Czipin Produktivitätsstudie 2008/09
Czipin Produktivitätsstudie 2008/09
Czipin Produktivitätsstudie 2008/09
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<strong>Czipin</strong> Productivity Report
Wien, im November <strong>2008</strong>
<strong>Czipin</strong> Productivity Report <strong>2008</strong>/<strong>09</strong><br />
Inhalt<br />
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4<br />
Der <strong>Czipin</strong>-Ansatz:<br />
Produktivitätssteigerung durch richtige<br />
Werkzeuge für richtiges Verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5<br />
„Produktivität wieder gesunken“<br />
Die <strong>Czipin</strong>-<strong>Produktivitätsstudie</strong> <strong>2008</strong> . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8<br />
„Führungskräfte:<br />
Verwalter statt Gestalter“<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zur Produktivität<br />
von Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16<br />
„Österreichs Unternehmen<br />
navigieren im Blindflug“<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zu Management-Systemen . . . . . . . . . . 24<br />
Checklisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30<br />
Über <strong>Czipin</strong> Consulting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34<br />
3
Vorwort<br />
Nach Jahrzehnten des unbegrenzten Wachstums hat mit<br />
einem Schlag ein neues Zeitalter begonnen: das Zeitalter<br />
der begrenzten Möglichkeiten.<br />
Dieses neue Zeitalter bringt auch neue Herausforderungen<br />
mit sich, die spezifische Fertigkeiten erfordern. Viele<br />
Manager haben diese Fertigkeiten lange nicht benötigt,<br />
sind jetzt dementsprechend ungeübt und brauchen daher<br />
qualifizierte Unterstützung.<br />
Die wesentlichen Fertigkeiten, die nun benötigt werden,<br />
lassen sich in zwei Gruppen gliedern:<br />
a) die Fertigkeit bei hoher innerer Anspannung<br />
den Mitarbeitern zu signalisieren, dass man<br />
auch weiterhin Herr der Lage ist<br />
b) die Fertigkeit den Ressourcenbedarf auf die<br />
vorhandene Arbeitsmenge hin anzupassen, ohne<br />
Qualität zu verlieren<br />
Ein Produktivitätsberater wie <strong>Czipin</strong> Consulting wurde<br />
auch in den letzten Jahren kaum mit Mandaten beauftragt,<br />
bei denen Wachstumsstrategien eine große Rolle spielten.<br />
Die an uns gestellte Frage lautete meistens: Wie viele Ressourcen<br />
brauche ich bei höchster Produktivität, um das<br />
4<br />
gegebene Volumen (an Produkten<br />
oder Dienstleistungen)<br />
abzuwickeln?<br />
Unser Know-How erlaubt es uns, auf solche Fragen eine<br />
schnelle und präzise Antwort zu geben und dabei gewaltige<br />
Produktivitätsverluste offen zu legen. Durch unsere<br />
hemdsärmelige Arbeitsweise gelingt es uns aber auch, nicht<br />
nur das Top-Management, sondern die gesamte Führungsstruktur<br />
und den Betriebsrat und damit die ganze Mannschaft<br />
von der Richtigkeit unserer Aussagen zu überzeugen.<br />
Auf dieser Basis ist eine nachhaltige Leistungssteigerung<br />
wesentlich leichter umsetzbar.<br />
In diesen schwierigen Zeiten ist <strong>Czipin</strong> Consulting ein<br />
Partner, auf den man sich verlassen kann.<br />
Dafür stehe ich mit meinem Namen!<br />
Ihr Alois <strong>Czipin</strong><br />
P.S.: Besonders bedanken möchte ich mich an dieser Stelle bei Mag. Gerald Trofer. Ohne seine inhaltlichen Grundlagenarbeiten hätten die hier<br />
zusammengefassten Studienprojekte nicht realisiert werden können.<br />
Einleitung
Der <strong>Czipin</strong>-Ansatz:<br />
Produktivitätssteigerung durch richtige<br />
Werkzeuge für richtiges Verhalten<br />
Produktivität ist dort hoch, wo Prozesse optimal angeordnet<br />
sind und der Informationsfluss reibungslos<br />
abläuft. Dafür braucht es mehr als eine genaue Analyse.<br />
Sind die strukturellen Hürden einmal erkannt, müssen<br />
in einem zweiten Schritt Empfehlungen folgen, mit<br />
denen das System etappenweise an den Soll-Zustand angenähert<br />
werden kann.<br />
In Folge der Analysen von Organisationen entwirft <strong>Czipin</strong><br />
Consulting jene maßgeschneiderten Management-Systeme,<br />
mit deren Hilfe die richtigen Informationen erhoben,<br />
Bewusstsein für das Wesentliche geschaffen und dementsprechend<br />
das Verhalten aller Beteiligten in der Organisation<br />
nachhaltig verändert wird. Wir halten dies für eine der<br />
anspruchsvollsten Aufgaben in der Beratungspraxis überhaupt.<br />
Wir entwickeln Lösungen, die optimal auf die Gegebenheiten<br />
des Klienten abgestimmt sind. Ein wesentlicher Aspekt<br />
unseres Beratungsansatzes ist es, Widerstände als gegeben zu<br />
akzeptieren und die Mitarbeiter und Führungskräfte unserer<br />
Klienten Schritt für Schritt davon zu überzeugen, dass signifikante<br />
Verbesserungen mit Hilfe maßgeschneiderter Systeme<br />
der entscheidende Hebel für nachhaltig wirkende Veränderungen<br />
sind. Vieles spricht zunächst gegen mehr operative<br />
Transparenz: der Aufwand, schwer beschaffbare Daten, die<br />
nötige Zeit, etc. Faktum ist jedoch, dass die Implementierung<br />
von verhaltensformenden Management-Systemen die tragende<br />
Säule für einen der entscheidendsten strategischen Erfolgsfaktoren<br />
ist: Schnelligkeit, Wendigkeit und die genaue<br />
Kenntnis der eigenen Position.<br />
Management-Systeme sichern den Informationsfluss<br />
und pro-aktives Führungsverhalten<br />
Management-Systeme lassen sich sehr einfach in Form eines<br />
„U“ darstellen. Dabei werden Ziele ausgehend vom Top-<br />
Management bis hinunter zum einzelnen Mitarbeiter oder<br />
Team abgeleitet; auf der anderen Seite müssen die entsprechenden<br />
Reporting-Tools die positiven oder negativen<br />
Abweichungen vom Ziel aufzeigen.<br />
So entsteht ein kontinuierlicher Fluss an Informationen und<br />
Maßnahmen, der die Mitarbeiter mit klaren Aufgaben und<br />
Zielen und die Führungsebene mit schnellen Informationen<br />
über den Ist-Zustand versorgt. Dieser Informationskreislauf<br />
ermöglicht es dem Management, Probleme früh zu erkennen<br />
und gibt ihm die Möglichkeit pro-aktiver Handlungen und<br />
Maßnahmen.<br />
Wesentlich für ein funktionierendes Management-System ist<br />
jedoch der direkte Einfluss auf die Führungskräfte durch definierte<br />
Führungsroutinen. Einzelne Systemelemente zwingen<br />
Führungskräfte der verschiedenen Ebenen darauf zu achten,<br />
dass vor Inangriffnahme aller Arbeiten wesentliche Voraussetzungen<br />
gegeben sind, damit diese Arbeiten auch mit höchster<br />
Produktivität durchgeführt werden können.<br />
Zu solchen Systemelementen zählen Aufgaben wie Überprüfung<br />
eines ausreichenden Bestandes an Material, Arbeitszuweisungen,<br />
etc. Nach getaner Arbeit wird überprüft, ob die<br />
gesteckten Ziele auch mit dem geplanten Ressourceneinsatz<br />
erledigt wurden. Wenn ja, gut – wenn nein, fordert das<br />
System, Maßnahmen um ähnliche Abweichungen zukünftig<br />
zu vermeiden.<br />
Einleitung 5
6<br />
Oberste<br />
Ebene<br />
Mittlere<br />
Ebene<br />
Mitarbeiter<br />
Planungsseite<br />
Budget<br />
Soll/Ist-<br />
Top-Management<br />
Vergleich<br />
Top-Management<br />
Operative<br />
Ziele<br />
Abteilungsplan<br />
Abteilungsleiter<br />
Operative<br />
Ziele<br />
Problemerkennung &<br />
Maßnahmensetzung<br />
Tagesplan<br />
Soll/Ist-<br />
Vergleich<br />
Pro-Aktive Führung<br />
Ausführung<br />
Zeitnähe<br />
Tagesbericht<br />
Monats-/Jahresbericht<br />
Abteilungsbericht<br />
Abteilungsleiter<br />
Ein Management-System lässt sich sehr einfach in Form eines „U“ darstellen. Dabei werden Ziele ausgehend vom<br />
Top-Management bis hinunter zum einzelnen Mitarbeiter oder Team abgeleitet; auf der anderen Seite zeigen<br />
entsprechende Reporting-Tools Abweichungen vom Ziel auf.<br />
Berichtsseite<br />
Einleitung
Transparenz ist der Schlüssel zur Produktivität<br />
Ziel eines Management-Systems ist es, den Führungskräften<br />
Werkzeuge in die Hand zu geben, mit denen diese die<br />
Potenziale des eigenen Bereiches wesentlich besser nutzen<br />
können. Unser Motto lautet dabei: „Transparenz bis an die<br />
Basis.“<br />
Die richtigen Werkzeuge, in denen die relevanten Daten<br />
erfasst und aufbereitet sind, prägen in der Folge das Verhalten<br />
von Führungskräften und Mitarbeitern.<br />
Bei der Entwicklung eines Management-Systems werden<br />
auf Basis der von <strong>Czipin</strong> entwickelten Theorie des „magischen<br />
Dreiecks“ Verhaltensänderungen herbeigeführt, die<br />
diesen drei Grundsätzen folgen:<br />
Führungsverhalten – reaktiv<br />
– niedrig<br />
■ „You get what you measure“ – Wenn die richtigen Indikatoren<br />
gemessen werden, erhält man auch das richtige<br />
Ergebnis.<br />
■ „Plan your work and work your plan“ – Es ist Aufgabe<br />
der Führungskräfte, die Arbeit optimal zu planen und<br />
diesen Plan bestmöglich umzusetzen.<br />
■ „You can only manage the whole, if you also manage<br />
the detail“ – Das Top-Management hat dafür Sorge zu<br />
tragen, dass auch die notwendigen Details zur Erreichung<br />
hoher Produktivität pro-aktiv gemanagt werden.<br />
Produktivität<br />
+ proaktiv<br />
+ hoch<br />
– verwaltungsorientiert<br />
+ aktionsorientiert<br />
Management-System<br />
Einleitung 7
„Produktivität wieder gesunken“<br />
Die <strong>Czipin</strong>-<strong>Produktivitätsstudie</strong> <strong>2008</strong><br />
Produktivität – also das Verhältnis zwischen produzierten<br />
Gütern und den dafür benötigten Produktionsfaktoren<br />
– ist ein essentieller Indikator für die wirtschaftliche<br />
Leistungsfähigkeit von Unternehmen. <strong>Czipin</strong> verfolgt<br />
die Situation der Produktivität in Österreichs Betrieben aus<br />
den Branchen Industrie, Handel und Dienstleistungen seit<br />
mehr als einem Jahrzehnt. Während sich das Produktivitätsniveau<br />
in den 90er-Jahren aber von einem unproduktiven<br />
Anteil von 49 % im Jahr 1992 zunächst positiv entwickelte –<br />
hin zu 38 % im Jahr 1998 –, stagniert diese Entwicklung<br />
gegenwärtig. Die <strong>Produktivitätsstudie</strong> aus den Jahren<br />
2006/07 verdeutlicht dies: Als Kernergebnis zeigte die Erhebung,<br />
dass im untersuchten Zeitraum weiterhin durchschnittlich<br />
rund 36 % der Arbeitszeit ungenutzt verloren gin-<br />
8<br />
Die Untersuchungsmethode<br />
Als Grundlage für die <strong>Produktivitätsstudie</strong>n<br />
dienten jeweils mehr als 400 Produktivitätsanalysen<br />
aus den Jahren 2006/07 bzw.<br />
2007/08, die im Rahmen von Beratungstätigkeiten<br />
von <strong>Czipin</strong> Consulting erstellt wurden.<br />
Dafür wurde in jeweils ca. 4.000 Beobachtungsstunden die<br />
exakte Produktivität einzelner Arbeitsplätze einen Tag lang<br />
detailliert erfasst und systematisch ausgewertet.<br />
gen. Übertragen auf die Jahresarbeitszeit von 220 Tagen<br />
bedeutet dies, dass bei jedem Mitarbeiter 79 Arbeitstage<br />
unproduktiv verstreichen. Im aktuellen Bericht über die Jahre<br />
2007/08 ist sogar ein gegenläufiger Trend erkennbar: Darin<br />
zeigt sich, dass die Produktivität im vergangenen Jahr wieder<br />
um zwei Prozent gesunken ist.<br />
Insgesamt wurde in diesem Zeitraum rund 38 % der Arbeitszeit<br />
unproduktiv verwendet, also pro Mitarbeiter sogar<br />
84 von durchschnittlich 220 Arbeitstagen jährlich.<br />
Produktivitätsverluste im Jahresvergleich<br />
Der Vergleich der beiden Erhebungen zeigt eine weitere<br />
Verschlechterung. Lag das Ausmaß der verschwendeten<br />
Ziel: 187<br />
produktive<br />
Tage<br />
■ unproduktiv<br />
■ produktiv<br />
Produktivitätsvergleich 1992–<strong>2008</strong> (in Tagen)<br />
250<br />
200<br />
150<br />
100<br />
50<br />
0<br />
108<br />
112<br />
84<br />
136<br />
1992 1998<br />
79<br />
141<br />
84<br />
136<br />
2007 <strong>2008</strong><br />
Die <strong>Czipin</strong>-<strong>Produktivitätsstudie</strong> <strong>2008</strong><br />
Illustration Lupe: © pavlen – iStockphoto
Arbeitstage in den Jahren 2006/07 noch bei 36 % bzw. 79<br />
Tagen, zeigt sich in der aktuellen Untersuchung ein Anstieg<br />
der vergeudeten Arbeitstage auf 84. Das entspricht einem<br />
Anteil von etwa 38 %.<br />
Der bei den österreichischen Unternehmen diagnostizierte<br />
Produktivanteil der Arbeitszeit ging damit um rund 6 %<br />
zurück – das entspricht einem Rückgang auf das Niveau<br />
von 1998.<br />
Damit steigt der Druck auf die Unternehmen, die bestehende<br />
Produktivitätslücke zu einem effizienten Leistungsniveau<br />
zu schließen, noch weiter. Dabei wird keineswegs<br />
von 100 % ausgegangen, denn bereits ein Produktivitätsniveau<br />
von 85 % stellt einen ambitionierten, aber durchaus<br />
realistischen Wert dar.<br />
Ursachen für Produktivitätsverluste –<br />
Managementfehler als Produktivitätskiller Nr. 1<br />
Die Hauptursachen für Produktivitätsverluste lassen sich,<br />
wie schon in den vergangenen Untersuchungen, in folgende<br />
sechs Kategorien unterteilen:<br />
■ Mangelnde Planung und Steuerung<br />
■ Mangelnde Führung<br />
■ Mangelnde Kommunikation (intern und extern)<br />
■ Fehlende Arbeitsmoral<br />
■ IT-Probleme<br />
■ Geringe Mitarbeiter-Qualifikation<br />
An erster Stelle der „Produktivitätskiller“ liegen unangefochten<br />
Managementfehler, gefolgt von einer Reihe<br />
weniger bedeutender Faktoren wie mangelnder Arbeitsmoral,<br />
Kommunikationsproblemen und mangelnder<br />
Qualifikation der Mitarbeiter.<br />
Die Dominanz der Managementfehler bestätigt sich auch<br />
im Jahresvergleich: Während sich die Probleme im Bereich<br />
der mangelnden Planung und Steuerung im Vergleich nur<br />
Die <strong>Czipin</strong>-<strong>Produktivitätsstudie</strong> <strong>2008</strong> 9<br />
© iStockphoto – Chris Fertnig
geringfügig verändert haben, hat sich der zweitstärkste „Produktivitätskiller“<br />
– nämlich „mangelnde Führung und Aufsicht“<br />
– deutlich verschlechtert und erreicht nun einen Wert<br />
von 13,7 verlorenen Arbeitstagen statt 10,1 im Vorjahr. Dies<br />
entspricht immerhin einer Steigerung um mehr als 35 %.<br />
Nachdem sich der Gesamtanteil der vergeudeten Arbeitstage<br />
im Vergleich zum Vorjahr um rd. 6 % verschlechtert hat,<br />
gibt es in keiner einzigen Kategorie der identifizierten Produktivitätsverluste<br />
eine Verbesserung in absoluten Tagen zu<br />
verzeichnen.<br />
Das Ausmaß der verschwendeten Arbeitstage hat im Vergleich<br />
zum Vorjahr in den Bereichen Mitarbeiterqualifikation,<br />
IT-Probleme und fehlende Arbeitsmoral keine signifikanten<br />
Veränderungen gezeigt und hat damit relativ<br />
betrachtet sogar noch weiter an Bedeutung gegenüber den<br />
klassischen Managementfehlern verloren.<br />
Lediglich im Bereich der Kommunikationsmängel lässt<br />
sich im Vergleich zum Vorjahr eine leichte Steigerung um<br />
rund 7 % feststellen, dies korreliert folglich mit der allgemeinen<br />
Steigerung der verschwendeten Arbeitstage.<br />
Um die wahren Gründe für die Produktivitätsverluste zu<br />
beseitigen, ist eine intensive Analyse des Unternehmens<br />
10<br />
Produktivitätsverluste verluste (Ursache in Tagen)<br />
■ Mangelnde Planung und Steuerung g<br />
■ Mangelnde Führung und Aufsicht<br />
■ Mangelnde Kommunikation<br />
■ Fehlende Arbeitsmoral<br />
■ IT-Probleme<br />
■ Mangelnde Mitarbeiterqualifikation n<br />
9,2<br />
8,1<br />
13,7<br />
5,7<br />
3<br />
44,3<br />
Produktivitätsverluste 2007 vs. <strong>2008</strong> in Tagen<br />
Mangelnde<br />
Mitarbeiterqualifikation<br />
IT-Probleme<br />
Fehlende Arbeitsmoral<br />
Mangelnde<br />
Kommunikation<br />
Mangelnde Führung<br />
und Aufsicht<br />
Mangelnde Planung<br />
und Steuerung<br />
3,0<br />
2,8<br />
5,7<br />
5,6<br />
8,1<br />
7,8<br />
9,2<br />
8,6<br />
13,7<br />
10,1<br />
■ <strong>2008</strong><br />
■ 2007<br />
44,3<br />
44,1<br />
0 10 20 30 40 50<br />
wichtig, eine Auseinandersetzung mit den Zielen, Strategien<br />
und den umsetzungsorientierten Maßnahmen, die<br />
wiederum die zukunftsorientierte Planung und Steuerung<br />
des Unternehmens erlauben. Ebenso wie das Training der<br />
Manager und eine konsequente Hilfestellung für die interne<br />
und externe Kommunikationspolitik. Produktivität ist<br />
somit eine der umfassendsten Herausforderungen für Führungskräfte.<br />
Die <strong>Czipin</strong>-<strong>Produktivitätsstudie</strong> <strong>2008</strong><br />
© Mikael Damkier – Fotolia.com
“<br />
Ohne Kenntnis des Problems erübrigt sich eine<br />
bessere Lösung. Daher ist eine intensive Analyse,<br />
um die Probleme präzise zu erkennen, der<br />
erste Schritt jeder Verbesserung.„<br />
© endostock – Fotolia.com
Exkurs I:<br />
Produktivität im internationalen Vergleich<br />
Betrachtet man das österreichische Produktivitätsniveau<br />
im internationalen Kontext, relativiert sich die<br />
Position weiterhin. Im aktuellen „Proudfoot Productivity<br />
Report <strong>2008</strong>“ wird der Faktor Produktivität in<br />
acht Ländern und über acht Branchen hinweg analysiert. 1<br />
Kernergebnis dieser, mit den <strong>Produktivitätsstudie</strong>n von<br />
<strong>Czipin</strong> in der Methodik vergleichbaren Studie ist, dass über<br />
alle Länder hinweg der Anteil der unproduktiv verbrachten<br />
Zeit im Jahresvergleich um 2,2 % auf durchschnittliche<br />
34,3 % gestiegen ist.<br />
Vergleicht man dieses Ergebnis mit der aktuellen <strong>Czipin</strong>-<br />
<strong>Produktivitätsstudie</strong>, liegt Österreich deutlich schlechter als<br />
der internationale Durchschnitt: In den heimischen Betrieben<br />
liegt der Anteil der unproduktiv genutzten Zeit bei<br />
durchschnittlich 38 %.<br />
Südafrika und Deutschland als<br />
„unproduktivste Länder“<br />
Betrachtet man die internationalen Ergebnisse im Detail,<br />
stellt sich heraus, dass es nur in zwei Ländern (Australien<br />
und Großbritannien) gelungen ist, die Produktivität gegenüber<br />
dem Vorjahr zu steigern. In den restlichen Ländern ist<br />
das Niveau weiter gefallen.<br />
Schlusslicht bei der produktiv genutzten Arbeitszeit ist<br />
Südafrika mit einem unproduktiven Anteil von 41,8 %,<br />
dicht gefolgt von Deutschland mit einem unproduktiven<br />
Anteil von 40,2 %. Auch in Brasilien (39,8 %), Frankreich<br />
(38,8 %) und den Vereinigten Staaten (37,4 %) hat sich<br />
12<br />
1) siehe: www.proudfootconsulting.com/productivity/<br />
der Produktivitätsgrad im Vergleich zum Vorjahr verschlechtert.<br />
Die größten Hindernisse<br />
am Weg zur Produktivität<br />
Aber welche Probleme verhindern eine Steigerung der Produktivität?<br />
Dafür wurde auch die Sichtweise der Manager<br />
erhoben. Auch wenn ihre Ansichten zwischen den verschiedenen<br />
Ländern und Branchen teilweise erheblich variierten,<br />
konnten dennoch sechs Hauptprobleme identifiziert<br />
werden:<br />
30%<br />
20%<br />
10%<br />
0%<br />
Vergeudete Arbeitszeit im Ländervergleich<br />
40,2% 39,8%<br />
40%<br />
38,8% 38% 37,4%<br />
Deutschland<br />
Brasilien<br />
Frankreich<br />
Österreich<br />
United States<br />
26,0%<br />
22,9%<br />
United Kingdom<br />
Australia<br />
34,3%<br />
Durchschnitt<br />
Die <strong>Czipin</strong>-<strong>Produktivitätsstudie</strong> <strong>2008</strong>
■ Verfügbarkeit von Personal,<br />
Probleme in der Personalpolitik<br />
■ Probleme im Bereich interne<br />
Kommunikation<br />
■ Probleme bei Gesetzgebung<br />
und Regulierungen<br />
■ Geringe Motivation der Mitarbeiter<br />
■ Hohe Personalfluktuation<br />
■ Fähigkeiten des Führungspersonals<br />
Führungskräfte verlieren an Produktivität<br />
Die Untersuchung belegt weiters, dass Führungskräfte<br />
selbst im Jahresvergleich 2006/2007 um 1,4 Prozent an<br />
Produktivität verloren haben. Lag das Unproduktivitätsniveau<br />
über alle Hierarchieebenen hinweg im Jahr 2006 noch<br />
bei 17,1 %, wuchs es <strong>2008</strong> auf 18,5 % an. Umgelegt auf<br />
die Wochenarbeitszeit geht also ein voller Tag verloren.<br />
Gleichzeitig konnte im Zuge der Studie festgestellt werden,<br />
dass die „verfügbare“ Zeit von Führungskräften in direktem<br />
Zusammenhang mit der unproduktiven Zeit unterer<br />
Hierarchieebenen steht: Mit jedem Prozent Zugewinn bei<br />
der Zeit, die in aktive Führung investiert wird, steigt die<br />
Produktivität der Mitarbeiter um 0,2 %. Oder anders for-<br />
Die Situation in Österreich<br />
Eine umfassende Detailerhebung von <strong>Czipin</strong> zu österreichischen<br />
Führungskräften zum gleichen Thema zeigt,<br />
dass diese mehr als drei Viertel ihrer Arbeitszeit mit<br />
Aktivitäten verbringen, die nichts mit Mitarbeiterführung zu<br />
tun haben. Dabei ergibt sich ein Wert von 19 % für<br />
„verfügbare Zeit“ (was ebenfalls einem Arbeitstag pro<br />
Woche entspricht); siehe auch nächstes Kapitel.<br />
© darknightsky -<br />
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muliert: Gelingt der Führungsperson eine Steigerung des<br />
Zeitanteils, in dem aktiv geführt wird, um 5 %, steigt die<br />
Produktivität der Mitarbeiter um 1 %.<br />
Die <strong>Czipin</strong>-<strong>Produktivitätsstudie</strong> <strong>2008</strong> 13<br />
© Grzegorz Kwolek - Fotolia
Exkurs II:<br />
Wie sehen österreichische Führungskräfte<br />
das Thema „Produktivitätsverluste“?<br />
Um die Sichtweise der Managementebene zu erweitern,<br />
wurde im Juni 2007 das Meinungsforschungsinstitut<br />
OGM mit der Befragung von 100<br />
österreichischen Führungskräften beauftragt.<br />
Die Auswahl der Führungskräfte – durchwegs CEOs,<br />
CFOs und COOs von mittleren und großen Unternehmen<br />
ab 250 Mitarbeitern – erfolgte einerseits repräsentativ für<br />
die einzelnen Bundesländer, andererseits branchenspezifisch<br />
nach Industrie und Gewerbe, Handel und Dienstleistungen.<br />
Die folgende Tabelle zeigt, dass die Meinung der Manager<br />
laut OGM-Umfrage durchaus Unterschiede zum Ergebnis<br />
der <strong>Produktivitätsstudie</strong> aufweist: so erachten die Führungskräfte<br />
ihre eigene Planung und Steuerung zwar ebenso als<br />
14<br />
Produktivitätskiller Nummer 1, jedoch ist der Abstand<br />
(Mittelwert) zu den übrigen Ursachen deutlich geringer als<br />
in den Beobachtungen identifiziert. Defizite in der eigenen<br />
Planung und Steuerung werden als deutlich geringer eingeschätzt,<br />
als dies in der Realität der Fall ist.<br />
Interessant an den Befragungsergebnissen ist vor allem die<br />
Tatsache, dass die seitens der österreichischen Führungskräfte<br />
genannten Ursachen in Summe nur eine sehr geringe<br />
Streuung im Mittelwert aufweisen und damit nur ein sehr<br />
verschwommenes Bild ergeben. Dies lässt darauf schließen,<br />
dass die befragten Führungskräfte selbst kein klares Bild bzw.<br />
keine klare Meinung bezüglich der Ursachen für die bestehenden<br />
Produktivitätsverluste haben.<br />
Ursachen für Produktivitätsverluste Mittelwert Manager Rangreihung Manager Rangreihung <strong>Czipin</strong><br />
Mangelnde Planung und Steuerung 2,8 1 1<br />
Mangelnde Kommunikation 2,9 2 3<br />
Mangelnde Führung und Aufsicht 3,0 3 2<br />
Fehlende Arbeitsmoral 3,3 4 4<br />
Geringe Qualifikation der Mitarbeiter 3,3 5 6<br />
IT Probleme 3,4 6 5<br />
Die <strong>Czipin</strong>-<strong>Produktivitätsstudie</strong> <strong>2008</strong>
Treiber für Effizienzsteigerung Mittelwert Manager Rangreihung Manager<br />
Konsequente Strategieumsetzung seitens Top-Management 1,5 1<br />
Investition in Mitarbeitertraining und -entwicklung 1,9 2<br />
Investition in Managementtrainings 2,3 3<br />
Zusätzliche Investitionen in Betriebsanlagen 2,6 4<br />
Flexiblere Arbeitszeitregelung 2,9 5<br />
Erhöhung der IT-Investitionen 3,0 6<br />
Outsourcing 3,7 7<br />
Wie lässt sich die Produktivität steigern?<br />
Im Zuge der OGM-Umfrage wurden die österreichischen<br />
Führungskräfte außerdem gebeten, eine qualifizierte<br />
Bewertung möglicher Treiber für Effizienzsteigerungen<br />
vorzunehmen. An erster Stelle der positiven Einflussfaktoren<br />
liegt die konsequente Umsetzung der Strategie seitens<br />
des Top-Managements.<br />
Bemerkenswert ist die Tatsache, dass Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen<br />
eher im Bereich der Mitarbeiter als notwendig<br />
erachtet werden und Managementtrainings erst<br />
danach kommen. Dies steht im krassen Gegensatz zu jenen<br />
„Produktivitätskillern“, die in erster Linie in der Sphäre der<br />
Führungskräfte liegen: Manager verfügen nicht oder nur<br />
eingeschränkt über die notwendige betriebsübergreifende<br />
Sichtweise. Um die wahren Gründe für die Produktivitätsverluste<br />
zu beseitigen, ist eine intensive Analyse des Unternehmens<br />
wichtig, eine Auseinandersetzung mit den Zielen,<br />
Strategien und umsetzungsorientierten Maßnahmen.<br />
Diese wiederum erlaubt die zukunftsorientierte Planung<br />
und Steuerung des Unternehmens.<br />
Die <strong>Czipin</strong>-<strong>Produktivitätsstudie</strong> <strong>2008</strong> 15<br />
© emily2k - Fotolia.com
„Führungskräfte: Verwalter statt Gestalter“<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zur Produktivität<br />
von Führungskräften<br />
Wie die Gründe für Produktivitätsverluste zeigen,<br />
sind diese keineswegs nur den Fehlern der unteren<br />
Hierarchieebenen zuzuschreiben. Denn<br />
selbstverständlich haben schlechte Planung und vor allem<br />
mangelnde Führung wesentlich massivere Auswirkungen<br />
auf die Produktivität des Unternehmens als einzelne Mitarbeiter.<br />
Durch den „Hebel“ auf die gesamte Mitarbeiterschaft<br />
steckt in den Management-Ebenen auch das größte<br />
Verbesserungspotenzial. Wie viel und wie intensiv beschäftigt<br />
sich eine Führungskraft tatsächlich mit Führungsaufgaben?<br />
Und in welchem Maße lassen sich Führungskräfte<br />
von Tätigkeiten ablenken, die eigentlich nicht zu ihrem<br />
Aufgabenbereich gehören? – Mit diesen Kernfragen<br />
16<br />
Die Untersuchungsmethode<br />
Das Untersuchungsdesign der Studie sah<br />
vor, dass 261 Führungskräften aus dem<br />
unteren (68 %) und mittleren Management<br />
(32 %) ein Begleiter für einen gesamten<br />
Arbeitstag zur Seite gestellt wurde. Dieser „Schatten“ führte<br />
ein Protokoll über die Zeit und Tätigkeiten der jeweiligen Führungskraft<br />
und ordnete sie sechs Verhaltenskategorien zu.<br />
17 % der untersuchten Personen waren im Handel tätig,<br />
35 % in der Industrie und 48 % im Bereich Dienstleistungen.<br />
beschäftigte sich die 2007/08 durchgeführte Studie zur<br />
Produktivität von Führungskräften.<br />
Um im Rahmen der Untersuchung trenngenau zwischen<br />
führendem und nicht führendem Verhalten unterscheiden<br />
zu können, wurden die Aktivitäten der Führungskräfte in<br />
insgesamt sechs Kategorien unterteilt – je drei mit führenden<br />
und drei mit nicht führenden Tätigkeiten.<br />
Das wichtigste Resultat dieser einzigartigen Erhebung<br />
unter österreichischen Führungskräften ist ernüchternd:<br />
Mit nur 21 % der Arbeitszeit kommen Führungsaufgaben<br />
klar zu kurz, andere Aufgabenbereiche nehmen 79 % der<br />
Zeit ein.<br />
Wenn Management zu Verwaltung wird<br />
Eine durchschnittliche Führungskraft aus dem mittleren<br />
und unteren Management verbringt mehr als drei Viertel<br />
ihrer Arbeitszeit (79 %) mit Aktivitäten, die nichts mit<br />
Mitarbeiterführung zu tun haben. Fast die Hälfte – nämlich<br />
46 % der Zeit – wird für administrative Tätigkeiten verwendet,<br />
14 % des Tages ist die Führungskraft mit Arbeiten<br />
beschäftigt, die auch ein Kollege bzw. Mitarbeiter erledigen<br />
könnte (Selbstarbeit), weitere 19 % sind verfügbare Zeit.<br />
Übrig bleibt ein Rest von nur 21 % der Zeit, in denen Führung<br />
wirklich „stattfindet“, nämlich in Form von pro-aktiver<br />
und re-aktiver Führung sowie als Training und Coaching.<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zur Produktivität von Führungskräften
Die sechs Verhaltenskategorien von Führungskräften<br />
1. Pro-aktive Führung: Der Manager greift aktiv in das Geschehen<br />
ein und merzt zukünftig zu erwartende Probleme<br />
aus – Erkennen drohender Probleme, Suche nach Lösungen,<br />
Definition von passenden Maßnahmen, Verantwortlichen<br />
und Terminen für die Umsetzung.<br />
2. Re-aktive Führung: Bereits eingetretene Probleme<br />
(bzw. Symptome) werden bekämpft.<br />
3. Training und Coaching: Die Führungskraft nimmt durch<br />
Erklärungen und Trainings Einfluss auf Mitarbeiter.<br />
Die Ergebnisse der Erhebung des Verhaltens des mittleren<br />
und unteren Managements zeigen, dass in der österreichischen<br />
Wirtschaft ein gewaltiges Führungspotenzial brachliegt:<br />
Durch den richtigen Einsatz ihrer Führungskräfte<br />
Wie nutzen österreichische Führungskräfte ihre Arbeitszeit?<br />
■ Pro-aktive Führung hrung ng<br />
■ Re-aktive Führung rung<br />
■ Training<br />
■ Administration n<br />
■ Selbstarbeit<br />
■ Verfügbare Zeit it<br />
14%<br />
19%<br />
4%<br />
15%<br />
46%<br />
21% Führungsaufgaben<br />
2%<br />
4. Administration: Alle Arten von Verwaltungstätigkeiten,<br />
also Ausfüllen von Arbeitspapieren, Bestellungen etc.,<br />
die der Verantwortungsbereich zur Steuerung erfordert.<br />
5. Selbstarbeit: Aktivitäten, die auch von gleich qualifizierten<br />
Mitarbeitern ohne Führungsfunktion durchgeführt werden<br />
können, wie beispielsweise ein Beratungsgespräch mit<br />
einem Kunden.<br />
6. Verfügbare Zeit: hier handelt es sich um die Zeitreserve<br />
des Managers – diese ist weder wertschöpfend noch mit<br />
Führungsaufgaben verbunden, wie etwa private<br />
Erledigungen.<br />
könnten diese Unternehmen um zumindest 10 % produktiver<br />
sein.<br />
Der Schlüssel liegt dabei im richtigen Delegieren von<br />
administrativen Tätigkeiten und im Einsatz von Planungsund<br />
Steuerungsinstrumenten, da in vielen Fällen das mittlere<br />
und untere Management der Umsetzung von Strategien<br />
in die Realität viel zu wenig Bedeutung beimisst. Die<br />
Führungskräfte ziehen sich dabei als Verwalter des Bestehenden<br />
zurück und nehmen ihre gestaltende Rolle nicht<br />
wahr. Insgesamt legen diese Ergebnisse den Schluss nahe,<br />
dass für viele Führungskräfte noch nicht ausreichend<br />
Anreiz besteht, ihr Verhalten in Richtung mehr und produktiverer<br />
Führungsarbeit zu ändern.<br />
Geringe Produktivität:<br />
Ursache ist Führungsschwäche<br />
Der Mangel an effektiver Führung liefert auch eine Erklärung<br />
für die Ergebnisse der Mitarbeiter-Produktivitäts-<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zur Produktivität von Führungskräften 17<br />
Illustration: © eLack-O'Keen - Fotolia.com
studien, insbesondere zu den Gründen die im vorherigen<br />
Kapitel als „Produktivitätskiller Nr. 1“ identifiziert werden<br />
konnten.<br />
„Mangelnde Planung und Steuerung“ kostet pro Mitarbeiter<br />
mehr als 44 Arbeitstage pro Jahr, „mangelnde Führung<br />
und Aufsicht“ weitere 13,7. In Summe mit weiteren Faktoren<br />
ergibt sich daraus für die Mitarbeiter eine Produktivität<br />
von nur 62 % (was 84 „verlorenen“ Arbeitstagen pro<br />
Mitarbeiter und Jahr entspricht).<br />
Die Gründe dieser Unproduktivität bzw. die falsche Verwendung<br />
von Führungsressourcen liegen häufig in fehlenden<br />
Organisationsstrukturen und dem falschen Einsatz<br />
von Ressourcen. Dabei könnten jene Unternehmen, die<br />
den „Produktivitätsschatz“ bei ihren Führungskräften<br />
heben, gewaltige strategische Wettbewerbsvorteile lukrieren,<br />
die langfristig wirken.<br />
Die Führungs-Illusionen des Managements<br />
Aber wie schätzen die Führungskräfte ihre Zeitverwendung<br />
selbst ein? Die Manager aus der 2.–4. Führungsebene glau-<br />
18<br />
Wie schätzen österreichische Führungskräfte die Verteilung<br />
ihrer Arbeitszeit selbst ein?<br />
■ Pro-aktive Führung ung<br />
■ Re-aktive Führung ng<br />
■ Training<br />
■ Administration<br />
■ Selbstarbeit<br />
■ Verfügbare Zeit<br />
17%<br />
25%<br />
6%<br />
6%<br />
29%<br />
52% Führungsaufgaben<br />
17%<br />
Wie würden österreichische Führungskräfte ihre Arbeitszeit<br />
am liebsten einsetzen?<br />
■ Pro-aktive Führung ung<br />
■ Re-aktive Führung ng<br />
■ Training<br />
■ Administration<br />
■ Selbstarbeit<br />
■ Verfügbare Zeit<br />
16%<br />
20%<br />
7%<br />
7%<br />
15%<br />
35%<br />
ben, dass sie 29 % der Zeit pro-aktiv führen (statt der realen<br />
4 %). Insgesamt sind sie der Meinung, dass sie mehr als<br />
die Hälfte des Tages (statt der realen 21 %) mit Führungsaufgaben,<br />
also pro-aktiver und re-aktiver Führung sowie<br />
Training und Coaching, beschäftigt sind.<br />
Befragt man Manager nach ihren Wünschen hinsichtlich<br />
Führung, zeigt sich, dass sie die Verwendung ihrer Arbeitszeit<br />
zwar nicht richtig einschätzen, aber mit ihrer Lage sehr<br />
zufrieden sind und eigentlich nichts verändern wollen.<br />
<strong>Czipin</strong>s Arbeitszeitverteilungsmodell:<br />
Gestalten statt Verwalten<br />
57% Führungsaufgaben<br />
Oberstes Ziel bei der Hebung von Produktivitätsreserven<br />
muss es sein, das Verhältnis der Administrations- und Führungsaufgaben<br />
umzudrehen.<br />
Denn solange die eigenen Verhaltensdefizite in den Führungsebenen<br />
nicht in Frage gestellt werden, bleibt das<br />
Potenzial für mehr Produktivität ungehoben.<br />
Das von Alois <strong>Czipin</strong> entwickelte Modell für die optimale<br />
Arbeitszeitverteilung von Führungskräften lautet: 10 % der<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zur Produktivität von Führungskräften
<strong>Czipin</strong>-Produktivitätsformel für die<br />
Arbeitszeit von Führungskräften<br />
Gesamte Arbeitszeit<br />
– 10 % Zeitreserve<br />
– Anteil Selbstarbeit<br />
(abhängig von Anzahl der unterstellten Mitarbeiter)<br />
= Arbeitszeit für<br />
Management-Aktivitäten<br />
verfügbaren Zeit sind für Angelegenheiten, im Zuge derer<br />
die Führungskraft weder führt noch operativ für das Unternehmen<br />
tätig ist, reserviert. Der Anteil an Selbstarbeit sinkt<br />
mit der Anzahl der unterstellten Mitarbeiter. Die nach<br />
Abzug dieser beiden Bereiche verbleibende Arbeitszeit sollte<br />
sich wie folgt aufteilen: 40 % pro-aktive Führung,<br />
25 % re-aktive Führung, 15 % Training und Coaching und<br />
20 % Administration.<br />
Anteil Selbstarbeit in %<br />
80<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
15<br />
Anteil der Selbstarbeit in Abhängigkeit<br />
von der Anzahl der Mitarbeiter<br />
0 | | | | | |<br />
1 5 10 20 50 100+<br />
■ Pro-aktive Führung ührung<br />
■ Re-aktive Führung hrung<br />
■ Training<br />
■ Administration on<br />
Anzahl unterstellte Mitarbeiter<br />
Ideale zeitliche Verteilung der Management-Aktivitäten<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zur Produktivität von Führungskräften 19<br />
15%<br />
20%<br />
25%<br />
80% Führungsaufgaben<br />
40%<br />
© iStockphoto – Dr. Heinz Linke
Exkurs<br />
Praxisbeispiele: Aufteilung der Arbeitszeit<br />
nach der Anzahl der geführten Mitarbeiter<br />
Die Wahrnehmung von Führungsaufgaben verlängert den Produktivitätshebel<br />
20<br />
PRODUKTIVITÄT<br />
ERGEBNIS<br />
Werksleiter<br />
mit Verantwortung<br />
für mehr als 100 Mitarbeiter<br />
pro-aktive Führung re-aktive Führung Training & Coaching<br />
Leiter der Rechtsabteilung<br />
mit 1 Assistentin<br />
Gebietsverkaufsleiter<br />
mit Verantwortung für 10<br />
Filialen mit 50 Vollzeitkräften<br />
Verhaltenskategorie Aufwand in Std./Tag Aufwand in Std./Tag Aufwand in Std./Tag<br />
pro-aktive Führung 3 0,4 2,8<br />
re-aktive Führung 1,875 0,25 1,75<br />
Training und Coaching 1,125 0,15 1,05<br />
Administration 1,5 0,2 1,4<br />
Selbstarbeit 1,5 8 2<br />
verfügbare Zeit 1 1 1<br />
Summe 10 10 10<br />
Nach den Erfahrungen von <strong>Czipin</strong> Consulting kann man für den durchschnittlichen Arbeitstag einer Führungskraft eine Dauer von 10 Stunden annehmen.<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zur Produktivität von Führungskräften
Praxisbeispiel 1: Werksleiter<br />
(>100 Mitarbeiter) – Aktivitäten im Detail:<br />
■ Pro-aktive Führung: Abhaltung von Tagesbesprechungen<br />
zur Durchsprache der Ergebnisse des vergangenen Tages<br />
inklusive Setzen von Maßnahmen, die drohende Probleme<br />
verhindern; Kontrolle der Exekution vereinbarter Maßnahmen;<br />
Rundgänge in der Produktion, um Probleme vor<br />
Ort zu erkennen; Teilnahme an bereichsübergreifenden<br />
Besprechungen, etc.<br />
■ Re-aktive Führung: Lösung bereits eingetretener Probleme<br />
inkl. zugehöriger Ursachenforschung und Maßnahmensetzung<br />
und deren Überwachung (z.B. Maschinenreparaturen,<br />
Materialengpässe, Personalumschichtungen, etc.)<br />
■ Training und Coaching: Hilfestellung für unterstellte<br />
Führungskräfte (Meister, Schichtleiter oder Vorarbeiter),<br />
um sie zu besseren Führungskräften on-the-job auszubilden.<br />
Dazu gehört die Begleitung der Führungskräfte bei<br />
der Ausübung ihrer Tätigkeit und das zugehörige Feedback.<br />
■ Administration: Erstellung und Kontrolle des Berichtswesens,<br />
Erstellen von Auswertungen und Analysen, HR-<br />
Belange bzgl. Stunden oder Abwesenheiten, etc.<br />
■ Selbstarbeit: dazu gehören Gespräche mit Maschinenoder<br />
Materiallieferanten, Ausführen von manuellen<br />
Tätigkeiten (Not am Mann, Vorzeigen des persönlichen<br />
Einsatzes)<br />
■ Verfügbare Zeit<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zur Produktivität von Führungskräften 21<br />
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© moodboard – Fotolia.com<br />
Praxisbeispiel 2: Leiter der Rechtsabteilung<br />
(1 Assistentin) – Aktivitäten im Detail:<br />
■ Pro-aktive Führung: Abhaltung einer Tagesbesprechung<br />
zur Durchsprache der Ergebnisse des vergangenen Tages<br />
inklusive Setzen von Maßnahmen; Kontrolle der Exekution<br />
vereinbarter Maßnahmen; Teilnahme an bereichsübergreifenden<br />
Besprechungen, etc.<br />
■ Re-aktive Führung: Lösung bereits eingetretener Probleme<br />
inkl. zugehöriger Ursachenforschung und Maßnahmensetzung<br />
sowie deren Überwachung<br />
■ Training und Coaching: Hilfestellung für die Assistentin,<br />
um bei Prioritätensetzung und Ausführung spezifischer<br />
Tätigkeiten besser zu werden<br />
■ Administration: Erstellung und Kontrolle des Berichtswesens,<br />
Erstellen von Auswertungen und Analysen, HR-<br />
Belange bzgl. Stunden oder Abwesenheiten, etc.<br />
■ Selbstarbeit: Bearbeitung von juristischen Causae alleine,<br />
in Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen oder auch<br />
Anwälten<br />
■ Verfügbare Zeit<br />
22<br />
Praxisbeispiel 3: Gebietsverkaufsleiter<br />
(10 Filialen, 50 Vollzeitkräfte) –<br />
Aktivitäten im Detail:<br />
■ Pro-aktive Führung: Durchführung strukturierter Filialkontrollen<br />
inkl. Durchsprache der Ergebnisse; Abhaltung<br />
von Filialbesprechungen zur Durchsprache der Ergebnisse<br />
der vergangenen Zeit seit der letzten Visite inklusive Setzen<br />
von Maßnahmen; Kontrolle der Exekution vereinbarter<br />
Maßnahmen; Teilnahme an bereichsübergreifenden<br />
Besprechungen in der Zentrale; etc.<br />
■ Re-aktive Führung: Lösung bereits eingetretener Probleme,<br />
die von Mitarbeitern, Filialleitern oder anderen Bereichen<br />
an den Gebietsverkaufsleiter herangetragen werden,<br />
zugehörige Ursachenforschung und Maßnahmensetzung,<br />
sowie deren Überwachung<br />
■ Training und Coaching: Hilfestellung für die Filialleiter,<br />
um diese im Job besser zu machen (Begleitungen, Feedbacks);<br />
Vorzeigen richtiger Warenpräsentation<br />
■ Administration: Erstellung und Kontrolle des Berichtswesens,<br />
Erstellen von Auswertungen und Analysen, HR-<br />
Belange bzgl. Stunden oder Abwesenheiten, etc.<br />
■ Selbstarbeit: darunter fällt das Verbringen von Ware zu<br />
anderen Filialen, die Abwicklung von schwierigen Reklamationsgesprächen<br />
mit Kunden, etc.<br />
■ Verfügbare Zeit<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zur Produktivität von Führungskräften<br />
© DX – Fotolia.com
Der Anteil an Selbstarbeit muss mit der<br />
Anzahl der unterstellten Mitarbeiter<br />
sinken, damit sich die Führungskraft<br />
auf ihre eigentlichen Aufgaben<br />
konzentrieren kann.<br />
„<br />
“
„Österreichs Unternehmen navigieren im Blindflug“<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zu Management-Systemen<br />
In den vorherigen Kapiteln haben sich Managementfehler<br />
als bedeutende Produktivitätsbremsen herausgestellt.<br />
Neben der Vernachlässigung von Führungsaufgaben<br />
sind es vor allem die fehlende Steuerung und<br />
Planung, die den Betrieb lähmen.<br />
Dass diese Probleme keinesfalls eine Randerscheinung,<br />
sondern ein chronisches Problem der heimischen Wirtschaft<br />
sind, belegt die 2007/08 durchgeführte Untersuchung<br />
zu Management-Systemen.<br />
Mehr als zwei Drittel der<br />
Unternehmen fährt ins Blaue<br />
Die Kernergebnisse der Untersuchung legen nahe, dass es<br />
um die Anwendung von Planungs- und Steuerungssystemen<br />
in österreichischen Firmen schlecht bestellt ist: Nur<br />
bei etwa einem Drittel der Fälle sind funktionierende<br />
Werkzeuge vorhanden, die operative Zielsetzungen und<br />
pro-aktive Führung unterstützen. Übertragen auf die<br />
Schifffahrt, würde dies bedeuten, dass 70 % aller Schiffe<br />
ohne Kenntnis ihrer Position und Richtung auf offener See<br />
unterwegs sind.<br />
Diese Erkenntnisse sind über alle Branchen hinweg einhellig:<br />
Viele Unternehmen übersehen die Notwendigkeit von<br />
24<br />
Die Untersuchungsmethode<br />
Basis der Detailanalyse bilden die<br />
Planungs- und Steuerungssysteme von<br />
26 Unternehmen, die im Rahmen von<br />
Beratungsprojekten im Zeitraum 2007/08<br />
durchleuchtet wurden. Die Geschäftsfelder der<br />
untersuchten Betriebe reichen vom Handels- über<br />
den Dienstleistungssektor bis hin zur Industrie.<br />
kurzfristigen Abteilungs-, Bereichs- und Unternehmensinformationen.<br />
Als Resultat kann in der Führungsebene<br />
kaum oder erst viel zu spät beurteilt werden, welche operativen<br />
Ziele erreicht wurden und in welche Richtung sich<br />
das Unternehmen entwickelt.<br />
Bei der Erhebung wurden zwei Kernaspekte von Management-Systemen<br />
in den Fokus gerückt: Einerseits wurden<br />
Führungs- und Steuerungswerkzeuge wie Besprechungen<br />
und schriftliche Aufzeichnungen erhoben, die dazu führen,<br />
dass Mitarbeiter eines Unternehmens bestimmten Tätigkeiten<br />
nachgehen. Andererseits wurden Informationsmittel<br />
wie etwa Planungen und Berichte untersucht, die es<br />
ermöglichen, den Zustand des Geschäftes vorausschauend<br />
bzw. rückblickend zu beurteilen.<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zu Management-Systemen
Die sechs Anforderungen für effektive Management-Systeme<br />
1. Operative Zielsetzung bis an die Basis<br />
2. Informationsvernetzung top-down, bottom-up<br />
3. Unterstützung von pro-aktivem Führungsverhalten<br />
Zentrale Anforderungen<br />
an Management-Systeme<br />
Damit ein Management-System seine volle Leistung entfalten<br />
kann, müssen eine Reihe von Kriterien wie operative<br />
Zielsetzung, funktionierende Informationsvernetzung,<br />
Unterstützung von pro-aktivem Führungsverhalten, proaktive<br />
Problemerkennung und Setzung von Maßnahmen<br />
sowie hohe Zeitnähe erfüllt sein.<br />
Diese sechs Kriterien greifen wie Zahnräder ineinander<br />
und gewährleisten einen kontinuierlichen Fluss an hochwertigen<br />
Informationen, der es ermöglicht, pro-aktiv in<br />
■ nicht bis zur untersten Ebene<br />
■ keine oder veraltete Ziele<br />
■ Leistungskennzahl fehlt<br />
■ nur für Teilbereich<br />
■ Zielerreichung nicht beeinflussbar bar<br />
Kategorie Operative Zielsetzung<br />
12%<br />
8%<br />
31%<br />
4%<br />
45%<br />
4. Rechtzeitige Problemerkennung<br />
5. Schnelle Maßnahmensetzung<br />
6. Hohe Zeitnähe<br />
laufende Entwicklungen einzugreifen. Ist aber eines dieser<br />
Zahnräder, wie etwa die Zeitnähe blockiert, versiegt der<br />
Informationsfluss – und aus pro-aktivem wird schnell<br />
re-aktives Verhalten.<br />
Im Blindflug durch das Tagesgeschäft<br />
Grundlage jedes Management-Systems sind operative Zielsetzungen<br />
wie Budgets, Wochen-, Tages- oder Schichtpläne.<br />
Wesentlich dabei ist, dass die Ziele im gesamten Unternehmen<br />
verankert und möglichst jedem Mitarbeiter<br />
bekannt sind. Fehlen sie, wird das Tagesgeschäft im Blindflug<br />
erledigt – das ist bei zwei von drei untersuchten Firmen<br />
der Fall. Besonders dramatisch wird das Bild, wenn<br />
man sich den Details zuwendet. Am häufigsten festgestellte<br />
Mängel sind fehlende Ziele für untere Ebenen (45 %)<br />
bzw. fehlende oder veraltete Ziele (31 %) – siehe Grafik.<br />
Systembrüche lassen den<br />
Informationsfluss versiegen<br />
Doch auch die besten Zielsetzungen führen nicht zum<br />
Erfolg, wenn die Informationsvernetzung Lücken hat. Nur<br />
wenn die Soll-Daten laufend mit den Ist-Daten verglichen<br />
werden können, ist gezieltes Eingreifen möglich. Überzogene<br />
Pläne können so schnell an die realen Erfolge angepasst<br />
oder unerwartet fluktuierende Absätze adäquat<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zu Management-Systemen 25
26<br />
„<br />
bedient werden. In fast 60 % der Unternehmen erfüllt das<br />
Management-System diese Anforderung nicht.<br />
Die Hauptschwächen dabei sind Systembrüche in den<br />
Informationsketten (39 %) und mangelhaft aufeinander<br />
abgestimmte Informationsflüsse (23 %).<br />
Bei einem Drittel der Unternehmen<br />
fehlen entscheidende Steuerelemente,<br />
wie effiziente Besprechungsroutinen,<br />
gänzlich.<br />
“ ©<br />
Pro-aktive Führung durch mangelnde<br />
Informationen beeinträchtigt<br />
Defizite in der Informationsvernetzung erschweren bei fast<br />
zwei Drittel die pro-aktive Führung massiv. Obwohl bei<br />
Managern Fachwissen und Soft Skills noch immer maßgeblich<br />
zum Erfolg beitragen, ist mittlerweile auch die<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zu Management-Systemen<br />
iStockphoto – Zsolt Nyulaszi
■ Systembrüche<br />
■ fehlende Abstimmung<br />
■ Divergenz Planung und Reporting ting<br />
■ nicht bis zur untersten Ebene<br />
■ Informationsflut<br />
Kategorie Informationsvernetzungg<br />
19%<br />
15%<br />
Informationsversorgung durch ein funktionierendes<br />
Management-System essentiell.<br />
Laut der Erhebung erfüllten aber nahezu drei Viertel der<br />
untersuchten Management-Systeme die notwendigen Kriterien<br />
nicht. Bei fast einem Viertel dieser Unternehmen<br />
fehlten etwa entscheidende Steuerelemente, wie effiziente<br />
Besprechungsroutinen, gänzlich.<br />
Das schnelle und systematische Erkennen von Problemen<br />
wird dadurch unmöglich. Nur wenn Abweichungen und<br />
ihre Ursachen frühzeitig erkannt werden, ist es möglich,<br />
4%<br />
23%<br />
39%<br />
Katgorie Unterstützung des pro-aktiven Führungsverhaltens<br />
■ fehlende Systemelemente<br />
■ fehlende Besprechungsroutinen nen<br />
■ fehlender Soll/Ist Vergleich<br />
das Problem frühzeitig zu verstehen und rechtzeitig Gegenmaßnahmen<br />
einzuleiten. Genau das geschieht aber nur in<br />
etwa einem Drittel der untersuchten Betriebe. Ursache dieser<br />
Schwächen sind vor allem fehlende Kennzahlen (39 %)<br />
und mangelnde Systemunterstützung (32 %).<br />
Problemerkennung ist ohne<br />
geeignete Maßnahmen nutzlos<br />
Die Erkennung eines Problems ist jedoch nur der erste<br />
Schritt. Ein funktionierendes Management-System muss<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zu Management-Systemen 27<br />
23%<br />
19%<br />
58%<br />
© iStockphoto – Justin Horrocks
Führungskräfte auch bei der Maßnahmensetzung unterstützen.<br />
Das verwendete Management-System muss sicherstellen,<br />
dass Maßnahmen mit Verantwortlichen und Terminen verabschiedet<br />
werden. In etwa einem Drittel der untersuchten<br />
Firmen fehlen aber die dafür notwendigen Werkzeuge.<br />
Mängel bei Maßnahmensetzung<br />
In fast drei Viertel der Fälle unterstützt das Management-<br />
System die Maßnahmensetzung nicht. Von diesen sind die<br />
fehlende Förderung der Maßnahmensetzung und einseitige<br />
Fokussierung die häufigsten Defizite.<br />
Zeitnähe<br />
Ebenfalls dramatisch ist die Situation im Hinblick auf die<br />
Aktualität der Informationen. Gerade bei Management-<br />
Systemen ist die Zeitnähe der Daten eines der wichtigsten<br />
Qualitätskriterien.<br />
Verfügen Führungskräfte nur monatlich über relevante<br />
Steuerungsinformationen, ist es ihnen unmöglich, auf Ab-<br />
28<br />
■ mangelnde Systemunterstützung ng<br />
■ fehlende Kennzahlen<br />
■ einseitige Fokussierung<br />
■ fehlende Zeitnähe<br />
■ mangelnde Problemkultur<br />
Kategorie Problemerkennung<br />
15%<br />
15%<br />
8%<br />
23%<br />
39%<br />
■ wird nicht gefördert<br />
■ einseitige Fokussierung<br />
■ keine Nachverfolgung<br />
■ fehlende Systemelemente<br />
■ nur reaktiv<br />
Kategorie Maßnahmensetzung<br />
12%<br />
15%<br />
weichungen zeitgerecht zu reagieren. Umso erstaunlicher<br />
das Ergebnis der Untersuchung: Fast zwei Drittel der<br />
untersuchten Unternehmen verfügen nicht über tägliche<br />
Berichtsschleifen, die Hälfte davon sogar nur über Monatsdaten.<br />
Kategorie Zeitnähe<br />
12%<br />
8%<br />
■ Auswertung nur monatlich<br />
■ Auswertung zu wenig aufbereitet tet<br />
■ Auswertung täglich, jedoch nur r für<br />
kleinen Teilbereich<br />
■ Auswertung nur wöchentlich<br />
■ Auswertung täglich, jedoch unrelevanten Daten<br />
12%<br />
27%<br />
19%<br />
8%<br />
42%<br />
45%<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zu Management-Systemen
„ Verfügen Führungskräfte nur monatlich<br />
über relevante Steuerungsinformationen,<br />
ist es ihnen unmöglich auf Abweichungen<br />
zeitgerecht zu reagieren.<br />
“<br />
Die <strong>Czipin</strong>-Studie zu Management-Systemen 29<br />
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© sandro bodio – Fotolia.com<br />
Checklisten<br />
30<br />
1. So erkennen Sie Produktivitätspotenziale in<br />
Ihrem Unternehmen.<br />
a. Beobachten Sie, dass der Arbeitsrhythmus Ihrer Organisation nicht dem<br />
vorhandenen Wettbewerbsdruck entspricht?<br />
b. Haben Sie den Eindruck, dass sich die Organisation viel mit dem Ausmerzen<br />
von Problemen und Unklarheiten beschäftigt?<br />
c. Beobachten Sie immer wieder Mitarbeiter, die Ihrem Gefühl nach keiner<br />
wertschöpfenden Tätigkeit nachgehen?<br />
d. Stellen die Prozesse in Ihrer Organisation die kürzesten Verbindungen<br />
zwischen Ausgangspunkt und Endpunkt dar?<br />
e. Werden die festgelegten Prozesse auch in der Praxis gelebt oder stellen Sie<br />
immer wieder Abweichungen fest?<br />
f. Fällt Ihnen auf, dass die Auslastung von Maschinen und Mitarbeitern<br />
bei weitem nicht maximal ist?<br />
g. Stellen Sie fest, dass auf Kundenanforderungen bzw.<br />
-reklamationen nicht adäquat reagiert wird?<br />
h. Werden Aufträge durch die Wertschöpfungskette effizient durchgeschleust<br />
und ist das working capital damit auch relativ gering?<br />
Checklisten
2. Wie hoch ist die Veränderungsbereitschaft Ihrer Organisation?<br />
a. Akzeptieren Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter, dass drastische<br />
Verbesserungen der Leistung dringend notwendig sind?<br />
b. Verstehen Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter, dass die derzeit erbrachten<br />
Leistungen zukünftigen Anforderungen nicht gerecht werden?<br />
c. Sehen Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter nicht nur Verbesserungspotenziale<br />
für das Unternehmen, sondern auch für ihren eigenen Verantwortungsbereich?<br />
d. Sehen es Ihre Führungskräfte als ihre Aufgaben, die Mitarbeiter bezüglich<br />
notwendiger Potenziale laufend zu sensibilisieren?<br />
e. Sind die Top-Führungskräfte vorbildlich und unermüdlich bezüglich der<br />
Kommunikation der langfristigen Unternehmensstrategie und der sich<br />
daraus ergebenden Leistungsanforderungen?<br />
Checklisten 31<br />
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32<br />
3. Wie pro-aktiv ist das Führungsverhalten meiner Führungsmannschaft?<br />
a. Beobachten Sie Ihre Führungskräfte häufig bei Situationen,<br />
in denen drohende Problemstellungen vorsorglich aus dem<br />
Weg geräumt werden?<br />
b. Beobachten Sie Ihre Führungskräfte oft bei Gesprächen<br />
an den Arbeitsplätzen der Mitarbeiter?<br />
c. Stellen Sie fest, das ein großer Teil der Arbeit Ihrer<br />
Führungskräfte mit der Lösung bereits eingetretener<br />
Probleme verbracht wird?<br />
d. Beobachten Sie Ihre Führungskräfte immer wieder beim<br />
Training oder Coaching der ihnen unterstellten Mitarbeiter?<br />
e. Verbringen Ihre Führungskräfte viel Zeit in Meetings, in<br />
denen keine konkreten Maßnahmen definiert werden?<br />
f. Verbringen Führungskräfte Zeit in Meetings, in denen<br />
sie nichts beizutragen haben?<br />
g. Verbringen Ihre Führungskräfte viel Zeit mit administrativen<br />
Tätigkeiten wie Ausfüllen von Arbeitspapieren, Bestellungen<br />
etc., die der Verantwortungsbereich zur Steuerung erfordert?<br />
h. Verbringen Ihre Führungskräfte zu viel Zeit mit delegierbaren<br />
Arbeiten, die eher auf ihr Interesse oder Talent<br />
schliessen lassen, aber nicht auf die sich aus der Position<br />
ergebenden Verantwortlichkeiten?<br />
i. Haben Sie den Eindruck, dass ihre Führungskräfte zu viel<br />
Zeit mit nicht wirklich nutzenstiftenden Dingen verbringen?<br />
Checklisten
4. Wie effizient ist das in meinem Unternehmen<br />
verwendete Management-System?<br />
a) Verfügen alle Ihre Führungskräfte auf der untersten Führungsebene über tagaktuelle Zahlen, die<br />
über Volumen, eingesetzte Ressourcen und deren Beziehung (Produktivität, Qualität, Zielerreichung,<br />
etc.) Auskunft geben?<br />
b) Werden die Tagesergebnisse mit der nächsten Managementebene besprochen und<br />
daraus dokumentierte Maßnahmen abgeleitet?<br />
c) Werden für alle Mitarbeiter klare und nachverfolgbare Ziele definiert<br />
und auch kommuniziert?<br />
d) Werden Budgets auch in Ziele in Bezug auf Produktivität, Qualität und Servicelevels aufgelöst?<br />
e) Werden die erbrachten Leistungen in allen Bereichen – aber auch in traditionell nicht gemessenen<br />
Bereichen, wie Buchhaltung, Einkauf und Verkaufsinnendienst, etc. – laufend gemessen?<br />
f) Werden Stillstandszeiten im Detail erhoben und gibt es auch Vorgaben für<br />
Rüst-, Reparatur-, Wartungs- und sonstige Stillstandszeiten?<br />
g) Werden Maßnahmen aufgrund von Soll-Ist-Abweichungen (d.h. Tages-Wochen-<br />
Monatsreports) getroffen und deren Umsetzung auch systematisch nachverfolgt?<br />
h) Gibt es eine darauf Bezug nehmende wöchentliche Managementbesprechung mit Maßnahmen?<br />
i) Gibt es einen wöchentlichen Managementbericht, der die wesentlichen<br />
operativen Kennzahlen auf oberster Unternehmensebene in Form eines<br />
Ziel-/Plan-/Ist-Vergleiches darstellt?<br />
Checklisten 33<br />
© iStockphoto – Maciej Korzekwa
Über <strong>Czipin</strong> Consulting<br />
<strong>Czipin</strong> Consulting, gegründet 2003, ist<br />
Österreichs führende Produktivitätsberatung.<br />
Seit 30 Jahren als Unternehmensberater aktiv, verfügt<br />
Unternehmensgründer Mag. Alois <strong>Czipin</strong> über jahrelange<br />
Erfahrungen im internationalen Umfeld. Weitere<br />
geschäftsführende Gesellschafter sind Dr. Werner Girth<br />
und Andreas Tengler, MBA.<br />
Die Branchen, in denen die Teams von <strong>Czipin</strong> Consulting<br />
tätig sind, erstrecken sich dabei von der Konsumgüterindustrie,<br />
dem Großhandel/Einzelhandel und Dienstleistungssektor<br />
über Telekomunternehmen bis hin zu Industriebetrieben<br />
in den Bereichen Anlagenbau, Chemie oder Textil.<br />
Der spezielle Beratungsansatz von <strong>Czipin</strong> Consulting<br />
beruht darauf, dass Leistung, Führungsverhalten und<br />
Management-System parallel optimiert werden. Durch<br />
pro-aktives Führungsverhalten und ein aktionsorientiertes<br />
Management-System wird eine nachhaltige Leistungssteigerung<br />
erreicht.<br />
34<br />
Alle Analyse- und Umsetzungsmaßnahmen werden bei<br />
<strong>Czipin</strong> Consulting von Beratern durchgeführt, die über<br />
fünf bis zehn Jahre Berufserfahrung verfügen – entweder in<br />
der Consulting-Branche oder in Linienpositionen.<br />
Über <strong>Czipin</strong> Consulting
Impressum:<br />
Für den Inhalt verantwortlich: Alois <strong>Czipin</strong> Produktivitätsberatung GmbH<br />
Produktion und Koordination: Pleon Publico Public Relations & Lobbing<br />
Grafik: creativedirector.cc lachmair gmbh (www.creativedirector.cc)<br />
Hersteller: SPV Druck<br />
Verlags- und Herstellungsort: Wien<br />
Wien, im November <strong>2008</strong>
Alois <strong>Czipin</strong> Produktivitätsberatung GmbH<br />
Schubertring 2<br />
A-1010 Wien<br />
Tel (+43-1) 961 65 00<br />
Fax (+43-1) 961 65 01<br />
E-Mail: consulting@czipin.com<br />
www.czipin.com