ezensionen - Rainer Hampp Verlag

Oswald Neuberger
Was ist denn da so komisch? Der Witz in der Firma
Beltz, Weinheim und Basel 1988, 428 S., DM 25.-
Deskriptoren: Arbeit, Berufsleben, Freizeit, Hierarchie, Kommunikation,
Interaktion, Macht, Mitarbeiter, Moral, Motivation, Qualifikation,
Symbol, Vorgesetzter
Der Kern der Antwort Oswald Neubergers auf die Frage, was denn da an den
Witzen in der Firma so komisch ist, lautet: In Witzen wird Unvereinbares
vereinigt (Dialektik von Witzen), das mit einem selbst zu tun hat (Ich-
Beteiligung) und typische Probleme, Ärgernisse und Spannungen bearbeitet,
die ansonsten verleugnet werden (Symbolisierung in Witzen). Dieser Teil
der Antwort macht zumindest weit über die Hälfte der Antwort aus, und er
enthält den für Personalfachleute in der Praxis und in der Wissenschaft
ergiebigsten und interessantesten Teil der rund 400 Seiten
(einschließlich 400 Witzbeispielen) umfassenden Ausführungen.
Eine Grundannahme des Autors lautet: "Witze sind verkleidete Enthüllungen
von Problemen, die im Arbeitsalltag zwar erlitten, aber selten offen zur
Sprache gebracht werden. Witze, die in einer Firma erzählt werden,
gewähren demnach einen Blick hinter die Fassaden, die in Betrieben
errichtet und gepflegt werden. Dies macht das vorliegende Buch so
spannend. Die Erwartung von Spannung, Spaß und ernsthafter Analyse, die
Thema und Autor des Buches versprechen, wird nicht enttäuscht.
In dem umfangreichen Teil über die Symbolisierung in Witzen werden die
zehn Hauptthemenbereiche von Firmenwitzen und die in Witzen
symbolisierten Lebensthemen wie Existenzbedrohung, Vereinzelung oder
Besitz-Leistung-Zwang mit Hilfe der von Neuberger bevorzugten (neo-
)psychoanalytischen Denkrichtung jeweils zunächst systematisch erläutert.
Dann werden typische betriebliche Situationen genannt, in denen sich die
jeweilige Thematik niederschlägt. Und schließlich wird an Witzbeispielen
gezeigt, daß das Lustige an diesen Witzen insbesondere auf die
symbolische Bewältigung der themenspezifischen Angst zurückzuführen ist.
Auch wenn der Untertitel des Buches "Der Witz in der Firma" lautet, sind
spezielle Firmenwitze unter den 400 Witzbeispielen selten. Fast immer
handelt es sich bei den aus vielen Quellen gesammelten Witzen um die
Ausfüllung von Witzschablonen, von denen viele einen hohen
Bekanntheitsgrad haben. Von Bedeutung ist allerdings, welche Schablonen,
welche Themen, welche Beteiligten mit den Witzen auftauchen. Sie geben
die mit diesem Buch in Aussicht gestellten Hinweise auf Grundprobleme von
Unternehmungen, die bisher wenig beachtet wurden. Die Art der
Materialsammlung, die auf alle irgendwie zugänglichen Witze zu den Themen
Arbeitswelt und Betrieb gerichtet war, läßt allerdings nur Feststellungen
über Betriebe im allgemeinen und die dort typischerweise versteckten
Probleme zu. Was dabei zum Vorschein kommt, ist die Beachtung wert.
Ein kleiner Eindruck von diesen Ergebnissen soll im folgenden vermittelt
werden. Die Auswertung einer Stichprobe von 500 Unternehmenswitzen
förderte die folgenden zehn häufigsten Themen zutage: 1. Macht und
Abhängigkeit, Hierarchie, 2. Ausreden, Lügen, Bluff, Fassade, 3.
Unterwürfigkeit, Kriechen und Zivilcourage, 4. Motivation und Faulheit,
Drückebergerei, 5. Geld, Einkommen, Gewinn, 6. Sexuelle Beziehungen und
Anspielungen, 7. Qualifikation, Fähigkeiten, 8. Arbeit und Privatleben,
9. Moral, Doppelmoral und unethisches Verhalten, 10. Formalisierung und
Pedanterie. Fünf dieser Themenbereiche (1, 2, 3, 7 und 10) hängen direkt
oder indirekt mit der in großen arbeitsteiligen Organisationen
unvermeidlichen Hierarchie, der Über- und Unterordnung zusammen. Dabei

ist der Chef - so Neuberger - Symbol für die Allgegenwart hiearchischer
Ordnung, die sich auch in Regeln und Sachzwängen versteckt und die in
Witzen angreifbar gemacht wird. Drei Beispiele können einige, freilich
keineswegs alle Schattierungen dieses Problemtyps veranschaulichen:
Beispiel 1: Der Fabrikbesitzer zum Azubi: "Wieviele arbeiten hier?" -
"Mit dem Meister 16!" - "Also ohne Meister 15?" - "Nein, ohne Meister
arbeitet hier niemand!"
Beispiel 2: "Was ist der Unterschied zwischen Managern und Autoreifen? "
- "Autoreifen brauchen ein Mindestprofil!"
Beispiel 3: "Um dem Unternehmenschef zum Geburtstag zu gratulieren, kommt
der Betriebsratsvorsitzende mit einem Strauß Blumen. Im Vorzimmer nimmt
er das Einwickelpapier ab und legt es beiseitige. Erschrocken ruft die
Sekretärin: `Um Gottes willen, lassen Sie hier kein Papier liegen: der
Chef unterschreibt alles!`"
Die Dominanz des Themas Hierarchie bzw. des Themas Höhergestellte und
Unterstellte belegt auch die Auswertung der von Neuberger verwendeten
Witz-Stichprobe hinsichtlich der sozialen Typisierungen in
Unternehmenswitzen.
In über der Hälfte der Witze kommen Höhergestellte (Vorgesetzte,
Personalchef, Meister, Vorstand, Unternehmer), in knapp der Hälfte
Unterstellte, nur in 5% sonstige betriebsbezogene Personen (Bewerber,
Betriebsrat, Unternehmensberater) und in rund 16% sonstige, nicht
betriebsbezogene Personen (z.B. Ehefrauen, Ärzte, Psychologen) vor.
Neubergers Analyse lenkt auf weitere Themen Aufmerksamkeit, die in den
Lehrbüchern der Organisationspsychologie oder der
Personalwirtschaftslehre bisher nur verschämt oder gar nicht auftauchen:
auf Themen wie Moral, Doppelmoral und unethisches Verhalten, Arbeit und
Privatleben, Imponiergehabe und Angst, Rivalität und Neid, Vergeudung,
Vertuschung und Sexualität. Das Buch vermittelt einen anschaulichen
Einblick in diese Problemfelder im Hintergrund des offiziellen
Unternehmensdaseins und der wissenschaftlichen Beschäftigung mit dem
Betrieb. Es regt an, solche Themen wie Macht und Abhängigkeit, Fassade
und Realität, Sexualität, Moral und Ethik mehr zu beachten als bisher.
Aber auch bei vertrauteren Themen werden durch die Analyse Neubergers zum
Teil neue Perspektiven sichtbar: bei Themen wie Motivation,
Drückebergerei, Geld und Einkommen, Qualifikationen und Fähigkeiten,
Arbeit und Priovatleben, Bürokratie.
Diese Analyse ist in der Tradition Sigmund Freuds und seiner Nachfolger
geschrieben. Das erste Viertel der rund 400 Seiten ist unter der
Überschrift "Aha-Effekt" der Witz-Technik gewidmet. Hier wird an
Beispielen aus der Arbeitswelt die Technik der Erzeugung von Widerspruch
dargestellt, die in der Pointe aufgelöst wird und zur "Aha"-Reaktion
führt. Gleichzeitig werden verschiedene Witz-Typen vorgestellt.
Drei Viertel der Analyse widmen sich dem Thema im engeren Sinne, dem Witz
in der Firma, wenn danach gefragt wird, warum Witze lustig sind (Haha-
Effekt) und diese Frage an Witzbeispielen aus der Arbeitswelt, von denen
eine kleine Auswahl schon dargestellt wurde, diskutiert wird. Dieser
Kernbereich der Untersuchung wird in vier größere Abschnitte zerlegt:
Dialektik von Witzen, Ich-Beteiligung in Witzen, Symbolisierung in Witzen
sowie Witzeerzählen als soziale Handlung. Über diese Dimension der
Untersuchung wird als zweite Analysedimension die Unterscheidung der
Funktionen kognitiv, affektiv und sozial gelegt. Damit gelingt es dem

Autor, Ordnung zu schaffen in einer verwirrenden Vielfalt der
Denkansätze; er weist aber selbst auf die Gefahr einer pedantischen
Überordnung hin. Da die reichlichen Witzbeispiele phasenweise viel
Aufmerksamkeit beim Leser absorbieren, ist es in der Tat stellenweise
schwierig, das Analysekonzept insgesamt im Visier zu behalten. Dennoch
liest sich der Text leicht, da der Autor ein Merkmal von Witzen bei der
Analyse nicht überstrapaziert hat: die Vieldeutigkeit. Die Kommentare in
den einzelnen Beispielen sind knapp, Langeweile kommt deshalb nicht auf.
Es lohnt sich für den Personalpraktiker und den Personalforscher, der
Anregungen für neue Fragen und Probleme sucht, dieses Buch zu lesen.
Paderborn, 25.7.89
Wolfgang Weber
Gerhard Rübling
Verfahren und Funktionen der Leistungsbeurteilung in Unternehmen
Hartung-Gorre, Konstanz 1988, 360 S., DM 68.-
Deskriptoren: Arbeitsleistung, Beurteilung, Beurteilungsgespräch,
Beurteilungsverfahren, Empirische Untersuchung, Entlohung, Führung,
Gespräch, Herrschaft, Leistungslohn, Verhalten
Der Autor selbst stellt die im nachfolgenden rezensierte Schrift durch
folgendes Zitat in einen Gesamtzusammenhang: "Vor der Klärung der Frage,
was als Leistung im Unternehmen wie beurteilt wird und welche Konsequenzen
daraus resultieren, werden Hinweise auf die soziale Relevanz von
Leistung und die Gültigkeit des Leistungsprinzips im Unternehmen
erwartet. Eine solche Untersuchung beinhaltet die Chance, die Zweifel an
der Wirksamkeit des Leistungsprinzips zu zerstreuen ... Es kann sich aber
auch zeigen, daß die Verteilung von Lebenschancen weit weniger
leistungsgerecht erfolgen kann, wie gemeinhin angenommen ..." (S. 7) Im
letzteren Fall könnte die "Entlarvung der Leistungsidee" dazu beitragen
"ein kleines Stück den Weg in eine gerechtere Gesellschaft ebenen [zu]
helfen." (S. 7)
Um sich mit diesem eher soziologischen Problem auseinanderzusetzen und
letztendlich einen solchen Beitrag zu leisten, untersucht Gerhard Rübling
theoretisch wie empirisch, welche manifesten (= geäußerten) Funktionen
Leistungsbeurteilungen im Hinblick auf die Praktizierung des Leistungsprinzips
und in Betrieben zukommen sowie ob diese erfüllt werden
(können). Überlegungen zu latenten (= nicht geäußerten) Funktionen
ergänzen die Diskussion.
Die etwas undeutlich formulierten Zielsetzungen der Arbeit bestehen in
der:
- Auseinandersetzung mit der Leistung als Beurteilungsgegenstand,
- Diskussion der Bedeutung der Leistungsbeurteilung im Hinblick auf
die Funktionen des Leistungsprinzips,
- Beschreibung der vielfältigen Möglichkeiten formalisierter Leistungsbeurteilung(sverfahr)en,
- Diskussion der Funktionen der Leistungsbeurteilung,
- Durchführung einer empirischen Studie,
- Analyse der Probleme der Leistungsbeurteilung und deren Funktionserfüllung
sowie der Erarbeitung von Erklärungsansätzen für das Versagen
der Leistungsbeurteilungsverfahren und
- Erarbeitung einer Beurteilungsalternative.
Die Problembearbeitung ist der Aufzählung entsprechend ähnlich gegliedert.
Eine Zielgruppe wird nicht explizit genannt. Aus dem Vorwort und

dem Anhang ist jedoch zu entnehmen, daß Gerhard Rübling (Dipl. Verw.
Wiss.) im Auftrage eines Unternehmens ein Beurteilungsverfahren für
Angestellte entwickeln sollte. Er hat dies als Anlaß genommen, sich umfassender
mit der Problematik zu beschäftigen, und eine Dissertation
anzufertigen, die schließlich an der Universität Konstanz angenommen
wurde. Insofern ist wahrscheinlich sowohl der Forscher als auch der Wirtschaftspraktiker
angesprochen.
Im nachfolgenden wird auf die Bearbeitung einzelner Zielsetzungen durch
Gerhard Rübling näher eingegangen.
- Die Auseinandersetzung mit dem Leistungsbegriff - oder besser gesagt:
verschiedenen Leistungsbegriffen - und dem zugrundeliegenden Leistungsprinzip
ist in dem vorliegenden Umfang ungewöhnlich für eine Arbeit
zu Leistungsbeurteilungen und allein von daher schon positiv anzumerken
sowie lesenswert. Den wissenschaftlich Interessierten befriedigt sie
dennoch nicht. Es fehlt an einer systematisch geführten, einigermaßen
vollständigen Diskussion. Hinzu kommt, daß der Leistungsbegriff der Betriebswirtschaftslehre
verkürzt (= falsch) wiedergegeben ist und der der
Arbeit zugrundegelegte psychologische Leistungsbegriff von HECKHAUSEN
nicht ausreichend begründet und nicht präzis zusammengefaßt ist: Ob
gerade dieser Begriff wirklich so sinnvoll ist, darüber ließe sich zudem
streiten - erst recht nach Lektüre mancher Textpassage. Zudem lassen sich
Schwächen bereits in diesen Teilen der Arbeit bezüglich der
Literaturkenntnis des Autors konstatieren. Wesentliche Quellen werden
nicht angeführt.
- Die nachfolgende, übliche Auseinandersetzung mit dem Begriff, den
Systematisierungsmöglichkeiten und den Verfahren der Leistungsbeurteilung
kann für den wenig bewanderten Leser erste inhaltliche Informationen
vermitteln. Leider lassen sich auch hier Mängel festzustellen; Mängel,
die sich im Fehlen der Darstellung verhaltensorientierter Verfahren (z.B.
BARS, BOS) und in der Ignoranz der kognitiven Wende in der amerikanischen
Forschung sowie insgesamt in einem fast völligem Fehlen grundlegender
amerikanischer Quellen wiederspiegeln. Selbst wenn man sich lediglich mit
in den deutschsprachigen Ländern praktizierten Verfahren auseinandersetzen
will (as der Autor im übrigen nicht äußert), dann darf in einer
Qualifizierungsarbeit die kurze Darstellung der wichtigen, amerikanischen
Forschungsergebnisse (wohlgemerkt ab 1963 mit dem Erscheinen des
Aufsatzes von SMITH/KENDALL) nicht fehlen. Das lapidare Argument, das
Gerhard Rübling zur Nichtbehandlung einiger Verhaltensbeurteilungen
anführt (Solche Verfahren verlangen vom Vorgesetzten nur ein Beobachten
und kein Beurteilen!), ist zwar bedenkenswert und in anderem Zusammenhang
von Belang, überzeugt aber hier wenig. Außerdem wird es vom Autor selbst
nicht weiter berücksichtigt. Verfahren mit Leistungsstandards und im
Rahmen des Management-by-Objectives verlangen i.d.R. auch kein Beurteilen,
werden aber dargestellt.
- Sehr ausführlich wird auf mögliche Funktionen der Leistungsbeurteilung
(Leistungsentlohnung, Personalförderung und -entwicklung,
Personaleinsatz, Überprüfung personeller Maßnahmen, Personalführung)
eingegangen. Diese Funktionen werden in diverse weitere Facetten
aufgesplittet und diskutiert. Insgesamt verdeutlicht Gerhard Rübling
dadurch die von der Praxis angestrebte Vielfältigkeit der
Leistungsbeurteilung ("eierlegendes Wollmilchschwein" (NEUBERGER)).
Zurecht stellt der Autor in diesem Zusammenhang bereits vorher fest:
"Allein schon diese Vielfalt der zu erfüllenden Funktionen der
Leistungsbeurteilung läßt Zweifel aufkommen." (S. 4)

- Der empirische Teil der Untersuchung beschränkt sich auf einen engen
geographischen Raum (Baden-Württemberg). Schriftlich erhoben und ausgewertet
wurden im ersten Teil der Studie schließlich 40 Unternehmen. In
Einzelinterviews wurden Zuständige aus 32 Firmen näher befragt. Repräsentative
Ergebnisse waren durch nicht angestrebt. Die Ergebnisse
werden mit einem auf GAUGLER U.A. basierenden Beschreibungsrahmen auf 3
Dimensionen abgebildet: vorprozessuale Grundlagen, methodische Grundlagen,
Grundlagen des Anwendungsprozesses. Die sehr umfangreichen,
tabellarisch dargestellten Angaben beziehen sich dadurch nicht alleine
auf die im Mittelpunkt der Diskussion stehenden Funktionen bzw. die
Funktionserfüllung der jeweils angewendeten Verfahren, sondern geben
Auskunft über das gesamte Umfeld. Die wichtigsten Ergebnisse werden
verbal dargestellt. Die Studie ergab u.a., daß von den befragten
Unternehmen fast ausschließlich analytische Verfahren angewendet werden,
oft ohne Differenzierung von Verfahren für Angestellte und Arbeiter. Die
weitere Arbeit und die Funktionsüberprüfung beschäftigt sich daher nur
noch mit solchen Verfahren.
- Insbesondere die Diskussion der Experteninterviews verdeutlicht das
Versagen der analytischen Leistungsbeurteilungen hinsichtlich der Erfüllung
der jeweils von den Unternehmen angestrebten o.g. manifesten
Funktionen. Gerhard Rübling führt in seinem lesenswertesten Kapitel dies
auf v.a. drei Problemdimensionen zurück: "Objektivität", "Multifunktionalität"
und "Wachstumsidee" der Leistungsbeurteilung. Er begründet
umfassend und leicht nachvollziehbar, warum allein schon die Idee der
praktizierten analytischen Verfahren nicht zu verwirklichen und zum
Scheitern verurteilt ist.
- Als Alternativkonzept wird das Mitarbeitergespräch als bewußtes Hin
zur unvermeidlichen Subjektivität und Funktionsbegrenzung der Beurteilung
empfohlen. Wenn dies auch eine prinzipiell begrüßenswerte Alternative
ist, so fehlt doch v.a. eine ausreichende Diskussion dessen, was ein
Mitarbeitergespräch ausmacht, wie es zu gestalten ist, welche
Situationsbedingungen herrschen sollten und welche Funktionen es erfüllen
kann. Auch in diesem Teil der Arbeit macht sich wieder das Manko der
fehlenden Literaturkenntnis und -auseinandersetzung bemerkbar.
Eine informative Zusammenfassung der gesamten Arbeit schließt den Text
ab.
Die Leistungsbeurteilung hat nach Auffassung von Gerhard Rübling eine
prinzipiell ideologische Grundlage. Von daher erklärt der Autor ihre Präsenz
in Unternehmen, trotz vielerorts konstatierter und in der Arbeit
erhobenen Mängel bezüglich der Erfüllung manifester Funktionen. Doch
nicht diese postulierten Funktionen werden mit ihr zu erfüllen gesucht.
Es sind mehr die latenten, systemstabilisierenden oder - im Sinne des Autors
besser ausgedrückt - fiktionserhaltenden Funktionen: Nach außen hin
soll das Leistungsprinzip (Leistung ist das Verteilungskriterium!)
postuliert werden, auch wenn es nur in Ausnahmefällen tatsächlich
praktiziert wird. Nach begründeter Auffassung des Autors trägt die Leistungsbeurteilung
in der Realität zur Aufrechterhaltung der Fiktion des
Leistungsprinzips bzw. der Leistungsgesellschaft und damit zur
Herrschaftsstabilisierung bei. Die manifesten Funktionen dagegen vermag
sie und kann sie auch nicht erfüllen. Die Diskussion dieser von Gerhard
Rübling thematisierten Zusammenhänge sollte nach meiner Ansicht gefördert
zu werden.
Insgesamt handelt es sich um eine relativ gut lesbare Arbeit. Dem kritischen,
vielleicht schon mit der praktizierten Leistungsbeurteilung
unzufriedenen Wirtschaftspraktiker kann die Lektüre empfohlen werden.

Siegen, im August 1989 Fred Becker

Bernd Schumacher
Führen durch Beurteilen
Langen-Müller/Herbig, München 1985, 341 S., DM 128.-
Deskriptoren: Arbeitsleistung, Beurteilung, Beurteilungsbogen,
Beurteilungsfehler, Beurteilugnsgespräch, Beurteilungsprozeß,
Beurteilugnsverfahren, Führung, Führungsverhalten,
Personalinformationssystem
Es erweist sich fast immer wieder als diffizil, sich aus der Sicht eines
mit der Problematik der Mitarbeiterbeurteilung beschäftigten Forschers
sich zu Publikationen von Wirtschaftspraktikern zur Thematik zu äußern.
Wissenschaftliche Erkenntnisse und Ansprüche sowie praktisch angewendete
Verfahren und Erwägungen klaffen meist weit auseinander. Dies wird auch
bei der Rezension der zu besprechenden Schrift wieder deutlich. Aber
vielleicht hat der Autor (z. Zt. des Erscheinen des Buches Leiter
Personalwirtschaft eines großen bayerischen Automobilherstellers) ja
recht, wenn er zu solcher, quasi zwangsläufig entstehenden Kritik bemerkt:
"Die mancherorts zu hörende Kritik an Mitarbeiterbeurteilungen erscheint
überzogen und undifferenziert ... Mir scheint, daß die Kritik an
bestehenden und bewährten Lösungen vielfach von der Sehnsucht nach einer
vollkommenen, d.h. heilen Welt mitgetragen ist." (S. 9f. bzw. 47f.) !?
Zielgruppe sind vermutlich diejenigen Wirtschaftspraktiker, die sich um
die Einführung einer Mitarbeiterbeurteilung in ihrem Betrieb bzw. um die
Veränderung/-besserung einer bereits praktizierten Mitarbeiterbeurteilung
Gedanken machen. Auf die Zielsetzung des Buches wird an keiner Stelle
eingegangen. Ziel soll wahrscheinlich sein, wesentliche Gründe, Inhalte,
Verfahren, Implementierungsvorgehen sowie Möglichkeiten und Grenzen von
Mitarbeiterbeurteilung den Lesern praxisnah zu vermitteln.
Der Text gliedert sich in 16 Kapitel:
1. Warum und wann wird beurteilt? (S. 11-29)
2. Das Beurteilungswesen als Teil der Führungskonzeption (S. 31-45)
3. Kritik zum betrieblichen Beurteilungswesen (S. 47-73)
4. Welche Beurteilungsverfahren kennen wir? (S. 75-80)
5. Welche Mitarbeiterbeurteilungen kennen wir? (S. 81-88)
6. Wie werden Mitarbeiter-Beurteilungssysteme erarbeitet? (S. 89-129)
7. Welche Hilfsmittel sind für die Mitarbeiterbeurteilung erforderlich
(S. 131-164)
8. Wie ist bei der Einführung eines betrieblichen Beurteilungssystems
vorzugehen? (S. 155-178)
9. Welche Mitarbeiterbeurteilungen werden im Betrieb praktiziert? (S.
179-181)
10. Wie ist der Vorgang der Mitarbeiterbeurteilung? (S. 183-197)
11. Was will das Beurteilungsgespräch und wie wird es durchgeführt? (S.
199-214)
12. Wie können Fehler beim Beurteilen vermieden werden? (S. 215-219)
13. Was bewirken Beurteilungen? (S. 221-244)
14. Die Mitarbeiterbeurteilung im Personalinformationssystem (S. 245-
247)
15. Rechtliche Anmerkungen zur Mitarbeiterbeurteilung (S. 249-250)
16. Anhang: Beurteilungsformulare (S. 251-340)
Die Schrift hat einen Umfang von 341 Seiten. Sie ist mit einer Fülle von
Abbildungen bzw. Dokumenten zur Mitarbeiterbeurteilung gespickt (Umfang
ca. 200 Seiten).
An der Schrift ließe sich eine Vielzahl von negative Kritikpunkten begründen.
Diese Kritik wird im folgenden bezüglich inhaltlicher Aspekte,

der wahrscheinlichen Zielgruppe und formaler Aspekte - notgedrungen
beispielhaft - geäußert:
- Die Aufzählung inhaltlicher Kritikpunkte bezieht sich hier lediglich
auf vom Rezensenten als besonders wichtig erachtete Aspekte: Das
wichtigste Gütekriterium der Beurteilung ("Validität") wird trotz Darstellung
Kriterien anderer noch nicht einmal genannt! Ein empirischer
Überblick über die Art der verwendeten Verfahren fehlt.
Verhaltensorientierte Beurteilungsverfahren (insbesondere BARS) werden
kaum erwähnt! Der Beurteilungsrhythmus ist informationslos angerissen
worden!
Zwei Aspekte sollen hier noch hervorgehoben werden.
Zum einen wird vom Autor implizit die Fehleinschätzung vermittelt,
als ob es vornehmlich die Beurteiler sind, die, durch ihre Subjektivität
bzw. nicht vorhandenen Beurteilungsqualifikationen, Beurteilungsergebnisse
verfälschen. Dabei sind in diesem Zusammenhang in erster Linie die
angewendeten Verfahren und die Multifunktionalität der Verfahren zu
nennen.
Zum anderen sind vom Autor manche Aussagen sehr simpel und darüber
hinaus unzutreffend formuliert. Dies zeigt folgendes Beispiel:
Zwangsverteilungsverfahren nach der Normalverteilung sind seit langem als
Verfälschungsmechanismen von Beurteilungsergebnissen bekannt. Sie geben
allenfalls zufällig Informationen bspw. über die gezeigte Leistung eines
Mitarbeiters oder für ein Förderungsgespräch. Der Autor empfiehlt nun -
trotz Kenntnis dieser Tatsache - die Anwendung dieser Normverteilung. Er
fügt zwar eine 1½-zeilige Kritik an. Diese bezieht sich aber nur auf
einen Teilaspekt der Problematik, verharmlost damit und gibt dem
Wirtschaftspraktiker keinerlei Anhaltspunkte zur Problemhandhabung. Dieser
gerade angesprochene Aspekt wäre sicherlich eine läßliche
Unzulänglichkeit, wenn sich ein ähnliches Vorgehen nicht ständig
wiederholen würde.
- Neben diesem unkritischen Formulieren fällt v.a. auf, daß viele
Aspekte des die Praktiker als Zielgruppe interessierenden Beurteilungswesens
(sowohl der Gestaltungsbreite als auch der Gestaltungsprobleme)
nicht dargestellt sind und hilfreiche Aussagen für die Implementierung
in die Wirtschaftspraxis unterbleiben. Die interessante
Dokumentation vielfältiger, praktisch angewandter Formulare (weniger
Firmen) (lt. Verlag: "beeindruckende Besipiele aus namhaften
Unternehmen") gibt hier allenfalls indirekt Anregungen. Eine direkte
Übernahme - wie vom Verlag vorgeschlagen - wäre das unzweckmässigste was
eine Firma tun könnte. Die Schrift hat insofern nur informativen
Charakter. Sie ist - bei kritischer Distanz zu vielen Aussagen - für die
Zielgruppe durchaus nützlich.
- Zu bemerken ist zu den formalen Aspekten noch, daß bei dem "stolzen
Preis" (Formulierung des Verlages) von DM 128,-- zu erwarten gewesen
wäre, daß der Verlag ein einwandfrei editiertes Buch vorlegt. Dies ist
nicht der Fall. Weder ist es ausreichend korrekturgelesen noch
lesefreundlich aufbereitet worden.
Siegen, August 1989
Fred Becker

Michael Schaufelberger
Die Planung des Ausbildungsbedarfs. Ermittlung des quantitativen
Auszubildendenbedarfs von Geschäftsbanken
Forschungsstelle für Betriebswirtschaft und Sozialpraxis, Mannheim 1989,
298 S., DM 34.-
Deskriptoren: Arbeitsmarkt, Ausbildung, Bank, Qualifikation,
Personalbedarf, Personalplanung
Schaufelberger beschäftigt sich im Rahmen seiner Dissertation mit der
Analyse des quantitativen Ausbildungsbedarfs. Dabei geht er von einer
bedarfsorientierten Ausbildungspolitik der Erstausbildung aus. Er grenzt
damit seine Problemstellung von einer nicht bedarfsorientierten
Ausbildung (z.B. Ausbildung aus gesellschaftpolitischer Sicht) ab.
Seine Zielsetzung ist, ein Erklärungsmodell zu entwickeln, daß
Rückschlüsse auf die Determinanten des quantitativen Ausbildungsbedarfs
zuläßt. Neben der Identifizierung der Determinanten sollen auch Aussagen
über Einflußrichtung und -stärke erfolgen. Ferner will Schaufelberger ein
Planungsmodell entwickeln, mit dessen Hilfe die Ausbildungsbedarfsplanung
von Geschäftsbanken erfolgen kann.
In einem einführenden Kapitel grenzt er das Untersuchungsfeld ab. Im
zweiten Kapitel diskutiert er theoretische Grundlagen zur Analyse des
quantitativen Ausbildungsbedarfs. Zu ihnen gehören sowohl
investitionstheoretische Überlegungen als auch Ansätze der Humankapitaltheorie
und des Human Resource Accounting. Ferner reflektiert er
Ablaufphasen der Ausbildungsbedarfsplanung und Möglichkeiten der
Berechnung des qualitativen Ausbildungsbedarfs. Im dritten Kapitel
untersucht er Determinanten des quantitativen Ausbildungsbedarfs. Dazu
führt er sowohl Literaturrecherchen als auch Analysen von
Personalberichten von Geschäftsbanken und empirischer Untersuchungen
durch. Die Analysen ergeben unternehmensinterne Determinanten wie
Wachstum, Organisationsstruktur, technische und Produktinnovationen sowie
Personalentwicklungen aufgrund von Fluktuation, Pensionierung und
innerbetrieblicher Personalbewegungen. An unternehmensexternen
Determinanten benennt er die gesamtwirtschaftliche Lage, die
Arbeitsmarktlage, Wettbewerbssituation und (gesetzliche)
Rahmenbedingungen. Im vierten Kapitel diskutiert er die
Ausbildungsbedarfsermittlung als Prognoseproblem, die
Personalbedarfsplanung aus Praxissicht und die Anwendbarkeit verschiedener
Personalplanungsmethoden. Aufgrund dieser Analysen kommt er zu
einem Planungskonzept.
Mißt man Schaufelberger an seinen beiden Zielsetzungen, so hat er
wissenschaftlich begründet ein Erklärungsmodell der
Ausbildungsbedarfsplanung entwickelt. Es enthält die relevanten
Determinanten. Sein Planungsmodell hingegen bleibt in der Beschreibung
unterschiedlicher Planungsmethoden und der Empfehlung zur Kombination der
Vorteile einzelner Methoden stecken. Als Anwender seines Planungskonzepts
bin ich als Kundiger der in der Literatur beschriebenen Planungsmethoden
nicht klüger geworden. Ich vermisse ein stringentes Planungskonzept, daß
in sich logisch schlüssig und praxisrelevant ist. Planung ist für mich
die gedankliche Antizipation von Sollzuständen. Sie beinhaltet
Zukunftsbezogenheit, Prozeßcharakter, Systematik, Zielorientierung,
Informationsabhängigkeit und Gestaltungscharakter. Planung kann somit
"verstanden werden als ein willensbildender, informationsverarbeitender
und prinzipiell systematischer Entscheidungsprozeß mit dem Ziel,
zukünftige Entscheidungs- und Handlungsspielräume problemorientiert
einzugrenzen und zu strukturieren" (Wimmer 1985, 8). In diesem

definierten Sinne ist Schaufelbergers Planungskonzept noch nicht ausgereift.
Dennoch ist das Buch für Personalplaner lesenswert, weil es den
Diskussionsstand über Personalplanung und die Verknüpfung zur
Ausbildungsplanung als Teil der Personalplanung wiedergibt.
Literatur:
Peter Wimmer, Personalplanung, Stuttgart 1985
Mannheim, September 1989
Hans-Jürgen Kurtz
Wil Martens
Entwurf einer Kommunikationstheorie der Unternehmung. Akzeptanz, Geld und
Macht in Wirtschaftsorganisationen
Campus Verlag, Frankfurt 1989, 200 S., DM
Deskriptoren: Akzeptanz, Arbeiter, Arbeitsbeziehungen, Autonomie,
Entscheidung, Führung, Gesellschaft, Handlung, Individuum, Industrielle
Beziehungen, Kommunikation, Macht, Management, Organisation
Martens befaßt sich in seiner Dissertation mit einem Versuch, eine auf
kommunikationstheoretische Basis gestellte, kritische Theorie
kapitalistischer Unternehmungen zu formulieren. Die innere Organisation
wird als ein Zusammenhang von koordinierten Kommmunikationen, als
kommunikatives System, interpretiert. Die als Kommunikation begriffene
Integration von Entscheidungen und Handlungen ist seines Erachtens die
Problematik von Organisationen.
Ausgangspunkt seiner Untersuchungen ist die marxistisch inspirierte
Kritik der kapitalistischen Unternehmung, die nicht
kommunikationstheoretisch fundiert ist. Als wichtige theoretische Mittel
zur systematischen Interpretation der in der marxistischen Tradition
erarbeiteten empirischen Ergebnisse werden vor allem
Kommunikationsaspekte der Theorien von Habermas und Luhmann verwendet.
Im ersten Kapitel beschäftigt sich Martens mit den Erkenntnisobjekten
Organisation, Wirtschaft und Individuum und deren nicht ausreichend
berücksichtigten Zusammenhängen. Er kritisiert die
Organisationswissenschaftler, die "als Folge einer ungenügend
durchdachten und ausgearbeiteten Gesellschaftstheorie kaum zur Bestimmung
des besonderen gesellschaftlichen Charakters der angetroffenen
Organisationsformen" (S. 14) gelangen. Deshalb entscheidet er sich,
Organisation und Wirtschaft sowie Organisationstheorie und
Gesellschaftstheorie zu verbinden. Er hinterfragt Effizienzdifferenzen
verschiedener Organisationsformen. Zusätzlich zu den Systemreferenzen
Organisation und Wirtschaft setzt er den Referenzpunkt Individuum.
Unternehmerische Prozesse haben eine entscheidende Bedeutung für
Individuen, ihre Bedürfnisse und Entscheidungsmöglichkeiten.
Im zweiten Kapitel greift er Grundfragen der marxistischen Theorie der
Unternehmung auf. Dazu zählen die kapitalistischen
Produktionsverhältnisse wie Herrschaft und Fremdbestimmung, Eigentum an
Produktionsmitteln und ausbeutung, Verkauf der Ware Arbeitskraft, Gefährdung
von Gesellschaft und Person. Er setzt sich kritisch auseinander,
prüft die Theorie hinsichtlich ihrer Prämissenstruktur und deren
Begründung. Er kommt zum Schluß, daß "die Grundbestimmungen einer
marxistischen Theorie der Unternehmung nicht mehr plausibel sind" (S.

24). "Die bisher in ihrer widersprüchlichen theoretischen Verwendung
dargestellten Begriffspaare: Autonomie-Subsumtion, Individuum-
Gesellschaft und Subjekt-Objekt" haben zwar den Gang der Diskussionen
bestimmt, aber zu einem "theoretisch genommen wenig erregenden Charakter
dieser Diskussionen"(S. 57) geführt. Auf der Ebene der mehr konkreten
Analysen von Kapitalkreislauf und innerer Organisation der Unternehmung
werden im Marxismus die kommunikativen Vorgänge durch arbeitstheoretische
Interpretationen usurpiert und verborgen.
Im dritten Kapitel setzt er sich insbesondere mit der Labour Process
Theory von Braverman und deren weiterführenden Labour Process Debate
auseinander. Während Braverman die Beherrschung des Arbeitsprozesses und
der Arbeit durch die Manager untersucht - Kontrollerwerb der Manager -,
zeigt die Labour Process Debate mehr Aufmerksamkeit für Macht, Kontrolle
und Beherrschung. Martens analysiert die Implikationen der Behauptungen,
den Theorieaufbau von Braverman, arbeitet insbesondere Zusammenhänge
zwischen Zwang und Akzeptanz, Subjekt und Objekt und Management und
Arbeiter heraus. Seine kritische Auseinandersetzung führt zum Schluß, daß
"eine neue, plausible, bestandsfähige, marxistisch inspirierte Theorie
der Unternehmung zu finden"(S. 117), sich nicht bestätigt hat.
Im vierten Kapitel entwickelt Martens Elemente einer
Kommunikationstheorie der Unternehmung. Er beschränkt sich auf die
Problembereiche Organisation und Kommunikation, Spezifität der
wirtschaftlichen Organisation und normativer Gehalt einer Kommunikationstheorie
der Unternehmung. In der organisationalen Kommunikation
uunterscheidet er fünf Momente: Informationsselektion, adressatengerechte
Mitteilung, Verstehen der Information durch den Adressaten, Annahme durch
den Adressaten und organisationale Akzeptanz. Mithilfe der fünf
Kommunikationsmomente problematisiert Martens Kommunikationsprozesse in
Wirtschaftsorganisationen, arbeitet funktionalistische und strukturale
Aspekte heraus, durchdringt Akzeptanz und Macht, reflektiert
Semantikkomplexe vor dem Hintergrund von Effektivität und Effizienz von
Wirtschaftsorganisationen, beleuchtet Interessensgegensätze und
schlußendlich den normativen Gehalt einer Kommunikationstheorie der
Unternehmung. Er schlußfolgert:
(1) Eine Identität von Individuum und Organisation ist unrealisierbar.
(2) Die Ansprüche von Organisation und Wirtschaft beschränken die
möglichen normativen Ansprüche des Individuums.
(3) Autonomie und Systemcharakter von Wirtschaft und Organisation
werden als "Errungenschaften" anerkannt und Geld und Macht als wichtige
Mechanismen zur Erfüllung der Funktionsfähigkeit der Wirtschaft
betrachtet.
(4) Es gibt autonome und einzigartige Individuen, die ihre
Bewußtseinsprozesse - allerdings mit gesellschaftlichen Mitteln - selbst
produzieren.
(5) So wie die Wirtschaft und Organisation als autonome und
geschlossene Systeme miteinander verschränkt sind, sind auch Individuum
und Gesellschaft als autonome und geschlossene Systeme miteinander
verschränkt. In dieser Verschränkung restringieren und ermöglichen sie
sich wechselseitig.
Martens Versuch einer Kommunikationstheorie der Unternehmung ist unter
mehreren Aspekten zu würdigen:
(1) Er versucht unter Zugrundelegung der Theorie des kommunikativen
Handelns von Habermas und der Theorie autopoietischer sozialer Systeme
von Luhmann die marxistischen Theorien aus der Sackgasse zu führen. Dabei

öffnet er marxistischen Sichtweisen differenziert einen
erfolgversprechenden Weg der Auseinandersetzung mit dem Kapitalismus.
(2) Die Kritik an kapitalistischen Wirtschaftstheorien, ihnen fehle die
historisch-gesellschaftliche Dimension, trifft zu.
(3) Mit de Kommmunikationstheorie der Unternehmung versucht Martens
zwar kommunikationsmechanismen von Wirtschaftsorganisationen zu erklären,
indem er Akzeptanz, Geld und Macht als bedeutsame herausarbeitet. Er
taucht jedoch nicht ausreichend in die (psychologische) Frage nach
Motiven der Organisationsmitglieder ein und vernachlässigt
sozialpsychologische Aspekte (Einstellungen, Selbstaufmerksamkeit,
Aktivierungsprozesse, kollektives Handeln), Aspekte die die Arbeits- und
Organisationspsychologie (siehe z.B. Greif, 1983) heranzieht.
(4) Martens definiert Macht - ein zentrales Element der
Kommunikationstheorie - als "diejenige Form der Akzeptanzproduktion, die
mit drohenden Sanktionen operiert". Er beschreibt, daß Manager und
Vorgesetzte über Annahme, Entlassung, Entlohnung und Beförderung der
Untergebenen befinden, also Abhängigkeit aufgrund von Machtungleichheit
besteht. Er analysiert jedoch weder die Quellen der Macht (siehe z.B.
French/Raven) noch die "Gegenmacht" kollektiven Handelns: die
Gewerkschaften. Zudem berücksichtigt er nicht Ergebnisse aus der
Involvement-Forschung (siehe z.B. Conrad).
Martens Versuch einer Kommunikationstheorie der Unternehmung ist gerade
für einen nicht marxistisch orientierten Rezipienten spannend zu lesen,
gibt er doch Impulse, "Wirklichkeiten" anders zu sehen und das eigene
Wahrnehmungsspektrum zu erweitern.
Literatur:
Greif, Siegfried, Konzepte der Organisationspsychologie. Eine Einführung
in grundlegende theoretische Ansätze, Bern: Huber 1983
French/Raven in: Goodstein, Leonhard, Getting your way: a training
activity in understanding power and influence, in: Group and Organization
Studies. The International Journal for Group Facilitators, Vol. 6,No.3,
San Diego, USA 1981
Conrad, Peter, Involvement-Forschung. Motivation und Identifikation in
der verhaltenswissenschaftlichen Organisationstheorie,Berlin: De Gruyter
1988
Mannheim, im September 1989 Hans-Jürgen Kurtz
Ulrich A. Wever*
Unternehmenskultur in der Praxis. Erfahrungen eines Insiders bei zwei
Spitzenunternehmen
Campus, Frankfurt-New York 1989, 215 S., DM 38.-
Deskriptoren: Arbeitseinstellung, Arbeitsplatzsicherheit, Fallstudie,
Führung, Gesellschaft, Information, Kommunikation, Komplexität, Kultur,
Management, Mitarbeiter, Symbol, Unternehmenskultur, Verhalten, Werte,
Wertewandel
Unternehmenskultur ist en vogue! Dies zeigt die zunehmende Zahl von
Veröffentlichungen. Dabei besitzen auch praktische Darstellungen ihre
Berechtigung. Gerade aber letzter Punkt wird bis jetzt fast
ausschließlich in der US-amerikanischen Managementliteratur verfolgt.
Deshalb muß man besonders gespannt sein, wenn sich ein gewiefter

Praktiker mit jahrelanger (Kultur-)Erfahrung zu einer Publikation zur
Unternehmenskultur zu Wort meldet und dabei Einblick in seine Erfahrungen
verspricht. Ulrich A. Wever war jahrelang Managementtrainer bei IBM in
den USA und Deutschland und ist derzeit bei der Hypo-Bank in München
Direktor für "Kommunikation und Unternehmenskultur".
In Kapitel 1 beschreibt Wever die Gründe, sich mit Unternehmenskultur
auseinanderzusetzen: Hier spricht er Aspekte wie die Entfremdung von der
Arbeit, den gemeinsamen Markt nach 1992, die gesellschaftliche
Verantwortung der Unternehmen sowie den gesellschaftlichen Wertewandel
an. Kapitel 2 versucht Unternehmenskultur greifbar zu machen: Wever
konstatiert, daß der Mensch im Mittelpunkt jeglichen unternehmerischen
Handelns stehen muß. Deshalb spielen Symbole, Legenden, Rituale oder
Helden als Audruck einer lebenden Kultur eine wichtige Rolle. Kapitel 3
beschreibt Unternehmenskultur als Subkultur der Nationalkultur. Dabei
wird der Einfluß nationalkultureller Werte auf die Organisation untersucht.
Wever wiederholt hier die häufig geführte Diskussion zu den
Unterschieden in der Nationalkultur und den Managementtechniken in den
USA, Japan und der Bundesrepublik Deutschland, die er mit markanten
Beispielen belegt.
Kapitel 4, der umfangreichste Teil des Buches, widmet sich den
Möglichkeiten der Weiterentwicklung und Veränderung der
Unternehmenskultur. Dabei sieht Wever in der Bestimmung der Ist-Kultur
die grundlegende Basis, aber auch die größten Schwierigkeiten. Vertiefend
geht er auf Mitarbeiter-Meinungs-Umfragen ein, die nach Wever ein klares
und objektives Bild der Kulturoberfläche (!) bieten. Auch die
systematische Kulturanalyse durch externe Berater sieht er in manchen
Situationen als unumgänglich an.
Nach der kurzen und wenig operablen Passage über die Festlegung einer
Soll-Kultur geht Wever auf einzelne Veränderungsmaßnahmen ein: Eine
Änderung von Regeln und Richtlinien, Einstellung neuer Mitarbeiter,
Neuorientierung der Mitarbeiter sowie Kommunikations- und
Informationsverhalten spielen eine gewichtige Rolle. Wie dies aber
konkret zu realisieren ist, verrät er leider nicht. Er beschränkt sich
lediglich auf den Hinweis, daß die Unternehmensspitze eine wesentliche
Rolle bei Kulturprägung und -veränderung spielt.
Neben inhaltlichen Aspekten interessiert gerade bei einer derartigen
Publikation die methodische Meta-Ebene: Ist es einem Kulturinsider
überhaupt möglich, die Kultur des eigenen Unternehmens zu beschreiben?
Dies scheint die Position des Autors zu sein. Doch dann schreibt Wever
auf Seite 123 (richtigerweise): "Natürlich meint jeder Spitzenmanager,
daß er die Kultur seines Unternehmens recht gut kenne. Tatsächlich trifft
aber dieses selbstgemachte Bild in den wenigsten Fällen zu. Seine
Eindrücke sind viel zu sporadisch und selektiv, als daraus richtige
Schlußfolgerungen zu ziehen wären". Dies ist nicht nur Wevers Meinung,
sondern auch breiter Konsens unter den Kulturforschern. Somit befindet
sich Wever mit seinem Buch in einem Dilemma. Denn genau das, was der
Buchtitel suggeriert, ist nicht möglich.
Dies beweist auch die Aussage Wevers, daß kaum Unterschiede bei IBM im
Vergleich Deutschland und USA festzustellen sind. Mag dies für
Managementsysteme und andere Artefakte noch gelten, für die Grundannahmen
und Werte ist dies allerdings unzutreffend, wie auch die Untersuchungen
von Hofstede plakativ vor Augen führen.
Wendet man sich dem Inhalt zu, so löst sich dieses Dilemma auf: Wever
erlaubt keinen tiefen Einblick in die Kultur von IBM oder der Hypo-Bank.

In seinen allgemeinen Abhandlungen baut er lediglich skizzenhafte
Beschreibungen der Oberflächenmerkmale der Kultur ein, und das, obwohl
Wever das 3-Ebenen-Modell von Schein mit Grundannahmen, Werten und Artefakten
zur Erklärung der Kultur heranzieht. Wever dagegen bewegt sich
ausschließlich auf der Artefakte-Ebene; diese wirkt aber am wenigsten
verhaltenssteuernd und läßt die geringsten Rückschlüsse auf die Kultur
zu.
Wissenschaftler sind nicht die Zielgruppe des Buches: Die Abhandlungen
erschließen keine neuen Aspekte. Der Leser stolpert zudem immer wieder
über Textpassagen, deren Inhalt auch in anderen Quellen ähnlich
nachlesbar ist. Auf dezidierte Literaturhinweise wird verzichtet. Der
Praktiker hingegen wird seine Freude daran finden: Wever bedient sich
eines netten Erzählstils in Wir-Form, welcher das Buch auch für den
gestreßten Manager leicht und schnell lesbar macht. Dies führt zu einem
Aha-Erlebnis und zieht zufriedenes Kopfnicken nach sich. Auf lange Sicht
birgt diese "Komplexitätsreduktion" im Bereich der Unternehmenskultur und
deren "Bestätigung" durch derartige Publikationen allerdings große
Risiken. Auch wenn dies zunächst als der leichtere Weg erscheint.
Saarbrücken, 21.8.1989 Wolfgang Hofbauer
Ulrich A. Wever
Unternehmenskultur in der Praxis
Der Untertitel lautet "Erfahrungen eines Insiders bei zwei
Spitzenunternehmen". Der Autor erörtert das Thema "Unternehmenskultur"
anhand seiner Erfahrungen sowohl bei IBM als auch bei der Bayerischen
Hypotheken- und Wechselbank. Herr Wever stellte sich bei beiden Firmen
immer wieder neuen Herausforderungen. So arbeitete er bei IBM als
Personalleiter und als Trainer bis hinauf zum Top-Management. Bei der
Hypo leitete er anschließend das Bildungswesen und seit März 1989 die neu
geschaffene Stelle für Unternehmenskommunikation.
Aus diesen Angaben wird deutlich, wie praxisnah das Buch sein muß. Es ist
ein Vergnügen, die Ausführungen von Wever zu lesen. Er schreibt lebendig,
humorvoll und auflockernd. Seine Formulierungen sind stets prägnant.
Trotz der vielen Beispiele ist der Text systematisch aufgebaut und auf
das Wesentliche konzentriert.
Vordergründig - so Wever - ist die Ursache für die zunehmende
Beschäftigung mit der Unternehmenskultur der sich verschärfende
Wettbewerb und die zunehmende internationale Öffnung der Märkte. In
Wirklichkeit aber befindet sich unsere Gesellschaft und damit auch die
Wirtschaft in einer starken Umbruchphase. In diesem Zusammenhang weist
Wever auf die zahlreichen Umweltkatastrophen allein seit Sommer 1988 hin.
Durch das Fehlverhalten der Verantwortlichen ist es besonders bei der
jungen Generation zu einem rapiden Vertrauensschwund gekommen. Eine Folge
ist das fehlende Verständnis für elementare wirtschaftliche
Zusammenhänge. Die Unzufriedenheit vieler Menschen überall in der Welt
sieht Wever als Ausgangspunkt für einen neuen, anders als bisher
verstandenen Fortschritt.
Die neue Sicht der Wirklichkeit besteht im ganzheitlichen, dem
"vernetzten" Denken, das sich gewissenhaft mit unerwünschten Neben- und
Folgeerscheinungen menschlichen Handelns befaßt.

Eine zusätzliche Herausforderung stellt der europäische Binnenmarkt dar.
Er verlangt neue Strategien; denn die Komplexität der Zusammenhänge und
die Verflechtungen nehmen zu.
Führungskräfte müssen zunehmend gesellschaftspolitische Verantwortung
übernehmen, zumal früher stabilisierende Kräfte wie die Kirchen in ihren
Auswirkungen stark abgenommen haben.
An die Stelle der Kriegsgeneration ist eine neue Generation getreten mit
hervorragender Ausbildung und beachtlichem intellektuellem Niveau. Der
Autor verdeutlicht den Wertewandel und das damit verbundene neue
Verhältnis der Menschen zur Autorität und zum Unternehmen, dem er
angehört.
Betriebliche Loyalität steht in umittelbarem Zusammenhang mit dem
Vertrauensverhältnis zur Unternehmensführung. Deshalb schon muß diese
sich ernsthaft mit der Unternehmenskultur befassen.
Zu Recht definiert der Autor erst jetzt den Begriff der
Unternehmenskultur. An Beispielen bei Hewlett-Packard, Nixdorf, IBM zeigt
er auf, wie diese konkret aussehen sollte. Zwar verwenden viele
Unternehmen griffige Formulierungen, aber es mangelt leider an der
Vertiefung der einzelnen Normen. Schlagwörter wie Arbeitsethik, Skepsis
gegenüber der Bürokratie, sozialer Nutzen der Arbeit müssen mit mehr
Inhalt gefüllt werden. Gemeinsam ist jeder Form der
Unternehmensphilosophie, daß der Mensch im Mittelpunkt steht.
Wever verdeutlicht, wie unterschiedlich die Symptome sind, an denen man
die jeweilige Unternehmenskultur erkennen kann. Beispiele: die Art der
Kommunikation, den Briefstil, der Umgang mit Kritik, das Verhalten
gegenüber der Außenwelt.
Der Autor warnt vor der verfehlten Vorgehensweise, Unternehmenskultur
durch Systeme prägen zu können.
Er verdeutlicht, welchen starken Einfluß noch heute in vielen Firmen die
Gründer und spätere außergewöhnliche Unternehmenspersönlichkeiten haben.
Im Unternehmen muß es ein fruchtbares Spannungsfeld geben, bedingt durch
die unterschiedliche Mentalität der Mitarbeiter bei gleichzeitiger
Betonung des Gemeinsamen.
Statt Einheitswerten gibt es heute einen Wertepluralismus,
selbstverständlich auch in den Unternehmen. Dennoch findet ein neuer
Mitarbeiter im Unternehmen ein festes Normen- und Wertegefüge vor, das
was der Volksmund "Stallgeruch" nennt. Gleichzeitig prägen aber die Neuen
auch dieses Gefüge, besonders wenn sie in einflußreiche Positionen
gelangen.
Jede Firma ist eine Art von Subkultur in der Gesellschaft. Nur so kann
sie sich gegenüber anderen Unternehmen profilieren. Einige wenige, ganz
bestimmte Werte, müssen stärker herausgehoben, für verbindlich erklärt
und konsequent gelebt werden. Können weltweit tätige Unternehmen eine
durchgängige Kultur entwickeln und pflegen und gleichzeitig den Tochtergesellschaften
in den einzelnen Ländern Eigenständigkeit entsprechend
ihrer Kulturausprägung zugestehen? Entsprechende Differenzierungen belegt
Wever am Beispiel der IBM-Unternehmenskultur.
Dem japanischen Kulturideal der störungsfreien Harmonie steht in unserer
Kultur die Bejahung der Konfliktfähigkeit gegenüber. Statt den einzelnen
zum Wohle des Ganzen völlig ein- und unterzuordnen, streben wir das

demokratische Ideal des selbstbewußten Mitarbeiters an. Bei uns soll der
Einzelne Entscheidungen treffen und verantworten, in Japan dagegen stets
Gemeinschaftsentscheidungen entstehen. Eine Übernahme japanischer
Werteorientierungen ist weder möglich noch erstrebenswert, weil sie
unserem gesamten Lebensgefühl widersprechen.
In den USA sind die Arbeitnehmer sehr mobil. Deshalb ist die Fluktuation
viel größer als bei uns. Es gibt keine eindeutigen, klar differenzierten
Berufsbilder. In der Regel entsteht kein Gefühl der gegenseitigen Bindung
und Loyalität zwischen Mitarbeiter und Arbeitgeber. Diese orientieren
sich extrem an kurzfristigen Ergebnissen.

Eine klassische Ausnahme stellt IBM dar. Bei diesem Unternehmen gilt z.
B. das Prinzip "Keine Entlassungen".
Nur solche Firmen können darauf eine eigene Unternehmenskultur
entwickeln, weil Voraussetzung dafür Kontinuität in der Belegschaft ist,
von deren Loyalität die Stärke abhängt.
Nach Wever ist das Besitzstandsdenken nirgends so stark ausgeprägt wie in
Deutschland. Diesen bei uns besonders hoch angesetzten Wert müßte man
relativieren. Man könnte sich durchaus in einem Unternehmen wohlfühlen,
dem man nicht sein ganzen Leben lang treu bleiben möchte.
Der Autor weist hin auf die Konzeptionsplanung von General Motors für
eine neue Fertigungsstätte. Die gemeinsam mit der Gewerkschaft
entwickelten innovativen Veränderungen sehen u. a. vor: eine flache
Hierarchie, das Selbstmanagement von Arbeitsgruppen, die größtmögliche
Flexibilität beim Arbeitseinsatz, große Investitionen in das Training,
Entscheidungen durch Konsens.
Im Gegensatz zu den USA meinen noch heute viele Manager bei uns, wegen
des weitgehend sozialen Friedens sei die Entwicklung und Pflege einer
eigenständigen Unternehmenskultur nicht erforderlich. Eine Untersuchung
bei besonders erfolgreichen deutschen Industrieunternehmen hat als
Gemeinsamkeit ergeben z.B. technische Kompetenz auf allen Ebenen, qualifizierte
Belegschaften, ausgeprägte Produkt- und Kundenorientierung,
langfristige Prioritäten. Deutsche Führungskräfte wollen nicht Autorität
einsetzen, um eine Arbeit erledigen zu lassen, sondern kooperativ führen
und auch selbst so geführt werden.
Unternehmenskulturen bei uns entwickeln sich bedeutend langsamer, aber
auch stetiger als bei den experimentierfreudigeren und
veränderungsbereiteren Nordamerikanern.
Zunächst muß eine Bestandsaufnahme der Unternehmenskultur erfolgen. Dazu
zählen regelmäßige Mitarbeitergespräche, Gespräche mit dem Betriebsrat,
Gesprächsrunden mit bestimmten Funktionsgruppen, Diskussionen bei
Sonderveranstaltungen, Workshops über "Stärken und Schwächen des
Unternehmens", systematisch geplante Interviews durch externe Berater.
Ein wichtiges Instrument stellen Mitarbeiter-Meinungs-Umfragen dar.
Voraussetzungen müssen jedoch sein: Die Geschäftsleitung ist an der
Wahrheit interessiert, die Anonymität bleibt gewahrt, die Ergebnisse
werden gründlich analysiert, Verbesserungen erarbeitet und realisiert.
1. Voraussetzung für eine bewußte Veränderung der Unternehmenskultur
ist, daß die Geschäftsleitung sie ernstnimmt. So darf es keine deutliche
Diskrepanz zwischen Unternehmenskultur und -strategie geben.
Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit der Mitarbeiter müssen
realistisch eingeschätzt werden.
2. Instrumente der Veränderung sind: die Modifikation bestehender
Regeln und Richtlinien, die Einstellung passender neuer Mitarbeiter,
flexibler Einsatz der Mitarbeiter und verbessertes
Kommunikationsverhalten. Soziale Kompetenz muß bei den Mitgliedern der
oberen Führungsmannschaft den Ausschlag geben!
Schlüchtern, 6.10.89
Klaus Rischar
Hans Hass

Der Hai im Management - Instinkte steuern und kontrollieren
Langen-Müller/Herbig, München 1989, 328 S., 34.-
Deskriptoren: Führung, Führungsverhalten, Management,
Selbstverwirklichung, Verhalten
Das Buch von Hass wendet sich explizit an jeden, "der sich im Wirtschaftsbereich
um Gewinn und Erfolg bemüht" (S.14). Denn schließlich kann
jeder - und vor allem jeder Manager - seinen Erfolg steigern, wenn er
seine Instinkte sinnvoll einzusetzen lernt.
Im ersten Teil des Buches beschreibt der Meeresbiologe Hass anhand von
neun Prämissen die Entstehung des "Psychosplits" beim Menschen vor etwa
10 000 Jahren: Wie für alle Lebewesen ist auch beim Menschen
Energieerwerb die wichtigste Funktion. Während aber die Energiequelle von
Tieren zwingend in der organischen Struktur anderer Lebewesen besteht und
somit der Energieerwerb ausschließlich durch Raub erfolgt (wofür das Bild
des Räubers "Hai" steht), kam es beim "intelligenten" Menschen in
seßhaften Gemeinschaften zum Energieerwerb über Tausch mit Hilfe des
Universalvermittlers Geld. Dies erfordert zusätzliche Erwerbsstrategien:
Intellekt und Instinkt des Menschen ("Halber Räuber") geraten damit in
den Dauerkonflikt zwischen Raubverhalten mit kurzfristigem Erfolg und
partnerbezogenem Verhalten mit langfristigem Erfolg.
Durch Bewältigung des Psychosplits würden sich also Erfolg und
Lebensqualität steigern lassen. "Dies zeigt sich daran, daß auch
weltumspannende Konzerne sich immer mehr auf Qualität und 'Kundennähe'
ausrichten und sich darum bemühen, 'optimale Problemlöser' für ihre
Zielgruppen zu sein. Und zwar vollzieht sich dies nicht nur eben auf
Grund eines Druckes von Außen ..., sondern auch zunehmend in der
wachsenden Erkenntnis, daß man, um den eigenen Gewinn zu optimieren, sich
um den Gewinn anderer bemühen muß." (S.140-141)
Im zweiten Teil des Buches will Hass durch Beispiele aus dem
Managementansatz von Mewes die Bewältigbarkeit des Psychosplits erklären.
Hass postuliert dazu neun Leitlinien für eine Optimale Betriebsstrategie
(OBS):
1. Willst Du Gewinn, dann denke an den Vorteil anderer!
2. Nicht nur die ausgetretenen Wege führen zu Erfolg!
3. Sei bestmöglicher Schlüssel für das richtige Schloß!
4. Nütze nicht Schwachstellen anderer, sondern hilf, sie zu
beseitigen!
5. Spezifiziere und diversifiziere Dein Angebot, aber richtig!
6. Wirst Du Problemlöser einer Zielgruppe, dann steuert sie Deinen
Erfolg!
7. Gelderwerb und Gewinn sind keineswegs identisch!
8. Betrachte Angestellte nicht als Produktionsmittel und Arbeitgeber
nicht als Melkkuh!
9. Richte Dich auf qualitatives Wachstum ein!
Nach rund 300 Seiten Lektüre ist dem Leser nicht klar, warum der halbe
Räuber Mensch letztendlich seinen eigenen Vorteil nur dann stabilisiert,
wenn er Problemlösungen zum Vorteil des Partners anbietet. Warum soll
gerade der moralische Zeigefinger "denke an den Vorteil anderer" einzig
ausschlaggebender Faktor für langfristigen Erfolg sein? Verbirgt sich
dahinter nicht nur ein taktisch kluges Raubverhalten, das die Beute in
Sicherheit wähnt?
Der Verdacht drängt sich auf, daß Hass als Autor selbst seiner
propagierten OBS gefolgt ist, wenn er im Titel "Der Hai im Management"

genau einen vom Nachfrager empfundenen Engpaß zu befriedigen vorgibt.
Populärwissenschaftliche Bücher, die sich mit Fragen zu Managementstrategien
befassen, finden gegenwärtig großen Anklang; wenn sie
noch dazu säubernde Selbstverwirklichungspostulate salonfähig machen,
liegen die Absatzchancen noch besser.
Hat Hass jedoch selbst den Psychosplit bewältigt oder sich nur räuberisch
eines Trends bedient und so manchen Leser zu dessen Nachteil unbefriedigt
zurückgelassen?
Trotzdem: Das Hauptanliegen des Autors ist positiv zu bewerten. Nur
systemtheoretisches Denken kann den Menschen vor sich selbst und der
Zerstörung der eigenen Umwelt bewahren: Ozonloch, AIDS, Waldsterben,
Gewässerverschmutzung und nicht zuletzt Robbensterben machen ein Umdenken
und die Abkehr vom "Halben oder Ganzen Räuber" unumgänglich.
Doch dieses Gedankengut ist nicht neu. Schon 1937 schrieb der Biologe
Ludwig von Bertalanffy in seinem Buch "Das Gefüge des Lebens": "Es dürfte
der Nachweis erbracht sein, daß die neuen ganzheitlichen
Forschungsprinzipien sich auf allen Gebieten der Lebenserscheinungen als
notwendig erweisen und ein tieferes Verständnis der Gesetze der Lebenserscheinungen
vermitteln" (S.178). Auch Stafford Beer steckte 1972 im
Vorwort zu seinem Buch "Brain of the Firm" einen weiten Rahmen ab: "This
book is about large and complicated systems, such as animals, computers
and economies." Hass liefert also lediglich die aktuelle Variante einer
lang andauernden Diskussion über ganzheitliche Forschungsansätze und
ihrer erfolgreichen Anwendung.
Wer Interesse an einer anschaulichen Kurzfassung der Entstehungs- und
Entwicklungsgeschichte des Menschen hat, sich an (diskutierbaren)
Erfolgsrezepten von Managern erfreuen kann und wen die allgegenwärtige
Werbung für Mewes nicht stört, dem sei dieses Buch wegen des impliziten
Bezugs zur Systemtheorie somit dennoch empfohlen, zumal zahlreiche Tippund
Rechtschreibfehler (zum Beispiel werden Hauptfunktionen auf Seite 213
zu "Hautfunktionen") die Materie zusätzlich auflockern.
Saarbrücken, August 1989
Maria Scholz
Al Rainnie
Industrial relations in small firms. Small isn't beautiful
Routledge, London und New York 1989, 194 S., £ 29.50
Deskriptoren: Arbeitsbedingungen, Arbeitsbeziehungen, Einkommen,
Empirische Untersuchung, Gewerkschaft, Industrie, Industrielle
Beziehungen, Innovation, Kleinbetrieb, Macht, Manager, Mittelbetrieb,
Wachstum
'Small is beautiful': der Buchtitel des britischen Ökonomen und
ehemaligen Managers E. F. Schumacher, deutsch 1977 erschienen, hat als
Slogan auch in der die bundesdeutsche Diskussion Eingang gefunden und
dient vielfach als Motto für die Neubewertung der ökonomischen und
sozialen Rolle der Klein- und Mittelbetriebe. Die 1989 erschienene Studie
des britischen Sozialwissenschaftlers Al Rainnie will mit ihrem
Untertitel 'Small isn't beautiful' dazu einen Kontrast setzen. Seine
Analyse der ökonomischen, politischen und sozialen Positionen der Kleinund
Mittelbetriebe bilanziert die Entwicklung der siebziger und achtziger
Jahre in Großbritannien und gelangt zu einigen Aufschlüssen, die auch für
deutsche Leser von Interesse sein können.

Im ersten Teil der Studie skizziert Rainnie die britische Diskussion über
Klein- und Mittelbetriebe, die mit der Veröffentlichung des Bolton-
Reports 1971 einsetzt (im anhang analysiert der Autor diesen Bericht
ausführlicher) und mit dem Beginn der konservativen Regierungsübernahme
durch M. Thatcher eine Boomphase erlebt. Die Vorstellung des innovativen,
dynamischen, beschäftigungsintensiven Kleinbetriebes erlangt in den
politischen Förderprogrammen der Konservativen eine zentrale Stellung;
konfrontiert mit der tatsächlichen Entwicklung, erweist sich die Rolle
der Kleinbetriebe freilich als weit weniger glorreich.
Vor allem unterschätzt der propagierte Mythos des Kleinbetriebs zumeist,
wie Rainnie aufzeigt, das Geflecht direkter und indirekter
Abhängigkeiten, das die kleinen mit den großen und mächtigen Unternehmen
verbindet. "The large firm directly or indirectly determines the rules of
the game in which the small firm is a player." (88)
Die Analyse dieser Zusammenhänge führt schließlich zu einer
Ausdifferenzierung der Heterogenität der Klein- und Mittelbetriebe in
vier Typen nach der Art ihrer Abhängigkeit bzw. Unabhängigkeit. Diese
Klassifikation (dependent - competitive independent - old independent -
new independent) könnte auch für weitere Überlegungen und Untersuchungen
einen fruchtbaren Ansatz abgeben.
Im zweiten Teil seiner Studie stellt Rainnie Befunde eigener empirischer
Untersuchungen von Klein- und Mittelbetrieben dat, die in zwei
unterschiedlichen Industriezweigen, der Bekleidungs- und der
Druckindustrie, durchgeführt wurden.
Entgegen der offiziellen konservativen Doktrin, nach der
Arbeitsbeziehungen in kleineren Betrieben 'happier and easier' seien,
weisen die Ergebnisse der Studie nach, daß im Hinblick auf
Einkommensverhältnisse und Arbeitsbedingungen die Kleinbetriebe
erhebliche Defizite aufweisen. Gleichwohl seien die Arbeitsbeziehungen
durch eine vordergründige 'Harmonie' geprägt, die nach Rainnie darauf
zurückzuführen sei, daß die dort Beschäftigten sich in ihren Ansprüchen
den Gegebenheiten anpassen, die das Management (zumeist die Owner-Manager)
ihnen vermitteln; aus Mangel an Alternativen fügen sie sich. Einer
Veränderung ihrer sozialen Bedingungen seien Grenzen gesetzt: weil die
gewerkschaftliche Organisation in Kleinbetrieben der Bekleidungsindustrie
kaum vertreten sei, oder, wo sie präsent ist, wie in Kleinbetrieben der
Druckindustrie, wenig Aktivitäten entfaltet und so den Owner-Managern das
Feld überläßt.
Die Studie vermittelt einen interessanten und kritischen Überblick und
Einblick in die britische Debatte über Klein- und Mittelbetriebe, die
auch für deutsche Leser von Interesse ist und den Wunsch aufkommen läßt,
in vergleichender Perspektive Untersuchungen in beiden oder mehreren
Ländern durchzuführen; nicht zuletzt mit Blick auf den europäischen Binnenmarkt
1992.
Paderborn, Juli 1989
Hans J. Sperling

Erwin Roth (Hg.)
Organisationspsychologie. Enzyklopädie der Psychologie, Band D/III/3
Hogrefe, Göttingen 1989, 940 S., DM 288.- (einzeln), DM 248.- (bei
Abnahme der Serie D/III)
Deskriptoren: Arbeit, Arbeitseinstellungen, Arbeitsleistung,
Arbeitszufriedenheit, Ausbildung, Beanspruchung, Belastung, Beurteilung,
Eignungstest, Entscheidung, Fortbildung, Freizeit, Führung, Gesellschaft,
Gruppe, Gruppenarbeit, Gruppenprozesse, Gruppenstruktur, Innovation,
Kognition, Kommunikation, Kultur, Macht, Motivation, Normen,
Organisation, Organisationsstrukturen, Organisationstheorie, Sozialisation,
Technologie, Umwelt-systemtheoretisch, Verhalten,
Weiterbildung, Werte, Wertorientierungen
Mit dem Band Organisationspsychologie hat der Hogrefe-Verlag ein weiteres
Werk seiner auf über 90 Bände angelegten Enzyklopädie der Psychologie
herausgebracht. Die Serie D/III "Wirtschafts-, Organisations- und
Arbeitspsychologie" ist damit nahezu komplett erschienen. Sie enthält
neben der Organisationspsychologie und der noch ausstehenden
Ingenieurpsychologie eine zweibändige Marktpsychologie (1983 erschienen)
und die 1987 erschienene Arbeitspsychologie. Das thematische Spektrum der
Serie trägt einer Expansion und Diffusion Rechnung, die psychologische
Forschung und Anwendung im Bereich des Arbeits- und Wirtschaftslebens
während der letzten 20 - 30 Jahre erfahren haben. Die klassische
Betriebspsychologie - im Vorgänger der Enzyklopädie, dem "Handbuch der
Psychologie", noch als eigenständiger Band vertreten - ist hierbei auf
der Strecke geblieben. Große Teile ihres Forschungsprogramms und
Verfahrenskanons sind u.a. in der nun vorliegenden Organisationspsychologie
aufgegangen. Der soeben erschienene Band präsentiert damit
eine Fachdisziplin,deren Gültigkeitsanspruch, wie dies der Herausgeber im
Vorwort schreibt, nicht auf wirtschaftliche Organisationen, insbesondere
nicht auf Industriebetriebe beschränkt bleibt. Wie weit der
Gültigkeitsbereich der Organisationspsychologie reichen soll, wird
allerdings offen gelassen. Eine genauere Ortsbestimmung fällt auch bei
näherer Betrachtung abgehandelter Inhalte schwer. Hierzu trägt eine
Anzahl Psychologie-"fremder" Themen bei, aber auch bei fachspezifischeren
Themen stellt sich nicht immer spontanes Wiedererkennen ein, wenn man
Inhalte anderer Standardwerke zugrunde legt. Dennoch ist das in 30
Kapiteln von insgesamt 38 Autoren aufgearbeitete Material eindrucksvoll
und vermag ohne Zweifel einzulösen, was sich der Herausgeber verspricht:
"Daß (es) anregend sein möge zur Diskussion organisationswissenschaftlicher
Fragestellungen und Methoden, hilfreich für die
Bearbeitung organisationeller Probleme und auch beitrage zur
Zusammenarbeit zwischen Theoretikern und Praktikern der
Organisationspsychologie" (S. x). Die entfaltete Inhaltspalette ist lose
in fünf Themenkomplexen zusammengefaßt: historische Entwicklung und
Perspektiven der Organisationspsychologie, politische und
gesellschaftliche Rahmenbedingungen für Organisationen, Konzepte und
Theorien, Aufgabenfelder der Organisationspsychologie sowie Organisation
und Umwelt. Ein substantieller Anteil einzelner Beiträge ist - wie
bereits angemerkt - aus anderen organisationswissenschaftlichen
Disziplinen importiert. Dadurch "franst" der Gegenstand des vorliegenden
Bandes an seinen Rändern sehr stark aus. Dies mag begrüßen, wer der
Organisationspsychologie zutraut, Wegbereiter einer allgemeinen
Organisationswissenschaft zu sein oder zu werden. Dies mag bedauern, wer
den originär psychologischen Kern organisierter (Zusammen-)Arbeit gerne
etwas deutlicher konturiert gesehen hätte. Wessen Ansprüche von
vorneherein jedoch eher selektiver Natur sind, braucht Vor- und
Nachentscheidungskonflikte nicht zu fürchten. Vergleichbare Werke gibt es
im deutschen Sprachbereich derzeit nicht.

Zu den Beiträgen im einzelnen:
Erwin Roth führt zunächst in Gegenstand, Geschichte und Trends der
Organisationspsychologie ein, Helmut Gachowetz ergänzt diese Einführung
durch ein Kapitel über Organisationspsychologie in Gesellschaft,
Wirtschaft und Verwaltung. Beide Kapitel dienen der allgemeinen
Orientierung und setzen sich u.a. damit auseinander, wie sich die
Organisationspsychologie wissenschaftlich emanzipiert hat und wo sie
innerhalb der von ihr beanspruchten Anwendungs- und Betätigungsfelder
heute steht.
Die nächsten 7 Kapitel behandeln eine Reihe von Themen, die Organisation
als Ganzes betreffen oder zu solchen Bedingungen gehören,die
Organisationen selbst in der Regel nicht oder nur in geringem Maße
herstellen bzw. verändern können. Das Kapitel von Klaus Faupel setzt sich
mit politischen und gesellschaftlichen, das Kapitel von Bernd Rürup mit
wirtschaftlichen und das Kapitel von Gerhard Schnorr mit rechtlichen
Rahmenbedingungen auseinander. Während in diesen Kapiteln - wohl auch
mitbedingt durch die Provenienz ihrer Autoren - eine sehr konsequente
Außenperspektive durchgehalten wird, versuchen die Autoren der folgenden
Kapitel überdies, personale Bedingungsauswirkungen mit zu
berücksichtigen. Die Autorengruppe Eberhard Ulich, Norbert Troy und
Andreas Alioth behandelt den Bereich Technologie und Organisation, die
Autoren Konrad Daumenlang und Helmut Dreesmann den Bereich Arbeit und
Freizeit. Noch stärker tritt das psychologische Moment in Bernhard
Wilperts Kapitel über Menschenbild, Einstellungen, Normen und Werte in
den Vordergrund. In ihm werden Rahmenbedingungen der Organisation z.T.
vom Individuum selbst neu aufgeschlüsselt. Der Themenkomplex wird durch
ein Kapitel von Alexander Thomas über kulturelle Einflußfaktoren
abgeschlossen.
Es folgen zwei Kapitel zur theoretischen Einbettung der
Organisationspsychologie. Oswald Neuberger setzt sich mit spezifischen
Organisationstheorien auseinander, die er in ihren teils historischen,
teils metaphorischen Zusammenhängen beleuchtet. Die Autoren Andreas
Schwald und Thomas Pape gehen aus einer primär systemtheoretischen und
formalanalytischen Perspektive auf organisationspsychologisch relevante
allgemeine Theorien ein.
Der vierte Themenkomplex ist als Kernbereich organisationspsychologischer
Forschung und Anwendung so umfangreich, daß er eine weitere
Untergliederung erfahren hat. Die insgesamt 16 Kapitel umfassenden
"Aufgabenfelder der Organisationspsychologie" teilen sich auf in 5
Kapitel über das Individuum in der Organisation, 5 Kapitel über Gruppen
und soziale Prozesse, 6 Kapitel über Organisation.
Bei individuumszentrierten Aufgabenfeldern herrrschen klassisch
betriebspsychologische Inhalte vor: Berufseignungsdiagnostik (Heinz
Schuler und Uwe Funke), Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit
(Bernhard Six und Uwe Kleinbeck), Leistungsbeurteilung (Heinz Schuler)
sowie Beanspruchung und Belastung (Conny Antoni und Walter Bungard). Die
Autoren fassen vorliegende Erkenntnisse in wesentlichen Zügen zusammen
und sprechen auch aktuelle Forschungstrends an. Heraus fällt in gewisser
Weise das Kapitel über organisationspsychologisch relevante Aspekte der
Kognitionspsychologie (Oswald Huber). Dieses ist ausgesprochen
grundwissenschaftlich orientiert und bleibt in seinen
Anwendungsimplikationen primär auf Ergebnisse der Entscheidungsforschung
beschränkt.

Die Kapitel zu gruppenzentrierten Aufgabenfeldern decken in der
Hauptsache sozialpsychologisch fundierte Standardthemen ab: Gruppenart, -
strukturen und -prozesse (Erich Witte und Elisabeth Ardeldt),
Kommunikationsprozesse (Rainer Maderthaner), Problemlösen und Entscheiden
in Gruppen (Hermann Brandstätter), soziale Konflikte (Wolfgang Grundwald
und Wolfgang Redel) sowie Führung und soziale Steuerung (Ansfried
Weinert).
Die organisationszentrierten Aufgabenfelder bilden so etwas wie eine
Restkategorie. Das Themenspektrum ist recht heterogen und macht einen
konzeptuell wie methodisch offenen Eindruck. Es gibt je ein Kapitel über
auf Aufgaben und Funktionen der Organisation (Alfred Kieser),
Organisationsstrukturen (Rainer Buchner), über berufliche Entwicklung und
berufliche Sozialisation (Karl Heinz Seifert), Organisationsdiagnose
(Torsten Kühlmann und Joachim Franke), Innovation und Veränderung in
Organisationen (Lutz von Rosenstiel) sowie über Aus-, Fort- und
Weiterbildung (Bruno Rüttinger und Volker Klein-Moddenborg).
Der letzte Themenkomplex des vorliegenden Bandes enthält 3 Kapitel von
Dieter Gebert. In ihnen geht es um verschiedene Fragen und Probleme der
wechselseitigen Beeinflussung von Organisation und Umwelt (Markt,
Gesellschaft). Einzelne Themen sind Mechanismen der Aufnahme bzw. Abwehr
von Umwelteinflüssen durch die Organisation, Strategien des Einwirkens
auf die Umwelt und Entstehung von Gegenmacht sowie Massenmedien im Austauschprozeß
zwischen Organisation und Umwelt.
Damit schließt der reine Textteil des Bandes. Er ist 743 Seiten lang. Es
folgen ein Gesamtliteraturverzeichnis von 154 Seiten, ein Autorenregister
von 24 Seiten und ein Sachregister von 16 Seiten. Alles in allem eine
Fülle von Informationen, die sich der Leser und Verwender - nicht zuletzt
auch durch überschaubare Kapitellängen - sehr gut zu erschließen vermag.
Obwohl die Psychologie organisationalen Verhaltens im ganzen erschöpfend
dargestellt und behandelt wird, hätten bestimmte Einzelthemen vielleicht
etwas mehr Beachtung verdient, z.B. Methoden der
organisationspsychologischen Forschung, Organisationskultur/
Organisationsklima, Teamarbeit/Teameffektivität oder Organisation und
psychische Gesundheit.
Trotzdem: Für einschlägige Forschung, Lehre, Fort- und Weiterbildung ist
der Band zweifellos ein Muß, für die Organisationspraxis ein notwendiges
Wissens-up-date.
Bielefeld, 26.9.89
Günter F. Müller
Max H. Bazerman
Judgment in managerial decision making
John Wiley & Sons, New York 1986, XI + 185 S., £ 15.50
Deskriptoren: Entscheidung, Führung, Gerechtigkeit, Gruppe, Handlung,
Informations-verarbeitung, Interaktion, Intervention, Kognition,
Konkurrenz, Kreativität, Kultur, Methoden, Mitarbeiter, Risiko, Rolle,
Sozialpsychologie, Umwelt, Verhalten
Der in New York ansässige Verlag John Wiley & Sons kann seit 1986 auf ein
weiteres Buch verweisen, das vom ersten Augenschein in zweierlei Hinsicht
wert ist, daß man sich mit ihm - auch noch drei Jahre nach dessen
Erscheinen - näher auseinandersetzt. Zum einen bürgt die Person des
Autors in Gestalt von Max H. Bazerman für Qualität. So gilt Bazerman,
Wissenschaftler an der Northwestern University, gegenwärtig als einer der

herausragenden Vertreter einer schon als "kognitivistisch" zu
bezeichnenden Organisationspsychologie US-amerikanischer Provenienz (vgl.
Sims & Gioia, 1986). Die Umbenennung der Zeitschrift "Organizational
Behavior and Human Performance" in "Organizational Behavior and Human
Decision Processes" im Jahre 1985 ist wohl eine der markantesten
Zeichensetzungen für eine solche "geistige" Strömung in letzter Zeit. Zum
anderen machen die über weite Buchteile verstreuten Quiz-Fragen
neugierig. Sie geben nämlich von vornherein unmißverständlich zu
verstehen, daß der Leser, will er nicht am Ende der Lektüre sich selbst
ein geistiges Armutszeugnis ausstellen, weniger rezeptiv und vielmehr
kognitiv gefordert ist.
In Kapitel 1 geht Bazerman vorab auf die Grundlagen der
Entscheidungsfindung ein, wobei er den Entscheidungsprozeß in sechs
Phasen näher beschreibt: "Definition des Problems", "Identifizierung von
Kriterien", "Gewichtung von Kriterien", "Entwicklung von Alternativen",
"Beurteilung jeder Alternative nach jedem Kriterium" und "Finden der
optimalen Entscheidung". Daß der Entscheidungsfinder zuweilen auch
Defizite im Entscheidungsprozeß aufweist, wird anschließend von ihm
anhand des Konzepts der "eingeschränkten Rationalität" aufgezeigt.
Resultat dieser Defizite: systematisch verzerrte Urteile. Diese
Urteilsverzerrungen sieht er in den drei Urteilsheuristiken
"Zugänglichkeit", "Repräsentativität" und "Anpassung an einen Anker"
begründet.
Eine Vielzahl an urteilsbezogenen Verzerrungsarten ("biases") - als Folge
jener Heuristiken - sind Gegenstand in Kapitel 2, dem umfangreichsten
Abschnitt in dem Buch (vgl. jedoch Hogarth & Makridakis, 1981):
1. Verzerrungen bezogen auf die Erinnerung von Ereignissen,
2. Verzerrungen bezogen auf die Effektivität der Informationssuche
über Ereignisse,
3. Verzerrungen bezogen auf "illusionäre Korrelationen",
4. Unsensibilität gegenüber der A-priori-Wahrscheinlichkeit von
Ereignissen,
5. Unsensibilität gegenüber der Größe von Stichproben,
6. Falsche Schlußfolgerungen aus "zufälligen" Ereignissequenzen,
7. "Regression zur Mitte",
8. Ungenügende "Anpassung an einen Anker",
9. Überschätzung der Wahrscheinlichkeit von "verbundenen" und
Unterschätzung der Wahrscheinlichkeit von "unverbundenen" Ereignissen,
10. "Allzu selbstsichere" moderate Antworttendenz bei extrem
schwierigen Fragen,
11. Fehleinschätzung der Wahrscheinlichkeit eines "verbundenen"
Ereignisses ("subset category") in Verbindung zu einem anderen Ereignis
("global category"),
12. Suche nach bzw. Vernachlässigung von Informationen zur Bestätigung
bzw. Nichtbestätigung von - für "richtig" - befundenen Sachverhalten,
13. Überschätzung der eigenen Fähigkeit, das Eintreten von Ereignissen
auch dann noch vorhergesagt haben zu können, wenn fest steht, daß
Informationen über diese Ereignisse vorab zur Verfügung standen.
Mit ungewissen Folgen verbundene, d.h. risikoträchtige Urteile werden in
Kapitel 3 abgehandelt. Um den Prozeß des Zustandekommens dieser Urteile
zu veranschaulichen, stellt Bazerman zunächst drei Hauptkonzepte der
normativen Risikotheorie dar, und zwar "Wahrscheinlichkeit",
"Erwartungswert" und "Gewißheits-Äquivalent". Als Resultat hieraus unterscheidet
er zwischen "risikoneutralen", "risikoabgeneigten" und
"risikosuchenden" Individuen, aber nicht ohne zur Veranschaulichung auf
die altbekannte Theorie von Bernulli ("expected utility theory") und auf

die Prospekttheorie von Kahneman und Tversky einzugehen. Entsprechend
letzter Theorie, bei der davon ausgegangen wird,
- daß Gewinne und Verluste von einem "neutralen" Bezugspunkt aus
bewertet werden,
- daß "potentielle Ereignisse" als Gewinne bzw. Verluste von diesem
Bezugspunkt aus betrachtet werden und
- daß die Wahrscheinlichkeit einer "Gewinnposition" sich in einer
graphischen Funktion ausdrücken läßt ("S-shaped value function"),
geht er daraufhin auf den sog. Rahmen-Effekt näher ein. Denn der positive
bzw. negative Kontext (Rahmen), in dem ein Sachverhalt gesehen wird (z.B.
die Whiskeyflasche ist "halb voll" oder "halb leer"), beeinflußt die
subjektive Wahrnehmung des "neutralen" Bezugspunktes bei der Bewertung
jenes Sachverhaltes im Hinblick auf seinen verhältnismäßigen Gewinn- bzw.
Verlustwert, und er ruft daher ein risikoabgeneigtes bzw. risikosuchendes
Verhalten (z.B. Trinkverhalten) in einer Person hervor.
Die individuelle Eskalation der Verbundenheit ("commitment", vgl.
Stengel, 1987, S. 156, zur definitorischen Abgrenzung des Begriffs)
gegenüber einer früheren gewählten Handlung steht in Kapitel 4 zur
Debatte. Grundlegend hierzu wird in repräsentativer Darstellungsform
nicht nur das "einseitige" Forschungsparadigma von Staw et al.
aufgeführt, sondern auch, und das bekommt man schließlich nicht jeden Tag
zu lesen, das dazu "in Konkurrenz stehende" Forschungsparadigma des
Spieltheoretikers Shubik. Danach schildert der Autor allerdings in weniger
repräsentativer Darstellungsform die Ursachen für das Auftreten des
EskalationsPhänomens, d.h., er verweist auf Wahrnehmungs- und
Urteilsverzerrungen einerseits sowie auf die Tendenz zur interpersonellen
Eindrucksbildung ("impression management") und zum interpersonellen
Wettstreit ("competitive irrationality") andererseits. Angesichts der
hohen Praxisrelevanz dieses Phänomens hätten aber an dieser Stelle dem
interessierten Leser, insbesondere dem Praktiker, zusätzliche
Quellenverweise für weiterführende Literatur gegeben werden müssen (vgl.
Staw & Ross, 1987).
In Kapitel 5 widmet sich der US-Forscher dem Kreativen im Menschen, und
er konstatiert einleitend: "...creativity will be viewed as a process
distinct from, yet compatible with, the logical processes of decision
making..." (p. 81). Hauptsächlich den Annahmen, die der Entscheidungsfinder
von vornherein in den Entscheidungsprozeß mit einfließen
läßt, rechnet Bazerman eine Barrierefunktion für das Zustandekommen von
kreativen Leistungen an. Solche Annahmen sieht er durch die bereits
erwähnten Phänomene in Form von Rahmen Effekten, Heuristiken und
eskalierender Handlungsverbundenheit bedingt und überdies: in kulturellen
und umweltbezogenen Einflüssen. Praktische Anleitungen zur Beseitung von
Kreativitätshemmnissen folgen daraufhin. Vor allem in der Hervorrufung
von annahmenverwerfenden, d.h. "heuristikunterbrechenden Heuristiken"
(z.B. "Identifizierung von Unterzielen", Auslösung von "Prozeßanalysen"),
in der Erhöhung der Bereitschaft zum "Brainstorming" und in dem Rückgriff
auf "wissenschaftliche Methoden" wird sich ein entsprechender Nutzen für
die Praxis erhofft.
Ratschläge für den praktischen Umgang mit verzerrten Urteilen stehen in
Kapitel 6 im Mittelpunkt. Bazerman schildert zunächst ein Drei-Stadien-
Modell als erstes strategisches Mittel zur Verbesserung der individuellen
Urteilsfindung ("debiasing"), und das baut größtenteils auf den
Forschungsarbeiten von Fischhoff auf: Sensibilisierung des
Entscheidungsfinders gegenüber Urteilsverzerrungen ("unfreezing"),
Verbesserung der Entscheidungsfindung ("change") und Konsolidierung der
verbesserten Entscheidungsfindung ("refreezing"). Dem hoffentlich dann
kaum noch zu verzerrten Urteilen neigenden Beurteiler werden zusätzlich -

je nach Zielkriterium der Entscheidungsfindung - noch drei weitere
Strategien zur Verbesserung der Entscheidungsfindung empfohlen. Das
Zurückgreifen auf "Lineare Modelle", die "Anpassung intuitiver
Vorhersagen" und das Berücksichtigen von "Entscheidungsanalysen" versteht
der verhaltensbezogene Entscheidungsforscher vor allem darunter. Die
Vorteile dieser (vier) Interventionsstrategien sowie die Voraussetzungen
für deren Anwendung vermag der Verfasser am Schluß des Kapitels dem Leser
in anschaulicher Weise zu vermitteln.
Verhandlungssituationen, in denen sich zwei Parteien wiederfinden, sind
Thema in Kapitel 7. Die Camp-David-Verhandlungen im Jahre 1978 zwischen
Israel und Ägypten über die Sinai-Halbinsel zieht Bazerman einleitend als
illustratives Beispiel heran, um den Leser zu verdeutlichen, was unter
einer "integrativen" Verhandlung zu verstehen ist: die Schaffung einer
"positiven Verhandlungszone" mittels Berücksichtigung von "beiderseitigen
Interessen". Das Zustandebringen von Übereinkünften ("integrative
agreements") ist seiner Meinung nach denn auch eine notwendige
Voraussetzung für den erfolgreichen Abschluß von Verhandlungssituationen,
Verhandlungssituationen, die anfänglich auf das Finden von (kaum zu
erreichenden) Kompromissen ("distributive agreements") abzielten. Die von
Pruitt vorgeschlagenen Strategien zur Entwicklung von (integrativen)
Übereinkünften werden sodann dargestellt; und sie geben dem bis zu diesem
Zeitpunkt unkundigen Leser einen guten Orientierungsrahmen für seine
(vielleicht erfolgreichere) Verhandlungspraxis. Individuellen Kognitionen
mit hemmender Wirkung auf die Bildung einer "positiven Verhandlungszone"
ist der Abschlußteil des Kapitels gewidmet (vgl. Carroll, Bazerman &
Maury, 1988).
Verhandlungssituationen mit mehr als zwei Parteien werden in Kapitel 8
behandelt. Dies gilt insbesondere für Verhandlungssituationen, in denen
ein Führer neben zwei anderen Personen (z.B. Geführte) in Erscheinung
tritt. Und dieser Führer sollte sich nach Bazerman vor allem in der Rolle
als Entscheidungsvollzieher oder Vermittler wiederfinden. Damit er diesen
Rollenverständnissen auch gerecht werden kann, empfiehlt der Autor ihm,
sich an Relevantem, wie dem Ziel nach Profitmaximierung, der Norm der
Gerechtigkeit bzw. Gleichheit und dem "Anker"-Prinzip, auszurichten.
Faktoren, bezogen auf die Formierung und Stabilisierung von Koalitionen,
sind sein nächstes Thema. Danach folgen Gruppenentscheidungen: Neben einem
Abstecher in risikoträchtige Entscheidungsfindungen von Gruppen
("risky shift"-Phänomen) wird dem Leser eine mögliche Ursache
("groupthink"-Effekt) von Kennedys (Fehl-)Entscheidung zur militärischen
Invasion in der "Schweinebucht" vor Augen geführt und darüber hinaus auch
der Einfluß der "Gruppe" auf entscheidungsbezogene Heuristiken. Der häufig
leidvollen Feststellung "I won the auction but don't want the prize"
(Bazerman & Samuelson) versucht das Kapitelende thematisch zu
entsprechen. Hiermit wird auf eine individuelle Verhaltenstendenz
angespielt, den Wert eines relativ unbekannten Versteigerungsobjektes zu
überschätzen - und schließlich einen überhöhten Preis für dieses Objekt
zu zahlen -, wenn eine größere Anzahl von Mitbietenden bei einer Auktion
beteiligt ist.
Zielgruppenspezifische Mitteilungen sind in Kapitel 9, dem letzten
Buchkapitel, nachzulesen. Auffällig hierbei ist, daß allerdings einer
bestimmten Zielgruppe eine viel geringere Bedeutung beigemessen wird als
einer anderen. So billigt der Autor lediglich 1 1/4 Buchseite dem
Praktiker zu, wohingegen 3 1/2 Buchseiten von ihm dem Wissenschaftler
zugestanden werden. Das erstaunt. Denn das Buch ist von seiner
inhaltlichen Konzeption wohl eher für praktisch Tätige (oder
Studierende), die überdies noch Grundkenntnisse der Entscheidungsfindung
mitbringen, gedacht. Die Neigung des Autors, im allgemeinen auf
ausgiebige wissenschaftliche Diskussionen und weiterführende

Quellenverweise zu verzichten, spricht neben den schon erwähnten Quiz-
Fragen für eine solche Annahme. Aber auch der Wissenschaftler, der wegen
des relativ "umfangreichen" Forschungsteils sich von diesem Kapitel schon
eher angesprochen fühlen dürfte, kommt letztlich zu kurz. Bazerman bietet
ihm zwar einige Perspektiven für einzelne Forschungsbereiche (z.B.
"Entscheidungsfindung von Gruppen") an, doch dies in so allgemeiner Art
und Weise, daß dem Betreffenden auch nicht viel damit geholfen ist. Es
wäre daher sinnvoll gewesen, wenn der Verfasser entweder gänzlich auf
forschungsbezogene Anmerkungen zugunsten von praxisbezogenen verzichtet
hätte oder erstere in so umfangreichem Maße vorgenommen hätte, daß auch
der einzelne Forscher für die Lösung konkreter Fragestellungen etwas
davon hat.
Das Buch beeindruckt durch seinen verhältnismäßig klaren inhaltlichen
Aufbau; für die Orientierung innerhalb des Buches hätte aber eine
Dezimalgliederung einzelner Kapitel und Unterkapitel dem Leser gewiß
nicht geschadet. Das vom Autor im Vorwort angegebene Ziel (p. vii): "This
book joins behavioral decision theory with organizational research in
order to develop our understanding of judgment in organizational
contexts" dürfte auf jeden Fall für den Nicht-Wissenschaftler erreicht
worden sein.
Literatur:
Carroll, J. S., Bazerman, M. H. & Maury, R. (1988): Negotiator
cognitions: A descriptive approach to negotiators' understanding of their
opponents. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 41, 352-
370.
Hogarth, R. M. & Makridakis, S. (1981): Forecasting and planning: an
evaluation. Management Science, 27, 115-138.
Sims, H. P., Jr. & Gioia, D. A. (Eds.). (1986): The thinking
organization: Dynamics in organizational social cognition. San Francisco,
CA: Jossey-Bass.
Staw, B. M. & Ross, J. (1987): Understanding escalation situations:
Antecedents, prototyps, and solutions. In B. M. Staw & L. L. Cummings
(Eds.): Research in organizational behavior (Vol. 9, pp. 39-78).
Greenwich, CT: JAI Press.
Stengel, M. (1987): Identifikationsbereitschaft, Identifikation,
Verbundenheit mit einer Organisation oder ihren Zielen. Zeitschrift für
Arbeits- und Organisationspsychologie, 31, 152-166.
Dillenburg, 12.10.1989 Michael J. Herner
Ain Kompa
Assessment Center. Bestandsaufnahme und Kritik
Hampp, München und Mering, 1989, 78 Seiten, DM 19,80
Deskriptoren: Arbeitsleistung, Assessment Center, Beobachtung,
Beurteiler, Beurteilung, Beurteilungsprozeß, Beurteilungsverfahren,
Führung, Führungskraft, Macht, Management, Mythos, Organisation, Organisationstruktur,
Organisationstheorie, Personalauswahl, Validität
Im Vordergrund dieser Arbeit steht das Bemühen um eine Theorie, die die
Selektion von Mitarbeitern für ein Unternehmen - in diesem speziellen
Fall Führungskräfte - beschreibt und erklärt. Der Titel der Arbeit
erscheint leicht irreführend, da er eine Aufarbeitung der zum Assessment
Center vorliegenden Literatur nahelegt. Der Autor leitet jedoch aus
seiner organisationstheoretischen Perspektive des Selektionsprozesses
Annahmen über Funktion und Wirkungsweise von Selektionsinstrumenten am

Beispiel des Assessment Centers ab. Insofern stellt dieses Buch eine
Neuheit in der ständig wachsenden, deutschen Literaturlandschaft zum
Assessment Center dar.
Im ersten der sechs Kapitel weist der Autor auf die fehlende
organisationstheoretische Fundierung der Personalauswahl hin. Er selbst
nimmt eine "metatheoretische Position" ein, die er als sozial-strukturell
gefärbten symbolischen Interaktionismus umschreibt. Kernaussage dieser
Position - vereinfacht gesagt -ist, daß soziale Einheiten dazu tendieren,
ihre Realitäten zu stabilisieren.
Diesen Standpunkt überträgt der Autor im zweiten Kapitel auf die
Rekrutierung von Führungskräften. Er stellt hier die Möglichkeiten vor,
wie eine herrschende Elite - wie es die Unternehmensleitung darstellt -
gesinnungskonforme und somit herrschaftsstabilisierende Führungskräfte
rekrutieren kann.
Die folgenden Kapitel drei und vier dienen dazu, zu zeigen, inwiefern das
Assessment Center als Instrument der Führungskräfteauswahl zur
Herrschaftsstabilisierung der Unternehmenselite geeignet ist. Der Autor
geht hier sowohl auf die historische Entwicklung des Assessment Center
als auch auf den praktischen Einsatz des Verfahrens ein. Kerngedanke des
Autors ist hier, daß alle angesprochenen Aspekte, wie zum Beispiel
Beobachtertrainings und Beurteilungsskalen, mit ihrem wissenschaftlichen
Anstrich nur zur Verschleierung der wahren Funktion (i.e.
Herrschaftsstabilisierung) dienen.
Im fünften Kapitel behandelt der Autor den Aspekt der
Wissenschaftlichkeit nochmals in Hinblick auf die Validitäten (Inhalts-,
Konstrukt- und prädiktive Validität) des Assessment Center und legt mit
Bezug auf die Kriterienproblematik dar, daß die beanspruchte Qualität
nicht erreicht wurde.
In Kapitel 6 greift der Autor seine wesentlichen Gedankengänge nochmals
auf und kommt zu dem Schluß, daß die Mängel des Assessment Centers nicht
zu übersehen seien und daher dessen Anwender "die Flucht in die Offensive
(mit rhetorischen Mitteln und technischen Nachbesserungen)
suchen...müssen, um die Glaubwürdigkeit des Verfahrens und damit auch die
Legitimität organisationaler Auswahlentscheidungen zu retten" (S.74).
Der Autor arbeitet in diesem Buch eine Theorie aus, deren Ansatzpunkte
auch schon bei Bungard (1987) aufgetaucht sind. Er spricht von der
Auswahl von Autostereotypen, um das System zu stabilisieren.
Konsequenterweise wäre diese Kernideee auch auf alle personalfördernden
Maßnahmen sowie Beurteilungssysteme zu übertragen.
Versucht der Leser nun, aus der vorgestellten Theorie Handlunganweisungen
für die Praxis abzuleiten (womit man vom Autor alleine gelassen wird),
gerät er in große Schwierigkeiten. Die Aussagen des Autors legen im
Prinzip nahe, auf Instrumente und ihre wissenschaftliche Untersuchung zu
verzichten. Wie sieht dann allerdings die Alternative aus?
Personalauswahl und -entwicklung lägen dann allein in der subjektiven
Handhabung der einzelnen Führungskraft, die wiederum durch das im
Unternehmen vorhandene Machtgefüge beeinflußt wird. Hier erscheint der
Spielraum zur Manipulation noch wesentlich größer.
Mit einem zum Teil polemischen Tonfall geht der Autor auf die von
Unternehmen verschleierte Strategie ein, normenkonforme Führungskräfte zu
rekrutieren. Dem kann entgegengehalten werden, daß es gerade auf der
Ebene von Führungskräften durchaus gängige Praxis ist,

Anforderungskriterien wie Identifikation mit dem Unternehmen explizit zu
formulieren. Aus den Erläuterungen des Autors geht darüberhinaus nicht
klar hervor, warum die Übereinstimmung mit unternehmensinternen
Anforderungen (oder Normen) generell als negativ gesehen werden muß. Sie
bedeutet ja nicht zwangsläufig eine schablonenhafte Auswahl oder Züchtung
von "geklonten" Mitarbeitern. Die Gefahr besteht zwar und der Fehler
wurde sicherlich auch schon häufig genug gemacht; jedoch werden sich
immer mehr Unternehmen dessen bewußt, wie wichtig ein bestimmtes Maß an
Frei- und Querdenken für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit ist, und
formulieren dementsprechend ihre Auswahl- und Entwicklungsstrategien.
Abschließend muß festgehalten werden, daß das Buch einige interessante
Sichtweisen bietet, die Führungskräfte dazu anregen könnten, ihre unter
Umständen impliziten Rekrutierungsstrategien zu überdenken. Ziel sollte
es tatsächlich sein, die Rekrutierungsstrategie auszusprechen und
transparent zu machen.
Wünschenswert wäre jedoch eine kritischere Behandlung des Assessment
Centers - im Sinne des Abwägens von Vor- und Nachteilen auch im Hinblick
auf andere Auswahlverfahren - gewesen. Dies hätte dann auch eher dem
gewählten Titel des Buches entsprochen.
Literatur:
Bungard, W. (1987): zur Problematik von Reaktivitätseffekten bei der
Durchführung eines Assessment Centers. In: H. Schuler, W. Stehle (Hrsg.):
Assessment Center als Methode der Personalentwicklung (S. 99 - 125).
Stuttgart: Verlag für Angewandte Psychologie.
Wiesbaden, 15.10.89
Claudia Hartmann-Pape

Siegfried Rosa, Dieter Schardt, Karl-Heinz Sommer (Hg.)
Fachübergreifende Qualifikationen und berufliche Aus- und Weiterbildung
Deugro, Esslingen 1988 (Stuttgarter Beiträge zur Berufs- und
Wirtschaftspädagogik, Bd. 5)
Deskriptoren: Arbeit, Arbeitsanforderungen, Arbeitseinstellung,
Ausbildung, Berufsbildung, Handlungskompetenz, Lernen, Methode,
Qualifikationen, Qualifikationsanfoderungen, Sinn, Technik, Weiterbildung
Der vorliegende Band 5 der "Stuttgarter Beiträge zur Berufs- und
Wirtschaftspädagogik" mit dem Titel "Fachübergreifende Qualifikationen
und betriebliche Aus- und Weiterbildung" faßt im wesentlichen die
Referate des 2. Hochschultages für Ausbilder 1986 mit dem Titel "Wohin
treibt die Wirtschaft? Perspektiven und Konsequenzen für die Aus- und
Weiterbildung" und die Referate des 3. Hochschultages 1988 mit dem Titel
"Fachübergreifende Qualifikationen in der betrieblichen Ausbildung" sowie
die anschließenden Berichte aus den Arbeitsgruppendiskussionen an der
Universität Stuttgart (TH) in Zusammenarbeit mit dem Berufsausbilderverband
Baden-Württemberg e.V. zusammen.
Das Buch ist, nach zwei Grußwörtern zum 2. und 3. Hochschultag des
Ministerpräsidenten des Landes Baden-Württemberg Lothar Späth und einem
Grußwort zum 3. Hochschultag vom Wirtschaftsminister des Landes Baden-
Württemberg Martin Herzog, in folgende sieben Bereiche gegliedert:
- Politische und ökonomische Rahmenbedingungen, mit Beiträgen von
Martin Herzog und Heinz Dürr zu den Themen "Die wirtschaftliche und
wirtschaftspolitische Entwicklung" (S. 5 - 17) und "Berufliche
Qualifikation aus der Sicht des Unternehmens" (S. 19 - 30),
- Berufs- und wirtschaftspädagogische Perspektiven und Konsequenzen,
mit einem Beitrag von Hans-Jürgen Albers zum Thema
"Wirtschaftsentwicklung und Aus- und Weiterbildung" (S. 31 - 50), mit
einem Beitrag von Martin Schmiel zum Thema "Schlüsselqualifikationen als
Lernziel in der beruflichen Aus- und Weiterbildung" (S. 51 - 80) und
einem weiteren Beitrag von HansJürgen Albers zum Thema "Didaktische und
methodische Konsequenzen moderner Qualifikationsanforderungen für die
betriebliche Bildungsarbeit" (S. 81 - 100),
- Theologische und philosophische Anmerkungen, mit einem Beitrag von
Dieter Schart zum Thema "Auf dem Weg zu einem neuen Arbeitsethos" (S. 101
- 112),
- Berichte aus den Arbeitsgruppen des 2. Hochschultages, von Helmut
Elischer, Udo F. Neugebauer, Jürgen Ehle und Stefan Kötzschke zu den
Themen "Die wirtschaftliche und wirtschaftspolitische Entwicklung",
"Personalentwicklung", "Die neuen Anforderungen an die Praxis
betrieblicher Aus- und Weiterbildung" und "Auf dem Weg zu einem neuen
Arbeitsethos" (S. 113 - 128),
- Berichte aus den Arbeitsgruppen des 3. Hochschultages, von Stefan
Kötschke, Wolfgang Fix und Reinhold Nickolaus zu den Themen
"Perönlichkeitsentwicklung und Ausbildung", "Neue Methoden zur Förderung
fachübergreifender Qualifikationen in der betrieblichen
Ausbildungspraxis" und "Die Leittextmethode in der betrieblichen Praxis -
Erfahrungsaustausch" (S. 129 - 138),
- Anhang, mit einer Zusammenfassung der organisatorischen und
inhaltlichen Bedingungen der Hochschultage von Eckard Pfister (S. 139 -
144) sowie eine Literaturrecherche zum Thema "Fachübergreifende
Qualifikationen in Aus- und Weiterbildung" von Martha Broderson (S. 145 -
166) und
- Exkurs, mit einem Beitrag von Rudolf Affemann zum Thema "Geistige
Fehlentwicklung in den letzten Jahrzehnten und die Konsequenzen für
unsere geistigen Positionen von heute (S. 167 - 180).

Die Verfasser der einzelnen Beiträge nehmen in diesem Band zu einer
Vielzahl aktueller Themen Stellung und beantworten dem Leser u.a.
folgende Fragen aus ihrer Sicht, wie:
- Warum sind neben den betrieblichen Anforderungen die beruflichen
Qualifikationen für die Zukunft von so großer Bedeutung?
- Welche Schwerpunkte hat die Landesregierung von Baden-Württemberg
zu ihren bildungspolitischen Aufgaben erklärt?
- Welche Folgerungen haben Qualifikationsanforderungen auf die
Allgemeinbildung, Berufsausbildung und Weiterbildung?
- Wie können zukunftsorientierte Strukturen in der Berufsbildung
aussehen und welche thematischen Inhalte können sie enthalten?
- Welche bildungsrelevanten Folgen haben wirtschaftliche
Entwicklungen?
- Was sind fachübergreifende Qualifikationen und wie können
fachübergreifende Qualifikationen bzw. Schlüsselqualifikationen in der
Berufsausbildung und beruflichen Weiterbildung differenziert werden?
- Welche Veränderungen in der Arbeitswelt führen zu welchen modernen
Qualifikationsanforderungen?
- Wie sind anforderungsgerechte Lern- oder Bildungsprozesse zu
gestalten?
- Wie lassen sich die Standorte des Themas "Schlüsselqualifikationen"
einordnen und kennzeichnen?
- Wie sieht aus theologischer und philosophischer Sicht der Weg zu
einem Arbeitsethos auf den Verhaltensvorstellungen des Moralphilosophen
und Begründer der klassischen Schule der Nationalökonomie Adam Smith
(1723-1790) und der Grundannahmen von Hans Freyer (1887-1969) aus?
Die einzelnen Beiträge zeichnen sich durch eine leicht lesbare Form aus,
ohne jedoch an fachlicher Tiefe zu verlieren. Besonders erwähnenswert
scheinen mir die Ausführungen zu den "Schlüsselqualifikationen in der
beruflichen Aus- und Weiterbildung" sowie die in ihrem Umfang wohl
einmalige Literaturrecherche zum Thema "Fachübergreifende Qualifikationen
in Aus- und Weiterbildung", die Martha Broderson am Institut für Berufsund
Wirtschaftspädagogik (IBW) der Universität Stuttgart erstellte. Die
Berichte der einzelnen Arbeitsgruppen vermitteln einen realistischen
Eindruck von den Diskussionsschwerpunkten der Arbeitsgruppen, den
praktischen Erfahrungen sowie den wichtigsten Fragen, Meinungen und
Interessen der Teilnehmer.
Die vorliegende Veröffentlichung verdient nach meiner Auffassung, sowohl
die Aufmerksamkeit der Theoretiker (einschließlich Studentinnen und
Studenten) als auch der Praktiker, die sich mit beruflicher Aus- und
Weiterbildung beschäftigen.
Stuttgart, 5.10.1989
Georg A. Winkelhofer
Arthur D. Little International (Hrsg.)
Management des geordneten Wandels
Gabler-Verlag, Wiesbaden 1989, 221 S., DM 68.-
Deskriptoren: Entscheidung, Fertigung, Flexibilität, Führung,
Information, Innovation, Konflikt, Kosten, Management,
Organisationsleistung, Produktivität, Technologie, Wandel
Viermal im Jahr treffen sich seit 1983 Spitzenkräfte der deutschen und
österreichischen Wirtschaft zu einem Unternehmergespräch in Wiesbaden.
Die jeweiligen Themen dieser Gespräche finden ihren Niederschlag in einer

Buchreihe des Gabler-Verlages. Erschienen ist jetzt das Buch "Management
des geordneten Wandels", das aufzeigen soll, wie die Führung eines
erfolgreichen Unternehmens verhindern kann, daß Schumpeter'sche Umbrüche
zur Verdrängung durch innovativere Marktteilnehmer führen. Der Wandel
spielt sich bei den Technologien, bei der Hervorbringung neuer Produkte
und Leistungen, im Marketing, in der Produktion, bei den
Informationssystemen, in der Wertschöpfungskette und in der Unternehmenskultur
ab. Entscheidend ist, daß die Funktionsbereiche des
Unternehmens in einer bislang nur selten erreichten Form zusammenwirken
müssen, um die Herausforderungen und die Dynamik zu meistern.
Neben einer Einführung, die die Beiträge des Buches in einen
strukturierten Zusammenhang stellt, geben Mitarbeiter der Beratungsfirma
Arthur D. Little International in elf Kapiteln ihre Erfahrungen und
Empfehlungen zum Management des geordneten Wandels wieder.
In Kapitel 1 "Visionen des Wandels" werden relevante Trends für die
Unternehmen diskutiert. So zum einen die Entstehung eines weitgehend
offenen Heimmarktes Europa in den 90-er Jahren als neue Basis für die
Unternehmen in Europa im globalen Wettbewerb und zum anderen die
technologische Erneuerung vieler Produkt und Leistungsbereiche im Zuge
einer immer internationaler werdenden Innovationsdynamik.
Kapitel 2 "Unternehmerverhalten: Den Wandel verstehen oder nicht"
beleuchtet, wie unterschiedlich Unternehmen auf Wandel reagieren. Die
Erhöhung der Wandlungsfähigkeit etablierter Unternehmen, "erfordert
- Einsichten in die Notwendigkeit erhöhter Wandlungsfähigkeit,
- Bereitschaft, besondere Anstrengungen zu unternehmen, um bestehende
Praktiken, bestehendes Know-How, bestehende Strukturen immer wieder in
Frage zu stellen und
- die Fähigkeit Wandlungsprozesse in allen Funktionsbereichen des
Unternehmens auszulösen, zu steuern und in neue angemessene
Verhaltensweisen einmünden zu lassen" (S. 11f).
Kapitel 3 "Die Basis unternehmerischer Initiative: Systematisch neue
Produkte und Leistungen entwickeln" untersucht die Hauptursachen für
Schwachstellen in der Produktentwicklung und Möglichkeiten, die
strategische Effizienz von Forschung und Entwicklung zu verbessern.
Letztere werden gesehen in der Neugestaltung der Organisationsstrukturen
und -abläufe, der Einbeziehung aller beteiligten Funktionen und Bereiche
in einen gemeinsamen Planungsprozeß sowie der Einführung eines
unternehmerisch orientierten Projektmanagements.
In Kapitel 4 "Innovationswettbewerb: Der Hase und der Igel in den Märkten
von morgen" wird deutlich gemacht, daß die deutschen Unternehmen, die
sich der japanischen Exportoffensive und der amerikanischen
Technologiemacht ausgesetzt sehen, nur dann behaupten können, wenn sie
- sich auf Nischen und Spezialgebiete konzentrieren,
- strategische Allianzen mit japanischen und amerikanischen
Unternehmen eingehen, in die sie komplementäre Stärken einbringen können,
- Kooperationen mit deutschen oder europäischen Unternehmen suchen,
die darauf abzielen, die Stärken mehrerer Unternehmen zu bündeln, um
gemeinsam der globalen Herausforderung zu begegnen.
Wie empirische Untersuchungen gezeigt haben, kommt der überwiegende Teil
der anstoßenden Ideen für erfolgreiche Innovationen aus dem Markt. So ist
großer Wert daher auch auf intensiven Kontakt zu innovativen Kunden zu
legen.

Kapitel 5 "Neue Spielregeln des Marketing: Wie aktivieren wir die Märkte
für die nächste Produktgeneration" zeigt auf, wie Unternehmen nicht nur
ihr internes Verhalten auf die Dynamik des Wandels einstellen, sondern
wie die Marktbeziehung neu zu organisieren ist, um eine stärkere
Einbeziehung des Kunden in den Gestaltungsprozeß sicherzustellen.
In der Vergangenheit haben viele Unternehmen ihre Ressourcen in
Produktionsstufen und in Bereichen ihres Logistiksystems gebunden, in
denen sie nicht der kostengünstigste Anbieter waren und indem sie sich
eine Einschränkung ihrer Flexibilität auferlegten. Ihre Ressourcen
sollten Unternehmen in Zukunft möglichst nur dort einsetzen, wo sie sich
durch besonderes Know-How oder durch Kostenvorteile einen
Wertschöpfungsvorsprung sichern können.
Kapitel 6 "Innovative Wertschöpfungsstrategien" vertieft, wie Unternehmen
ihre Wertschöpfungskette analysieren und kritisch danach beurteilen
können, welche Stufen sie nach außen verlagern sollten, um sowohl ihre
Kostenstruktur zu verbessern als auch die Flexibilität zu erhöhen.
Oft wird in den Unternehmen davon ausgegangen, daß ein leistungsfähiges
Produktionssystem gleichzeitig die Ziele niedrige Kosten, hohe Qualität,
geringe Pufferbestände, hohe Flexibiltät, kurze Durchlaufzeiten und
schnelle Produkteinführung realisieren muß. Demgegenüber ist zu vermuten,
daß ein Produktionssystem nur so ausgelegt werden kann, wenige, klar
definierte Ziele zu erfüllen. Fehlende Konzentration auf ein oder wenige
Ziele führt zu Systemen, die kein Ziel realisieren. Dies trifft
insbesondere für Ziele zu, die in konfliktärem Verhältnis zueinander
stehen. Dieser Ansatz wird in Kapitel 7 "Wettbewerbsvorteile in der
Produktion durch strategische Leistungszentren" vorgestellt. Er geht von
in sich geschlossenen Funktionsabläufen im Unternehmen aus, die jeweils
einen vollständigen und von anderen Funktionsabläufen unabhängigen
Leistungsbereich darstellen.
In Kapitel 8 "Information strategisch nutzen" wird ein neuer Ansatz des
Informationsmanagements vorgestellt, mit dessen Hilfe der strategische
Wert von Informationen ermittelt werden kann. Entsprechend diesem
strategischen Wert von Informationen kann der Beitrag einzelner
Teilbereiche der Informations- und Kommunikationssysteme im Unternehmen
beurteilt und Hinweise für den weiteren Ausbau dieser Systeme gewonnen
werden. Der Ansatz stellt einen direkten Bezug zwischen den
Leistungsanforderungen an das Unternehmen im Markt und dem Einsatz der
Informations- und Kommunikationstechnik her.
In Kapitel 9 "Die Rolle der Führung" wird herausgearbeitet, daß das ganze
Bündel von zusammenhängenden Entscheidungen zur gleichen Zeit und im
Bewußtsein der wechselseitigen Abhängigkeit gefällt werden muß. Es wird
beschrieben, wie dieser Entscheidungsfindungsprozeß organisiert werden
kann und wie er die Aufgaben der Unternehmungsführung verändert.
Die Beschleunigung des Entwicklungsprozesses und der Markteinführung von
Produkten erfordert vielfach einen Wandel etablierter und erstarrter
Unternehmenskulturen. "Veränderungen der Unternehmenskultur" werden in
Kapitel 10 charakterisiert. Es werden Indikatoren vorgestellt, mit deren
Hilfe ermittelt werden kann, wo Verhaltensänderungen trainiert werden
müssen. Wesentlich erscheint allerdings der Hinweis, daß konkrete
Veränderungsmaßnahmen bezogen auf die Unternehmenskultur einen hohen
Zeitbedarf und nur begrenzte Einflußmöglichkeiten aufweisen.

In Kapitel 11 "Der gesellschaftspolitische Rahmen: Die Rolle des Staates"
wird beschrieben, welchen Beitrag die öffentliche Hand leisten sollte, um
zum geordneten Wandel beizutragen.
Insgesamt handelt es sich um einen sehr informatives und anregendes Buch.
Die behandelten Themen weisen höchste Aktualität auf. Zweifelsohne
liefert das Buch Unternehmensplanern und verantwortlichen Führungskräften
wertvolle Anregungen den Wandel zu gestalten.
Passau, den 10.9.1989 Christof Schulte
Hans Jürgen Drumm (Hg.)
Individualisierung der Personalwirtschaft. Grundlagen, Lösungsansätze und
Grenzen
Haupt, Bern und Stuttgart 1989, 165 S., DM 42.-
Deskriptoren: Alter, Arbeitsorganisation, Arbeitsstrukturen, Arbeitszeit,
Entlohnung, Führungskraft, Lebensarbeitszeit, Individualität, Individuum,
Komplexität, Lebensarbeitszeit, Partizipation, Persönlichkeit,
Personalentwicklung, Personalmanagement, Personalplanung,
Personalpolitik, Qualifikation, Wertewandel
In der Vergangenheit fand das Phänomen, "daß 'gleiche' Maßnahmen bei den
Mitarbeitern zu sehr ungleichen Wirkungen führen, bzw. daß, um bei allen
Mitarbeitern gleiche Wirkungen zu erzielen, sehr unterschiedliche, d. h.
individuell abgestimmte Maßnahmen ergriffen werden müssen" (S. 39) nur in
Ansätzen Berücksichtigung.
Der von Drumm herausgegebene Sammelband greift diese Problematik auf. Er
ist das Ergebnis eines Workshops der Kommission Personalwesen im Oktober
1988 in Regensburg.
Sieben der insgesamt zwölf Beiträge befassen sich mit grundlegenden
Fragen der Abgrenzung und Konzeptionalisierung von Individualisierung.
Drumm analysiert in seinem Beitrag die Veränderung situativer
Bedingungen, die individualisierte Personalkonzepte erfordern:
- Komplexere Arbeitsstrukturen, die zu einer Höherqualifizierung und
einem gesteigerten Selbstwertgefühl der betroffenen Mitarbeiter geführt
haben,
- altersabhängige Qualifikationsbarrieren, zu deren Ausgleich
jüngere, höher qualifizierte Arbeitskräfte eingestellt werden müssen,
- der Wertewandel bei älterern Mitarbeitern und das Vorhandensein
neuer Werthaltungen bei jüngeren qualifizierten Mitarbeitern, die zu
einer stärkeren Differenzierung der Werthaltungen führen.
Diese Veränderungen führen dazu, daß Mitarbeiter häufiger auf
Individualität bedacht sind. Es ist zu vermuten, daß die
Individualisierung die Motivation der Mitarbeiter fördert. Ansätze zur
Individualisierung personalwirtschaftlicher Problemlösungen sieht Drumm
in flexiblen Perioden- und Lebensarbeitszeiten, dem Potentiallohn- und
Cafeteria-Prinzip, individueller Personalentwicklung und Führung.
Tlach postuliert in seinen sehr grundsätzlichen Überlegungen, daß sich
die Betriebswirtschaftslehre an ethisch handelnden Entscheidungsträgern
in Unternehmungen auf der Basis von Freiheit und Gleichwertigkeit des
einzelnen orientieren sollte. Hierzu sollen keine der bisherigen
Forschungsrichtungen abgeschafft, sondern vielmehr - soweit sinnvoll -
deren Resultate genutzt werden.

Kießler stellt ein soziologisch geprägtes handlungstheoretisches Konzept
für ein selbstbewußt, personal, sozial und freiheitlich handelndes
Individuum vor.
Ausgehend von den allgemeinen Aufgaben der Personalwirtschaftslehre
formuliert Marr die Ziele einer zu entwickelnden "Differentiellen
Personalwirtschaftslehre". Dieser muß es darum gehen, die traditionell
aufgedeckten allgemeinen Gesetzmäßigkeiten um Erkenntnisse über jene
Einflußfaktoren und Wirkungszusammenhänge zu ergänzen, die die "im
allgemeinen zutreffenden" Zusammenhänge im Einzelfall entweder verstärken
oder in ihrer Richtung verändern. Hierbei stehen als individuumbezogene
Merkmale u. a. Personenattribute bzw. sozio-demographische Merkmale,
Persönlichkeits- und Fähigkeitsmerkmale sowie Merkmale der persönlichen
Verhältnisse im Vordergrund. Theoretisches Analyse- und Gestaltungsziel
eines differentiellen Ansatzes ist "(...) die Identifikation bzw.
Erreichung eines 'optimalen' Übereinstimmungsgrades zwischen den
personalen Leistungsvoraussetzungen auf der Seite des Mitarbeiters
einerseits und den durch den Personalverantwortlichen bzw. die
Organisation geschaffenen Situationsbedingungen andererseits" (S. 40).
Conrad setzt sich zunächst mit verschiedenen Ansätzen zur
Individualisierungsdiskussion auseinander, um dann anschließend ein
persönlichkeitspsychologisches Konzept zur Erfassung des Individuums und
seine Einbettung in die Arbeit zu entwickeln.
Hamel untersucht den Aktionsraum der Personalwirtschaft zwischen den
Extremen der Kollektive sowie der ausschließlichen Berücksichtigung des
Individuums und nennt die Voraussetzungen einer erweiterten
Individualisierung: unternehmenspolitische Befürwortung, belegschaftsseitige
Akzeptanz und verwaltungstechnische Umsetzbarkeit.
Neuberger weist zu Recht auf die Gefahr von Schlagwörtern hin und fordert
die distanzierende wissenschaftliche Analyse. Er stellt deshalb zunächst
den Begriff der Individualisierung Nachbarbegriffen kritisch gegenüber.
Es wird deutlich, daß Individualisierung je nach gewählter Sichtweise
etwas Verschiedenes bedeuten kann, wobei in vorliegendem Buch aber unausgesprochen
in der Regel nützlicher Individualismus, eine Art kooperativer
Einzelgängertum, gemeint ist. Neuberger verdeutlicht ferner, daß sich
individuelles Verhalten in Organisationen durch die Vereinbarung
sinnhafter Symbole im Rahmen eines symbolischen Managements
vereinheitlichend steuern läßt.
Weitere fünf Beiträge beschäftigen sich vor dem Hintergrund einer
theoretischen Analyse mit der Umsetzung der Individualisierung in die
Praxis. Sydow geht auf die Individualisierung der Arbeitsorganisation am
Beispiel der individuellen Datenverarbeitung ein.
Wagner und Grawert untersuchen die aufgrund einzelner Motivationstheorien
vermuteten Wirkungen einer Entgeltdifferenzierung. Sie kommen zu dem
Ergebnis, daß vor allem im Hinblick auf die Wahlmöglichkeiten zwischen
verschiedenen Entgeltbestandteilen positive Auswirkungen auf die
Mitarbeiter zu erwarten sind. Sie resultieren zum einen aus der Optimierung
des subjektiven Nutzens der Entgeltbestandteile und zum anderen
aus dem intrinsischen Anreiz der partizipativen Elemente des Systems.
Brunstein verdeutlicht am Beispiel französischer Unternehmen, wie
organisatorische Regelungen dazu beitragen können, allzu starke
Individualisierung zu begrenzen.

Gemünden und Bartsch zeigen auf der Grundlage einer empirischen Erhebung,
daß die vorberufliche Sozialisation von Arbeitnehmern Hinweise für
individualisierte soziale Handlungsspielräume liefert.
Müller-Stewens und Pautzke diskutieren die Individualisierung in ihren
Auswirkungen auf das organisatorische Lernen und hinsichtlich ihrer
Konsequenzen für die Führungskräfteentwicklung.
Zweifelsohne liefert der von Drumm herausgegebene Sammelband einen
wertvollen Beitrag, den aktuellen Forschungsstand und anstehende
Forschungsaufgaben zu Fragen der Individualisierung im Personalwesen
kennenzulernen. Insbesondere für Wissenschafter und Personalverantwortliche,
die sich mit dieser Thematik auseinandersetzen,
stellt das Buch eine hilfreiche Unterstützung dar. Grenzen in der
Verbreitung des vorgestellten Ansatzes dürften allerdings in den nächsten
Jahren in einem Mehrbedarf an Personal und Expertenwissen sowie an
Ausstattung und Koordination liegen.
Passau, 14.9.1989
Christof Schulte
Dieter Wagner
Organisation, Führung und Personalmanagement. Neue Perspektiven durch
Flexibilisierung und Individualisierung
Haufe, Freiburg i. Breisgau 1989, 336 S., DM 64.-
Deskriptoren: Anreize, Arbeitsbewertung, Arbeitsleistung, Beurteilung,
Delegation, Effizienz, Entscheidung, Flexiblität, Führung, Human
Resources, Individualität, Information, Kontrolle, Kosten, Lernstatt,
Management-strategisches, Organisation, Organisationsentwicklung,
Organisationsleistung, Organisationstruktur, Personalauswahl,
Personalentwicklung, Personalmanagement, Qualitätszirkel, Verhalten,
Ziele
Wagner möchte mit seinem Buch die Interdependenz zwischen Organisation
und Personal in den Vordergrund stellen. Hierbei ist zum einen die
strukturprägende Wirkung personeller Aspekte zu berücksichtigen und zum
anderen der Einfluß struktureller Merkmale auf das Personalsystem eines
Unternehmens. Führung als ein zentraler Bestandteil des Personalmanagement
erfolgt stets im Rahmen einer bestimmten Organisationsstruktur.
Das Buch gliedert sich in sieben Kapitel:
- Grundlagen: Begriff und Funktion der Organisation,
- Organisation und Unternehmensentwicklung,
- Flexible Organisationsstrukturen,
- Flexible Aufgabenerfüllung,
- Flexible Führung und Organisation,
- Organisation, Führung und Personal,
- Fazit: Entwicklungstendenzen von Organisation, Führung und
Personal.
Im ersten Kapitel werden die Grundlagen gelegt. Begriff und Funktion der
Organisation werden aus der Sicht von Führungskräften und ihrer
Mitarbeiter beschrieben. Außerdem wird die Beziehung zwischen
Organisation und Personal skizziert.
Im zweiten Kapitel werden zunächst die Einflußfaktoren untersucht, die
die Gestaltung einer Organisation beeinflussen, nämlich ökonomische,
sozio-kulturelle, technologische sowie politisch-gesetzliche
Kontextfaktoren. Daran anschließend wird die Frage untersucht, wie die

damit zusammenhängenden Veränderungen unternehmenspolitisch "verarbeitet"
bzw. erkannt und berücksichtigt werden. Hierzu wird auf Frühwarnsysteme,
GAP-Analyse, die Lebenszyklus-Planung, Portfolio-Planung, Szenario-
Planung sowie das Chancenmanagement und das strategische Management von
Human-Ressourcen eingegangen. Ferner wird auf den Zusammenhang zwischen
dem Entwicklungsstadium des Unternehmens und der Organisations- und
Führungsstruktur eingegangen.
Das dritte Kapitel beinhaltet zunächst aufbauorganisatorische Grundlagen:
Stelle und Abteilung, Organisationsmodelle (Verrichtungs-, Objektmodellund
Matrixorganisation), Primär- und Sekundärorganisation. Sodann werden
Ansatzmöglichkeiten zur Flexibilisierung von Organisationsstrukturen
vorgestellt, die auf drei Applikationsebenen gesehen werden: auf der
Stellenebene (Basissystem), bei der Bildung von Abteilungen, Teams,
Projektgruppen und Ausschüssen (Zwischensystem) und auf der Ebene von
globalen Organisationsstrukturen (Organisationsmodellen). Bei der
Darstellung liegt der Schwerpunkt auf verrichtungs- und objektbezogenen
(z. B. Sparte, Region) Aspekten.
Das vierte Kapitel ist der Flexibilisierung der Ablauforganisation
gewidmet. Hier geht es primär darum, überflüssige Funktionen abzubauen
oder in ihrem Umfang einzuschränken. Nach einer Diskussion der
Erhebungstechniken (z. B. Fragebogen, Beobachtung, Selbstaufschreibung)
werden Konzepte zur Effizienzsteigerung vorgestellt. Hierbei handelt es
sich im einzelnen um die Wertanalyse, (Gemein-)Kostenwertanalysen,
Vermögenswertanalysen sowie Zero-Base-Budgeting.
Die Konsequenzen der Veränderungen der organisatorischen Stukturen auf
die Rolle der Führer sind Gegenstand des fünften Kapitels. Als geeignete
Führungsmittel bzw. -techniken bei zunehmender Flexibilisierung und
Individualisierung werden die
- Vereinbarung von Zielen,
- Delegation von Aufgaben, wo immer sinnvoll und möglich,
- umfassende Information der Mitarbeiter durch die Vorgesetzten,
- klare, verbindliche und zielgerichtete Entscheidungen,
- Kontrolle zur Steuerung von Arbeitsabläufen und Verhaltensweisen,
- Beurteilung und Personalentwicklung
vorgeschlagen. Ferner werden als partizipative Konzepte
Organisationsentwicklung, Quality-Circles und Lernstatt empfohlen.
Im sechsten Kapitel werden neben den institutionellen Aspekten von
Organisation, Führung und Personal insbesondere die Gestaltungsfelder der
Personal- und Führungsorganisation untersucht. Im einzelnen sind dies
Position und Organisation, Stellenbesetzung und Personalauswahl,
Arbeitsbewertung, Personalbeurteilung, Personalentwicklung, Arbeitszeit
und Organisation sowie Anreizsysteme als Führungsinstrument.
Im abschließenden siebten Kapitel werden die Entwicklungstendenzen in
Organisation, Führung und Personal zusammengefaßt. Wagner verweist u. a.
darauf, daß
- Systeme der Personalführung mehr denn je der aktiven Mitwirkung des
Vorgesetzten bedürfen,
- an die Stelle traditioneller Regelungsformen veränderte
Koordinationsmechanismen treten,
- Führungssysteme in hinreichender Vielfalt vorhanden sein und
Entfaltungsspielräume ermöglichen sollten, wobei Führungsleitlinien
anstelle starrer Führungsgrundsätze als verbindene Klammer dienen können.
Wagner gibt in seinem Buch eine Fülle von Anregungen zur Flexibilisierung
von Organisation und Personalwesen. Hierbei greift er primär auf bekannte

Ansätze zurück. Positiv hervorzuheben ist die gute didaktische
Aufbereitung, wobei 120 Abbildungen die Stoffvermittlung sehr gut
unterstützen. Wagner hat sein Ziel, ein pragmatisches Sachbuch zu
verfassen, das den Dialog zwischen Theorie und Praxis auf diesem Gebiet
erleichtert, voll erreicht.
Passau, den 18.9.1989 Christof Schulte

Manfred Löwisch
Kommentar zum Sprecherausschutzgesetz
Verlag Recht und Wirtschaft, Heidelberg 1989, 237 S., DM 49.-
Deskriptoren: Angestellte, Arbeitgeber, Arbeitnehmer, Arbeitsrecht,
Arbeitszeit, Betriebsrat, Betriebsveranstaltung, Betriebsvereinbarung,
Betriebsverfassungsgesetz, Einigungsstelle, Entlohnung, Freistellung,
Führungskraft
Der Gesetzgeber hat im 2. Anlauf am 20.12.1988 das Gesetz über die
Sprecherausschüsse der leitenden Angestellten verabschiedet.
Die erstmalige Wahl soll parallel mit der nächsten regelmäßigen
Betriebsratswahl zwischen dem 01.03. und dem 31.05.1990 stattfinden.
Bereits im April 1989 hat der bekannte Jurist Prof. Löwisch, Autor eines
Taschenkommentars zum Betriebsverfassungsgesetz, z.Zt. in 2. Auflage 1989
vorliegend, seinen Kommentar verfaßt, also bereits zu einem sehr frühen
Zeitpunkt.
Das neue Buch weist weitgehend die zahlreichen gleichen Stärken wie der
Kommentar aus, aber auch einige ebenfalls dort vorliegende Schwächen. Sie
betreffen aber weder das juristische Können von Prof. Löwisch,
Universität Freiburg, noch seine sprachlichen Fähigkeiten. So wie sich
der Taschenkommentar zum Betriebsverfassungsgesetz bewährt hat, wird dies
auch der neue Kommentar tun.
Eine besondere Stärke des Autors liegt in seiner umfassenden Kenntnis von
Rechtsprechung und Kommentierung auf neuestem Stand. Löwisch konzentriert
sich dabei nicht nur, wenn auch vor allem, auf die Rechtsprechung des
BAG, sondern nennt darüberhinaus auch Urteile der 2. und sogar der 1.
Instanz. Dabei zitiert er stets Quellen, die allgemein in größeren Betrieben
vorhanden sind.
Die Laien berücksichtigt Prof. Löwisch ebenfalls bei seinen
Erläuterungen, die wissenschaftlich exakt sind, aber zugleich auch für
Nichtjuristen immer verständlich. Dazu trägt auch der knappe klare
Satzbau bei.
Wesentliches hebt der Autor durch kräftigeren Druck hervor. Dennoch
bleibt ein für den raschen Leser schwerwiegender Nachteil bestehen: Die
Texte sind sehr klein geschrieben und unübersichtlich angeordnet.
Erschwerend wirken auch die sehr vielen Abkürzungen, nicht weil man
Schwierigkeiten hat sie aufzuschlüsseln, sondern weil sie zu gehäuft
vorkommen.
Es wäre sinnvoll gewesen, bedeutend mehr mit deutlichen Untergliederungen
zu arbeiten, z.B. Durchnumerierungen.
Das Buch ist wegen seines DIN A5-Formates und seines Umfanges von nur gut
200 Seiten sehr handlich, aber deshalb mit den bereits beschriebenen
Nachteilen.
Löwisch bietet wegen seiner Sachlichkeit, seiner Gründlichkeit, seiner
umfassenden Betrachtungsweise eine sichere und zuverlässige
Entscheidungsgrundlage für das Umgehen mit dem neuen Gesetz. Erleichtert
wird die Handhabung durch die Vergleiche zwischen Betriebsverfassungsund
Sprecherausschußgesetz, zwischen den Rechten des Betriebsrates und
des Sprecherausschusses.

Die vertrauensvolle Zusammenarbeit als gesetzliches Gebot gilt nicht nur
für das Verhältnis von Arbeitgeber und Betriebsrat, sondern auch für
dasjenige zwischen Sprecherausschuß und der allgemeinen
Arbeitnehmervertretung. Es gibt jedoch bei einem Streit zwischen
Betriebsrat und Sprecherausschuß keine Einigungsstelle zur Schlichtung.
Das neue Gesetz sieht keine Begriffsbestimmung für den leitenden
Angestellten vor, sondern verweist lediglich auf 5, 3 BetrVG.
Für die Mindestgröße von zehn leitenden Angestellten ist nicht der
Jahresdurchschnitt maßgeblich, sondern die Zahl der regelmäßig
beschäftigten leitenden Angestellten. Sinkt während der Amtsperiode des
Sprecherausschusses die Zahl der leitenden Angestellten unter zehn, dann
endet damit nicht nur dessen Amtszeit, sondern die Angestellten dürfen
auch durch keinen räumlich naheliegenden anderen Ausschuß vertreten
werden.
Es besteht kein Errichtungszwang für einen Sprecherausschuß. Das Gesetz
überläßt die Entscheidung den Angestellten selbst. Problematisch ist die
Formulierung von Löwisch, der Sprecherausschuß sei kein "Gegenspieler"
des Arbeitgebers. Das ist er nämlich ebenso wie der Betriebsrat, weil
zwar die Interessen der Leitenden eher mit denen des Arbeitgebers
übereinstimmen, aber dennoch vorprogrammierte Konflikte bestehen müssen.
Der Sprecherausschuß muß sich bemühen - so Löwisch - den Erfordernissen
des Betriebes gerecht zu werden, aber ebenso zum Wohl der Leitenden
handeln.
Im Unterschied zum Betriebsrat sind die Rechte des Sprecherausschusses
gering, weil der Gesetzgeber nicht die Konsequenz einer verbindlichen
Entscheidung durch eine Einigungsstelle vorsieht. Es besteht keine
Pflicht zum Kompromiß.
Vor Abschluß einer Betriebsvereinbarung mit dem Betriebsrat muß der
Arbeitgeber den Sprecherausschuß anhören, wenn diese rechtliche
Interessen der leitenden Angestellten betrifft. Unterläßt der Arbeitgeber
die Anhörung, dann bleibt die Betriebsvereinbarung dennoch wirksam.
Anders ist die Situation, geht der Arbeitgeber systematisch so vor, dann
handelt er strafbar.
Eine ausdrückliche Pflicht zur vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen
Betriebsrat und Sprecherausschuß sieht das Gesetz nicht vor, aber sie
dürfen sich gegenseitig nicht behindern. Immerhin sollen beide einmal im
Kalenderjahr eine gemeinsame Sitzung durchführen. Das ist jedoch kein
gerichtlich durchsetzbarer Anspruch.
Im Gegensatz zu den Betriebsratsmitgliedern besitzen die des
Sprecherausschusses keinen besonderen Kündigungsschutz. Verboten ist
dagegen jegliche Benachteiligung gegenüber anderen Angestellten.
Kommt eine Einigung über die Zuordnung zu den leitenden Angestellten bei
Wahlen nicht zustande, dann soll ein besonderer Vermittler einen
Verständigungsversuch unternehmen. Dabei handelt es sich um einen
Beschäftigten des Betriebes oder des Unternehmens. Der Gesetzgeber äußert
sich nicht dazu, was geschieht, wenn eine Seite sich weigert am
Zuordnungsverfahren mitzuwirken.
Es gibt keinen Anspruch der Sprecherausschußmitglieder auf Ausgleich für
außerhalb der Arbeitszeit aufgewandte Zeit wie es 37, 3 BetrVG für BR-
Mitglieder vorsieht.

Ebenfalls fehlt eine 34, 2 BetrVG entsprechende Vorschrift mit dem
Anspruch auf eine Niederschrift der Sitzung, an der z.B. der Arbeitgeber
teilgenommen hat. Mit Löwisch kann man aber in diesem Fall von einem
Nebenrecht sprechen.
Der Gesetzgeber geht anders als bei den BR-Mitgliedern davon aus, daß die
Mitglieder des Sprecherausschusses an notwendigen Schulungs- und
Bildungsveranstaltungen außerhalb ihrer Arbeitszeit teilnehmen. Er
spricht nämlich nicht von entsprechender Arbeitsbefreiung.
Während das BetrVG pro Quartal von einer Betriebsversammlung ausgeht,
sieht der Gesetzgeber diesmal nur als dringende Empfehlung einmal
jährlich eine Versammlung der leitenden Angestellten vor. Nicht erwähnt
wird die Möglichkeit einer Teil- oder Abteilungsversammlung, obwohl die
leitenden Angestellten aus räumlich weit auseinanderliegenden Betrieben
stammen können.
Anders als das BetrVG enthält das Gesetz keine ausdrückliche Bestimmung
über die Zahlung von Arbeitsentgelt und die Erstattung von Fahrtkosten
bei der Teilnahme an der Versammlung. Eine besondere Vergütung für
Versammlungen außerhalb der Arbeitszeit gibt es nicht.
Bei der Wahrnehmung seiner Belange kann der leitende Angestellte
gegenüber dem Arbeitgeber ein Mitglied des Sprecherausschusses zur
Unterstützung und Vermittlung hinzuziehen.
Arbeitgeber und Sprecherausschuß können Richtlinien über den Inhalt, den
Abschluß oder die Beendigung von Arbeitsverhältnissen schriftlich
vereinbaren. Zwar gelten diese zwingend und unmittelbar jedoch kann der
Arbeitgeber zugunsten leitender Angestellter davon abweichen.
Das stärkste Recht des Sprecherausschusses ist das Mitwirkungs- nicht wie
beim BR das Mitbestimmungsrecht. Immerhin ist eine ohne Anhörung des
Sprecherausschusses ausgesprochene Kündigung unwirksam.
Mitwirkungspflichtig sind allgemeine personelle Angelegenheiten wie
Beurteilungsgrundsätze aber auch personelle Einzelmaßnahmen nämlich neben
der Kündigung eine beabsichtigte Einstellung oder eine personelle
Veränderung. Im Hinblick auf die ordentliche Kündigung sieht der
Gesetzgeber nicht wie bei 99 und 102 einen endgültigen
Versagungskatalog vor. Anders als in 102 BetrVG ergibt sich aus dem
Widerspruchsrecht des Sprecherausschusses kein vorläufiger
Weiterbeschäftigungsanspruch des Angestellten.
Im Hinblick auf wirtschaftliche Angelegenheiten sieht das Gesetz vor, daß
der Unternehmer wie beim Betriebsverfassungsgesetz, dort nach den 106
und 111, über seine wirtschaftlichen Angelegenheiten den Sprecherausschuß
mindestens einmal im Kalenderhalbjahr berichten und über geplante
Betriebsänderungen mit wesentlichen Nachteilen für leitende Angestellte
unterrichten muß. Über Maßnahmen zum Ausgleich oder zur Milderung von
Nachteilen hat er mit ihm zu beraten.
Schlüchtern, 6.10.89
Klaus Rischar