Studie 2008_Führungskräfte der Zukunft

Abbildung 14: Potenzial an Führungskräften für die Zukunft
Teamentwicklung, Kommunikation und im
Veränderungsmanagement. Überraschend
ist, dass nur etwa jedes zehnte Unternehmen
seinen Führungskräften Karriereentwicklungsprogramme
anbietet. Gerade im
Rahmen des Retention-Managements sollten
Leistungsträger Entwicklungsperspektiven
im Unternehmen sehen und konsequent
verfolgen können.
Unterstützung muss individueller werden
Die herausfordernden Führungsaufgaben
machen für den nachhaltigen Erfolg der Führungskraft
zukünftig sicher individuelle Maßnahmen
wie beispielsweise Coaching notwendig.
In Seminaren und Schulungen können
theoretische, allgemeinverbindliche
Grundbegriffe vermittelt werden. Bei dem
hohen psychologischen Anspruch an die
tägliche Führungsarbeit in einem hoch leistungsorientierten
Umfeld mit anspruchsvollen
gruppendynamischen Prozessen brauchen
die Führungskräfte individuelle, zeitnahe,
regelmäßige und kontinuierliche Unterstützung.
Wie misst man Führungskompetenz?
In der Mehrheit der deutschen Unternehmen
erhalten die Führungskräfte bislang ein Zielvereinbarungsgespräch
für das künftige und
darin das Feedback zu den Leistungen das
vergangenen Jahres. Das neue Verständnis
von Sozialkompetenz und Leadership macht
in der Konsequenz auch neue Ziele und
Beurteilungskriterien notwendig. Neben dem
zahlenmäßig gut erfassbaren Faktor der
quantitativen Zielerreichung wird es verstärkt
qualitative Faktoren bei der Bewertung der
Führungsleistung geben müssen. Wie kann
aber ein Vorgesetzter beurteilen, wie gut
seine Führungskraft ihre Mitarbeiter motivieren
und fördern oder spezialisierte Individualisten
zu leistungsstarken Teams formen
kann? Wie lassen sich Erfolge messen,
wenn die Führungskraft mit verschiedenen
Projektteams im Beurteilungszeitraum gearbeitet
hat? Überholt sich unser derzeitiges
Verständnis von Leistungsbeurteilung und
müssen wir künftig anders, differenzierter
und öfter Führungsleistung beurteilen? Oder
© 2008 SKP AG Seite 21