Studie 2008_Führungskräfte der Zukunft

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Visionen und Werte lassen sich nur mit der Überzeugung und Begeisterung der Mitarbeiter realisieren und leben. Wenn aber Begeisterung für innovatives Denken und veränderungsbereites Handeln eine Rolle spielt, dann haben die Führungskräfte aller Hierarchiestufen die Aufgabe, den Funken der Begeisterung bei ihren Mitarbeitern zu entzünden und nachhaltig das Feuer zu nähren. Mitte: Informations- und Talentmanager Die mittlere Führungsebene ist der Katalysator zwischen Unternehmensspitze und Mitarbeitern. Einerseits wird sie mehr als heute in die strategischen Entscheidungsprozesse eingebunden sein. Andererseits wird es ihre Aufgabe sein, Ziele und Marschroute in ihr/e Team/s zu transportieren. Sie sind als Kommunikator die Schaltstelle für Informationsaustausch von oben nach unten - und umgekehrt: Die größeren Handlungs- und Entscheidungsspielräume für die Mitarbeiter bieten mehr Raum für die Entwicklung von Ideen an jeder Stelle des Unternehmens. Damit diese effektiv genutzt werden, muss die Führungskraft die Informationen aufnehmen, auswerten, abwägen, weiterleiten oder direkt nutzen. Der Prozess der Information von „unten-nach-oben“ kann auf Dauer nur funktionieren, wenn die Mitarbeiter ein Feedback zu ihren Ideen erhalten, der Input anerkannt und entsprechend honoriert wird. Die Führungskraft der mittleren Führungsebene muss die Interessen ihres Teams vertreten können – im Zweifel die Balance zwischen konkurrierenden oder konfliktären Zielen finden. Sie muss aber auch Unstimmigkeiten im eigenen Team auffangen und die Leistungskraft jedes einzelnen Mitarbeiters auf das gemeinsame Ziel ausrichten können. Die Führungskraft braucht eine hohe Akzeptanz von verschiedensten und fachlich gut ausgebildeten Persönlichkeiten. Da sie mit Spezialisten verschiedenster Gebiete zu tun hat, kann sie nicht mehr nur durch Fachkompetenz punkten, sondern muss durch Sozialkompetenz und echte Führungsqualitäten überzeugen. Als Mentor erkennt und fördert der Teamchef die Potenziale und Talente seiner Mitarbeiter. Er gibt die Ziele vor, organisiert das Team und ist Sparringspartner beim Entwickeln und Umsetzen von individuellen Wegen zur Zielerreichung. Seine Hauptaufgabe ist die Führung und Steuerung seines Bereiches oder Teams. Dafür muss er selbst perfekt organisiert sein. Durch die zunehmende Losgelöstheit der Mitarbeiter vom Büro muss er in der Lage sein, auch virtuelle Teams optimal zu koordinieren. Basis: Tor zum Markt Die Führungskräfte der unteren Führungsebene sind Umsetzer und Verkäufer. Sie sorgen dafür, dass die Vorgaben erreicht werden und die „Zahlen stimmen“. Kommunikationsstärke und Begeisterung sind das Rüstzeug, das sie für ihr Tagesgeschäft benötigen. Zum einen müssen sie ihre Teams mit Zielen und Vorgaben führen. Da der Handlungsspielraum der einzelnen Mitarbeiter wächst, werden regelmäßige Feedback-Gespräche zur Erfolgskontrolle notwendig sein. Die Führungskraft der unteren Ebene braucht spürbare Begeisterung für die Produkte und Dienstleistungen ihres Unternehmens. Hinzu kommt das Talent, Menschen zuzuhören, Bedarfe zu erkennen und mit den richtigen Lösungen abzudecken. Die untere Führungsebene führt häufig Teams und Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt. In ihrer Repräsentations- und Vorbildfunktion muss sie deshalb die Philosophie und die Werte des Unternehmens zu jeder Zeit nach außen, aber auch gegenüber ihren Mitarbeitern leben und vertreten können. Die Führungskräfte der unteren Hierarchieebene brauchen im Rahmen ihrer Vorbildfunktion selbst ein hohes Maß an engagiertem Service- und Qualitätsverständnis © 2008 SKP AG Seite 18
sowie ein echtes Interesse an ihren Kunden. Kundenbindung funktioniert im Zeitalter austauschbarer Produkte und Dienstleistungen im Wesentlichen über die Qualität der persönlichen Kontakte. Diese basiert neben der Leistungsqualität auch auf Sympathie und Zuverlässigkeit. Daher sind Persönlichkeiten gefragt, die von den Kunden ebenso wie von den Mitarbeitern als verlässliche und „gewinnende“ Geschäftspartner wahrgenommen werden. Neben ihrer Kundenorientierung haben sie immer die Rentabilität ihres Tuns und die Realisierung ihrer Ziele im Auge. Gerade der unteren Führungsebene, die über ihre Mitarbeiter (oder selbst) direkten Draht zum Markt hat, verfügt über hochgradig wichtige Informationen für das Unter- Evolution statt Revolution - Führungskräfte der Zukunft Haben die Unternehmen die Führungskräfte der Zukunft bereits an Bord, können sie ihre „Leitenden“ in Richtung Führungskraft der Zukunft entwickeln oder müssen sie völlig neue Führungskräfte rekrutieren? Auswertung der Antworten Potenzial an Führungskräften der Zukunft „Wir brauchen zukünftig einen anderen Führungskräftetyp“. Das sagen 84 Prozent aller Unternehmen. 59 Prozent glauben, dass sie ihre derzeitigen Führungskräfte zur Führungskraft der Zukunft entwickeln können. In 27 Prozent der Unternehmen entsprechen die meisten der Führungskräfte den jeweiligen Vorstellungen von der Führungskraft der Zukunft. Nur 7 Prozent der Antwortenden geben an, noch kein genaues Profil für die nehmen: wie gut kommen die Leistungen des Unternehmens an? Wo gibt es Verbesserungspotenziale? Warum entscheiden sich Kunden für Konkurrenzprodukte? Welche Cross-Selling-Potenziale oder welchen Bedarf an neuen Leistungen hat der Markt? wie verändert sich das Käuferverhalten, welche Zukunftstrends gibt es? Dies sind nur einige der Informationen, über die gute Kundenbetreuer verfügen und die für ein Unternehmen zukunftswichtig sind. Daher sollte auch die untere Führungsebene explizit mit dem Management dieser Informationen beauftragt und ein Informationsaustausch mit den oberen Hierarchieebenen sichergestellt werden. Führungskraft der Zukunft zu haben. Dass es künftig einen ganz anderen als den heutigen Führungskräftetyp brauchen wird, prognostizieren 6 Prozent der Unternehmen. Abbildung 11: Notwendigkeit neuer Führungskräftetyp © 2008 SKP AG Seite 19
Seite 1 und 2: Die Führungskraft der Zukunft
Seite 3 und 4: „Eine Nasenlänge voraus“ - der
Seite 5 und 6: orientierung und auf schlanke Struk
Seite 7 und 8: Kommentar a) Mitarbeiter: Flexibler
Seite 9 und 10: Know-how-Verlust und der in Folge e
Seite 11 und 12: Wertlos erfolgreich? Die Top-Antwor
Seite 13 und 14: ternehmen so „abgedroschen“, da
Seite 15 und 16: Kommentar Sozial- schlägt Fachkomp
Seite 17: Kommentar Spitze: Neue Ideen brauch
Seite 21 und 22: Abbildung 14: Potenzial an Führung
Seite 23: Statistik der teilnehmenden Unterne

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