2010 12 06 Theorie der Personalentwicklung - syspero GmbH

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stellt Wunderer auf einer gesicherten empirischen Basis demnach
fest, dass Personalentwicklung in den nächsten 10 Jahren als
wichtigste Personalfunktion zu betrachten ist. Dabei kommt ihr der
höchste Bedeutungszuwachs gegenüber allen anderen
Personalmanagementfunktionen zu. 186 Die Konstanzer
Untersuchung kommt zum gleichen Ergebnis. 187
Entgegen der wissenschaftlichen Erkenntnis zur Bedeutung der
Personalentwicklung kommt Merk jedoch mit starkem Praxisbezug
zum Fazit, dass die deutschen Manager die Bedeutung der
Personalentwicklung zwar erkannt haben, aber diese Erkenntnis in
der Praxis noch nicht umsetzen. 188 Es mangelt an
Professionalisierung der Personalentwicklung. 189 Diese Feststellung
korreliert wiederum mit dem skeptischen Ansatz Staudts, der die
praktische Anwendung der Personalentwicklung für äußerst
ineffizient hält. Staudt geht davon aus, dass ca. 80 % des
Mitteleinsatzes für die Personalentwicklung wirkungslos bleiben. 190
Praktizierte Personalentwicklung geht für Staudt an der
betrieblichen Wirklichkeit sowie an aktuellen Erkenntnissen zur
Qualifikationsforschung vorbei und stellt sich mehr als Mode mit der
”Hoffnung auf die Lösung von personellen, organisatorischen,
unternehmens- und regionalen Entwicklungsproblemen” dar, als
dass sie Einfluss auf unternehmerische Entwicklungen nehmen
könnte. 191
186 Wunderer, R et al. (2000); S. 136
187 vgl. Rosche, J.-D. et al. (2001)
188 Merk,R. (1998); S. 7
189 Staudt, E. et al. (1999); S. 1 und S. 24
190 Staudt, E. et al. (2001); S. 28; Staudt, E./ Kottmann, M.; Deutschland gehen die Innovatoren aus! Das
Aus- und Weiterbildungssystem des vergangenen Jahrhunderts muss reformiert werden; in: Personal
1/2001; S. 22 ff.
191 Staudt, E. et al. (1999); S. 1
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Die oben angeführte Kritik an der Wirkung praktizierter
Personalentwicklung, speziell in Anbetracht des hohen finanzielle
Aufwands, zusammen mit den Wirkungen der Globalisierung und
des dynamischen Wandels des gesellschaftlichen und betrieblichen
Umfelds 192 , machen unbedingt eine praxisrelevante systematische
Personalentwicklung notwendig, die sich von einer reaktiven
Anpassungsfortbildung deutlich unterscheiden muss 193 . Die
geforderte Systematik muss zum einen mit einer wissenschaftlich
abgesicherten Begrifflichkeit arbeiten, wie diese im Kapitel 4
zusammengefasst wurde und zum anderen selbst als
Arbeitsprozess organisiert werden, der so transparent und eindeutig
ist, dass der Wertschöpfungsbeitrag des
Personalentwicklungsprozesses betriebswirtschaftlich ermittelt
werden kann. 194
Eine vergleichende Analyse verschiedener Prozessmodelle zeigt
deutlich, dass ein einheitliches Prozess-Modell für die
Personalentwicklung zu erkennen ist. Obwohl Unterschiede in der
Darstellung der Teilprozesse auf der ersten Abstraktionsebene zu
erkennen sind, lässt sich eine hohe Kongruenz in der
Prozessgestaltung erkennen. 195
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass
wissenschaftliche Betrachtungen zur grundsätzlichen
systematischen Gestaltung der Personalentwicklung vielfältig
vorliegen. In der aktuellen Literatur lassen sich durchgängig Modelle
finden, die die Phasen Weiterbildungsbedarfsanalyse, Planung und
Organisation, Durchführung der Weiterbildungsmaßnahmen,
192 vgl. Wunderer, R. et al. (2000); S. 9 ff.
193 Wöltje, J. et al. (1996); S. 1
194 vgl. hierzu Schmeisser, W. (2001); S. 15 ff.
195 vgl. Becker, F.G.(1997); S. 59 und Becker, F.G. et al. (1999); S. 272 und Pawlowski, P. et al. (1996) ;
S. 272