Projektmanagement in der Blasmusik - Österreichischer ...

Projektmanagement 

in der Blasmusik 

- Der Organisationshelfer - 

S E M I N A R A R B E I T 

1. Führungskräfteausbildung 

für Blasmusikfunktionäre 

Österreichischer Blasmusikverband 

Standort Nord 2007/2008 

von 

Christian Andreas Hollinger 

29. April 2008

Seminararbeit Projektmanagement in der Blasmusik Der Organisationshelfer 

Inhaltsverzeichnis 

Vorwort..............................................................................................................................1 

Einleitung..........................................................................................................................2 

1 Grundlagen Projektmanagement.................................................................................5 

1.1 Projektqualität......................................................................................................5 

1.2 Projektrollen.........................................................................................................6 

1.3 Projektteamarbeit.................................................................................................7 

1.4 Führen in Projektteams........................................................................................8 

1.5 Projektkultur.......................................................................................................10 

2Vorprojektphase..........................................................................................................13 

2.1 Projektbeauftragung..........................................................................................14 

2.2 Projektauftrag....................................................................................................15 

3Projektmanagement-Prozess.....................................................................................18 

3.1 Projektstart.........................................................................................................19 

3.1.1 Projektstartprozess.................................................................................19 

3.1.2 Projektplanung........................................................................................21 

3.1.2.1 Projektphasen..............................................................................21 

3.1.2.2 Projektstrukturplan.......................................................................23 

3.1.2.3 Projektmeilensteine, Projekttermine, Projektbalkenplan..............25 

3.1.2.4 Kosten- und Projektressourcen....................................................28 

3.1.2.5 Projektfunktionendiagramm..........................................................30 

3.1.2.6 Arbeitspaketspezifikation.............................................................31 

3.1.2.7 Projektumweltanalyse..................................................................31 

3.1.2.8 Projektorganigramm.....................................................................34 

3.2 Projektcontrolling...............................................................................................35 

3.2.1 Changemanagement...............................................................................36 

3.2.2 Projektfortschrittsbericht..........................................................................37 

3.3 Bewältigung einer Projektkrise...........................................................................38 

3.3.1 Ursachenanalyse....................................................................................38 

3.3.2 Bewältigungsstrategien und Maßnahmen...............................................38 

3.4 Laufende Projektkoordination............................................................................40 

3.4.1 Protokolle................................................................................................41 

Österreichischer Blasmusikverband 1.Führungskräfteausbildung 2007/2008 Standort Nord 

Christian@Hollinger.co.at


3.5 Laufendes Projektmarketing..............................................................................41 

3.6 Projektabschluss................................................................................................43 

3.6.1 Erkenntnis-Sicherung / Know-how Transfer............................................44 

3.6.2 Beurteilung des Projekts und des Projektteams......................................45 

3.6.3 Projektabschlussbericht / -dokumentation...............................................46 

3.7 Projektabnahme.................................................................................................47 

4Nachprojektphase.......................................................................................................49 

5Elf Fehlerquellen der Projektarbeit............................................................................49 

6Resümee......................................................................................................................50 

7Nützliche Links zum Thema Projektmanagement....................................................51 

Literaturverzeichnis.......................................................................................................54 

Abbildungsverzeichnis..................................................................................................56 



Vorwort 


Das ÖBV-Führungskräfteseminar bietet eine solide Grundlage für alle Funktionäre im 

Blasmusikwesen. Wir alle üben unsere Tätigkeit freiwillig und ehrenamtlich aus, umso 

wichtiger ist es alle Gebiete und Möglichkeiten zu kennen. Unwissenheit schützt vor Strafe 

nicht, ob man will oder nicht, als Blasmusikfunktionär hat man Rechte und geht damit auch 

Verpflichtungen ein, wie die rechtlichen Angelegenheiten (Jugendschutzgesetz, 

Vereinsgesetz, AKM, Musik in Bewegung im Straßenverkehr, Versicherungs- und 

Steuerwesen), wie die Teilnahme an Leistungsbewerben (Leistungsabzeichen, Musik in 

kleinen Gruppen, Marschmusik- und Konzertwertungen) um nur einige zu nennen. Wer 

sind die Funktionäre von Morgen, wie motiviere ich, wie kann ich Aufbau- bzw. Vorarbeit 

leisten, was erwartet einen neuen Jungfunktionär, dies sind alles Themen die man früher 

durch eine harte Schule, das jahrelange Vereinsleben selbst und die damit gemachten 

positiven als auch negativen Erfahrungen erlernt hat, Abhilfe bietet nun das ÖBV- 

Führungskräfteseminar. Die Harmonie zwischen der Vereinsgeschäftsführung und der 

musikalischen Leitung ist genauso wichtig, wie die Erkennung und richtige Reaktion auf 

„kleine“ psychische Probleme die die Musikerin bzw. der Musiker zur Musikprobe aus dem 

Alltag (Berufs- oder Privatleben) mitnimmt. Lampenfieber wer kennt es nicht, aber wie oft 

kommen wir (als Funktionäre) in diese Situation, durch ein solides und sicheres Auftreten, 

gute Rhetorik und Präsentationstechnik kann diesem entgegengewirkt werden. 

Projektmanagement, das Thema der Seminararbeit von Christian Hollinger, wird ebenfalls 

im ÖBV-Führungskräfteseminar behandelt. In der heutigen schnelllebigen Zeit sollte man 

ressourcenschonend mit allen Mitteln umgehen, das betrifft besonders die Ressource Zeit 

und Geld. Durch eine saubere Projektplanung und Durchführung kann dies gewährleistet 

werden. Diese Seminararbeit zeigt deutlich wie umfangreich, aber auch durchdacht 

Projektarbeit ist und bietet somit eine breite Palette an Möglichkeiten um kleinere als auch 

größere Tätigkeiten im Blasmusikleben leichter und effektiver zu bewältigen. Das um und 

auf dabei ist auch ein gutes Marketing, damit gewinnt man wiederum Sponsoren und 

erweitert somit seinen finanziellen Spielraum. Christian Hollinger, Autor dieser 

Seminararbeit, ist bei uns in der Bezirksleitung als Bezirks-EDV-Referent tätig, diese 

Tätigkeit führt er bereits jahrelang kompetent, mit entsprechendem Fachwissen und 

Engagement aus. Das musikalische Verständnis bringt er durch seine Musikertätigkeit als 

Flügelhornist in der Musikkapelle Wildalpen mit. Er erzeugt durch seine hervorragende 

Gesprächskultur ein angenehmes Gesprächsklima und ist durch seine Teamfähigkeit ein 

guter Brückenbauer zwischen den vertretenen Generationen, da er auch das jüngste 

Bezirksvorstandsmitglied ist (noch Jungmusiker!). Er vertritt solide seine Standpunkte, 

geht aber auch Kompromisse ein, die zeigt von einer starken Führungspersönlichkeit, da 

er auch nebenbei Feuerwehrkommandant einer Freiwilligen Feuerwehr ist. Er kann auch 

gut motivieren, das sieht man bei einer Vielzahl von Bezirksveranstaltungen (Schulungen, 

Infoabende) die er initiiert hat und somit sein Markenzeichen tragen. Seine Ambitionen 

sind, sich zu einer noch kompetenteren Führungskraft und zu einem versierten 

Blasmusikfunktionär zu entwickeln. 

Wir gratulieren Christian Hollinger imNamen des Musikbezirkes Liezen zu dieser Arbeit! 

Mit musikalischen Grüßen 

und einem steirischen Glück Auf! 

MDir. Prof. Ing. Mag. Dr. Adolf Marold Bgm. Ing. Franz Lemmerer 

Bezirkskapellmeister Bezirksobmann 1 



Einleitung 


„Ihre Zeit ist kostbar – Projektmanagement hilft Zeit sparen!“ 1 

das gilt nicht nur im Geschäftsleben, sondern auch im 

Vereinsleben. 

Jeder wendet bei der Abwicklung von komplexen bzw. 

langwierigen Angelegenheiten bereits 

Projektmanagementmethoden teilweise bewusst und 

unbewusst an. In dieser Seminararbeit geht es mir um die 

Bewusstmachung, der Schlüssigkeit und der Abhängigkeit 

der einzelnen Vorgänge, um das behandelte Vorhaben 

effizient und ohne größere Probleme abschließen zu können. 

Wer hat nicht schon einmal ein Jubiläumsfest, eine 

Bezirksveranstaltung oder ähnliches organisiert? 

Wer kennt es nicht, … 

• man beginnt etwas, bleibt aber bei gewissen Teilen hängen (durch lange 

Diskussionen, Zuständigkeitsstreitigkeiten, Ressourcen- und Personalmangel oder 

ähnlichem) 

• oder man muss neuerlich Starten bzw. Teile des Vorhabens aufgeben, 

• es wird zu einer One-Man-Show, man muss alles selber machen und es besteht die 

Gefahr psychisch auszubrennen, 

• es tauchen unliebsame Überraschungenauf, 

• man kommt im nachhinein auf Kompetenz-, Know-how- bzw. Kontaktträger drauf, 

die man schon längst benötigt hätte, 

• weil gewisse Gruppierungen nicht eingebunden bzw. informiert waren, entstehen 

Quertreibereien, wie politisch so ein Vereinsleben schnell werden kann, 

• Spezialisten sollen ihr Spezialgebiet abdecken und nicht fehlverwendet werden. 

Das alles kann durch Anwendung von Projektmanagement und dessen Methoden 

rechtzeitig erkannt, behandelt und verhindert werden. Eins muss aber jedem klar sein, 

dass Projektmanagement kein Allheilmittel ist, Fehler können und werden trotzdem 

passieren, aber mit Projektmanagement hält man das Ruder fester in der Hand und ist 

besser gerüstet für allerlei Situationen. 

Warum nicht das Bewährte wieder verwenden, warum nicht aus dem Geschehenen 

lernen, aber wie? Auch das kann Projektmanagement abdecken. 

Deckblatt- &Kopfzeilenbild, Onlineim WWWunter URL: 

http://projektmanagement.files.wordpress.com/2007/10/pronect023.jpg, [Stand: 25.04.2008] 

1 Projekt Management Austria, pm baseline, Onlineim WWW unter URL: http://debian.p-ma.at/docs/pm%20baseline%202.4%20dt.pdf 

(Version 2.4, Mai 2007), [Stand: 02.04.2008],S. 4 


Christian@Hollinger.co.at 

2


Wer bin ich? 

Mein Name ist Christian Hollinger und spiele Flügelhorn bei der 

Musikkapelle Wildalpen (www.mk-wildalpen.at), das liegt im östlichsten 

Teil des Bezirkes Liezen (Obersteiermark) in der Nähe von Mariazell. 

Zuvor habe ich 12 Jahre Bassflügelhorn gespielt, des weiteren übe ich die 

Funktion des Medienreferenten aus und bin als Bezirks-EDV- und Statistik- 

Referent seit mehreren Jahren im Musikbezirk Liezen des Steirischen 

Blasmusikverbandes (www.blasmusik-verband.at) tätig. 

Warum habe ich das Thema Projektmanagement gewählt und welchen Bezug hat es 

zur Blasmusik? 

Ich habe beruflich eine Projektmanagementausbildung abgeschlossen und wurde darin 

auch nach den Standards der IPMA 2 zertifiziert. Jedes Jahr veranstalten Musikvereine, 

Musikbezirke, Landesverbände und der Bundesverband kleine und größere Festlichkeiten, 

die teilweise Eventcharakter annehmen. Da gilt es viel zu erheben, zu organisieren, 

einzuteilen, vorzubereiten, durchzuführen und nicht zu vergessen danach den Abbau zu 

kalkulieren. Kein Organisationstalent ist vom Himmel gefallen, das um und auf liegt in der 

Planung und den Überblick zu behalten, die Planung wird meist zu kurz und zu unreichend 

berücksichtigt, die Rechnung dafür lässt nicht lange auf sich warten. Projektmanagement 

bietet eine bewährte Struktur die fürjegliche Art von Veranstaltungen oder Anschaffung 

angewendet werden kann. Da im Führungskräfte-Seminar auch dieses Thema behandelt 

wurde, habe ich in dieser Seminararbeit dieses sehr umfangreiche Thema 

zusammengefasst und mit entsprechender Literatur belegt. 

„Das Kennen der Vorgeschichte, die zum Projekt geführt hat, ist wichtig für das 

Verständnis des Projekts und der Entwicklung adäquater Projektstrukturen. Ein 

Informationstransfer über Handlungen, Entscheidungen, Vereinbarungen und deren 

Dokumentationen aus der Vorprojektphase in das Projekt wird daher notwendig. Auch die 

Erwartungen bezüglich der Nachprojektphase beeinflussen sowohl den zu erfüllenden 

Leistungsumfang als auch die Strategien zur Gestaltung der Projektumwelt- 

Beziehungen.“ 3 

Abbildung 1: Zeitlicher Projektkontext 4 

2 

IPMA = International Project Management Association, Online imWWW unter URL: www.p-m-a.at bzw. 

www.ipma.ch,[Stand: 02.04.2008] 

3+4 

Projekt Management Austria,pm baseline,Online imWWW unter URL: http://debian.p-ma.at/docs/pm%20baseline%202.4%20dt.pdf 




3


Projektmanagement Nutzen 

“’The shortest distance between concept and completition is project management.’ 

Projektmanagement ist eine Arbeits- und Organisationsform für komplexe, zeitlich 

begrenzte Vorhaben, die u.a. folgende Nutzenpotenziale mit sich bringt: 

• Effektivität: wirkungsvolle und nachhaltige Problemlösungen durchTeamarbeit 

und Einbeziehung von Betroffenen –‚Do the right things.’ 

• Effizienz: kürzere Bearbeitungszeiten durch konzentriertes, planvolles Vorgehen; 

geringere Gesamtkosten –‚Do the things right’ 

• Kontrollierbarkeit: gezielte Projektsteuerung durch Projekt- und 

Multiprojektcontrolling 

• Plantreue: höhere Plantreue durch professionelle Planung und Steuerung 

• Transparenz: verbesserte Transparenz durch Projektdokumentation und - 

kommunikation 

• Führungskräfteentwicklung: gezielter Aufbau von Führungskompetenzen bei 

Projektleiter 

• Wissensmanagement: nachhaltigerWissenstransfer durch Teamarbeit, ‚lessons 

learned’ und Dokumentation 

Die genannten Nutzenpotenziale können natürlich nur dann wirksam werden, wenn 

Projektmanagement sinnvoll, gezielt und konsequent umgesetzt wird.“ 5 

Hinweis 

Zur einfacheren Lesbarkeit und zum leichteren Verständnis wurde in dieser Seminararbeit 

auf die geschlechterspezifische Formulierung verzichtet und nur die männliche Form 

verwendet. Es sind jedoch immer beide Geschlechter angesprochen. 

5 PM-Handbuch.com, Der kostenlose Leitfaden fürProjektmanager, Rubrik PM-Nutzen, Online imWWW 

unter URL: http://www.pm-handbuch.com/nutzen.htm, [Stand: 02.04.2008] 



4


1Grundlagen Projektmanagement 

„Der lateinische Ursprung für den Projektbegriff ist ‚proiectum’, was ‚das voraus 

Geworfene’ bedeutet.“ 6 

„Laut DIN 69901 7 ist ein Projekt ein ‚Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit 

der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche, 

finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen 

Vorhaben, projektspezifische Organisation’.“ 8 

Grundsätzlich kann jegliche Art von Tätigkeiten als ein Projekt abgewickelt werden, egal 

welche Branche, welches Ziel verfolgt wird, ob es sich wiederholt, wer der Auftraggeber ist 

und wie lange es dauert. 9 

Nur muss es komplex, meist neuartig, riskant, bedeutend und zeitlich begrenzt sein. 10 

Routineaufgaben bzw. -tätigkeiten sind keine Projekte, es können aber zur Erledigung 

bzw. Bewältigung Projektmanagementmethoden angewandt werden, dies sollte dann nicht 

Projekt oder Projektarbeit genannt werden. 11 

1.1 Projektqualität 

Die Projektqualität ist die Erfüllung von Kundenerwartungen. Diese Erwartungen sind 

durch die Projektziele definiert, unter Berücksichtigung aller relevanten Umwelten. 

Jedes Mitglied in der Projektorganisation ist zu qualitätssichernden Maßnahmen 

verpflichtet, damit trägt professionelles Projektmanagement zur Sicherung der 

Projektqualität bei. 12 

„Wenn das Projektmanagement mehr als die vereinbarte Qualität realisiert, übererfüllt es 

die gestellte Aufgabe, und die Projektbeteiligten sind unter Umständen unzufrieden, weil 

sie zu viel geleistet haben. Wenn das Projektmanagement weniger als die vereinbarte 

Qualität realisiert, untererfüllt es die Aufgabe, und die Kunden sind wahrscheinlich nicht 

zufrieden und verlangen Anpassungen und zusätzlicheLeistungen“. 13 (siehe Abb. 2) 

6+8 PM-Handbuch.com, Der kostenlose Leitfaden fürProjektmanager /RubrikPM-Grundlagen, Online im 

WWW unter URL: http://www.pm-handbuch.com/grundlagen.htm, [Stand: 02.04.2008] 

7 DIN =Deutsches InstitutfürNormung e. V. (kurz. DIN) ist die nationale Normungsorganisation in 

Deutschland mitSitz inBerlin, die DIN 69901 regelt Begriffeim Projektmanagement 

9-11 Projekt Management Austria, pm baseline, Online imWWW unter URL: http://debian.p-ma.at/docs/pm%20baseline%202.4%20dt.pdf 




13 KNÖPFEL, Hans, Magazin projektMANAGEMENT aktuell / Artikel -Projektqualität: Begriffliche und 

konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagementsin Projekten (Heft 3/2005), Online imWWW unter 

URL: http://www.pmaktuell.org/PMAktuell-200503/034-Wissen-Kn%f6pfel1-GPM, [Stand: 03.04.2008], S.27ff 

5 



1.2 Projektrollen 


Es gibt individuelle Projektrollen: 

• „Projektauftraggeber 

• Projektmanager 

• Projektteammitglied 

• Projektmitarbeiter 

• Projektcontroller 

• Projektcoach“ 15 

und Gruppenrollen in Projekten: 

• „Projektauftraggeber 

• Lenkungsausschuß [sic!] 

• Projektteam 

• Arbeitspaketteam 

• Subteam“ 16 

Abbildung 2: Abweichungen von der Projektqualität 14 

14 KNÖPFEL, Hans, Magazin projektMANAGEMENT aktuell / Artikel -Projektqualität: Begriffliche und 

konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagementsin Projekten (Heft 3/2005), Online imWWW unter 

URL: http://www.pmaktuell.org/PMAktuell-200503/034-Wissen-Kn%f6pfel1-GPM, [Stand: 03.04.2008], S.27ff 

15 LAUER, Bernd, Basics im Projektmanagement Teil 3/Projektorganisation Rollenim Projekt (Letztes 

Update: 26.06.2001), Onlineim WWWunter URL: http://wwwai.wu-wien.ac.at/~info2/sozial/ws3/sld010.htm, 

[Stand: 03.04.2008],Folie 10 

16 LAUER, Bernd, Basics im Projektmanagement Teil 3/Projektorganisation Rollenim Projekt (Letztes 

Update: 26.06.2001), Onlineim WWWunter URL: http://wwwai.wu-wien.ac.at/~info2/sozial/ws3/sld011.htm, 

[Stand: 03.04.2008],Folie 11 

6 




1.3 Projektteamarbeit 

Abbildung 3: ‚Empowered’ Projektorganisation 17 

Das Projektteam soll so zusammengestellt werden, das damit eine bestmögliche 

Gesamtqualifikation erreicht wird. Dies kann durch eine entsprechende Kompetenz- bzw. 

Qualifikationsvielfalt, wie durch unterschiedliche persönliche Backgrounds, 

unterschiedliche Ausbildungen, unterschiedliche Berufserfahrungen, erreicht werden. Die 

Redundanz, um bei Teammitgliedern-Ausfällen abgesichert zu sein, kann durch 

Gemeinsamkeiten, wie gleicher bzw. ähnlicher Werdegang, ähnliche fachliche 

Qualifikationen, gleichartige Umweltkontakten, gesichert werden. 18 

„Um sowohl beim Projektleiter als auch bei den Projektteammitgliedern ein 

projektbezogenes Selbstverständnis zu entwickeln, bedarf es teambildender Maßnahmen 

wie z.B. die Durchführung eines Projektstart-Workshops.“ 19 



18 Vgl. Projekt Management Austria, pm baseline, Online imWWW unter URL: http://debian.p-ma.at/docs/pm%20baseline%202.4%20dt.pdf 






7


1.4 Führen in Projektteams 

Abbildung 4: ‚Echte’ Teamarbeit 20 

"Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile" 21 – dies sollte jedem Teammitglied 

bewusst sein, den ohne dieses Verständnis kann keine Führung stattfinden. Weitere 

maßgebliche Einflussfaktoren sind eine funktionierende Projektteamarbeit und die 

Projektkommunikation. 

„Spielregeln fürdie gemeinsame Projekt-Arbeit –‚Team-Vertrag’ 

Jedes neue Team entwickelt schnell eine eigene Gruppendynamik, die das kommunikative 

Zusammenspiel und die Erfolgschancen entscheidend beeinflussen. Unsicherheit und 

unangenehme Überraschungen treten auf, wenn wir nicht wissen, was bzw. wie etwas 

vorgeht und warum und wozu es so geschieht. Werden keine klaren Absprachen 

getroffen, können verborgene Absichten und Motive, Widersprüche und irrelevante 

Bezüge zu jeder Zeit auftreten und den gemeinsamen Gruppenprozess und 

Arbeitsfortschritt stören. Deshalb ist es ratsam, zu Beginn Regeln für effektive 

Kommunikation gemeinsam zu besprechen. Genauso wie Sie sich sicherer im 

Straßenverkehr bewegen, wenn Sie die Regeln beherrschen, so verläuft Ihr Gespräch im 

Team in den verschiedenen Phasen eines Veränderungsprojektes effektiver, wenn Sie 

sich gemeinsamer Spielregeln bewusst sind.“ 22 



21 next level consulting, Seminareinstiegszitat /Führenin Projektteams, Online imWWW unter URL: 

http://www.nextlevelconsulting.eu/de/projektmanagement/ausbildung/spezial-know-how/fuehren-inprojektteams.html, 

[Stand: 03.04.2008] 

22 Spielregeln fürdie gemeinsame Projekt-Arbeit, Online im WWW unter URL: http://www.uniduesseldorf.de/muendlichkeit/Projekt-Netz/regeln.htm, 

[Stand: 03.04.2008] 



8


Vorschläge für Spielregeln: 

• Ausreden lassen und gut zuhören 

• Ich-Botschaften statt Man-Formeln 

• Körpersprache und Sprechausdruck beachten 

• Das Positive betonen 

• Rückmeldungen ernstnehmen 

• Sich genau und klar ausdrücken 

• Annahmen explizit überprüfen 

• Jedes Ding hat viele Seiten 

• Relevant und kongruent sprechen 

• Eigenverantwortlich handeln 

• Mut zu abweichender Meinung 

• Heiße Eisen ansprechen 

• Zeit nehmen 

• Den richtigen Zeitpunkt wählen 

• Keine unfairen Tricks 

• Gefühle akzeptieren 

• Mit Takt, Rücksicht undWohlwollen 

• Nicht predigen oder Vorlesungen halten 

• Keine Ausreden 

• Nicht nörgeln oder jammern 

• Voll des Humors 

• Zuhören und Sprechdenken 23 

Abbildung 5: Teamvertrag 24 

23 Vgl. Spielregelnfürdie gemeinsameProjekt-Arbeit,OnlineimWWW unter URL: http://www.uniduesseldorf.de/muendlichkeit/Projekt-Netz/regeln.htm, 

[Stand: 03.04.2008] 

24 Spielregeln fürdie gemeinsame Projekt-Arbeit, Online im WWW unter URL: http://www.uniduesseldorf.de/muendlichkeit/Projekt-Netz/regeln.htm, 

[Stand: 03.04.2008] 



9


„Bei der Teambildung durchläuft die Gruppe mehrere Phasen: 

1. Test- bzw. Orientierungsphase 

2. Nahkampfphase 

3. Organisierungsphase 

4. Verschmelzungs- bzw. Integrationsphase 

Dabei sind die in der Teamentwicklungsuhr dargestellten Merkmale wesentliche 

Kennzeichen des Miteinanders und der Arbeitsweise im Team.“ 25 

1.5 Projektkultur 

Abbildung 6: Teamentwicklungsuhr 26 

„Projektkultur ist ein schillernder Begriff, den auch die DIN 69905 27 nur sehr weit als die 

‚Gesamtheit der von Wissen, Erfahrung und Tradition beeinflussten Verhaltensweisen der 

Projektbeteiligten und deren generelle Einschätzung durch das Projektumfeld’ beschreibt. 

In der Umgangssprache der Projektmanager kann Projektkultur auch als die Summe aller 

‚weichen Faktoren’ definiert werden. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit zählen zur 

Projektkultur die Wertschätzung der Projektarbeit innerhalb eines Unternehmens, die 

Kooperationsbereitschaft zwischen Personen und Abteilungen, die 

Kommunikationsfähigkeit und die Konfliktfähigkeit der Projektbeteiligten bis hin zum 

Selbstverständnis des Unternehmens als Projektträger.“ 28 

25+26 Die Teamarbeit: Teambildungim Fach Kommunikation, Online imWWW unter URL: http://www.fonet.de/Kommunikation/Teamarbeit/hauptteil_teamarbeit.html, 

[Stand: 03.04.2008] 

27 DIN 69905 beschreibt bzw. regelt dieBegriffevom Auftrag biszur Gewährleistung (Projektabwicklung) 

28 Projekt Magazin/Das FachmagazinimInternetfürerfolgreiches Projektmanagement, Online imWWW 

unter URL: http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0336.html,[Stand: 03.04.2008] 

10 




„Projekte scheitern selten am ‚Versagen’ eines Einzelnen. Denn Projektarbeit bedeutet 

Teamwork, dessen Erfolg stets auch davon abhängt, wie gut das Zusammenspiel der 

Beteiligten funktioniert. Ebenso entscheidend sind die Rahmenbedingungen, die in einem 

Unternehmen herrschen. Beispiel: Ein Projekt erfordert flexible Zusammenarbeit 

verschiedener Akteure und schnelle Entscheidungen. Ein Unternehmen mit komplizierten 

Hierarchien und langwierigen Entscheidungswegen verfügt über Bedingungen und 

Strukturen, die zu Stolpersteinen in der Projektabwicklung werden können. Günstige 

Rahmenbedingungen für effektive Projektarbeit sind in der Unternehmenskultur begründet; 

sie ist der Boden, auf dem fruchtbare Zusammenarbeit wachsen kann. 

Was ist Kultur ? 

Kultur sind Werte, Grundeinstellungen, Denkweisen, Bräuche und Verhaltensformen, 

welche Menschen untereinander verbinden. Füralles Tun ist Kultur ein gemeinsames 

Fundament, auf dem sowohl die Kommunikationskultur gründet wie auch ein nonverbales 

Verständnis der Individuen für gemeinsame Interessen und Ziele. 

… und Projektkultur ? 

Hinter Projektarbeit stehen eine Denkweise, Charakteristik, Vorgehens- und Verhaltensart, 

welche ein Vorhaben erst zu einem Projekt machen. Diese decken sicht nicht immer mit 

Eigenheiten anderer Strukturen und Organisationsformen, die in einem Unternehmen 

herrschen. Im Gegenteil: Projektarbeit steht oft im Gegensatz dazu, ja bringt Unruhe in 

gewohnte Arbeitsabläufe oder stellt hierarchische Strukturen in Frage. Die 

Linienorganisation ist fürviele etwas ‚Natürliches’. Man kennt die Rolle des Vorgesetzten 

schon beim Bewerbungsgespräch und verhält sich entsprechend. Es gibt dazu 

ungeschriebene Gesetze, ein gemeinsames Verständnis. Das Projekt hingegen muss sich 

oft mit Methoden, einem Regelwerk und Instrumentarien zufrieden geben. Der Graben 

zwischen diesen unterschiedlichen Ebenen soll durch Engagement und Ausbildung des 

Projektleiters mit dem notwendigen ‚Gefühl’ und gegenseitigem Verständnis überbrückt 

werden. Eine schwierige Aufgabe für einen Einzelnen.“ 29 

29 Projektkultur -das Getriebeöl gegen zuviel Reibung, OnlineimWWW unter URL: http://www.nable.ch/downloads_open/Artikel10.pdf, 

[Stand: 03.04.2008] 



11


Abbildung 7: Merkmale einer mangelnden Projektkultur 30 

Abbildung 8: Maßnahmen zur Förderung einer Projektkultur 31 

30+31 Projektkultur -das Getriebeöl gegen zuviel Reibung, OnlineimWWW unter URL: http://www.nable.ch/downloads_open/Artikel10.pdf, 

[Stand: 03.04.2008] 



12


2 Vorprojektphase 

"Von der Idee zum Projekt" 32 -Die Vorprojektphase findet vor dem tatsächlichen Projekt 

statt und beeinflusst den späteren Projekterfolg. Fehler oder Versäumnisse, die in der 

Vorprojektphase entstehen, können später nur noch schwer oder gar nicht mehr korrigiert 

werden. 33 

Die Vorprojektphase ist quasi die Entstehungsgeschichte eines Projekts. 

Abbildung 9: Darstellung der Vor- bzw. Nachprojektphase im zeitlichen Kontext 34 

Folgende Fragen sollen durch die Vorprojektphase beantwortet werden: 

• „Was ist vor dem Projektstart passiert (Aktivität, Recherchen, …)? 

• Welche Entscheidungen wurden bereits getroffen (durch wen, warum, …)? 

• Wieist es zu dem Projekt gekommen (Ausgangssituation, Leidensdruck, Anlass, 

…)? 

• Welche Dokumente wurden bereits erstellt (Auftrag, Untersuchungen, Business- 

Case, …)? 

• Wer hat die Durchführung des Projektes unterstützt, wer gehemmt?“ 35 

Nicht aus jeder Vorprojektphase entsteht ein Projekt - ganz im Gegenteil. Jedes 

Projektvorhaben (Idee) sollte im Vorfeld kritisch durchleuchtet, gegebenenfalls auch 

abgelehnt oder auf einen späteren Zeitpunkt vertagt werden. 36 

32 PM-Handbuch.com,Der kostenlose LeitfadenfürProjektmanager /Rubrik Initiierung, Online imWWW 

unter URL: http://www.pm-handbuch.com/vorprojektphase.htm, [Stand: 02.04.2008] 

33 Vgl. PM-Handbuch.com, Der kostenlose Leitfaden fürProjektmanager /Rubrik Initiierung, Onlineim WWW 


34 STERRER, Christian/WINKLER,Gernot, >> Let your projectsfly Methoden 

>> Prozesse >> Hilfsmittel, next level consulting,Wien,2006, Goldegg VerlagWien, S.19 

35 STERRER /WINKLER 2006, S. 18 



13 




In der Regel werden die Aufgaben der Vorprojektphase vom späteren Projektmanager / 

Projektleiter und einemkleinen Kernteam(2-3 Personen) durchgeführt. 37 

Folgende Tätigkeiten erfolgen ebenfalls in der Vorprojektphase: 

• Grobplanung des Projekts 

• erste Überlegungen zur Gestaltung der Projektorganisation 

• erste Analyse möglicher Projektrisiken und -chancen 

• Vorbereitung der Projektentscheidung 38 

2.1 Projektbeauftragung 

Vor der Planung bzw. anschließender Durchführung, muss das Projekt beauftragt 

werden. 39 

Abbildung 10: Projektbeauftragungsprozess 40 

Der Projektbeauftragungsprozess besteht aus folgenden Schritten: 

• Auslöser (Idee, Kundenauftrag, interner Bedarf) 

• Beschreibung des Vorhabens 

• Grundsatzentscheidung für die Durchführung 

• Klärung der Projektwürdigkeit (siehe Kapitel 1- Grundlagen Projektmanagement) 

• Auswahl des Projektauftraggebers und Projektleiters 

• Erstellung des Projektauftrags inkl. Genehmigung 41 



38 Vgl. HAGEN, Stefan, Projekthandbuchfür Gemeinden / Planung, Durchführung und Steuerung von 

Gemeindeprojekten, Begrenz(Mai 2002), Online imWWW unter URL: 

http://www.vorarlberg.at/pdf/projekthandbuch.pdf, [Stand: 02.04.2008],S. 15 

39 Vgl. STERRER /WINKLER 2006, S. 126 


41 Vgl. STERRER /WINKLER 2006, S. 126 



14

2.2 Projektauftrag 


Folgende Punkte umfasst der Projektauftrag: 

• Projektstartereignis (Problemlage, Ausgangslage, Situationsanalyse) 

• Projektendereignis (Nutzen des Projekts) 

• Projektstarttermin 

• Projektendtermin 

• Projektziele (mit eventuellen Teilzielen) 

• Nicht-Projektziele 

• Projektphasen (grob) 

• Projektressourcen und -kosten (benötigte Mittel/Budget zur Projektumsetzung, wie 

Personal, Material und Arbeitszeit) 

• Personen im Projekt (Projektauftraggeber, Projektleiter, Projektteamund 

Projektmitarbeiter) 

• Formelle Genehmigung vom Projektauftraggeber und Projektleiter 


Abbildung 11: Beispiel eines Projektauftrags 42 



15


„Der Projektauftrag dient einer einheitlichen Sichtweise auf die wesentlichen ‚Eckpfeiler’ 

des Projekts“. 43 

Für die Zielformulierung bewährte sich die sogenannte SMART-Regel. 

“Specific – Measurable – Achievable -Relevant – Timely 

Vielleicht hat zu dem Siegeszug der Kurzformel auch beigetragen, dass smart im 

Englischen für so positiv besetzte Wörter wie geschickt, gewieft, elegant, pfiffig oder 

tüchtig steht. – und wer von uns möchte das nicht sein? Wie also werden wir zu smarten 

Zieldefinierern? 

Spezifisch 

Oft ist es verlockend, sich nicht allzusehr festzulegen. Schließlich erspart man sich damit 

unter Umständen lästige Reflexionsprozesse darüber, warum ein Ziel nicht realisiert 

werden konnte. Man kann sich mit Scheinerfolgen selbst beruhigen – irgendwas davon 

wird schon werden. 

Wichtig: 

Formulieren Sie die Ziele positiv, also nicht Ich will weniger Stress haben, sondern Ich 

werde mich körperlich fit fühlen – negative Bilder sind der Zielerreichung nicht förderlich. 

Schaffen Sie sich ein Bild von dem angenehmen Zustand nach Zielerreichung. 

Messbar 

Sie müssen anschließend überprüfen können, ob das Ziel erreicht wurde. Oft ist ein Ziel 

längerfristig angelegt, dann ist es notwendig, Meilensteine einzuplanen, das große Ziel in 

verdauliche Teilziele zu zerlegen. Damit 

• halten Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter beider Stange, 

• können Sie frühzeitig Abweichungen vom Plan feststellen und rechtzeitig(!) eine 

Kurskorrektur vornehmen. 

Nur wenn Ziele spezifische [sic!] formuliert sind, werden Sie messbare Parameter 

definieren können. Wie können Sie sonst feststellen, dass Sie das Ziel erreicht haben oder 

ihmzumindest über die Meilensteine einemdeutlichen Schritt näher gekommen sind? 

Handelt es sich um quantitative Ziele, fällt es oft leichter. Bei qualitativen Zielen werden 

Sie gefordert: Wann wissen Sie, dass sich die Beziehungen zu den Anrainern verbessert 

haben oder dass die Kernkomeptenz [sic!] ausgebaut wurde? 




16


Akzeptiert, Aktionsorientiert 

Besonders, wenn Sie im Team arbeiten, ist der Aspekt der Akzeptanz wesentlich. Es 

genügt nicht, dass Sie mit der Zielerreichung positive Bilder verbinden, das Ziel muss auch 

unter den anderen Teammitgliedern bzw. unter den Mitarbeiter/innen akzeptiert sein [sic!], 

darf also zumindest ihrenpersönlichen Ziel- und Wertevorstellungen nicht widersprechen. 

Das A fragt uns auch nach unseremAktionsplan. Was ist zu tun um das Ziel zu erreichen? 

Auch hier: Achten Siedabei auf eine positive Formulierung, es geht nicht darum, was Sie 

nicht tun oder vermeiden sollen, sondern welche aktive Schritte Sie demZiel näher 

bringen. Ein Tag der offenen Türund der Einbau einer Schallschutzwand für eine bessere 

Beziehung mit den Anrainern. Qualifizierung und das schrittweise akquirieren bestimmter 

Aufträge beispielsweise zum Aufbau einer Kernkompetenz. 

Realistisch 

Sie können sich durchaus hohe Ziele stecken, wir sollten uns sogar Ziele stecken, die uns 

fordern -allerdings nicht überfordern. Sie müssen also erreichbar sein, sonst ist der Frust 

vorprogrammiert und das berühmte alles Planen ist sowieso fürdie Katz, es kommt eh 

immer anders ist die Folge. Ein Ziel ist auch nur dann realistisch, wenn es mit den 

verfügbaren Ressourcen realisiert werden kann -ohne eine [sic!] Aktionsplan können wir 

nicht beurteilen, ob das Ziel realistisch definiert ist. 

Terminierbar 

Zu Zielen gehören klare Zeitangaben hinsichtlich Dauer und Zwischenterminen. Bis wann 

ist welches Teilziel erreicht? 

Planen -Kontrollieren – Korrigieren 

Ziele SMART zu definieren hilft, rechtzeitig Abweichungen festzustellen und unterstützt bei 

einer strukturierten Reflexion von Fehlentwicklungen. Das schrittweise Zerlegen in 

Aktionsschritte und Meilensteine erleichtert das Herausfiltern jener Schritte, die nicht zum 

gewünschten Erfolg geführt haben und schützt vor Überforderung. 

SMART auch in der Krise 

Damit ist diese Kurzformel eine gute Hilfe im Sinne der Krisenprävention. Je früher 

Fehlentwicklungen erkannt werden, umso leichter fällt noch eineNeuorientierung. 

SMARTE Zielformulierung ist aber nicht nur ein Schönwetter - Konzept: Der Wunsch 

alleine, den ‚Karren noch herumreissen’ [sic!] zu können, führt ins Leere. Erst das 

Zerlegen in einzelne Teilziele und Aktionsschritte stellt wieder die Handlungsfähigkeit her. 

Der unüberblickbaren Wulst ‚Krise’ lässt sich so zu handhabbaren Teilproblemen zerlegen 

und ermöglicht erste [sic!] eine kontrollierbareSchritt-für-Schritt-Strategie. 

Und vergessen Sie nicht die Belohnung: 

Das Erreichen von (Teil-)Zielen gehört gefeiert!“ 44 

44 Ziele SMART definieren, OnlineimWWW unter URL: http://www.unternehmer-innot.at/krise_krisenpraevention27.php 

(Online seit 15.04.2005), [Stand: 04.04.2008] 



17


3 Projektmanagement-Prozess 

„Das Ende eines Projekts bahnt sich mit seinem Anfang an“ 45 

Mit dem Projektmanagement-Prozess wird das Projekt mit den beinhaltenden 

Teilprozessen Projektstart, Projektkoordination, Projektmarketing, Projektcontrolling, 

Bewältigung einer Projektkrise und Projektabschluss (siehe Abb. 12), gesteuert. 46 

„Der Projektmanagement-Prozeß [sic!] beginnt mit dem Projektauftrag des 

Projektauftraggebers an das Projektteam. […]Vor dem Beginn des Projektmanagement- 

Prozesses ist im Projektbeauftragungs-Prozeß [sic!] eine Entscheidung bezüglich der 

Durchführung eines Projekts zu treffen. Der Projektmanagement-Prozeß [sic!] endet mit 

der Abnahme der Projektergebnisse durch den Projektauftraggeber. Die Vorlage des 

Projektabschlußberichts [sic!] führt zur formalen Entlastung des Projektteams.“ 47 

Abbildung 12: Projektmanagementprozess 48 

45 

next level consulting, Seminareinstiegszitat /Prozesse desProjektmanagements -Start, Controlling und 

Abschlussvon Projekten, Online imWWW unter URL: 

http://www.nextlevelconsulting.eu/de/projektmanagement/ausbildung/spezial-know-how/prozesse-desprojektmanagement.html, 

[Stand: 04.04.2008] 

46 

Vgl. GAREIS, Roland, Professioneller Projektstart /PROJEKTMANAGEMENT GROUP,WUWien 

(3/2000), OnlineimWWW unterURL: 

http://www.rgc.at/fileadmin/rgc/images/Dokumente/Professioneller_Projektstart.pdf,[Stand: 04.04.2008], S.1f 

47 

GAREIS, Roland, ProfessionellerProjektstart /PROJEKTMANAGEMENT GROUP,WUWien(3/2000), 

Onlineim WWW unter URL: 

http://www.rgc.at/fileadmin/rgc/images/Dokumente/Professioneller_Projektstart.pdf,[Stand: 04.04.2008], S. 2 

48 PMIChapters Austria Newsletter, März2005, OnlineimWWW unter URL: http://www.pmiaustria.org/Content.Node/newsletters/archiv/PMIA_NL_March_2005.pdf, 

[Stand: 08.04.2008], S. 10 

18 



3.1 Projektstart 


„Der Projektstart ist ein Teilprozess des Projektmanagementprozesses.“ 49 Dieser 

beinhaltet den Know-how-Transfer von der Vorprojektphase, die Erstellung adäquater 

Projektpläne und Projektorganisation, die Teambildung, die Konstruktion eines 

gemeinsamen Big Project Picture, die Durchführung eines ersten Projektmarketing und 

Erstellung der Projektmanagement-Dokumentation. 50 

3.1.1 Projektstartprozess 

„Aufgrund des Zeitdrucks von Projekten ist die Versuchung, sofort nach Erhalt eines 

Projektauftrags mit der inhaltlichen Projektarbeit zu beginnen, ohne einen entsprechenden 

Projektstart-Prozeß [sic!] durchgeführt zu haben, sehr groß. Aus dieser mangelnden 

Bereitschaft, die Projektplanung und das Design der Projektorganisation gemeinsam im 

Projektteamdurchzuführen, resultieren aber oft 

• unrealistische Projektziele, 

• unklare Rollendefinitionen, 

• fehlende organisatorische Regeln, 

• unadäquate und unverbindliche Projektpläne und 

• fehlende Vereinbarungen bezüglich der Gestaltung von Projekt-Umwelt- 

Beziehungen. 

Folgende Ziele sind daherim Projektstart-Prozeß [sic!] zu verfolgen: 

• Informationtransfer [sic!] aus der Vorprojektphase in das Projekt, 

• Definition von Erwartungen an die Nachprojektphase, 

• Entwicklung adäquater Projektpläne zum Management der Projektziele, -leistungen, 

-termine, -ressourcen und –kosten, 

• Design der Projektorganisation, adäquate Integration des Projekts in die 

Stammorganisationen, 

• Entwicklung der Projektkultur, 

• Etablierung von Kommunikationsbeziehungen zwischen dem Projekt und anderen 

Projekten und relevanten Projektumwelten, erstes Projektmarketing, 

• Definition der Strukturen für die folgenden Projektmanagement-Teilprozesse und 

• Vermittlung des ‚Big Project Picture’ an alle Mitglieder der Projektorganisation.“ 51 

49 

Projekt Management Austria, pm baseline, Onlineim WWW unter URL: http://debian.p-ma.at/docs/pm%20baseline%202.4%20dt.pdf 


50 

Vgl. Projekt Management Austria, pm baseline, Online imWWW unter URL: http://debian.p-ma.at/docs/pm%20baseline%202.4%20dt.pdf 


51 



http://www.rgc.at/fileadmin/rgc/images/Dokumente/Professioneller_Projektstart.pdf,[Stand: 04.04.2008], S. 5 

19 




„Es gibt keinen Projektstartohne Projektstart-Workshop. 

Im Projektstart-Prozeß [sic!] können die Kommunikationsformen Einzelgespräche, Kick-off 

Meeting und Projektstart-Workshop(s) kombiniert werden. Zur Sicherung der 

entsprechenden Projektmanagement-Qualität ist in jedem Fall ein Projektstart-Workshop 

durchzuführen.“ 52 (siehe Abb. 13) 

Abbildung 13: Kommunikationsformen im Projektstartprozess 53 

„Unterschiedliche Projektstarts fürunterschiedliche Projektarten 

Projektarten können nach den Projektzielen, nach der Konkretisierung, nach dem 

Wiederholungsgrad, nach der Auftraggeberschaft und nach ihrem Bezug zu den 

Geschäftsprozessen unterschieden werden.“ 54 (siehe Abb. 14) 

52+53 

GAREIS, Roland, Professioneller Projektstart /PROJEKTMANAGEMENT GROUP,WUWien (3/2000), 


http://www.rgc.at/fileadmin/rgc/images/Dokumente/Professioneller_Projektstart.pdf [Stand: 04.04.2008], S. 9 

54 



http://www.rgc.at/fileadmin/rgc/images/Dokumente/Professioneller_Projektstart.pdf [Stand: 04.04.2008], S.12 

20 



3.1.2 Projektplanung 


3.1.2.1 Projektphasen 

Abbildung 14: Differenzierung von Projektarten 55 

„Eine Projektphase ist ein zeitlicher Abschnitt des Projektablaufes, der sich durch seine 

Ziele und Inhalte von anderen Phasen unterscheidet. Die Projektphasen sind je Projekt 

unterschiedlich. Sie können allerdings für bestimmte Projektarten standardisiert werden.“ 56 

Die Gliederung von Projektphasen oder auch Projektabschnitte genannt, hängt von der 

jeweiligen Projektgrößeab. 57 

55 



http://www.rgc.at/fileadmin/rgc/images/Dokumente/Professioneller_Projektstart.pdf [Stand: 04.04.2008], S.12 

56 

Projekt Management Austria, pm baseline, Onlineim WWW unter URL: http://debian.p-ma.at/docs/pm%20baseline%202.4%20dt.pdf 


57 

Vgl.Wikipedia, Projektphase, OnlineimWWW unterURL: http://de.wikipedia.org/wiki/Projektphasen, 

[Stand: 06.04.2008] 



21


Abbildung 15: Beispiel 1Projektphasen 58 

Abbildung 16: Beispiel 2Projektphasen 

58 BiBer-Projekt 2006-2008 / Universität Bremen / Projektmanagement: Phasen, OnlineimWWW unter URL: 

http://www.informatik.uni-bremen.de/frautec/lehre/biber/pm.pdf, [Stand: 06.04.2008],Folie 18 

22 




3.1.2.2 Projektstrukturplan (kurz PSP) 

„Ziel des Projektstrukturplans ist die Gliederung der in einem Projekt zu erfüllenden 

Aufgaben in Arbeitspakete. Der Projektstrukturplan ist 

• eineGliederung des Projektes inplan- und kontrollierbare Arbeitspakete 

• dieGrundlage für Ablauf-, Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung 

• ein zentrales Kommunikationsinstrument im Projekt. 

[…] Der Detaillierungsgrad des Projektstrukturplans dient als Basis für die 

Zielvereinbarungen (Arbeitspakete) zwischendemProjektleiter und demProjektteam.“ 59 

„Ein Projektstrukturplan kann entweder grafisch oder in Tabellenform dargestellt werden. 

Die grafische Darstellung gleicht jener eines Organigramms, die tabellarische 

Darstellungsform ist eine simple Aufgabenliste. 

Die klassischen 3Ebenen eines PSP sind: 

1. Projekttitel (PT) 

2. Teilaufgaben (TA) [… oder auch Projektphasen bzw. Projektabschnitte genannt 

…] Teilaufgaben fassen gleichartige Arbeitspakete zusammen. Teilaufgaben sind 

typischerweise Hauptaufgaben, Funktionen oder Phasen eines Projekts. 

3. Arbeitspakete (AP) 

Ein Arbeitspaket bezeichnet ein Bündel von einzelnen Aufgaben, die der 

Zielerreichung dienen. Fürjedes Arbeitspaket sollte (genau) ein Verantwortlicher 

definiert werden, wenngleich mehrere Personen an einem Arbeitspaket mitarbeiten 

können. 

Die Teilaufgaben und Arbeitspakete eines Strukturplans werden nummeriert, um die 

Übersichtlichkeit und Eindeutigkeit zu verbessern: 

• TA: 1, 2, 3... 

• AP: 1.1, 1.2, 1.3 ...; 2.1, 2.2 ... 

Diese Nummerierung wird als PSP-Code bezeichnet. 

Das Projektmanagement ist als gesonderte Teilaufgabe im PSP anzuführen. 

Typische PM-Arbeitspakete sind: 

• Projektplanung 

• Projektcontrolling 

• Projektkoordination 

• Projektmarketing 

• Projektdokumentation 

• Projektabschluss 

Abbildung 17: Phase 1Projektmanagement 60 

59+60 Projekt ManagementAustria, pm baseline, Onlineim WWW unter URL: http://debian.p-ma.at/docs/pm%20baseline%202.4%20dt.pdf 

(Version 2.4, Mai 2007), [Stand: 06.04.2008],S. 33 23 




In der Regel werden auch Meilensteine im PSP gekennzeichnet. Die vor einem 

Meilenstein anstehenden Arbeitspakete sollten zur Erfüllung des jeweiligen 

Meilensteinergebnisses beitragen.“ 61 

Die Planungsschritte Projektstrukturplan, Projektbalkenplan, Projekttermine, 

Projektmeilensteine, Projektressourcen- und kostenplan sind stark miteinander verbunden. 

In der Praxis werden sie kaum sequenziell, sondern vielmehr parallel und integrativ 

durchgeführt. 62 

Abbildung 18: Grafische Darstellung Projektstrukturplan 63 

PM =Projektmanagement 

TA =Teilaufgabe oder auch Projektphasen 

bzw. Projektabschnitte genannt 

AP =Arbeitspaket 

MS =Meilenstein 

61 PM-Handbuch.com, Projektstrukturplan (kurz PSP),Rubrik Planung, OnlineimWWW unter URL: 

http://www.pm-handbuch.com/planungsphase.htm#2, [Stand: 06.04.2008] 

62 Vgl. PM-Handbuch.com, Projektstrukturplan (kurz PSP), Rubrik Planung,OnlineimWWW unterURL: 


63 PM-Handbuch.com, grafische Darstellung PSP, Online imWWW unter URL: http://www.pmhandbuch.com/pics/graphics/grafisch_PSP.pdf, 

[Stand: 06.04.2008] 



24


Abbildung 19: Tabellarische Darstellung Projektstrukturplan 64 

„Projektstrukturplan Richtwerte: 

• 5-10 logische Teilaufgaben 

• 5-10 Arbeitspakete proTeilaufgabe 

• Arbeitspakete: 

• 1Verantwortlicher 

• Mitarbeit:


Eine mögliche Vorgangsweise zur Planung von Terminen und Meilensteinenin einem 

Projekt stellt sich wie folgt dar: 

1. Festlegung von Meilensteinen und deren geplante Eintrittsdaten 

‚Wann müssen die diversen Meilensteine abgeschlossen sein?’ 

2. Ermittlung von logischen Verknüpfungen zwischen den Arbeitspaketen ‚Welche 

AP müssen abgeschlossen sein, bevor das AP beginnen kann?’ 

3. Bearbeitungsdauer je Arbeitspaket (in TageoderWochen) 

‚Wie lange wird die Erledigung des AP dauern?’ 

-Auslastungsgrad der beteiligten Personen berücksichtigen 

-nicht zu optimistisch planen (Puffer einplanen) 

-Urlaubs- und Abwesenheitszeiten berücksichtigen 

- gegebenenfalls: Reduktion der Bearbeitungsdauer durch Zuteilung weiterer 

Personalressourcen zu einem AP 

4. Feinabstimmung und Überarbeitung 

‚Ist der Terminplan realistisch? Müssen sonstige Fixtermine berücksichtigt 

werden?’“ 66 

Abbildung 20: Meilensteinplan 67 

66 PM-Handbuch.com, Termin-und Meilensteinplan/Rubrik Planung, OnlineimWWW unter URL: 


67 PM-Handbuch.com,Meilensteinplan,OnlineimWWW unterURL: http://www.pmhandbuch.com/files/Meilensteinplan.doc, 

[Stand:06.04.2008] 



26


Abbildung 21: Beispiel eines Meilensteinplans 68 

„Der Projektbalkenplan kann als detaillierte Ergänzung eines Meilensteinplans verstanden 

werden, zeigt er doch zusätzlich die Dauer und zeitliche Lage der Arbeitspakete und der 

zugehörigen Projektphasen.“ 69 

Abbildung 22: Balkenplan 70 



70 BiBer-Projekt 2006-2008 / Universität Bremen /Projektmanagement: Organisation,OnlineimWWW unter 

URL: http://www.informatik.uni-bremen.de/frautec/lehre/biber/pm.pdf, [Stand: 06.04.2008], Folie 31 

27 




Abbildung 23: Die Balkentechnik 71 

Vorteile des Projektbalkenplans: 

• „Gute Lesbarkeit aufgrund des direkten Zeitbezuges 

• Eine Übersicht für alle Beteiligten. 

• Erstellung mit geringem Aufwand möglich. 

• Der kritische Pfad wird sichtbar: Was muss erledigt sein, bevor mit einem nächsten 

Schritt überhaupt begonnen werden kann. 

• Schnell anpassbar an aktuelle Entwicklungen imTeam und Projektverlauf.“ 72 

3.1.2.4 Kosten- und Projektressourcen 

„Ein weiterer wichtiger Teil einer Projektdetailplanung ist die Kosten- und 

Ressourcenplanung. Aufbauend auf dem Projektstrukturplan und dem Termin- und 

Meilensteinplan werden die zur Erledigung notwendigen Kosten und Ressourcen geplant. 

Im Unterschied zu der Vorprojektphase wird die Kostenschätzung in der Planungsphase 

aber detaillierter und auf der Basis tatsächlich geplanter Arbeitspakete (aus dem PSP) 

vollzogen. 

71+72 GAEDT,Martin, Projektmanagement Civil Academy 2007, OnlineimWWWunter URL: http://www.civilacademy.de/dokumente_academy/projektmanagement_neu.pdf, 

[Stand: 06.04.2008], S. 15 

28 



Anders ausgedrückt: 


• In der Vorprojektphase erfolgt die Kostenschätzung näherungsweise und aufgrund 

des definierten Projektrahmens (Ziele und Inhalte). --> top down 

• In der Planungsphase erfolgt die Kostenplanung aufgrund tatsächlich geplanter 

Arbeitspakete und Aufgaben, fürdie jeweils Bearbeitungsdauern, Personalkosten 

und sonstige Fixkosten kalkuliert werden. --> bottom up 

Eine mögliche Vorgangsweise zur Kostenplanung ist: 

• Verantwortung und Mitarbeit wird fürjedes Arbeitspaket festgelegt (jeweils nur ein 

Verantwortlicher pro AP) --> Personaleinsatzplanung. 

• Gemeinsam mit den zugeteilten Teammitgliedern wird der Arbeitsaufwand pro AP 

geschätzt (in Stunden, Tagen oder Wochen). Hierbei sollten Erfahrungswerte 

früherer Projekte herangezogen werden --> Aufwandsschätzung. 

• Durch die Multiplikation der Arbeitsaufwände mit den individuellen Stundensätzen 

der zugeteilten Teammitglieder errechnen sich die Personalkosten --> 

Personalkostenplanung. 

• In einem letzten Schritt werden pro Arbeitspaket oder fürdie gesamte Projektdauer 

die sonstigen Kosten wie z.B. Reisekosten, Beratungskosten, 

Veranstaltungskosten, Investitionskosten, Materialkosten, Druckkosten, 

Marketingkosten, IT-Kosten etc. geplant und erfasst. 

In jedem Fall sollte die Kosten- und Ressourcenplanung durch eine Software unterstützt 

werden. Der Einsatz von MS Excel oder MS Project reicht in den meisten Fällen aus. […] 

Die in diesem Schritt ermittelten und geschätzten Projektkosten sollten nicht höher sein als 

das bewilligte Projektbudget. Andernfalls ist die Planung anzupassen oder ein 

überarbeiteter Projektauftrag einzuholen.“ 73 

Abbildung 24: Kosten-/Ressourcenplan 74 

73 PM-Handbuch.com,Kosten- und Ressourcenplan, Rubrik Planung, Onlineim WWW unter URL: 


74 PM-Handbuch.com,Kosten-/Ressourcenplan, Online imWWW unterURL: http://www.pmhandbuch.com/files/Kostenplan.xls, 

[Stand:06.04.2008] 29 




3.1.2.5 Projektfunktionendiagramm 

„Im Funktionendiagramm erfolgt die Dokumentation der Verteilung von zu erfüllenden 

Arbeitspaketen an Projektrollen und –umwelten. 

In den Kreuzungsfeldern der Matrix (Arbeitspakete und Projektrollen) werden die 

wahrzunehmenden Funktionen dargestellt. Dadurch wird die Form der Zusammenarbeit 

der Mitglieder der Projektorganisation bei derErarbeitung der Arbeitspakete geregelt.“ 75 

Abbildung 25: Formular Projektfunktionendiagramm 76 

Funktionen: 

V…………Verantwortung 

E…………Entscheidung 

M…………Mitarbeit 

I……..……Information 

75+76 Projekt Management Austria,pm baseline, Online imWWW unter URL: http://debian.p-ma.at/docs/pm%20baseline%202.4%20dt.pdf 




30


3.1.2.6 Arbeitspaketspezifikation 

„In Arbeitspaketspezifikationen werden Arbeitsinhalte, -ziele und -ergebnisse festgelegt. 

Sie dienen der Zielvereinbarung. Ziele der Arbeitspaketspezifikationen sind 

• die Klärung der Ziele und Inhalteje Arbeitspaket 

• die klare Abgrenzung der einzelnen Arbeitspakete untereinander 

• die Erkennung von Schnittstellen/Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen 

• die Definition von Ergebnissen 

• die Festlegung der Beurteilung und Messung des Leistungsfortschritts von 

Arbeitspaketen (in Verbindungmit den Ergebnissen) 

• das Geben von Orientierung für die Arbeit der Projektteammitglieder und die 

Herstellung von Verbindlichkeit 

In Arbeitspaketspezifikationen werden nicht alle Arbeitspakete spezifiziert, sondern nur die 

wichtigen und die kritischen Arbeitspakete. 

Die für die Durchführung von Arbeitspaketenverantwortlichen Projektteammitglieder 

werden imFunktionendiagramm festgelegt, dokumentiert und stammen aus dem 

Kernteam.“ 77 

3.1.2.7 Projektumweltanalyse 

Abbildung 26: Formular Arbeitspaketspezifikation 78 

„Da ein Projekt ein soziales System darstellt, müssen auch dessen Beziehungen zu 

seinen sozialen Umwelten betrachtet werden. Die Gestaltung der 

Projektumweltbeziehungen ist eine Projektmanagementaufgabe. 

Es ist dabei zu bestimmen, welche Umwelten ‚relevant’ für das Projekt sind und 

maßgeblich den Projekterfolg beeinflussen können. 





31


Relevante Projektumwelten können in projektinterne und projektexterne Umwelten 

unterschieden werden. Projektexterne Umwelten sind z.B. Kunden, Lieferanten, Banken 

aber auch Bereiche und Abteilungen des projektdurchführenden Unternehmens. Der 

Projektauftraggeber, das Projektteam und der Projektmanager werden als projektinterne 

Umwelten betrachtet, da ihre Beziehungen zum Projekt dessen Erfolg zentral 

beeinflussen. 

Die Beziehungen zwischen den Umwelten und dem Projekt müssen bewertet werden und 

diese Bewertung soll mittels Symbolen ( + /-, etc.) dargestellt werden.“ 79 

Abbildung 27: Projekt und relevante Projektumwelten 80 





32


Abbildung 28: Andere Darstellungsform einer Projektumweltanalyse 81 

Erklärung (Abb. 28): 

• „In der Projektumweltanalyse werden alle […] relevanten Projektumwelten 

aufgezeigt. 

• Die mit dem Blitz gekennzeichneten Projektumwelten wurden als Projektumwelten 

mit Handlungsbedarf identifiziert und dementsprechende Maßnahmen definiert, 

wobei ein Blitz keine ‚böse’ Projektumwelt, sondern eine Projektumwelt mit 

Handlungsbedarf darstellt.“ 82 

81+82 STERRER /WINKLER 2006, S. 100 



33


3.1.2.8 Projektorganigramm 

„Das Projektorganigramm stellt die Aufbauorganisation des Projekts dar und klärt, wer in 

welcher Rolle imProjekt mitarbeitet. 

Abbildung 29: Beispiel eines Projektorganigramms, der Projektrollen, sowie der 

Rollenträger 83 

Beschreibung der Methode 

Ein Projektorganigramm ist ein Instrument zur grafischen Darstellung der 

Projektorganisation. Im Projektorganigramm werden die Projektrollen (z.B. Projektleiter) 

sowie deren Beziehungen zueinander dargestellt. Üblicherweise werden 

Projektorganigramme durch Tabellen ergänzt, die neben der Projektrolle auch den Namen 

des Rolleninhabers beinhalten und dessen Rolle in der Linienorganisation beschreiben. 

Dadurch sind nicht nur Rolle und Person, sondern auch die fachliche Zusammensetzung 

des Projektteams ersichtlich. 

[…] 

Statt der traditionellen hierarchischen Darstellung empfiehlt sich für das 

Projektorganigramm die Darstellung in Netzwerkform (vgl. Abbildung). Diese zielt weniger 

auf Hierarchie ab (Weisungsbefugnisse etc.), sondern vielmehr auf die Zusammenarbeit 

der Rollenträger und die projektinternen Kommunikationsstrukturen. 

[…] 




34


Projektrollen können im Sinn einer integrierten Projektorganisation auch von abteilungsbzw. 

unternehmensexternen Personen wahrgenommen werden. Diese Praxis gewinnt 

immer mehr an Bedeutung, da in Projekten oft unternehmensübergreifende Aufgaben zu 

lösen sind. Integrierte Projektorganisation bedeutet demnach, dass die Projektorganisation 

nicht auf die Stammorganisation des Unternehmens begrenzt ist, sondern, entsprechend 

den erforderlichen Kompetenzen fürdas Projekt, auch unternehmensübergreifend gebildet 

wird. Somit werden auch Externe (Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner) zu 

Projektteammitgliedern. Inwieweit dies in der Praxis sinnvoll und möglich ist, hängt nicht 

zuletzt von der Projektkultur des Unternehmens und der beteiligten Firmen ab.“ 84 

3.2 Projektcontrolling 

"Reagieren und agieren -Trouble-Shooting oder Controlling im Team" 85 

„Das Projektcontrolling ist eine Kernaufgabe des Projektleiters während der 

Durchführungsphasen. 

Das Controlling eines Projekts besteht imWesentlichen darin, 

• mögliche Abweichungen von der Projektplanung frühzeitig vorherzusehen, 

• eingetretene Abweichungen zu erkennen 

• und schnell zu reagieren. 

Meilensteine bieten eine besonders gute Gelegenheit fürdas Controlling eines Projekts. 

Anlässlich dieser definierten Zwischenergebnisse können die bisherigen Projektphasen 

und -schritte kritisch hinterfragt und eventuell notwendige Korrekturen der Projektplanung 

beschlossen werden. Bei Meilenstein-Sitzungen sollten alle Projektbeteiligten anwesend 

sein! 

Ein Controlling-Ablauf kann wie folgt gestaltet sein: 

1. laufende Ermittlung von aktuellen Ist-Daten 

- Qualität, Leistungen, Ergebnisse 

- Kosten, Arbeitsaufwände 

- Zeit, Termine, Bearbeitungsdauern [sic!] 

2. Gegenüberstellung mit den Soll-Daten 

3. Untersuchung eventueller Abweichungen 

4. Durchführung von geeigneten Gegenmaßnahmen 

Ein leistungsfähiges Controlling-Instrument fürkleine und mittlere Projekte sind Excel- 

Tabellen. Hier können sowohl Soll- und Ist-Werte dokumentiert und verglichen werden. 

Entscheidend ist jedoch, die Daten sauber zu dokumentieren und laufend zu aktualisieren! 

84 STERRER /WINKLER 2006, S. 46f 

85 next level consulting, Seminareinstiegszitat /Effizientes Projektcontrolling, Online imWWW unter URL: 

http://www.nextlevelconsulting.eu/de/projektmanagement/ausbildung/spezial-know-how/effizientesprojektcontrolling.html, 

[Stand: 07.04.2008] 

35 




Der Projektleiter ist für das Projektcontrolling verantwortlich. Er hat Auftraggeber und 

Lenkungsausschuss in regelmäßigen Abständen über den aktuellen Projektstatus zu 

informieren. Wesentliche Projektänderungen und -abweichungen sollten unmittelbar 

kommuniziert werden. 

Sofern die Projektänderung Auswirkungen auf die im Projektauftrag definierten 

Rahmenbedingungen (Ziele, Umfang, Kosten etc.) haben, ist gegebenenfalls ein 

Änderungsantrag (= Change Request) einzuholen.“ 86 

Abbildung 30: Darstellung des Projektcontrollingprozesses als zyklischer Prozess 87 

3.2.1 Changemanagement 

„Aufgabe des Change Management ist es, die Dynamik in Projekten und in 

Projektumweltbeziehungen zu managen. Im Change Management zu berücksichtigende 

Veränderungen sind z.B. durch eine Veränderung der Projektziele begründet. 

Da es sich im Change Management um wesentliche Änderungen handelt, bedarf es einer 

dementsprechenden Dokumentation. Außerdem müssen entsprechende Vereinbarungen 

mit den Beteiligten des Projekts geschlossen werden.“ 88 

86 PM-Handbuch.com,Controlling, Rubrik Durchführung &Controlling, Online imWWW unter URL: 

http://www.pm-handbuch.com/realisierungsphase.htm, [Stand: 07.04.2008] 






36


3.2.2 Projektfortschrittsbericht 

„Der Projektfortschrittsbericht ist das formale Ergebnis des Projektcontrolling-Prozesses. 

Projektfortschrittsberichte sind periodisch zu erstellen. 

Inhalte des Projektfortschrittberichts sind der Gesamtstatus des Projekts, der Status der 

Projektziele, des Projektleistungsfortschritts, der Projekttermine, der Projektkosten bzw. 

Projektnutzen, der Projektrisiken, der Projektumweltbeziehungen bzw. des Kontexts, der 

Projektorganisation und der Status der Projektkultur.“ 89 

Abbildung 31: Formular Projektfortschrittsbericht 90 



90 Projekt Management Austria, Standard Projekthandbuch, Online imWWW unter URL: http://debian.p-ma.at/docs/StandardPHBv25_deutsch.doc 

(Version 2.4, 2004), [Stand: 08.04.2008],S. 25 

37 




3.3 Bewältigung einer Projektkrise 

"Kein Projekt ohne Risiko" 91 

"Jedes Projekt hat seine Krise" 92 

"Konflikte als Chance zurWeiterentwicklung" 93 

Bei Eintritt einer Projektkrise gilt es, richtig zu handeln und alles Notwendige zu 

unternehmen, um ein Desaster abzuwenden. Das Krisenmanagement beginnt. Angelehnt 

an das Katastrophenmanagement beabsichtigt es 

• „die Verhinderung von weiteren Schäden (gilt auch für Personen), 

• die Stabilisierung der aktuellen Lage, 

• die Erholung zu forcieren und wenn möglich 

• die Rückführung in den Normalzustand.“ 94 

3.3.1 Ursachenanalyse 

„Die Ursachenanalyse hilft bei der Findung von Sofortmaßnahmen und bietet Lernchancen 

für zukünftige Projekte. 

Ursachen füreine Projektkrise können unter anderem unklare Projektaufträge, eine nicht 

adäquate Projektplanung, eine ineffiziente Projektorganisation, ein fehlendes 

Berichtswesen, Personalwechsel, Insolvenzen von Partnern oder Kunden, gesetzliche 

Änderungen oder destruktives Medieninteresse sein.“ 95 

3.3.2 Bewältigungsstrategien und Maßnahmen 

„Zur Bewältigung einer Projektkrise werden Bewältigungsstrategien definiert und 

Maßnahmen geplant und controlled. Die Bewältigungsstrategien sollen in Bezug zur 

Projektumwelt definiert werden. Das Controlling der Bewältigungsmaßnahmen nimmt hier 

einen besonderen Stellenwert ein.“ 96 

91 next level consulting, Seminareinstiegszitat / Risikomanagement in Projekten, OnlineimWWWunter URL: 

http://www.nextlevelconsulting.eu/de/projektmanagement/ausbildung/spezial-know-how/risikomanagementin-projekten.html, 

[Stand: 08.04.2008] 

92 next level consulting, Seminareinstiegszitat /Managementvon Projektkrisen,OnlineimWWW unterURL: 

http://www.nextlevelconsulting.eu/de/projektmanagement/ausbildung/spezial-know-how/management-vonprojektkrisen.html,[Stand:08.04.2008] 

93 next level consulting, Seminareinstiegszitat /Konfliktmanagementin Projekten, OnlineimWWW unter 

URL: http://www.nextlevelconsulting.eu/de/projektmanagement/ausbildung/spezial-knowhow/konfliktmanagement-in-projekten.html, 

[Stand: 08.04.2008] 

94 Inceptus, Projects -Change -Excellence, Online im WWW unter URL: 

http://www.inceptus.ch/fokus_20.html,[Stand: 08.04.2008] 





38 




Abbildung 32: Möglichkeiten der Risikosteuerung 97 

Abbildung 33: Möglichkeiten der Risikoübertragung, -verminderung 

und -vermeidung 98 

„Risikomanagement kostet Geld, 

aber kein Risikomanagement kostet noch mehr Geld!“ 99 

97-99 FIEDLER, Rudolf, DieBedeutung desRisikomanagementsfürProjekte, OnlineimWWW unterURL: 

http://www.projektcontroller.de/material/material/Risikomanagement_in_Projekten.pdf, [Stand:08.04.2008], 

S. 7ff 

39 




3.4 Laufende Projektkoordination 

„Unter Projektkoordination werden alle koordinierenden Tätigkeiten des Projektleiters 

verstanden […]. Während der Projektcontrollingprozess zyklisch erfolgt, erfolgt die 

Projektkoordination kontinuierlich. 

[…] 

Die Koordination erfolgt meist per Telefon, E-Mail oder bei kurzen Besprechungen. Als 

Hilfsmittel des Koordinationsprozesses dient insbesondere die To-Do-Liste.“ 100 

Abbildung 34: TO DO-Liste 101 

„Der Projektleiter notiert kontinuierlich die vereinbarten To-Dos [sic!], inklusive 

Zuständigkeit und Termin. In regelmäßigen Abständen wird die To-Do-Liste controlled, 

erledigte Aufgaben werden als solche markiert und in weiterer Folge wieder aus der To- 

Do-Liste eliminiert. 

[…] 

Die Koordinationstätigkeiten des Projektleiters umfassen beispielweise [sic!]: 

• Koordinationder Projektteammitglieder 

• Abstimmung von Schnittstellen zwischen Arbeitspaketen 

• Abstimmungen mit relevanten Projektumwelten 

• Beantwortung von Fragen 

• Sicherstellung der Gesamtprojektsichtweise 

• Abstimmung mit Führungskräften und dem Projektauftraggeber 

• Überprüfung der Leistungsfortschritte in Arbeitspaketen 

• Aufrechterhaltung der Kommunikation 

• Fortführung der To-Do-Liste“ 102 

100+102 STERRER /WINKLER 2006, S. 180f 

101 Projekt Management Austria,pm baseline, Online imWWW unter URL: http://debian.p-ma.at/docs/pm%20baseline%202.4%20dt.pdf 




40

3.4.1 Protokolle 


„Ein Besprechungsprotokoll wird erstellt, um Nachvollziehbarkeit von 

Besprechungsergebnissen zu sichern und Vereinbarungen zu dokumentieren. 

Ein Besprechungsprotokoll beinhaltet 

• die Namen der Teilnehmer an der Besprechung 

• wesentliche Aussagen 

• getroffene Entscheidungen 

• Vereinbarungen bezüglich der weiteren Vorgangsweise. 

Im Anhang von Besprechungsprotokollen findet sich auch meistens eine TO DO-Liste 

[sic!]. Abnahmeprotokolle dienen der Dokumentation über den Abschluss von 

Arbeitspaketen.“ 103 

3.5 Laufendes Projektmarketing 

"Bühne frei fürIhr Projekt! -Mittel undWege zur Projektakzeptanz" 104 

„Das Projektmarketing verfolgt das Ziel, mit gezielten Aktivitäten das Projekt intern und 

extern zu ‚verkaufen’. 

Durch ein gezieltes Projektmarketing ist das Projekt bei allen relevanten Projektumwelten 

bekannt und die nötige Akzeptanz zur Durchführung des Projekts gesichert. Die 

relevanten Projektumwelten sind von der Durchführung des Projekts überzeugt und 

unterstützen das Projekt entsprechend ihren Möglichkeiten. 

In vielen Projekten gibt es sehr unterschiedliche Sichtweisen zum Nutzen und zur 

Notwendigkeit eines Projekts, So gibt es Umwelten, die das Projekt initiieren und damit 

fördern, und andere Umwelten, die dem Projekt skeptisch oder sogar ‚feindlich’ 

gegenüberstehen. Durch gezielte Projektmarketingaktivitäten sollen die positiven 

Projektumwelten aktiviert und die negativen Projektumwelten von der Sinnhaftigkeit und 

dem Nutzen des Projekts überzeugt werden. Zudem geht es im Projektmarketing auch um 

die generelle Kommunikation des Projekts nach außen. 

[…] 

103 Projekt Management Austria,pm baseline, Online imWWW unter URL: http://debian.p-ma.at/docs/pm%20baseline%202.4%20dt.pdf 


104 nextlevel consulting, Seminareinstiegszitat /Projektmarketing, OnlineimWWW unter URL: 

http://www.nextlevelconsulting.eu/de/projektmanagement/ausbildung/spezial-knowhow/projektmarketing.html, 

[Stand: 13.04.2008] 



41


E=QxA 

Erfolg ist Qualität mal Akzeptanz 

Häufig wird in Projekten viel Zeit und Energie in eine hohe Qualität der Arbeit, wesentlich 

weniger Aufwand aber in Maßnahmen zur Akzeptanz investiert. Die Formel E=Qx A 

verdeutlicht, dass sich Erfolg aus der Multiplikation von Qualität und Akzeptanz ergibt. Das 

bedeutet, dass hohe Qualität ohne Akzeptanz einen Misserfolg darstellt. Projektmarketing 

hat somit zum Ziel, die nötige Akzeptanz für Projektinhalte und Projektergebnisse zu 

schaffen, umden Projekterfolg sicherzustellen! 

[…] 

Typische Projektumwelten könnten sein: 

• Projektauftraggeber 

• Kunde oder unterschiedliche Kundenvertreter (Ansprechpartner auf Kundenseiten) 

• Mitarbeiter 

• Betriebsrat 

• Involvierte Abteilungen 

• Betroffene Führungskräfte 

• Lieferanten 

• etc. 

[…] 

Beispiele fürProjektmarketinginstrumente können sein: 

• Projektzeitung 

• Newsletter 

• Artikel in der Firmenzeitschrift 

• Darstellung des Projekts im Intranet 

• Erstellung Projektfolder 

• Projekt-T-Shirts, -kugelschreiber, -blöcke etc. 

• Projektlogo und Projektslogan 

• Projektpräsentation, Roadshows 

• Giveaways 

• Foliensatz zur Projektkommunikation 

• Soziale Projekt-Events 

• etc. 

Hier sind Ihrer Kreativität keine Grenzen gesetzt!“ 105 

105 STERRER /WINKLER 2006,S. 184ff 



42


3.6 Projektabschluss 

„Der Projektabschlussprozess schließt das Projektmanagement im Projekt ab uns sichert, 

neben der Planung von Restarbeiten und der Nachprojektphase, insbesondere die 

Projektevaluierung und das organisatorischeLernen aus demProjekt.“ 106 

Der Projektabschluss-Workshop ist ein wesentlicher Bestandteil dieses 

Projektabschlussprozesses und behandelt schwerpunktmäßig folgende Punkte: 

• Blitzlicht (Einholung noch anstehender Diskussionspunkte) 

• Evaluierung der Leistungenanhand des Projektstrukturplans 

• Planung der Restarbeiten und der Nachprojektphase 

• Analyse der Zusammenarbeit mit den Projektumwelten 

• Analyse der Projekttermine und des Projektmeilensteinplans (Ist-/Soll-Wert) 

• Analyse der Projektressourcen und Projektkosten (Ist-/Soll-Wert) 

• Analyse der Zielerreichung (Ist-/Soll-Wert) 107 

Abbildung 35: Beispiele für die Projektziele-Evaluierung 108 

106 STERRER /WINKLER 2006,S. 193 

107 Vgl. STERRER/WINKLER 2006, S. 196ff 




43


3.6.1 Erkenntnis-Sicherung / Know-how Transfer 

Das Schlagwort dabei heißt Lessons Learned und beinhaltet: 

• „Zum Abschluss, nachdem das gesamte Projekt hinsichtlich aller 

Betrachtungsobjekte im Projektmanagement analysiert wurde, werden die 

wesentlichen Erfahrungen zusammengefasst. 

• Die zusammenfassenden Erfahrungen können amFlipchart gesammelt werden. 

• Alternativ könnten die fünf Punkte, die im Projekt hervorragend funktioniert haben 

und beim nächsten Projekt wieder so gemacht werden sollten, und die fünf Punkte, 

die in diesem Projekt nicht so gut gelaufen sind und beim nächsten Projekt anders 

gemacht werden sollten, gesammelt werden. Zum Optimierungsbedarf werden 

üblicherweise Verbesserungsvorschläge ergänzt. 

• Wichtig wäre, die gewonnenen Erfahrungen in Handlungsempfehlungen in die 

Gesamtorganisation überzuleiten.“ 109 

109+110 STERRER /WINKLER 2006, S. 199f 

Abbildung 36: Beispiele für Lessons Learned 110 



44


3.6.2 Beurteilung des Projekts und des Projektteams 

„ImProjektabschlussprozess kann das Projekt einer Beurteilung unterzogen werden. 

Beurteilungskriterien sind: 

• Inhaltliche Kriterien: Leistungserfüllung, Erfüllung von Zusatzzielen, Einhaltung von 

Terminen- und Kostenzielen 

• Prozessbezogene Kriterien: Qualität der Projektteamarbeit, Beziehungen zu 

relevanten Umwelten 

Die Beurteilung der Leistung kann in Einzelgesprächen, Gruppengesprächen, Sitzungen, 

Workshops erfolgen. Folgende Methoden können zur Leistungsbeurteilung eingesetzt 

werden: Schriftlich und/oder mündlich; Reflexion, Feedback; Fragebögen, 

Stimmungsbilder. Die Beurteilungen können zur Auszahlung von Projektprämien 

führen.“ 111 

Abbildung 37: Beispiel eine Beurteilung 112 

„Bei der Analyse des Projektmanagement-Einsatzes und der Teamarbeit werden 

beispielsweise auch Smilies und Punktbewertung als Arbeitshilfsmittel gewählt. 

Wichtig ist auch hier die anschließende Diskussion und die Erarbeitung von 

Optimierungspotenzialen für nächste Projekte.“ 113 

111+112 Projekt Management Austria,Standard Projekthandbuch, OnlineimWWW unterURL: http://debian.pm-a.at/docs/StandardPHBv25_deutsch.doc 

(Version 2.4, 2004), [Stand: 13.04.2008], S. 52 


45 




Abbildung 38: Beispiel einer Evaluierung des Projektmanagement-Einsatzes sowie der 

Projekt-Teamarbeit 114 

3.6.3 Projektabschlussbericht / -dokumentation 

„Nach der Durchführung des Projektabschluss-Workshops sind die Projektpläne auf einen 

Letztstand zu bringen (Letztversion des Projekthandbuches) und es wird ein Protokoll des 

Projektabschluss-Workshops erstellt.“ 115 

„Der Projektabschlussbericht kann einerseits nach den Projektphasen und andererseits 

nach den Beziehungen mit den relevanten Projektumwelten strukturiert werden, ist 

allerdings zielgruppenspezifisch zu erstellen.“ 116 

„Mögliche Inhalte eines Projektabschlussberichts sind: 

• Projektbeschreibung (Ausgangssituation, Ziele, Inhalte, Budget) 

• Projektdetailplanung (PSP, Terminplan, Kostenplan) 

• Projektrealisierung (Projektänderungen, Controlling-Maßnahmen, Probleme und 

Störungen während der Durchführung, Erfahrungen) 

• Projektergebnisse (Soll-Ist-Vergleich in Bezug auf Qualität, Kosten, Zeit) 

• Vorschlag zu weiterem Vorgehen (z.B. Folgeprojekte, Umsetzung) 

• Anregungen für künftige Projekte (lessons learned) 



116 Projekt Management Austria,Standard Projekthandbuch, OnlineimWWW unter URL: http://debian.p-ma.at/docs/StandardPHBv25_deutsch.doc 


46 




Sämtliche Projektabschlussberichte sollten -sofern sie keine vertraulichen Informationen 

beinhalten - an einer Stelle gesammelt werden. Zukünftige Projektteams sollten die 

Möglichkeit haben, aus den Dokumentationen und Berichten vorangegangener Projekte 

Erfahrungen, Planungsansätze, potenzielle Risiken etc. zu übernehmen und zu adaptieren 

--> aktivesWissensmanagement.“ 117 

3.7 Projektabnahme 

Abbildung 39: Formular Projektabschlussbericht 118 

„Ziele der abschließenden Projektauftraggebersitzung sind die Endpräsentation des 

Projekts, dessen Evaluierung, insbesondere des Projekterfolgs, die Beurteilung des 

Projektleiters und des Projektteams sowie die Sicherstellung des organisatorischen 

Lernens. 

Ist der Projektauftraggeber mit der Leistung im Projekt zufrieden und sind alle Leistungen 

im Projekt erfolgt, kommt es zur Projektabnahme, das heißt, der Projektauftraggeber 

entlässt den Projektleiter aus seiner Projektverantwortung, schließt das Projekt ab und 

setzt die eingesetzten Projektressourcen (Projektteam und Projektmitarbeiter) wieder 

frei.“ 119 

117 PM-Handbuch.com, Projektabschlussbericht, Rubrik Abschluss, OnlineimWWW unterURL: 

http://www.pm-handbuch.com/abschlussphase.htm,[Stand: 13.04.2008] 

118 Projekt Management Austria,Standard Projekthandbuch, OnlineimWWW unter URL: http://debian.p-ma.at/docs/StandardPHBv25_deutsch.doc 



47 




„Zuletzt ist ein Protokoll der abschließenden Projektauftraggebersitzung zu erstellen und 

sind gegebenenfalls zusätzlich vereinbarte Maßnahmen einzuleiten. 

[…] 

Bei erfolgreichen Projekten erfolgt häufig ein ‚Social Event’ als kleines ‚Dankeschön’ an 

das Projektteam und zur Feier des Projekterfolgs. Gerade in der Projektarbeit, die häufig 

durch überdurchschnittlich hohe Arbeitszeiten, Stress, Überstunden etc. gekennzeichnet 

ist, haben solche Veranstaltungen eine hohe Bedeutung. Die Mitarbeiter schließen das 

Projekt positiv ab, spüren die Anerkennung des Managements und werden auch bei 

zukünftigen Projekten wieder engagiert mitarbeiten. 

Ergebnisse des Projektabschlussprozesses 

• Projektevaluierung wurde durchgeführt. 

• Planung der Restarbeiten und der Nachprojektphase sind erfolgt, abschließende 

To-Do-Liste ist erstellt. 

• Projektabschlussbericht ist erstellt und unterschrieben. 

• Beurteilung des Projektleiters, des Projektteams (des Projektauftraggebers) ist 

durchgeführt. 

• Ausbezahlung von Projektprämien ist erfolgt. 

• Know-how-Transfer des Erlernten in die Stammorganisation ist sichergestellt und 

erfolgt. 

• ‚Saubere’ Projektdokumentation und Ablagestruktur (sowohl Projektmanagement- 

Dokumentation als auch Ergebnisdokumentation, alle Projektstrukturplan 

relevanten Projektdokumente sind amzentralen Projektordner abgelegt). 

• Letztstand des Projekthandbuches liegt vor.“ 120 

120 STERRER /WINKLER 2006,S. 206f 

121 Bildquelle, OnlineimWWW unter URL: 

http://www.regierung.unterfranken.bayern.de/imperia/md/images/regufr/gewerbeaufsicht/projektarbeiten/proj 

ekt_abgeschlossen.jpg, [Stand: 13.04.2008] 

48 



121


4Nachprojektphase 

„Nach Beendigung des Projekts beginnt die Nachprojektphase. In dieser Phase werden 

die Projektergebnisse 

• genutzt, 

• implementiert, 

• umgesetzt oder 

• gegebenenfalls weiter entwickelt. 

Durch die Auflösung der Projektorganisation ist das Projektteam grundsätzlich von 

sämtlichen Projektaufgaben entbunden. Sollten weitere Umsetzungsschritte notwendig 

sein, so werden diese üblicherweise in der Linie ausgeführt. 

Die Praxis hat jedoch gezeigt, dass das spezifische Wissen des Projektteams (und 

besonders des Projektleiters) in der Nachprojektphase von großem Nutzen sein kann. Es 

sollte deshalb sicher gestellt werden, dass dieses Wissen auch nach dem Projekt noch 

verfügbar ist. 

In jedem Fall vermieden werden sollte aber, dass bereits abgeschlossene Projekte einen 

Projektleiter noch jahrelang ‚verfolgen’. Sobald die Aufwände für Nach- und 

Umsetzungsarbeiten ein vertretbares Maß überschreiten, sollte überlegt werden, ein 

Folgeprojekt zu initiieren oder die betroffenen Mitarbeiter entsprechend für diese Aufgaben 

abzustellen.“ 122 

5 Elf Fehlerquellen der Projektarbeit 

1. „Der Projektauftrag ist diffus formuliert und das Projektziel unklar. 

2. Die Projektleitung verliert sich in Details und dabei den Überblick und die Leitung. 

3. Für die Projektarbeit stehen keine zu den Aufgaben passend qualifizierten 

Mitarbeiter zur Verfügung. 

4. Während des Projektablaufes erfolgen ständig Eingriffe nicht legitimierter 

Beteiligter. 

5. Die Projektorganisationist der komplexen Problemstellung nicht angemessen. 

6. Bei den Beteiligten dominiert monokausales Denken. 

7. Die Bedeutung der Projektteamsitzung für den Projekterfolg wird unterschätzt. 

8. Die Informationspolitik ist mangelhaft. 

9. Improvisation steht höher imKurs als systematische Organisation. 

10. Wegen des Zeitdruckes werden notwendige Aufgaben des PM vernachlässigt. 

11. PM darf keine bierernste Geschichte sein, sonst hat das Glück keine Lust, 

mitzuspielen.“ 123 

122 PM-Handbuch.com, Nachprojektphase / Rubrik Nachprojektphase, OnlineimWWW unter URL: 

http://www.pm-handbuch.com/nachprojektphase.htm, [Stand: 13.04.2008] 

123 GAEDT,Martin,Projektmanagement Civil Academy2007, Online imWWW unter URL: http://www.civilacademy.de/dokumente_academy/projektmanagement_neu.pdf, 

[Stand: 13.04.2008], S. 34 

49 



6Resümee 


Diese Seminararbeit hat mich viele Tage und Nächte beschäftigt. Den Benefit fürmich ist 

es auf der einen Seite ein schriftliches Dokument mit entsprechenden fundierten 

Quellbezügen allen Blasmusikfunktionären zur Verfügung zu stellen und anderer Seite war 

es fürmich eine Wiederholung und Auffrischung des Themas Projektmanagement. Mein 

letztes mitgewirktes Projekt liegt ca. ein halbes Jahr zurück und somit kann man schon 

manches vergessen, auch dabei gilt -Wer rastet, der rostet! 

Mein mehrseitiges Werk soll keine Berührungsängste zum Thema Projektmanagement 

und dessen Anwendung erzeugen, vielmehr soll es neben der Vielzahl von Büchern und 

anderen Literaturbezügen die es dazu gibt, ein Nachschlagwerk im Bedarfsfall sein. 

Es ist noch kein Meister und auch noch kein Projektleiter von Himmel gefallen, durch 

regelmäßiges Anwenden der Methoden werden die positiven Effekte immer stärker 

erkennbar. 

Meine Seminararbeit hat dann Früchte getragen, sobald ein Leser oder eine Leserin 

dadurch einen nachhaltigen Vorteil inderen Tätigkeit ableiten konnte. 

Wildalpen, 29. April 2008 Euer 




50


7Nützliche Links zum Thema Projektmanagement 

Projekt Management Austria (Österreichische Projektmanagement-Vereinigung) 

Hier gibt es ein paar nützliche Tools (PM Handbuch) und Beispiele anhand von 

Fallstudien. 

http://www.p-m-a.at/content.php?open=86 

PM-Handbuch.comist ein 100% kostenloses Angebot, das sich an Führungskräfte, 

Projektmanager und Projektmanagement-Interessierte sämtlicher Branchen undBereiche 

wendet. Ziel ist es, die Nutzer durch 

• kostenlose Projektmanagement Formulare, 

• eine pragmatische Projektmanagement Methodik und 

• Literaturempfehlungen, Links etc. 

umfangreich zu unterstützen. 

http://www.pm-handbuch.com/ 

next-level-consulting ist einer der führenden Projektmanagement-Consulting Anbieter, 

dieWeiterbildungen, aber auch gute Tools (als FreeWare) anbieten. 

Für die Tools lohnt es sich die Handbücher zuvor zu lesen... 

http://www.nextlevelconsulting.eu/de/projektmanagement/pmtools/verfuegbare-pm-tools/uebersicht.html 



51


Ein kleines Tool, um Balken- und Zeitpläne für ein Projekt zu erstellen. 

http://ganttproject.biz/ 

Eine nette Seite mit vielen nützlichen Vorlagen und Beispielen... 

http://www.seikumu.de/de/seikumu-material/download-liste.php 

http://www.goetz-schmidt-verlag.de/web/bilderbd2.htm 

Viele Infos und jede Menge Linktipps, allerdings ist dafür ein Abo notwendig. 

www.projektmanagement.de 



52


Projektmanagement Group derWUWien -Roland Gareis 

http://www.wu-wien.ac.at/pmg 

Gibt einen guten Überblick … 

http://www.ibim.de/ 

[Internet-Abfragestand: 28.04.2008] 



53


Literaturverzeichnis 

BiBer-Projekt 2006-2008 /Universität Bremen / Projektmanagement: Phasen, Online im 

WWW unter URL: http://www.informatik.uni-bremen.de/frautec/lehre/biber/pm.pdf, 

[Stand: 06.04.2008] 

Bildquelle für das Deckblatt und die Kopfzeile, Online imWWW unter URL: 

http://projektmanagement.files.wordpress.com/2007/10/pronect023.jpg, [Stand: 

25.04.2008] 

Bildquelle -Projekt abgeschlossen, Online im WWW unter URL: 

http://www.regierung.unterfranken.bayern.de/imperia/md/images/regufr/gewerbeauf 

sicht/projektarbeiten/projekt_abgeschlossen.jpg, [Stand: 13.04.2008] 

Die Teamarbeit: Teambildung im Fach Kommunikation, Online imWWW unter URL: 

http://www.fo-net.de/Kommunikation/Teamarbeit/hauptteil_teamarbeit.html, [Stand: 

03.04.2008] 

FIEDLER, Rudolf, Die Bedeutung des Risikomanagements fürProjekte, Online imWWW 

unter URL: 

http://www.projektcontroller.de/material/material/Risikomanagement_in_Projekten.p 

df, [Stand: 08.04.2008] 

GAEDT, Martin, Projektmanagement Civil Academy 2007, Online imWWW unter URL: 

http://www.civil-academy.de/dokumente_academy/projektmanagement_neu.pdf, 

[Stand: 06.04.2008] 

GAREIS, Roland, Professioneller Projektstart / PROJEKTMANAGEMENT GROUP, WU 

Wien (3/2000), Online imWWW unter URL: 

http://www.rgc.at/fileadmin/rgc/images/Dokumente/Professioneller_Projektstart.pdf, 

[Stand: 04.04.2008] 

HAGEN, Stefan, Projekthandbuch für Gemeinden / Planung, Durchführung und Steuerung 

von Gemeindeprojekten, Begrenz (Mai 2002), Online imWWW unter URL: 

http://www.vorarlberg.at/pdf/projekthandbuch.pdf, [Stand: 02.04.2008] 

Inceptus, Projects – Change – Excellence, Online imWWW unter URL: 

http://www.inceptus.ch/fokus_20.html, [Stand: 08.04.2008] 

KNÖPFEL, Hans, Magazin projektMANAGEMENT aktuell / Artikel -Projektqualität: 

Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements in Projekten 

(Heft 3/2005), Online imWWW unter URL: http://www.pmaktuell.org/PMAktuell- 

200503/034-Wissen-Kn%f6pfel1-GPM, [Stand: 03.04.2008] 

LAUER, Bernd, Basics im Projektmanagement Teil 3 / Projektorganisation Rollen im 

Projekt (Letztes Update: 26.06.2001), Online im WWW unter URL: http://wwwai.wuwien.ac.at/~info2/sozial/ws3/sld001.htm, 

[Stand: 03.04.2008] 

next level consulting, Seminareinstiegszitat, Online imWWW unter URL: 

http://www.nextlevelconsulting.eu/de/projektmanagement/ausbildung/seminar-undlehrgangsuebersicht/, 

[Stand: 03.04.2008] 

PM-Handbuch.com, Der kostenlose Leitfaden für Projektmanager, OnlineimWWW unter 

URL: http://www.pm-handbuch.com/, [Stand: 02.04.2008] 



54


PMI Chapters Austria Newsletter, März 2005, Online imWWW unter URL: http://www.pmiaustria.org/Content.Node/newsletters/archiv/PMIA_NL_March_2005.pdf, 

[Stand: 

08.04.2008] 

Projektkultur -das Getriebeöl gegen zu viel Reibung, Online imWWW unter URL: 

http://www.n-able.ch/downloads_open/Artikel10.pdf, [Stand: 03.04.2008] 

Projekt Magazin, Das Fachmagazin im Internet für erfolgreiches Projektmanagment, 

OnlineimWWW unter URL: http://www.projektmagazin.de/glossar/gl-0336.html, 

[Stand: 03.04.2008] 

Projekt Management Austria, pm baseline, Online imWWW unter URL: http://debian.pm-a.at/docs/pm%20baseline%202.4%20dt.pdf 

(Version 2.4, Mai 2007), [Stand: 

02.04.2008] 

Projekt Management Austria, Standard Projekthandbuch, Online imWWW unter URL: 

http://debian.p-m-a.at/docs/StandardPHBv25_deutsch.doc (Version 2.4, 2004), 

[Stand: 08.04.2008] 

Spielregeln für die gemeinsame Projekt-Arbeit, Online imWWW unter URL: 

http://www.uni-duesseldorf.de/muendlichkeit/Projekt-Netz/regeln.htm, [Stand: 

03.04.2008] 

STERRER, Christian / WINKLER, Gernot, >> Let your projects fly Methoden >> Prozesse >> Hilfsmittel, next level consulting, Wien, 2006, 

Goldegg VerlagWien 

Wikipedia, Projektphase, Online imWWW unter URL: 

http://de.wikipedia.org/wiki/Projektphasen, [Stand: 06.04.2008] 

Ziele SMART definieren, Online imWWW unter URL: http://www.unternehmer-innot.at/krise_krisenpraevention27.php 

(Online seit 15.04.2005), [Stand: 04.04.2008] 



55


Abbildungsverzeichnis 

Abbildung 1: Zeitlicher Projektkontext.............................................................................3 

Abbildung 2: Abweichungen von der Projektqualität.......................................................6 

Abbildung 3: ‚Empowered’ Projektorganisation...............................................................7 

Abbildung 4: ‚Echte’ Teamarbeit.....................................................................................8 

Abbildung 5: Teamvertrag...............................................................................................9 

Abbildung 6: Teamentwicklungsuhr..............................................................................10 

Abbildung 7: Merkmale einer mangelnden Projektkultur...............................................12 

Abbildung 8: Maßnahmen zur Förderung einer Projektkultur........................................12 

Abbildung 9: Darstellung der Vor- bzw. Nachprojektphase im zeitlichen Kontext.........13 

Abbildung 10: Projektbeauftragungsprozess ..................................................................14 

Abbildung 11: Beispiel eines Projektauftrags..................................................................15 

Abbildung 12: Projektmanagementprozess ....................................................................18 

Abbildung 13: Kommunikationsformen im Projektstartprozess.......................................20 

Abbildung 14: Differenzierung von Projektarten..............................................................21 

Abbildung 15: Beispiel 1Projektphasen..........................................................................22 

Abbildung 16: Beispiel 2Projektphasen..........................................................................22 

Abbildung 17: Phase 1Projektmanagement...................................................................23 

Abbildung 18: Grafische Darstellung Projektstrukturplan................................................24 

Abbildung 19: Tabellarische Darstellung Projektstrukturplan..........................................25 

Abbildung 20: Meilensteinplan........................................................................................26 

Abbildung 21: Beispiel eines Meilensteinplans...............................................................27 

Abbildung 22: Balkenplan...............................................................................................27 

Abbildung 23: Die Balkentechnik....................................................................................28 

Abbildung 24: Kosten-/Ressourcenplan..........................................................................29 

Abbildung 25: Formular Projektfunktionendiagramm......................................................30 

Abbildung 26: Formular Arbeitspaketspezifikation..........................................................31 

Abbildung 27: Projekt und relevante Projektumwelten....................................................32 

Abbildung 28: Andere Darstellungsform einer Projektumweltanalyse.............................33 

Abbildung 29: Beispiel eines Projektorganigramms, der Projektrollen, sowie 

der Rollenträger.......................................................................................34 

Abbildung 30: Darstellung des Projektcontrollingprozesses als zyklischer Prozess.......36 

Abbildung 31: Formular Projektfortschrittsbericht...........................................................37 

Abbildung 32: Möglichkeiten der Risikosteuerung..........................................................39 

Abbildung 33: Möglichkeiten der Risikoübertragung, -verminderung 

und -vermeidung......................................................................................39 

Abbildung 34: TO DO-Liste.............................................................................................40 

Abbildung 35: Beispiele fürdie Projektziele-Evaluierung................................................43 

Abbildung 36: Beispiele fürLessons Learned.................................................................44 

Abbildung 37: Beispiel eine Beurteilung..........................................................................45 

Abbildung 38: Beispiel einer Evaluierung des Projektmanagement-Einsatzes 

sowie der Projekt-Teamarbeit..................................................................46 

Abbildung 39: Formular Projektabschlussbericht............................................................47 



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Projektmanagement in der Blasmusik - Österreichischer ...

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