2010 12 06 Theorie der Personalentwicklung - syspero GmbH

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klassischen Organisationstheorie 71 . Denn „ ..dies würde heißen,
dass die Haupttendenz ihrer (der Angestellten; Verf.)
Arbeitsorganisation bei gegebenem technischen Niveau in einer
zunehmenden Fragmentierung des Tätigkeitsinhalts und einer sich
verschärfenden Spaltung von anleitenden und ausführenden
Tätigkeiten .... bei gleichzeitiger Rigidesierung der Festlegung des
Arbeitspensums und seiner Bewältigungsformen bestünde; und dies
mit dem Ziel, den betrieblichen Arbeitsablauf von der
Beschaffenheit der individuellen Arbeitskraft - ihre Qualifikation,
ihrem Willen, ihrem Gefühl- möglichst unabhängig zu machen und
eine Optimierung der Kosten herbeizuführen, und mit einer fast
unausweichlichen Folge der Dequalifizierung der Sachbearbeiter.“ 72
Die Übertragbarkeit der klassischen Organisationstheorie auf die
moderne Büroorganisation wird für die im Jahre 1986 vorgefundene
Wirklichkeit somit klar abgewiesen. Baethge und Oberbeck sehen
die typischen Merkmale der klassischen Organisation zum Zeitpunkt
ihrer Untersuchung nicht mehr erfüllt. Für den Dienstleistungssektor
stellen sie ebenfalls für die Zeit ab Mitte der 70iger Jahre einen
organisatorischen Perspektivwechsel fest. Auch hier zeigen
Feldstudien in Kernsektoren der Dienstleistung, dass
Rationalisierung nicht länger tayloristisch und technikzentriert
geprägt ist. Die neuen Organisationsansätze sind nicht mehr
funktional, sondern systematisch und prozessorientiert ausgerichtet.
Im Gegensatz zum Taylorismus werden die Arbeitsschritte nicht
weiter atomisiert. Statt dessen findet eine Zusammenführung
ehemals zergliederter Aufgaben im Sinne einer integrierten
Vorgangsbearbeitung statt. Baethge/Baethge-Kinsky stellen hierzu
zusammenfassend fest, dass sich zumindest im Ansatz in großen
71 Baethge, M. et al. (1986), S. 27
72 Baethge, M. et al. (1986), S. 28
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Teilen der Dienstleistungsorganisationen ähnliche
Organisationsformen wie in der Industrie finden lassen. 73
2.4 Funktionen des Personalmanagements
Die Globalisierung des Marktes, einhergehend mit den veränderten
Produktionsprozessen, hat auch unmittelbare Konsequenzen auf
die Organisation des Personalmanagements. Hierdurch entstanden
zwangsläufig neue qualitative und quantitative Anforderungen an
den Personalbedarf sowie gesteigerte Anforderungen an das
Personalmanagement. Die Internationalisierung bedingte auch
zudem einen verstärkten Einsatz von modernen Informations- und
Kommunikationstechnologien, die wiederum die Anforderungen an
das Personalwesen und insbesondere an die Personalentwicklung
in starkem Maße heraufsetzen. 74
Die Flexibilisierung und die steigende Komplexität der Arbeit,
veränderten auch die Sichtweise auf die Ressource Personal.
Personal wird nicht länger als kurzfristig austauschbarer
Produktionsfaktor, sondern jetzt als Unternehmenswert an sich
gesehen. Es reicht unter den modernen Produktionsbedingungen
nicht länger aus, das Personal lediglich als austauschbares
Wirtschaftsgut zu verwalten. Vielmehr liegen die Hauptfunktionen
des Personalwesens seit den 70iger Jahren in der „Humanisierung,
Partizipation, Ausbau der qualitativen Funktionen wie Aus- und
Weiterbildung (off-the-job), kooperative Mitarbeiterführung, Human
Relations, Personalbetreuung, Humanisierung von Arbeitsplätzen,
Bewertung des Arbeitspotentials, Arbeitsumgebung und Arbeitszeit,
73 Baethge, M. et al. (1998); S. 469
74 Scholz, C. (1994); S. 15