2010 12 06 Theorie der Personalentwicklung - syspero GmbH

Seite 76
beteiligten Organisationseinheiten und Mitarbeitern die unmittelbar
aus der Unternehmensstrategie 241 und den Unternehmenszielen
abgeleitete konkrete Planungsvorgaben mit Fokus auf die
Qualifikationsbedarfsplanung bekannt zu geben. 242 So kann die
maßgebliche Prämisse eingehalten werden, dass die
Qualifikationsbedarfsplanung sich aus den personalwirtschaftlichen
Zielen der Unternehmen ergibt. 243
4.1.3.6 Mitarbeitergespräche durchführen
Im nächsten Schritt werden in einem Bottom-Up-Prozess die bei
den Mitarbeitern vorhandenen Kompetenzen im Rahmen eines
Mitarbeitergesprächs an den Stellenanforderungen und der
Strategie gespiegelt. 244 Im Mittelpunkt des Bottom-Up-Verfahrens
steht das Gespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem. 245
Da ein möglichst weiter Zugang aller Beschäftigten an die berufliche
Weiterbildung gefordert wird 246 , sollten entsprechende
Mitarbeitergespräche alle Kräfte der jeweiligen Unternehmen
einschließen. 247 Dieser umfassende Ansatz berücksichtigt zum
einen die aus Mitarbeitersicht anzustrebende Aufhebung des
selektiven Charakters der betrieblichen Weiterbildung 248 und
andererseits eröffnet er den Unternehmen die Chance der
”Entwicklung” ungenutzter Potentiale. 249 So kann grundsätzlich
davon ausgegangen werden, dass in den Unternehmen
241
vgl. zur besonderen Bedeutung der Unternehmensstrategie für den Qualifikationsplanungsprozess bei
Drosten, S. (1999); S. 53 und S. 54
242
Kolmerer, H et al. (1998); S. 140
243
Drosten, S, (1999); S. 50
244
Bodenhöfer, H.-J. (1996); S. 237 und 238; vgl. auch Bötel, C. et al. (1999); S. 18
245
Lutz, B. (1996); S. 89; vgl. auch Arnold, R. (1991); S. 151
246
Düll, H./Bellmann, L. (1999); S. 71, vgl. auch Wunderer, R. et al. (2000); S 135
247
Arnold, R. (1991); S. 151
248
Baethge, M. (1992); S. 317
249
zum selektiven Charakter der beruflichen Weiterbildung vgl. Düll, H./Bellmann, L. (1999); S. 71-82
Seite 77
brachliegendes Informationsverarbeitungs- und
Problemlösungspotential aufgespürt und entfaltet werden kann. 250
An dieser Stelle kommt die für die moderne Personalentwicklung
geforderte Gleichberechtigung von Unternehmenszielen und
Mitarbeiterinteressen zum Ausdruck. 251 Unabweisbare aktuelle und
vor allem künftige Arbeitsanforderungen können so mit den
Interessen der Mitarbeiter in Übereinstimmung gebracht werden. 252
Stellenanforderungen und tatsächliche Fähigkeiten der Mitarbeiter
können durch grafische Gegenüberstellung von Anforderungen 253
des Arbeitsplatzes und Qualifikationen des Mitarbeiters
durchgeführt. 254 Die zu Grunde liegenden
Anforderungsdimensionen der Stellenbeschreibung 255 sollten dem
im Kapitel 4 beschriebenen Handlungskompetenzmodell
entsprechen.
Im kritischen aber ”angst- und herrschaftsfreien” Dialog 256 , werden
aus der Kompetenzanalyse konkrete Qualifizierungsmaßnahmen
als gemeinsame Gesamtsicht abgeleitet 257 , die in einem
Qualifizierungsvorschlag dokumentiert werden. 258 Dabei sollte ein
hoher Grad an Verbindlichkeit erzielt werden. 259 Die benötigten,
aber nicht vorhandenen Qualifikationen bilden die erste, den
Qualifikationsbedarf bestimmende Größe. 260 Absolvierte
250
Pawlowski, P. et al. (1996); S. 47-48
251
Drosten, S. (1999); S. 50
252
vgl. Bötel, C. et al. (1999); S. 19
253
Zur Bedeutung und Gestaltung von Stellenanforderungsprofilen vgl. Thommen J.-P. (2000); S. 599
254
Drosten , S. (1999); S. 52 und S. 53; vgl. auch Arnold, R. (1991); S. 152, vgl. auch Staudt, E. (1999);
S. 13
255
vgl. Thommen, J.-P. (2000); S. 597
256
Littek, W. et al. (1996); S. 173 ff ; vgl. auch Arnold, R. (1991); S. 151
257
Kolmerer, H. et al. (1998); S. 141
258
Kolmerer, H. et al. (1998); S. 141
259
Kolmerer, H. et al. (1998); S. 142
260
Bullinger, H-J. et al. (1996); S. 18; vgl. auch Arnold, R. (1991); S. 151