Studie 2008_Führungskräfte der Zukunft

Kommentar
Spitze: Neue Ideen braucht das Land
Die Rollenverteilung der Hierarchieebenen
scheint nicht neu. Die klare Forderung nach
Visionären, Erneuerern und Strategen ist es,
die zwar nicht überrascht, aber Fragen aufwirft.
Welchen Typ von Unternehmenslenkern
erleben wir heute in unseren Unternehmen?
Finden wir derzeit eher zahlenorientierte
Sanierer, reaktive Kurzfriststrategen
oder phantasievolle Zukunftsplaner? Wie
visionär sind die Topmanager deutscher
Unternehmen heute und welche visionäre
Kraft steckt tatsächlich für die Gestaltung der
Zukunft in uns? Wie viel Mut und Phantasie
haben Unternehmen, Führungskräfte und
Mitarbeiter zukünftig neue Wege zu gehen?
Die Auswertung der Umfrage macht deutlich:
In den Top-Führungsetagen scheint die Zeit
für rein prozess- und kostenoptimierende
Turn-Around-Manager langsam abzulaufen.
Visionsstarke Manager sind für die Zukunft
gefragt. Nachdem sich über die Minimalisierung
der Kostenstruktur nicht länger Wettbewerbsvorteile
erzielen lassen, brauchen
die Unternehmen kreative Köpfe, die neue
und einzigartige, zukunftsweisende, strategisch
sinnvolle und an die Kernkompetenzen
der Gegenwart anknüpfende Konzepte entwickeln.
Die deutschen Unternehmen sehen
ihre Wettbewerbsvorteile vor allem in der
Qualität und Besonderheit ihrer Leistung.
Dafür muss sich die Prämisse vom Kostenminimierenden
„geht nicht (mehr)“ zum kreativ-mutigen
„So muss und wird es gehen“
wandeln. Von den Unternehmenslenkern
wird erwartet, dass sie mit marktorientierten
Ideen Zukunft sichern und den Mitarbeitern
wieder den Weg in eine inspirierte Zukunft
zeigen können. Die Zeit hierfür scheint reif:
Das Chart „Eigenschaften der Unternehmen
in Zukunft“ zeigt, dass durchschnittlich jedes
zweite Unternehmen visionär, schnell und
Trendsetter im Markt sein will. Dabei viel-
leicht hinderlich: Nur jedes fünfte Unternehmen
bezeichnet sich aber als „risikofreudig“.
Ebenso viele Unternehmen wollen in Zukunft
eher „vorsichtig“ agieren. Und nur wenige
Unternehmen dachten bei der Frage nach
den „Eigenschaften der Führungskraft der
Zukunft“ daran, dass diese für Innovationen
Veränderungsbereitschaft bei ihren Mitarbeitern
erzeugen können müssen. Immerhin
korrigiert die Frage nach den „Führungskräftetypen“
diese Aussage, denn hier sehen die
Unternehmen den „Veränderer“ als Spitzenkandidat
in der mittleren Führungsebene.
„Leistung aus Leidenschaft“ oder „Vorsprung
durch Technik“?
Aber wie sieht es mit dem „Transportmittel“
für die Veränderungsbereitschaft aus – der
Begeisterungsfähigkeit? Die Unternehmen
sehen den „Begeisterer“ auf sämtlichen Hierarchieebenen
fast einstimmig mit Werten
um die 35 Prozent. Begeisterung scheint in
deutschen Unternehmen folglich nur mäßig
verlangt. Brauchen wir mehr Emotionalität
und Begeisterung in unserer Arbeitswelt, um
innovativer und „schlagkräftiger“ zu sein?
Oder reicht eine sachlich-intellektuelle Kraft
für Innovation oder Qualität, die Märkte in
Zukunft überzeugt? Passt die „Öffentlichkeit“
von Gefühlen zu unserer Mentalität oder ist
diese am Ende kontraproduktiv, weil sie
unglaubwürdig wirkt? Wie authentisch ist es,
wenn eine deutsche Großbank – der Inbegriff
der Sachlichkeit und vornehmen
Freundlichkeit – in ihrem Slogan mit dem
Begriff Leidenschaft wirbt. Wie wird das Produkt
eines Genussmittelhersteller wahrgenommen,
der mit „kettenbehangenen
Gangster-Rappern“ für einen Kinderriegel
wirbt? Diese beiden Beispiele hinterfragen
nicht die jeweilige Werbestrategie, sondern
sollen den Impuls für die Überlegung geben,
welches Selbstverständnis, welche Einstellung
und Werte die jeweiligen Unternehmen
glaubwürdig in die Zukunft tragen und wie
Unternehmen ihre Käufer sehen.
© 2008 SKP AG Seite 17