Studie 2008_Führungskräfte der Zukunft

Die Führungskraft
der Zukunft

Unsere Gesellschaft verändert sich. Und mit ihr unsere Lebens- und Konsumgewohnheiten. Informationen
und Handel sind 24 Stunden rund um den Erdball möglich. Junge und preisaggressive
Industrienationen fordern die „alten“ Wirtschaftsmächte heraus. Verbraucher nutzen geschickt
die Transparenz des Angebotes. „Nichts ist unmöglich“ ist das Motto der Zeit.
Unsere Arbeitswelt verändert sich. Schneller, besser und immer individueller sollen die Lösungen
für den Markt sein. Die Unternehmen richten sich auf diese Anforderungen des Marktes ein.
Strukturen, Prozesse und Organisation wurden Schritt für Schritt angepasst. Doch die wichtigste
Ressource der Zukunft – gut qualifizierte Mitarbeiter und Spezialisten - werden künftig knapp in
Deutschland. Einige Branchen bekommen diese Entwicklung bereits heute zu spüren. Die Sicherung
der Ressource Mensch – eine entscheidende Aufgabe für Unternehmen und HR-Manager.
Wir wollten im Rahmen unserer Studie „Führungskraft der Zukunft“ daher wissen: Wie stellen
sich deutsche Unternehmen für die Zukunft auf? Welche Auswirkungen hat ihre Zukunftsstrategie
auf Arbeitsorganisation, Führung und Mitarbeiter? Welcher Typ von Führungskraft wird dem Mitarbeiter
oder Team der Zukunft gerecht? Wie messen und fördern die Unternehmen künftig ihre
Mitarbeiter und Führungskräfte? Haben die Unternehmen „vorgesorgt“ und ihre „Führungskraft
der Zukunft“ bereits an Bord, oder brauchen wir zukünftig vielleicht ganz anderen Typen von Führungskräften
für die Aufgaben von morgen?
Über 3500 Unternehmen aller Branchen und Größenordnungen haben im Winter 2007 unseren
Fragebogen „Führungskraft der Zukunft“ erhalten. Von 357 Unternehmen bekamen wir vollständig
ausgefüllte Antwortbögen zurück. Jetzt können wir Ihnen die Auswertung zur Verfügung stelle.
Wir danken an dieser Stelle herzlich allen Teilnehmern für ihre Unterstützung und die gute
Qualität der Antworten.
Text und Gestaltung: Patricia Störrle
SKP AG 2008
© 2008 SKP AG Seite 2

„Eine Nasenlänge voraus“ – der Wettbewerbsvorteil der Zukunft
Der angestrebte Wettbewerbsvorteil hat im
Rahmen der Gesamtunternehmensstrategie
unter anderem Einfluss auf die HR-
Strategie und Arbeitsorganisation eines Unternehmens.
Auswertung der Antworten
Über die Hälfte aller antwortenden Unternehmen
sehen den Wettbewerbsvorteil der
Zukunft in der Qualität ihrer Leistung oder
Produkte. Beinahe 20 Prozent der Unternehmen
wollen sich über die Besonderheit
oder Spezialisierung ihres Angebotes differenzieren.
Den Preis ist künftig nur noch für
acht Prozent ein Differenzierungsmerkmal.
Nur fünf Prozent aller Antwortenden werden
sich künftig durch Service oder die Marke
von den Mitbewerbern abheben. Weniger
als fünf Prozent aller Antwortenden glauben,
dass ihnen der Grad der Flächenabdeckung
oder die Breite oder die Vielfalt ihres Angebotes
einen Vorsprung sichert. Weniger als
ein Prozent aller Unternehmen sieht in ihrer
Innovationskraft den Wettbewerbsvorteil der
Zukunft.
Kommentar
Qualität führt
Nach langen Jahren der Umstrukturierungs-
und Kostensenkungsprogramme sind die
ökonomisch sinnvollen Einsparpotenziale
der Unternehmen offensichtlich ausgeschöpft,
der Anschlag der Kostendrehschraube
erreicht. Das allgemeine Kosten-
und Preisgefüge hat sich (im EU-
Wirtschaftsraum) weitgehend angeglichen.
Die zunehmende Transparenz der Märkte
und Austauschbarkeit der Produkte, ein hoher
Informationsstand der Verbraucher und
neue Handelsplattformen wie das Internet
sorgen aber auch weiterhin für einen hohen
Preisdruck. Nur noch selten sind Käufer
ihrer Marke über Jahre hinweg treu. Eine
bittere Erkenntnis für einige Markenhersteller.
Wollen deutsche Unternehmen langfristig
erfolgreich sein, braucht es ein anderes
Differenzierungsmerkmal als nur den Preis.
„Qualität made in Germany“ und eine Spezialisierung
des Angebotes scheinen die bestimmenden
Erfolgsfaktoren der Zukunft zu
sein. Vielleicht haben Verbraucher und Unternehmen
gleichermaßen gelernt, dass
nicht bei jedem Produkt nur der günstige
Preis ausschlaggebend sein kann – Geiz
nicht immer geil ist. Vielleicht ist es aber
auch im harten globalen Wettbewerb die
Rückbesinnung auf die Werte, die den Deutschen
ganz allgemein und damit auch deutschen
Unternehmen zugesprochen werden:
Die Qualität und die Zuverlässigkeit deutscher
Produkte und Leistungen.
Abbildung 1: Wettbewerbsvorteil der Zukunft
Überzeugende Qualität kostet. Denn um
Qualität zu produzieren braucht das Unternehmen
gute Mitarbeiter und hochwertige
Materialien. Wenn die Verbraucher diesen
Zusammenhang verstehen und bereit sind,
für gute Produkte mehr Geld auszugeben,
werden sich deutsche Unternehmen über
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die Qualität ihres Angebotes eine gute Position
im globalen Wettbewerb sichern.
Auffällig ist in diesem Zusammenhang, dass
nur 7 Prozent der Unternehmen im „Service“
einen Wettbewerbsvorteil erkennen. Dieser
ist durchaus ein Instrument für Kundengewinnung/–bindung
und Präferenzbildung.
Heute noch ist für viele Kunden Deutschland
eine „Servicewüste“. Im Rahmen des neuen
Qualitätsbewusstseins und des Angebotes
seiner differenzierten Leistung werden die
Unternehmen aber sicher auch an der Verbesserung
ihres Services arbeiten.
„Spieglein, Spieglein an der Wand“ – wie Unternehmen sich künftig sehen
Die Art und Weise, wie Unternehmen sich
charakterisieren, hat Einfluss auf ihre Unternehmens-
und Führungskultur.
Auswertung der Antworten
„Leistungsorientiert“ (66%) mit hoher Mitarbeiterbindung
(64%), „modern“ (62%) und
mit „flachen Organisationsstrukturen“ (60%)
wollen die deutschen Unternehmen künftig
sein. Mehr als die Hälfte nimmt sich vor,
Trends zu setzen (54%) und schnell auf
Veränderungen des Marktes zu reagieren
(52%). Auf die visionäre Kraft ihres Unternehmens
setzen 48 Prozent der Antworten
Abbildung 2: Charakteristik der Unternehmen in Zukunft
den. Shareholdervalue-Orientierung (38%)
und Konzentration auf die Unternehmenswertentwicklung
(35%) halten sich ungefähr
die Waage. Die Eigenschaften „vorsichtig“
und „risikofreudig“ charakterisieren künftig
24 Prozent der Unternehmen.
Kommentar
Alles auf Leistung getrimmt
Deutsche Unternehmen wollen weg vom
verstaubten und träge anmutenden Image,
das besonders alteingesessenen Konzernen
hierzulande anhaftet. Sie setzen vielmehr
auf ein moderndes Image, klare Leistungs-
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orientierung und auf schlanke Strukturen,
um den Anforderungen des Marktes gerecht
zu werden.
HR-Strategie und demografischer Wandel
Der demografische Wandel wird in absehbarer
Zukunft sichtbare Auswirkungen auf die
Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit
der Unternehmen haben. Der „War-for-
Talents“ wird sich nicht nur mehr auf junge,
gut ausgebildete Mitarbeiter, sondern auch
auf leistungsfähige ältere Arbeitnehmer ausdehnen.
Der zum Teil jetzt schon spürbare
Mangel an qualifizierten Fachkräften wird in
Zukunft ein noch strategischeres Personalmanagement
sowie eine aktivere und individuellere
Potenzialentwicklung und attraktivere
Retention-Management-Programme nötig
machen.
Welche Werte schaffen?
Der Aspekt der vorrangigen Unternehmensinteressen
ergibt eine Patt-Situation: Die
Ausrichtung am Shareholder-Value ist für
die einen Unternehmen beinahe ebenso
entscheidend wie für andere die langfristige
Entwicklung des Unternehmenswertes. Sicher
ist die Attraktivität eines Unternehmens
für den Kapitalmarkt eine starke Triebfeder
für ökonomisches und effizientes Denken
und Handeln. Nicht immer bedeutet dies
aber auch, dass im Sinne eines „sustainable
growth“ gehandelt wird.
Für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens
muss es aber auch (oder vor allem)
um die nachhaltige Unternehmenswertentwicklung
gehen. Einige Unternehmen
spürten in der Vergangenheit deutlich, wie
massiv psychologische Mechanismen und
die Volatilität der Kapitalmärkte die Handlungsfreiheit,
den Erfolg und sogar die Unternehmensexistenz
beeinflusst haben.
Mehr Mut zu Innovation
Risikofreude und Vorsicht halten sich in
deutschen Unternehmen die Waage. Der
Anspruch, visionär und Trendsetter zu sein,
müsste aber bedeuten, in „First-to-themarket-Position“
innovativer und schneller
am Markt zu sein, als der nationale und internationale
Wettbewerb. Hier könnten sich
der Wunsch nach Innovationsvorsprung und
ein eingeschränkter Mut zum Risiko widersprechen.
Innovationskraft ist ein wichtiger
Zukunftsfaktor für den Wirtschaftsstandort
Deutschland. Politik und Wirtschaft sind
gleichermaßen gefordert, Rahmenbedingungen
zu schaffen, die Innovation schneller
als bisher ermöglichen, unterstützen und
belohnen.
„Wer, wie, was?“ - Führung, Mitarbeiter, Arbeitsorganisation der Zukunft
Die Herausforderungen, Rolle und Aufgaben
der Führungskraft der Zukunft hängen unter
anderem von der zukünftigen Organisation
von Arbeit und dem Anspruch des Mitarbeiters
der Zukunft ab.
Auswertung der Antworten
71 Prozent aller Unternehmen wollen in Zukunft
ihre Mitarbeiter in erster Linie nach
Erfolg bezahlen. Nur noch 8 Prozent der
Unternehmen vergüten die Leistung ihrer
Mitarbeiter mit einem Fixgehalt. 35 Prozent

der Unternehmen wollen künftig mit befristeten
Anstellungsverträgen arbeiten. Unbefristete
Arbeitsverträge werden weiterhin in 21
Prozent der Unternehmen die Norm sein.
Für 59 Prozent der Antwortenden zählt ausschließlich
das Arbeitsergebnis. Der Ort und
die Zeit der Leistungserbringung spielt dabei
keine Rolle mehr. In 15 Prozent der Unternehmen
wird es weiter feste Arbeitszeiten
mit Anwesenheit im Büro geben. Lediglich
10 Prozent werden weiterhin feste Teams
beschäftigen. 70 Prozent der Antwortenden
geht jedoch davon aus, dass in Zukunft
wechselnde Projektteams zum Einsatz
kommen. Diese werden sich aus Mitarbeitern
unterschiedlichster Nationalitäten, Qualifikationen
und Altersklassen zusammensetzen
(66 %). In 56 Prozent der Unternehmen
werden Führungskräfte in Zukunft stärker
an der Strategie beteiligt. 15 Prozent der
Antwortenden schreibt ihren Führungskräften
„nur“ die Rolle des Umsetzers zu. Nur
noch in jedem 10. Unternehmen sieht man
eine straffe Führung der Teams durch die
Führungskraft vor. Dagegen gestehen 66
Prozent der Unternehmen ihren Mitarbeitern
Abbildung 3: Die Arbeitsorganisation der Zukunft
in Zukunft mehr Entscheidungsfreiheit und
Verantwortung zu. Flache Hierarchien sind
künftig für 63 Prozent der Unternehmen typisch.
Nur noch fünf Prozent arbeiten in
ausgeprägten Hierarchiestufen. Kürzere
Arbeitszeiten halten nur ein Prozent der Unternehmen
für realistisch. 57 Prozent gehen
vielmehr von einer Verlängerung der täglichen
Arbeitszeit aus. Eine starke Identifizierung
der Mitarbeiter mit Unternehmen und
Marke wollen 53 Prozent aller Unternehmen
in Zukunft sicherstellen. 19 Prozent der Antwortenden
geht davon aus, dass in Zukunft
Mitarbeiter keine emotionale Bindung an ihr
Unternehmen haben. Dass in Zukunft Arbeitnehmer
„nur einen“ Arbeitgeber haben,
glauben 48 Prozent; 11 Prozent hingegen
gehen davon aus, dass ein Mitarbeiter mehrere
Jobs haben wird. Beim Alter der Führungskräfte
gibt es beinahe eine Pattsituation:
21 Prozent der Unternehmen wollen
überwiegend Führungskräfte unter 40 Jahre
einsetzen, 22 Prozent wollen künftig Führungspositionen
mit Mitarbeitern über 40
Jahren besetzen.
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Kommentar
a) Mitarbeiter: Flexibler, selbstverant-
wortlicher, anspruchsvoller
In Zukunft werden Mitarbeiter in erster Linie
an ihrem Arbeitsergebnis gemessen. Die
Zielerreichung schlägt sich konsequent in
der Entlohnung nieder. Im Gegenzug erhalten
Mitarbeiter mehr Freiheit bei Entscheidungen
aber auch der Gestaltung ihrer Arbeit.
Damit fördern und fordern die Unternehmen
ein hohes Maß an Selbstorganisation,
Arbeitseffizienz und Selbstverantwortung.
Mit den neuen Anforderungen und
Freiräumen steigt der Anspruch der Mitarbeiter
an die Führung. Um selbst Spitzenleistung
erbringen zu können, brauchen sie
eine Führungskraft, die sie optimal unterstützt.
Der Anspruch an Information, Kommunikation
und Koordination steigt. Stärker
als bisher wollen sie einen Sinn in ihrer Arbeit,
die Anerkennung ihrer Leistung, und
Entwicklung ihrer Potenziale sehen. Leistung
soll sich lohnen. Die Mitarbeiter fordern
bei ihren Führungskräfte künftig mehr denn
je die Rolle des „Enablers“ ein.
b) Team und Führung: Unterschiede ver-
eint zum Erfolg führen
Führungskräfte der Zukunft bewältigen eine
höchst herausfordernde Aufgabe: sie müssen
ständig wechselnde Teams, die sich aus
Spezialisten verschiedenster Kompetenzfelder
zusammensetzen, schnell zu Spitzenleistung
führen. Die Mitglieder eines Projektteams
werden zunehmend zur gleichen Zeit
an verschiedenen Orten arbeiten. Die Teamführung
wird damit virtuell. Das stellt besondere
Herausforderungen an die Organisation
und Kommunikation des gesamten Teams.
Die Teammitglieder unterscheiden sich in
ihrer Herkunft und kulturellem Hintergrund,
sind durch ihre unterschiedlichen Spezialisierungen
meist auch menschlich verschiedene
„Typen“ und verfügen zudem über
andersgeartete berufliche Erfahrungen.
Hauptaufgabe der Führungskraft ist, das
Team so zu coachen, das es seine Synergien
optimal nutzt und als Einheit bestmögliche
Resultate erzielt. Dabei ist der Anspruch
der Mitarbeiter auf größere Entscheidungsfreiheit
und Selbstbestimmung eine zusätzliche
Herausforderung für die Führung des
Teams. Wie der Coach einer Fußballmannschaft
muss die Führungskraft die Talente
und Eigenheiten jedes einzelnen Mitarbeiters
erkennen und strategisch einzusetzen
wissen. Sie muss die unterschiedlichen und
künftig anspruchsvolleren Charaktere - jeden
für sich - zu Spitzenleistung motivieren,
aufkeimende Konflikte der Gruppe lösen und
das gesamte Team auf eine einheitliche
Marschroute bringen.
Nur ein „zielsicheres“, gut organisiertes,
kommunikationsfähiges und synergetisch
arbeitendes Team wird erfolgreich sein. Für
das Team der Zukunft braucht die Führungskraft
der Zukunft sehr gut ausgebildete
psychologische, kommunikative und organisatorische
Fähigkeiten.
c) Arbeit und Organisation: länger und
schneller besser arbeiten
Flache Hierarchien sorgen für kurze Entscheidungswege.
Mitarbeiter bekommen
einen größeren Entscheidungsspielraum
und tragen damit größere Verantwortung für
ihre Ergebnisse. Kostenintensive „Wasserköpfe“
sollen vermieden, die Effizienz und
Rentabilität von Arbeitsleistung weiter verbessert
werden. Nach Einschätzung der
Unternehmen werden wir noch mehr Zeit
mit Arbeiten verbringen – nicht nur durch die
Erhöhung des Rentenalters. Beinahe jedes
sechste Unternehmen geht davon aus, dass
sich auch die Arbeitszeit pro Tag verlängert.
Menschen werden künftig bis ins hohe Alter
leistungsfähig bleiben müssen. Körperlich
und geistig. Unternehmen, Mitarbeiter, aber
auch Gesundheitswesen und Gesellschaft
müssen sich Programme und Maßnahmen
überlegen, wie sie Gesundheit, Fitness und
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lebenslanges Lernen trotz hoher Arbeitsbelastungen
erhalten oder positiv unterstützen
können. Wir werden umdenken müssen und
Gesundheit aktiv fördern, statt Krankheiten
reaktiv zu behandeln. Unternehmen und HR-
Manager werden sich in diesem Zusammenhang
überlegen, wie sich auch im betrieblichen
Umfeld „unnötige“ Stressfaktoren
vermeiden lassen. Hohe psychische Belastungen
sind schon heute Hauptgrund für
viele, oft auch langwierige Erkrankungen.
Ständige Machtkämpfe, Mobbing oder die
dauernde Frustration der Mitarbeiter durch
falsche Führung beinträchtigen nachweislich
die Leistungsfähigkeit. Mitarbeiter, die nicht
ihr gesamtes Leistungspotenzial ausschöpfen
können, dürfen oder wollen, kosten deutsche
Unternehmen jährlich Milliardenbeträge.
Aufgabe der Unternehmen ist es daher,
ein motivierendes, gesundes und produktives
Arbeitsklima und –umfeld für alle Altersgruppen
zu schaffen. Aber auch Themen
wie lebenslanges Lernen, Weiterbildung,
Wissensmanagement und der Know-how-
Transfer von älteren zu jüngeren Mitarbeitern
werden in Zukunft für Unternehmen und
HR-Manager stärker in den Fokus rücken
müssen.
d) Employer Branding und Retention
Management: Quo Vadis, Leistungs-
träger?
Zufriedene, leistungsfähige und -willige Mitarbeiter
sind für Unternehmen kein „nice to
have“ mehr. Die Bindung der Leistungsträger
an das Unternehmen wird zukünftig
deshalb eine der zentralen Aufgaben der HR
Manager sein. Schon jetzt suchen einige
Branchen mit hohem Aufwand gut qualifizierte
Mitarbeiter. Das Thema „Employer
Branding“ beginnt an Bedeutung zu gewinnen:
vorausschauende Unternehmen beginnen
gegenwärtig, sich als attraktiver Arbeitgeber
zu positionieren. Mitarbeiter zu gewinnen
ist aber nur die eine Seite der Medaille.
Sie an das Unternehmen zu binden
die andere. Eine starke Identifikation der
Mitarbeiter mit dem Unternehmen hat in
diesem Zusammenhang eine zentrale Bedeutung.
Das sehen, wie die Studie zeigt,
auch die Unternehmen so. Um die Identifikation
zu fördern, gibt es viele Möglichkeiten.
In erster Linie hängt Identifikation mit der
Überzeugung der Mitarbeiter zusammen, im
„richtigen Unternehmen“ zu sein. Etwa, weil
sie sich für Unternehmensvision und -ziele,
Leistungen und Produkte oder Marke und
Image begeistern. Attraktive Arbeitsbedingungen,
Entwicklungsmöglichkeiten und
Gehälter mögen weitere Faktoren sein. Sicher
spielt aber auch das Committment des
Unternehmens gegenüber seinen Mitarbeitern
eine wichtige Rolle. Wie ist es in diesem
Zusammenhang zu sehen, dass mehr als
ein Drittel aller Unternehmen künftig mit befristeten
Arbeitsverträgen arbeiten wird? Wie
treu bleiben Leistungsträger, ihrem Unternehmen,
wenn sie den geringen Bindungswillen
ihres Arbeitgebers spüren. Wie gut
lässt sich Identifikation bei einer „unverbindlichen“
oder gar zeitlich begrenzten Partnerschaft
aufbauen und entwickeln? Wohin
ginge aber die Reise für deutsche Unternehmen,
wenn Mitarbeiter nicht mehr stolz
auf „ihr“ Unternehmen sind und sich nicht
auch mit Herzblut ihren Aufgaben widmen.
Wie wird sich so langfristig eine wettbewerbsfähige
Qualität produzieren lassen?
Wie begeistert und überzeugt werden Mitarbeiter
auf Kunden wirken? Und wie gut wird
das Image von Unternehmen sein, wenn
Mitarbeiter keine positiven Multiplikatoren für
die Öffentlichkeit sind? Unternehmen wollen
flexibel bleiben, das ist verständlich. Umso
entscheidender ist es, dass sie den Leistungsträgern,
die sie in der Zukunft brauchen,
schon heute ihr klares Commitment
signalisieren, Perspektiven aufzeigen und
die Vereinbarungen über die persönliche
Entwicklung im Unternehmen zuverlässig
einhalten. Verliert ein Unternehmen Spezialisten
oder qualifizierte Fachkräften, wird der
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Know-how-Verlust und der in Folge entstehende
Rekrutierungsaufwand Unternehmen
künftig noch teurer als bisher zu stehen
kommen.
Zweitjob – erschöpfender Trend?
Abzuwarten bleibt, wie sich das Arbeitsverhalten
der Deutschen entwickeln wird. Das
Institut für Wirtschaftsforschung in Halle
prognostiziert, dass immer mehr Arbeitnehmer
künftig auf einen Zweitjob angewiesen
sein werden. Die Nachrichten der ARD berichteten
am 17. April 2008, dass „die Zahl
der Arbeitnehmer, die zusätzlich zu ihrem
Hauptjob noch eine Nebentätigkeit ausüben,
seit 2003 bundesweit um 61 Prozent auf 2,1
Millionen gestiegen ist. Noch ist dies - relativ
- zu den etwa 30 Millionen Erwerbstätigen in
Deutschland gesehen- eine vergleichsweise
geringe Zahl. Setzt sich der Trend zum
„Zweit-Job“ fort, müssen sich Unternehmen
wie Mitarbeiter frühzeitig mit den Chancen
und Risiken dieser Entwicklung auseinander
setzen.
Identifikationsfaktor Führungskraft
Nimmt die Unverbindlichkeit der Unternehmen
wirklich weiter zu und erhöht sich
gleichzeitig der Leistungsdruck, braucht es
eine menschlich überzeugende und Orientierung
gebende Führungskraft. Verliert das
Unternehmen als Organisation seine Identitätskraft,
muss die Führungskräfte umso
mehr in der Lage sein, Begeisterung und
Identifikation zu schaffen und die Ressourcen
ihrer Mitarbeiter in richtigem Maße und
strategisch einzusetzen.
„Talent-Manager“ - Erwartungen an die Führungskraft der Zukunft
Die veränderten Erwartungen der Unternehmen
und Mitarbeiter beinhalten neue
Anforderungen, Herausforderungen und
Aufgaben für die Führungskraft der Zukunft.
Auswertung der Antworten
142 Antwortende geben an, dass die Führungskraft
der Zukunft mehr delegieren und
Abbildung 4: Erwartungen an die Führungskraft der Zukunft
besser kommunizieren sollte, da sie mit den
größeren Handlungs- und Entscheidungsfreiräumen
ihrer Mitarbeiter umgehen können
muss. 118 Unternehmen verlangen von
ihren Führungskräften die Fähigkeit zum
individuellen Talent- und Performance-
Management: die Führungskraft muss die
Potenziale von Team und jedem Mitarbeiter
umfassend erkennen, effektiv einsetzen und
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zielgerichtet fördern können. 83 Unternehmensvertreter
wollen, dass künftig noch
stärker über Ziele geführt wird. Mit einem
Management by Objectives soll noch konsequenter
der Leistungsorientierung Rechnung
getragen werden, da diese die Basis für die
erfolgsabhängige Vergütung sein wird. 80
Antwortende geben an, dass ihre Führungskraft
der Zukunft ein „Teambuilder mit guter
Sozialkompetenz“ sein wird. Diese Kompetenzen
sind nach Ansicht der Antwortenden
notwendig, um heterogene, wechselnde
oder gar virtuelle Teams führen zu können.
37 Unternehmensvertreter fordern eine Vorbildfunktion
von der Führungskraft der Zukunft
ein. Die Führungskraft muss ver-
Abbildung 5: Bedeutung des Leitbildes für die Unternehmen
trauenswürdig sein und Transparenz schaffen
können. Dafür kommuniziert sie intensiver
und besser mit ihren Mitarbeitern und ist
verlässlicher in ihren Entscheidungen. Die
Führungskraft ist zudem für die (emotionale)
Bindung an das Unternehmen verantwortlich.
36 Antwortende sehen das Retention-
Management künftig klar als eine Aufgabe
der Führungskraft. 16 Antworten besagen,
dass sich Führungskräfte künftig stärker
Werte vermitteln und Wertschätzung zum
Ausdruck bringen müssen. Mitarbeiter haben
künftig eine höhere Erwartungshaltung
an den Sinn ihrer Arbeit und die Anerkennung
ihrer Leistung. Führungskräfte müssen
sich daher differenzierter als bisher mit ihren
Mitarbeitern auseinandersetzen.
Kommentar
Menschen- statt Sachverstand
Die Rolle der Führungskräfte wandelt sich
vom „autoritär denkenden Fachvorgesetzten“
hin zum „Coach mit Führungsqualitäten“.
Gut ausgebildete und mitunter hoch
spezialisierte Mitarbeiter wollen „mit-wissen“,
„mit-denken“ und „mit-entscheiden“. Dies
erfordert eine Führungskraft, die zum einen
klare Ziele und Marschrouten festlegen und
durchsetzen, zum anderen selbstbewusste
Einzelkämpfer zu Teams formen und zu
Spitzenleistung antreiben und darüber hinaus
mit den Ideen und menschlichen Eigenheiten
jedes einzelnen Mitarbeiters umgehen
kann.
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Wertlos erfolgreich?
Die Top-Antworten eins bis vier der Frage
nach den Anforderungen an Führungskraft
und Führung ergeben ein durchaus stimmiges
Bild. Vergleichsweise wenige Antwortende
fordern aber überraschenderweise die
Vertrauenswürdigkeit und Verlässlichkeit der
Führungskraft. Gerade aktuell erleben wir,
wie enttäuscht Mitarbeiter und Öffentlichkeit
auf Manager politischer, wirtschaftlicher oder
sozial engagierter Organisationen reagieren,
weil diese ihrer Vorbildfunktion nicht gerecht
wurden, gegen allgemeine Wertevorstellungen
handelten und das in sie gesetzte Vertrauen
missbrauchten. Werte und Wertschätzung
scheinen in unseren Unternehmen
unter dem materiellen Erfolgsdruck zu
verkümmern. Dabei geben 91% aller Befragten
an, dass in ihrem Unternehmen Leitbilder
existieren. Mehr als die Hälfte der Antwortenden
bescheinigt diesen zudem verbindliche
Handlungsrelevanz. Was sind
Werte in unseren Unternehmen heute also
wirklich wert? Sind die in oft eindrucksvolle
Bronzeplatten gegossenen Leitlinien gut
gemeinte, aber im Alltag bedeutungslose
Absichtserklärungen? Manager, die Verantwortung
für andere Menschen tragen, sollten
Abbildung 6: Inhalt des Leitbildes
mehr denn je in der Lage sein, Mitarbeitern
Werte zu vermitteln und Wertschätzung für
ihre Arbeit entgegenzubringen. Nur so können
auch auf lange Sicht und vor dem Hintergrund
von Veränderungsprozessen Begeisterung,
Inspiration und Leistungskraft
bei den Mitarbeitern entwickelt werden.
Bindung wichtig für die Zukunft
Erst die Leistungsanerkennung sowohl
durch die Führungskraft als auch durch eine
adäquate Entlohnung schafft bei den Mitarbeitern
langfristig Zufriedenheit und eine
emotionale Bindung an das Unternehmen.
Retentions-Management wird nur von wenigen
Unternehmensvertretern als Führungsaufgabe
genannt. Vielleicht wird die Mitarbeiterbindung
aber nicht in der Verantwortung
von Führungskräften gesehen. Oder
Retention-Management ist - obwohl es allerorts
diskutiert wird - noch nicht ausreichend
im Denken und praktischen Tun verankert.
Retention-Management ist künftig jedoch zu
bedeutsam, als dass die Verantwortlichkeit
hierfür unklar oder die Konzeption zukunftsfähiger
Programme auf die lange Bank geschoben
werden könnten.
© 2008 SKP AG Seite 11

„Die Typfrage“ - Eigenschaften der Führungskraft der Zukunft
Die Frage nach den Eigenschaften, die eine
Führungskraft in Zukunft erfolgreich machen,
wurde frei und ungestützt von den
Unternehmen beantwortet. Bis zu drei Statements
waren möglich. Folgendes Ranking
bildete sich bei den Eigenschaften nach
einer Clusterbildung identischer oder sehr
ähnlicher Antworten heraus
Auswertung der Antworten
TOP TWELVE - Die erfolgreiche Führungskraft
der Zukunft …
1. … ist integer, verlässlich, glaubwürdig,
authentisch (125 Antworten)
2. … ist visionär und begeisterungsfähig
(122)
3. … motiviert, entwickelt, bindet die Mitarbeiter
(84)
4. … arbeitet ergebnis- und zielorientiert
(73)
5. … ist ein Teamplayer (41)
6. … hat leadership-Qualitäten (38)
7. … ist Vorbild (37)
8. … denkt und handelt strategisch (34)
9. … hat soziale Kompetenz (34)
10. … ist einfühlsam und empathisch (33)
11. … ist flexibel und schnell (31)
12. … kann Veränderungsbereitschaft erzeugen
(30)
Kommentar
Führen wird zum Tagesgeschäft
Die Auswertung dieser Frage zeigt deutlich,
dass die Führungskraft der Zukunft vornehmlich
drei entscheidende Aufgaben auszufüllen
hat:
1. Begeisterung und Identifikation mit den
Unternehmenszielen erzeugen
2. Coaching und Talentmanagement der
Mitarbeiter
3. Projekt-/Teamsteuerung
Führen ist Vertrauenssache. Mitarbeiter wollen
sich auf ihre Führungskraft verlassen
können. Die fachliche Kompetenz alleine
qualifiziert daher längst nicht mehr für Führungsaufgaben.
Der Führungstyp „autoritärer
Umsetzer“ oder „fachliche Koryphäe“ hat
sich offensichtlich überlebt. In Zukunft sind
begeisterungsfähige Führungskräfte gefragt,
die in ihren Mitarbeitern Potenziale erkennen
und fördern. Ihre Hauptaufgabe besteht darin,
heterogene Team zu steuern und zielorientiert
zum Erfolg führen. Das klare Votum:
Sozialkompetenz vor Fachkompetenz. Führung
ist keine „Nebenbeschäftigung“ mehr,
sondern wird maßgeblich zum Tagesgeschäft.
Für Unternehmen werden damit auch
Quereinsteiger aus fremden Branchen interessant,
wenn sie sich aufgrund ihres Fingerspitzengefühls
für Menschen, ihrer kommunikativen
Überzeugungskraft und Projektmanagement-Erfahrung
für Führungsaufgaben
qualifizieren. Dies eröffnet für die
Rekrutierung von Führungskräften völlig
neue Suchoptionen.
Qual oder Wahl? - Veränderungsmanager
Interessant ist auch die Analyse der „letzten
Plätze“ im Ranking: So erhielt die Fähigkeit
einer Führungskraft bei Mitarbeitern Veränderungsbereitschaft
zu erzeugen vergleichsweise
wenig Stimmen. Dies mag daran
liegen, dass das Management von Veränderung
nicht bei den Führungskräften
gesehen wird. Dennoch: als Sprachrohr der
Unternehmensleitung und mit direktem
Draht zu den Mitarbeitern sind es sicher die
Führungskräfte, die in der Rolle des Botschafters
einen Veränderungsprozess vorantreiben
können. Vielleicht ist das gesamte
Thema Change Management in den Un-

ternehmen so „abgedroschen“, dass man
sich nicht mehr damit auseinandersetzen
möchte. Nachdem sich aber alle Unternehmen
ständig im Wandel befinden, hilft keine
Vogel-Strauß-Taktik. Unternehmen müssen
sich und ihre Führungskräfte befähigen,
Veränderungsprozesse in eine positive und
erfolgreiche Richtung zu lenken. Der von
den Studienteilnehmern geforderte, neue
Typ Führungskraft mit seinen „Marketing-
Fähigkeiten“ zahlt sicher gut auf dieses Konto
ein.
Vernachlässigt? Internationaler Mindset
Überraschend wenige Unternehmen verlangen
von ihren Führungskräften einen „internationalen
Mindset“. Wie sollen diese aber
ohne wenigstens ein Interesse an den fremden
Kulturen international aufgestellte
Teams führen? Wie Manager die Bedürfnisse
und Eigenheiten eines fremdländischen
Marktes erkennen und richtig bedienen können?
Für die Führung internationaler Teams
auf deutschem oder europäischem Boden
Abbildung 7: Eigenschaften der Führungskraft der Zukunft
könnte ein gutes Verständnis für den kulturellen
Background der Mitarbeiter verlangt
werden. Mitarbeiter, die ins Ausland entsendet
werden, sollten die Werte und Arbeitsphilosophie
ihres Gastlandes wirklich gut
kennen. Im Ausland operierende Führungskräfte
aber müssen die Regeln des fremden
Geschäftsgebarens beherrschen. Sie benötigen
ein gutes Know-how und Fingerspitzengefühl,
wenn sie sich erfolgreich inmitten
der Riten, Bräuche, Dos und Don’ts des
fremden Landes bewegen wollen. Die Fähigkeit
einer Führungskraft, sich sicher im
internationalen Umfeld zu bewegen wird bei
einer zunehmenden Orientierung der Unternehmen
in den außereuropäischen Wirtschaftsraum
künftig ein noch stärkeres Gewicht
bei der Auswahl und Entwicklung von
Führungskräften bekommen.
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„Mehr Menschenverstand“ – Die Kompetenzen der Führungskraft der Zukunft
Führung ist komplex und wird künftig noch
anspruchsvoller. Welche Kompetenzen machen
die Führungskraft der Zukunft aus?
Wie überprüfen die Unternehmen diese?
Auswertung der Antworten
Kompetenzen-Ranking
Bei etwa 360 Studienteilnehmern führt die
soziale Kompetenz mit 274 Stimmen mit
großem Abstand das Ranking der Kompetenzen
einer erfolgreichen Führungskraft der
Zukunft an. Den zweiten Platz belegt mit 212
Antworten die Führungs- und Umsetzungskompetenz.
Die Kommunikations- und Vermarktungskompetenz
(122 Antworten) und
die strategische Kompetenz (113 Stimmen)
teilen sich das Mittelfeld im Kompetenzranking.
Die Fachkompetenz (75 Antworten)
und die Veränderungskompetenz (52 Ant-
Abbildung 8 : Kompetenzen der Führungskraft der Zukunft
worten) rangieren auf Platz 5 und 6 der Erfolgskompetenzen.
Das Schlusslicht des
Feldes bilden die Methodenkompetenz (36
Antworten) sowie die interkulturelle Kompetenz
(21 Antworten).
Instrumente zur Überprüfung der Kompetenzen
Mit 60 Prozent ist das Einstellungsgespräch
das etablierteste Instrument zur Überprüfung
der Kompetenzen künftiger Mitarbeiter. Auf
Accessment Center greifen 20 Prozent der
Unternehmen zurück. 4 Prozent der Unternehmen
verlassen sich auf die Empfehlung
von Personalberatern oder arbeiten mit
Tests. Ein Management Audit kommt nur in
3 Prozent aller Unternehmen zum Einsatz.
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Kommentar
Sozial- schlägt Fachkompetenz
Die Antworten der Studie zeigen,
dass eine hohe soziale Kompetenz
in Verbindung mit Leadership-Qualitäten
die wichtigste
Kompetenz der Führungskraft der
Zukunft ist. Das Vermögen, Mitarbeiter
für Ziele und Aufgaben zu
begeistern sowie deren Umsetzung
sicherzustellen verlangt den
Wandel der „Führungskraft per
Fach-Verstand“ zur „Führungskraft
per Menschen-Verstand“. Weit
abgeschlagen ist bei dieser Frage
die interkulturelle Kompetenz. Im Zuge der
fortschreitenden Verlagerung von Verbrauchermärkten,
der demographischen Entwicklung
und deutschen Bildungspolitik werden
sich Unternehmenslenker und HR-Manager
gleichermaßen mit der Notwendigkeit der
interkulturellen Kompetenz von Führungskräften
beschäftigen müssen.
Umfassendere Diagnoseinstrumente für
die Führungskompetenzen der Zukunft
Unternehmen überprüfen gegenwärtig in
hohem Maße selbst die Kompetenzen ihrer
potenziellen Mitarbeiter. Für die komplexen
und speziellen Anforderungen - speziell an
die mittlere Führungsebene, die sich in erster
Linie auf das Führen von Menschen konzentriert
- wird man in Zukunft wahrscheinlich
ergänzende Instrumente benötigen. Eine
„alltagstaugliche“ und „stressresistente“ Führungskompetenz
sowie eine komplexe Sozialkompetenz,
die für das Leiten zunehmend
heterogener und virtueller Teams benötigt
wird, braucht eine intensivere Überprüfung
als ein Einstellungsgespräch. Hier könnten
Instrumente wie das Management Audit, das
Verhalten in verschiedenen Dimensionen
anhand praktischer Fallbeispiele testet und
sehr differenzierte Aussagen über Persön-
Abbildung 9 : Instrumente für die Evaluierung von Kompetenzen
lichkeit, Kompetenzen und Potenziales des
Bewerbers liefert, gute Dienste leisten.
Suche im internationalen Heuhaufen
Nur sehr wenige Unternehmen lassen sich
bei der Kompetenzüberprüfung von Personalberatern
helfen. Entweder brauchen
die HR-Abteilungen keine Unterstützung bei
der Suche und Auswahl von Führungskräften
oder aber die Dienstleistung wird aufgrund
hoher Honorare oder in Ermangelung
guter Erfolge nicht gerne in Anspruch genommen.
Fakt ist: Die Suche nach den Leistungsträgern
wird aufgrund des enger werdenden
Marktes an qualifizierten Mitarbeitern
künftig sicher nicht einfacher werden –
trotz der zahlreichen modernen und schnellen
Rekrutierungsplattformen. Masse verspricht
keine Klasse. Die Personalsuche
wird sich in naher Zukunft nicht nur auf
deutsche Bewerber beschränken können.
Daher müssen HR-Manager die Stecknadel
zunehmend auch in einem „internationalen
Heuhaufen“ finden. Für diese herausfordernde
Aufgabe müssen sich HR-Manager
wie Personalberater bald rüsten, wollen sie
nicht auf „leer gegrasten Weiden“ jagen.
© 2008 SKP AG Seite 15

„Gut profiliert“ - Führungskräfte nach Hierarchieebenen
Die verschiedenen Hierarchiestufen im Unternehmen
verlangen unterschiedliche „Typen“
von Führungskräften.
Auswertung der Antworten
Für die oberste Führungsetage bildet sich
ein spitzes und klares Profil heraus: mit 87
Prozent belegte der „Visionär“ und „Innovator“
die Pole-Position, dicht gefolgt vom
„Strategen“ mit 83 Prozent. Mit 34 Prozent
weit abgeschlagen werden „Mentor“ und
„Leader“ genannt. Alle weiteren Führungstypologien
erhalten Werte unter 25 Prozent.
Abbildung 10: Führungskräftetypen nach Hierarchiestufen
Die mittlere Führungsebene zeigt ein breiteres
Profil. Auf Platz eins führt mit 75 Prozent
der Typ “Veränderer“, auf Platz zwei mit 60
Prozent der „Moderator“ und auf Platz drei
der „Leader“ mit 50 Prozent aller Antworten
das „Typenfeld“ an. Die Liste wird fortgeführt
mit dem „Mentor“ (48 Prozent), dem Kommunikator
(45 Prozent) und dem Begeisterer
(37 Prozent).
Die untere Führungsebene zeigt sich wiederum
mit einem spitzen Profil: der Umsetzer
(60 Prozent) und der Verkäufer (58 Prozent)
übernehmen deutlich die Führung. Mit
größerem Abstand folgen der „Begeisterer“,
(37 Prozent), „Kommunikator“ (36 Prozent)
und „Moderator“ (28 Prozent).
© 2008 SKP AG Seite 16

Kommentar
Spitze: Neue Ideen braucht das Land
Die Rollenverteilung der Hierarchieebenen
scheint nicht neu. Die klare Forderung nach
Visionären, Erneuerern und Strategen ist es,
die zwar nicht überrascht, aber Fragen aufwirft.
Welchen Typ von Unternehmenslenkern
erleben wir heute in unseren Unternehmen?
Finden wir derzeit eher zahlenorientierte
Sanierer, reaktive Kurzfriststrategen
oder phantasievolle Zukunftsplaner? Wie
visionär sind die Topmanager deutscher
Unternehmen heute und welche visionäre
Kraft steckt tatsächlich für die Gestaltung der
Zukunft in uns? Wie viel Mut und Phantasie
haben Unternehmen, Führungskräfte und
Mitarbeiter zukünftig neue Wege zu gehen?
Die Auswertung der Umfrage macht deutlich:
In den Top-Führungsetagen scheint die Zeit
für rein prozess- und kostenoptimierende
Turn-Around-Manager langsam abzulaufen.
Visionsstarke Manager sind für die Zukunft
gefragt. Nachdem sich über die Minimalisierung
der Kostenstruktur nicht länger Wettbewerbsvorteile
erzielen lassen, brauchen
die Unternehmen kreative Köpfe, die neue
und einzigartige, zukunftsweisende, strategisch
sinnvolle und an die Kernkompetenzen
der Gegenwart anknüpfende Konzepte entwickeln.
Die deutschen Unternehmen sehen
ihre Wettbewerbsvorteile vor allem in der
Qualität und Besonderheit ihrer Leistung.
Dafür muss sich die Prämisse vom Kostenminimierenden
„geht nicht (mehr)“ zum kreativ-mutigen
„So muss und wird es gehen“
wandeln. Von den Unternehmenslenkern
wird erwartet, dass sie mit marktorientierten
Ideen Zukunft sichern und den Mitarbeitern
wieder den Weg in eine inspirierte Zukunft
zeigen können. Die Zeit hierfür scheint reif:
Das Chart „Eigenschaften der Unternehmen
in Zukunft“ zeigt, dass durchschnittlich jedes
zweite Unternehmen visionär, schnell und
Trendsetter im Markt sein will. Dabei viel-
leicht hinderlich: Nur jedes fünfte Unternehmen
bezeichnet sich aber als „risikofreudig“.
Ebenso viele Unternehmen wollen in Zukunft
eher „vorsichtig“ agieren. Und nur wenige
Unternehmen dachten bei der Frage nach
den „Eigenschaften der Führungskraft der
Zukunft“ daran, dass diese für Innovationen
Veränderungsbereitschaft bei ihren Mitarbeitern
erzeugen können müssen. Immerhin
korrigiert die Frage nach den „Führungskräftetypen“
diese Aussage, denn hier sehen die
Unternehmen den „Veränderer“ als Spitzenkandidat
in der mittleren Führungsebene.
„Leistung aus Leidenschaft“ oder „Vorsprung
durch Technik“?
Aber wie sieht es mit dem „Transportmittel“
für die Veränderungsbereitschaft aus – der
Begeisterungsfähigkeit? Die Unternehmen
sehen den „Begeisterer“ auf sämtlichen Hierarchieebenen
fast einstimmig mit Werten
um die 35 Prozent. Begeisterung scheint in
deutschen Unternehmen folglich nur mäßig
verlangt. Brauchen wir mehr Emotionalität
und Begeisterung in unserer Arbeitswelt, um
innovativer und „schlagkräftiger“ zu sein?
Oder reicht eine sachlich-intellektuelle Kraft
für Innovation oder Qualität, die Märkte in
Zukunft überzeugt? Passt die „Öffentlichkeit“
von Gefühlen zu unserer Mentalität oder ist
diese am Ende kontraproduktiv, weil sie
unglaubwürdig wirkt? Wie authentisch ist es,
wenn eine deutsche Großbank – der Inbegriff
der Sachlichkeit und vornehmen
Freundlichkeit – in ihrem Slogan mit dem
Begriff Leidenschaft wirbt. Wie wird das Produkt
eines Genussmittelhersteller wahrgenommen,
der mit „kettenbehangenen
Gangster-Rappern“ für einen Kinderriegel
wirbt? Diese beiden Beispiele hinterfragen
nicht die jeweilige Werbestrategie, sondern
sollen den Impuls für die Überlegung geben,
welches Selbstverständnis, welche Einstellung
und Werte die jeweiligen Unternehmen
glaubwürdig in die Zukunft tragen und wie
Unternehmen ihre Käufer sehen.
© 2008 SKP AG Seite 17

Visionen und Werte lassen sich nur mit der
Überzeugung und Begeisterung der Mitarbeiter
realisieren und leben. Wenn aber Begeisterung
für innovatives Denken und veränderungsbereites
Handeln eine Rolle spielt,
dann haben die Führungskräfte aller Hierarchiestufen
die Aufgabe, den Funken der
Begeisterung bei ihren Mitarbeitern zu entzünden
und nachhaltig das Feuer zu nähren.
Mitte: Informations- und Talentmanager
Die mittlere Führungsebene ist der Katalysator
zwischen Unternehmensspitze und Mitarbeitern.
Einerseits wird sie mehr als heute
in die strategischen Entscheidungsprozesse
eingebunden sein. Andererseits wird es ihre
Aufgabe sein, Ziele und Marschroute in ihr/e
Team/s zu transportieren. Sie sind als
Kommunikator die Schaltstelle für Informationsaustausch
von oben nach unten - und
umgekehrt: Die größeren Handlungs- und
Entscheidungsspielräume für die Mitarbeiter
bieten mehr Raum für die Entwicklung von
Ideen an jeder Stelle des Unternehmens.
Damit diese effektiv genutzt werden, muss
die Führungskraft die Informationen aufnehmen,
auswerten, abwägen, weiterleiten
oder direkt nutzen. Der Prozess der Information
von „unten-nach-oben“ kann auf Dauer
nur funktionieren, wenn die Mitarbeiter ein
Feedback zu ihren Ideen erhalten, der Input
anerkannt und entsprechend honoriert wird.
Die Führungskraft der mittleren Führungsebene
muss die Interessen ihres Teams
vertreten können – im Zweifel die Balance
zwischen konkurrierenden oder konfliktären
Zielen finden. Sie muss aber auch Unstimmigkeiten
im eigenen Team auffangen und
die Leistungskraft jedes einzelnen Mitarbeiters
auf das gemeinsame Ziel ausrichten
können. Die Führungskraft braucht eine hohe
Akzeptanz von verschiedensten und
fachlich gut ausgebildeten Persönlichkeiten.
Da sie mit Spezialisten verschiedenster Gebiete
zu tun hat, kann sie nicht mehr nur
durch Fachkompetenz punkten, sondern
muss durch Sozialkompetenz und echte
Führungsqualitäten überzeugen. Als Mentor
erkennt und fördert der Teamchef die Potenziale
und Talente seiner Mitarbeiter. Er gibt
die Ziele vor, organisiert das Team und ist
Sparringspartner beim Entwickeln und Umsetzen
von individuellen Wegen zur Zielerreichung.
Seine Hauptaufgabe ist die Führung
und Steuerung seines Bereiches oder
Teams. Dafür muss er selbst perfekt organisiert
sein. Durch die zunehmende Losgelöstheit
der Mitarbeiter vom Büro muss er in
der Lage sein, auch virtuelle Teams optimal
zu koordinieren.
Basis: Tor zum Markt
Die Führungskräfte der unteren Führungsebene
sind Umsetzer und Verkäufer. Sie
sorgen dafür, dass die Vorgaben erreicht
werden und die „Zahlen stimmen“. Kommunikationsstärke
und Begeisterung sind das
Rüstzeug, das sie für ihr Tagesgeschäft
benötigen. Zum einen müssen sie ihre
Teams mit Zielen und Vorgaben führen. Da
der Handlungsspielraum der einzelnen Mitarbeiter
wächst, werden regelmäßige Feedback-Gespräche
zur Erfolgskontrolle notwendig
sein. Die Führungskraft der unteren
Ebene braucht spürbare Begeisterung für
die Produkte und Dienstleistungen ihres
Unternehmens. Hinzu kommt das Talent,
Menschen zuzuhören, Bedarfe zu erkennen
und mit den richtigen Lösungen abzudecken.
Die untere Führungsebene führt häufig
Teams und Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt.
In ihrer Repräsentations- und
Vorbildfunktion muss sie deshalb die Philosophie
und die Werte des Unternehmens zu
jeder Zeit nach außen, aber auch gegenüber
ihren Mitarbeitern leben und vertreten können.
Die Führungskräfte der unteren Hierarchieebene
brauchen im Rahmen ihrer Vorbildfunktion
selbst ein hohes Maß an engagiertem
Service- und Qualitätsverständnis
© 2008 SKP AG Seite 18

sowie ein echtes Interesse an ihren Kunden.
Kundenbindung funktioniert im Zeitalter austauschbarer
Produkte und Dienstleistungen
im Wesentlichen über die Qualität der persönlichen
Kontakte. Diese basiert neben der
Leistungsqualität auch auf Sympathie und
Zuverlässigkeit. Daher sind Persönlichkeiten
gefragt, die von den Kunden ebenso wie von
den Mitarbeitern als verlässliche und „gewinnende“
Geschäftspartner wahrgenommen
werden. Neben ihrer Kundenorientierung
haben sie immer die Rentabilität ihres
Tuns und die Realisierung ihrer Ziele im
Auge. Gerade der unteren Führungsebene,
die über ihre Mitarbeiter (oder selbst) direkten
Draht zum Markt hat, verfügt über hochgradig
wichtige Informationen für das Unter-
Evolution statt Revolution - Führungskräfte der Zukunft
Haben die Unternehmen die Führungskräfte
der Zukunft bereits an Bord, können sie ihre
„Leitenden“ in Richtung Führungskraft der
Zukunft entwickeln oder müssen sie völlig
neue Führungskräfte rekrutieren?
Auswertung der Antworten
Potenzial an Führungskräften der Zukunft
„Wir brauchen zukünftig einen anderen Führungskräftetyp“.
Das sagen 84 Prozent aller
Unternehmen. 59 Prozent glauben, dass sie
ihre derzeitigen Führungskräfte zur Führungskraft
der Zukunft entwickeln können. In
27 Prozent der Unternehmen entsprechen
die meisten der Führungskräfte den jeweiligen
Vorstellungen von der Führungskraft der
Zukunft. Nur 7 Prozent der Antwortenden
geben an, noch kein genaues Profil für die
nehmen: wie gut kommen die Leistungen
des Unternehmens an? Wo gibt es Verbesserungspotenziale?
Warum entscheiden sich
Kunden für Konkurrenzprodukte? Welche
Cross-Selling-Potenziale oder welchen Bedarf
an neuen Leistungen hat der Markt? wie
verändert sich das Käuferverhalten, welche
Zukunftstrends gibt es? Dies sind nur einige
der Informationen, über die gute Kundenbetreuer
verfügen und die für ein Unternehmen
zukunftswichtig sind. Daher sollte auch die
untere Führungsebene explizit mit dem Management
dieser Informationen beauftragt
und ein Informationsaustausch mit den oberen
Hierarchieebenen sichergestellt werden.
Führungskraft der Zukunft zu haben. Dass
es künftig einen ganz anderen als den heutigen
Führungskräftetyp brauchen wird, prognostizieren
6 Prozent der Unternehmen.
Abbildung 11: Notwendigkeit neuer Führungskräftetyp
© 2008 SKP AG Seite 19

Kein Unternehmen hingegen sieht sich gezwungen,
die bisherigen Führungskräfte
sukzessive gegen einen „neuen“ Führungskräftetyp
auszutauschen.
Instrumente und Turnus der Eignungsdiagnostik
66 Prozent der Unternehmen vereinbart
regelmäßig mit ihren Führungskräften Ziele
und kontrolliert den Erfolg in Statusgesprächen.
Mit 270- bzw. 360-Grad-Interviews
arbeiten 14 Prozent der Studienteilnehmer.
Mit dem Management Audit überprüfen 9
Prozent der Unternehmen die Eignung ihrer
Führungskräfte. 11 Prozent kombinieren
diese Instrumente. 72 Prozent der Unternehmen
überprüfen ihre Führungskräfte
einmal im Jahr, 9 Prozent seltener als einmal
im Jahr. 15 Prozent der Antwortenden
beschäftigt sich im Turnus von 6 Monaten, 4
Prozent der Unternehmen alle 3 Monate mit
ihren Führungskräften.
Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte
15 Prozent der Unternehmen entwickeln ihre
Führungskräfte im Bereich Führung, 11 Prozent
unterstützen die Verbesserung der
Kommunikation. 10 Prozent schulen die
Fähigkeiten ihrer Führungskräfte in den Bereichen
Veränderungsmanagement, Teamentwicklung
oder Konfliktmanagement.
Ebenso viele Unternehmen bieten eine fachliche
Weiterentwicklung. 9 Prozent der Unternehmen
setzt für ihre Führungskräfte Karriereentwicklungsprogramme
auf.
Kommentar
Führungskräfte haben Potenzial
Die Mehrheit der Unternehmen ist sich einig:
neue Führungsqualitäten sind gefragt. Positiv
ist, dass die meisten HR-Manager offensichtlich
eine gute Vorstellung von ihrer Füh-
Abbildung 12: Turnus zur Überprüfung der Führungskräfte
Abbildung 13: Instrumente zur Führungskräftebeurteilung
rungskraft der Zukunft haben. Auch gehen
die Unternehmen mehrheitlich davon aus,
dass sie ihre bestehenden Führungskräfte
dahin entwickeln können.
Defizite erkannt, aber keine Karriereentwicklung
Das Angebot an Weiterbildungsangeboten
der Unternehmen an ihre Führungskräfte
zeigt, wo sie aktuell Defizite oder Entwicklungspotenzial
vermuten: bei der Führung,
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Abbildung 14: Potenzial an Führungskräften für die Zukunft
Teamentwicklung, Kommunikation und im
Veränderungsmanagement. Überraschend
ist, dass nur etwa jedes zehnte Unternehmen
seinen Führungskräften Karriereentwicklungsprogramme
anbietet. Gerade im
Rahmen des Retention-Managements sollten
Leistungsträger Entwicklungsperspektiven
im Unternehmen sehen und konsequent
verfolgen können.
Unterstützung muss individueller werden
Die herausfordernden Führungsaufgaben
machen für den nachhaltigen Erfolg der Führungskraft
zukünftig sicher individuelle Maßnahmen
wie beispielsweise Coaching notwendig.
In Seminaren und Schulungen können
theoretische, allgemeinverbindliche
Grundbegriffe vermittelt werden. Bei dem
hohen psychologischen Anspruch an die
tägliche Führungsarbeit in einem hoch leistungsorientierten
Umfeld mit anspruchsvollen
gruppendynamischen Prozessen brauchen
die Führungskräfte individuelle, zeitnahe,
regelmäßige und kontinuierliche Unterstützung.
Wie misst man Führungskompetenz?
In der Mehrheit der deutschen Unternehmen
erhalten die Führungskräfte bislang ein Zielvereinbarungsgespräch
für das künftige und
darin das Feedback zu den Leistungen das
vergangenen Jahres. Das neue Verständnis
von Sozialkompetenz und Leadership macht
in der Konsequenz auch neue Ziele und
Beurteilungskriterien notwendig. Neben dem
zahlenmäßig gut erfassbaren Faktor der
quantitativen Zielerreichung wird es verstärkt
qualitative Faktoren bei der Bewertung der
Führungsleistung geben müssen. Wie kann
aber ein Vorgesetzter beurteilen, wie gut
seine Führungskraft ihre Mitarbeiter motivieren
und fördern oder spezialisierte Individualisten
zu leistungsstarken Teams formen
kann? Wie lassen sich Erfolge messen,
wenn die Führungskraft mit verschiedenen
Projektteams im Beurteilungszeitraum gearbeitet
hat? Überholt sich unser derzeitiges
Verständnis von Leistungsbeurteilung und
müssen wir künftig anders, differenzierter
und öfter Führungsleistung beurteilen? Oder
© 2008 SKP AG Seite 21

Abbildung 15: Schulungsmaßnahmen für Führungskräfte
interessieren künftig nur noch Projektergebnisse
ohne Berücksichtigung der Art und
Weise, wie sie erzielt wurden? Ein schlimmes
Szenario, rechtfertigte in Zukunft der
Erfolg jedes Mittel.
Wir sind, was wir tun.
Wir werden, was wir denken.
Gerade in einer leistungsorientierten Gesellschaft
sollte sich die Frage gestellt werden,
mit welchen Werten und ethischen Vorstellungen
Unternehmen in die Zukunft führen
wollen. Unternehmens- und Führungskultur
sind eng miteinander verbunden. Das Verhalten
im „Inneren“ hat über die Multiplikation
durch die Führungskräfte und Mitarbeiter
direkte Auswirkung auf die Öffentlichkeit. Wir
erleben derzeit in Wirtschaft, Politik, aber
auch in unserer Gesellschaft offenkundig
einen Werteverfall. Dieser verursacht bei
Mitarbeitern und Menschen Desillusionie-
rung, Orientierungslosigkeit und Resignation.
Aus diesen Emotionen lässt sich selten
Gutes, sicher aber nur bedingt das Vertrauen,
und die Überzeugung sowie Begeisterung
entwickeln, die letztendlich für Spitzenleistungen
ursächlich sind. Unternehmenslenker
und HR-Manager stehen vor einer
schwierigen Aufgabe: Sie müssen im globalen
Spiel um die wirtschaftliche Zukunft der
Unternehmen den Spagat zwischen kompromissloser
Leistungsorientierung und dem
Management menschlicher Leistungskraft
bewältigen. Dabei gilt es, Menschen nicht
als maschinell arbeitende Leistungseinheit
zu sehen. Trotz oder eben aufgrund der
steigenden Anforderungen sollten wir die
Werte bewahren, die für die mentale Leistungskraft
und körperliche Gesundheit der
Mitarbeiter unerlässlich sind. Nur so bewahren
die Unternehmen ihre Mitarbeiter vor
dem physischen und psychischen Burnout.
Nur dann lässt sich eine gesunde Basis für
den langfristigen Erfolg deutscher Unternehmen
schaffen.
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Statistik der teilnehmenden Unternehmen
© 2008 SKP AG Seite 23