Studie 2008_Führungskräfte der Zukunft

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„Gut profiliert“ - Führungskräfte nach Hierarchieebenen Die verschiedenen Hierarchiestufen im Unternehmen verlangen unterschiedliche „Typen“ von Führungskräften. Auswertung der Antworten Für die oberste Führungsetage bildet sich ein spitzes und klares Profil heraus: mit 87 Prozent belegte der „Visionär“ und „Innovator“ die Pole-Position, dicht gefolgt vom „Strategen“ mit 83 Prozent. Mit 34 Prozent weit abgeschlagen werden „Mentor“ und „Leader“ genannt. Alle weiteren Führungstypologien erhalten Werte unter 25 Prozent. Abbildung 10: Führungskräftetypen nach Hierarchiestufen Die mittlere Führungsebene zeigt ein breiteres Profil. Auf Platz eins führt mit 75 Prozent der Typ “Veränderer“, auf Platz zwei mit 60 Prozent der „Moderator“ und auf Platz drei der „Leader“ mit 50 Prozent aller Antworten das „Typenfeld“ an. Die Liste wird fortgeführt mit dem „Mentor“ (48 Prozent), dem Kommunikator (45 Prozent) und dem Begeisterer (37 Prozent). Die untere Führungsebene zeigt sich wiederum mit einem spitzen Profil: der Umsetzer (60 Prozent) und der Verkäufer (58 Prozent) übernehmen deutlich die Führung. Mit größerem Abstand folgen der „Begeisterer“, (37 Prozent), „Kommunikator“ (36 Prozent) und „Moderator“ (28 Prozent). © 2008 SKP AG Seite 16
Kommentar Spitze: Neue Ideen braucht das Land Die Rollenverteilung der Hierarchieebenen scheint nicht neu. Die klare Forderung nach Visionären, Erneuerern und Strategen ist es, die zwar nicht überrascht, aber Fragen aufwirft. Welchen Typ von Unternehmenslenkern erleben wir heute in unseren Unternehmen? Finden wir derzeit eher zahlenorientierte Sanierer, reaktive Kurzfriststrategen oder phantasievolle Zukunftsplaner? Wie visionär sind die Topmanager deutscher Unternehmen heute und welche visionäre Kraft steckt tatsächlich für die Gestaltung der Zukunft in uns? Wie viel Mut und Phantasie haben Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter zukünftig neue Wege zu gehen? Die Auswertung der Umfrage macht deutlich: In den Top-Führungsetagen scheint die Zeit für rein prozess- und kostenoptimierende Turn-Around-Manager langsam abzulaufen. Visionsstarke Manager sind für die Zukunft gefragt. Nachdem sich über die Minimalisierung der Kostenstruktur nicht länger Wettbewerbsvorteile erzielen lassen, brauchen die Unternehmen kreative Köpfe, die neue und einzigartige, zukunftsweisende, strategisch sinnvolle und an die Kernkompetenzen der Gegenwart anknüpfende Konzepte entwickeln. Die deutschen Unternehmen sehen ihre Wettbewerbsvorteile vor allem in der Qualität und Besonderheit ihrer Leistung. Dafür muss sich die Prämisse vom Kostenminimierenden „geht nicht (mehr)“ zum kreativ-mutigen „So muss und wird es gehen“ wandeln. Von den Unternehmenslenkern wird erwartet, dass sie mit marktorientierten Ideen Zukunft sichern und den Mitarbeitern wieder den Weg in eine inspirierte Zukunft zeigen können. Die Zeit hierfür scheint reif: Das Chart „Eigenschaften der Unternehmen in Zukunft“ zeigt, dass durchschnittlich jedes zweite Unternehmen visionär, schnell und Trendsetter im Markt sein will. Dabei viel- leicht hinderlich: Nur jedes fünfte Unternehmen bezeichnet sich aber als „risikofreudig“. Ebenso viele Unternehmen wollen in Zukunft eher „vorsichtig“ agieren. Und nur wenige Unternehmen dachten bei der Frage nach den „Eigenschaften der Führungskraft der Zukunft“ daran, dass diese für Innovationen Veränderungsbereitschaft bei ihren Mitarbeitern erzeugen können müssen. Immerhin korrigiert die Frage nach den „Führungskräftetypen“ diese Aussage, denn hier sehen die Unternehmen den „Veränderer“ als Spitzenkandidat in der mittleren Führungsebene. „Leistung aus Leidenschaft“ oder „Vorsprung durch Technik“? Aber wie sieht es mit dem „Transportmittel“ für die Veränderungsbereitschaft aus – der Begeisterungsfähigkeit? Die Unternehmen sehen den „Begeisterer“ auf sämtlichen Hierarchieebenen fast einstimmig mit Werten um die 35 Prozent. Begeisterung scheint in deutschen Unternehmen folglich nur mäßig verlangt. Brauchen wir mehr Emotionalität und Begeisterung in unserer Arbeitswelt, um innovativer und „schlagkräftiger“ zu sein? Oder reicht eine sachlich-intellektuelle Kraft für Innovation oder Qualität, die Märkte in Zukunft überzeugt? Passt die „Öffentlichkeit“ von Gefühlen zu unserer Mentalität oder ist diese am Ende kontraproduktiv, weil sie unglaubwürdig wirkt? Wie authentisch ist es, wenn eine deutsche Großbank – der Inbegriff der Sachlichkeit und vornehmen Freundlichkeit – in ihrem Slogan mit dem Begriff Leidenschaft wirbt. Wie wird das Produkt eines Genussmittelhersteller wahrgenommen, der mit „kettenbehangenen Gangster-Rappern“ für einen Kinderriegel wirbt? Diese beiden Beispiele hinterfragen nicht die jeweilige Werbestrategie, sondern sollen den Impuls für die Überlegung geben, welches Selbstverständnis, welche Einstellung und Werte die jeweiligen Unternehmen glaubwürdig in die Zukunft tragen und wie Unternehmen ihre Käufer sehen. © 2008 SKP AG Seite 17
Seite 1 und 2: Die Führungskraft der Zukunft
Seite 3 und 4: „Eine Nasenlänge voraus“ - der
Seite 5 und 6: orientierung und auf schlanke Struk
Seite 7 und 8: Kommentar a) Mitarbeiter: Flexibler
Seite 9 und 10: Know-how-Verlust und der in Folge e
Seite 11 und 12: Wertlos erfolgreich? Die Top-Antwor
Seite 13 und 14: ternehmen so „abgedroschen“, da
Seite 15: Kommentar Sozial- schlägt Fachkomp
Seite 19 und 20: sowie ein echtes Interesse an ihren
Seite 21 und 22: Abbildung 14: Potenzial an Führung
Seite 23: Statistik der teilnehmenden Unterne

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