solche Betrachtung
289 Phillip, J. (2000); S. 11-14
290 Phillip, J. (2000); S. 11
291 Phillip, J. (2000); S. 12
292 Phillip, J. (2000); S. 12
293 Phillip, J. (2000); S. 13
294 Phillip, J. (2000); S. 14

Seite 90
maßgebliche Kosten der Planung und vor allem den mittelbaren
Nutzens der Personalentwicklung außer Acht lassen. 295
4.1.9.2 Sozial-pädagogischer Evaluationsprozess nach Stiefel
Den prozessorientierten Ansatz der Personalentwicklung und die
oben dargestellte Kritik Staudts an einer rein betriebswirtschaftlichen
Sicht vorwegnehmend, bezieht Stiefel weitere soziale und
pädagogische Rahmenbedingungen mit in den von ihm entworfenen
Evaluationsprozess ein, um damit auch des mittelbaren Nutzen der
Personalentwicklungsarbeit einfließen zu lassen.
Er teilt die Evaluation der Personalentwicklung in eine Vor-
Schulungsphase, die eigentliche Lehr- und Lernphase und in eine
Nach-Schulungsphase. 296 Entsprechend dieser Systematik ist es
wesentlich, dass das soziale betriebliche Umfeld des Teilnehmers
der Personalentwicklungsmaßnahme bereits nach Möglichkeit vor
Beginn der eigentlichen Entwicklungsmaßnahme in die didaktischen
Planungen und damit auch in den Evaluationsprozess mit
einbezogen wird. Nach-Schulungsphasen sind demnach methodisch
didaktisch in der Hauptsache durch Follow-up-Aktivitäten
gekennzeichnet, in denen ebenfalls im dialogischen Prinzip mit dem
Maßnahmenteilnehmer der tatsächliche Erfolg der
Bildungsmaßnahme, das heißt der Transfer des neuen Wissens,
überprüft und ggf. Verbesserungsmöglichkeiten am eigentlichen
Bildungsprozess und/oder Organisationsprozess durch
systematische Evaluation herbeigeführt werden. 297 So wird auch die
295 Staudt, E. et al. (1999); S. 48 u. 49
296 Stiefel, R. T.; 1980; (S. noch ermitteln)
297 Arnold, R. (1991); S. 159
Seite 91
Erörterung der Frage mit einbezogen, welche Transferhilfen in
welcher Form bereitgestellt werden müssen, damit eine erfolgreiche
Anwendung des Gelernten im Arbeitsumfeld möglich ist. 298
Nachteilig stellt sich in diesem Verfahren dar, das
betriebswirtschaftlich monitäre Fakten nahezu außer Acht bleiben.
Erst der im Folgenden dargestellte Evaluationsprozess nach Becker
führt bei bisher beschrieben Ansätze konstruktiv zusammen.
4.1.9.3 Evaluationsprozess nach Becker
Betriebswirtschaftliche und sozialpädagogische Aspekte, wie sie bei
Philipp und Stiefel noch jeweils getrennt betrachtet werden,
zusammenfassend unterscheidet Becker drei Teilprozessschritte der
Personalentwicklungs-Evalution. 299
Input-Evaluation
Prozess-Evaluation und
Output-Evaluation.
Gegenstände der ”Input-Evaluation” sind die Voraussetzungen und
Bedarfe der Personalentwicklung. Die ”Prozess-Evaluation” zielt auf
die Bewertung der Personalentwicklungsprozesse als Kernprozess
des Personalmanagements und die ”Output-Evaluation” beurteilt die
Ergebnisse der Personalentwicklungsmaßnahmen.
Der Ansatz Beckers zeigt deutlich, dass die Evaluation von
Personalentwicklungsmaßnahmen sich nicht nur auf die
Endbeurteilung des Nutzens der Personalentwicklungsmaßnahmen
298 Arnold, R. (1991); S. 159
299 Becker, F.G. (1999); S.201

Seite 92
in Form eines monitären Controllings beschränken darf. Vielmehr ist
der Evaluationsprozess systematisch betrachtet weniger als
separater zyklischer Teilprozessschritt der Personalentwicklung zu
betrachten, als das er vielmehr als Funktionszyklus über alle
Teilprozessschritten der Personalentwicklung zu sehen ist. 300 Die
Input-Evaluation nach der Definition Beckers bezieht sich
hauptsächlich auf den Teilprozessschritt der
Qualifikationsbedarfsanalyse und –planung. Dazu erstreckt sich die
Prozess-Evaluation auf alle Teilprozessschritte der
Personalentwicklung, während die Output-Evaluation die messbare
Verhaltensänderung bewertet. 301
4.1.9.4 Arbeitshypothese zur Evaluation und Transferkontrolle
Abschließend lassen sich auch hier folgende Hypothesen
formulieren:
H16: Die Qualität des Personalentwicklungsprozesses muss ständig
gesichert werden.
H17: Alle in die Teilprozesse einfließenden (Input) und als
Ergebnisse ausfließenden (Output) Daten müssen dokumentiert und
analysiert werden.
H18: Während des gesamten Personalentwicklungsprozesses muss
an jeder Stelle qualitativ und quantitativ darstellbar sein, welchen
wertschöpfenden Beitrag die Personalentwicklungsarbeit leistet.
300 Bötel, C. et al. (1999); S. 18
301 Becker, F.G. (1999); S. 202
Seite 93
Becker und Bötel zeigen in ihren Ansätzen jeweils deutlich auf, dass
zum einen betriebswirtschaftliche und sozialpädagogische Aspekte
in die Gestaltung eines Evaluationsprozesses einfließen müssen.
Zum anderen wird auch deutlich, dass der Evaluationsprozess kein
in sich abgeschlossener Teilprozess der Personalentwicklung ist.
Vielmehr ist er als Supportprozess des
Personalentwicklungsprozesses zu sehen, der jeweils spezifische
Schnittstellen zu den anderen oben beschriebenen Teilprozessen
hat.
5. Zusammenfassung
Mit dieser Theorie der Personalentwicklung soll dargestellt werden,
wie Personalentwicklung auf der Basis eines theoretischen
Konzeptes idealtypisch auch im Mittelstand funktionieren kann. Der
entsprechende Standardpersonalentwicklungsprozess arbeitet dabei
mit Grundbegriffen, deren konsequente Anwendung
Missverständnisse, Fehlentwicklungen und damit Fehlinvestitionen
verhindern wird.
Personalentwicklung wird nur funktionieren, wenn der
Zusammenhang zwischen Organisationsentwicklung und
Personalentwicklung beachtet wird. Als Leitsatz ist aufzustellen,
dass konservative Organisationsmodelle ebenso konservative
Personalentwicklung bedingen und auf der anderen Seite moderne
Organisations-modelle eine proaktive Personalentwicklung
notwendig machen. Es konnte dargestellt werden, dass eine
Vermischung dieser Bedingungen nicht funktionieren kann.

Seite 94
Mit den Arbeitshypothesen, die zu jedem Teilprozess des
Personalentwicklungs-prozesses formuliert wurden, werden dem
Personalentwickler Qualitätsstandards an die Hand gegeben,
anhand derer er die Gestaltungsqualität seiner
Personalentwicklungs-arbeit kontrollieren und messen kann.
Seite 95
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