Die Rolle der Leitung - Theresia Friesinger

Die Rolle der Leitung
Bad Mergentheim, 26./27.04.2013

2
ReFRAMing
=
Gedanken
neu einrahmen
Die Kunst des
Leitens
ist zu leiten
ohne
zu leiden.
„Je mehr man von der Welt weiß,
desto interessanter wird sie.“
Donata Elschenbroich
ReFRAMings-
Satz
Nr. 1

3
AGENDA
1. Begrüßung und Vorstellungsrunde (Visitenkarten-Aktionskartenspiel).
2. Gemeinsame Zielfindung: Was wollen Sie am Ende der Fortbildung unbedingt gelernt haben?
3. Elefantenspiel – Leitungsstab – Kooperationsspiele mit kurzen Stäben.
4. Geschichte des Wortes „Leitung. KaWa mit einzelnen Buchstaben in der Gruppe: L E I T U N G –
V E R A N T W O R T U N G …
5. Input: Systemische Kompetenzprofile / Teamphasen / Teamentwicklung auf vier Ebenen / Aufgaben und
Funktionen der Leitung / Dialogvereinbarungen
6. Die Rolle der Leitung. Gruppenarbeit: 3 verschiedene Reflexionsmethoden individuell zur Auswahl:
1. Die LEITUNG bin ICH!
2. 4 x 2 Reflexionsfragen in mehreren Bereichen.
3. Leitungsrolle im Wandel der Zeit – Methode: Kompetenzen und Entwicklungspotenzial.
7. Placemate-Methode: Erwartung an die Leitung und Bedarf der Leitung.
8. Faktoren für eine gelingende Teambildung und Möglichkeiten zur Verbesserung des pädagogischen
Handelns. Was brauchen Leitungen?
9. 4 Themen-Gruppenarbeit: 1. Die Vorbildfunktion der Leitung: Wertschätzende Teamkommunikation
(siehe PPP „Schulz von Thun und mehr …“ oder die „Inklusive Kommunikation“) (AB 1), 2. Adultismus
(AB 2), 3. Stärken- und Schwächenprofil (Der Inklusionsbalken AB 3), 4. Die Kraftblume (AB 4)
10. Teamrollen (optional siehe AB 5).
11. Teambildung: Das Bewerbungsgespräch (siehe AB 6).
12. Reflexion: Wie führe ich? Was ist mein Führungsstil? Was kann ich noch verbessern?
13. Zwischendurch: Teamwertschätzungsspiele und Teammethoden für einen wertschätzenden und
wertschöpfenden Teamgeist.
14. Feebackmethoden, Geschichten und Evaluation.
AB = Arbeitsblätter / Pausen in Absprache mit den TeilnehmerInnen

4
Schritt 1: Jedes Teammitglied bekommt vier Visitenkarten mit vier
Fragen auf einem DIN A4-Blatt und füllt die Karten aus (5 – 7 Minuten).
Fragen:
1. Was kann ich als Leitung gut?
2. Was begeistert mich an unserer Einrichtung?
Was macht unsere Einrichtung Gutes?
3. In welchem Bereich / welchen Bereichen möchte ich mich einsetzen?
4. In welchem Bereich / welchen Bereichen möchte ich mich gerne weiterentwickeln?
Schritt 2: Dann stellt sich jeder abwechselnd schweigend vor einen anderen im Raum auf
(lächeln erwünscht!) und zeigt stolz seine Aktionskarten.
Reframingssatz: Eigenlob stimmt!
Schritt 3: Anschließend im Plenum darüber reden, wie sich die TeilnehmerInnen beim Zeigen der
Stärken und Schwächen, die in Form von Entwicklungslust und -willen (Frage 4) formuliert
werden, fühlten?
Die Rolle der Leitung

Aktionskartenspiel – Reflexionsarbeit – Die Rolle der Leitung, AIM Bad Mergentheim, 26./27.04.2013, Theresia Friesinger
Name:
Was kann ich als Leitung gut?
Was begeistert mich an unserer Einrichtung?
Was macht unsere Einrichtung Gutes?
Wo sehe ich bei mir noch Entwicklungschancen? In welchem Bereich / welchen Bereichen möchte ich
mich gerne weiterentwickeln? Was möchte ich gleich
morgen oder demnächst in Angriff nehmen?
Ein stärkenorientiertes Aktionskartenspiel. Mit dieser Methode wird körperlich und geistig gearbeitet und der einzelne nähert
5sich
inhaltlich Individuelles dem Thema an. Lernen Dadurch werden in heterogenen oft eigene Stärken Gruppen
nochmals bewusst und für die anderen im Team transparent.

6
Die blinden Männer und der Elefant (Mauerrelief in Nordostthailand): de.wikipedia.org/wiki/Die_blinden_M%C3%A4nner_und_der_Elefant
DIE ROLLE DER LEITUNG

7
„Es war'n mal sechs Männer (Hindustanten), geneigt recht viel zu erfahren.
Die gingen, zu seh'n einen Elefanten (obwohl's alle Blinde waren), dass jeder
durch seine Betrachtung konnt' Wissen erlang'n und bewahren. Sie kommen zu
dem Schluss; dass der Elefant wie eine Wand, eine Schlange, ein Speer, ein
Baum, ein Fächer oder ein Tau sei, abhängig davon, wo sie ihn befühlt haben.
Die geraten in eine hitzige Debatte, die aber nicht in Handgreiflichkeiten
ausartet, aber in Saxes Version wird der Konflikt nicht gelöst.“ Aus: www.wikipedia.de
Jeder vertrat laut seine eigene Meinung und obwohl jeder von ihnen teilweise
recht hatte, lagen doch alle ziemlich daneben.
Oft haben wir nur jene „Daten“ zur Hand, auf welche z. B. der Sechste der
blinden Weisen sich stützte. Deshalb wäre der subjektive Schluss auf das
GANZE absolut vermessen, weil wir nicht immer als Einzelner das GANZE
überschauen können. Wissenserwerb ist das Aushandeln von Bedeutungen
mit unterschiedlichen Ergebnissen und das Einbeziehen einer systemischen
Teamvielfalt, immer mit Berücksichtigung, dass Fehler im System auch deshalb
passieren, weil viele ein „träges“ Systemwissen besitzen, aber nicht in der Lage
sind, es umzusetzen. „Ich erfahre, als bin ich!“ sollte der Leitsatz sein,
um „träges Wissen“ zu aktivieren.
Die Rolle der Leitung

8
Wer die Geschichte von den sechs Weisen und dem Elefanten gelesen hat,
wird sicherlich zustimmen und denken: „Logisch!“ Inwieweit aber ist die darin vermittelte
Botschaft auch für das pädagogische Handeln relevant?
Wird sich dadurch tatsächlich etwas im Hinblick auf die Leitungssichtweise ändern?
Möglicherweise bleibt derartiges Wissen „träge“ (träges Wissen).
Wer jedoch das „Elefanten-Experiment“ in echt ausprobiert, kann erleben,
dass es tatsächlich so ist und er wird eher in der Lage sein, sein „träges Wissen“ in sein
Handlungsrepertoire einzubauen. „Es ist nicht genug zu wissen, man muss es auch tun.“
J. W. Goethe
Tastspiel (Material: Drei Augenbinden)
Drei Leitungen aus der Gruppe tasten blind einen Gegenstand ab. Jeder tastet nur einen Teil des
Gegenstandes ab (z. B. eine Haarbürste mit den Fingern unten, oben, seitlich … tasten lassen).
Danach wird diskutiert, was sie vermuten, betastet zu haben und die anderen aus der Gruppe
hören genau zu.
Beim Gesprächsverlauf wird klar, wie unmöglich es sein kann, sich auf einen Gegenstand zu
einigen, weil jeder ein anderes implizites Wissen darüber hat. Erst beim Draufblick auf das
GANZE (Film von Guardien – Flucht, Angriff, Hilfeleistung) wird klar, um welchen Gegenstand es
sich handelt.
Kruse - What_s Next_ - re_publica 2010 _Teil 1.mp4
Die Rolle der Leitung

9
ReFRAMings-
Satz
Nr. 2
Die Rolle der Leitung
Finden Sie Ihre
eigenen passenden
Reframingssätze!
Teamsetting verändern:
Kleinteam im Garten

Warum geht der Stab nach oben
und nicht nach unten?
Ist hier etwa die Leitung gefragt,
den Impuls nach unten zu geben?

Was muss ich tun, um den
Stab zu erhalten, obwohl
der andere ihn nicht
unbedingt hergeben will?

Das Gesprächsrad – Die Interaktionen wechseln je
nach Thema nach zwei/drei Minuten.
Ziel: Sichtweisen ergänzen – Gedankenstretching.

Intensive Placemate-Arbeit mit
anschließender Präsentation:
One stay, three goes.
Der innere Freiraum bei einem
Konflikt.
Wann steige ich
bewusst aus einem
Konflikt aus?
Manche hatten lange Spaß am
Kämpfen und wollten gar nicht
aufgeben. Aber alle fanden die
Idee perfekt, die Wahl des
bewussten Ausstiegs zu haben.
Individuelle
Methoden in
kooperativen
Lernformen
fördern den
Teamgeist.
Gekonnt auch
streiten lernen
und Bedürfnis
nach Wiedergutmachung
aktivieren.

Witziges Ja-Nein Spiel.
Ein Nein, ist ein Ja in die andere Richtung.
Was war das?
Gleichzeitig Ja und Nein sagen,
geht gar nicht!

15
„Die indo-europäische Wurzel des englischen Wortes leadership und des deutschen Wortes
Leitung ist „leith“ und bedeutet wörtlich „nach vorne gehen“, „über die Schwelle gehen“
oder „sterben“. Die tiefere Erfahrungsschicht von Führung in Veränderungsprozessen zeigt
eine spürbare Resonanz von dieser ursprünglichen Bedeutung der Wortwurzel, die in der
existenziellen Erfahrungsdimension in transformationalen Veränderungsprozessen sichtbar
wird: Im Loslassen und Sterbenlassen des Alten, und im In-die-Welt-bringen des Neuen und
in dem Mysterium und dem Nichts, das zwischen diesen beiden Bewegungen liegt.“
Aus: www.gwg-ev.org/cms/cms.php?fileid=230
Eine Leitung braucht nach Claus Otto Scharmer, Erfinder der U-Theorie:
Open mind (Offener Verstand) –
Dahinter steht der Verurteiler (Stimme des Urteils)
Open heart (Offenes Herz) –
Dahinter steht der Zyniker/Distanzierer
Open will (Offener Wille) – Dahinter steht die Angst
um Veränderungsprozesse anzustoßen und sie erfolgreich durchzustehen. Wir haben einen
Alltagshabitus des Denkens, Fühlens und Wollens. Dieses kann durch Innehalten,
Umwenden, Loslassen, Kommenlassen, In-die-Welt-bringen und Verkörpern verändert
(reframt) werden. Mehr dazu siehe PPP: Team+Entwicklung
www.verein-fuer-lebendige-lernkultur.de/pdf/3_U_Prozess_Drei_Raeume_fuenf_Bewegungen.pdf
Die Rolle der Leitung

16
Man kann nicht sehen,
dass man nicht sieht,
was man nicht sieht.
Niklas Luhmann, großer Systemiker
Man kann sehen,
dass man sieht,
was man sieht.
Kompetenzprofile können sich
in dem Maße erweitern,
wie ich bereit bin, an mir selbst zu wachsen.
Die Rolle der Leitung
Das Johari-Fenster
wurde vom Sozialpsychologen Joseph Luft und
Harry Ingham entwickelt.
A
C
D
A = die öffentliche Person
B = der Blinde Fleck
C = die Private Person
D = das Unbewusste
B

Systemische Kompetenzprofile
P
E
R
S
O
N
A
L
E
K
O
M
P
E
T
E
N
Z
Der Mensch ist
kein System,
aber zwei
Menschen die
kommunizieren,
sind ein System.
Niklas Luhmann
F
A
C
H
K
O
M
P
E
T
E
N
Z
M
E
T
H
O
D
E
N
K
O
M
P
E
T
E
N
Z

18
Personale Kompetenz beinhaltet die Fähigkeit:
1. sich in sich selbst einzufühlen, um herauszufinden, wie bei
komplizierten Sachverhalte adäquat reagiert werden kann.
2. auf die Wirkung und die Botschaft der Sprache als Vorbild für das
Team und als Vertretungsperson der Einrichtung zu achten.
3. der Gestaltung von wertschätzenden Kontakten nach innen wie nach
außen zu kooperieren und mit konstruktiver Kritik umzugehen.
4. Empathie zu zeigen, sich für andere einzusetzen,
wenn es erforderlich ist.
5. Konflikte auszuhalten und auszutragen, die in der Einrichtung nach
innen wie nach außen entstehen können.
6. eine warmherzige Atmosphäre zu schaffen.
7. die zur Verfügung stehende Zeit gut zu strukturieren.
8. die Rolle der Leitung zu verinnerlichen. Rollenklarheit und eine gut durchdachte
Aufgabenbeschreibung mit Delegationsaufgaben ist für eine gute
Teamführung ausschlaggebend. Klare Position beziehen auch bei
unterschiedlichen Meinungen und Wertekulturen im Team.
Die Rolle der Leitung

19
Fachkompetenz beinhaltet die Fähigkeit:
in Fragen der frühkindlichen Bildung fachlich auf dem aktuellen Stand
des fach- und bildungspolitischen Diskurses zu sein,
um die Einrichtungskonzeption stets weiterzuentwickeln
(Qualitätsmanagement).
kontinuierlich erworbenes fachliches und neurowissenschaftliches
Wissen in das Team einzustreuen. Sie ist der Motor für
Effektivitätssteigerung in der Ablauforganisation (Struktur,
Verwaltung, Finanzen …) sowie auch in der alltäglichen Bewältigung
von Arbeitsroutinen (Wer ist für was zuständig? – Wer macht,
was bis wann? – Wer stellt den Sperrmüll hinaus? …).
zu unterscheiden, was gerade an pädagogischen Projekten machbar ist
und was nicht, um nicht unnötig das Team damit zu belasten.
Strukturprobleme zu durchschauen, weil diese oft Beziehungsprobleme
nach sich ziehen.
Die Rolle der Leitung

20
Methodenkompetenz beinhaltet die Fähigkeit:
strategisch zu denken, um die Ziele der Einrichtung zu verwirklichen oder um das Team
ergebnisorientiert zu leiten.
sich Kreativitätstechniken anzueignen, um Gruppenprozesse zu moderieren (Methoden aus
dem individuellen Lernen in heterogenen Gruppen ist dafür sehr geeignet).
einen oder zwei Schritte vorzudenken, um die evtl. Widerständen im Team besser auffangen
zu können.
die fachlichen Dinge gut zusammenzufassen, um sie der Zielgruppe entsprechend
heruntergebrochen (Träger, Kooperationspartner, Team, Eltern, Kindern usw.) vermitteln zu
können.
über entsprechend aufbereitetes Anschauungsmaterial in der Öffentlichkeit präsentieren zu
können.
fachlich fundiert zu argumentieren, um für bessere Rahmenbedingungen zu kämpfen. „Wie
sage ich es, damit der andere versteht, worum es mir geht?“ Kenntnisse in
Gesprächsführung – Kenntnisse über Thomas Gordon, Schulz von Thun: „Die Wahrheit der
Situation“, „Die fünf Ohren einer Nachricht“, „Die Gewaltfreie Kommunikation“ nach M. B.
Rosenberg u. a. …
System- und gruppendynamische Kenntnisse (Niklas Luhmann – Der Blinde Fleck, Johari-
Fenster …)
Die Rolle der Leitung

21
1. Orientierungsphase
2. Konfliktphase
3. Organisationsphase
4. Integrationsphase
Wo befindet sich gerade
mein Team?
Was ist, wenn jemand
Neues dazukommt?
Was ist, wenn jemand
geht?
Die Rolle der Leitung
Wo steht die Gruppe?

22
Forming Zeit in Beziehung investieren
Übungen und Spiele zum Kennenlernen
Eigene Verortung in der Gruppe finden
Storming Konfliktregelung
Kommunikationstraining
Ich-Botschaften
Aktives Zuhören
Norming Vereinbarungen treffen
Vereinbarungen einhalten lernen
Mehr aufeinander Rücksicht nehmen
Performing Komplexe Aufgaben mit Binnen-Differenzierung
Zusammenhalt und Zusammengehörigkeitsgefühl
(Kohärenzgefühl)
Identifikation mit der Gruppe bzw. im Team findet statt.
Die Rolle der Leitung

Was kann das Team tun,
damit sich die NEUE gleich wohl fühlt?
1. Wie war Ihr erster Tag in der
Einrichtung?
2. Was hätten Sie sich von Ihren
KollegInnen gewünscht?
3. Worüber haben Sie sich gefreut?
4. Stellen Sie sich vor, Sie wären
heute die Neue.
Was hat sich alles geändert?
5. Schreiben Sie in den Teamspiegel
Ihre Gedanken?
23 Theresia Friesinger, Prozessbegleiterin, Die Rolle der Leitung, AIM Bad Mergentheim, 26/27.04.2013

24
1. Ebene der Aufgaben und Ziele
2. Ebene der Struktur
3. Ebene der
Beziehungsgestaltung
4. Ebene der persönlichen Situation
und Perspektive
Die Rolle der Leitung

25
Klarheit über die Ziele des Teams.
Klarheit über die Aufgaben und
Verantwortlichkeiten des Teams.
Klarheit über die Zusammensetzung und das
Selbstverständnis als Team.
Klarheit über eine mögliche Aufgabendelegation –
NEIN, aber auch JA sagen lernen!
Die Rolle der Leitung

26
Klarheit über die Rollen im Team.
Klärung der gegenseitigen Wünsche und Erwartungen.
Regelung des Informationsflusses und der Entscheidungsstrukturen.
Dialogvereinbarungen mit dem Team.
Adultismusvereinbarungen mit dem Team.
Konkrete Regelung der Tages- und Raumstruktur und regelmäßiger
Reflexion.
Regelung von Transferleistungen. Wie bekommt jeder, je nach
seinen Stärken, das notwenige pädagogische und praktische Wissen
über Kinder mit (Teamfortbildungen, pädagogische Tage …) ?
Wie ist die Transferleistung bei neuen KollegInnen, PraktikantInnen
usw. geregelt? Wie werden Kinder übergeben, wenn die
BezugserzieherIn krank ist oder früher nach Hause geht?
Die Rolle der Leitung

27
Basis: Eine Wertschätzende Inklusive und bedürfnisgerechte Kommunikation.
Regelung des gemeinschaftlichen Umgangs.
Klärung der Werte im Team. Was ist der TeamGEIST?
Klärung des Umgangs mit Konflikten. Team- und Streitkultur entwickeln.
Feedbackkultur.
Wertschätzungskultur – Zeiteinplanung für Beziehungsarbeit.
Gegenseitige Unterstützungskultur.
Möglichst nach Stärken und Interessen Aufgaben delegieren.
Stärken- und Schwächenprofil im Team von allen transparent machen und
darauf Rücksicht nehmen. Evtl. ein Wertschätzungsbuddy einführen, um
Schwächen zu stärken.
Die Rolle der Leitung

28
Eigene Persönlichkeit reflektieren. „Wie komme ich zu dieser
Position?“, „Was ist mein Bildungshintergrund?“, „Was bringe
ich mit?“
Eigene Ziele im Team deutlich definieren und mit dem Team
abstimmen.
Eigene Zielperspektive aufzeigen (Wie lange will ich bleiben?)
Transparenz des Stärken versus Schwächenprofil im Team
aufstellen.
Die Rolle der Leitung

29
Vorher
Nachher

Die immanente
Ordnung im
Außen ergibt
eine immanente
innere Ordnung
im Team.
30
DIE ROLLE DER LEITUNG

31
Fachliche und persönliche Führung der MitarbeiterInnen
Regelmäßige Personalentwicklungsgespräche/
Mitarbeitergespräche.
Kenntnisse über humanistische Kommunikationstheorien
(Wertschätzende inklusive Kommunikation).
Fachliche Begleitung und Beratung der Arbeitsprozesse.
Ambiguitätstoleranz und Konfliktwahrnehmung und -lösung.
Aktivierung der fachlichen Kompetenz durch Fort- und
Weiterbildungsangebote – aktuell zum Thema Inklusion oder zum
Thema: Vorurteilsbewusste Bildung (Anti-Bias-Ansatz).
Teamsitzungen zur Planung und zum professionellen Austausch
über aktuelle Fragestellungen.
Bewerbungsgespräche.
Begleitung neuer MitarbeiterInnen.
Die Rolle der Leitung

32
Zusammenarbeit mit den Eltern bzw. Elternbeirat
Aktivierung einer aktiven Bildungspartnerschaft: Es wird eine ganze
Familie mit ihren Bezugsgruppenidentitäten. aufgenommen und
nicht nur ein Kind.
Organisation und Moderation der Aufnahmegespräche.
Präsentation der pädagogischen Arbeit und der Räumlichkeiten.
Festlegung der Betreuungszeiten gemeinsam mit dem Träger.
Beratung zur Eingewöhnungszeit.
Planung und Durchführung von Eltern-, Themenabenden,
Veranstaltungen und Festen mit dem Team.
Konfliktberatung zwischen Eltern und ErzieherInnen.
Gestaltung von Kooperationen.
Unterstützung bei der Vermittlung von Hilfsangeboten
…
Die Rolle der Leitung

33
Verwaltungsaufgaben
Dienstplangestaltung und Weiterentwicklung des Dienstplanes.
Statistikaufgaben, führen der Neu-, Um-, Ab- und Anwesenheitslisten
sowie Wartelisten.
Haushaltsplanung: Personalkosten, Bewirtschaftungskosten,
Investitionskosten.
Inventar und Verbrauchsmaterial.
Evtl. Abrechnung der Kindergartenbeiträge.
Einnahmen von Finanzierungsquellen.
Sponsoring mit Genehmigung des Trägers.
Regelung des Urlaubs, Fortbildungen, Überstunden oder
Krankmeldungen.
Bearbeitung der Korrespondenz.
Umsetzung und Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen.
Hausverwaltung und Gebäudereinigung.
Konzeptionsentwicklung und Qualitätsmanagement.
…
Die Rolle der Leitung

34
Zusammenarbeit mit dem Träger
Information an den Träger über Anfragen von Eltern oder bei Teilnahme der
Einrichtung an Modellversuchen.
Zusammen mit dem Träger entscheidet sie über notwendige Bau- oder
Renovierungsmaßnahmen, Öffnungszeiten und Gruppenstrukturen.
Bezüglich Personalfragen wirkt sie beim Einstellungsverfahren und bei
Beurteilungen mit und setzt evtl. sogar Kündigungen gemeinsam mit der
Fachberatung (falls vor Ort) um.
Öffentlichkeitsarbeit
Präsentation der Einrichtung in der Öffentlichkeit.
Pflege der Kontakte zu Einrichtungen des Gemeinwesens (Stadtteilrunden,
Bezirksbeiratssitzung …).
Pressekontakte.
Aufbau und Pflege von Kontakten zu Sponsoren.
Öffentliche Veranstaltungen.
Die Rolle der Leitung

35
Zusammenarbeit mit Grundschulen, Ausbildungsstätten,
Behörden und Institutionen
Die Leitung ist für Transitionen zuständig. Es werden von ihr oder von
ihrem Team Besuche der künftigen Schulkinder in der Grundschule
organisiert sowie eine intensive Kooperation angeregt. Sie lädt zu
Kooperationstreffen ein.
Bei der Auswahl von PraktikantInnen arbeitet die Kindergartenleitung
mit Fachschulen zusammen, schreibt die Beurteilungen der
PraktikantInnen und meldet Belange aus der Praxis an die Fachschulen
zurück.
Zusammenarbeit mit Behörden und Institutionen, wie z. B. Jugendamt
und den sozialpädagogischen Diensten weiterer öffentlicher oder freier
Träger sowie dem Gesundheitsamt bei meldepflichtigen Krankheiten
und der Durchführung von Vorsorgeuntersuchungen sowie
Eingliederungshilfe (SPZ, Sozialamt, IFF …).
Ansonsten wird gemäß der Kindergartenkonzeption der Kontakt zu
weiteren Einrichtungen und Personen in der Umgebung gepflegt.
Die Rolle der Leitung

1. Es wird so gut wie möglich auf VORurTEILE, Interpretationen und VERurTEILUNGEN verzichtet.
Den Beobachter und mich selbst beobachten, wie ich reagiere und Bewertungen „suspendieren“.
Von einer bewertende in eine auswertende Haltung kommen.
2. Konzept der Gegenseitigen Anerkennung (J. Korczak). Radikaler Respekt Andersdenkender setzt eine
hohe Offenheit voraus. Die Vielfalt als Reichtum betrachten. Verhalten vom Menschen trennen.
Notwendiger Belief: Jeder ist wertvoll, gleichwürdig und fähig seine Potenziale zu kommunizieren.
3. Auf Ausgleich zwischen reden und zuhören achten.
4. Entschleunigung (Verlangsamung) des Gesagten – Auszeiten nehmen, um bewusst auf
Selbst-Mit-Gefühl und Mit-Gefühl achten zu können. Selbstempathie vor Empathie.
5. Von Herzen sprechen, dann hört auch der andere gerne zu.
6. Produktives Plädieren, um gegenseitiges Lernen und Verstehen zu inszenieren.
Die eigenen Annahmen denen des Dialogpartners wertschätzend gegenüberstellen.
7. Radikale SelbstverANTWORTung für das Gefühl übernehmen.
Angriffe möglichst nicht „persönlich“ nehmen. Eigene Auslöser erkennen und diese gefühlsmäßig mit
guten Erfahrungen neu besetzen.
8. In der Ich-Form sprechen. Nicht: „Ich fühle mich unsicher, weil Du zu spät gekommen bist.“ Sondern:
„Ich fühle mich etwas unsicher, weil ich z. B. Verlässlichkeit brauche.“
9. Meine Wahrheit ist nur ein Teil des Ganzen.
10. Eine erkundende Haltung einnehmen. Nicht schon vorher die Antwort im Kopf „parat“ haben,
noch während der andere spricht. Innerlich frei und leer bleiben (beim anderen sein)
und erst dann antworten. Angelehnt an Schopp, Marek, Hartkemeyer und Friesinger
36
Die Rolle der Leitung

37
Partnerarbeit:
1. Welche Kernkompetenz spricht mich am meisten an und
warum?
2. Was ist mir am Dialog wichtig und ganz besonders in dieser
Gruppe?
3. Welche Dialogvereinbarung würde ich noch gerne ergänzen?
Hinweis: Entscheiden Sie sich nach der Partnerdiskussion für
eine Dialogvereinbarung oder schreiben Sie eine neue
Dialogvereinbarung auf. Verteilen Sie mit einem roten Stift
bei den jeweiligen Dialogvereinbarungen Punkte, so dass alle
im Plenum einen Überblick über die ausgewählten Prioritäten
der Dialogvereinbarungen haben.
Kurze Zusammenfassung und Vorstellung im Plenum.
Die Rolle der Leitung

38 Die Rolle der Leitung

39
Begriff aus der Soziologie: Rollenübernahme
Es gibt die Mutter-/Vaterrolle, Erwachsenenrolle, die Lehrerrolle, die Leitungsrolle, die
Vorgesetztenrolle, die Dozentenrolle …
Menschen übernehmen automatisch eine ihnen übertragene Rolle (Berufsrolle …) an, und füllen
diese entsprechend den Erwartungen nach besten Wissen und Gewissen aus. Verhalten sich
Menschen nicht einer bestimmten Rolle entsprechend (eine Mutter ist nicht bereit dazu, Mutter
zu werden) wird dies oft sozial „verurteilt“ ohne zu hinterfragen, warum bestimmte Menschen
für bestimmte Rollen noch nicht bereit sind. In Rollen müssen Menschen erst hineinwachsen.
Manche Rollen sind wiederum den Menschen auf den „Leib“ geschnitten.
Gibt es ein Leben ohne Rolle? Warum ist es wichtig, eine Rolle stimmig-authentisch auszufüllen?
Wie passt die Rolle, die ich übertragen bekommen habe, zu meinen eigenen Werten?
Eine in Wahrheit atheistische katholische Leitung hat in der Regel ein Kongruenzproblem, wenn
sie die Leitlinien des katholischen Glaubens in der Öffentlichkeit vertreten muss. Sie muss evtl.
etwas sagen, von dem sie nicht wirklich überzeugt ist. Entweder hat sie gute schauspielerische
Fähigkeiten (Schauspielrolle) oder man merkt ihr das Wertedilemma an.
Die Rolle der Leitung

40
„Wer bin ich, und wenn ja, wie viele?“ Richard David Precht
Die innere Pluralität
www.schulz-von-thun.de/index.php?article_id=93
Das äußere Team einer Leitung gleicht ihrem inneren Team (Teamplayer). Lässt die Leitung alle
innere Stimmen zu Wort kommen? Sind auch alle da? Oder gibt es die Verdränger, die erst gar
nicht zur Sitzung erscheinen? Wer sind meine äußeren und inneren (Mit)Teamplayer?
Gibt es da den Zugwandten, den Verbitterten, den Entsetzten, den Verträumten,
den Gleichgültigen, den Ideengeber/Creator, den Broker, den Owner, … ?
Zeichnung: Theresia Friesinger
Die Rolle der Leitung

41
Es ist noch keine Leitung vom Himmel gefallen.
Eine Rolle in einer bestimmten Gruppe beschreibt die Position und die Aufgabe dieser
Position in der Gruppe sowie die Erwartungen an diese Rolle. Die Aufgabe der Leitung ist
primär die Gruppe zu „leiten“. Je nach Persönlichkeit macht sie sich überflüssig und sorgt
dafür, dass ihr Büro teamfähig ist.
Was ist der Vorteil eines teamfähigen Büros?
Der Leitungsstil, wie die Leitungsrolle ausgefüllt wird, ist von der Persönlichkeitsstruktur
abhängig. Eine systemische Leitungskompetenz entwickelt sich mit der praktischen Erfahrung
sowie mit den reflektierten Auswertungen von Feedbacks (zurückfüttern).
Besonders gefragt ist die Rolle der Leitung beim Leiten von Gruppen in herausfordernden
Situationen.
Gruppenarbeit: WAS und WIE bin ich als Leitung?
1. Wie sehe ich meine Rolle als Teammitglied (blaue Kärtchen?
2. Was ist mein Führungsstil? (grüne Kärtchen)?
3. Wie fühle ich mich in dieser Rolle (orangene Kärtchen)?
4. Wie stehe ich zu den einzelnen Teammitglieder (gelbe Kärtchen)?
Die Rolle der Leitung

42
3
3
4
4
Was passiert hinter der Stirn?
2
3
2
2
3
2
2
2
3
4
3
4
Die
LEITUNG bin
ICH!
4

43
1. Suchen Sie sich jeweils zwei Fragen aus den folgenden vier
Bereichen (Kinder, Team, Eltern, Träger) heraus, die Ihnen persönlich
am wichtigsten sind und beantworten Sie diese ausführlich.
2. Sie können auch einen neuen Bereich z. B. Öffentlichkeitsarbeit oder
Kooperation dazu nehmen und eigene Fragen dazu konzipieren.
Bearbeiten Sie nicht mehr als acht Fragen.
3. Beantworten Sie die Fragen zunächst allein, dann in der Vierer-
Gruppe.
4. Wo sind Übereinstimmungspunkte, selbst bei unterschiedlichen
Fragestellungen. Wo sind Stolpersteine bzw. noch
Herausforderungen zu meistern? Wie könnte die Lösung dafür
aussehen?
5. Übereinstimmungen und Stolpersteine im Plenum vortragen.
Die Rolle der Leitung

44
Kinder-Reflexionsfragen:
1. Wenn ich an die Kinder in meiner Einrichtung denke, was habe ich für ein Gefühl?
2. Wie genau möchte ich die Beziehungsarbeit des Teams (inklusive mir als Leitung) zu
den Kindern noch mehr verbessern?
3. Wie genau möchte ich die Beziehungen der Kinder untereinander verbessern?
4. Wie genau möchte ich Kindern noch mehr partizipieren (teilhaben) lassen?
5. Wie oft höre ich als Leitung adultistische Sätze und was tue ich dagegen?
Team-Reflexionsfragen:
1. Wie fühle ich mich, wenn ich an mein Team denke?
2. Wie erlebe ich mich in der Rolle als Leitung? Bin ich allparteilich?
3. Wie gehe ich mit Kritik aus dem Team um, besonders wenn sie nicht immer konstruktiv
formuliert ist?
4. Wie gelingt es mir dennoch in der Rolle der Leitung mit den MitarbeiterInnen
professionell umzugehen?
5. Wie kann ich Team-Besprechungen noch professioneller, ziel- und ergebnisorientierter
moderieren? Was brauche ich noch für Handwerkszeug und was will ich tun, um dieses
Methodenwissen zu erhalten?
Die Rolle der Leitung

45
Eltern-Reflexionsfragen:
1. Welche Bedeutung hat die aktive Bildungspartnerschaft für mich in meiner
pädagogischen Arbeit?
2. Wie gelingt es mir mit Beschwerden von Eltern u. a. Kooperationspartnern konstruktiv
umzugehen?
3. Wie möchte ich die aktive Bildungspartnerschaft noch konkreter intensivieren?
4. Wie steht es mit dem Teamgeist in Bezug auf Eltern? Sind wirklich alle Eltern herzlich
willkommen? Was tue ich als Leitung dafür, dass es so ist?
5. Wie kann ich Eltern noch mehr an der pädagogischen Arbeit partizipieren lassen?
Träger-Reflexionsfragen:
1. Wie fühle ich mich, wenn ich an meinen Träger denke?
2. Identifizieren ich mich mit dem Leitbild und der Rahmenkonzeption meines Trägers?
3. Wie nehme ich Aufgaben, die vom Träger „übergestülpt“ werden, wahr?
4. Wie nehme ich den Zusammenhang zwischen den Rahmenbedingungen, den sachlichen
und personalen Ressourcen und der pädagogischen Arbeit mit den Kindern wahr?
5. Welche Rückschlüsse ziehe ich aus den gewonnen Erkenntnisse?
Was braucht der Träger noch an Information von Seiten der Kita-Leitung, damit die
Träger-Einrichtung-Beziehung sich intensiviert?
Die Rolle der Leitung

46
„Frühpädagogische Fachkräfte sollten in der Lage sein, sich Prozesse der institutionellen Entwicklung
bewusst zu machen und die gemeinsame Zielvorstellung einer inklusiven Kindertageseinrichtung zu
formulieren lernen.“ Prof. Dr. Ulrich Heimlich – Aktuelle Expertise von WIFF.
www.weiterbildungsinitiative.de/uploads/media/Exp_33_Heimlich.pdf
Dazu braucht es eine Leitung,
die inklusiv und partizipativ denkt und handelt.
Siehe auch: Index für Inklusion für Kindertagesstätten
Auszug, S. 13: „Bei Inklusion geht es darum, alle Barrieren für Spiel, Lernen und Partizipation für alle
Kinder auf ein Minimum zu reduzieren. Disziplinarischer Ausschluss ist im Allgemeinen das Ergebnis
eines langen Prozesses und die Folge anhaltender Formen ausgrenzender Kräfte.“
Reflexion: Was braucht heutzutage eine Leitung,
um die gewachsenen Anforderungen kompetent meistern zu können?
Anhand des Kompetenzprofils und des inklusiven und partizipativen
Anforderungen (UN-Konvention und die „Kinderstube der Demokratie“ –
PPP: Partizipation) die Frage in „Kompetenzen“ und „Entwicklungspotenzial“
realistisch beantworten.
Die Rolle der Leitung

47
Die Rolle der Leitung
Ich
Thema
Mit-
Dabei
Mit-Wirken
Mit-Denken
Mit-Machen
Mit-Entscheiden
Mit-Tragen von
Ver-ANTWORTung
Los-LASSEN von Macht.
A: Inklusive Kulturen gestalten
Du/
Wir

48
Einzel-Placemate-Reflexionsarbeit mit zwei gegenteiligen Fragestellungen
Was erwarten die Kinder?
Was sind ihre Rechte?
Was brauche ich,
um diese Rechte einfordern
zu können.
Was erwartet der Träger?
Was erwartet der
Sozialraum/Gesellschaft?
Was brauche ich,
um die Erwartungen vom
Träger/Gesellschaft … erfüllen zu können?
Erwartung und Bedarf
an die Leitung
Was erwarte ich von mir selbst?
Was brauche ich?
Was erwartet das Team?
Was brauche ich,
um die Erwartungen des
Teams zu erfüllen.
Was erwarten die Eltern ?
Was brauche ich, um die
Erwartungen der Eltern
erfüllen zu können.
WAS PASSIERT HINTER DER STIRN?
Einzel-Placemate-Reflexionsarbeit – Die Rolle der Leitung, AIM Bad Mergentheim, 26./27.04.2013, Theresia Friesinger

49
Erwartung und Bedarf
WAS PASSIERT HINTER DER STIRN?
Einzel-Placemate-Reflexionsarbeit – Die Rolle der Leitung, AIM Bad Mergentheim, 26./27.04.2013, Theresia Friesinger

50
Eine Leitung hat die Verantwortung für die Change-Management-Prozesse
in der Einrichtung. Wie kann sie das System „intelligent“ machen?
Diversity-Prinzip – Die kollektive Intelligenz eines Systems nach Peter
Kruse.
Film: youtube.googleapis.com/v/Wvi-dM-KFQs&source=uds&autoplay=1
Ein Problem zeichnet sich oft darin ab, dass die Menschen beim Prozess
des Loslassens nicht die notwendige Unterstützung von der Leitung oder
von dem/der Prozessbegleiter/in erhalten. Widerstände sind hilfreich,
weil sie das Team mehr voranbringen als die System-JA-Sager.
Eine herausfordernde Frage: Wie können Sie als Leitung Ihre
„Systembewahrer“ im Team beim Loslassen unterstützen?
Botschaft der Sprache: Sie nicht als „Widerständler“ oder als die
„Aufmüpfigen“ bezeichnen und bewerten. Die Systembewahrer brauchen
die Empathie der Leitung, damit sie eine Bereitschaft entwickeln, ihre
festverankerten Haltungen: „Es war schon immer so!“ zu hinterfragen.
Die Rolle der Leitung

Volksweisheiten: „So wie ich in den Wald schreie, so kommt es zurück.“
„Der Ton macht die Musik!“
Forscher weisen immer wieder darauf hin, dass Sprache das Fühlen formt.
Antony Robins spricht von einem: „transformatorischen Vokabular.“ Bei guten
Reframingsgedanken verändern sich zwangsläufig die Gefühle.
Anstatt sich in Rage zu reden, können wir uns in eine liebevolle,
„verständnisvolle, kreative, innere Haltung hineinreden.“
Aus: „Positives Denken von A bis Z“ von Neil James. Er beschreibt, dass von
115.000 Wörter in einem Wörterbuch nur 4200 positiv, kraftvoll, motivierend
und anregend sind. Das sind vier Prozent der zur Verfügung stehenden Wörter.
Mehr als zweimal so viele Wörter 8837 wirken entkräftend, bedrückend,
herabsetzend, kritisch und negativ.
„Eine Überdosis an positiven Gedanken gibt es nicht!“ Ruth Glang
Die Rolle der Leitung

Welche
Fähigkeiten
brauche ich,
um mein Team
erfolgreich zu
leiten?
Was brauche
ich, um mir
diese
Fähigkeiten
anzueignen,
wenn
ich
sie
noch nicht
habe?
52
Leitung
Theresia Friesinger,
Prozessbegleiterin,
AIM Bad Mergentheim, 26/27.04.2013

53
Zu erlernende /
auszubauende Fähigkeit
Handlungsoptionen/Selfcommitment/
Was brauche ich konkret dafür?
Theresia Friesinger, Prozessbegleiterin, Die Rolle der Leitung, AIM Bad Mergentheim, 26/27.04.2013

54
Ist die Leitfigur (Achtsamkeit gegenüber einer heimlichen Leitung entwickeln – wenn
vorhanden, offen ansprechen und Positionen klären bzw. Arbeiten evtl. delegieren.).
Gemeinsame Bestandaufnahme der Teamsituation.
Kann Ziele vorschlagen und mit den Teams aushandeln, ist aber auch offen für die Ziele des
Teams.
Klärung von Rollen und Funktionen.
Verbesserung der Beziehungsqualität untereinander.
Erarbeitung organisatorischer Strukturabläufe in Absprache mit dem Team
(Dienstplangestaltung …).
Treffen von nützlichen und verbindlichen Vereinbarungen in Bezug auf Arbeitsverfahren.
Kann durch Vorbildfunktion ein vorurteilsbewusstes Team aufbauen.
Kann mehr BeGEISTerung in der Arbeit im Team und mit den Kindern, Eltern und Sozialraum
bewusst gestalten.
Führt zu besseren Konfliktbearbeitungsprozessen durch das Thematisieren von
WIDERständen (Inklusion der Widerstände).
Erarbeiten Sie in Kleingruppen die Rolle der Leitung bei einem Teamentwicklungsprozess
heraus. Wann ist es wichtig, dass sie die Führung übernimmt und wann ist es wichtig, dass sie
sich überflüssig macht?
Die Rolle der Leitung

55
Wissen über Teambildungsprozesse notwendig (siehe nächste Folie).
Super- und Invervisionsangebote – Oft Überzeugungsarbeit beim Träger notwendig.
Kompetente und teamfähige sowie teamfreudige Leitung.
Kernkompetenzen eines Teamdialogs sind besprochen und werden umgesetzt.
Bildung von Systemteams. Die Vorteile von Systemteams werden systematisch und
systemisch aufgedeckt und belebt. Keine Apollo-Teams (nur die Besten) sind für Erfolg
wichtig, sondern systematisch zusammengestellte System-Teams. Systeme müssen –
wie das System „Gehirn“ – funktionieren (Creator (Cortex) – (Broker)
Bewerter/Netzwerker (limbische System) – Owner (Stammhirn)) nach Peter Kruse
(Systemexperte – hat viel Wissen, aber kann nicht netzwerken). Reflexion: Wer in
meinem Team ist ein Creator? Wer ist ein Bewerter/Controller? Wer ein Owner
(Systemerhalter)?
Ohne Vorurteile hat jedes System Vorteile.
Lassen die Systeme die UR-sprünglich gelernten Habits (Verurteilungen),
welche die Systeme in ihrer Entwicklung stark hemmen, „fallen“, können neue
Perspektiven entstehen, die den Vorteil in der Hand halten. Methode: Reframing.
Die Rolle der Leitung

Die Kraftblume
AIM – 56Die
Rolle Partizipation
der Leitung
Theresia Friesinger, Prozessbegleitung

Die eigene Selbstverortung hinsichtlich relevanter Kategorien
und der damit verbundenen relativen Ohn-/Macht oder
De-/Privilegierung wird reflektiert.
Finden Sie in der Gruppe gemeinsam relevante Kategorien wie
Bildung, Status, körperliche oder geistige Beeinträchtigung
Entscheidungsfähigkeit im Team/beim Träger … und tragen Sie
diese in die Innensegmente der Blüte ein.
Reflektieren Sie alleine, in welchem Bereich Sie sehr gut leiten
und partizipieren und in welchem Bereich weniger oder gar nicht.
In welchen Bereichen möchten Sie aber unbedingt besser
werden oder partizipieren, obwohl Sie es gerade noch nicht tun?
AIM – Die Rolle der Leitung, Theresia Friesinger, Prozessbegleitung

58
Sie brauchen für diese Übung fünf Farben. Sie können dazu Ihre Lieblingsfarben wählen. Sie gehen für
sich die Kategorien durch und malen mit einem Buntstift das erste Blütenblatt aus, wenn Sie sich
persönlich in dieser Kategorie privilegiert fühlen. Mit einer anderen Farbe malen Sie das mittlere Blatt
aus, wenn Sie sich in dieser Kategorie benachteiligt oder ausgegrenzt fühlen.
Das Außenblatt malen Sie mit der dritten oder vierten Farbe an, je nachdem, ob Sie aktiv dagegen
vorgehen wollen und sich diesbezüglich weiterentwickeln wollen, oder ob Sie mit dem Zustand zufrieden
sind. Mit der letzten Farbe malen Sie ebenso im Außenblatt die Kategorie an, wo Sie sich der
Diskriminierung ohnmächtig gegenüberstehen.
Die Übung kann in Bezug auf Fähigkeiten sowie mit Gefühlen und Bedürfnissen umfunktioniert werden.
Variante A: Tragen Sie relevante Kategorien der Leitungsaufgaben in den Innenkreis ein: Bildungsstand,
soziale Herkunft, soziale Schicht, Kooperation mit Eltern, Träger … Öffentlichkeitsarbeit… Für den
einzelnen kann z. B. auch Geschlecht, Körpergewicht, Sensibilität, Geschwisterkonstellation usw. eine
Rolle spielen.
Variante B: Tragen Sie Fähigkeiten ein, die Sie haben oder gerne hätten. Prozedere wie oben. Kopieren Sie
sich die Vorlage für die verschiedenen Varianten. In welchen Bereichen möchte ich mich noch
weiterentwickeln? Was kann ich gut? In welchem Bereich bin ich exzellent?
Variante C: Tragen Sie Ihre wichtigen Bedürfnisse, die für Sie von großer Bedeutung sind, in den
Innenkreis ein. Sind die Bedürfnisse erfüllt, dann malen Sie die Innenblätter entsprechend an. Sie können
bei Mangelerscheinung das Außenblatt auch nur zur Hälfte oder zu dem Bruchteil anmalen, je nach
Gefühl, ob es erfüllt oder unerfüllt ist.
Die Rolle der Leitung

59
Ziel: Inklusion der Stärken und der Schwächen – ein wichtiger salutogener Vorgang – auch
im Teamcoaching gut einsetzbar.
Allgemeines: Diese Übung stärkt die Misserfolgsbewältigung. Über eigene Schwächen zu
lächeln, nimmt ihnen den Schrecken. Stehen Sie zu Ihren Stärken und Schwächen. Das ist
Inklusion. Stärken Sie Ihre Stärken und Sie schwächen Ihre Schwächen.
Mit einer flexiblen inneren Stärke werden Sie auf viele Situationen gelassener reagieren
können. Durch die folgende Übung werden Ihre Fähigkeiten wieder bewusster. Alte
Glaubenssätze weichen dadurch auf und verlieren an Macht.
Das Neue braucht den Platz im Vordergrund. Das Alte wird neurologisch zwar nicht gelöscht,
sondern mit neuen Synapsen überschrieben. Nichts, was in uns ist, wird gelöscht. Alles ist da.
– Auch Ihre Ressourcen.
Welche Ressourcen haben Sie? Über das folgende Serien-Cartoon: Der flexible
Inklusionsbalken können Sie Ihre Stärken herausfinden. Dies ist mein graphisches Verständnis
von innerer Stärke und Freiheit. „Flexibel“ nenne ich den Stärkebalken deshalb, weil zu jeder
Zeit auch Schwächen auftauchen können. Diese zu verdrängen und zu vertuschen, bringt noch
größere „innere Schatten“ hervor als uns lieb ist. Wie bei dem folgenden Seriencartoon
hängen die schwachen inneren Teammitglieder „in der Luft“. Aber sie werden von den
starken Teammitgliedern „mitgetragen“ und „gehalten“. Für das Teammitglied welches in
einer bestimmten Situation gerade keinen Boden unter den Füßen hat, ist diese Erfahrung
sehr wertvoll, zu wissen, dass er von den anderen Teammitgliedern
angenommen und gehalten wird.
Der Inklusionsbalken – Die Rolle der Leitung, AIM Bad Mergentheim, 26./27.04.2013, Theresia Friesinger

60
Erklärung: Der flexible Inklusionsbalken hat 12 Stärken versus 3 Schwächen.
Sie tragen Ihr starkes „Inneres Team“ (12 Stärken – Symbol für Vollkommenheit)
immer mit sich herum. Je nach Situation hängt immer mal wieder eine/einer in der
Luft! Überlegen Sie sich eine zukünftige Situation, in der von Ihnen innere Stärke und
Sicherheit erwartet wird, Sie aber Ihre Schwächen unterschwellig deutlich spüren und
deshalb stark verunsichert sind. Sie stellen sich sogar die Frage, ob Sie dieser Aufgabe
wirklich gewachsen sind.
Finden Sie für diese Übung zunächst drei exklusive Stärken und tragen Sie diese in das
erste Cartoon-Bild in die Kleidung als Stärkeemblem ein. Was können Sie gut oder
nahezu perfekt?
Die Bewusstmachung über die inneren Stärken bringt Ihr inneres Gleichgewicht in
Balance. Eine authentische Stärke inkludiert auch die Schwächen. Deshalb denken Sie
nun auch über Ihre Schwäche nach. Welche zwei weiteren Stärken (bis jetzt haben
Sie dann schon 5!) könnten eine für Sie stark hemmende und belastende Schwäche
mit Leichtigkeit „halten“? Tragen Sie Ihre Stärken und Ihre gefühlte Schwäche in die
Kleidung der Cartoon-Männchen ein:
Der Inklusionsbalken – Die Rolle der Leitung, AIM Bad Mergentheim, 26./27.04.2013, Theresia Friesinger

61
1
2 3
Zeichnung:
Thomas Alwin Müller;
Idee unbekannt –
Übungstext: Theresia Friesinger
Der Inklusionsbalken – Die Rolle der Leitung, AIM Bad Mergentheim, 26./27.04.2013, Theresia Friesinger, Seite 1

62
4
5
Entdecken Sie zwei weitere Stärken und eine weitere
Schwäche, die Sie nicht ohne Bauchweh annehmen können.
Tragen Sie diese Schwäche bei der hängenden „inneren
Teamfrau“ ein und entwickeln Sie in Bezug zu Ihren sieben Stärken
ein starkes und vielleicht auch ein tragendes und haltendes Gefühl.
Der Inklusionsbalken – Die Rolle der Leitung, AIM Bad Mergentheim, 26./27.04.2013, Theresia Friesinger, Seite 2
1

63
6
Der Inklusionsbalken – Die Rolle der Leitung, AIM Bad Mergentheim, 26./27.04.2013, Theresia Friesinger, Seite 3
2
7

64
Welche dritte Schwäche benötigt jetzt noch Unterstützung?
3
8 9
Der Inklusionsbalken – Die Rolle der Leitung, AIM Bad Mergentheim, 26./27.04.2013, Theresia Friesinger, Seite 4

65
Welche neuen Stärken (mehr Selbstbewusstsein, inneres Gleichgewicht …) ergeben sich, nachdem Ihnen Ihre Stärken
und Ihre Schwächen bewusster geworden sind? Nehmen Sie sich Zeit, um Ihre Erkenntnisse aufzuschreiben.
10
Der Inklusionsbalken – Die Rolle der Leitung, AIM Bad Mergentheim, 26./27.04.2013, Theresia Friesinger, Seite 5
11
12

66
1. Gibt es eine Konzeption? Inwieweit sind neue pädagogische Erwartungen (Partizipation –
Vorurteilsbewusste inklusive Bildung …) sowie die neuesten Erkenntnisse der Hirnforschung
schon in die Konzeption vorhanden?
2. Wann findet bei uns im Team die nächste Konzeptionsfortschreibung statt?
Gibt es Standards für Inklusion, Bildungspartnerschaft, Kooperation …?
3. Welche Organisations- und Verwaltungsaufgaben kann/will ich übernehmen?
4. In welchen Bereichen brauche ich Unterstützung von außen (Ernährungsberatung,
Prozessbegleitung, SupervisorIn …)?
5. Was möchte/kann ich delegieren?
6. Wie kann ich den Arbeitsprozess des Teams fachlich beraten und begleiten?
7. Welche konkreten Formen der kollegialen Beratung möchte in der Kita einbringen?
8. Welche Methoden zur Gesprächsführung/Moderation von Besprechungen kann ich einsetzen?
9. Wie kann ich pädagogische und humanistische Konzepte wie C. Rogers, F. Perls … sowie
humanistische Kommunikationstheorien (F. Schulz von Thun, R. Cohn,
M. B. Rosenberg, T. Gordon, P. Watzlawick …) in das Team einbringen und reflektieren?
10. Wie kann ich professionelles Beschwerdemanagement bzw. sogar ein „Kinderrat“ in die
Einrichtung implementieren (Film: Die Kinderstube der Demokratie)?
11. Wie werden bei uns pädagogische Prozesse evaluiert?
12. Welche Möglichkeiten der Kooperation mit Schulen und anderen Kooperationspartner (Inklusion)
lassen sich konkret entwickeln und wie lässt sich der Übergang der Kinder in die Schule/Hort
gestalten?
13. Wie kann sich die Kita in der Öffentlichkeit noch offensiver präsentieren?
Gibt es ein Corporate-Design (Flyer, Logo, Briefpapier, Visitenkarte …)?

67
Ziele und Metaziele
Genaue Aufgabenbeschreibung (lebendiges Qualitätshandbuch und keines das regalresistent ist)
Qualifizierungsbausteine
1. Qualifizierung für den Start.
2. Kontinuierliche Weiterentwicklung (Leitungswerkstatt möglichst überregional,
um voneinander zu lernen). Fortbildungen, Systemisches Coaching …
3. Erfahrungsaustauch – Kollegiale Beratung mit anderen Leitungen.
4. Qualitätsstandards für alle Einrichtungen (Rahmenkonzeption – Begleitung durch Fachberatung
oder durch eine Prozessbegleitung). Fachberatung vor Ort sollte immer erreichbar
sein. Verantwortung liegt beim Träger, dass ausreichend Fachberatung aufgestellt ist.
5. Zeitmanagement und Arbeitsorganisation.
6. Schulung bei Personalentwicklungsgespräche mit Zielvereinbarungen.
7. Schulung bei Entwicklungs- und Beobachtungsverfahren sowie in vorurteilsbewusste Konzepte.
8. Gestaltung von Veränderungsprozessen – Change-Management-Wissen.
9. Freiräume um Klausurtage zu gestalten zur Überprüfung der Weiterentwicklung der
pädagogischen Arbeit.
10. Teamentwicklungsworkshops bei der Gründung eines neuen Teams/neue MitarbeiterInnen.
11. Weiterentwicklung in der Persönlichkeitsschulung (selbstempathisches Leitungskonzept).
DIE ROLLE DER LEITUNG

68
„Think Big, start small!“
„Change
with a smile!“.

69
Stellen Sie sich vor, Sie würden Ihre Einrichtung komplett neu ausrichten dürfen und alle sind
damit einverstanden. Sie hätten ein Team, in der die Selbstbestimmung und Partizipation schon
verwirklicht ist und alle von dieser Idee überzeugt sind.
Welche Haltungen hätte Ihr Team in Bezug auf Selbstbestimmung, Partizipations- und
Streitkultur verinnerlicht? Was wäre die Rolle des Kindes und der Fachkräfte?
Was braucht die Einrichtung mit Ihnen an der Führungsspitze, dass es trotz mancher
Veränderungen das schönste Jahr im Team wird?
1. Brainstorming in der Wolke. Träumen.
2. Die inklusiven partizipativen Werte, die durch das Träumen bewusst werden, werden in das
Dach hineingeschrieben.
3. Drei Dinge (partizipative Aktionen) aus der Wolke kommen in das Partizipationshaus.
4. Name auf die Türe schreiben: „Was kann ich konkret tun, um die Ideen aus der Wolke
umzusetzen?“. Stärkung der Umsetzungskraft durch Selbstvereinbarungen.
Was sind die nächsten Schritte, wenn ich wieder in der Einrichtung bin.

Ist eine Methode des Wachstums und der
Rückkopplung. Gruppen brauchen Feedback, ansonsten
lernen sie nicht systemisch voneinander.
Eine erwünschte Kommunikationsform im beruflichen
Kontext.
Klärt verstrickte Beziehungskonstellationen.
Schafft ein Klima der Offenheit und authentischen
Begegnung.
Als Entwicklungschance, um von den gemeinsamen
Erfahrungen zu profitieren.
Steigert die Beziehungs- und Arbeitsmotivation.
Die Rolle der Leitung

Zehn Finger-Feedback
1. Die Gruppe bitten die Augen zu schließen.
2. Frage: „Wie gut war die Gruppenarbeit?“
3. Die Fingeranzahl mit geschlossenen Augen zeigen.
Feedbackbarometer
Skala von 0 – 10. Die TeilnehmerInnen positionieren sich zu den einzelnen Zahlen.
Ein Seil auf den Boden legen. Ein Ende ist Minus, das andere Ende ist Plus.
Die TeilnehmerInnen positionieren sich entlang des Seils.
Rucksack und Mülleimer-Methode
In den Raum einen Rucksack und einen Mülleimer hinstellen. „Gefallen hat mir …“,
„Ich nehme mit …“ kommt in den Rucksack. „Nicht gefallen hat mir …“, „Ich lasse
hier …“ kommt in den Mülleimer.
Stammtisch-Methode
Ein Tisch wird in die Mitte gestellt. Die TeilnehmerInnen spielen in Stammtischatmosphäre,
wie sie die Gruppenarbeit oder die Fortbildung empfunden haben.
Die Rolle der Leitung

informiert mich, wie ich vom anderen:
wahrgenommen,
verstanden und
erlebt werde.
Feedback-Vereinbarungen:
1. Vereinbarungen für den Feedback-Geber:
Unmittelbar, rechtzeitig, persönlich, konkret, brauchbar, konstruktiv,
beschreibend in Ich-Botschaften, kurz fassend, Fakten und
Meinungen trennend (nicht bewerten – keine Negativ-Lupe, und
gewollt.
2. Vereinbarungen für den Feedback-Nehmer:
Ziele formulieren, zuhören, nicht verteidigen (rechtfertigen), Notizen
machen, kritisch überdenken (Manipulationen und evtl. negative
Strategien der anderen durchschauen) und bedanken.
Die Rolle der Leitung

73
Aktives Zuhören! „Oh, das Bild habe ich mir
aber ganz anders vorgestellt!“
Die Rolle der Leitung
„Es kommt nicht darauf an,
wie es gemeint ist, sondern
wie es wirkt.“
Carmen Vilsmeier

74
Einer wird im Team
„gehalten“, wenn alle
mithelfen ist es für den
einzelnen machbar, die
Zusatzkraft aufzubringen.
Die Rolle der Leitung
Hoch und runter
wiegen – ein
Traumteamgefühl!
Hand in Hand sind wir ein Team
und tragen uns auch in
schlechteren Zeiten gegenseitig.
Tut auch jeder Leitung gut!
Wenn die Leitung ihr Team
auf Händen trägt,
wird auch sie vom Team auf
Händen getragen.
Wenn die Leitung gegen das
Team kämpft, hat sie keine
Chance.

75
Ab heute lobe ich acht mal,
bevor ich einmal konstruktiv kritisiere …
Ab heute achte ich mehr auf die
Botschaft meiner Sprache …
Ab heute nehme ich mir Zeit im Team für
Wertschätzungsübungen ...
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Lerne alles was Du nur kannst,
um Deine Kommunikation zu verbessern,
ABER
wenn Du einem Menschen begegnest,
dann vergiss alles, was Du darüber gelernt hast
und sei als Mensch GANZ beim anderen.
Weitere Wertschätzungsübungen unter
www.friesinger-theresia.de/Fortbildungskonzepte/Teambildung/