GESCHÄFTSBERICHT 2000 - adidas Group

GESCHÄFTSBERICHT 2000

Neues Management:
Unsere Mission und Ziele
Seite 2, 8
Aktienentwicklung:
Stetige Verbesserung in 2000
Seite 4
Plattform für Wachstum:
Neue Strategien für die Marken
Seite 12
Umsatzentwicklung:
Rekordniveau von 5,8 Mrd. g
Seite 28
Ausblick 2001:
Ergebnisverbesserung um 15%
Seite 50
2000: DAS WICHTIGSTE IN KÜRZE

2000
1999
1998
1997
1996
Umsatzerlöse
(in Mio. c)
2000
1999
1998*
1997
1996
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000
Gewinn
(in Mio. c)
2000
1999
1998*
1997
1996
0 100 200 300 400 500 600
Gewinn vor Steuern und Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter
Jahresüberschuss
* vor Sondereffekt
Gewinn pro Aktie
(in c)
0 1 2 3 4 5 6
* vor Sondereffekt

Finanz-Highlights
Operative Highlights (in Mio. g) 2000 1999
Umsatzerlöse 5.835 5.354
Gewinn vor Steuern und Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter 347 398
Jahresüberschuss 182 228
Wichtige Kennzahlen (in %)
Rohertragsmarge 43,3 43,9
Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeine Aufwendungen in % der Umsatzerlöse 34,5 33,8
Steuerquote 40,3 38,4
Jahresüberschuss in % der Umsatzerlöse 3,1 4,3
Eigenkapitalquote 20,3 19,0
Kennzahlen pro Aktie (in g)
Gewinn pro Aktie 4,01 5,02
Dividende je Stammaktie 0,92* 0,92
Jahresendkurs 66,00 74,55
* Dividendenvorschlag – vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung

Inhaltsverzeichnis
1
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Konzernabschlusszahlen (IAS)
Glossar
Finanz-Highlights: 5-Jahresüberblick
Segmentberichterstattung: 3-Jahresüberblick
Finanzkalender
61
100
104
106
108
2
4
6
12
28
52
58
Mission-Statement
Informationen für die Aktionäre
Vorwort des Managements
Strategie
Lagebericht
Corporate Governance
Wesentliche Tochtergesellschaften
INHALTSVERZEICHNIS

2
Mission-Statement
adidas-Salomon ist mit dem umfassendsten Produktsortiment
einer der weltweiten Marktführer der Sportartikelindustrie.
Wir schaffen eine Welt des Sports. Das bedeutet, dass all
unserem Handeln Leidenschaft für den Wettbewerb sowie ein
sportlicher Lifestyle zugrunde liegen:
Wir orientieren uns an unseren Konsumenten; sie sind
unsere erste Priorität. Ständig verbessern wir die Qualität,
das Aussehen und das Image unserer Produkte, um den
Erwartungen der Konsumenten gerecht zu werden oder
sogar zu übertreffen, und ihnen den höchsten Mehrwert zu
schaffen.
Wir streben danach, unsere Schuhe, Bekleidung und
Sportzubehör mit innovativen Technologien und Designs
weiterzuentwickeln, damit Sportler auf jedem Niveau
Spitzenleistungen erzielen können.
Wir sind ein internationales Unternehmen, das sozial und
ökologisch verantwortungsbewusst handelt, kreativ ist und
seinen Mitarbeitern und Aktionären finanzielle Attraktivität
sichert.
Unsere Strategie ist einfach: Wir arbeiten fortwährend an
den Stärken unserer Marken und Produkte, um unsere Wettbewerbsposition
und Finanzkraft zu verbessern.
adidas-Salomon hat den größten Marktanteil in Europa – eine
Position, die wir verstärken und ausbauen wollen. Wir haben
uns zum Ziel gesetzt, bis Ende 2003 in Asien die Umsatzzahlen
von 1999 zu verdoppeln. In den USA werden wir bis dahin
auf dem richtigen Weg sein, einen Anteil von 20% am dortigen
Sportschuh-Markt zu erreichen. Die daraus resultierende Umsatzsteigerung
wird – zusammen mit einer Effizienzsteigerung
und der Verbesserung des kurzfristigen Betriebskapitals – in
jedem der nächsten drei Jahre die 15%ige Gewinnsteigerung
vorantreiben.

Mission-Statement
3
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000

4
Informationen für die Aktionäre
140
120
100
80
60
10
0
–10
–20
Kursentwicklung 2000 Monatsdarstellung
Jan. Feb. Mär. Apr. Mai Jun. Jul. Aug. Sep. Okt. Nov. Dez.
adidas-Salomon
DAX-30 Index
Standard & Poor’s SuperCap Footwear Index
2000 Quartalsvergleich mit dem DAX-30
(in %)
Q1/00 Q2/00 Q3/00 Q4/00
adidas-Salomon
DAX
Dividendenausschüttungssatz
(in % des Jahresüberschusses)
2000
1999
1998*
1997
1996
0 5 10 15 20 25
Zielkorridor
* vor Sondereffekt
Solide Entwicklung der adidas-Salomon Aktie
Trotz eines turbulenten Jahres für die Aktienmärkte entwickelte
sich die adidas-Salomon Aktie während der zweiten Hälfte des
Jahres 2000 positiv. Zum Jahresende schloss die Aktie mit
66,00 c. Dies entspricht einem Wertverlust von 11% gegenüber
dem Jahresende 1999, jedoch einem Zuwachs von 32% im
Vergleich zum Tiefpunkt im ersten Quartal. Diese Performance
lag geringfügig unter dem DAX-30, der über denselben Zeitraum
um 8% nachgab, und einiges unter dem Standard & Poor’s
SuperCap Footwear Index. In diesem Index sind die wichtigen
Wettbewerber des Unternehmens auf dem US-amerikanischen
Sportschuh-Markt zusammengefasst; im Jahresverlauf legte
dieser Index aufgrund des Aufschwungs in der US-Sportartikelindustrie
um 30% zu.
Der Kursrückgang der adidas-Salomon Aktie im ersten Quartal
ist auf unternehmens-, branchen- und marktabhängige Faktoren
zurückzuführen. Bei adidas-Salomon wurden Veränderungen im
Management und das Wachstums- und Effizienzprogramm mit
einem Volumen von 38 Mio. c angekündigt. Außerdem ließen
Gewinnwarnungen in der Industrie die Aktienkurse dramatisch
sinken. Zusätzlich litt der Markt unter einer allgemeinen Skepsis,
die durch Zinssatzerhöhungen sowie widersprüchliche Signale
der US-amerikanischen Wirtschaft und den Kursverfall des Euro
begründet war.
Im Laufe des Jahres wuchs jedoch das Vertrauen in die Pläne
des neuen Managements. Der Sportschuh-Einzelhandel in
den USA konsolidierte sich und gewann an Stärke, und die
Unsicherheit der Investoren gegenüber der „New Economy“
verstärkte das Interesse an unserer Aktie und der Branche.
Auch die Einstellung der Analysten wurde positiver. Nach dem
ersten Quartal übertraf die adidas-Salomon Aktie die Entwicklung
des DAX-30 und verbesserte sich kontinuierlich, wobei im
vierten Quartal die größte Dynamik zu verzeichnen war. Im
November war adidas-Salomon der Top-Performer im DAX.
Anfang 2001 legte die adidas-Salomon Aktie weiterhin zu.
Unveränderte Dividende von 0,92 g
Der Vorstand der adidas-Salomon AG wird der Ordentlichen
Hauptversammlung am 10. Mai eine Dividende von 0,92 c je
Aktie vorschlagen – den gleichen Betrag wie 1999. Dies entspricht
einer Ausschüttung von insgesamt ca. 42 Mio. c. Die
Entscheidung, trotz des Rückgangs des Jahresüberschusses
im Jahr 2000 eine Dividende auf Vorjahresniveau beizubehalten,
ist ein Beweis für die Zuversicht des Managements in Bezug
auf das Erreichen der finanziellen Ziele für das Jahr 2001.
Dieser Vorschlag stellt einen Ausschüttungssatz von 23% dar,
der über dem von der Unternehmenspolitik definierten Bereich
liegt, die einen Ausschüttungssatz von 15 bis 20% des ausgewiesenen
Konzerngewinns vorsieht. Das Management betrachtet
das Jahr 2000 als ein Jahr der Konsolidierung und
Restrukturierung und erhöht die Ausschüttungsquote, um langfristige
Investoren zu belohnen. Ab 2001 wird adidas-Salomon
zu einer Ausschüttungsquote zurückkehren, die im Einklang mit
der bestehenden Dividendenpolitik steht.
Erweiterte Investor Relations Aktivitäten
Die offene und regelmäßige Kommunikation mit Aktionären,
potenziellen Investoren und anderen Mitgliedern der Finanzwelt
hat für adidas-Salomon eine hohe Priorität. Außerdem haben
im Jahr 2000 Veränderungen im Management den Ausbau und
die Verstärkung der Beziehungen zu jeder dieser wichtigen
Gruppen in den Vordergrund gerückt. Wir sind überzeugt,
dass diese Kommunikation für eine gerechte Bewertung der
adidas-Salomon Aktie entscheidend ist.

Informationen für die Aktionäre
5
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Informationen zur Aktie
(in c) 2000 1999
pro Aktie
Gewinn 4,01 5,02
Dividende* 0,92 0,92
Einschließlich Steuergutschrift 1,12 1,31
Eigenkapital 17,98 14,99
Jahresendkurs** 66,00 74,55
Jahreshöchst** 73,10 103,00
Jahrestiefst** 49,81 68,35
Die Investor Relations Aktivitäten konzentrierten sich in 2000
darauf, der Finanzwelt das neue Management vorzustellen. Zusätzlich
zu häufigeren Treffen mit Investoren und der verstärkten
Teilnahme an Industrie-Konferenzen hat adidas-Salomon im
Oktober zum ersten Mal einen Investor Day in New York veranstaltet.
In Präsentationen wurden die neue globale Marketingstrategie,
Pläne für Nordamerika und das globale Supply Chain
Management im Detail vorgestellt.
Funktion Investor Newsletter erhalten Investoren relevante
Pressemitteilungen, Jahres- und Quartalsberichte und einen
ständig aktualisierten Finanzkalender. Fragen können per
E-Mail an investor.relations@adidas.de gerichtet werden.
Geschäftsberichte können ebenfalls online bestellt werden.
In zwei führenden deutschen Finanzpublikationen wurde die
Website jüngst als Nummer zwei bzw. drei unter den
DAX-Unternehmen eingestuft.
Anzahl der im Umlauf befindlichen
Aktien (in Mio.) 45,35 45,35
Dividendenausschüttung (in Mio.)* 41,72 41,74
Ausschüttungssatz 23% 18%
Kurs-Gewinn-Verhältnis 16,46 14,85
Dividendenrendite 1,39% 1,23%
* 2000: Dividendenvorschlag
** Schlusskurs an der Frankfurter Börse
Hinsichtlich der neuen Medien wurden im Jahr 2000 die
Internetseiten für Investor Relations unter www.adidas.de
verbessert und erweitert. Die Website enthält nun die Geschichte
des Unternehmens, Nachrichten für die Investoren,
Informationen zum aktuellen und historischen Aktienkurs,
Quartalsberichte und Präsentationen sowie eine Auflistung
von Finanzanalysten, die über unser Unternehmen berichten,
und eine Zusammenfassung ihrer Empfehlungen. Über die
adidas-Salomon setzt sich auch in Zukunft für den Ausbau und
die Verbesserung des Dialogs mit privaten und institutionellen
Anlegern ein. Im Jahr 2001 werden wir sämtliche Analystenkonferenzen
über Webcasting ins Internet einspielen, um
sicherzustellen, dass sich alle interessierten Parteien umfassend
informieren können. Nach einer erfolgreichen Premiere im
Jahr 2000 werden wir auch unsere Hauptversammlung im
Internet übertragen.
Art der Aktie
Nennwertlose Stückaktien
Börsengang 17. November 1995
Börse
Frankfurt, Paris
Wertpapierkennnummer 500 340
Wichtige Indizes
DAX-30
CDAX-Consumer-Cyclical Index
Dow Jones Stoxx
Dow Jones Euro Stoxx

6
Brief des Vorstandsvorsitzenden
Robert Louis-Dreyfus
dies ist der letzte Geschäftsbericht, in dem ich mich als
Vorstandsvorsitzender von adidas-Salomon an Sie wende.
Ich übergebe mit Stolz und Freude die Leitung eines Unternehmens,
das sich in bester Verfassung befindet. In den letzten
acht Jahren gab es in unserem Unternehmen grundlegende
Veränderungen. Enorme Leistungen wurden vollbracht. Es ist
nun an der Zeit, all dies Revue passieren zu lassen.
Denken wir an die frühen 90er zurück. Damals hatte es für
das neue Management-Team oberste Priorität, den drohenden
Konkurs abzuwenden. Nachdem dies gelungen war, haben
wir uns darauf konzentriert, die Margen zu verbessern, die
Produktabläufe zu optimieren, die Beschaffungsquellen zu
verlagern und dem Unternehmen eine völlige Neuorientierung
im Marketing zu ermöglichen.
Wir hatten das Glück, dass unsere Aufgabe darin bestand,
eine der großartigsten Marken der Welt zu neuem Leben zu
erwecken. Wie ich schon am Tag meines Amtsantritts sagte,
hatte ich nicht die geringsten Zweifel, dass wir es schaffen
würden. Trotzdem war sogar ich überrascht, wie schnell uns
das gelang.
Die Veränderungen, die wir vorgenommen hatten, trugen sehr
schnell Früchte. Es war uns deshalb möglich, Ende 1995 an die
Börse zu gehen. Der Emissionspreis lag bei 35 c, und während
ich dies schreibe, wird die adidas-Salomon Aktie bei einem
Kurs von über 75 c gehandelt. Das entspricht einer Steigerung
von mehr als 110%.
In den beiden Jahren nach dem Börsengang verzeichneten wir
ein extrem schnelles Wachstum. Wir wurden damit klar zur
weltweiten Nummer zwei auf dem Sportartikelmarkt.
1997 haben wir die Salomon Gruppe übernommen und vier
hervorragende Marken – Salomon, TaylorMade, Mavic und
Bonfire – in unser umbenanntes Unternehmen, adidas-Salomon,
eingegliedert. Mit dieser Erweiterung begann eine neue Ära
für unsere Geschäftstätigkeit, und wir wurden zum einzigen
Sportartikelanbieter der Welt, der bei Schuhen, Bekleidung und
Sportzubehör branchenführend ist. Kein anderes Unternehmen
in der Sportartikelindustrie hat Ähnliches vorzuweisen.
Jetzt, da die Salomon Gruppe erfolgreich in adidas integriert ist,
werden die wirklichen Vorteile der Übernahme sichtbar. Die sich
kontinuierlich verbessernden Ergebnisse aller neuen Marken
und unsere Prognosen, nach denen Salomon und TaylorMade
zukünftig mit einer zweistelligen jährlichen Steigerung rechnen
können, sind der beste Beweis dafür. Ich bin fest davon überzeugt,
dass sich der Zusammenschluss von adidas und diesen
Marken künftig als immer erfolgreicher erweisen wird.
Ich möchte Ihnen hier noch einige Zahlen nennen, die in Bezug
auf Wachstum und Geschäftsergebnisse unsere zunehmend
starke Stellung als weltweit führendes Sportmarkenportfolio
unterstreichen.
Seit dem Börsengang in 1995 haben wir unseren Umsatz mehr
als verdreifacht und sowohl den Vorsteuergewinn als auch die
Marktkapitalisierung mehr als verdoppelt. Zurzeit beschäftigen
wir über 13.000 Mitarbeiter und sind in fast jedem Land der
Welt vertreten.
Unser Ziel bestand schon immer darin, die weltweite Führung
in der Sportartikelindustrie zu erlangen. In einigen Märkten
haben wir diese Position bereits erreicht, zum Beispiel in
Deutschland und Frankreich. Auch in diversen Sportkategorien
haben wir dieses Ziel erreicht. Im Fußball zum Beispiel sind wir
zweifellos weltweit die unbestrittene Nummer eins. Von dieser
starken Basis aus müssen wir uns nun weiterentwickeln, um

Vorwort des Kapitel Managements Kapitel
7
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
die Führungsposition in allen wichtigen Märkten und Kategorien
zu erlangen. Dies anzugehen ist unsere Herausforderung und
es erfolgreich zu vollbringen ist, so bin ich überzeugt, unsere
Bestimmung.
Beim Lesen dieses Geschäftsberichts werden Sie eine grundlegende
Vorstellung von unserem Unternehmen bekommen.
Sie werden auch einen Eindruck von den Menschen gewinnen,
die dieses Unternehmen leiten. Sie werden unseren Chief
Operating Officer und meinen Nachfolger Herbert Hainer kennenlernen.
Ich habe viele Jahre lang eng mit Herbert zusammengearbeitet
und bin fest davon überzeugt, dass er genau die
richtige Persönlichkeit ist, um die Herausforderung anzunehmen
und adidas-Salomon in die nächste Phase des Wachstums
zu führen. Er kennt sowohl unser Unternehmen als auch
unsere Industrie in- und auswendig. Und Sport ist seine
Leidenschaft. Er engagiert sich, um zu gewinnen – sowohl auf
dem Spielfeld als auch in den Märkten.
In diesem Geschäftsbericht wird zuerst Herbert Hainer einen
Rückblick auf die wichtigsten Ereignisse des Jahres 2000
geben und seine Vision von der zukünftigen Entwicklung von
adidas-Salomon beschreiben. Darauf folgt ein Abschnitt, in
dem die Strategien und treibenden Kräfte für die nächste Phase
des Wachstums dargestellt werden. Der Bericht schließt mit
dem Lagebericht und dem Konzernabschluss für das Jahr 2000.
Nachdem Sie den Bericht gelesen haben, werden Sie sicherlich
mit mir darin übereinstimmen, dass wir bei adidas-Salomon die
Basis für überragende Erfolge im ersten Jahrzehnt des neuen
Millenniums geschaffen haben.
Unter all den Aufgaben, die ich bislang im Laufe meiner Karriere
übernommen habe, hat es mir am meisten Freude bereitet,
zum Comeback dieses großartigen Unternehmens beizutragen.
Es ist die Leistung, auf die ich am meisten stolz bin.
Ich danke Ihnen für Ihre Unterstützung seit dem Börsengang
unserer Gesellschaft. Ich bleibe einer der Hauptanteilseigner
von adidas-Salomon, nun aber in einer veränderten Rolle. Wie
Sie vielleicht auch, werde ich adidas-Salomon fortan vom Rand
des Spielfelds aus beobachten, anspornen und unterstützen.
Und ich war schon immer für das beste Team.
Robert Louis-Dreyfus
Vorstandsvorsitzender
im März 2001
6
5
4
3
2
1
0
Entwicklung des Konzernumsatzes (1995–2000)
(in Mrd. c)
1995 1996 1997 1998 1999 2000
Geschäftsentwicklung (1995 gegenüber 2000)
(in Mio. c, ausgenommen Gewinn pro Aktie) 2000 1995
Umsatzerlöse 5.835 1.790
Rohertragsmarge in % 43,3 39,7
Operative Marge in % 7,5 6,9
Gewinn vor Steuern 347 151
Bilanzsumme 4.018 909
Gewinn pro Aktie 4,01 2,76

8
Brief des Chief Operating Officer
Herbert Hainer
dies ist das erste Mal, dass ich mich offiziell als designierter
Vorstandsvorsitzender von adidas-Salomon an Sie wende, was
ich in der Tat als außerordentliches Privileg empfinde. Dieser
Brief entspricht ganz meinem Stil, er ist direkt und fokussiert.
Zuerst werde ich darlegen, wie uns die Errungenschaften der
letzten Jahre, insbesondere des Jahres 2000, für die Zukunft
positioniert haben. Danach werde ich Ihnen die wichtigsten,
von uns festgelegten Ziele für den weiteren Weg von
adidas-Salomon vorstellen.
Seit 50 Jahren bilden die Entwicklung und die Vermarktung von
Sportschuhen, Sportbekleidung und Sportzubehör die Kernkompetenz
unseres Unternehmens. In unseren Produkten verwirklichen
sich konsequent die Werte, die unsere Kunden mit
der Marke assoziieren: Performance, Innovation und Tradition.
In jedem dieser Bereiche verbessern wir uns kontinuierlich,
denn davon hängt die Zukunft unseres Unternehmens ab.
In unserem Sektor herrscht ein scharfer Wettbewerb. Die
Konsolidierung unter den Einzelhändlern, die unsere Produkte
führen, setzt sich weiter fort. Modehäuser und vertikale Anbieter
kämpfen um unsere Kunden wie nie zuvor. Die Ansprüche
der Verbraucher an Sportprodukte wandeln sich. Um unsere
Stellung als einer der weltweiten Marktführer der Sportartikelindustrie
weiter auszubauen, müssen wir sowohl die Zugkraft
unserer Marken erhöhen als auch die Qualität und das Design
unserer Produkte verbessern. Wir haben jedoch gerade erst
damit begonnen, dies in die Tat umzusetzen. Zukünftig werden
wir uns das gesamte Potenzial unseres eindrucksvollen Markenportfolios
zunutze machen und dadurch für Sie eine Wertsteigerung
erzielen.
adidas-Salomon – noch besser gerüstet, noch stärker
2000 war für adidas-Salomon ein entscheidendes Jahr.
An vorderster Stelle stand der personelle Wechsel im Management.
Neben mir haben wir einen neuen Vorstand für Global
Marketing, einen neuen Finanzchef, einen neuen Creative
Director und einen neuen Präsidenten für adidas America.

Vorwort des Managements
9
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Zusammen haben wir ein ehrgeiziges Wachstums- und Effizienzprogramm
gestartet, das unsere globale Organisationsstruktur
neu ausrichten und straffen soll. Im Rahmen dieses Programms
haben wir Folgendes durchgeführt:
Wir haben unnötige Management-Ebenen abgebaut, um
den gesamten Entscheidungsprozess zu beschleunigen und
transparenter zu machen.
Wir haben die Lagerhaltung und Logistik in Europa rationalisiert,
um unsere Produkte schneller auf den Markt zu bringen.
Wir haben unsere Aktivitäten im Bereich Internet und
e-Business beschleunigt, um diese leistungsstarken
Marketing-Tools zu unserem Nutzen einsetzen zu können.
In den Bereichen Technologie und Design konzentrieren
wir uns verstärkt auf Innovation. Dazu haben wir die entsprechenden
Teams in der Hierarchie höher eingestuft und
ihnen mehr Ressourcen zur Verfügung gestellt.
Wir haben uns zum Ziel gesetzt, die Produktpalette um 20%
zu reduzieren, um uns von unprofitablen und redundanten
Produkten zu trennen.
Wir haben die Marketing- und Vertriebsaktivitäten von
Salomon und TaylorMade erheblich ausgebaut, um den
Wert dieser Marken zu maximieren.
Die Performance im Jahr 2000
Die Finanzergebnisse des Jahres 2000 verdeutlichen die Stärke
unseres globalen Markenportfolios und unseren Einsatz für
die Einführung einschneidender und bedeutender Produktinnovationen.
Lassen Sie mich einige Beispiele dazu aufführen:
Bei den Marken adidas, Salomon, TaylorMade und Mavic
wurde ein weltweites Wachstum verzeichnet.
Der Zuwachs bei adidas kommt aus dem Bereich Sportschuhe
und aus unseren verstärkten eigenen Einzelhandelsaktivitäten.
Die Verbesserung bei Salomon, TaylorMade-adidas Golf und
Mavic basiert auf der Einführung neuer Produkte wie dem
Pilot Skisystem, den Metallhölzern der 300 Series TM und
neuen Laufrädern.
Aufgrund intensivierter eigener Einzelhandelsaktivitäten und
einer optimierten Produktpalette erzielten wir eine branchenführende
Rohertragsmarge in Höhe von 43,3%.
Dank dieser Anstrengungen präsentiert sich adidas-Salomon
heute als ein schnelleres, schlankeres und agileres Unternehmen
mit einer viel stärkeren und wesentlich konzentrierteren
Ausrichtung hin zu Design und Marketing. Als Resultat dieses
Programms wird unser Gewinn während der nächsten drei
Jahre erheblich steigen.

10
Obwohl diese Leistungen beeindruckend sind, müssen wir
noch mehr tun. Ich nenne Ihnen ein paar Beispiele:
Wir müssen den Turnaround von adidas America schaffen,
um unsere Position auf dem größten Sportartikelmarkt der
Welt zu verbessern. Dies ist unsere größte Herausforderung
und das Hauptaugenmerk des Konzerns.
Wir müssen uns im Bereich Sportbekleidung verbessern,
und zwar im Hinblick auf Design, Produktion und Marketing,
um den sich ändernden Bedürfnissen und Ansprüchen der
Verbraucher Rechnung zu tragen.
Wir müssen die operativen Aufwendungen, insbesondere
die allgemeinen Verwaltungskosten sowie das Marketing
Working Budget, senken, um zu gewährleisten, dass sich die
Umsatzsteigerung noch deutlicher auf den Gewinn auswirkt.
Wir müssen die Performance unseres kurzfristigen Betriebskapitals
verbessern, um unsere Finanzierungskosten zu
senken und unsere Verschuldung zu verringern. Dies wird
unsere finanzielle Position weiter stärken.
Wir sind dabei, all dies zu tun. In jedem Einzelnen dieser
Bereiche haben wir bereits Maßnahmen ergriffen, mit denen
wir unsere Leistungsbilanz im Jahr 2001 und auch danach
kontinuierlich verbessern werden.

Vorwort des Managements
11
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Erfolgreiches Sponsoring bei allen Marken
Die erfolgreiche Assoziation unserer Marken und Produkte mit
Ereignissen und Persönlichkeiten aus der Welt des Spitzensports
ist ein entscheidender Faktor für die verstärkte Präsenz
beim Verbraucher. Im Folgenden finden Sie ein paar Beispiele
dafür, wie wir dies im Jahr 2000 erreicht haben:
Bei den Olympischen Sommerspielen in Sydney traten wir
als Sponsor von über 3.000 Sportlern auf, was uns mehr
Medaillen und sichtbarere Sponsoren-Identifikation einbrachte
als jedem anderen Unternehmen.
Bei der Fußball-Europameisterschaft siegte das französische
Team und trug dazu bei, unsere Position als Nummer eins
auf dem europäischen Markt beizubehalten.
Bei der NBA-Meisterschaft in den USA verhalfen Kobe
Bryants Korbtreffer den Lakers zu einem weiteren Titel und
ließen die Verkaufszahlen des Kobe-Schuhs in die Höhe
schnellen. The Kobe ist unsere erfolgreichste Basketball-
Produkteinführung seit zehn Jahren.
Die US-Open gewann Marat Safin, der weltweit als aussichtsreichster
Spieler im Herren-Tennis gilt. Martina Hingis
ist die unumstrittene Nummer eins des Damen-Tennis.
Zusammen mit Anna Kournikova, der derzeitig weltweit
populärsten Sportlerin, haben diese Stars adidas an die
Spitze des US-amerikanischen Tennismarkts katapultiert und
im Jahr 2000 zu zweistelligen Wachstumsraten in dieser
Kategorie beigetragen.
Bei einem Ski-Weltcup-Rennen in Kitzbühel, Österreich,
wurde der 21-jährige, von Salomon gesponserte Mario Matt
durch den Sieg im Slalom zum neuen Wintersport-Star. Er
trug dabei unseren Verkaufsschlager, die Equipe 10 3V Skier.
Nach einer großartigen Skisaison schaffte er es Anfang 2001
den Weltmeistertitel zu erringen.
Bei Golfturnieren auf der ganzen Welt haben die Metallhölzer
der 300 Series TM von TaylorMade Zeichen gesetzt. Der Driver
konnte sich weltweit 27 Siege sichern und kam außerdem
57 Mal unter die Top Ten.
Weitere wichtige Erfolge im Jahr 2000
Zusätzlich zu diesen bedeutenden Sportereignissen gab es im
Jahr 2000 zwei besondere Auszeichnungen für adidas-Salomon.
Sie zeigen, dass die Veränderungen, die wir durchlaufen, auch
außerhalb unseres Unternehmens auf mehr und mehr Anerkennung
stoßen.
Im Bereich Marketing gewann adidas die prestigeträchtige CLIO
Auszeichnung „Advertiser of the Year“ als Anerkennung für
unsere weltweit herausragenden Werbekampagnen der letzten
Jahre. Von Bedeutung ist dies insbesondere für die Kommunikation
mit den Zielgruppen – jung, modeorientiert und medienbegeistert
– die für unseren zukünftigen Erfolg ausschlaggebend
sind. Wir sind stolz auf diese Erfolge, denn diese Stärken im
Medienbereich sind für die leistungsorientierte Neuausrichtung
bei adidas von großer Bedeutung.
Eine weitere Errungenschaft, auf die wir stolz sein können, ist
die Aufnahme in den Dow Jones Sustainability Group Index,
den weltweit wichtigsten Index für nachhaltigkeitsorientierte
Unternehmen. Nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen zeichnen
sich dadurch aus, dass sie die Übernahme von sozialer
und ökologischer Verantwortung als integralen Bestandteil ihrer
Unternehmensstrategie betrachten, um gegenwärtigen und
zukünftigen Generationen langfristiges Wohl zu sichern. Aufgrund
unserer Leistungen in den Bereichen Soziales, Umwelt
und Finanzen wurden wir bezüglich Nachhaltigkeit als branchenführend
anerkannt. Insbesondere wurden die wesentlichen
Fortschritte zur Verbesserung der sozialen und ökologischen
Bedingungen in unseren Zulieferbetrieben hervorgehoben.
Für diese Auszeichnung haben wir hart gearbeitet; wir sind
stolz darauf und werden sicherstellen, dass sie uns auch
zukünftig erhalten bleibt.
Die Zukunft
2001 wird ein äußerst spannendes Jahr. Wir haben unserem
Team neue Kraft verliehen und unsere Energien neu gebündelt.
adidas-Salomon ist heute in Bezug auf Design, Marketing und
Vertrieb ein weitaus besseres Unternehmen als noch vor einem
Jahr.
Das bedeutet, dass wir jetzt die richtige Plattform haben, von
der aus wir zur nächsten Phase unserer Pläne im Hinblick auf
die Maximierung der Performance und Profitabilität unserer
Marken übergehen können; wobei die Umsatzsteigerung
oberste Priorität hat. Ich bin davon überzeugt, dass uns die
neuen strategischen Initiativen in diesem Jahr noch größere
Erfolge bescheren werden.
Auf den folgenden Seiten haben wir unsere Strategie für den
Aufstieg von adidas-Salomon in die nächste Performance-
Ebene dargestellt.
Es ist unsere Leidenschaft für Wettbewerb und Erfolg, die uns
anspornt. Unsere Leidenschaft ist es auch, die uns dazu
antreibt, unsere Position als einer der weltweiten Marktführer
der Sportartikelindustrie zu festigen und die Finanzergebnisse
zu erzielen, die dieses Unternehmen durchaus in der Lage zu
erzielen ist.
Herbert Hainer
Chief Operating Officer
im März 2001

12
adidas-Salomon Strategie
Geänderte Märkte und Konsumverhalten
als Herausforderung
Das Markt- und Branchenumfeld, in dem wir uns dem Wettbewerb
stellen, befindet sich in einem ständigen, rasanten
Änderungsprozess, bedingt durch die Evolution bzw. Revolution
dessen, was als „Sport“ bezeichnet wird. Mannschaftssportarten
wie Fußball und Basketball werden im sportlichen Wettkampf
zwar immer eine feste Größe bleiben, aber inzwischen
haben sich eklektische, individuelle Sportarten „ohne Regeln“
wie Snowboarding, Inline Skating und Surfing zu wichtigen
Sportkategorien entwickelt. Aktivitäten wie Golf, Wandern und
Mountainbiking, die bislang als Lifestyle- und Freizeitaktivitäten
angesehen wurden, gehören inzwischen zum Breitensport. Auch
die Unterhaltungsbranche und die neuen Medien üben einen
großen Einfluss auf den Sport aus. Technologische Innovationen
und revolutionäres Design spielen deshalb bei der Kaufentscheidung
der Verbraucher eine immer wichtigere Rolle.

Strategie
13
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Um unsere Markenwirkung bei neuen und bestehenden
Kundengruppen zu steigern, müssen adidas, Salomon,
TaylorMade-adidas Golf und Mavic ein klar umrissenes, unverwechselbares
Produktimage besitzen, das optimal vermittelt
wird. Dieses Image muss eindeutig und aktiv sein sowie im Einklang
mit der Tradition der jeweiligen Markenidentität stehen.
Auch in unserer Organisation und bei unserer Beschaffungskette
werden Veränderungen vorgenommen, die einen Abschied
von herkömmlichen Vorgehensweisen bei der Entwicklung,
Positionierung und Vermarktung unserer Marken und Produkte
bedeuten. Voraussetzung für das Erreichen dieser Ziele sind:
Strategische Neupositionierung der Marke adidas,
um höhere Attraktivität für die Verbraucher zu erzielen.
Konsequenter Ausbau der Stärken von Salomon,
TaylorMade-adidas Golf und Mavic.
Neue Initiativen in der Beschaffungskette, um die Ergebniswirksamkeit
zu maximieren.
adidas
Von zentraler Bedeutung für unsere neue Strategie ist die
Stärkung der Marke adidas. Im Jahr 2000 trug adidas mehr als
80% zum Gesamtumsatz bzw. -gewinn bei. Ein Großteil der
Produkte der Gruppe sind adidas Produkte, und die meisten
Mitarbeiter sind für adidas tätig. Die Entwicklung dieser Marke
ist somit entscheidend für den langfristigen Erfolg unseres
Unternehmens. Wir wollen jetzt durch eine Neuausrichtung und
Neupositionierung der Marke adidas deren Marktpotenzial
maximieren.
Das bedeutet für adidas, sich von der traditionellen, branchenorientierten
Aufteilung nach Divisionen für Sportschuhe, Sportbekleidung
und Sportzubehör mit jeweils eigenen Strategien zu
lösen. In Zukunft werden wir diese Produkte vielmehr in drei,
auf die jeweiligen Verbrauchergruppen ausgerichteten Divisionen
integrieren: FOREVER SPORT, ORIGINAL und EQUIPMENT.
Diese neue Struktur wird eine verbesserte Marktdurchdringung
bei Athleten, Lifestyle-orientierten Konsumenten und Sportbegeisterten
ermöglichen.

14
adidas FOREVER SPORT
FOREVER SPORT Division
Am Anfang von adidas stand die Vision eines Mannes, der
mit den besten Sportartikeln der Welt Sportlern zu Spitzenleistungen
verhelfen wollte. Über 90% unserer Produkte sind
reine Sportprodukte mit dem Ziel, Athleten in ihrer jeweiligen
Sportart optimal zu unterstützen. Während die Produkte vollkommen
auf sportliche Leistung ausgerichtet sind, ist das
Design gleichzeitig auch für den Freizeitbereich geeignet.
In der FOREVER SPORT Division ist deshalb jedes einzelne
Produkt engineered to perform.
Um ein Höchstmaß an Funktionalität, Komfort, Dämpfung,
Haltbarkeit und Passform zu erreichen, hat sich die FOREVER
SPORT Division vom Generalisten für Sportschuhe und
-bekleidung hin zum Spezialisten entwickelt, der sich auf fünf
spezifische Sportkategorien konzentriert: Running, Basketball,
Fußball, Training und Tennis. Zielgruppe für diese Produkte
sind Sportbegeisterte jeden Alters, allerdings mit dem Schwerpunkt
auf urbane Jugendliche in der Altersgruppe 12 bis 24.
In jeder dieser Kategorien wird es ein integriertes Angebot an
Sportschuhen, Sportbekleidung und Zubehör geben.
Running wird fit für die weltweite Führung
Unser Ziel in der Kategorie Running ist klar: Wir wollen
weltweit die führende Marke im Laufsport werden. Derzeit
entfallen auf diese Kategorie nahezu 40% unseres Sportschuhumsatzes
und sie bildet innerhalb der Marke adidas
eine der am stärksten wachsenden Kategorien bei der
Sportbekleidung. Unsere Spitzenschuhe sind vielfach von
Fachexperten im Laufsport ausgezeichnet worden. Diese
Kategorie dient ab Frühjahr/Sommer 2002 auch als Plattform
für die Einführung neuer Sportschuhtechnologien. Unterstützung
erhalten unsere Spitzenprodukte dadurch, dass
wir viele großartige und wichtige Marathonveranstaltungen
sponsern und ein Team erfolgreicher adidas Läufer wie
Haile Gebrselassie und Ato Boldon für uns gewinnen
konnten.

Strategie
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adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Volltreffer Basketball
In den letzten Jahren konnte sich adidas im Bereich
Basketball völlig neu positionieren. Aus dem Anbieter
schnörkelloser, rein funktioneller Produkte ist eine wichtige
Marke für Basketballspieler und großstädtische jugendliche
Basketball-Enthusiasten geworden. Im Jahr 2000 wurde
ein zweistelliger Umsatzzuwachs erzielt, und für 2001 und
danach rechnen wir mit einem noch stärkeren Wachstum.
Es ist klar abzusehen, dass der Bereich Basketball zukünftig
zu den wichtigsten Wachstumsträgern der Marke adidas
gehören wird.
Unserem Promotionpartner Kobe Bryant kommt dabei
eine Schlüsselrolle zu. Die Vorstellung des hochwertigen
Basketballschuhs The KOBE im Jahr 2000 war unsere
erfolgreichste Produkteinführung in dieser Kategorie seit
über einem Jahrzehnt. Und der Erfolg von The Kobe ist
erst der Anfang. Es werden viele weitere folgen, wie der
Mad Handle, All Day/All Night und The Kobe 2, die bei
den Kunden ebenfalls auf ausgezeichnete Resonanz
stoßen werden.

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adidas FOREVER SPORT
Fußball bleibt die Nummer eins
Wir bleiben dem Fußball stets eng verbunden, denn
schließlich gilt adidas weltweit als Fußballmarke Nummer
eins. Wir werden unsere weltweite Führungsposition im
Bereich Fußball durch eine Reihe von wichtigen Initiativen
sichern und weiter ausbauen. Dazu gehört die kontinuierliche
Einführung neuer Produkte, die konsequent auf die Bedürfnisse
unserer Konsumenten zugeschnitten sind. Außerdem
werden wir die Unterstützung von Spitzenmannschaften und
-spielern weltweit fortsetzen. Bei den wichtigsten Fußballereignissen
wie der Fußball-Weltmeisterschaft 2002 (Japan
und Korea) und 2006 (Deutschland) sowie der Fußball-
Weltmeisterschaft der Damen 2003 (China) werden wir
offizieller Sponsor, Ausrüster und Lizenznehmer sein.
Ausschlaggebend in dieser Kategorie ist unsere Glaubwürdigkeit,
und wir werden auf unseren Erfolgen weiter aufbauen.
Im Jahr 2000 gewann die von adidas gesponserte
französische Nationalmannschaft die Fußball-Europameisterschaft.
Einer unserer führenden Promotionpartner, Zinedine
Zidane, wurde zum zweiten Mal innerhalb von drei Jahren
zum Weltfußballer des Jahres gewählt. Durch seine fortwährende
Unterstützung und auch die anderer Spitzenspieler
wie David Beckham und Raúl wurde der Predator ® Precision
zum populärsten und meistgelobten Fußballschuh der
Welt. Dieses Produkt bildet auch die Basis für unser erstes
„Customization“-Angebot, bei dem die Schuhe genau an die
jeweiligen Spielbedingungen und Anforderungen der Sportler
angepasst werden.
„Training for Sport“ rückt ins Rampenlicht
Training gehört mit nahezu 70% unseres Sportbekleidungsumsatzes
und über 10% des Sportschuhumsatzes im Jahr
2000 zu unseren größten Kategorien. Voraussetzung für den
Erfolg in dieser Kategorie sind attraktive Produkte, die unsere
Konsumenten begeistern. Ab dem Jahr 2001 werden wir
Produkte mit neuen, innovativen Materialien, verbessertem
Design und neuer Farbgebung anbieten, um unsere starke
Position in dieser Kategorie noch weiter auszubauen. Ein
wichtiges Beispiel dafür ist unsere neue, im oberen Preissegment
angesiedelte Kollektion Three Stripe Training, die
im Herbst/Winter 2001 eingeführt wird.
Vorteil Tennis
Im Bereich Tennis ist adidas der unumstrittene Marktführer
in Bezug auf Marktanteil, Top-Produkte und Spitzensportler.
In dieser für adidas extrem wichtigen Kategorie wollen wir
unsere Marktführerschaft durch kontinuierliche technologische
Innovationen ausbauen. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist
unser kürzlich eingeführtes Tennishemd Precision Polo, das
durch Kompressionswirkungen im Bereich der Armmuskulatur
das Reaktionsvermögen verbessert sowie Ermüdungserscheinungen
reduziert. Neben starken Produkten sowohl
im Schuhbereich als auch bei Bekleidung verfügen wir über
die besten Promotionpartner und -symbole. Hierzu gehören
die Top-Spieler Martina Hingis und Marat Safin ebenso
wie die Spielerin mit dem höchsten Bekanntheitsgrad,
Anna Kournikova.
Design und Technologie haben oberste Priorität
Durch die Integration von Sportschuhen und Sportbekleidung
unter einem einzigen Creative Director, der für das Design unserer
gesamten Produktpalette verantwortlich zeichnet, wird ein
unverkennbares adidas „Look and Feel“ im Design sichergestellt.
Aus dem Verständnis heraus, dass Produktinnovationen sowohl
designerische als auch technologische Aspekte beinhalten,
haben wir eine neue technische Innovationsgruppe ins Leben
gerufen. Diese wird jedes Jahr mindestens eine wichtige Neuerung
entwickeln. Es wird sich dabei entweder um völlig neue
Technologien oder um deutliche Verbesserungen aktueller
Produkte bzw. Funktionalitäten handeln.
Konsequente Kundenorientierung
Wir sind dabei, unsere bereits sehr guten Beziehungen zum
Einzelhandel weiter auszubauen. Im Mittelpunkt soll dabei die
Vermittlung unserer Markenbotschaft durch gezielte Maßnahmen
wie speziell zugeschnittene Produktangebote, Einzelhandelsaktivitäten,
Merchandising-Services oder Shop-in-Shop-
Konzepte stehen. Gleichzeitig wollen wir unsere Kunden durch
verstärkte eigene Verkaufsaktivitäten in Concept-Shops und
Factory-Outlets auch direkt ansprechen.
Ausblick
In der FOREVER SPORT Division steht unser 100%iges
Engagement für den Sport und die Sportler im Mittelpunkt.
Die Ausrichtung ist stark leistungsorientiert. Unsere Produkte
sollen Sportlern zu Spitzenleistungen verhelfen. In dieser Division
streben wir ein solides, einstelliges jährliches Umsatzwachstum
an. Mittelfristig erwarten wir, dass diese Produkte etwa zwei
Drittel des gesamten Produktangebots von adidas darstellen
und nach wie vor das Markenimage von adidas prägen.

Strategie
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adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
engineered
to perform

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adidas ORIGINAL
ORGINAL Division
Die Verbraucher von heute suchen nach Marken, die zur eigenen
Persönlichkeit passen, das heißt Marken, mit denen sie
sich identifizieren können, die für sie Glaubwürdigkeit besitzen.
Die Kaufentscheidungen dieser Verbraucher orientieren sich an
den Werten, die sie mit der jeweiligen Marke verbinden. Daraus
ergibt sich für uns die Herausforderung, den Verbrauchern eine
adidas Erfahrung zu bieten, die dem eigenen Lebensstil und
den eigenen Wertvorstellungen entspricht. Das Dreiblatt-
Logo, das auf ORIGINAL-Produkten erscheinen soll,
verkörpert Werte wie Authentizität, Vertrauenswürdigkeit
und Ehrlichkeit. Bemerkenswert ist die Tatsache,
dass dieses Logo einerseits von Szene-Konsumenten
als Zeichen für Echtheit und Street-Style aufgegriffen
wurde, andererseits bei Fußballfans und den traditionellen
Sportkunden von adidas seinen alten Stellenwert behalten hat.
Das Produktangebot der ORIGINAL Division bietet deshalb
adidas eine klare Möglichkeit, von der allgemeinen Beliebtheit
und Relevanz des Dreiblatt-Logos und des reichhaltigen Erbes
der Marke adidas zu profitieren.
Damit wird auch zum ersten Mal vor dem Hintergrund unseres
großen Erfolgs im Bereich Sportschuhe ein weltweites Sortiment
an Sportbekleidung und Accessoires angeboten. Parallel dazu
wird eine gezielte globale Werbekampagne in Verbindung mit
entsprechenden Kommunikationsmaßnahmen die authentische,
aufregende ORIGINAL-Story erzählen.
Einst innovativ, jetzt klassisch, immer authentisch
Das Vermächtnis von Adi Dassler, seine Liebe zum Sport und
seine Achtung vor allen Sportlern bilden den Ursprung für die
Positionierung von adidas im Weltmarkt. Wir können dabei
auf ein traditionsreiches sportliches Erbe zurückblicken, denn
mit unseren Produkten ist Sportgeschichte geschrieben worden.
Hier sind wir unseren Wettbewerbern weit voraus. Jesse
Owens, Muhammad Ali und Franz Beckenbauer haben alle
auf adidas Produkte vertraut. Der Stan Smith Tennisschuh und
der Marathon Trainer waren zweifellos die führenden Hochleistungsprodukte
ihrer Zeit. Konsumenten fühlen sich auch
heute noch von dieser Identität angesprochen.
Zusammen mit leistungsstarken Innovationen verleiht die
Zeitlosigkeit des Designs den ORIGINAL-Produkten die
einzigartige und geradezu mythische Fähigkeit, die
üblichen Trennungen zwischen einzelnen Zielgruppen
zu überwinden. Die adidas ORIGINAL Division wird auf
dieser Stärke aufbauen und sie auch auf den Bereich
Sportbekleidung übertragen. Auf der Grundlage unserer
langjährigen sportlichen Erfahrung soll eine Produktlinie mit inspirierender
Sportbekleidung entstehen, die eine überzeugende
Antwort auf die Bedürfnisse und Werte der modernen Lifestyle-
Konsumenten darstellt: once innovative, now classic, always
authentic.
ORIGINAL-Produkte für Trendsetter
Bei der Markteinführung der ORIGINAL-Kollektion im
Herbst/Winter 2001 werden in erster Linie Trendsetter angesprochen,
die Modetrends vorgeben bzw. als Modevorbilder
dienen. Die von diesen Individuen gesetzten Trends werden
im weiteren Verlauf vom Massenmarkt imitiert. Die Produkte
werden vor allem im High-End-Segment nur in beschränkten
Stückzahlen und über ein gezieltes Vertriebsnetz angeboten.
Die durch diese Strategie erzeugte Nachfrage führt dann in
den nachfolgenden Saisons zu einem höheren Umsatz in den
üblichen Volumenvertriebskanälen.

Strategie
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adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Einzelstücke für Individuen
Die Sportbekleidung für Herbst/Winter 2001 besteht eher aus
einer Kollektion von Einzelstücken als aus zusammenpassenden
Outfits. Im Mittelpunkt steht höchste Verarbeitungsqualität,
wobei größter Wert auch auf Details, Stoffe und Muster gelegt
wird. Die Produkte werden als Pakete angeboten, mit regelmäßigen
Neueinführungen zur Sicherstellung eines permanent
hohen Interesses im Einzelhandel. Sowohl bei Schuhen als
auch bei Sportbekleidung besteht unser Angebot aus Produkten,
die sich in ihrer strategischen Preisgestaltung nach Vertriebskanal
und Zielgruppe richten.
once innovative,
now classic,
always authentic
Fokussierung auf Trend und Lifestyle
Im Mittelpunkt unserer Vertriebsstrategie für 2001 stehen
Trend- und Lifestyle-Läden in den großen Märkten Europas,
der USA und Japans. Etwa 100 Trend-Läden in wichtigen
Großstädten werden Produkte im oberen Preissegment und
in limitierter Auflage führen. Das restliche Produktsortiment wird
in Lifestyle-Läden angeboten, die eine Mischung aus Sport,
Mode/Jeans führen, sowie in renommierten Kaufhäusern.
Im Jahr 2002 folgen dann weitere Länder und eine Ausweitung
der Vertriebskanäle.
Ausblick
In der ORIGINAL Division setzen wir unsere sportliche Kompetenz
zur Ausweitung unseres Lifestyle-Angebots ein. Wir werden
unsere einzigartige Tradition als älteste und authentischste
große Sportmarke der Welt unterstreichen und zeitgemäße
Produkte für die Verbraucher von heute entwickeln. Neue Sportbekleidung
und Accessoires werden unsere bereits erfolgreiche
Sportschuh-Linie ergänzen. Die ORIGINAL Division kann demzufolge
mit einem zweistelligen Umsatzwachstum im Jahr 2001
und in den nachfolgenden Jahren rechnen und wird mittelfristig
zwischen 25 und 30% unseres Gesamtumsatzes generieren.

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adidas EQUIPMENT
EQUIPMENT Division
adidas hat dem Sport immer wieder wichtige Innovationen
geboten. Wir haben auf unsere Konsumenten gehört und als
Reaktion darauf Produkte mit optimalem Nutzen anbieten können.
Bei der Weiterentwicklung der Sportartikelbranche hat
adidas oft mit Konventionen gebrochen und mit neuen Maßstäben
andere zur Nachahmung gezwungen. Eine solche
Markenstrategie erforderte den Mut, eine Führungsrolle zu
übernehmen und eigene Wege zu gehen.
Heute, da die Übergänge zwischen Mode und Sport immer
fließender werden, ist es wieder an der Zeit, den Vorreiter zu
spielen. Gefragt ist Innovationskraft sowie ein neues Konzept,
das ausgehend von der sportlichen Leistung den Anschluss an
zukunftsorientierteres Design gewährleistet. Durch die Verbindung
von Funktion und Stil entstehen absolut hochwertige
Produkte. Es wird wieder mit Konventionen gebrochen. Mit
EQUIPMENT erreicht das adidas Image eine neue Dimension,
mit der sich die Marke ein neues Premium-Segment erschließen
kann. EQUIPMENT ist simply unexpected.
Hervorragende Qualität für Anspruchsvolle
In der Sportartikelbranche gibt es durchaus auch feste Größen.
Die Verbraucher orientieren sich immer noch an Leistungen und
Ausrüstung von Elite- oder Profisportlern. Gleichzeitig geben
sich Sportler aber zunehmend modebewusst, was sich auch
auf unsere Konsumentenbasis auswirkt.
Bei diesen Konsumenten handelt es sich nicht unbedingt um
Teenager, die die Marke adidas bereits gut kennen, sondern
eher um 25- bis 40-Jährige, die voll im Beruf stehen und ebenso
sportbegeistert wie sportkundig sind. Mit EQUIPMENT werden
wir diese Gruppe zum ersten Mal gezielt ansprechen. Zusätzlich
zum Sport hat diese reifere Zielgruppe ein kontinuierliches
wie wachsendes Interesse an Musik, Mode und sogar Design.
Diese Personengruppe ist ebenso anspruchsvoll wie kritisch.
Sie stellen höhere Ansprüche an Nutzen und Ästhetik von Sportschuhen
und -bekleidung als andere Verbraucher. Sie erwarten
eine hervorragende Produktqualität. Aus diesem Grund sind die
Spitzenmarken für diese Konsumenten von hoher Bedeutung.
Angehörige dieser Zielgruppe achten auf Gesundheit und Fitness,
haben einen hohen Bildungsstand und reisen gerne. Sie
haben auch ein hohes verfügbares Einkommen und können
sich deshalb genau die gleichen Produkte und Marken leisten,
die Spitzensportlern zum Erfolg verhelfen.
Einfach unerwartete Produkte
Der Ausgangspunkt bei EQUIPMENT liegt im Bereich Sportschuhe.
Die Herausforderung besteht darin, den Rahmen der in
der Sportartikelbranche geltenden Konventionen zu sprengen
und den Bedürfnissen der Verbraucher gerecht zu werden.
Diese Produkte sind multifunktional angelegt, d.h., sie eignen
sich für mehr als nur eine Sportart. Dies wird durch neu entwickelte
Leisten und weitere besondere Konstruktionsmerkmale
erreicht. Die ästhetischen Anforderungen erfüllen wir durch ein
klassisch zeitloses Design mit Konzentration auf Details und
einer einzigartigen Farbgestaltung.
Die Sportbekleidung der EQUIPMENT Division orientiert sich
an den gleichen Zielen und Standards wie die Sportschuhe.

Strategie
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adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
So wird Sportbekleidung angeboten, die sowohl den funktionellen
als auch den ästhetischen Bedürfnissen der Verbraucher gerecht
wird. Wie im Sportschuhbereich, zeichnen sich diese Produkte
durch kompromisslose Leistungsfähigkeit und Qualität aus.
Materialzusammensetzungen, Schnitte und Verarbeitung werden
neue Maßstäbe setzen. Die Designrichtung und Farbgestaltung
werden mit den Sportschuhen koordiniert, um eine optimale
Abstimmung der Produkte aufeinander zu gewährleisten.
Mit den Schuhen und der Bekleidung der EQUIPMENT Division
bieten wir dem Einzelhandel Produkte an, die neu, differenziert
und zugleich funktionell sind. In den nachfolgenden Saisons
wird das Sortiment um weitere Produkte ergänzt.
Neue Vertriebswege
EQUIPMENT setzt die Zusammenarbeit mit Einzelhändlern
voraus, die im oberen Segment angesiedelt sind, dieses
Konzept verstehen und die erforderliche Zeit und Verkaufsfläche
investieren können. Ausreichend Zeit ist ein wichtiger
Faktor, da es sich um ein völlig neues Segment handelt. Von
unseren Einzelhandelspartnern erwarten wir, dass sie von
unseren Zielkonsumenten bereits rege frequentiert werden.
Diese Geschäfte können auch außerhalb unseres heutigen
Vertriebsnetzes liegen.
simply unexpected
Das EQUIPMENT-Geschäft wird kein Stückgeschäft sein.
Einzelhändler können EQUIPMENT grundsätzlich nur in Form
von kompletten Produktpaketen präsentieren und verkaufen.
Wir setzen beim Vertrieb auf Selektivität und limitierte Mengen,
um eine Nachfrage zu stimulieren, die die Grundlage für
zukünftiges Wachstum bildet.
Ausblick
Die Stärkung des Gesamtimage unserer Marke sowie unserer
Stellung im oberen Preissegment in den Bereichen Sportschuhe
und Sportbekleidung sind die vorrangigen Ziele der
EQUIPMENT Division. Wir sind der Überzeugung, dass wir
damit die Voraussetzungen für ein zukünftiges Wachstum aller
Kategorien schaffen können. Für diesen Geschäftsbereich
wird ein zweistelliges Umsatzwachstum angestrebt.

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Salomon und Mavic
Salomon
Wie bereits erwähnt, befinden sich die Bedürfnisse der
Konsumenten von heute im Wandel. Es sind neue Sportarten
entstanden, die vor 10 Jahren praktisch unbekannt waren. Das
Ziel von Salomon besteht darin, modernste Produkte für die
Anhänger von Freedom-Action-Sport in aller Welt anzubieten.
Mit Freedom-Action-Sport bezeichnen wir den individuellen
Sport „ohne Regeln“, bei dem die uneingeschränkte Lust auf
Erlebnis, Zeitgeist und Abenteuer im Mittelpunkt steht. 1950 als
Skimarke gegründet, hat sich Salomon mit dem Wandel des
Markts immer weiterentwickelt. In den 90er Jahren wurde das
Produktangebot auf alle Bergsportarten ausgeweitet. Heute gilt
Salomon als unumstrittener Marktführer im Bereich Wintersport.
In den vergangenen vier Jahren fand wieder eine Neudefinition
von Salomon als Marke für Freedom-Action-Sport statt.
Salomon gehört heute zu den Marktführern in den Bereichen
Wandern, Snowboarding und Inline Skating.
Überzeugende Hochleistungsprodukte
für junge Konsumenten
Wir wollen junge Konsumenten inspirieren. Wir sprechen deshalb
bewusst Verbraucher an, die sich für ein vielseitiges sportliches
Umfeld, Lifestyle und neue Medien interessieren.
Unsere Marktposition und Glaubwürdigkeit beginnt bei Skiern
und Snowboards. Hier sind kontinuierliche Innovation und
überzeugende Hochleistungsprodukte die kritischen Erfolgsfaktoren.
Auf der Grundlage des Erfolgs mit diesen Produkten
baut Salomon das Wachstum mit Sportschuhen und Bekleidung
weiter aus. Im Jahr 2001 soll die erste Sportbekleidungskollektion
vorgestellt werden. Hierbei können wir von den
bestehenden Stärken der adidas-Salomon Gruppe enorm
profitieren.
Surfen und Skateboarden sind zwei weitere wichtige neue
Bereiche, die von Salomon erschlossen werden sollen.
Es handelt sich in beiden Fällen um wichtige Märkte mit einem
enormen Potenzial, insbesondere im Hinblick auf die Jugend.
Kommunikation durch Spitzensportler
Die Leistungen von Spitzensportlern bilden die Grundlage für
unsere Kommunikation mit den Verbrauchern. Unsere Produkte
werden von Weltmeistern und Weltmeisterinnen in jeder vertretenen
Sportart bevorzugt bzw. empfohlen. Diese Sonderstellung
wurde 2001 bei den Skiweltmeisterschaften in Österreich,
wo Salomon als erfolgreichster Ausrüster drei Gold-, drei
Silber- und zwei Bronzemedaillen erringen konnte, besonders
deutlich sichtbar.
Zur Kommunikation gehört für uns auch die Unterstützung der
Weiterentwicklung aller Sportarten, in denen wir vertreten sind.
Ein Beispiel hierfür bildet das X-Adventure, ein von uns vor drei
Jahren initiiertes innovatives Sport-Event mit einer einzigartigen
Mischung aus unterschiedlichen Outdoor-Sportarten. Diese
Veranstaltung war derart erfolgreich, dass sie inzwischen zum
„Adventure World Cup“ avanciert ist.
Eine weitere aufregende Initiative ist der rasante Aufbau vieler
Salomon Stationen, die eine optimale Präsentation unserer
Produkte ermöglichen und gleichzeitig den Anhängern von
Freedom-Action-Sport ein totales Sporterlebnis bieten. Inzwischen
gibt es über 20 Salomon Stationen in aller Welt, und
weitere sind geplant. Vor kurzem haben wir auch ein neues
Event mit der Bezeichnung Snow Games ins Leben gerufen,
das wir ebenfalls deutlich ausweiten wollen. Um die Wirkung
dieser Grass-Root-Aktivitäten zu maximieren, streben wir
die imageträchtige Verwertung durch Zusammenarbeit mit
Partnern aus den Bereichen Filmproduktion, Fernsehen und
Videospiele an.
Darüber hinaus wollen wir unsere Websites, Salomon Stationen
und Grass-Root-Aktivitäten in einem abgerundeten Auftritt
zusammenfügen, um den Wünschen unserer Kunden nach
Information, Erlebnis und Service voll gerecht werden zu können.

Strategie
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adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Mavic
Mavic ist Maßstab und führende Marke zugleich, wenn es
um hochwertige Felgen und Laufräder für Mountainbikes und
Straßenräder geht.
In den letzten Jahren bestand die Strategie von Mavic darin,
das Produktangebot von Felgen hin zu kompletten Laufrädern
weiterzuentwickeln. Der Erfolg dieser Strategie zeigt sich in der
marktführenden Stellung von wichtigen Produkten wie dem
Ksyrium SSC Laufrad für die Straße und dem Cross-Max Laufrad
für Mountainbikes. Diese Strategie wird jetzt konsequent
fortgesetzt mit Laufrädern der mittleren Preisklasse. Damit
sollen zusätzlich zu den ambitionierten Radsportlern auch
Freizeitbiker für die Marke gewonnen werden.
Neben dieser Erweiterung der Produktpalette arbeitet Mavic
eng mit Salomon zur Erzielung von Effizienzsteigerungen in den
Bereichen Produktion und Design zusammen. So werden zurzeit
große Teile der Mavic Produktion nach Rumänien verlagert,
wo Salomon bereits über Fertigungsstätten verfügt. Außerdem
werden Mavic Entwicklungsteams in 2001 in die Firmenzentrale
von Salomon in Frankreich umziehen. Insgesamt kann Mavic
dadurch bei Produktdesign, Entwicklung und Marketing optimal
von Synergieeffekten mit Salomon profitieren.
Ausblick für Salomon und Mavic
Von allen Marken der Gruppe hat Salomon das größte Potenzial
für die Ausweitung in neue Sportkategorien mit hohen
Wachstumsraten. Skateboarding und Wassersport sind zwei
Beispiele für Bereiche, in die wir in naher Zukunft verstärkt einsteigen
wollen. Aufgrund unserer Innovationsstärke, der neuen
Marketingorientierung und vielversprechender Produkte in
der Entwicklung sind wir zuversichtlich, dass Salomon künftig
zweistelliges Umsatzwachstum erzielen kann. Auch Mavic wird
sich durch die Integration in die Salomon Organisation und die
Erweiterung der Produktpalette positiv entwickeln.

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TaylorMade-adidas Golf
TaylorMade-adidas Golf
TaylorMade-adidas Golf bietet ein komplettes Sortiment an
Golfausrüstung an. Diese Produkte werden unter deutlich voneinander
abgegrenzten Marken mit eigener Positionierung
angeboten, um unterschiedliche Verbrauchergruppen gezielt
anzusprechen. Alle Golf-Produktlinien von TaylorMade-adidas
Golf beinhalten technologisch anspruchsvolle Produkte, die
Golfspielern aller Leistungsklassen deutliche Vorteile bringen.
TaylorMade sorgte vor mehr als zwei Jahrzehnten für eine
Revolution in der Golfwelt, als das Unternehmen mit seinem in
der Branche einzigartigen Pittsburgh Persimmon TM dem Metallholz
zum Durchbruch verhalf. Mitte der 90er Jahre machte
TaylorMade mit der Einführung des Bubble TM erneut von sich
reden. Im Schaft-Design gelten sowohl für Amateure als auch
für Profis seitdem neue Maßstäbe.
Im Jahr 2000 spielte die Marke wieder die Rolle des Pioniers
mit ihrem 300 Series TM Driver. Im direkten Gegensatz zur
Branchen-Philosophie, wonach ein Modell für jeden Spieler
gleichermaßen geeignet ist, werden gleich drei Versionen
desselben Titan-Drivers angeboten. Jeder von ihnen ist auf
verschiedene Schwungcharakteristiken und Flugbahnanforderungen
zugeschnitten. Die besten Spieler der Welt haben mit
Hilfe dieser Schläger bereits wichtige Siege errungen.
Führungsposition im Metallholz-Markt im Visier
TaylorMade war im Jahr 1979 der Pionier des Metallholz-
Konzepts, und Metallhölzer werden für die Zurückeroberung der
Marktführerschaft in allen Produktkategorien in den nächsten
Jahren entscheidend sein. Als Produktplattform dient die
Metallholz-Linie 300 Series TM . Diese konnte bereits viele Einzelhandelskunden
überzeugen und bildet eine stabile Grundlage
auch für die Stärkung der Marktposition in der Kategorie Eisen.
Wir wollen speziell diese Kategorie weiterentwickeln und ausbauen.
Nummer eins der Tour im Visier
Von Januar 2000 bis Januar 2001 war der 300 Series TM Driver
von TaylorMade der erfolgreichste Driver der PGA Tour (Darrell-
Studie). Mit 27 Siegen weltweit und 57 PGA-Plätzen unter den
ersten 10 erreichte der Schläger auch die Spitzenposition bei
der Europäischen PGA Tour-Liste und war oft doppelt so häufig
vertreten wie sein schärfster Konkurrent, gemessen an der Zahl
der Spieler, die das Produkt einsetzen.
Profilierte Spieler wie Ernie Els, der Star der europäischen
PGA Tour, Tom Lehman und der Senior PGA Tour-Spieler
des Jahres (2000), Larry Nelson, vertrauen alle auf unsere
Schläger. Weltklassespieler nehmen immer häufiger Produkte
von TaylorMade in die Hand und rücken sie somit immer
öfter ins Blickfeld. Daneben ist Sergio Garcia ein wichtiger
Promotionpartner für adidas Golf; er steht für Jugend und
neue Konventionen.
Mit innovativer Technologie und Menschen, die dieses in der
Branche einmalige Produkt voll unterstützen, ist TaylorMadeadidas
Golf auf dem besten Weg, die weltweite Nummer eins
unter den Golfausrüstern zu werden. Und zwar sowohl bei
Tour-Profis als auch bei ambitionierten Freizeitgolfern.
Auf dem Weg zur meistgekauften Schuhmarke
im Golfsport
Die adidas Golfschuhe waren im Jahre 2000 äußerst erfolgreich
und konnten mit einer Verdoppelung des Umsatzes aufwarten.
Im Jahr 2001 streben wir eine Wiederholung an. Die Marke
gehört zu den beliebtesten in Europa und entwickelt sich in den
USA und Japan ebenfalls in Richtung Marktführerschaft.
Ein Großteil dieses Erfolgs kann auf die Verbindung der adidas
Tradition mit neuester Technologie zurückgeführt werden.
Die Traxion TM Technologie trug maßgeblich zur Aufwertung des
Markenimage sowie zur Steigerung des Umsatzes im Golfmarkt
bei. Jetzt wird diese Technologie auch bei vielen anderen
Produkten eingesetzt, die zum TaylorMade-adidas Golf Konzept
passen, d.h. sich an authentische Spieler richten. Zu diesen
neuen Produkten gehört beispielsweise der Tour Traxion TM ,
unser bisher meistverkaufter Golfschuh.

Strategie
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adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Grass-Root-Marketingaktivitäten und technische
Innovationen sprechen authentische Golfspieler an
TaylorMade-adidas Golf führt derzeit eine Reihe von neuen
One-to-One-Marketinginstrumenten ein, um unsere Kernzielgruppe
direkt und individuell anzusprechen und für die Marke
zu gewinnen.
Im Rahmen der Investitionen in Trainingsprogramme auf
dem Golfplatz wird TaylorMade jeden seiner nahezu 4.000
wichtigen Green Grass Accounts mit passenden Golfwagen für
Hölzer und Eisen ausstatten, damit Golfer vor dem Kauf einen
„Testschlag“ machen können. Die Zahl der Accounts in diesem
Vertriebskanal wuchs im Jahr 2000 um 15% für das gesamte
Unternehmen, und weiteres Wachstum wird auch zukünftig
durch den verstärkten Einsatz innovativer Programme dieser
Art erwartet. TaylorMade verstärkt auch seine Aktivitäten im
Internet, um eine interaktive Beziehung zwischen der Marke
und den Konsumenten zu schaffen. In Zusammenarbeit mit
dem Automobilhersteller BMW will TaylorMade eine Reihe von
Schläger-Tests in US-Städten mit den meisten Golfern mit
gutem Handicap veranstalten.
Unter Einsatz von intensiver Forschung und Produkttests wird
TaylorMade-adidas Golf auch weiterhin neue Produkte entwickeln,
die einen entscheidenden Einfluss auf das Spiel der
nächsten Golfer-Generation haben werden. TaylorMade-adidas
Golf hat nicht nur eine innovative Vergangenheit, sondern auch
eine durch ein führendes Team von Entwicklungsexperten
geprägte Gegenwart.
Ausblick
TaylorMade-adidas Golf hat sich erfolgreich neu positioniert
und strebt die weltweite Führung im Golfmarkt an. Deshalb
erwarten wir für die Zukunft ein zweistelliges Umsatzwachstum
bei gleichzeitig schärferer Fokussierung auf die Zielgruppe der
Top-Golfer.

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Supply Chain Management
Eine aggressivere Marketingstrategie mit stärkerer Wettbewerbsorientierung
impliziert, dass das globale Supply Chain Management
für den Erfolg der Gruppe immer mehr an Bedeutung
gewinnt. Bei adidas-Salomon umfasst die Beschaffungskette
die Gesamtheit aller Personen und Prozesse, die für Design,
Entwicklung, Herstellung, Vertrieb und Auslieferung unserer
Produkte erforderlich sind. Dazu gehören Mitarbeiter von
adidas-Salomon, Einzelhändler, Vertragshersteller, Rohstofflieferanten,
Spediteure, See- und Luftfrachtunternehmen sowie
alle anderen, die dafür sorgen, dass unsere Produkte die Verkaufsstellen
erreichen.
Mit der globalen Supply Chain Strategie von adidas-Salomon
sollen Zeitvorteile bei der Produktentwicklung und Beschaffung
sowie Kosten- und Qualitätsoptimierungen erreicht werden. Dabei
besteht unsere weltweite Versorgungskette aus zwei Hauptgliedern.
Die Produktentwicklung umfasst alle Aktivitäten bei
adidas-Salomon vom Produktkonzept bis zum Produktangebot;
die daran anschließende Beschaffung umfasst Bestellung, Herstellung
und Auslieferung der Produkte an den Einzelhandel.
Statt nur einzelne Prozesse oder Teilbereiche zu optimieren,
streben wir die Optimierung der gesamten Versorgungskette
an. Dabei sollen durch Straffung des Entwicklungsprozesses
Produkte entstehen, die besser auf die aktuellen Marktbedürfnisse
und -erwartungen abgestimmt sind. Eine schnellere
Beschaffung kommt den Kunden in Form eines kürzeren
Time-to-Market und einer erhöhten Wettbewerbsfähigkeit
zugute. Rationalisierungseffekte, Qualitätsverbesserungen und
Kostensenkungen sind weitere positive Folgen. Darüber hinaus
hat die Beschleunigung der Abläufe in der Versorgungskette
das Potenzial zu Verbesserungen bei Cashflow, Lagerhaltung
und Umsatz.
Unter einem optimalen Management der Versorgungskette
verstehen wir aber mehr als nur höhere Effizienz. Es geht
auch um die Synchronisation der Beschaffungskette mit den
Vertriebs- und Marketingstrategien sowie um starke Partnerschaften
innerhalb der gesamten Supply Chain. Damit
wir unsere ehrgeizigen Pläne verwirklichen können, sind
Investitionen in Personal und Technologie unerlässlich.
Um die entsprechenden Zeit-, Kosten- und Qualitätsvorteile
erzielen zu können, sind Investitionen in Höhe von 150 Mio. c
in den nächsten drei Jahren geplant.
Ein gutes Beispiel für die konsequente Ausrichtung aller
Prozesse ist unser „Customization“-Angebot, mit dem wir
Fußballbegeisterte individuell mit Sportschuhen nach Maß
versorgen. Durch den Einsatz von Technologie zum Scannen
der Füße, internetgestützten Softwareanwendungen, neuen
Vorgehensweisen bei der Rohmaterialbeschaffung, modernsten
Fertigungsprozessen und einer neuen Logistikpartnerschaft
können wir innerhalb von nur 14 Tagen nach Auftragserteilung
Schuhe ausliefern, die genau die gewünschten Eigenschaften

Strategie
27
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
in Bezug auf Aussehen und Leistung aufweisen. Trotz des begrenzten
Umfangs dieses Projekts sind die Innovationsmöglichkeiten,
die durch die Optimierung unserer Versorgungskette
entstehen, deutlich zu erkennen.
Da wir als Unternehmen weltweit tätig sind, muss die Beschaffungskette
ein solches Maß an Flexibilität besitzen, um
sowohl weltweiten als auch regionalen Serviceanforderungen
gerecht zu werden. Unsere Märkte unterscheiden sich sehr
stark voneinander und erfordern oft individuelle Lösungen.
Um die jeweiligen Anforderungen in den einzelnen Märkten zu
erfüllen, benötigen wir starke Partner. Dabei sind Finanzkraft,
globale Präsenz und soziale Werte absolute Grundvoraussetzungen.
Mit zunehmender Flexibilität und Komplexität
unserer Beschaffungskette nehmen auch die Anforderungen an
unsere Partner im Versorgungsnetz zu. Kooperative Planung,
laufender Informationsaustausch und höchste Servicebereitschaft
sind bei jedem Partner in der Beschaffungskette von
größter Bedeutung. Deshalb werden unsere operativen Partnerschaften
regelmäßig unter diesen Gesichtspunkten neu beurteilt.
Davon betroffen sind Rohmaterial-Lieferanten, Hersteller
sowie Logistikunternehmen. Wir planen auch eine verstärkte
und vertiefte Zusammenarbeit mit den wichtigsten Partnern im
Einzelhandel, um die Optimierung der kompletten Versorgungskette
vom Rohmaterial-Lieferanten bis hin zum Einzelhändler
sicherzustellen.
Deutliche Verbesserungen werden auch durch den Einsatz
neuester Technologien für das Management der Versorgungskette
erzielt. Wir setzen moderne Kommunikationsmittel ein,
darunter komplexe IT-Systeme und internetgestützte B2B-
Lösungen. Ein neues Informationssystem zur Unterstützung
des Produktentstehungsprozesses befindet sich derzeit in der
Entwicklung. Dieses System soll den internetgestützten Austausch
aller wichtigen Design-, Entwicklungs-, Produktionsund
Vertriebsdaten an alle Partner in der Beschaffungskette
ermöglichen. Darüber hinaus nehmen wir Verbesserungen bei
der Informationsinfrastruktur vor, damit Informationen in der
gesamten Versorgungskette besser sichtbar werden. Dazu
gehört auch die Implementierung einer Planungssoftware für
die Beschaffungskette.
Wir haben in Verbindung mit diesen strategischen Zielen
genaue Vorgaben formuliert:
Verkürzung des Produktentwicklungszyklus um zehn
Wochen und des Beschaffungszyklus um vier Wochen im
Jahr 2001 (20%ige Reduzierung der Vorlaufzeit gegenüber
dem Jahr 2000).
Reduzierung der Dauer zwischen Produktkonzept und
Auslieferung an den Einzelhandel von derzeit 18 Monaten
auf weniger als neun Monate im Laufe der nächsten drei
Jahre (50%ige Reduzierung der Vorlaufzeit gegenüber dem
Jahr 2000).
Um diese Ziele erreichen zu können, wird die „schlanke“ Fertigung
eingeführt sowie die spezielle Produktkennzeichnung und
die regalfertige Produktauslieferung verbessert. Die Maßnahmen
beziehen sich aber nicht nur auf den Bereich Sportschuhe.
Bei Sportbekleidung zum Beispiel haben wir erst kürzlich die
Angleichung der operativen Aktivitäten aller Marken in der
Gruppe abgeschlossen.
Wir haben einen ehrgeizigen Plan initiiert, die Anzahl unserer
Zulieferer um über 25% im Jahr 2001 zu senken. Als mittelfristiges
Ziel streben wir sogar eine Verringerung um 40% an.
Die Reduzierung unserer Partner in der Beschaffungskette ist
ebenfalls ein wichtiger Schritt, der unsere zukünftige Verhandlungsposition
gegenüber den Zulieferern stärken soll.
Unser eigenes globales Beschaffungsteam wurde kürzlich
aufgestockt, damit die bereits eingerichteten Programme zur
automatischen Nachlieferung erweitert werden können. Damit
können die Abläufe in der Versorgungskette noch schneller mit
den Aktivitäten im Sportschuhbereich synchronisiert werden.
Neue Projekte werden die Themen Logistikpartner, Online-
Marktplätze und die Einführung eines beschleunigten Orderprozesses
zum Gegenstand haben. Im Laufe der nächsten
drei Jahre wird adidas-Salomon durch Investitionen in Produktentwicklungssysteme
noch näher am Markt agieren und
optimierte Produkte in der Hälfte der heute dafür benötigten
Zeit produzieren können.

28
Lagebericht
adidas-Salomon
adidas-Salomon konnte im Jahr 2000 die konsolidierten
Umsatzerlöse um 9% auf 5,8 Mrd. c steigern. Die Rohertragsmarge
blieb trotz des Währungsdrucks mit 43,3% auf branchenführendem
Niveau. adidas-Salomon erzielte ein Vorsteuerergebnis
von 347 Mio. c. Das entspricht einem Rückgang um
13% gegenüber dem Vorjahr und ist in erster Linie auf höhere
operative Aufwendungen zurückzuführen. Der Anstieg der
operativen Aufwendungen um 12% auf 2,1 Mrd. c geht im
Wesentlichen auf das Wachstums- und Effizienzprogramm
sowie höhere Marketingaufwendungen im Zusammenhang mit
den Olympischen Sommerspielen in Sydney und der Fußball-
Europameisterschaft EURO 2000 TM zurück. Ein Anstieg der
Steuerquote sowie höhere Ergebnisanteile anderer Gesellschafter
führten zu einem Rückgang des Jahresüberschusses auf
182 Mio. c oder 4,01 c je Aktie. Dieses Ergebnis entspricht den
erstmals im Januar 2000 geäußerten Erwartungen des Konzerns.
Negative Entwicklung des Konjunkturklimas
Im Jahr 2000 waren viele wichtige Märkte von einer negativen
Entwicklung geprägt. Die Börsen erlebten weltweit das schwierigste
Jahr seit über einem Jahrzehnt, die Wirtschaftsentwicklung
in den USA verlangsamte sich und der Einzelhandel in
Deutschland stagnierte. Die jüngsten Konjunkturdaten zeigen,
dass die Unternehmensgewinne in Europa ab dem zweiten
Quartal des vergangenen Jahres nachgaben. Der Konsum in
Japan war rückläufig, und die politische Situation im Nahen
Osten und in Asien blieb angespannt.
Unterschiedliche Tendenzen in der Sportartikelindustrie
Die Sportartikelmärkte entwickelten sich im Jahr 2000 regional
unterschiedlich. Nach einigen turbulenten Jahren setzte in den
Märkten Asiens und Lateinamerikas eine allgemeine Erholung
ein. In Europa konnten die meisten Sportartikelanbieter ein
solides Wachstum erzielen. In Nordamerika hielt der Trend des
Vorjahres zur Reduzierung der Verkaufsflächen weiter an. Zum
Jahresende zeigten sich hier erste positive Ergebnisse sowie
eine vorsichtig optimistische Zukunftsperspektive.
In allen wichtigen Märkten nahm allerdings die Konkurrenz
durch branchenfremde Mitbewerber in 2000 zu. Neue sportorientierte
Angebote von Modehäusern, vertikalen Anbietern
sowie den Eigenmarken des Sportfachhandels konkurrierten
direkt mit unseren Produkten. Außerdem verstärkte sich der
Druck auf die Sportartikelindustrie durch den zunehmenden
Anteil von Ausgaben für Unterhaltungselektronik und
Telekommunikation am verfügbaren Einkommen.
Umsatz auf Rekordniveau von 5,8 Mrd. g
Im Jahr 2000 erzielte adidas-Salomon mit 5,8 Mrd. c den
bisher höchsten konsolidierten Umsatz seiner Geschichte. Die
Verbesserung um 9% gegenüber dem Vorjahr ist auf gestiegene
Umsatzerlöse aller Marken in allen Regionen mit Ausnahme
von adidas in Nordamerika zurückzuführen. So zeigte adidas in
Lateinamerika und Asien eine stark verbesserte Entwicklung mit
einer Umsatzsteigerung um 34 bzw. 29%. Auch die anderen
Marken entwickelten sich positiv. Salomon verzeichnete einen
19%igen Zuwachs, und TaylorMade-adidas Golf konnte mit
einer Umsatzsteigerung um 35% gegenüber dem Vorjahr deutlich
zulegen. Mavic erzielte einen Umsatzzuwachs um 25%.
Nach Bereinigung der Währungseffekte verbesserte sich die
Gesamtentwicklung gegenüber dem Vorjahr nur geringfügig.
Zunahme des Lizenzumsatzes
Der Lizenzumsatz stieg im Jahr 2000 um 28% gegenüber
dem Vorjahr auf 616 Mio. c an. Diese Verbesserung ist auf
einen Anstieg der Umsätze mit Produktlizenzen in Asien
und Europa zurückzuführen und zeigt die Stärke des Markennamens
adidas.
Umsatzerlöse nach Regionen
(in Mio. c ) Umsatz Anteil in %
Europa 2.860 49
Nordamerika 1.906 33
Asien 875 15
Lateinamerika 171 3
Gesamt* 5.835 100
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung
Umsatzerlöse nach Marken
(in %)
Mavic 1
TaylorMade-adidas Golf 8
Salomon 11
Umsatzerlöse nach Marken und Regionen
adidas 80
(Steigerung gegenüber Vorjahr in %) Nord- Latein-
Europa amerika Asien amerika
adidas 3 –1 29 34
Salomon 17 18 21 n/a
TaylorMade-adidas Golf 14 28 97 –
Mavic 22 36 34 –
Gesamt 5 4 32 36

Lagebericht
29
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Sportschuhe mit Umsatzzuwachs um 13%
Im Bereich Sportschuhe setzte adidas-Salomon 2,5 Mrd. c um.
Das entspricht 283 Mio. c bzw. 13% mehr als im Vorjahr. Der
Anteil des Sportschuhumsatzes am Gesamtumsatz der Gruppe
stieg um 1,0 Prozentpunkte auf 43%. Damit wurde erneut
klar, dass der Sportschuhbereich den Hauptumsatzträger der
Gruppe stellt.
Umsatz mit Sportbekleidung leicht rückgängig
Der Umsatz mit Sportbekleidung dagegen wurde durch veränderte
Nachfragetrends und neue Mitbewerber negativ beeinflusst.
Der Gesamtumsatz von 2,2 Mrd. c entspricht einem
Rückgang gegenüber dem Vorjahr um 1%. Im Jahr 2000 entfielen
37% des Gesamtumsatzes auf Sportbekleidung und damit
4,0 Prozentpunkte weniger als im Vorjahr.
Umsatz mit Sportzubehör übersteigt 1 Mrd. g
Der Umsatz im Bereich Sportzubehör, der in erster Linie mit
den Marken Salomon und TaylorMade erzielt wird, stieg mit
23% kräftig an und erreichte 1,1 Mrd. c. Damit hat unser
Umsatz in diesem Produktbereich zum ersten Mal die Marke
von 1 Mrd. c überschritten. Unsere Position als der führende
Anbieter im Bereich Sportzubehör gemessen am Gesamtumsatz
wird dadurch bestätigt. Der Anteil des Sportzubehörs
am Gesamtumsatz der Gruppe beläuft sich nun auf 20%.
Emerging Markets in Lateinamerika und Asien
mit höchsten Zuwachsraten
Regional betrachtet konnte im Jahr 2000 Lateinamerika die
kräftigste Umsatzdynamik aufweisen. Die Steigerung um
36% auf 171 Mio. c ist in erster Linie auf die hervorragenden
Ergebnisse der Marke adidas in Brasilien, Kolumbien und
Argentinien zurückzuführen. Die Marken Salomon, TaylorMade
und Mavic dagegen hatten in Lateinamerika nur eine minimale
Präsenz.
In Asien stieg der Umsatz um 32%. adidas Japan setzte im
ersten vollen Geschäftsjahr sein Wachstum weiter fort und trug
damit am stärksten zu dieser Entwicklung bei. TaylorMadeadidas
Golf war in der Region ebenfalls äußerst erfolgreich und
konnte ein Umsatzwachstum in Höhe von 97% erzielen. Diese
sehr positive Entwicklung war in erster Linie auf anhaltendes
Wachstum in Japan sowie die Einführung von TaylorMade
Produkten in Korea zurückzuführen. Alle Marken erzielten in
dieser Region einen Zuwachs von über 20%.
In Europa stieg der Umsatz um 5% und lag damit im oberen
Bereich der Management-Erwartungen für das laufende Jahr.
Der Umsatz der Marke adidas stieg um 3%, im Wesentlichen
aufgrund der positiven Entwicklungen in Frankreich, Italien,
Spanien, Österreich und der Schweiz. Die Marken Salomon,
TaylorMade und Mavic waren in Europa ebenfalls erfolgreich.
TaylorMade-adidas Golf profitierte von einer positiven Marktentwicklung
und konnte den Umsatz um 14% steigern. Salomon
erreichte sowohl mit Sommer- als auch mit Winterprodukten
sehr gute Wachstumsraten und verzeichnete einen Umsatzzuwachs
von 17% für das Geschäftsjahr. Mit der erfolgreichen
Einführung seiner neuen Laufradkomponente konnte Mavic den
Umsatz um 22% erhöhen.
In Nordamerika stieg der Umsatz um 4%. Während adidas aufgrund
der gemischten Resonanz auf die neuen Produktkollektionen
einen Rückgang um 1% hinnehmen musste, zeigten
alle anderen Marken einen deutlichen Zuwachs. So stieg der
Umsatz von Salomon um 18%, was vor allem auf einen verbesserten
Umsatz mit Winterprodukten und ein hervorragendes
Angebot im Bereich Outdoorschuhe zurückzuführen ist.
Interessante Produktinnovationen verhalfen TaylorMade-adidas
Golf zu einer Umsatzsteigerung um 28%. Ohne die positiven
Währungseffekte wäre allerdings die Gesamtentwicklung der
Region rückläufig gewesen.
Umsatzerlöse nach Produktbereichen
(in %)
Sportzubehör 20
Sportbekleidung 37
Sportschuhe 43
Umsatzerlöse Sportschuhe nach Regionen
(in Mio. c ) Umsatz Anteil in %
Europa 1.096 44
Nordamerika 954 38
Asien 333 13
Lateinamerika 120 5
Gesamt* 2.515 100
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung
Umsatzerlöse Sportbekleidung nach Regionen
(in Mio. c ) Umsatz Anteil in %
Europa 1.293 59
Nordamerika 527 24
Asien 312 14
Lateinamerika 41 0
Gesamt* 2.175 100
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung

30
2000
1999
1998
1997
1996
Rohergebnis
(in Mio. c )
0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000
Rohertragsmarge trotz Währungsdrucks
bei 43,3% behauptet
Die Rohertragsmarge der Gruppe konnte trotz der negativen
Auswirkungen des starken US Dollar mit 43,3% auf branchenführendem
Niveau behauptet werden. Damit wurde das vom
Management angegebene und auch weiterhin gültige Ziel von
41 bis 43% sogar übertroffen. Dadurch ergab sich eine Steigerung
des Rohergebnisses um 7% auf 2,5 Mrd. c. Trotz der
höheren Produktbeschaffungskosten aufgrund von Wechselkurseffekten
entspricht dies in etwa dem Umsatzwachstum.
Die operativen Aufwendungen, die sowohl Vertriebs-, Verwaltungs-
und allgemeine Aufwendungen als auch Abschreibungen
(ohne Geschäfts- oder Firmenwerte) umfassen, stiegen im
Jahr 2000 um insgesamt 12% auf 2,1 Mrd. c. In Prozent der
Umsatzerlöse entspricht das einer Steigerung um 0,9 Prozentpunkte
auf 35,8%. Dieser Anstieg ist unter anderem auf Aufwendungen
für das Wachstums- und Effizienzprogramm sowie
zusätzliche Marketingaufwendungen im Zusammenhang mit
den wichtigen Sportveranstaltungen des Jahres 2000 zurückzuführen.
Rohergebnis nach Marken
(in Mio. c) 2000 Anteil in %
adidas 1.907 75
Salomon 276 11
TaylorMade-adidas Golf 221 9
Mavic 20 1
Gesamt* 2.528 100
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung
2000
1999
1998
1997
1996
Rohertragsmarge
(in %)
0 10 20 30 40 50 60
Ausgeglichen wurden die Währungseffekte durch einen höheren
Anteil des eigenen Einzelhandelsumsatzes mit entsprechend
höheren Margen sowie durch einen verbesserten Produktmix
bei der Marke adidas. Die Marke Salomon erzielte mit der Einführung
von neuen High-Tech-Produkten und einer effizienteren
Produktion eine deutlich höhere Marge. TaylorMade-adidas Golf
konnte durch die erfolgreiche Markteinführung neuer Produkte
die ohnehin schon sehr hohe Marge noch weiter anheben. Auch
der Umsatzzuwachs bei adidas Japan, wo eine überdurchschnittliche
Marge erzielt wurde, leistete einen wichtigen Beitrag.
Wachstums- und Effizienzprogramm wirkt sich auf
Betriebsergebnis aus
Das Betriebsergebnis ging im Jahr 2000 um 9% auf 437 Mio. c
zurück. Dies entsprach der Entwicklung des Betriebsergebnisses
bei adidas, das ebenfalls um 9% niedriger ausfiel. Salomon und
TaylorMade-adidas Golf dagegen verzeichneten kräftige Steigerungen
um 82 bzw. 46%. Ausführlichere Angaben über Umsatz
und Betriebsergebnis der einzelnen Marken sind in der Segmentberichterstattung
zu finden.
Das Wachstums- und Effizienzprogramm zur Straffung unserer
Organisation wurde inzwischen innerhalb des vorgegebenen
Kostenrahmens von rund 38 Mio. c abgeschlossen. Die Aufwendungen
für Werbung und Promotionaktivitäten erreichten
13,7% der Umsatzerlöse (gegenüber 13,5% im Vorjahr). Davon
bildeten die Marketing- und Promotionaufwendungen im Zusammenhang
mit den Olympischen Sommerspielen in Sydney
und der Fußball-Europameisterschaft EURO 2000 TM die größten
Posten. Hierbei machten sich auch die negativen Auswirkungen
von Währungseffekten bemerkbar, da die Aufwendungen bei
Verträgen in US Dollar durch den im Laufe des Jahres anhaltenden
Kursverfall des Euro immer weiter anstiegen.
Abschreibungen auf Goodwill unverändert
Die Abschreibungen auf den im Rahmen der Übernahme der
Salomon Gruppe erworbenen Goodwill (Geschäfts- oder
Firmenwert) blieben mit 29 Mio. c unverändert und bildeten
damit den überwiegenden Anteil der Abschreibungen von
insgesamt 40 Mio. c.

Lagebericht
31
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Steigende Lizenz- und Provisionserträge
Lizenz- und Provisionserträge stiegen um 24% auf 43 Mio. c.
Diese Entwicklung ist vor allem auf einen deutlichen Anstieg der
Lizenzumsätze in Europa und Asien zurückzuführen.
Finanzergebnis schwächer
Das Finanzergebnis ging mit minus 94 Mio. c um 12% gegenüber
dem Vorjahr zurück, vor allem aufgrund gestiegener Zinsaufwendungen.
Die Zunahme der Zinsaufwendungen ist im
Wesentlichen auf höhere Zinssätze zurückzuführen.
Außerordentliche Erträge ohne Auswirkung auf Ergebnis
Im Jahr 2000 wurden außerordentliche Erträge in Höhe von
0,3 Mio. c ausgewiesen. Diese ergeben sich aus den ausgeübten
Aktienoptionen, die im Rahmen des Aktienoptionsplans
(SRIP) gewährt wurden. Diese Optionen können bis 30. Juni
2001 ausgeübt werden und bleiben ohne Auswirkung auf das
Ergebnis, da eine entsprechende Aufwandsposition in gleicher
Höhe in den Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeinen Aufwendungen
enthalten ist.
Gewinn entspricht Erwartungen
Der Jahresüberschuss der Gruppe ging um 20% auf 182 Mio. c
zurück. Eine gestiegene Steuerquote und höhere Ergebnisanteile
anderer Gesellschafter waren in erster Linie für diesen Rückgang
verantwortlich. Der Anstieg der Steuerquote um 1,9 Prozentpunkte
ist vor allem auf zwei Faktoren zurückzuführen: gleichbleibende
und steuerlich nicht abzugsfähige Goodwill-Abschreibungen
in Verbindung mit einem geringeren Ergebnis vor Steuern
sowie die Belastung durch ausländische Quellensteuern.
Die Ergebnisanteile anderer Gesellschafter stiegen aufgrund der
verbesserten Ergebnisse unserer Joint Ventures.
Der Gewinn je Aktie lag im Jahr 2000 bei 4,01 c und blieb
damit um 20% hinter dem Vorjahr zurück. Dieses Ergebnis entspricht
genau den seit Januar 2000 geäußerten Erwartungen
des Konzerns.
2000
1999
1998
1997
1996
Betriebsergebnis
(in Mio. c )
0 100 200 300 400 500 600
Betriebsergebnis nach Marken
(in Mio. c ) 2000 Anteil in %
adidas 391 89
Salomon 57 13
TaylorMade-adidas Golf 44 10
Mavic 4 1
Gesamt* 437 100
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung
Ergebnis vor Steuern zurückgegangen
Im Geschäftsjahr 2000 erzielte adidas-Salomon ein Vorsteuerergebnis
von 347 Mio. c. Das entspricht einem Rückgang um
13% gegenüber dem Vorjahr und ist in erster Linie auf das
rückläufige Betriebsergebnis und das schwächere Finanzergebnis
zurückzuführen. Dieser Rückgang entspricht den
Erwartungen, die adidas-Salomon das ganze Jahr über
geäußert hatte.
2000
1999
1998
1997
1996
Lizenz- und Provisionserträge
(in Mio. c )
0 10 20 30 40 50 60

32
2000
1999
1998
1997
1996
2000
1999
1998
1997
1996
Eigenkapitalquote
(in % der Bilanzsumme)
0 10 20 30 40
Investitionen*
(in Mio. c)
0 20 40 60 80 100 120
* Ausgaben für Sachanlagen
Bilanzsumme verlängert, Eigenkapitalquote gesteigert
Die Bilanzsumme der adidas-Salomon Gruppe erhöhte sich
im Jahr 2000 um 431 Mio. c bzw. 12%. Die Lagerbestände
nahmen mit 24% überproportional zu. Dieser Anstieg ist in
erster Linie auf zwei Faktoren zurückzuführen: erhöhte Auftragseingänge
bei Salomon und TaylorMade-adidas Golf sowie die
Vorverlegung der Produktion zur Sicherstellung der rechtzeitigen
Auslieferung von adidas Produkten vor allem in Europa. Bei der
Marke adidas spielten auch der Ausbau der eigenen Einzelhandelsaktivitäten
sowie ein gestiegenes Nachordergeschäft eine
Rolle. Es ist dabei aber zu beachten, dass sich im Jahr 2000 die
Struktur der Vorräte verbessert hat. Das Durchschnittsalter der
Vorräte verringerte sich, unter anderem aufgrund des höheren
Anteils der unterwegs befindlichen Ware. Damit gingen auch
die Wertberichtigungen für unkurante Bestände zurück.
Die Forderungen lagen am Ende des Jahres 2000 um 10%
über dem vergleichbaren Vorjahreswert. Diese Steigerung liegt
deutlich unter dem 17%igen Umsatzwachstum des vierten
Quartals im Vergleich zum Vorjahr. Alle Marken trugen zu dieser
positiven Entwicklung bei.
Die Eigenkapitalbasis konnte im Jahr 2000 weiter gestärkt werden.
Das bilanzielle Eigenkapital nahm um 20% auf 815 Mio. c
zu, da der größte Teil des erzielten Gewinns im Unternehmen
thesauriert und damit zur Stärkung der Eigenmittel verwendet
wurde. Die Eigenkapitalquote stieg um 1,3 Prozentpunkte auf
20,3%. Der so genannte „Financial Leverage“, also die Relation
der Nettofinanzverbindlichkeiten zum Eigenkapital, nahm um
14 Prozentpunkte auf 220% ab.
Investitionen gestiegen
In Sachanlagen wurden konzernweit insgesamt 125 Mio. c
investiert; das sind 23% mehr als im Vorjahr. Hiervon entfielen
im Jahr 2000 25 Mio. c auf die Renovierung und den Ausbau
des neuen Headquarter für adidas America. Zu den weiteren
wichtigen Investitionsprojekten zählten Verbesserungen der
Beschaffungskette und der EDV-Infrastruktur, die Erweiterung
eigener Einzelhandelsaktivitäten sowie der weitere Ausbau der
Konzernzentrale in Herzogenaurach.
Finanzierungsinstrumente optimiert
Die Nettokreditaufnahme erreichte entsprechend der üblichen
Entwicklung im Jahresverlauf ihren höchsten Stand im August
mit über 1,9 Mrd. c und ging in den verbleibenden vier Monaten
des Jahres kontinuierlich zurück. Zum Jahresende lag die
Nettokreditaufnahme bei 1,8 Mrd. c. Kreditlinien und andere
Instrumente zur Fremdfinanzierung standen am Jahresende
in Höhe von ca. 3,6 Mrd. c zur Verfügung. Hiervon hatten
1,6 Mrd. c längerfristige Fälligkeiten. Es entspricht der Konzernstrategie,
die Abhängigkeit von der Finanzierung durch
Banken allmählich zu verringern und die Laufzeiten der langfristigen
Finanzierungsmittel zu verlängern.
Im Januar 2000 legte die Gruppe ein zweites „Commercial
Paper Program“ in Höhe von 750 Mio. c in Deutschland auf.
Das Programm war während des gesamten Jahres erfolgreich
und wurde von ursprünglich vier auf derzeit sechs beteiligte
Banken ausgeweitet. Die Fälligkeit der bestehenden mittelfristigen
Kreditlinienvereinbarungen wurde von 2003 auf 2004
verlängert. Um die längerfristige Komponente bei unseren
Finanzierungsinstrumenten zu stärken, vereinbarte die Gruppe
eine zusätzliche längerfristige Finanzierung in Form von Schuldscheindarlehen
in Höhe von 91 Mio. c mit Laufzeiten von fünf
bis sechs Jahren.
Bei der Finanzierung konzentrierte sich die Gruppe weiterhin
auf Kredite mit kurzen Laufzeiten, um von den generell niedrigeren
kurzfristigen Zinssätzen zu profitieren. Zur Absicherung
des Risikos steigender Zinssätze setzt adidas-Salomon längerfristige
Zinsoptionen (so genannte Interest Caps) ein. Im Jahr
2000 wurden neue Interest Caps im Wert von ca. 600 Mio. c
abgeschlossen, in erster Linie als Ersatz für auslaufende Caps.
Mehr als 70% der ausstehenden Caps laufen erst nach dem
Jahr 2002 aus, vorwiegend im Jahr 2006. 88% der ausstehenden
Caps dienen der Sicherung von Finanzverbindlichkeiten in
Euro und US Dollar. Im Durchschnitt liegt der abgesicherte
Zinssatz aller ausstehenden Caps bei 6,5%. Im Jahr 2001 sind
die Verbindlichkeiten mit 5,75% gesichert.

Lagebericht
33
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Erfolgreiches Management des Währungsrisikos
Die Richtlinien der Gruppe in Bezug auf Absicherungsgeschäfte
werden durch das Treasury-Komitee festgelegt, das sich aus
Mitgliedern des Vorstands der adidas-Salomon AG zusammensetzt.
Bei den Absicherungsentscheidungen im Tagesgeschäft
hingegen wird das Management der einzelnen Marken und
Regionen einbezogen. Die Währungsentwicklung im Jahr 2000
war größtenteils negativ für den Konzern.
„Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung“, obligatorisch. Nach
IAS 39 sind alle Finanzinstrumente in der Bilanz mit ihrem Fair
Value auszuweisen. Gleichzeitig wurden die Vorschriften für die
Bilanzierung von Sicherungsgeschäften (das so genannte Hedge
Accounting) verschärft. Nach den bisherigen Bilanzierungs- und
Bewertungsgrundsätzen konnten Gewinne und Verluste aus
Sicherungsgeschäften für zukünftige Transaktionen bis zur
Fälligkeit der gesicherten Transaktionen abgegrenzt werden.
12/00
12/99
Finanzierungsinstrumente
(in %)
Aufgrund des hohen Anteils der in US Dollar abgerechneten
Produktbeschaffung aus Fernost stellt das Verhältnis von US
Dollar zu Euro die wichtigste Währungsrelation für die Gruppe
dar. Im Jahr 2000 musste die Gruppe mehr als 1,4 Mrd. US
Dollar mit anderen Währungen kaufen. 75% dieses Betrags
entfielen auf europäische Währungen. Allein auf den Euro entfielen
44% der US Dollar-Käufe. Dabei war der Euro im Jahr
2000 überwiegend einem Abwärtsdruck ausgesetzt und fiel
einmal sogar unter die Marke von 0,83 c gegenüber dem US
Dollar. Der durchschnittliche Wechselkurs für den US Dollar
gegenüber dem Euro lag im Jahr 2000 bei 0,92 im Vergleich
zu 1,07 für das Vorjahr. Der tatsächliche Umrechnungskurs für
adidas-Salomon ohne Berücksichtigung der angefallenen
Optionsprämien lag im Jahr 2000 bei 0,98 gegenüber 1,14 im
Vorjahr. Der tatsächliche Umrechnungskurs von US Dollar zu
Euro fiel für die Gruppe damit zwar wesentlich günstiger aus als
der durchschnittliche Marktkurs für die beiden Jahre, dennoch
bedeutet ein Kurs von 0,98 für das Jahr 2000, dass die Gruppe
für jeden erworbenen US Dollar 19% mehr Euro ausgeben
musste als im Vorjahr. Dieser Effekt konnte allerdings durch
wirksames Produkt- und Marketingmanagement ausgeglichen
werden. Dies beweist auch die stabile Rohertragsmarge.
Vorbereitung auf IAS 39
Ab Januar 2001 ist für die Rechnungslegung und Berichterstattung
für Finanzierungsinstrumente bei adidas-Salomon
der neue „International Accounting Standard 39 (IAS 39)“,
Nach IAS 39 ist Hedge Accounting für Finanzinstrumente, die
der Absicherung vorgesehener wirtschaftlicher Transaktionen
dienen, möglich, wenn die Absicherung durch Devisenterminkontrakte
erfolgt und bestimmte Voraussetzungen („Test der
Wirksamkeit eines Sicherungsgeschäfts“) erfüllt werden. Nach
IAS 39 ist Hedge Accounting durch Währungsoptionen in beschränktem
Umfang möglich, wenn es sich um Währungsoptionen
„in-the-money“ handelt, während bei Optionen
„out-of-the-money“ kein Hedge Accounting möglich ist. Um
die Prämienzahlungen bei Optionen in Grenzen zu halten, hält
adidas-Salomon nur Währungsoptionen, die zum Zeitpunkt
ihres Ankaufs „out-of-the-money“ waren.
Euro-Umstellung im Plan
Die Vorbereitungsarbeiten für die Umstellung der Finanz- und
Buchhaltungssysteme auf die Euro-Währung laufen in den
Konzerngesellschaften planmäßig. Die meisten der Geschäftseinheiten
werden die Umstellung der Systeme in der ersten
Hälfte des Jahres 2001 vornehmen. Die in diesem Geschäftsbericht
wiedergegebenen Zahlen werden zum ersten Mal in
Euro angegeben, umgerechnet zu den offiziellen Kursen.
Ebenfalls nach der ursprünglichen Planung und gemäß den
Wünschen unserer Kunden werden die Preise ab Auslieferung
für die Saison Frühjahr/Sommer 2002 auf Euro umgestellt.
1,20
1,10
1,00
0,90
0 20 40 60 80 100
Bankkredite
Commercial Paper
Schuldscheindarlehen
Durchschnittskurs C/$
(US Dollar zum Euro, Monatsdurchschnittskurse)
0,80
Jan 1999 Jun 1999 Dez 1999 Jun 2000 Dez 2000

34
adidas
Der Umsatz der Marke adidas ist im Jahr 2000 um 6% gestiegen.
Alle Regionen verzeichneten Zuwächse mit Ausnahme von
Nordamerika, wo die Entwicklung leicht rückläufig war. Währungseffekte,
das Wachstums- und Effizienzprogramm sowie
zusätzliche Marketingaufwendungen im Zusammenhang mit den
Olympischen Sommerspielen und der Fußball-Europameisterschaft
EURO 2000 TM wirkten sich negativ auf das Betriebsergebnis
aus. Im Jahr 2001, so die Einschätzung, wird der Umsatz in
Europa, Asien und Lateinamerika zunehmen. In Nordamerika
wird von einer beginnenden Verbesserung des Auftragsbestands
in der zweiten Jahreshälfte ausgegangen.
Umsatz übertrifft erstmals 4,5 Mrd. g
Im Jahr 2000 konnte adidas die Umsatzerlöse um 6% auf
4,7 Mrd. c steigern. An dieser Verbesserung waren alle Regionen
mit Ausnahme von Nordamerika beteiligt. Hierbei spielten
auch Währungseffekte eine Rolle. Den größten Beitrag zu diesem
Umsatzanstieg leistete der Bereich Sportschuhe mit einem
Umsatzwachstum um 12% auf 2,4 Mrd. c. Hier wurden die kräftigsten
Zuwächse mit einer Steigerungsrate von jeweils mehr
als 50% in den Kategorien Basketball und Adventure verzeichnet.
Mit einer Umsatzsteigerung um 18% auf 173 Mio. c wuchs
der Bereich Sportzubehör überdurchschnittlich. Bei Sportbekleidung
sank der Umsatz dagegen um 2% auf 2,1 Mrd. c trotz
der sehr positiven Entwicklung in den Kategorien Adventure,
Running und Snowboard.
Die Rohertragsmarge der Marke adidas ging um 0,3 Prozentpunkte
auf 40,8% zurück. Trotz verstärkter eigener Einzelhandelsaktivitäten
und niedrigerer Sonderverkäufe mit besseren
Margen führte der Währungseinfluss und das schwierige Einzelhandelsumfeld
in den USA zu einem Rückgang der Marge
für adidas.
Die operativen Aufwendungen stiegen im Verhältnis zu den
Umsatzerlösen um 1,0 Prozentpunkte auf 32,4%. Vor diesem
Hintergrund sank das Betriebsergebnis um 9% auf 391 Mio. c.
Umsatz für adidas in Europa im Jahr 2000 gesteigert
In 2000 verbesserte adidas in Europa den Umsatz um 3% auf
2,4 Mrd. c und erreichte damit eine neue Rekordmarke. Hier
wirkten sich sportliche Großereignisse wie die Fußball-Europameisterschaft
und die Olympischen Sommerspiele positiv auf
die Umsatzzahlen aus.
Die höchsten Zuwächse konnte adidas in den Märkten erzielen,
wo die Marke im Rahmen der Fußball-Europameisterschaft
besonders stark präsent war. Dabei handelt es sich um Frankreich,
dessen Mannschaft als Europameister hervorging, und
die Beneluxstaaten als Austragungsländer. Die höchsten Zuwächse
wurden in Frankreich mit einer Umsatzsteigerung um
17% verzeichnet. Auch in den Beneluxstaaten, Österreich, der
Schweiz, Spanien und Italien entwickelten sich die Umsätze
besonders positiv. Intensivierte Key-Account-Aktivitäten in diesen
Märkten trugen zu dieser Entwicklung bei. Die Gründung
eines Joint Venture in Finnland mit dem ehemaligen Distributor
in 2000 führte ebenfalls zu neuen Umsätzen.
In Deutschland, Großbritannien und Norwegen hingegen war die
Umsatzentwicklung rückläufig. In Deutschland und Norwegen
lagen die Gründe in der allgemein schwierigen Lage im Einzelhandel,
unter der im Jahr 2000 alle Verbraucherprodukte und
Markenartikel zu leiden hatten. In Großbritannien gingen die
Umsätze von adidas zurück, da Freizeitbekleidung, die hier den
wichtigsten adidas Produktbereich darstellt, weiterhin unter
Druck stand.
adidas ist inzwischen Marktführer in vielen der größten europäischen
Länder. Wir sind ebenfalls unumstrittener Marktführer
in Zentral- und Osteuropa.
Zuwächse bei adidas Sportschuhen
und Sportzubehör in Europa
Der Umsatz im Bereich Sportschuhe stieg im Jahr 2000 erneut
gegenüber dem Vorjahr mit einem Plus von 7%. Das kräftigste
Wachstum wurde in Frankreich und Italien mit Zuwachsraten
von 13% bzw. 12% erreicht.
adidas auf einen Blick
(in c)
Veränderung
zum
2000 1999 Vorjahr
Nettoumsatzerlöse 4,7 Mrd. 4,4 Mrd. 6%
Rohertragsmarge 40,8% 41,1% –0,3 PP
Betriebsergebnis 391 Mio. 431 Mio. –9%
Auftragsbestand* 1%
* am Jahresende
adidas Umsatzerlöse Sportschuhe nach Produkten
(in %)
Sonstige 17
Tennis 8
Training 11
Fußball 11
Running 38
Basketball 15
adidas Umsatzerlöse Sportbekleidung nach Produkten
(in %)
Sonstige 11
Basketball 1
Running 2
Tennis 3
Fußball 15 Training 68

Lagebericht
35
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Nach einer Marktuntersuchung von „Sports Tracking Europe“
konnte die Marke adidas im Jahr 2000 ihren Anteil am Sportschuhmarkt
wieder um ca. 1,0 Prozentpunkte auf rund 27%
erhöhen.
Der Umsatz mit adidas Sportbekleidung in Europa blieb auf
nahezu unverändertem Niveau bei 1,3 Mrd. c. Dabei bleibt der
Markt weiterhin hart umkämpft, da immer mehr Marken aus
dem Freizeit- und Modebereich ihr Angebot auch auf die sportlich
ambitionierte Kundschaft ausrichten und damit versuchen,
in diesem Markt Fuß zu fassen. Der Auftragseingang am
Jahresende lässt jedoch auf eine bessere Entwicklung im Jahr
2001 schließen.
In Europa wurde eine Erhöhung des Umsatzes im Bereich
Sportzubehör um 9% auf 117 Mio. c erzielt. Diese Steigerung
gilt als typisch für Jahre mit wichtigen Sportveranstaltungen wie
der Fußball-Europameisterschaft EURO 2000.
Weiterhin stabile Rohertragsmarge bei adidas in Europa
Trotz des starken Währungsdrucks blieb die Rohertragsmarge in
Europa mit 42,0% nur um 0,1 Prozentpunkte gegenüber 1999
zurück. Die Aufrechterhaltung dieses hohen Niveaus ist auf verstärkte
eigene Einzelhandelsaktivitäten sowie niedrigere Sonderverkäufe
von Produkten mit besseren Margen zurückzuführen.
Höherer Umsatz in Europa im Jahr 2001 erwartet
Aufgrund der Auftragssituation zum Jahresende 2000, die eine
Verbesserung um 8% gegenüber dem Vorjahr zeigte, rechnet
adidas im Jahr 2001 mit einem einstelligen Umsatzwachstum in
Europa. In den wichtigsten Absatzmärkten deutet der Auftragsbestand
auf eine positive Tendenz hin, wobei Großbritannien,
Österreich und die Schweiz mit Auftragszuwächsen von jeweils
mehr als 15% die Spitzenreiter darstellen. Für den Einzelhandel
sind eine verstärkte Segmentierung und individuelle Angebote
geplant. Gleichzeitig soll die Straffung der Organisationsstrukturen,
Geschäftsabläufe und Systeme weiter vorangetrieben
werden.
adidas Umsatz in Nordamerika in 2000 geringfügig
zurückgegangen
In Nordamerika betrugen die Umsatzerlöse im Jahr 2000
1,4 Mrd. c und lagen somit um 1% unter dem Vorjahresniveau.
Ohne positive Währungseffekte wäre dieser Rückgang allerdings
stärker ausgefallen. Die Gründe für den Rückgang sind
sowohl im Markt als auch im Unternehmen zu suchen. Im Jahr
2000 stellte für adidas in Nordamerika das Einzelhandelsumfeld
sowie die Positionierung der Marke eine Herausforderung dar.
Die Tendenz zur Reduzierung von Verkaufsflächen im Einzelhandel
hielt auch im Jahr 2000 weiter an und drückte auf die
Nachfrage nach adidas Produkten und anderen Sportmarken.
adidas geht zwar davon aus, dass sich diese Konsolidierung
auch 2001 weiter fortsetzen dürfte, aber der Markt erscheint
insgesamt viel gesünder als vor einem Jahr. In einigen Kategorien
führte die unterschiedliche Resonanz auf unsere Kollektion
für 2000 zu Wettbewerbsnachteilen. Auf der positiven Seite
stiegen die eigenen Verkaufsaktivitäten von adidas aufgrund
neuer Geschäftseröffnungen im Jahr 2000 um 41% an.
Der Umsatz mit Sportschuhen stieg trotz des starken Wachstums
bei Nischenmarken im Jahr 2000 um 8% auf 913 Mio. c.
Bei konstanten Wechselkursen ging der Umsatz zwar zurück,
aber in den Kategorien Basketball, Kids, Adventure und
Cleated gab es sehr positive Entwicklungen. Eine negative
Entwicklung im nordamerikanischen Markt wurde vor allem im
Bereich Textilien verzeichnet. Der Umsatz mit Sportbekleidung
ging um 14% auf 505 Mio. c zurück und reflektierte damit die
Verlagerung der Verbrauchernachfrage weg von reiner Sportbekleidung
hin zu eher freizeit- und modisch orientierten Marken.
Mit Ausnahme der Performance-Produkte in den Bereichen
Tennis, Running und Schwimmen mussten alle Kategorien
Einbußen hinnehmen.
Rohertragsmarge in Nordamerika zurückgegangen
Die Rohertragsmarge in Nordamerika fiel gegenüber 1999 um
2,5 Prozentpunkte auf 36,1%. Grund dafür war der Preisdruck
des Marktes. Auch die positive Auswirkung eigener Einzelhandelsaktivitäten
sowie besserer Margen bei Sonderverkäufen
konnten diese Entwicklung nicht ausgleichen.
adidas Umsatzerlöse nach Regionen
(in Mio. c )
Varianz
2000 1999 in %
Europa 2.427 2.353 3
Nordamerika 1.430 1.444 –1
Asien 645 500 29
Lateinamerika 169 126 34
Gesamt* 4.672 4.427 6
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung
adidas in Europa
(in Mio. c )
Veränderung
zum
2000 Vorjahr
Nettoumsatzerlöse 2.427 3%
Rohertragsmarge 42,0% –0,1 PP
Auftragsbestand* 8%
* am Jahresende
adidas in Nordamerika
(in Mio. c )
Veränderung
zum
2000 Vorjahr
Nettoumsatzerlöse 1.430 –1%
Rohertragsmarge 36,1% –2,5 PP
Auftragsbestand* –12%
* am Jahresende

36
adidas in Asien
(in Mio. c )
Veränderung
zum
2000 Vorjahr
Nettoumsatzerlöse 645 29%
Rohertragsmarge 46,2% 1,3 PP
Auftragsbestand* 13%
* am Jahresende
adidas in Lateinamerika
(in Mio. c )
Veränderung
zum
2000 Vorjahr
Nettoumsatzerlöse 169 34%
Rohertragsmarge 42,0% 2,0 PP
Beginnende Erholung bei adidas in Nordamerika
für das zweite Halbjahr 2001 erwartet
Die Auftragslage lässt erwarten, dass die Umsätze auch im
ersten Halbjahr 2001 rückläufig bleiben. Während im Bereich
Sportbekleidung eine Stabilisierung bereits eingesetzt hat,
leidet der Bereich Sportschuhe immer noch unter den Nachwirkungen
der unterschiedlichen Resonanz auf die Kollektionen
für das Jahr 2000 und 2001. Eine wichtige Ausnahme bildet
hier der Bereich Basketball, wo die Markteinführung des neuen,
im oberen Preissegment angesiedelten Schuhs The KOBE dazu
beigetragen hat, dass der Auftragseingang in dieser Kategorie
um 35% gegenüber dem Vorjahr anstieg.
In der zweiten Jahreshälfte 2001 ist mit einer beginnenden
Erholung bei unseren wichtigsten Sportfachhändlern zu rechnen.
Dies wird durch neue Produktinitiativen unterstützt, die
als Zielgruppe den urbanen Verbraucher ansprechen, der als
Trendsetter gilt.
Anhaltende Umsatzdynamik bei adidas in Asien
In Asien erzielte die Marke adidas trotz eines schwierigen
makroökonomischen Umfelds im Jahr 2000 eine kräftige
Umsatzsteigerung um 29% auf 645 Mio. c. Der Zuwachs in
Asien ist größtenteils auf die positive Umsatzentwicklung bei
adidas Japan zurückzuführen. Damit verzeichnete die Region
zum zweiten Mal in Folge ein solides Wachstum – eine deutliche
Bestätigung der Entscheidung zur Übernahme der Vertriebsund
Marketingaktivitäten und zur direkten Bedienung des japanischen
Markts. Außerdem verzeichneten Indonesien, China,
Indien und Singapur jeweils Umsatzsteigerungen um mindestens
50%. Thailand erholte sich, und Korea, Taiwan, Hongkong
und die Philippinen verzeichneten ebenfalls zweistellige
Zuwächse.
Den größten Beitrag zum Wachstum in dieser Region lieferte
der Bereich Sportschuhe mit einer Steigerung um 46% gegenüber
dem Vorjahr. Der Bereich Sportbekleidung legte um 16%
zu, wobei hier die Konkurrenz durch Freizeitbekleidungsmarken
deutlich zu spüren war.
Positive Entwicklung der Rohertragsmarge
von adidas in Asien
Die Rohertragsmarge für adidas in Asien stieg um 1,3 Prozentpunkte
und erreichte 46,2% der Umsatzerlöse. Diese Steigerung
resultierte aus anhaltend hohen Margen bei adidas Japan
und verstärkten eigenen Einzelhandelsaktivitäten.
Gute Aussichten für adidas in Asien für das Jahr 2001
In der Region Asien wird die Marke adidas auch im Jahr 2001
hohe Wachstumsraten erzielen. Im Mittelpunkt steht die Vorbereitung
auf die Fußball-Weltmeisterschaft 2002 in Japan und
Korea. Diese Veranstaltung nimmt eine Schlüsselrolle in der
Strategie von adidas ein, die Führungsposition im Bereich
Fußball weltweit weiter auszubauen. Ebenfalls angestrebt wird
die Positionierung der Marke zur Übernahme einer führenden
Marktposition in Asien in den Kategorien Running und Basketball
im Jahr 2001.
Angesichts des bisherigen Trends beim Auftragseingang ist mit
einem weiteren Wachstum im Jahr 2001 zu rechnen. Bei einem
um 13% höheren Auftragseingang scheinen die Erwartungen
von einem zweistelligen Wachstum in der Region durchaus
berechtigt.
adidas in Lateinamerika mit stärkstem Umsatzwachstum
Lateinamerika wies das kräftigste Umsatzwachstum der Marke
adidas auf. Der 34%ige Anstieg auf 169 Mio. c ist vor allem auf
hohe Zuwächse in Kolumbien, Argentinien, Mexiko und Chile
zurückzuführen. In Brasilien wurden in der zweiten Jahreshälfte
dreistellige Wachstumsraten verzeichnet. Diese Entwicklung
deutet auf eine wesentliche Erholung in der demographisch
stärksten Region hin. Ein Teil dieses Zuwachses geht auf die
Eingliederung des Sportbekleidungsgeschäfts zurück, das bisher
von einem Sublizenznehmer wahrgenommen wurde. Diese
Umsätze machten im Geschäftsjahr ca. 4,0 Prozentpunkte der
insgesamt 34%igen Steigerung in der Region aus.

Kapitel Lagebericht Kapitel
37
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Deutliche Verbesserungen in allen Produktbereichen
in Lateinamerika
In Lateinamerika stieg der Umsatz mit adidas Sportbekleidung
um 43% auf 41 Mio. c. Diese Entwicklung ist in erster Linie auf
die Eingliederung der brasilianischen Sublizenzumsätze zurückzuführen.
Der Sportschuhumsatz stieg um 31% auf 119 Mio. c.
Diese Steigerung ist eine Folge der verstärkten Einzelhandelspräsenz,
sowohl in adidas eigenen Geschäften wie auch in
Drittgeschäften.
Rohertragsmarge von adidas in Lateinamerika
auf Rekordniveau
Die Rohertragsmarge konnte um 2,0 Prozentpunkte auf 42,0%
gesteigert werden. Es handelt sich hierbei um die bisher
höchste Rohertragsmarge in dieser Region. Ausschlaggebend
hierfür sind ein gestiegener eigener Einzelhandelsumsatz und
der Abbau von preisreduzierten Sonderverkäufen.
Positiver Ausblick für adidas in Lateinamerika
Nach den ersten Auftragseingangsdaten und Gesprächen mit
Kunden zu urteilen, ist auch für das Jahr 2001 ein zweistelliges
Umsatzwachstum für adidas in Lateinamerika zu erwarten.
Treibende Kräfte dieser Entwicklung sind eine verbesserte
Positionierung der Marke in den wichtigsten Märkten sowie der
verstärkte Einsatz eigener Einzelhandelsprogramme.

Lagebericht
39
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Salomon
2000 war für die Marke Salomon erneut ein sehr erfolgreiches
Jahr. Mit einem durchweg kräftigen Wachstum in allen Regionen
konnten die Umsatzerlöse um 19% gesteigert werden. Der
Umsatz mit Salomon Wintersportprodukten stieg um 19%. Dies
ist ein Beweis dafür, dass unsere Produktinnovationen vom
Markt positiv aufgenommen wurden. Der Umsatzzuwachs bei
Sommersportprodukten belief sich auf 20%. Das Betriebsergebnis
erhöhte sich um 82% auf 57 Mio. c. Für die Zukunft
rechnen wir bei Salomon mit einer zweistelligen Umsatzsteigerung
und einer weiterhin starken Marge.
Deutliche Umsatzzuwächse
bei Winter- und Sommersportprodukten
Die Umsatzerlöse der Marke Salomon stiegen im Jahr 2000
um 19% auf 648 Mio. c, gegenüber 543 Mio. c im Vorjahr. Der
Umsatz im Bereich Wintersportprodukte stieg um 19% auf
492 Mio. c. Damit behauptete Salomon seine deutliche Führungsposition
in diesem Markt. Bei Wintersportprodukten wurden
die höchsten Zuwächse bei Alpinski und Snowboards erzielt.
Der 21%ige Zuwachs bei den Alpinski-Produkten (Ski, Bindungen,
Skistiefel und Snowblades) ist im Wesentlichen auf den
Erfolg mehrerer High-end-Produkte zurückzuführen, wie z.B.
der Pilot Ski und der X-Wave Skistiefel. Auch das Snowboard-
Angebot für 2000 stieß auf äußerst positive Resonanz.
Bei Sommersportprodukten konnte ein Umsatzanstieg um 20%
auf 156 Mio. c erzielt und damit erneut ein erfolgreiches Jahr
verzeichnet werden. Der Umsatz bei Inline Skates konnte um 19%
gesteigert werden, obwohl unser Produkt im Jahr 2000 aufgrund
eines Gerichtsbeschlusses in den USA aus dem Jahr 1999 kaum
in diesem Markt vertreten war. In 2001 wird diese Linie mit neuen
Produkten wieder auf dem Markt sein. Salomon bleibt weiterhin
weltweit die Nummer zwei im hochwertigen Segment dieses
Markts. Aufgrund dieser positiven Entwicklung und eines soliden
Umsatzanstiegs bei Outdoorschuhen um 20% entfallen jetzt 24%
des gesamten Salomon Umsatzes auf Sommersportprodukte.
Mittelfristig strebt Salomon eine nahezu ausgeglichene Umsatzverteilung
von Sommer- und Wintersportprodukten an, um die
saisonalen Schwankungen des Geschäfts möglichst zu kompensieren.
Starkes Wachstum in allen Regionen
Die Umsatzerlöse stiegen in Asien um 21%, in Nordamerika um
18% und in Europa um 17%. In Asien und Nordamerika waren
diese deutlichen Zuwächse allerdings teilweise auf die Stärke
der jeweiligen Währungen zurückzuführen. Der wichtigste Markt
für Salomon bleibt weiterhin Europa mit 50% der Umsatzerlöse.
Es ist aber davon auszugehen, dass die höchsten Wachstumsraten
in Zukunft im nordamerikanischen Markt erzielt werden.
Rohergebnis steigt stärker als Umsatz
Das Rohergebnis konnte um 27% auf 276 Mio. c gesteigert
werden und spiegelte damit die deutlich höhere Rohertragsmarge
bei Salomon wider. So lag die Marge mit 42,6% um 3,0
Prozentpunkte über dem Vorjahreswert. Maßgeblich für diese
positive Entwicklung waren Produktivitätssteigerungen bei der
Herstellung von Wintersportprodukten, höhere durchschnittliche
Nettoverkaufspreise sowie verbesserte Sonderverkäufe.
Betriebsergebnis auf Rekordniveau
Das Betriebsergebnis der Marke Salomon konnte um 82% auf
57 Mio. c gesteigert werden. Diese hervorragende Leistung ist
darauf zurückzuführen, dass die operativen Aufwendungen im
Vergleich zum Umsatz und Rohertrag nur moderat angestiegen
sind. Die Verbesserung wurde trotz der erhöhten Ausgaben in
den Bereichen Forschung und Entwicklung sowie Marketing
erzielt, die künftiges Wachstum sichern sollen.
Für 2001 weitere Verbesserung bei Umsatz
und Rentabilität erwartet
Die Umsatzerlöse mit Produkten der Marke Salomon werden im
Jahr 2001 mit dem Ausbau des erfolgreichen Pilot Skisystem-
Programms, der Wiedereinführung unserer Inline Skates auf
dem amerikanischen Markt und der Einführung unserer neuen
Produktlinie im Bereich funktioneller Bekleidung weiter ansteigen.
Positive Entwicklungen, insbesondere in den USA, werden
im Jahr 2001 zu einem zweistelligen Umsatzzuwachs führen.
Das Betriebsergebnis wird trotz steigender operativer Aufwendungen,
die durch höhere Marketingaufwendungen zur Ausweitung
der Markenpositionierung bedingt sind, weiterhin im Aufwärtstrend
bleiben.
Salomon auf einen Blick
(in Mio. c )
Veränderung
zum
2000 1999 Vorjahr
Nettoumsatzerlöse 648 543 19%
Rohertragsmarge 42,6% 39,6% 3,0 PP
Betriebsergebnis 57 31 82%
Salomon Umsatzerlöse nach Regionen
(in Mio. c )
Varianz
2000 1999 in %
Europa 325 278 17
Nordamerika 175 148 18
Asien 142 117 21
Lateinamerika 2 – n/a
Gesamt* 648 543 19
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung
Salomon Umsatzerlöse nach Produkten
(in %)
Sonstige 1
Bekleidung 5
Skilanglauf 6
Inline Skates 8
Snowboards 10
Alpinbindungen 12
Alpinski 25
Skistiefel 17
Outdoorschuhe 16

Lagebericht
41
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
TaylorMade-adidas Golf
Im Jahr 2000 war in der Golfbranche insgesamt eine nur
geringfügige Verbesserung zu verzeichnen. Trotzdem konnte
TaylorMade-adidas Golf einige Chancen nutzen. Die wirtschaftliche
Lage der asiatischen Länder gewann weiter an Stabilität,
und in den USA machten günstige Wetterbedingungen den
Golfsport attraktiver. Golf erfreute sich auch insgesamt wachsender
Beliebtheit. Somit waren alle Voraussetzungen für ein
erfolgreiches Jahr 2000 gegeben. Vor diesem Hintergrund
erzielte TaylorMade-adidas Golf mit einem Anstieg von 35%
die konzernweit höchste prozentuale Wachstumsrate. Auf diese
Entwicklung wirkte sich auch der starke US Dollar positiv aus.
Nach der erfolgreichen Einführung der SuperSteel Kollektion
konnte die Marke mit der Einführung der 300 Series TM Metallhölzer
im September ihren bisher höchsten Umsatz in einem
vierten Quartal erzielen.
Mit 35% stärkster Umsatzzuwachs der Gruppe
Der Umsatz konnte 2000 in allen Hauptproduktkategorien
gesteigert werden. So stieg der Umsatz im Bereich Metallhölzer
dank der hohen Durchverkaufsraten der Produktlinien FireSole
und SuperSteel sowie der Einführung des 300 Series TM Drivers
im September um 41%. Bei Eisen wurde mit der überaus erfolgreichen
Einführung der SuperSteel Eisen ein Zuwachs um 22%
verzeichnet. Die Produkte von adidas Golf leisteten mit einem
Umsatzplus von 231% bei Sportbekleidung und 32% bei Sportschuhen
ebenfalls einen wichtigen Beitrag. Hier machten sich
nach dem ersten vollen Geschäftsjahr für diese Einheit in 2000
die Synergien aus der Zusammenlegung der globalen Golfsportaktivitäten
zu einer einzigen Geschäftseinheit positiv bemerkbar.
Unter den Regionen hatte Asien im Jahr 2000 mit 97% das
stärkste prozentuale Umsatzwachstum zu verzeichnen. Diese
Entwicklung ist auf ein kräftiges Umsatzplus in Japan sowie die
sehr erfolgreiche Einführung der TaylorMade Produkte in Korea
zurückzuführen. In Japan trug die Stärke des Yen ebenfalls zum
Umsatzerfolg bei. In Amerika, dem weltweit größten Golfmarkt,
konnte der Umsatz um 28% gesteigert werden. Die Wachstumsrate
in Europa lag trotz ungünstiger Wetterverhältnisse bei 14%.
Rohertragsmarge auf Rekordniveau
Bei TaylorMade-adidas Golf verbesserte sich die Rohertragsmarge
gegenüber dem Vorjahr um 1,1 Prozentpunkte auf 49,5%.
Das Rohergebnis konnte um 38% auf 221 Mio. c gesteigert
werden. Diese Verbesserung ist vor allem auf die gestiegene
Nachfrage nach den neuen Produkten und Technologien im
Jahr 2000 zurückzuführen. Eine wichtige Rolle spielten aber
auch die hohen Effizienzsteigerungen bei der Produktion von
TaylorMade Schlägern und die neu ausgehandelten Händlerverträge.
Betriebsergebnis um 46% gestiegen
Das Betriebsergebnis von TaylorMade-adidas Golf konnte im
Jahr 2000 um 46% gesteigert werden. Diese Leistung ist umso
beachtlicher vor dem Hintergrund deutlich höherer operativer
Aufwendungen aufgrund der erhöhten Vertriebs- und Marketingaufwendungen
in Verbindung mit dem Wachstums- und Effizienzprogramm.
Im Rahmen dieses Programms haben wir unser
Vertriebspersonal um ein Drittel aufgestockt, wobei ein besonderer
Schwerpunkt auf die Pro-Shops gelegt werden konnte, die
von Top-Golfspielern bevorzugt zum Einkauf aufgesucht werden.
Zweistelliger Umsatzzuwachs im Jahr 2001 erwartet
TaylorMade-adidas Golf hat in den vergangenen zwei Jahren mit
einer ganzen Reihe von Maßnahmen die Marke für ein starkes
zukünftiges Wachstum neu positioniert. Darüber hinaus rechnet
TaylorMade-adidas Golf im Jahr 2001 nach der Markteinführung
der kompletten Kollektion der neuen 300 Series TM Metallhölzer
und Eisen mit einem zweistelligen Umsatzplus.
TaylorMade-adidas Golf auf einen Blick
(in Mio. c )
Veränderung
zum
2000 1999 Vorjahr
Nettoumsatzerlöse 441 327 35%
Rohertragsmarge 49,5% 48,4% 1,1 PP
Betriebsergebnis 44 30 46%
TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse nach Regionen
(in Mio. c )
Varianz
2000 1999 in %
Europa 66 58 14
Nordamerika 289 226 28
Asien 85 43 97
Gesamt* 441 327 35
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung
TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse nach Produkten
(in %)
Sonstiges Zubehör
(inkl. Taschen) 8
Putter 3
Golfbälle 4
Schuhe 7
Bekleidung 7
Metallhölzer 43
Eisen 28

Lagebericht
43
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Mavic
Die Fahrrad- und Fahrradkomponentenbranche hat sich im
Jahr 2000 deutlich erholt. Mit Auftritten bei den Olympischen
Sommerspielen und der Tour de France konnte sich Mavic vor
einem großen Publikum profilieren und den Umsatz um 25%
steigern. Die Rohertragsmarge verbesserte sich leicht. Der
relative Rückgang der operativen Aufwendungen führte zu einer
Erhöhung des Betriebsergebnisses um nahezu 500% auf das
Rekordniveau von 4 Mio. c.
Umsatzwachstum in allen Regionen
Die Umsatzerlöse der Marke Mavic stiegen im Jahr 2000 um
25% auf 55 Mio. c. Die neu eingeführten Laufradprodukte,
insbesondere die Ksyrium SSC und Cosmos Laufräder für
Straßen-Rennräder, setzten sich immer stärker am Markt durch
und trugen dazu bei, dass eine Umsatzsteigerung in dieser
Kategorie um 65% erzielt werden konnte. Im Bereich Felgen
blieb der Umsatz dagegen nahezu unverändert. Regional
betrachtet stieg der Umsatz in Nordamerika um 36%, in
Asien um 34% und in Europa, dem für Mavic wichtigsten
Markt, um 22%.
Rohertragsmarge leicht verbessert
Die Rohertragsmarge konnte um 0,1 Prozentpunkte gegenüber
dem Vorjahr auf 36,4% leicht gesteigert werden. Das Rohergebnis
erhöhte sich dadurch um 25% auf 20 Mio. c. Diese
positive Entwicklung ist vor allem auf einen verbesserten
Produktmix sowie die Optimierung der Beschaffungskette
zurückzuführen.
Betriebsergebnis um nahezu 500% gesteigert
Das Betriebsergebnis von Mavic stieg um 487% auf 4 Mio. c.
Maßgeblich hierfür war der prozentuale Rückgang der operativen
Aufwendungen im Vergleich zum Umsatz. Diese positive
Entwicklung ist auf operative Effizienzsteigerungen insbesondere
bei der Nutzung von Marketinginstrumenten und im
Bereich Logistik zurückzuführen.
Neupositionierung der Marke richtungsweisend für 2001
Mavic wird im Jahr 2001 eine strategische Neuausrichtung vollziehen.
Im Mittelpunkt der Maßnahmen werden die Positionierung
der Marke sowie die Optimierung der Beschaffungskette
und die Verbesserung der Markenkommunikation stehen. Da
das Mountainbike-Geschäft, das 50% des Umsatzes ausmacht,
keine Steigerung erwarten lässt, wird der Umsatz nahezu unverändert
bleiben. Dagegen werden sich Effizienzsteigerungen,
die sich aus der Anbindung von Mavic an Salomon ergeben,
positiv auf das Ergebnis der Marke auswirken.
Mavic auf einen Blick
(in Mio. c )
Veränderung
zum
2000 1999 Vorjahr
Nettoumsatzerlöse 55 44 25%
Rohertragsmarge 36,4% 36,3% 0,1 PP
Betriebsergebnis 4 1 487%
Mavic Umsatzerlöse nach Regionen
(in Mio. c )
Varianz
2000 1999 in %
Europa 42 34 22
Nordamerika 11 8 36
Asien 2 2 34
Gesamt 55 44 25
Mavic Umsatzerlöse nach Produkten
(in %)
Sonstige
Radkomponenten 3
Felgen 39
Laufräder 58

44
Unsere Mitarbeiter
Zum 31. Dezember 2000 beschäftigte adidas-Salomon
13.362 Mitarbeiter und damit 4% mehr als im Vorjahr. In dieser
Entwicklung spiegelt sich unsere Strategie, das Geschäft
gezielt und marktorientiert auszubauen. Ein Beispiel dafür ist
die Anzahl der Mitarbeiter, die im Einzelhandelssektor für unser
Unternehmen tätig sind. Hier wurde weltweit im Jahr 2000 ein
Anstieg um 19% verzeichnet; in den USA war es sogar ein
Zuwachs von 54%. Dieser Bereich stellt insgesamt 75% des
Mitarbeiterzuwachses innerhalb des Unternehmens dar und ist
ein Beweis für unsere Entschlossenheit, diesen wichtigen Vertriebskanal
weiter auszubauen. Gleichzeitig haben wir unsere
Organisation überall dort, wo es erforderlich war, gestrafft und
rationalisiert. Unter anderem spiegelt sich dies darin wider,
dass wir seit 1997 die Anzahl der leitenden Führungskräfte
um 21,5% gesenkt haben.
Unsere Kultur
adidas-Salomon ist multikulturell. In unserem Headquarter sind
Mitarbeiter aus 38 verschiedenen Nationen tätig. Damit können
wir uns Ideen und Inspirationen aus aller Welt holen. Außerdem
ist knapp die Hälfte der Belegschaft jünger als 30 Jahre. Das
stellt die Nähe zu unseren Zielkonsumenten sicher. Am allerwichtigsten
ist aber: adidas-Salomon Mitarbeiter arbeiten als
Team zusammen. Alle unsere Mitarbeiter sind durch ihre Leidenschaft
für den Wettkampf und ihre Begeisterung für einen sportlichen
Lebensstil verbunden.
Unser Team
Unsere Mitarbeiter sind einzigartig. Das bedeutet, sie verdienen
sowohl Unterstützung als auch Möglichkeiten zur Weiterentwicklung.
Innerhalb des gesamten Konzerns entwickeln wir
Programme, um diesen Bedürfnissen gerecht zu werden. So
schufen wir in unserem Headquarter in Deutschland unter
anderem folgende Programme:
Flexible Vertrauensarbeitszeit: Anfang letzten Jahres führten
wir ein modernes, flexibles Arbeitszeitmodell ein, das auf
Vertrauen und Selbstverantwortung basiert.
Programme und Infrastruktur zur Unterstützung von Ausbildungsmöglichkeiten
und kulturellen Angeboten für neue
Mitarbeiter sowie deren Familien: Eine internationale Schule
(FIS) und ein Verein zur Förderung der Integration von zuziehenden
Familien (IWG) sind nur zwei der von adidas-Salomon
initiierten und gesponserten Projekte.
Der Erfolg dieser und zahlreicher anderer Projekte beruht auf
dem Ehrgeiz, dem Stolz und dem Siegeswillen jedes einzelnen
Mitarbeiters innerhalb unseres Unternehmens.
Unser Vergütungssystem
Bei adidas-Salomon honorieren wir die Kompetenz und
Leistung unserer Mitarbeiter. Zwei wichtige Elemente dieses
Leitgedankens sind unser „pay for performance“ Bonussystem
und unser Aktienoptionsprogramm „Management Stock Option
Program“ (MSOP). Das Einkommen der berechtigten Mitarbeiter
in allen Unternehmensbereichen enthält mit dem „pay for
performance“ Bonussystem eine leistungsbezogene, ergebnisabhängige
Gehaltskomponente. 18% der Angestellten haben
eine solche variable Gehaltskomponente und werden im Schnitt
mit 20% ihrer Vergütung ergebnisabhängig bezahlt. Der Anteil
der Mitarbeiter, die an unserem „pay for performance“ Bonussystem
teilnehmen, hat sich seit 1997 fast verdoppelt. Über
das Bonussystem hinaus bindet unser Management Stock
Option Program die Vergütung von wichtigen Führungskräften
weltweit an die Entwicklung unseres Aktienkurses. Das stellt
sicher, dass Management und Aktionäre die gleichen Ziele
verfolgen und trägt dadurch zur aktiven Erhöhung des
Shareholder Value bei.
Unser Pensionsplan
Zu den Grundsätzen der adidas-Salomon Gruppe zählt der
aktive Beitrag zur Altersversorgung sämtlicher Mitarbeiter.
So hat die adidas-Salomon AG im Jahr 2000 die Möglichkeiten
der neuen deutschen Gesetzgebung genutzt, um unter dem
Namen „PP 2000“ ein neues Rentenmodell für die Arbeitnehmer
in Deutschland einzuführen. Gemeinsam mit dem bereits
bestehenden Pensionsplan sollen dadurch unsere Mitarbeiter
bestärkt werden, ihre Altersversorgung insgesamt sowohl
realistisch als auch adäquat zu gestalten. Die Teilnahme erfolgt
auf freiwilliger Basis.

Lagebericht
45
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Unsere Recruiting-Grundsätze
Eine ausgewogene Mischung aus externem Know-how und
interner Entwicklung wird sowohl durch gezielte Personalmarketingmaßnahmen
als auch durch interne Weiterentwicklung
unserer Mitarbeiter verstärkt. Der Austausch von Know-how
konnte durch interne Transfers von Mitarbeitern zwischen
Regionen und Marken gesteigert werden. Dies hat dazu beigetragen,
dass wir inspirierter, diversifizierter und qualifizierter
geworden sind.
Bei Neueinstellungen setzen wir primär auf unsere Auszubildenden,
Trainees und Praktikanten. Darüber hinaus bauen wir
selektiv Partnerschaften mit Designschulen und Universitäten
auf und verstärken unsere Recruiting-Aktivitäten auf relevanten
Bewerberforen. Unseren Führungsnachwuchs begleiten wir
intern durch Management-Entwicklungsmaßnahmen. Dazu
zählt zum Beispiel eine interne Führungsakademie, mit der
wir im Jahr 2000 für den Bereich adidas Deutschland ein
Pilotprojekt gestartet haben.
Unsere Zukunft
Erfolg und Wachstum unseres Unternehmens resultieren unmittelbar
aus dem Talent der Menschen, die für uns tätig sind.
2000 war zwar ein herausforderndes Jahr, aber es war auch
ein Jahr, das als Plattform für gesteigertes Wachstum in der
Zukunft dienen wird. Das Management bedankt sich bei allen
Mitarbeitern für ihr außerordentlich hohes Maß an Unterstützung,
Mitarbeit und Engagement.
Als weltweit führendes Sportartikelunternehmen werden wir
uns weiterhin darauf konzentrieren, die besten Mitarbeiter für
unser Unternehmen zu finden, zu fördern und zu behalten. Und
wir werden ihnen weiterhin ein Arbeitsumfeld bieten, in dem
Höchstleistung auf allen Ebenen und in allen Bereichen Spaß
macht und finanziell honoriert wird.

46
Sozial- und Umweltbericht
Rasante Fortschritte in den Bereichen Soziales und Umwelt
Die adidas-Salomon Gruppe hat sich stets für die Einhaltung
von Geschäftspraktiken eingesetzt, die auf sozialem Verantwortungsbewusstsein,
Arbeitssicherheit und ökologischer
Nachhaltigkeit beruhen – sowohl im Unternehmen selbst als
auch in seiner Wertschöpfungskette. In 2000 haben wir diesen
Zielen durch die verstärkte Umsetzung unserer Verhaltensstandards
(SOE – Standards of Engagement) Nachdruck verliehen.
Diese Standards beschreiben unsere Anforderungen
hinsichtlich Arbeit, Gesundheit, Sicherheit und Umweltschutz
in den Betrieben unserer Zulieferer und bilden gleichzeitig die
Grundlage für unser weltweites Überwachungsprogramm
(International Factory Monitoring Program).
Formierung des SOE-Teams abgeschlossen
Für die Umsetzung des SOE-Programms ist ein internes Überwachungsteam
mit 23 Mitarbeitern verantwortlich. Die einzelnen
Mitarbeiter stammen aus 13 verschiedenen Ländern und
bringen ein breites Erfahrungsspektrum aus verschiedenen
Bereichen wie Produktion, Beschaffung, Chemie, Arbeitsrecht,
Verfahrens- und Umweltmanagement sowie aus nichtstaatlichen
Organisationen mit. Sie gliedern sich in drei regionale
Teams für Asien, Nord-/Lateinamerika und Europa. Nach Möglichkeit
setzen wir Experten ein, die selbst aus den jeweiligen
Gebieten stammen und über genaue Kenntnisse der lokalen
Vorschriften verfügen. Dies erleichtert auch die Verständigung
mit den Arbeitern und der Betriebsleitung.
Neben den Betriebskontrollen besteht die Hauptaufgabe des
SOE-Teams in der Unterstützung und der Ausbildung unserer
Geschäftspartner mit der Zielsetzung, die Arbeitsbedingungen
in den Betrieben kontinuierlich zu verbessern und auf den
neusten Stand zu bringen. Darin kommt deutlich die Überzeugung
unseres Unternehmens zum Ausdruck, dass der offene
und verantwortungsbewusste Umgang mit unseren Zulieferern
das Fundament für den sozialen, ökologischen und wirtschaftlichen
Fortschritt in der Wertschöpfungskette bildet.
Highlights im Jahr 2000
Um unsere Ziele und Richtlinien noch klarer zu definieren,
wurden die „Standards of Engagement“ kürzlich überarbeitet.
Dabei wurden neue Forschungsergebnisse und die Resonanz
von wichtigen Organisationen und Zulieferern berücksichtigt.
Die Standards dienen als Maßstab für die Fabriküberwachungen
des SOE-Teams und bieten der jeweiligen Betriebsleitung
konkrete Ansatzpunkte für die Verbesserung von Arbeitsbedingungen.
Nach der Komplettierung des SOE-Teams wurden im Jahr
2000 die Kontrollen und Schulungen durch das Team erheblich
verstärkt. Die Mehrzahl der Fabriken unserer internationalen
Geschäftspartner wurden besichtigt und mit der jeweiligen
Betriebsleitung wurden Maßnahmenkataloge für Verbesserungen
erarbeitet. In den seltenen Fällen, in denen Anzeichen auf
ernsthafte Verstöße gegen die „Standards of Engagement“
vorlagen und die Betriebsleitung Zusammenarbeit mit uns verweigerte,
wurden die Geschäftsbeziehungen abgebrochen.
Diese Maßnahme ist jedoch der letzte Ausweg. adidas-Salomon
zieht es grundsätzlich vor, die Geschäftsbeziehungen aufrechtzuerhalten
und innerbetriebliche Verbesserungen voranzutreiben.
Im Jahr 2000 führte das SOE-Team 150 Schulungsseminare für
Zulieferfirmen u.a. zu den Themen Brandschutz, Sicherheit an
Maschinen, Arbeitsrecht und Umweltmanagement durch. 2001
und 2002 wird die Zahl der Schulungen auf jährlich 200 steigen.
Als Grundlage für die Schulungen wurde ein Handbuch über
Gesundheit, Arbeitssicherheit und Umweltschutz in der Schuhund
Textilindustrie entwickelt und im April 2000 den Geschäftspartnern
offiziell vorgestellt und übergeben. Es bietet ihnen
klare, praktische Hilfen für die Verbesserung der Arbeitsbedingungen
und des Umweltverhaltens.
adidas-Salomon strebt mit einer Reihe von Organisationen
Partnerschaften an, mit deren Hilfe Arbeitsbedingungen verbessert
und die Auswirkungen des Fabrikbetriebs auf die Umwelt
verringert werden sollen. In Vietnam zum Beispiel arbeiten wir
zusammen mit Zulieferern, Gewerkschaften sowie staatlichen
und nichtstaatlichen Institutionen an einem Projekt zur Verbesserung
von Gesundheit und Sicherheit in Schuhfabriken.

Lagebericht
47
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Die Koordination des Projekts hat das Prince of Wales Business
Leaders Forum übernommen. Zusammen mit dem Bayerischen
Staatsministerium für Landesentwicklung und Umweltfragen
haben wir außerdem einen Leitfaden für umweltbewusstes
Handeln in der Textil- und Bekleidungsindustrie erstellt. Dieser
Leitfaden ist sowohl in deutscher als auch englischer Sprache
erhältlich.
Unabhängige Kontrollen
Unabhängige Betriebskontrollen bilden ein zentrales Element
des Systems zur Überwachung der „Standards of Engagement“
bei adidas-Salomon. Auch im Jahr 2000 wurden Kontrollen der
Ergebnisse unserer internen Untersuchungen von externen
Prüfern durchgeführt. Mit dem Beitritt der adidas-Salomon AG
zur Fair Labor Association (FLA), einer nichtstaatlichen Organisation,
die sich aus Unternehmen, Menschenrechtsgruppen
und Universitäten zusammensetzt, haben wir uns verpflichtet,
die Anzahl unabhängiger Betriebsprüfungen im Jahr 2001 noch
zu erhöhen. Die FLA kontrolliert unternehmensinterne Überwachungsprogramme
auf ihre Funktionsfähigkeit und verifiziert
die Prüfungsergebnisse der von uns eingesetzten externen
Prüfer in den Betrieben.
Die wichtigsten Ziele der FLA sind:
festzustellen, ob die betreffenden Marken der beteiligten
Firmen ihre Produkte in Betrieben herstellen, die den
FLA-Standards für Arbeit, Gesundheit, Sicherheit und
Umwelt entsprechen,
sich fortwährend mit Fragen und Themen zur Beseitigung unzureichender
Arbeitsbedingungen in Fabriken zu beschäftigen,
den Verbrauchern als Informationsdatenbank zu den Themen
Verhaltenskodex und Überwachungsprinzipien sowie zu den
beteiligten Unternehmen zu dienen.
Soziales und ökologisches Engagement durch den
Dow Jones Sustainability Group Index anerkannt
Das Engagement und die Fortschritte von adidas-Salomon in
den Bereichen Soziales und Umwelt wurden durch den Dow
Jones Sustainability Group Index (DJSGI) anerkannt. Der auf
dem Dow Jones Global Index basierende DJSGI ist der erste
Aktienindex, der die Performance nachhaltigkeitsorientierter
Unternehmen verfolgt, und der einzige, der die Nachhaltigkeit
auf internationaler Ebene ermittelt. Im DJSGI sind Unternehmen
aus allen Marktsektoren und Branchengruppen vertreten. In
den Bereichen Soziales, Umwelt und Wirtschaftlichkeit gelten
die Unternehmen im DJSGI als branchenführend.
In seinem Jahresbericht 2000 analysierte die DJSG die Leistungen
von adidas-Salomon im Bereich Soziales, Umwelt und
Finanzen und kam zu dem Schluss, dass wir in Bezug auf
Nachhaltigkeit branchenführend sind. Die DJSG stellte insbesondere
fest, dass wir wesentliche Fortschritte zur Verbesserung
der sozialen und ökologischen Bedingungen in unseren
Zulieferbetrieben erzielt haben.
Darüber hinaus hat adidas-Salomon durch die Einführung eines
extern zertifizierten Umweltmanagement-Systems in seiner
eigenen Produktionsstätte in Deutschland eine wegweisende
Rolle in der Branche übernommen.
2001 wird adidas-Salomon seinen ersten Bericht zu sozialen
und ökologischen Fragen veröffentlichen. Er wird für das Jahr
2000 unsere offene Haltung sowie unser Engagement für diese
wichtigen Themen hervorheben.
Der Bericht wird bei den Abteilungen Social and Environmental
Affairs, Investor Relations und Public Relations sowie auf
unseren Internetseiten erhältlich sein.
Anteil der überprüften Zulieferer
(Maßnahmenkataloge eingeführt, in %)
Asien
Amerika
Europa
0 20 40 60 80 100

48
Risikomanagement
Als globales Unternehmen unterliegt adidas-Salomon einer
Reihe von Geschäftsrisiken. Risiken definieren wir als interne
oder externe Ereignisse, die sich auf das Erreichen kurzfristiger
Ziele (z.B. Gewinnziele) oder auf die Umsetzung langfristiger
Strategien sowie die finanzielle Gesundheit unseres Unternehmens
auswirken können. Risiken können sich auch auf immaterielle
Werte wie das Markenimage oder Errungenschaften in
den Bereichen Soziales und Umwelt auswirken.
Bei adidas-Salomon glauben wir jedoch, dass Risikobewusstsein
nicht die Fähigkeit des Unternehmens einengen darf,
erfolgversprechende Geschäftschancen zu identifizieren, zu
schaffen oder zu ergreifen. Innerhalb unseres Unternehmens
sind wir bestrebt, alle Geschäftsentscheidungen auf die
Nutzung von Chancen auszurichten, diese Entscheidungen
jedoch risikobewusst zu treffen. Dies bedeutet, dass wir fortwährend
ein optimales Gleichgewicht suchen zwischen der
Maximierung unternehmerischer Chancen einerseits und der
Identifizierung und Steuerung damit verbundener Risiken
andererseits. Folglich nimmt das Risikomanagement eine
zentrale Rolle für das finanzielle und strategische Management
unseres Unternehmens ein.
Neue Initiativen im Jahr 2000
Die Bewertung von Risiken ist ein fester Bestandteil unserer
Budgetierungs-, Prognostizierungs- und Strategieplanungsprozesse.
Im Jahr 2000 hat adidas-Salomon zwei neue Programme
für die Festigung des Risikomanagement-Systems im
Konzern eingeführt. Zum einen wurde ein System für die formelle
Risikokommunikation zwischen den Konzerneinheiten
und dem Konzern-Headquarter eingeführt. Als zweites wurde
ein für die gesamte Gruppe gültiges Risikomanagement-
Handbuch erstellt. Dieses Handbuch stellt die formale Erfüllung
der Anforderungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz
im Unternehmensbereich (KonTraG) dar. Noch wichtiger ist
jedoch, dass darin das Risikomanagement-System von adidas-
Salomon formell dokumentiert ist und übergreifende Rahmenbedingungen
für sämtliche Konzerneinheiten in Bezug auf die
Werte, Prozesse und Verantwortlichkeiten des Risikomanagements
geschaffen wurden.
Risikomanagement bei adidas-Salomon
Im Rahmen der Förderung risikobewusster Entscheidungsprozesse
im gesamten Unternehmen sind wir bestrebt, potenzielle
Risiken so früh wie möglich zu identifizieren und sie zu
verringern, zu steuern und gegebenenfalls zu übertragen. Diese
Vorgänge haben hohe Priorität und werden innerhalb unseres
Unternehmens fortlaufend weiterentwickelt. Im Folgenden ist
eine qualitative sowie quantitative Liste der wichtigsten Risikobereiche,
die wir aufgrund unserer globalen Präsenz auf dem
Sportartikelmarkt identifizieren konnten:
Risiken im Sportartikelsektor
Präferenzen der Verbraucher sowie Risiken für das
Markenimage: Der Absatz von adidas-Salomon Produkten
ist abhängig vom Markenimage und den Präferenzen der
Verbraucher. Änderungen des Verbraucherverhaltens hinsichtlich
der Akzeptanz unserer Marken, der Konkurrenzprodukte
oder des Markttrends können sich negativ auf
Umsätze und Margen auswirken, sowohl weltweit als auch
auf einzelnen Märkten. Aus diesem Grund betreibt der
Bereich Global Marketing fortwährend Marktforschung und
Trendstudien in Bezug auf Design, Qualität, Image und Preisgestaltung.
Des Weiteren haben wir uns selbst auferlegt,
kontinuierlich Innovationen in den Bereichen Technologie und
Design hervorzubringen, und damit sicherzustellen, dass wir
neue Trends nicht verpassen und risikobewusst mit ihnen
umgehen.
Lieferantenrisiken: adidas-Salomon stellt nur eine geringe
Anzahl seiner Produkte direkt her. Stattdessen werden die
meisten Produkte von Drittherstellern aus der ganzen Welt
bezogen. Deren Liefererfüllung, Preisgestaltung und
Produktqualität sind für adidas-Salomon von entscheidender
Bedeutung. Um die bestmögliche Produktqualität zu sichern,
beschäftigt adidas-Salomon etwa 200 Mitarbeiter in der
Qualitätskontrolle zur Überwachung der Abläufe in den
Fabriken. Sowohl vor dem Kauf als auch historisch werden
detaillierte Kostenanalysen erstellt, um wettbewerbsfähige
Preise sowie Chancen für weitere Margenverbesserungen zu
sichern. Zur Förderung von Best-practice-Standards in allen

Lagebericht
49
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Regionen führen wir regelmäßige Benchmark-Analysen bei
unseren Zulieferern durch, um optimale Produktzuteilung,
Kosten, Qualität und Liefererfüllung zu identifizieren.
Risiken aus den Bereichen Soziales und Umwelt:
Naturkatastrophen wie Überschwemmungen, Erdbeben,
Orkane, Feuer und ungünstiges Wetter können sich insbesondere
auf die Beschaffung und Herstellung, aber auch auf
den Vertrieb unserer Produkte auswirken. Außerdem können
auch soziale Themen wie die Arbeitsbedingungen unserer
Mitarbeiter oder die Bedingungen bei unseren Zulieferern
wesentliche Auswirkungen auf das Ansehen unseres Konzerns
haben. Unser Social & Environmental Affairs-Team
führt bei den Zulieferern von adidas-Salomon Betriebskontrollen
durch, um sicherzustellen, dass unsere Produkte,
Prozesse und Arbeitsbedingungen den Sozial-, Umwelt-,
Gesundheits- und Sicherheitsstandards entsprechen. Falls
erforderlich werden Maßnahmenpläne für entsprechende
Verbesserungen erstellt. Dieses Team steht in ständigem
Dialog mit diversen Interessengruppen (einschließlich den
Medien und nichtstaatlichen Organisationen), um Transparenz
in den potenziellen Risikobereichen herzustellen.
Marktrisiken
Finanzielle Risiken: Zinssatzänderungen und Liquiditätsentwicklungen
können direkte Auswirkungen auf den
Konzernabschluss haben. So schätzen wir zum Beispiel,
dass eine Erhöhung oder Verringerung unserer Zinssätze um
einen Prozentpunkt bei unserem Gewinn nach Steuern über
einen Zeitraum von 12 Monaten eine Veränderung in Höhe
von 11 Mio. c bewirken kann. Das Management des Finanzierungs-
und Währungsrisikos erfolgt zentral durch das
Konzern-Headquarter in Deutschland. Um optimal auf sich
verändernde Marktbedingungen reagieren zu können, wird
dieses Risiko von unserer Treasury-Abteilung sorgfältig überwacht.
Nach der Identifizierung eines relevanten Risikos werden
als Maßnahmen entsprechend strukturierte Finanzierungsprodukte
oder Derivative eingesetzt. Somit ist adidas-
Salomon der Überzeugung, den Kapitalbedarf der Gruppe
durch den Einsatz flüssiger Mittel, bestehender Kreditfazilitäten
und den Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit
ohne Bedarf an zusätzlicher permanenter Finanzierung
decken zu können.
Währungsrisiken: Da ein wesentlicher Teil der Produkte in US
Dollar eingekauft und in anderen Zahlungsmitteln, wie den
europäischen Währungen oder dem japanischen Yen, verkauft
wird, ist das Unternehmen wirtschaftlichen Risiken, wie
unerwarteten Veränderungen in den Wechselkursen, ausgesetzt,
die sich wesentlich auf unsere Finanzergebnisse auswirken
können. Das Währungsrisiko ist auf die Beschaffungsebene
konzentriert, da die Beschaffungsorganisation die
Fakturierung überwiegend in der jeweiligen lokalen Währung
der Konzerngesellschaften vornimmt. In unserem Bestreben,
unsere Risikoanfälligkeit in diesen Bereichen zu reduzieren,
nutzen wir, wo immer möglich, natürliche Absicherungsmaßnahmen.
Zusätzlich schützen wir uns durch marktübliche
Instrumente wie Optionen und Terminkontrakte. Diese
Instrumente verwenden wir in Übereinstimmung mit den entsprechenden
Risikobeurteilungen, wobei detaillierte Richtlinien
und Vorschriften des Treasury Committee beachtet
werden.
Rechtliche Risiken: Als global tätiges Unternehmen hat adidas-Salomon
eine Vielzahl unterschiedlicher nationaler
Gesetze und Richtlinien zu beachten. Hieraus ergeben sich
für die vielfältigen Rechtsgeschäfte innerhalb des Konzerns
Risiken, und zwar insbesondere bei der Gestaltung von
Verträgen, dem Schutz unserer Markenrechte, der Lösung
gesellschaftsrechtlicher Probleme und der Durchführung von
Rechtsstreitigkeiten. Zur optimalen Bewältigung dieser Aufgaben
und zur Reduzierung des Risikos stützen wir uns
nicht nur auf die Erfahrungen unserer eigenen Rechtsabteilungen,
sondern schalten gegebenenfalls auch externe
Berater ein.
Ausblick für das Risikomanagement
Das integrierte Risikomanagement ist für die Aufrechterhaltung
des Unternehmenserfolgs in einer zunehmend unberechenbaren
Geschäftswelt unabdingbar. adidas-Salomon wird auch
zukünftig weiter an der Formalisierung und Dokumentierung
des Risikomanagement-Systems arbeiten. Wir sind davon
überzeugt, dass systematisches Risikomanagement für alle
Einheiten und Organisationsebenen von Bedeutung ist, und
setzen uns für die ständige Verbesserung dieses Systems ein.
Wir sehen darin einen wichtigen Beitrag in unserem Bemühen
um Gewinnmaximierung und Erhöhung des Shareholder Value.

50
Ausblick
Internationale Märkte
Im Jahr 2001 wird die wirtschaftliche Entwicklung in den wichtigen
internationalen Märkten voraussichtlich weiterhin differenziert
verlaufen. Nachdem das globale Wirtschaftswachstum im
zweiten Quartal 2000 an Dynamik verloren hat, ist vor allem in
den USA mit einer Abschwächung der Konjunktur zu rechnen. In
Europa lassen sich die Chancen für ein wirtschaftliches Wachstum
auch nur schwer abschätzen. Es besteht derzeit Einigkeit
unter den Banken, dass die reale Steigerung des Bruttoinlandsprodukts
im Jahr 2001 in allen wichtigen europäischen Ländern
unter dem Niveau von 2000 liegen wird. Andere Konjunkturindikatoren
dagegen, wie z.B. Arbeitslosigkeit und Inflation, deuten
auf eine positive Entwicklung hin. Insgesamt blickten die Verbraucher
im letzten Quartal 2000 zuversichtlicher in die Zukunft,
eine Tendenz, die sich wahrscheinlich fortsetzen wird. In den
asiatischen und lateinamerikanischen Märkten sind die Aussichten
vorsichtig optimistisch einzuschätzen. Die konjunkturelle
Erholung in Japan wird sich aller Voraussicht nach fortsetzen.
Trotz der vielen negativen Signale in Bezug auf andere Länder
des asiatischen Markts sind die Erwartungen hier gestiegen.
Sportartikelsektor
Wenn der Sportartikelsektor nicht von makroökonomischen
Entwicklungen negativ beeinflusst wird, ist im Jahr 2001 mit
einer weiteren Erholung zu rechnen. Dafür sprechen das starke
Umsatzwachstum und die positive Entwicklung des Auftragseingangs
bei wichtigen US-Sportartikelhändlern im zweiten
Halbjahr 2000, der Übergang von der Reduzierung hin zu einer
angemesseneren Größe und Platzierung der Einzelhandelsflächen
sowie der höhere Auftragseingang bei Mitbewerbern,
insbesondere bei Nischenmarken. Außerdem haben alle bedeutenden
Marken angekündigt, im Jahr 2001 wichtige Innovationen
in den Bereichen Technologie und Design dem Einzelhandel
vorzustellen oder zu liefern.
Vor diesem Hintergrund ist mit einem weiteren Wachstum im
Sportartikelmarkt zu rechnen. Hinsichtlich der Rentabilität geben
einige Entwicklungen allerdings Anlass zur Sorge. So wuchs
zwar der Sportschuhmarkt in den USA insgesamt, aber der
Durchschnittspreis pro Paar ging nach Angaben der Marktforschung
von „Sports Trend“ um 3,6% zurück. Damit bestätigen
sich die Aussagen des Einzelhandels, dass der Markt aufgrund
von Promotionaktivitäten einem starken Preisdruck unterliegt. In
Europa steigen die Preise insbesondere im Bereich Sportschuhe,
weil alle wichtigen Marken diese Produkte aus Asien beziehen.
Der wesentliche Preisanstieg ist eine direkte Folge der Auswirkungen
des hohen Dollarkurses auf die Beschaffungspreise im
vergangenen Jahr. Die weitere Marktentwicklung wird davon
abhängen, inwieweit die Anbieter sich mit höheren Preisen am
Markt durchsetzen können. In den Fernost-Ländern mit konjunktureller
Erholung zeichnet sich, ähnlich wie in den USA, ein
eher zurückhaltendes Verbraucherverhalten ab.
Neuer Schwung bei adidas mit Originals,
Basketballprodukten und neuen Designs
Die neue globale Marketingstrategie für die Marke adidas wird
im Abschnitt über die Strategie in diesem Geschäftsbericht vorgestellt.
Im Jahr 2001 wird sich die neue Produktgliederung in
Divisionen erstmals positiv auf die Ergebnisse der Gruppe auswirken.
So wird in der ORIGINAL Division mit der Erweiterung
des Angebots um Sportbekleidung von einem zweistelligen
Wachstum ausgegangen.
Auch FOREVER SPORT wird von einer neuen, schlankeren
Organisationsstruktur profitieren. Durch eine stärkere Konzentration
auf unsere Kernkategorien werden wir sowohl Kosteneinsparungen
erzielen als auch die Voraussetzungen für ein
nachhaltiges Wachstum schaffen können. Besonders erfreulich
ist die erwartete Entwicklung bei unseren Basketballprodukten,
die auf den internationalen Märkten immer mehr an Profil
gewinnen. Nach Einführung des äußerst erfolgreichen und in
der oberen Preiskategorie angesiedelten Basketballschuhs The
KOBE im Jahr 2000 werden jetzt weitere Basketballprodukte
auf den Markt gebracht. Dazu gehören aktuelle Farben, der
KOBE 2, der Mad Handle sowie weitere Basketballschuhe im
oberen Segment. Alle Modelle wurden bereits dem Einzelhandel
vorgestellt und stießen auf eine sehr positive Resonanz. Es ist
deshalb davon auszugehen, dass diese wichtige Produktkategorie
dadurch weiter an Dynamik gewinnen wird.
Auch die Markteinführung neuer Designs in der zweiten Hälfte
von 2001 wird maßgeblich für den zukünftigen Erfolg der Marke
adidas sein. Im letzten Jahr hat adidas den Verbesserungen im
Bereich Produktdesign eine hohe Priorität eingeräumt. Mit Einführung
der neuen Kollektion Herbst/Winter 2001 werden sich
unsere Produkte durch einen deutlich urbaneren Stil auszeichnen,
wobei die drei Streifen eher zurückhaltend bzw. weniger
auffällig eingesetzt werden.
Fortgesetztes Wachstum bei Salomon,
weitere Synergieffekte mit Mavic
Aufgrund der anhaltenden innovativen Stärke und des steigenden
Bekanntheitsgrads der Salomon Produkte wird gegenwärtig
für die Marke Salomon mit einem zweistelligen Umsatzwachstum
im Jahr 2001 gerechnet. Regional betrachtet wird voraussichtlich
Nordamerika das höchste Wachstum erzielen, da
Salomon Produkte dort im Vergleich zu den anderen wichtigen
Märkten noch unterrepräsentiert sind. Darüber hinaus wird
sich die Wiedereinführung unserer Inline Skates positiv auswirken.
Besondere Erfolge werden in folgenden Produktkategorien
erwartet:
Alpinski: In dieser Kategorie bieten wir die neue Generation
unseres revolutionären Pilot Skisystems sowie andere hochwertige
Skiprodukte an.
Inline Skates: Hier werden sich die Erweiterung des
Produktangebots, Produktweiterentwicklungen und die
Wiedereinführung in den USA bemerkbar machen.
Sportbekleidung: In der Saison Herbst/Winter 2001 werden
wir unsere erste Salomon Textilkollektion auf den Markt bringen.

Lagebericht
51
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Darüber hinaus wird in 2001 die im Jahr 2000 eingeleitete
Anbindung von Mavic an Salomon weiter vorangetrieben. Von
der Zusammenlegung der Aufgabenbereiche Design und Backoffice
versprechen wir uns weitere Synergieeffekte zwischen
diesen Marken.
TaylorMade-adidas Golf mit stärkstem
Umsatzwachstum der Gruppe
Im Jahr 2001 wird die Neupositionierung der Marke TaylorMade
konsequent fortgesetzt. Aufgrund verstärkter Marketing- und
Vertriebsmaßnahmen, die insbesondere auf Spitzengolfer ausgerichtet
werden sollen, ist in allen wichtigen Golfmärkten mit
einem kräftigen Wachstum zu rechnen. Voraussetzung dafür ist
unter anderem eine anhaltend starke Nachfrage nach unseren
neuen 300 Series TM Golfschlägern. Auch bei den adidas Golf
Produkten rechnen wir mit weiteren Umsatzsteigerungen.
Rohertragsmarge weiterhin im anvisierten Bereich
Die Rohertragsmarge der adidas-Salomon Gruppe wird sich im
Jahr 2001 voraussichtlich weiterhin innerhalb des Zielbereichs
von 41 bis 43% bewegen. Dabei wird die Marge von den folgenden
zwei Faktoren negativ beeinflusst: In Europa, unserem
größten Markt, wird die Marge aufgrund gestiegener Produktbeschaffungskosten
unter Druck geraten. In den USA werden
die umfangreichen Promotionaktivitäten, die unsere Produktpreise
beeinflussen können, ebenfalls zu Lasten der Marge
gehen. Andererseits werden sicherlich die zunehmenden eigenen
Einzelhandelsaktivitäten und ein verbesserter Produktmix
als Ergebnis unserer neuen Initiativen zu hohen Margen im
Jahr 2001 beitragen.
Sinkende Aufwendungen lassen Betriebsergebnis steigen
Nach dem erfolgreichen Abschluss unseres Wachstums- und
Effizienzprogramms ist im Jahr 2001 sowie in den darauffolgenden
Jahren mit einem deutlich besseren Ergebnis zu rechnen.
Dabei wird insbesondere das Marketing-Budget der Marke
adidas und dadurch auch das der Gruppe reduziert. Bei der
Marke adidas werden wir die eingesetzten Mittel künftig auf einen
mittelfristig angestrebten Rahmen zwischen 12 und 13% erheblich
zurückführen. Wir werden uns weiterhin die Flexibilität vorbehalten,
Umschichtungen zwischen den einzelnen Regionen als
Reaktion auf globale Marketingprioritäten vorzunehmen. Darin
kommt auch unsere Überzeugung zum Ausdruck, dass eine
effizientere Gestaltung des Marketings möglich ist. Auf Konzernebene
wird lediglich mit einer leichten Senkung der operativen
Aufwendungen gerechnet, da die neuen Effizienzsteigerungen
teilweise durch weitere Investitionen zur Stärkung der Marken
Salomon und TaylorMade ausgeglichen werden.
Rückgang bei nicht operativen Bestandteilen des
Ergebnisses
Im Jahr 2001 ist mit einem Rückgang bei den nicht operativen
Bestandteilen des Ergebnisses zu rechnen. Bei der Abschreibung
auf den Goodwill sowie bei den Lizenz- und Provisionserträgen
wird von einer stabilen Entwicklung ausgegangen. Aufgrund des
gegenüber 2000 gestiegenen allgemeinen Zinsniveaus erwarten
wir im Jahr 2001 höhere Zinsaufwendungen.
Anstieg des Jahresüberschusses um 15%
Mit einer verbesserten Umsatzentwicklung bei allen Marken und
einem Rückgang unserer operativen Aufwendungen in Relation
zum Umsatz rechnen wir im Jahr 2001 mit einer Verbesserung
des Jahresüberschusses der Gruppe um 15%. Der Rückgang
der Ergebnisanteile anderer Gesellschafter und eine etwas
niedrigere Steuerquote für den Konzern werden zu diesem
Anstieg auch beitragen.
Investitionen stabil
Die Investitionen der Gruppe werden sich im Jahr 2001 in etwa
auf dem Niveau des Vorjahres bewegen. Zu den größeren Projekten,
die für dieses Jahr geplant sind, gehören „adidas Village“,
die neue adidas Zentrale in den USA, die Optimierung der
Beschaffungskette weltweit, sowie die Bereiche IT-Hardware
und -Software.
Der Mittelzufluss aus dem operativen Geschäft wird voraussichtlich
im kommenden Jahr das benötigte Investitionsvolumen übersteigen.
Der Überschuss wird zum Abbau unserer Verbindlichkeiten
verwendet, wobei wir uns das Ziel gesetzt haben, die Nettokreditaufnahme
der Gruppe künftig um jährlich 100-150 Mio. c
zu reduzieren.
Die weiteren Zukunftsaussichten
adidas-Salomon ist jetzt für die nächste Wachstumsphase
gerüstet. Wir haben das Wachstums- und Effizienzprogramm
erfolgreich abgeschlossen und damit unsere Systeme und
Strukturen auf die umfassenden Veränderungen vorbereitet, die
zurzeit innerhalb der Gruppe vollzogen werden. Einer der
Hauptimpulse für die Marke adidas wird sich aus der neuen
Marketingstrategie ergeben. Bei den anderen Marken der
Gruppe ist ebenfalls von einem weiteren Wachstum auszugehen.
Angesichts der neuen Verbraucherorientierung in den
Bereichen Design, Technologie und Marketing sind wir zuversichtlich,
dass in den kommenden Jahren eine zweistellige
Gewinnsteigerung erzielt werden kann.

52
Corporate Governance
Bericht des Aufsichtsrats
der Aufsichtsrat hat im vergangenen Geschäftsjahr die Geschäftsführung
des Vorstands regelmäßig überwacht und
beratend begleitet. Er wurde umfassend durch schriftliche und
mündliche Berichte des Vorstands über die finanzielle Lage
der Gesellschaft sowie über die Unternehmenspolitik und Geschäftsvorgänge
von größerer Bedeutung informiert. In fünf
gemeinsamen Sitzungen mit dem Vorstand und in drei Sitzungen
des Präsidialausschusses wurde die Geschäftsentwicklung
der adidas-Salomon Gruppe sowie der einzelnen Geschäftsbereiche
und der wesentlichen Konzerngesellschaften ausführlich
behandelt. Neben der Wahrnehmung der ihm gesetzlich
und satzungsmäßig zukommenden Aufgaben hat der Aufsichtsrat
bei wichtigen Einzelfragen beratend mitgewirkt.
Im Jahr 2000 befasste sich der Aufsichtsrat unter anderem mit:
den positiven Ergebnissen des Wachstums- und
Effizienzprogramms
der neuen Markenstrategie für den Geschäftsbereich adidas
der Geschäftsentwicklung in den USA
den Auswirkungen der Wechselkursveränderungen.
Ferner stimmte er der Aufhebung des zwischen adidas-Salomon
AG und erima Sportbekleidungs GmbH geschlossenen Beherrschungs-
und Gewinnabführungsvertrags sowie dem Abschluss
des Geschäftsanteilsabtretungsvertrags zu, demzufolge adidas-
Salomon AG 49% der von ihr an erima Sportbekleidungs GmbH
gehaltenen Gesellschaftsanteile an den Erwerber abtritt und
veräußert und ihm eine Option für den Erwerb der weiteren
51% einräumt.
Weitere Themen der Berichterstattung und Erörterung im Aufsichtsrat
waren:
die Restrukturierung der Produktionsstätten von
Salomon S.A. und Mavic S.A. in Frankreich
die Zuteilung der zweiten Tranche im Rahmen des Aktienoptionsplans
der adidas-Salomon AG für Führungskräfte
die weltweiten Beschaffungsaktivitäten.
Die externen Wirtschaftsprüfer haben an der Bilanzsitzung des
Aufsichtsrats am 2. März 2000 sowie an den Sitzungen zu den
Quartalsabschlüssen des Jahres 2000 am 10. Mai, 07. August
sowie 02. November teilgenommen.
Prüfung und Billigung des Jahresabschlusses 2000
Wie im Vorjahr wurde ein Konzernabschluss nach International
Accounting Standards (IAS) aufgestellt. Aufgrund der Bestimmungen
des § 292a HGB befreit dieser Konzernabschluss von
der Aufstellung eines Konzernabschlusses nach den Vorschriften
des deutschen Handelsrechts.
Die externen Abschlussprüfer, KPMG Deutsche Treuhand-
Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft,
Frankfurt am Main, haben diesen Konzernabschluss mit dem
Konzernlagebericht sowie den Jahresabschluss der adidas-
Salomon AG mit dem Lagebericht geprüft und uneingeschränkte
Bestätigungsvermerke erteilt. Die Abschlussprüfer haben im
Rahmen ihrer Prüfungspflichten gemäß § 317 Abs. 4 HGB auch
das bei adidas-Salomon AG bestehende Überwachungssystem
für die Früherkennung von Risiken geprüft. Sie bestätigen, dass
das eingerichtete Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen
kann und dass die Lageberichte für die adidas-Salomon AG und
den Konzern die Risiken der künftigen Entwicklung zutreffend

Corporate Governance
53
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
darstellen. Die Abschlüsse und die Lageberichte sowie die
Prüfungsberichte der Abschlussprüfer haben allen Mitgliedern
des Aufsichtsrats vorgelegen. Die Abschlussunterlagen wurden
in der Bilanzsitzung des Aufsichtsrats, an der die Abschlussprüfer
teilnahmen, ausführlich besprochen.
Der Aufsichtsrat hat den Konzernabschluss mit dem Konzernlagebericht,
den Jahresabschluss der adidas-Salomon AG mit
dem Lagebericht sowie den Gewinnverwendungsvorschlag des
Vorstands geprüft und dem Ergebnis der Abschlussprüfung
zugestimmt. Mit dem Lagebericht und insbesondere mit dem
Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ist
der Aufsichtsrat einverstanden. Dem Gewinnverwendungsvorschlag
des Vorstands hat der Aufsichtsrat zugestimmt.
Den vom Vorstand aufgestellten Jahresabschluss zum
31. Dezember 2000 hat der Aufsichtsrat gebilligt.
Tätigkeit der Ausschüsse
Neben der Wahrnehmung seiner allgemeinen Aufgaben hat der
Aufsichtsrat zwei Ausschüsse gebildet. Der die Personalangelegenheiten
des Vorstands behandelnde Präsidialausschuss hat
im Geschäftsjahr 2000 dreimal getagt.
Personalien
Herr Robert Louis-Dreyfus und Herr Christian Tourres haben mit
Wirkung zum 8. März 2001 ihre Mandate als Vorsitzender des
Vorstands und Stellvertretender Vorsitzender des Vorstands
niedergelegt. Mit Wirkung vom 8. März 2001 hat der Aufsichtsrat
als Nachfolger von Herrn Robert Louis-Dreyfus den Stellvertretenden
Vorstandsvorsitzenden und Chief Operating Officer,
Herrn Herbert Hainer, zum Vorsitzenden des Vorstands bestellt.
Ferner wurde mit Wirkung ab 30. Januar 2001 Herr Robin
Stalker, der seit 1. Februar 2000 Finanzchef der adidas-
Salomon AG war, zum Vorstand für Finanzen bestellt.
Herr Dr. Thomas Russell hat sein Mandat als Mitglied des
Aufsichtsrats mit Wirkung zum Ablauf der Hauptversammlung
am 10. Mai 2001 niedergelegt. Der Aufsichtsrat dankt ihm für
seine engagierte langjährige Tätigkeit als Aufsichtsratsmitglied.
Der Aufsichtsrat wird der Hauptversammlung vorschlagen,
Herrn Christian Tourres zum Mitglied des Aufsichtsrats zu
wählen.
Ausblick
Die adidas-Salomon AG hat sich im vergangenen Geschäftsjahr
zahlreichen Herausforderungen gestellt. Es konnten im operativen
Bereich die selbst gesetzten Ziele erreicht werden. Nach
Überzeugung des Aufsichtsrats liegen die Voraussetzungen vor,
die adidas-Salomon AG in eine gute Zukunft zu führen.
Für die geleistete Arbeit spricht der Aufsichtsrat dem Vorstand,
den Geschäftsleitungen der Konzerngesellschaften, dem Betriebsrat
sowie allen Mitarbeitern Dank und Anerkennung aus.
Der Aufsichtsrat
Henri Filho
(Vorsitzender)
im März 2001
Der gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG gebildete Vermittlungsausschuss,
der dem Aufsichtsrat einen Vorschlag für die Bestellung/
Abberufung eines Vorstands machen muss, wenn diese aufgrund
der fehlenden Zweidrittelmehrheit der Stimmen im Aufsichtsrat
nicht zustande kommt, ist im Geschäftsjahr 2000
nicht zusammengetreten.

54
Aufsichtsrat
Henri Filho
Vorsitzender
69, Franzose
Unternehmensberater
Mitglied des Verwaltungsrats,
Sophiabail S.A., Paris, Frankreich*
Mitglied des Verwaltungsrats,
Salomon S.A., Metz-Tessy, Frankreich*
Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Vendôme Rome Management S.A., Paris, Frankreich*
Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Auguste Thouard et Associés S.A., Levallois-Perret, Frankreich*
Dr. Hans Friderichs
Stellvertretender Vorsitzender
69, Deutscher
Unternehmensberater
Vorsitzender des Aufsichtsrats,
allit AG, Bad Kreuznach
Mitglied des Aufsichtsrats,
Elf Oil Deutschland GmbH, Berlin (bis 21. Juni 2000)
Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Goldman Sachs Investment Management GmbH,
Frankfurt am Main
Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Sektkellerei C.A. Kupferberg & Cie KGaA, Mainz
Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Leica Camera AG, Solms
Mitglied des Aufsichtsrats,
IIC The New German Länder Industrial Investment
Council GmbH, Berlin*
Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Pott-Racke-Dujardin GmbH & Co. KG, Bingen*
Mitglied des Aufsichtsrats,
Groupe Schneider S.A., Paris, Frankreich*
Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Swatch Group Deutschland GmbH, Eschborn*
Fritz Kammerer**
Stellvertretender Vorsitzender
55, Deutscher
Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats,
adidas-Salomon AG
Sabine Bauer**
37, Deutsche
Qualitätsreferentin, Global Operations,
adidas-Salomon AG
Ulrich Becker**
37, Deutscher
Leiter der Kommunikation, adidas Deutschland
Gerold Brandt
60, Deutscher
Mitglied des Vorstands,
Bayerische Landesbank Girozentrale, München
Mitglied des Aufsichtsrats,
Bayerische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH, München
Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Bayern Invest Kapitalanlagegesellschaft mbH, München
Mitglied des Aufsichtsrats,
Monacensis Beteiligungs AG, München
Mitglied des Aufsichtsrats,
BayTech Venture Capital GmbH & Co. KG, München*
Mitglied des Aufsichtsrats,
BLB Wachstumskapital Bayern GmbH, München*
Stellvertretender Vorsitzender des Börsenrats,
Bayerische Börse, München*
Vorsitzender des Beirats,
Société Générale de Surveillance Holding (Deutschland) GmbH,
Hamburg*

Corporate Governance
55
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Vorsitzender des Beirats,
Müller Elmau GmbH, Schloss Elmau, Oberbayern*
Mitglied des Board of Directors,
Ungarische Aussenhandelsbank, Budapest, Ungarn*
Mitglied des Aufsichtsrats,
BAWAG, Wien, Österreich*
Vorsitzender des Verwaltungsrats,
Bayerische Landesbank (Schweiz) AG, Zürich, Schweiz*
Mitglied des Verwaltungsrats und Mitglied des Kreditausschusses,
Bayerische Landesbank International S.A.,
Luxemburg*
Vorsitzender des Verwaltungsrats, Bayern LB International Fund
Management Company S.A., Luxemburg*
David Bromilow
58, Brite
Geschäftsführer, MediMedia Int’l Ltd., Hongkong
Herbert Müller**
56, Deutscher
Bezirksleiter, IG BCE, Bezirk Nürnberg
Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats,
Ceramtec AG, Plochingen
Stellvertretendes Mitglied des Verwaltungsrats,
Allgemeine Ortskrankenkasse Bayern, München
Dr. Thomas Russell
(bis 10. Mai 2001)
69, Amerikaner
Vorsitzender des Board of Directors,
Emcore Corporation, Somerset, New Jersey, USA***
Mitglied des Board of Directors,
Louis Dreyfus Communications, Paris, Frankreich*
Charles Thomas Scott
51, Brite
Vorsitzender des Board of Directors,
Cordiant Communications Group plc., London, England***
Vorsitzender des Board of Directors,
Topnotch Health Clubs plc., Brentford, Middlesex, England*
Non-Executive Director,
Massive Ltd., London, England*
Non-Executive Director,
TBI plc., London, England*
Non-Executive Director,
William Hill plc., London, England*
Non-Executive Director,
Kircal Ltd., London, England*
Heidi Thaler-Veh**
38, Deutsche
Mitglied des Gesamtbetriebsrats,
adidas-Salomon AG
Klaus Weiß**
42, Deutscher
Gewerkschaftssekretär IG BCE, Hauptverwaltung Hannover
Mitglied des Aufsichtsrats,
Wohnungsbaugesellschaft „Glück Auf“, Brambauer
* Nicht relevant für die Ermittlung der Höchstzahl der
Aufsichtsratsmandate gemäß § 100 Abs. 2 Nr. 1 AktG
** Arbeitnehmervertreter
*** Ausgeübter Beruf und Mandat

56
Vorstand
Robert Louis-Dreyfus
Vorstandsvorsitzender, Chief Executive Officer
(bis 8. März 2001)
54, Franzose
Mitglied des Board of Directors,
Emcore Corporation, Somerset, New Jersey, USA
Mitglied des Board of Directors,
Heidrick & Struggles, Atlanta, Georgia, USA
Mitglied des Beirats,
The Parthenon Group, Boston, Massachusetts, USA
Präsident und Chief Executive Officer,
Louis Dreyfus Communications, Paris, Frankreich
Christian Tourres
Stellvertretender Vorstandsvorsitzender,
Vertrieb und Lizenznehmer
(bis 8. März 2001)
62, Franzose
Herbert Hainer
Stellvertretender Vorstandsvorsitzender, Chief Operating Officer
(bis 8. März 2001)
Vorstandsvorsitzender, Chief Executive Officer
(ab 8. März 2001)
46, Deutscher
Mitglied des Beirats,
Bayerische Versicherungsbank AG, München
Glenn Bennett
Global Operations
37, Amerikaner
Dean Hawkins
Finanzen
(bis 31. Januar 2000)
39, Australier
Manfred Ihle
Recht, Umwelt
59, Deutscher
Michel Perraudin
Personal
53, Schweizer
Mitglied des Beirats,
Gerling-Konzern Versicherungs-Beteiligungs AG, Köln
Mitglied des Verwaltungsrats,
Boards & More AG, Zürich, Schweiz
Mitglied des Verwaltungsrats,
Pictet Leisure Fund, Genf, Schweiz
Robin Stalker
Finanzen
(ab 30. Januar 2001)
42, Neuseeländer
Erich Stamminger
Global Marketing
43, Deutscher
Jan Valdmaa
Global Marketing
(bis 5. Januar 2000)
45, Schwede

Corporate Governance
57
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000

58
Wesentliche Tochtergesellschaften
Unternehmen Adresse Tel./Fax Internet Beschreibung
adidas America Inc. 9605 SW Nimbus +1-503-972-2300 www.adidas.com/us Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von
Beaverton, OR 97006 +1-503-972-2450 adidas Produkten in den USA.
USA
adidas Australia Pty. Ltd. 767 Springvale Road +61-3-9256 52 99 – Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von
Mulgrave, Victoria 3170 +61-3-9545 30 70 adidas Produkten in Australien.
Australien
adidas Espana S.A. P. de la Constitucion 4 +34-976-710 100 www.adidas.es Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von
50008 Zaragoza +34-976-710 103 adidas Produkten in Spanien.
Spanien
adidas International B.V. Olympic Plaza +31-20-573-45 00 – Vermarktet adidas Warenzeichen weltweit und ist für Global
Fred Roeskestraat 123 +31-20-573-45 86 Sports Promotion zuständig. Leitet Global Communication
1076 EE Amsterdam und Advertising. Schützt Rechte des geistigen Eigentums.
Niederlande
adidas International Trading B.V. Olympic Plaza +31-20-573-45 00 – Überwacht pan-europäische Logistik und
Fred Roeskestraat 123 +31-20-573-45 86 Supply Chain Aktivitäten.
1076 EE Amsterdam
Niederlande
adidas Italia s.r.l. Via Olimpia 3 +39-039-839181 www.adidas.it Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von
20052 Monza +39-039-324037 adidas Produkten in Italien (Joint Venture).
Italien
adidas Japan K.K. 77 Yaraicho +81-3-5228-8400 www.adidas.co.jp Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von
Shinjuku-ku +81-3-5228-8405 adidas Produkten in Japan.
Tokio 162-0805
Japan
adidas Latin America S.A. Torre Banco Continental Piso 22 +507-215-7447 – Marketing, Verkauf und Vertrieb von adidas Produkten in
Apartado 55-2124 +507-215-7448 Mittelamerika, Karibik, Ecuador, Bolivien und Paraguay.
Panama
Republik Panama

Wesentliche Tochtergesellschaften
59
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Unternehmen Adresse Tel./Fax Internet Beschreibung
adidas-Salomon 17/F Tower 3, China Hong Kong City +852-2302-8888 – Leitet Beschaffungsaktivitäten und Logistik für die inter-
International Sourcing Ltd. 33 Canton Road, TST Kowloon +852-2302-8866 nationalen Produkt-Kollektionen von adidas-Salomon, die von
Hongkong
Drittherstellern bezogen werden, sowie damit verbundene
China
Serviceleistungen.
adidas Sarragan France S.a.r.l. B.P. 67 +33-3-88 87 88 00 www.adidas.fr Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von
Landersheim +33-3-88 69 97 25 adidas Produkten in Frankreich.
67702 Saverne Cedex
Frankreich
adidas (U.K.) Ltd. The adidas Centre +44-161 419 2500 www.adidas.com/uk Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von
Pepper Road, Hazel Grove +44-161 930 2384 adidas Produkten in Großbritannien.
Stockport, Cheshire SK7 5SD
Großbritannien
Salomon S.A. Lieu dit „La Ravoire“ +33-4-50 65 41 41 www.salomonsports.fr Internationales Marketing der Marke Salomon, Schutz von
Metz-Tessy +33-4-50 65 42 60 Warenzeichen und Rechten des geistigen Eigentums,
74996 Annecy Cedex 9 Produktentwicklung und Produktion. Verkauf und Vertrieb
Frankreich
von Salomon Produkten in Frankreich.
Salomon & Taylor Made Co., Ltd. 2-1-14, Sarugaku-cho +81-3-5281-7150 www.salomon-tm.com Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von
Chiyoda-ku +81-3-5281-7151 www.taylormade.co.jp Salomon, TaylorMade und Mavic Produkten in Japan.
Tokio 101-0064
Japan
Salomon Taylor Made Ltd. Annecy House, +44-1256 479 555 www.salomonsports.com Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von Salomon
The Loddon Centrewade Roads +44-1256 465 562 und TaylorMade Produkten in Großbritannien.
Basingstoke, Hampshire RG 24 8FL
Großbritannien
Taylor Made Golf Company, Inc. 5545 Fermi Court +1-760 918 6000 www.taylormadegolf.com Koordiniert den Geschäftsbereich Golf weltweit sowie die
Carlsbad, CA 92008 +1-760 918 6014 www.adidasgolf.com globale TaylorMade Produktion. Marketing, Merchandising,
USA
Verkauf und Vertrieb von TaylorMade und adidas Golf
Produkten in den USA.

Konzernabschlusszahlen (IAS)
61
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Konzernabschluss
Erläuterungen zum Konzernabschluss
Bericht der Abschlussprüfer
Anlagen I und II zu den Erläuterungen
62
66
93
94
KONZERNABSCHLUSSZAHLEN (IAS)

62
Konzernbilanz (IAS)
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
(Erläuterung) 2000 1999
Flüssige Mittel (4) 104.706 69.108
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (5) 1.133.103 1.032.877
Vorräte (6) 1.294.033 1.045.244
Sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände (7) 254.183 201.422
Umlaufvermögen 2.786.025 2.348.651
Sachanlagen, netto (8) 310.068 284.196
Geschäfts- oder Firmenwerte, netto (9) 601.028 635.594
Sonstige immaterielle Vermögensgegenstände (10) 77.633 73.399
Latente Steueransprüche (24) 131.063 134.349
Sonstige langfristige Vermögensgegenstände (11) 112.643 111.185
Anlagevermögen 1.232.435 1.238.723
Aktiva 4.018.460 3.587.374
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten (12) 279.422 177.086
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 532.299 487.801
Rückstellungen für Ertragsteuern (24) 76.318 98.212
Sonstige Rückstellungen (13) 390.250 392.751
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten (14) 90.388 96.479
Kurzfristige Verbindlichkeiten 1.368.677 1.252.329
Langfristige Finanzverbindlichkeiten (12) 1.617.370 1.484.402
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen (15) 85.021 80.267
Latente Steuerschulden (24) 31.748 11.894
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten (16) 10.570 15.100
Langfristige Verbindlichkeiten 1.744.709 1.591.663
Ausgleichsposten für Anteile anderer Gesellschafter (17) 89.750 63.425
Eigenkapital (18) 815.324 679.957
Passiva 4.018.460 3.587.374
Die Erläuterungen sind integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.

Konzerngewinn- und Verlustrechnung (IAS)
Konzernabschluss
63
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
(in Tsd. c)
(Erläuterung) 2000 1999
Umsatzerlöse 5.834.805 5.353.949
Materialeinsatz 3.306.886 3.001.883
Rohergebnis 2.527.919 2.352.066
Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeine Aufwendungen (21) 2.012.321 1.807.255
Abschreibungen (ohne Geschäfts- oder Firmenwerte) (8, 10, 21) 78.812 63.264
Betriebsergebnis 436.786 481.547
Abschreibungen auf Geschäfts- oder Firmenwerte (9) 39.545 39.012
Lizenz- und Provisionserträge 43.073 34.689
Finanzaufwendungen, netto (23) 93.954 83.871
Außerordentliche Erträge (29) 260 4.857
Gewinn vor Steuern 346.620 398.210
Ertragsteuern (24) 139.610 152.964
Gewinn vor Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter 207.010 245.246
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter (17) –25.327 –17.524
Jahresüberschuss 181.683 227.722
Gewinn pro Aktie (in c) (25) 4,01 5,02
Die Erläuterungen sind integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.

64
Konzernkapitalflussrechnung (IAS)
(in Tsd. c)
2000 1999
Laufende Geschäftstätigkeit:
Gewinn vor Steuern 346.620 398.210
Anpassungen für:
Abschreibungen (inkl. Geschäfts- oder Firmenwerte) 132.704 119.203
Unrealisierte Währungsverluste/-gewinne, netto 7.616 –21.985
Zinserträge –12.979 –7.725
Zinsaufwendungen 108.517 84.933
Erträge/Verluste aus Anlagenabgang, netto –4.440 2.356
Betriebliches Ergebnis vor Änderungen im Nettoumlaufvermögen 578.038 574.992
Zunahme der Forderungen und sonstigen kurzfristigen Vermögensgegenstände –115.767 –123.771
Zunahme der Vorräte –230.394 –3.680
Zunahme der Lieferantenverbindlichkeiten und sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten 8.014 117.632
Mittelzufluss aus betrieblicher Geschäftstätigkeit 239.891 565.173
Zinszahlungen –105.313 –84.766
Zahlungen für Ertragsteuern –144.993 –151.977
Mittelabfluss/-zufluss aus laufender Geschäftstätigkeit –10.415 328.430
Investitionstätigkeit:
Erwerb von Geschäfts- oder Firmenwerten und sonstigen immateriellen Vermögensgegenständen –24.562 –31.187
Erwerb von Anlagevermögen –124.815 –101.349
Einzahlungen aus dem Abgang von Anlagevermögen 14.141 18.112
Abgang/Zugang von Finanzanlagen und sonstigen langfristigen Vermögensgegenständen 1.808 –26.538
Erhaltene Zinsen 12.979 7.725
Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit –120.449 –133.237
Finanzierungstätigkeit:
Zunahme der langfristigen Finanzverbindlichkeiten, netto 132.967 1.236.698
Dividende der adidas-Salomon AG –41.736 –38.258
Dividenden an Minderheitsaktionäre –2.692 –551
Kapitaleinzahlungen von Minderheitsaktionären 4.970 3.774
Zunahme/Abnahme der kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten, netto 71.517 –1.382.239
Mittelzufluss/-abfluss aus der Finanzierungstätigkeit 165.026 –180.576
Wechselkursbedingte Veränderungen des Finanzmittelbestands 1.436 2.652
Netto-Zunahme des Finanzmittelbestands 35.598 17.269
Finanzmittelbestand am Anfang des Jahres 69.108 51.839
Finanzmittelbestand am Ende des Jahres 104.706 69.108
Die Erläuterungen sind integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.

Konzerneigenkapitalentwicklung (IAS)
Konzernabschluss
65
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
(in Tsd. c)
Kumulierte
Grund- Kapital- Währungs- Gewinnkapital
rücklage umrechnung rücklagen Gesamt
31. Dezember 1998 115.933 7.557 –30.180 369.898 463.208
Jahresüberschuss 227.722 227.722
Dividendenzahlung –38.258 –38.258
Währungsänderungen 29.608 29.608
Auswirkung der Anwendung von
IAS 19 (überarbeitet 1998) –2.323 –2.323
Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln 161 –161 0
31. Dezember 1999 116.094 7.557 –572 556.878 679.957
Jahresüberschuss 181.683 181.683
Dividendenzahlung –41.736 –41.736
Währungsänderungen –4.580 –4.580
31. Dezember 2000 116.094 7.557 –5.152 696.825 815.324
Die Erläuterungen sind integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.

66
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)
Die adidas-Salomon AG, eine börsennotierte Aktiengesellschaft
nach deutschem Recht, und ihre Tochtergesellschaften entwickeln,
produzieren und vertreiben ein breites Angebot von
Sport- und Freizeitartikeln unter den folgenden Markennamen:
Produkte der Marke adidas umfassen Schuhe, Bekleidung
und Sportzubehör wie Taschen und Bälle. Die Produkte werden
von adidas entworfen, entwickelt und im Auftrag von adidas
fast ausschließlich von Subunternehmern hergestellt.
Produkte der Marke Salomon umfassen Ski- und Snowboardprodukte
(Ski, Snowboards, Stiefel und Bindungen), die hauptsächlich
in Frankreich und Italien entwickelt und hergestellt
werden. Neben diesen Wintersportprodukten wurde das
Produktsortiment auf Sommersportartikel, wie zum Beispiel
Wanderschuhe und Inline Skates, ausgeweitet.
TaylorMade entwickelt und montiert bzw. produziert hochwertige
Golfschläger, -bälle und -ausrüstung.
Zu den Produkten der Marke Mavic gehören Felgen und
Laufräder für Mountainbikes und Rennräder.
Weitere eingetragene Markenzeichen sind erima und Bonfire.
Unter diesen Markennamen wird Bekleidung vertrieben.
Die Gesellschaft hat ihren Sitz in Herzogenaurach, Deutschland.
1. Grundsätzliches
Der Konzernabschluss der adidas-Salomon AG und ihrer
Tochtergesellschaften (zusammen die „Gesellschaft“ oder
„adidas-Salomon“ genannt) wird in Übereinstimmung mit den
Rechnungslegungsgrundsätzen des International Accounting
Standards Committee (International Accounting Standards –
„IAS“) erstellt. Dabei werden alle zum 31. Dezember 2000 bzw.
1999 gültigen IAS-Standards und Interpretationen des Standing
Interpretations Committee („SIC“) angewandt.
Seit dem 1. Januar 2000 werden folgende neue Standards
angewandt:
IAS 16 (überarbeitet 1998) „Sachanlagen“
IAS 22 (überarbeitet 1998) „Unternehmenszusammenschlüsse“
IAS 36
„Wertminderung von Vermögenswerten“
IAS 37
„Rückstellungen, Eventualschulden
und Eventualforderungen“
IAS 38
„Immaterielle Vermögenswerte“
Sämtliche Beträge werden grundsätzlich in Tausend Euro
angegeben. Die Umrechnung in Euro erfolgt nach der ursprünglichen
Umrechnung der Jahresabschlüsse, die in der jeweiligen
lokalen Währung erstellt wurden, in Deutsche Mark (DM).
Daraufhin wurde der Konzernabschluss basierend auf dem
offiziellen DM/Euro-Umrechnungskurs von 1,95583 in Euro
umgerechnet.
Neue Rechnungslegungsgrundsätze
Ab dem 1. Januar 2001 wird die Gesellschaft IAS 39 „Finanzinstrumente:
Ansatz und Bewertung“ anwenden. Nach diesem
Standard sind alle Finanzinstrumente in der Bilanz mit ihrem
Marktwert auszuweisen. Gleichzeitig wurden die Vorschriften
für die Bilanzierung von Sicherungsgeschäften (das so genannte
Hedge Accounting) verschärft. Nach den bisherigen Bilanzierungs-
und Bewertungsrichtlinien konnten Gewinne und Verluste
aus Sicherungsgeschäften für zukünftige Transaktionen
bis zur Fälligkeit des gesicherten Grundgeschäfts abgegrenzt
werden.
Nach IAS 39 ist Hedge Accounting für Finanzinstrumente, die
der Absicherung voraussichtlicher künftiger Transaktionen
dienen, weiterhin möglich, wenn die Absicherung durch Devisenterminkontrakte
erfolgt und bestimmte Voraussetzungen („Test
der Wirksamkeit des Sicherungsgeschäfts“) erfüllt werden.
Nach IAS 39 ist Hedge Accounting für Währungsoptionen in
beschränktem Umfang möglich, wenn es sich um Währungsoptionen,
die „in-the-money“ sind, handelt. Um die Prämien-

Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)
67
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
zahlungen bei Optionen in Grenzen zu halten, benutzt adidas-
Salomon nur Währungsoptionen, die zum Zeitpunkt ihres
Ankaufs „out-of-the-money“ waren.
Das Management hat beschlossen, beim Einsatz von Währungsoptionen
kein Hedge Accounting mehr anzuwenden,
sondern die sich ergebenden Gewinne oder Verluste aus
der Veränderung des Marktwertes sofort ergebniswirksam zu
verbuchen. Hieraus ergibt sich, dass entsprechende Gewinne
oder Verluste nicht erst zum Zeitpunkt der Transaktionen
erfasst werden, für die das Sicherungsgeschäft abgeschlossen
wurde, sondern bereits dann, wenn sich der Marktwert der
Option ändert. In den letzten Jahren wurden bei adidas-
Salomon nahezu für die gesamte Währungsabsicherung
von zukünftigen Transaktionen – mit Ausnahme von sehr
kurzen Fälligkeiten – Optionen verwendet. Es ist das Ziel, das
Ausmaß eventueller Auswirkungen von Marktwertveränderungen
auf die Ergebnisse zu beschränken. Die Gesellschaft hat
deshalb beschlossen, verstärkt Devisenterminkontrakte einzusetzen.
Die Gesellschaft wird auch bei Zinscaps, die zur Absicherung
von Zinsrisiken dienen, das Hedge Accounting einstellen. Im
Jahr 2000 wurden die für diese Caps gezahlten Prämien über
den Zeitraum der Sicherung abgeschrieben. Ab 2001 wird
das Unternehmen die Änderungen des Marktwertes für ausstehende
Caps sofort ergebniswirksam ausweisen.
Die Gesellschaft geht davon aus, dass die Änderungen durch
die Anwendung von IAS 39 keine wesentlichen Auswirkungen
auf die Vermögens- und Finanzlage der Gesellschaft bzw. die
diesbezügliche Berichterstattung haben werden. Das geänderte
Verfahren kann allerdings künftig zu gewissen Volatilitäten im
Ergebnis führen, wenn Marktwertveränderungen sofort ergebniswirksam
für Optionen erfasst werden, die als Hedge für
künftige Transaktionen dienen.
Außerdem wird die Gesellschaft IAS 40 „Als Finanzinvestitionen
gehaltene Grundstücke und Bauten“ anwenden. Die Gesellschaft
hat die Auswirkungen dieses Standards untersucht
und geht davon aus, dass es keine wesentlichen Auswirkungen
auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft
bzw. die diesbezügliche Berichterstattung geben wird.
Berichterstattung nach deutschem Bilanzrecht
Die Gesellschaft erstellt keinen Konzernabschluss in Übereinstimmung
mit den in Deutschland gültigen Rechnungslegungsgrundsätzen
nach deutschem Handelsrecht aufgrund der
Befreiungsregelung gemäß § 292a HGB. Der befreiende Konzernabschluss
enthält gemäß § 292a HGB eine Erläuterung der
Unterschiede zwischen IAS und den in Deutschland gültigen
Rechnungslegungsgrundsätzen nach deutschem Handelsrecht.
Der Konzernabschluss nach IAS mit dieser Anlage wird beim
Handelsregister am Amtsgericht in Fürth (Bayern) hinterlegt.
2. Zusammenfassung wesentlicher
Rechnungslegungsgrundsätze
Der Konzernabschluss wird in Übereinstimmung mit den nachfolgenden
Konsolidierungs-, Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen
erstellt.
Der Ausweis bestimmter Posten im Konzernabschluss des Vorjahres
wurde dem laufenden Jahr angepasst.
Konsolidierungsgrundsätze
In den Konzernabschluss werden die adidas-Salomon AG und
ihre wesentlichen direkten und indirekten verbundenen Unternehmen
einbezogen. Die Abschlüsse dieser Unternehmen werden
nach einheitlichen Rechnungslegungsgrundsätzen erstellt.
Als verbundenes Unternehmen gilt eine Gesellschaft, deren
Geschäfts- und Finanzpolitik von der adidas-Salomon AG direkt
oder indirekt kontrolliert wird.

68
Die Entwicklung der Anzahl der Konzerngesellschaften zum
31. Dezember 2000 bzw. 1999 stellt sich wie folgt dar:
2000 1999
1. Januar 96 98
Neu gegründete/
konsolidierte Unternehmen 3 3
Veräußerte/
endkonsolidierte Unternehmen –3 –1
Unternehmenszusammenschlüsse –1 –4
31. Dezember 95 96
In den Konzernabschluss 2000 wurden zehn Unternehmen
(1999: 11) nicht einbezogen, da sie keine oder eine nur geringe
aktive Geschäftstätigkeit aufweisen und für die Vermögens-,
Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft nicht von Bedeutung
sind. Die Beteiligungen der Gesellschaft an nicht einbezogenen
Unternehmen werden mit den Anschaffungskosten unter
Beachtung des Niederstwertprinzips angesetzt.
Eine Aufstellung des Anteilsbesitzes der adidas-Salomon AG
ist diesen Erläuterungen als Anlage II beigefügt. Eine Gesamtaufstellung
des Anteilsbesitzes gemäß § 285 Nr. 11 und § 313
Abs. 2 und Abs. 3 HGB wird beim Handelsregister am Amtsgericht
in Fürth (Bayern) hinterlegt.
Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Buchwertmethode
durch Verrechnung der Anschaffungskosten mit dem Marktwert
des auf das Mutterunternehmen entfallenden anteiligen Eigenkapitals
zum Erwerbszeitpunkt.
Alle wesentlichen konzerninternen Transaktionen und Konten
werden in der Konsolidierung eliminiert.
Währungsumrechnung
Die Aktiva und Passiva von Tochtergesellschaften, deren
funktionale Währung nicht die Deutsche Mark ist, werden in
Deutsche Mark zum Bilanzstichtagskurs umgerechnet. Aufwendungen
und Erträge werden zu Jahresdurchschnittskursen
umgerechnet. Sämtliche kumulierte Unterschiedsbeträge aus
der Währungsumrechnung des Eigenkapitals von ausländischen
Tochtergesellschaften, die aus Änderungen der Umrechnungskurse
resultieren, werden erfolgsneutral verrechnet und
im Eigenkapital separat ausgewiesen.
Eine Aufstellung der für die Gesellschaft wichtigsten Wechselkurse
zum Euro ist nachfolgend dargestellt:
Durchschnittskurse
für das Jahresendkurse
Geschäftsjahr zum 31. Dezember
1 g entspricht 2000 1999 2000 1999
USD 0,9246 1,0653 0,9305 1,0046
CAD 1,3718 1,5829 1,3965 1,4608
AUD 1,5897 1,6512 1,6770 1,5422
GBP 0,6097 0,6584 0,6241 0,6217
JPY 99,556 121,10 106,92 102,73
KRW 1.045,2 1.264,6 1.177,4 1.136,2
Mit Wirkung zum 1. Januar 1999 trat die Europäische Währungsunion
in Kraft. Die Umrechnungskurse zwischen den beteiligten
Währungen und dem Euro wurden unwiderruflich festgelegt.
Ein Euro entspricht 1,95583 Deutsche Mark.
In den Abschlüssen der einzelnen Konzerngesellschaften werden
monetäre Posten in Fremdwährung grundsätzlich zum Jahresendkurs
umgerechnet. Daraus resultierende Währungsgewinne
und -verluste werden unmittelbar ergebniswirksam erfasst.
Flüssige Mittel
Flüssige Mittel beinhalten Barmittel und kurzfristige liquide
Anlagen mit Fälligkeiten von weniger als drei Monaten.
Forderungen
Die Forderungen werden zu Nominalwerten abzüglich Wertberichtigungen
angesetzt. Die Wertberichtigungen werden

Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)
69
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
basierend auf individueller Risikoeinschätzung sowie aufgrund
von Erfahrungswerten ermittelt.
Vorräte
Fertige Erzeugnisse und Waren werden unter Beachtung des
Niederstwertprinzips angesetzt. Die Anschaffungskosten werden
durch eine Standardbewertungsmethode ermittelt, die in
etwa der FIFO- oder der Durchschnittsmethode entspricht. Die
Herstellungskosten fertiger Erzeugnisse beinhalten Materialkosten,
Fertigungslöhne und zurechenbare Gemeinkosten. Die
Wertberichtigungen werden konzerneinheitlich basierend auf
dem Alter bzw. der voraussichtlichen Lagerdauer der einzelnen
Artikel ermittelt.
Sachanlagevermögen
Das Sachanlagevermögen wird zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten
abzüglich kumulierter Abschreibungen angesetzt.
Abschreibungen werden nach der degressiven oder der linearen
Methode unter Berücksichtigung nachfolgender wirtschaftlicher
Nutzungsdauern ermittelt:
Jahre
Gebäude 10–50
Einbauten 5–20
Maschinen, maschinelle Anlagen sowie technische
Anlagen und Betriebs- und Geschäftsausstattung 2–10
Reparatur- und Instandhaltungsaufwendungen werden zum
Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst. Wesentliche
Erneuerungen und Verbesserungen werden aktiviert.
Wertminderungen
Ergeben sich aufgrund von Tatsachen oder Umständen Anhaltspunkte
für eine Wertminderung von langlebigen Vermögensgegenständen,
wird eine Bewertung zu Ertragswerten durchgeführt.
Bei einem Unterschied zwischen dem Buchwert und
dem Ertragswert wird eine außerordentliche Abschreibung vorgenommen.
Leasingverträge
Bei Leasingverträgen, bei denen im Wesentlichen alle Risiken
und Nutzen im Zusammenhang mit einem Vermögensgegenstand
auf die Gesellschaft übergehen, wird der jeweilige Vermögensgegenstand
sowie eine entsprechende Verbindlichkeit
in Höhe des Marktwertes des Vermögensgegenstandes beziehungsweise
des niedrigeren Barwertes der Mindestleasingzahlungen
angesetzt.
Geschäfts- oder Firmenwerte sowie
identifizierbare immaterielle Vermögensgegenstände
Die erworbenen Geschäfts- oder Firmenwerte sowie die immateriellen
Vermögensgegenstände werden zu Anschaffungskosten,
vermindert um kumulierte Abschreibungen, angesetzt.
Geschäfts- oder Firmenwerte ergeben sich aus den Unterschieden
zwischen den Anschaffungskosten und den Zeitwerten
der erworbenen identifizierbaren Vermögensgegenstände und
Schulden. Die Geschäfts- oder Firmenwerte, die im Zusammenhang
mit dem Erwerb eines ausländischen Unternehmens
stehen, und alle Anpassungen an den Zeitwert der übernommenen
Vermögensgegenstände und Schulden werden als Vermögensgegenstände
der berichtenden Gesellschaft behandelt
und mit den Umrechnungskursen zum Zeitpunkt der Erstkonsolidierung
umgerechnet.
Die Abschreibungen werden nach der linearen Methode unter
Berücksichtigung nachfolgender wirtschaftlicher Nutzungsdauern
ermittelt:
Jahre
Geschäfts- oder Firmenwerte 5–20
Patente, Warenzeichen und Lizenzen 5–10
Software 3–5
Aufwendungen für selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände
werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand
erfasst.

70
Forschung und Entwicklung
Forschungskosten werden zum Zeitpunkt der Entstehung als
Aufwand erfasst. Entwicklungskosten werden ebenfalls zum
Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst und aufgrund der
kurzen Lebensdauer der Produkte in der Sportartikelbranche
nicht aktiviert.
Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung der Gesellschaft
beliefen sich auf ca. 91 Mio. c und 77 Mio. c für die am
31. Dezember 2000 bzw. 1999 endenden Geschäftsjahre.
Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten werden mit dem Rückzahlungsbetrag angesetzt.
Rückstellungen
Eine Rückstellung wird gebildet, wenn eine gegenwärtige –
rechtliche oder faktische – Verpflichtung gegenüber Dritten
entstanden ist, die zu einem zuverlässig schätzbaren Abfluss
von Ressourcen führen kann.
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
beinhalten die Rückstellungsverpflichtungen der Gesellschaft
für leistungs- sowie für beitragsorientierte Pläne. Die Rückstellung
für leistungsorientierte Pläne wird nach der „projected unit
credit“-Methode in Übereinstimmung mit IAS 19 (überarbeitet
1998) ermittelt.
Berücksichtigung von Umsatzerlösen
Umsatzerlöse werden zum Zeitpunkt des Gefahrenübergangs
erfasst. Umsätze werden abzüglich Retouren, Skonti, Rabatten
und Umsatzsteuern ausgewiesen.
Werbe- und Promotionaufwendungen
Die Produktionskosten für Medienkampagnen werden bis
zur erstmaligen Durchführung der Werbemaßnahme unter
den aktiven Rechnungsabgrenzungsposten ausgewiesen und
dann vollständig aufwandswirksam behandelt. Wesentliche
Aufwendungen für Medienkampagnen (z.B. Aufwendungen für
Sendezeiten) werden linear über die Dauer der Kampagne als
Aufwand ausgewiesen.
Promotionaufwendungen, einschließlich der bei Unterzeichnung
zu zahlenden einmaligen Prämien für Promotionverträge, werden
grundsätzlich periodengerecht über die Laufzeit des Vertrags
als Aufwand verteilt.
Zinsen
Zinsen werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand
gebucht.
Ertragsteuern
Ertragsteuern werden gemäß den steuerrechtlichen Bestimmungen
der Länder, in denen die Gesellschaft tätig ist, ermittelt.
Die Gesellschaft ermittelt latente Steuern für sämtliche temporäre
Differenzen zwischen den Buchwerten und den steuerlichen
Wertansätzen der Vermögensgegenstände und Schulden
sowie für steuerliche Verlustvorträge.
Aktive latente Steuern aus abzugsfähigen temporären Unterschieden
und steuerlichen Verlustvorträgen, die zu versteuernde
temporäre Unterschiede übersteigen, werden nur in dem
Umfang ausgewiesen, in dem mit hinreichender Wahrscheinlichkeit
angenommen werden kann, dass das jeweilige Unternehmen
ausreichend steuerpflichtiges Einkommen zur Realisierung des
entsprechenden Vorteils erzielen wird.
Derivative Finanzinstrumente
Bis zum 31. Dezember 2000 wurden Gewinne und Verluste aus
bestehenden Devisentermingeschäften und Währungsoptionen,
die erwartete zukünftige Transaktionen absichern, bis zur Fälligkeit
des Grundgeschäfts abgegrenzt. Gewinne und Verluste aus
Devisentermingeschäften und Währungsoptionen, die beendet
wurden oder nicht mehr zur Absicherung zukünftiger Geschäfte
dienten, wurden ergebniswirksam erfasst.

Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)
71
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Prämienzahlungen für Zinscaps wurden über die Nutzungsdauer
der Caps abgeschrieben. Die Abschreibungen auf Zinscaps
wurden als Zinsaufwendungen im Finanzergebnis ausgewiesen.
Die Behandlung von derivativen Finanzinstrumenten nach IAS
39 ab dem 1. Januar 2001 ist in Erläuterung 1, Abschnitt „Neue
Rechnungslegungsgrundsätze“ dargestellt.
Verwendung von Schätzungen
Die Erstellung von Abschlüssen in Übereinstimmung mit den
International Accounting Standards erfordert vom Management
Annahmen und Schätzungen, die Auswirkungen auf ausgewiesene
Beträge und damit im Zusammenhang stehende Angaben
haben. Bei den tatsächlichen Ergebnissen kann es zu Abweichungen
von diesen Schätzungen kommen.
3. Akquisitionen/Gründung
von Tochtergesellschaften
Am 19. Februar 1998 wurde adidas Japan K.K., Tokio, Japan,
eine 100%ige Tochtergesellschaft, gegründet. Diese Tochtergesellschaft
übernahm ab dem ersten Quartal 1999 den Vertrieb
von Produkten der Marke adidas von dem ehemaligen
unabhängigen Distributor und Lizenznehmer.
adidas International Trading B.V., Amsterdam, Niederlande,
eine 100%ige Tochtergesellschaft, wurde am 7. September
1998 gegründet. Dieses Unternehmen, das zum 1. Januar
1999 die Geschäftstätigkeit aufnahm, ist dabei, die volle Verantwortung
für die europäische Lagerhaltung zu übernehmen
und durch ihre Tochtergesellschaft adidas-Salomon International
Sourcing Ltd., Hongkong, die weltweiten Beschaffungsaktivitäten
zu steuern. In 1999 übernahm dieses Unternehmen die Verantwortung
für die Lagerbestände der Marke adidas in Großbritannien.
Im Laufe des Jahres 2000 wurde das Eigentum
an den Lagerbeständen von adidas Spanien, Portugal und
Deutschland übernommen.
adidas Suomi OY, Helsinki, Finnland, ein Joint Venture mit dem
ehemaligen Distributor und Lizenznehmer in Finnland, wurde
am 27. Juli 1999 gegründet. Dieses Joint Venture nahm am
1. Januar 2000 seine Geschäftstätigkeit auf.
adidas Village Corporation, Portland, USA, eine Immobiliengesellschaft,
in deren Besitz sich die im Bau befindlichen Bürogebäude
von adidas America in Portland befinden, wurde am
23. September 1999 gegründet.
Mit Wirkung zum 9. März 2000 übernahm adidas-Salomon
durch den Erwerb der verbleibenden 49% der Anteile die
vollständige Kontrolle über das ehemalige Joint Venture Unternehmen
adidas Portugal Lda., Lissabon, Portugal.
4. Flüssige Mittel
Die flüssigen Mittel setzen sich wie folgt zusammen:
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Kasse, Bank 90.549 66.569
Wertpapiere 14.157 2.539
Flüssige Mittel 104.706 69.108
Die Wertpapiere beinhalten im Wesentlichen Commercial Paper
mit einer maximalen Fälligkeit von 90 Tagen.
Neben kurzfristigen flüssigen Mitteln verfügt adidas Korea über
flüssige Mittel mit Fälligkeiten von über 12 Monaten in Höhe von
1 Mio. c (1999: 1 Mio. c), die unter den sonstigen langfristigen
Vermögensgegenständen ausgewiesen werden (vergleiche
auch Erläuterung 11).

72
5. Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen setzen sich
wie folgt zusammen:
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen, brutto 1.220.862 1.121.168
abzüglich: Wertberichtigungen
auf Forderungen 87.759 88.291
Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen, netto 1.133.103 1.032.877
6. Vorräte
Die Vorräte gliedern sich in folgende Hauptgruppen:
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Fertige Erzeugnisse und
Handelswaren 917.536 818.664
Unterwegs befindliche Ware
und geleistete Anzahlungen
auf Vorräte 431.819 313.848
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 47.881 34.190
Unfertige Erzeugnisse 11.500 5.631
Vorräte, brutto 1.408.736 1.172.333
abzüglich: Wertberichtigungen 114.703 127.089
Vorräte, netto 1.294.033 1.045.244
Die Wertberichtigungen stehen vorwiegend im Zusammenhang
mit auf Lager befindlichen Beständen. Die unterwegs befindlichen
Waren stammen im Wesentlichen aus Lieferungen von
Lieferanten in Fernost an Tochtergesellschaften in Europa sowie
Nord- und Lateinamerika.
7. Sonstige kurzfristige
Vermögensgegenstände
Die sonstigen kurzfristigen Vermögensgegenstände setzen sich
wie folgt zusammen:
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Rechnungsabgrenzungsposten
– kurzfristig 88.043 75.572
Steuererstattungsansprüche 83.871 57.244
Prämien für derivative
Finanzinstrumente – kurzfristig 16.195 20.883
Kautionen 11.333 11.065
Forderungen gegen nicht
konsolidierte Tochterunternehmen 1.657 4.662
Zum Verkauf vorgesehene Immobilien 15.926 –
Sonstige 42.833 35.540
Sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände,
brutto 259.858 204.966
abzüglich: Wertberichtigungen 5.675 3.544
Sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände,
netto 254.183 201.422

Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)
73
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Die Rechnungsabgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen
Abgrenzungen für Promotionverträge. Die zum Verkauf vorgesehenen
Immobilien beziehen sich auf Teilgrundstücke der
neuen internationalen Konzernzentrale „World of Sports“, die
sich im Besitz der GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach
mbH & Co. KG befinden. Aufgrund des vorgesehenen
Verkaufs wurden diese aus dem Sachanlagevermögen umgegliedert.
8. Sachanlagevermögen
Das Sachanlagevermögen setzt sich wie folgt zusammen:
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Grundstücke, grundstücksgleiche
Rechte und Bauten
einschließlich der Bauten
auf fremden Grundstücken 218.563 188.169
Technische Anlagen und Maschinen 112.277 106.909
Andere Anlagen, Betriebsund
Geschäftsausstattung 250.242 228.064
581.082 523.142
abzüglich: kumulierte
Abschreibungen 312.211 263.471
268.871 259.671
Geleistete Anzahlungen und
Anlagen im Bau, netto 41.197 24.525
Sachanlagevermögen, netto 310.068 284.196
9. Geschäfts- oder Firmenwerte
Die Geschäfts- oder Firmenwerte beruhen hauptsächlich auf
der Übernahme der Salomon Gruppe und von Tochtergesellschaften
in den USA, Australien/Neuseeland und in den Niederlanden/Belgien.
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Geschäfts- oder Firmenwerte 746.077 740.419
davon entfallen auf den Erwerb
der Salomon Gruppe 582.561 581.386
abzüglich: kumulierte
Abschreibungen 145.049 104.825
Geschäfts- oder Firmenwerte,
netto 601.028 635.594
Abschreibungen auf die Geschäfts- oder Firmenwerte betragen
40 Mio. c bzw. 39 Mio. c für die am 31. Dezember 2000 und
1999 endenden Geschäftsjahre; davon stehen jeweils 29 Mio. c
im Zusammenhang mit der Übernahme der Salomon Gruppe.
Die Veränderung bei den Geschäfts- oder Firmenwerten der
Salomon Gruppe steht im Zusammenhang mit nachträglichen
Anschaffungskosten für den Erwerb der Salomon S.A. (siehe
auch Erläuterung 29).
Die Abschreibungen für die Geschäftsjahre 2000 und 1999
betragen 74 Mio. c bzw. 65 Mio. c.

74
10. Sonstige immaterielle
Vermögensgegenstände
Die sonstigen immateriellen Vermögensgegenstände setzen sich
wie folgt zusammen:
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Software, Patente, Warenzeichen
und Lizenzen 142.209 108.343
abzüglich: kumulierte
Abschreibungen 64.585 43.877
77.624 64.466
Geleistete Anzahlungen, netto 9 8.933
Sonstige immaterielle
Vermögensgegenstände, netto 77.633 73.399
Abschreibungen auf die immateriellen Vermögensgegenstände
betragen 22 Mio. c bzw. 15 Mio. c für die am 31. Dezember
2000 und 1999 endenden Geschäftsjahre.
11. Sonstige langfristige
Vermögensgegenstände
Die sonstigen langfristigen Vermögensgegenstände setzen sich
wie folgt zusammen:
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Rechnungsabgrenzungsposten
– langfristig 67.593 86.940
Finanzanlagen, netto 16.388 12.227
Prämien für derivative
Finanzinstrumente – langfristig 8.555 5.457
Kautionen 3.698 –
Hinterlegte Bankguthaben 1.468 1.254
Sonstige 14.941 5.307
Sonstige langfristige
Vermögensgegenstände 112.643 111.185
Rechnungsabgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen
Vorauszahlungen für langfristige Promotionverträge und Dienstleistungsverträge
(siehe auch Erläuterung 27 bzw. 19).
Die Finanzanlagen enthalten Anteile an nichtkonsolidierten verbundenen
Unternehmen in Höhe von 3 Mio. c bzw. 4 Mio. c
zum 31. Dezember 2000 und 1999. Des Weiteren enthalten
die Finanzanlagen Wertpapiere, die hauptsächlich im Zusammenhang
mit einem Pensionsplan mit Gehaltswandlung stehen
(siehe auch Erläuterung 15).
Hinterlegte Bankguthaben mit Fälligkeiten von über 12 Monaten
betreffen adidas Korea.

Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)
75
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
12. Finanzverbindlichkeiten
und Kreditlinien
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten enthalten Verbindlichkeiten
gegenüber Kreditinstituten, diskontierte Handelswechsel und
Commercial Papers. Langfristige Finanzverbindlichkeiten enthalten
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sowie
Schuldscheindarlehen.
Commercial Papers wurden unter einem deutschen Multi-
Currency Commercial Paper Programm im Umfang von
750 Mio. c und einem belgischen Treasury Notes Programm
im Umfang von 300 Mio. c ausgegeben. Zum 31. Dezember
2000 waren Commercial Papers im Gesamtnennbetrag von
282 Mio. c ausgereicht (1999: 67 Mio. c).
Die Finanzverbindlichkeiten sind in einer Vielzahl von Währungen,
in denen die Gesellschaft tätig ist, aufgenommen. Zum
31. Dezember 2000 lauten die Finanzverbindlichkeiten im
Wesentlichen auf Euro (55,1%; 1999: 47,4%) und US Dollar
(32,1%; 1999: 38,7%).
Die gewichteten monatlichen Durchschnittszinssätze über alle
Währungen lagen zwischen 4,3% und 5,7% bzw. 3,8% und
4,9% für die am 31. Dezember 2000 und 1999 endenden
Geschäftsjahre.
Zum 31. Dezember 2000 verfügt die Gesellschaft über Kreditlinien
und sonstige langfristige Finanzierungsvereinbarungen
von insgesamt 3,6 Mrd. c (1999: 3,6 Mrd. c). Die ungenutzten
Kreditlinien belaufen sich auf 2,0 Mrd. c (1999: 2,0 Mrd. c).
Die zusätzliche Kreditaufnahme erfolgte im Wesentlichen über
Commercial Papers. Des Weiteren hat die Gesellschaft separate
Kreditlinien für die Ausstellung von Akkreditiven und Avalen in
Höhe von 0,7 Mrd. c (1999: 0,7 Mrd. c).
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten, die durch fest zugesagte
mittelfristige Kreditlinien gesichert sind, werden als langfristige
Finanzverbindlichkeiten ausgewiesen. Die fest zugesagten mittelfristigen
Kreditlinien enthalten eine so genannte „Negative-
Pledge“-Klausel sowie eine Vereinbarung über Eigenkapitalbedingungen.
Zum 31. Dezember 2000 lag das Eigenkapital
der Gesellschaft deutlich über der vereinbarten Mindestkapitalisierung.
Bei den langfristigen Finanzverbindlichkeiten handelt es sich um
Kreditaufnahmen unter den folgenden Vereinbarungen:
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Verbindlich zugesagte
mittelfristige Kreditlinien 1.389 1.339
Langfristige Darlehen 45 51
Schuldscheindarlehen 183 92
Sonstige – 2
Gesamt 1.617 1.484
Die obigen Vereinbarungen haben insgesamt die folgenden Fälligkeiten:
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Zwischen einem und zwei Jahren 203 92
Zwischen zwei und drei Jahren 284 401
Zwischen drei und vier Jahren 1.014 874
Zwischen vier und fünf Jahren 52 91
Über fünf Jahre 64 26
Gesamt 1.617 1.484
Für Informationen zur Absicherung des Zinssatzrisikos vergleiche
Erläuterung 20.

76
13. Sonstige Rückstellungen
Die sonstigen Rückstellungen setzen sich wie folgt zusammen:
(in Mio. c) 31. Dez. Währungs- 31. Dez.
1999 effekt Verbrauch Auflösung Zuführung 2000
Ausstehende Rechnungen 90 5 76 19 86 86
Marketing 68 3 38 11 58 80
Personal 54 2 34 5 45 62
Rücklieferungen, Gutschriften und
Gewährleistungsverpflichtungen 45 2 27 11 31 40
Restrukturierung 42 – 15 3 18 42
Sonstige Steuern 4 – 2 2 8 8
Übrige 90 – 17 32 31 72
Sonstige Rückstellungen 393 12 209 83 277 390
Die Rückstellungen für Marketing setzen sich hauptsächlich aus
Rückstellungen für den Vertrieb, z.B. für Skonti, Rabatte und
Provisionen, sowie Rückstellungen für Promotion zusammen.
Die Rückstellungen für Restrukturierung beruhen auf Restrukturierungsplänen,
die die Gesellschaft im Zusammenhang mit der
Übernahme der Salomon Gruppe aufgestellt hat. Diese Pläne
sind hauptsächlich auf die Integration der Salomon Gruppe in
die Strukturen von adidas ausgerichtet. Die darin enthaltenen
weiteren Integrationsmaßnahmen werden bis zum Ende des
Jahres 2001 abgeschlossen sein. Des Weiteren wurden in 2000
Rückstellungen für die Neuorganisation der Lagerkapazitäten
in Frankreich, der Schweiz, den Beneluxstaaten und Portugal
gebildet.
Die übrigen Rückstellungen enthalten hauptsächlich nicht unter
anderen Positionen auszuweisende Beträge sowie Rückstellungen
für drohende Verluste aus schwebenden Geschäften und Rückstellungen
für Prozessrisiken.

Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)
77
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
14. Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
Die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten setzen sich wie
folgt zusammen:
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Verbindlichkeiten gegenüber
Arbeitnehmern 12.196 22.155
Sonstige Steuerverbindlichkeiten 14.985 21.270
Verbindlichkeiten im Rahmen
der sozialen Sicherheit 16.644 7.213
Verbindlichkeiten gegenüber nicht
konsolidierten Tochterunternehmen 2.459 1.757
Rechnungsabgrenzungsposten 339 1.194
Sonstige 43.765 42.890
Sonstige kurzfristige
Verbindlichkeiten 90.388 96.479
15. Pensionen und ähnliche
Verpflichtungen
Die Gesellschaft unterhält bzw. leistet Beiträge an verschiedene
Pensionsordnungen. Die Leistungen werden gemäß den
gesetzlichen, finanziellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen
des jeweiligen Landes gewährt.
Die Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
setzen sich wie folgt zusammen:
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Leistungsorientierte Pläne 70.071 68.611
davon: adidas-Salomon AG 60.357 54.261
Ähnliche Verpflichtungen 14.950 11.656
Pensionen und ähnliche
Verpflichtungen 85.021 80.267
Die versicherungsmathematischen Gutachten der leistungsorientierten
Pensionspläne werden für jede Berichtsperiode
erstellt. Die pensionsähnlichen Verpflichtungen beinhalten im
Wesentlichen Verpflichtungen unter einem Pensionsplan mit
Gehaltswandlung. Die einbehaltenen Mittel werden von der
Gesellschaft im Auftrag der Arbeitnehmer in Wertpapiere investiert,
die unter den sonstigen langfristigen Vermögensgegenständen
ausgewiesen werden (siehe auch Erläuterung 11).
Die angefallenen Aufwendungen im Zusammenhang mit
den leistungs- und beitragsorientierten Plänen werden in den
Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeinen Aufwendungen
ausgewiesen. Die Pensionsaufwendungen setzen sich wie
folgt zusammen:
(in Tsd. c) 2000 1999
Leistungsorientierte Pläne 11.072 16.159
davon: adidas-Salomon AG 7.798 10.128
Beitragsorientierte Pläne 10.410 9.051
Pensionsaufwendungen 21.482 25.210
Leistungsorientierte Pensionspläne
Die Altersversorgungspläne der adidas-Salomon AG schließen
im Wesentlichen alle Mitarbeiter ein. Die Pensionspläne der
adidas-Salomon AG werden durch Rückstellungen eigenfinanziert.

78
In 1999 wurde ein Pensionsplan der adidas-Salomon AG durch
eine rechtlich unabhängige Unterstützungskasse „Unterstützungseinrichtung
der Firma adidas-Salomon AG e.V.“ gemäß
den Beschränkungen im deutschen Steuergesetz finanziert.
Für den Unterschiedsbetrag zwischen den Verpflichtungen aus
diesem Plan und den in die Unterstützungseinrichtung eingezahlten
Beträgen bildete die adidas-Salomon AG Rückstellungen
gemäß IAS 19 (überarbeitet 1998). Des Weiteren hat die
adidas-Salomon AG zum 31. Dezember 1999 Darlehen in
Höhe von ca. 11 Mio. c von dieser Unterstützungskasse aufgenommen,
die ebenfalls unter den Pensionsrückstellungen
ausgewiesen wurden. Zum 31. Dezember 2000 wurden alle
Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten sowie künftige
Verpflichtungen aus der oben genannten unabhängigen Unterstützungseinrichtung
auf die adidas-Salomon AG übertragen.
Außerdem finanziert die Gesellschaft verschiedene andere
leistungsorientierte Pläne im Ausland, die jedoch unwesentlich
sind. Die weiteren Erklärungen beziehen sich deshalb lediglich
auf die leistungsorientierten Pensionspläne der adidas-Salomon
AG.
Die Entwicklung der Pensionsrückstellungen der adidas-
Salomon AG stellt sich wie folgt dar:
(in Tsd. c)
Pensionsrückstellungen zum 1. Jan. 1999 41.453
Kumulierte Anpassung aufgrund der
Anwendung von IAS 19 (überarbeitet 1998) 3.944
Angepasste Pensionsrückstellungen
zum 1. Januar 1999 45.397
Pensionsaufwand 10.128
Pensionszahlungen –1.264
Pensionsrückstellungen zum 31. Dez. 1999 54.261
Pensionsaufwand 7.798
Pensionszahlungen –1.702
Pensionsrückstellungen zum 31. Dez. 2000 60.357
Die versicherungsmathematischen Annahmen für die leistungsorientierten
Pläne der adidas-Salomon AG stellen sich wie folgt
dar:
(in %) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Diskontierungssatz 6,25 6,0
Gehaltssteigerungen 1,7 – 3,0 1,7 – 3,0
Rentenerhöhungen 1,7 – 2,0 1,7 – 2,0
Die versicherungsmathematischen Annahmen in Bezug auf
Personalfluktuation und Sterblichkeit basieren auf empirischen
Daten, letztere wie im Vorjahr auf den Sterbetafeln von Dr.
Heubeck in der Fassung von 1998.
Die in der Bilanz ausgewiesenen Rückstellungen für die betriebliche
Altersversorgung der adidas-Salomon AG lassen sich wie
folgt analysieren:
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Barwert der zukünftigen
Verpflichtungen 57.968 50.284
Unberücksichtigte versicherungsmathematische
Gewinne 2.389 3.977
Pensionsrückstellungen 60.357 54.261
Zum 31. Dezember 2000 und 1999 ergab sich aus der versicherungsmathematischen
Berechnung kein Anpassungsbedarf
gemäß dem „Korridoransatz“ des IAS 19 Abs. 92 (überarbeitet
1998).

Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)
79
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Die Pensionsaufwendungen in Bezug auf die leistungsorientierten
Pläne der adidas-Salomon AG setzen sich wie folgt
zusammen:
(in Tsd. c) 2000 1999
Laufender Dienstzeitaufwand 4.599 4.016
Zinsaufwand 3.046 2.490
Nachzuverrechnender
Dienstzeitaufwand 153 4.134
Rückstellungsauflösung – –512
Pensionsaufwendungen 7.798 10.128
Der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand in 2000 bezieht
sich auf einen zusätzlichen Pensionsplan, der Ende 2000
eingeführt wurde. Der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand
in 1999 bezieht sich auf in Vorjahren erdiente Versorgungsansprüche
aus Änderungen der Pläne.
16. Sonstige langfristige
Verbindlichkeiten
Die sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten enthalten im
Wesentlichen Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing (siehe
auch Erläuterung 19). Verbindlichkeiten mit Fälligkeiten von
mehr als fünf Jahren belaufen sich auf jeweils 5 Mio. c zum
31. Dezember 2000 und 1999.
17. Ergebnisanteile
anderer Gesellschafter
Die Ergebnisanteile anderer Gesellschafter zum 31. Dezember
2000 und 1999 sind 12 bzw. 11 Tochtergesellschaften zuzuordnen
(siehe auch Anlage II).
Diese Tochtergesellschaften wurden hauptsächlich zusammen
mit ehemaligen unabhängigen Distributoren und Lizenznehmern
für die Marke adidas gegründet. Salomon & Taylor Made Co.,
Ltd., Tokio (Japan), ist ein börsennotiertes Unternehmen, das
seit 1995 an der Börse in Tokio notiert wird.
Die Entwicklung des Ausgleichspostens für Anteile anderer
Gesellschafter in den Geschäftsjahren 2000 und 1999 stellt
sich wie folgt dar:
(in Tsd. c) 2000 1999
Ausgleichsposten für Anteile
anderer Gesellschafter
zum 1. Januar 63.425 38.374
Effekt aus Währungsumrechnung –1.505 4.157
Zugang Konsolidierungskreis 500 –
Kapitaleinzahlungen 344 3.796
Erwerb von Anteilen
anderer Gesellschafter 225 125
Verkauf von Anteilen
an andere Gesellschafter 4.126 –
Ergebnisanteile anderer
Gesellschafter 25.327 17.524
Dividenden –2.692 –551
Ausgleichsposten für Anteile
anderer Gesellschafter
zum 31. Dezember 89.750 63.425

80
18. Eigenkapital
Das Grundkapital beträgt 116.093.952 c und ist in 45.349.200
Stückaktien eingeteilt.
Die Aktionäre der adidas-Salomon AG beschlossen auf der
Hauptversammlung vom 11. Mai 2000 die Aufhebung des
genehmigten Kapitals gemäß § 4 Abs. 2 und § 4 Abs. 3 der
Satzung sowie die Schaffung eines neuen genehmigten Kapitals
gemäß § 4 Abs. 2 und § 4 Abs. 3.
Die entsprechenden Satzungsänderungen wurden am 27. Juli
2000 in das Handelsregister eingetragen.
Die Aktionäre haben auf der Hauptversammlung am 28. Mai
1997 die Änderung des genehmigten Kapitals gemäß § 4
Abs. 4 (genehmigtes Kapital III) beschlossen. Gegen diesen
Beschluss wurde eine Anfechtungsklage eingereicht.
Auf der Hauptversammlung vom 20. Mai 1999 beschlossen
die Aktionäre die Umwandlung des genehmigten Kapitals
gemäß § 4 Abs. 4, das noch Gegenstand der Anfechtungsklage
war, in Euro.
Die entsprechenden Satzungsänderungen wurden nach
Zurückweisung der Anfechtungsklage durch das Gericht
am 10. Oktober 2000 in das Handelsregister eingetragen.
Genehmigtes Kapital
Gemäß § 4 Abs. 2 bis 4 der Satzung der adidas-Salomon AG
ist der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats
das Grundkapital
bis zum 26. Juli 2005
• durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmalig
oder mehrmals, jedoch um höchstens 42.800.000 c zu
erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge
von dem Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen
(genehmigtes Kapital I); und
• durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmalig
oder mehrmals, jedoch um höchstens 8.000.000 c zu
erhöhen, wobei, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, das
Bezugsrecht der Aktionäre ausgeschlossen werden kann,
soweit es Spitzenbeträge betrifft bzw. sofern die neuen
Aktien zu einem Ausgabebetrag ausgegeben werden, der
den Börsenpreis nicht wesentlich unterschreitet (genehmigtes
Kapital II); und
bis zum 9. Oktober 2002
• durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bar- oder Sacheinlagen
einmal oder mehrmals, insgesamt jedoch um höchstens
3.579.043,17 c zu erhöhen, und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats,
das Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen
(genehmigtes Kapital III).

Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)
81
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Bedingtes Kapital
Gemäß § 4 Abs. 5 der Satzung ist das Grundkapital um
bis zu 3.500.000 c durch Ausgabe von bis zu 1.367.187
Stückaktien bedingt erhöht (bedingtes Kapital). Die bedingte
Kapitalerhöhung dient der Gewährung von Bezugsrechten an
Mitglieder des Vorstands der adidas-Salomon AG, Mitglieder
der Geschäftsleitungsorgane nachgeordneter verbundener
Unternehmen sowie an weitere Führungskräfte der adidas-
Salomon AG und nachgeordneter verbundener Unternehmen.
Ausschüttungsfähige Gewinne und Dividenden
Die ausschüttungsfähigen Beträge beziehen sich auf den
Bilanzgewinn der adidas-Salomon AG, der gemäß deutschem
Handelsrecht ermittelt wird.
Für das Jahr 1999 wurde eine Dividende von 1,80 DM (0,92 c)
je Aktie ausgeschüttet. Der Vorstand der adidas-Salomon AG
schlägt für das Jahr 2000 den Aktionären eine Dividende von
0,92 c zur Genehmigung vor. Die Steuergutschrift für das Jahr
2000 für inländische Aktionäre wird 0,20 c (1999: 0,77 DM
(0,39 c)) je Aktie betragen. Daraus ergibt sich eine Bruttodividende
von 1,12 c (1999: 2,57 DM (1,31 c)) je Aktie (siehe
auch Erläuterung 24).
Damit wird die Verwendung des Bilanzgewinns der adidas-
Salomon AG zum 31. Dezember 2000 wie folgt vorgeschlagen:
(in Tsd. c)
Bilanzgewinn der adidas-Salomon AG
zum 31. Dezember 2000 41.739
abzüglich: Ausschüttung einer Dividende
von 0,92 c je Stammaktie 41.721
Vortrag auf neue Rechnung 18
19. Leasing- und Dienstleistungsverträge
Mieten und Pachten
Die Gesellschaft mietet, pachtet und least Büros, Lagerräume
und Einrichtungen. Die Verträge haben Restlaufzeiten zwischen
einem und acht Jahren. Die Gesamtaufwendungen aus diesen
Verträgen beliefen sich auf 99 Mio. c bzw. 77 Mio. c für die am
31. Dezember 2000 und 1999 endenden Geschäftsjahre.
Die Mindestverpflichtungen für die unkündbaren Verträge stellen
sich wie folgt dar:
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Innerhalb eines Jahres 60 58
Zwischen einem und fünf Jahren 101 89
Über fünf Jahre 21 27
Gesamt 182 174
Finanzierungsleasing
Des Weiteren mietet die Gesellschaft verschiedene Objekte für
Verwaltung, Lager, Forschung und Entwicklung sowie Produktion,
die als Finanzierungsleasing behandelt werden.
Der Nettobuchwert dieser Vermögensgegenstände in Höhe
von 14 Mio. c bzw. 16 Mio. c wird unter der Position Grundstücke
und Bauten zum 31. Dezember 2000 und 1999 ausgewiesen.
Der Zinsaufwand und die Abschreibungen für das
am 31. Dezember 2000 endende Geschäftsjahr belaufen sich
auf 1 Mio. c bzw. 2 Mio. c.

82
Die Mindestleasingzahlungen für die Restlaufzeiten dieser Verträge
bis zum Jahr 2008 sowie deren Barwerte stellen sich wie
folgt dar:
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Leasingzahlungen fällig:
Innerhalb eines Jahres 1.952 2.250
Zwischen einem und fünf Jahren 6.566 6.970
Über fünf Jahre 4.297 5.864
Leasingzahlungen gesamt 12.815 15.084
abzüglich: erwartete
zukünftige Zinszahlungen 3.420 4.295
Verpflichtungen unter
Finanzierungsleasing 9.395 10.789
davon: kurzfristig 1.219 1.370
langfristig 8.176 9.419
Der langfristige Anteil der Verpflichtungen unter Finanzierungsleasing
enthält Beträge mit Laufzeiten von mehr als fünf Jahren
in Höhe von 4 Mio. c und 5 Mio. c zum 31. Dezember 2000
bzw. 31. Dezember 1999.
Dienstleistungsverträge
Die Gesellschaft hat bestimmte Logistik- und EDV-Funktionen
ausgelagert. In diesem Zusammenhang hat die Gesellschaft
langfristige Verträge abgeschlossen. Die finanziellen Verpflichtungen
aus diesen Verträgen haben die folgenden Fälligkeiten:
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Innerhalb eines Jahres 34 31
Zwischen einem und fünf Jahren 63 88
Gesamt 97 119
20. Finanzinstrumente
Die Gesellschaft verwendet derivative Finanzinstrumente,
um sich gegen Marktrisiken aus Wechselkurs- und Zinssatzschwankungen
zu schützen.
Management des Währungsrisikos
Die Gesellschaft ist Währungsrisiken, die hauptsächlich aufgrund
eines Ungleichgewichts der weltweiten Cashflows entstehen,
ausgesetzt. Dieses Ungleichgewicht resultiert aus dem
hohen Beschaffungsanteil in Fernost in US Dollar, dem Verkäufe
nicht nur in US Dollar, sondern auch in überwiegend europäischen
Währungen, aber auch in japanischen Yen, kanadischen
Dollar und anderen Währungen gegenüberstehen.
Die Gesellschaft schützt sich gegen identifizierbare zukünftige
Währungsrisiken, wenn sie sich diesen ausgesetzt sieht. Des
Weiteren sichert sie sich selektiv gegen Risiken in der Bilanz ab.
Die Gesellschaft verwendet Währungsoptionen und Devisentermingeschäfte
für das Management von Währungsrisiken.
Im Laufe des Jahres 2000 wurde der Anteil an Optionen in
Relation zu den Devisentermingeschäften reduziert.
Im Geschäftsjahr 2000 fielen Zahlungen für Optionsprämien
in einem Gesamtbetrag von 14,0 Mio. c (1999: 23,9 Mio. c)
an. Der Gesamtbetrag der Optionsprämien, die 2000 aufwandswirksam
erfasst wurden, belief sich auf 20,3 Mio. c (1999:
18,9 Mio. c). Gezahlte Optionsprämien in Höhe von 12,9 Mio. c
und 18,1 Mio. c waren zum 31. Dezember 2000 bzw. 1999
aktiviert.
Insgesamt entfiel für die am 31. Dezember 2000 und 1999
endenden Geschäftsjahre ein Betrag von 1,4 Mrd. US Dollar
bzw. 1,0 Mrd. US Dollar auf den Kauf von US Dollar gegen
andere Währungen.

Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)
83
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Die Nominalbeträge dieser Instrumente lassen sich wie folgt
zusammenfassen:
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Währungsoptionen 800 195
Devisentermingeschäfte 544 828
Gesamt 1.344 1.023
Von den gesamten offenen Kurssicherungsgeschäften dienen
nachfolgende Kontrakte der Absicherung gegen das größte
Einzelrisiko, den US Dollar:
(in Mio. US Dollar) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Währungsoptionen 330 117
Devisentermingeschäfte 466 832
Gesamt 796 949
Die Bewertung obiger Instrumente stellt sich wie folgt dar:
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Devisentermingeschäfte 20 23
Währungsoptionen 4 2
Marktwert 24 25
Devisentermingeschäfte 13 18
Währungsoptionen 0 0
Buchwert 13 18
Unberücksichtigter Gewinn 11 7
Management des Zinssatzrisikos
Die Gesellschaft nutzt weiterhin die Vorteile der niedrigeren
kurzfristigen Zinssätze im Vergleich zu den langfristigen Zinssätzen
der bedeutendsten Währungen; dabei wurde aber das
Risiko möglicher zukünftiger Zinssatzsteigerungen mit dem
Kauf von Zinscaps für eine Gruppe von Währungen reduziert,
deren Struktur die erwartete Währungszusammensetzung der
weltweiten Kredite widerspiegelt. Diese Kontrakte schützen
die Finanzverbindlichkeiten der Gesellschaft in Höhe von
1,8 Mrd. c (1999: 1,5 Mrd. c) gegen einen Anstieg des gewichteten
Durchschnittszinssatzes auf über 6,5% (1999: 5,6%).
Von diesem Betrag endet der Schutz für 1,6 Mrd. c (1999:
1,0 Mrd. c) bei einem gewichteten Durchschnittszinssatz von
8,9% (1999: 8,4%).
Zusätzliche Informationen zu den Zinscaps sind nachfolgend
dargestellt:
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Nominalbeträge 1.789 1.475
Marktwert 5 12
Buchwert 12 8
Unberücksichtigter
Verlust/Gewinn –7 4
Der Buchwert der Währungsoptionen stellt aktivierte Prämienzahlungen
dar.

84
Zum 31. Dezember 2000 beträgt die verbleibende Laufzeit
dieser Zinscaps bis zu 6,0 Jahre (1999: 6,9 Jahre), mit einer
gewichteten Durchschnittslaufzeit von 3,6 Jahren (1999: 3,0
Jahren). Die Fälligkeiten der Zinscaps stellen sich wie folgt dar:
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Innerhalb eines Jahres 281 307
Zwischen einem und zwei Jahren 230 281
Zwischen zwei und drei Jahren 246 230
Zwischen drei und vier Jahren 211 246
Zwischen vier und fünf Jahren 224 179
Zwischen fünf und sechs Jahren 597 154
Zwischen sechs und sieben Jahren – 78
Gesamt 1.789 1.475
Marktwert der Finanzinstrumente
Der Buchwert der flüssigen Mittel sowie der Finanzverbindlichkeiten
entspricht aufgrund der kurzfristigen Fälligkeiten dieser
Instrumente in etwa dem Marktwert. Der Marktwert der Devisentermingeschäfte
und Währungsoptionen wurde aufgrund
der Marktbedingungen am Bilanzstichtag ermittelt. Der Marktwert
der Zinscaps am Bilanzstichtag wurde von den Kreditinstituten,
mit denen diese Zinscaps vereinbart wurden, ermittelt.
Kreditrisiko
Die Währungs- und Zinssatzsicherungsgeschäfte der Gesellschaft
werden mit bedeutenden Banken von hoher Kreditwürdigkeit
in der ganzen Welt abgeschlossen, und ihre liquiden
Mittel werden bei diesen Banken in qualitativ hochwertigen
kurzfristigen Anlageinstrumenten investiert.
21. Betriebliche Aufwendungen
Die betrieblichen Aufwendungen umfassen die Aufwendungen
für Vertrieb, Marketing und Forschung und Entwicklung sowie
Logistik- und zentrale Finanz- und Verwaltungsaufwendungen.
Des Weiteren sind darin enthalten die Abschreibungen auf
Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände mit
Ausnahme der Abschreibungen auf die Geschäfts- und Firmenwerte.
Das Marketing Working Budget stellt einen wesentlichen Teil
der betrieblichen Aufwendungen dar. Das Marketing Working
Budget enthält die Aufwendungen für Promotion und Kommunikation,
wie z.B. Promotionverträge, Werbung, Unterstützung
des Einzelhandels, Veranstaltungen und sonstige Kommunikationsaktivitäten,
jedoch nicht die Personal- und Verwaltungskosten
im Marketingbereich. Im Jahr 2000 entfielen etwa 38%
(1999: 38%) der gesamten betrieblichen Aufwendungen auf
das Marketing Working Budget.
22. Kostenarten
In der Gewinn- und Verlustrechnung werden die Aufwendungen
nach Funktionen dargestellt. Zusätzliche Informationen über
die Herkunft dieser Aufwendungen nach Kostenarten werden
im Folgenden gegeben.
Materialaufwand
Der Materialaufwand für die Geschäftsjahre 2000 und 1999
beläuft sich auf 3.234 Mio. c bzw. 2.923 Mio. c.

Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)
85
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Personalkosten
Die Personalkosten setzen sich wie folgt zusammen:
(in Mio. c) 2000 1999
Löhne und Gehälter 533 481
Sozialabgaben 73 74
Aufwendungen für Altersversorgung 24 25
Personalkosten 630 580
23. Finanzergebnis
Das Finanzergebnis setzt sich wie folgt zusammen:
(in Tsd. c) 2000 1999
Zinserträge 12.612 7.284
Zinsaufwendungen –108.517 –84.933
Zinsaufwendungen, netto –95.905 –77.649
Erträge aus Finanzanlagen 474 441
Zuschreibung auf Wertpapiere 3.126 –
Optionsprämien aus beendeten
Währungsoptionen 1 –2.096
Sonstiges – netto, im
Wesentlichen Währungsverluste –1.650 –4.567
Finanzergebnis –93.954 –83.871
Siehe auch Erläuterung 20.
24. Ertragsteuern
Grundsätzlich unterliegen die adidas-Salomon AG und ihre
deutschen Tochtergesellschaften der Körperschaftsteuer und
der Gewerbesteuer.
Der Körperschaftsteuersatz für thesaurierte Gewinne beträgt
40% (1999: 40%) zuzüglich 5,5% (1999: 5,5%) Solidaritätszuschlag.
Bei der Ausschüttung von inländischen Gewinnen,
die mit einer Körperschaftsteuer in Höhe von 40% belastet
wurden, werden 10 Prozentpunkte der Körperschaftsteuer und
der darauf erhobene Solidaritätszuschlag der Gesellschaft
gutgeschrieben. Aktionäre, die in Deutschland einkommensteuerpflichtig
sind, haben einen Anspruch auf eine zusätzliche
Gutschrift über die verbleibenden 30 Prozentpunkte der von
der adidas-Salomon AG gezahlten Körperschaftsteuer.
Die Gewerbeertragsteuer beträgt ca. 15% des steuerpflichtigen
Einkommens und ist bei der Ermittlung des körperschaftsteuerlichen
Einkommens abzugsfähig.
Bei der Bewertung von latenten Steueransprüchen und
-schulden, die sich aus der geschäftlichen Tätigkeit in Deutschland
ergeben, wendete die Gesellschaft bis zum 31. Dezember
1999 einen auf Ausschüttungsbasis ermittelten Steuersatz an.
Die Gesellschaft berücksichtigte auch einen latenten Steueranspruch
für Körperschaftsteuergutschriften, die bei der Ausschüttung
von Dividenden fällig werden, gemäß den Empfehlungen
des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland zu
der Anwendung von IAS 12 (überarbeitet 1996).
Im Rahmen der Steuerreform wurden das körperschaftsteuerliche
Anrechnungsverfahren und der gespaltene Steuersatz
zum 1. Januar 2001 abgeschafft. Der deutsche Körperschaftsteuersatz
wird auf 25% abgesenkt.

86
Für 2001 ist eine Übergangsregelung vorgesehen, die für Dividenden
für das Geschäftsjahr 2000 letztmalig die Anwendung
des körperschaftsteuerlichen Anrechnungsverfahrens auf
Ebene des inländischen Aktionärs zulässt. Gewinne, die zur
Anwendung des körperschaftsteuerlichen Anrechnungsverfahrens
berechtigen, werden von der adidas-Salomon AG in 2001
vollständig ausgeschüttet.
Zum 31. Dezember 2000 wendet die Gesellschaft einen Mischsteuersatz
in Höhe von 37% für die Bewertung der zukünftigen
gewerbe- und körperschaftsteuerlichen Auswirkungen (inkl.
Solidaritätszuschlag in Höhe von 5,5%) von temporären Unterschieden
an, die sich aus der geschäftlichen Tätigkeit in Deutschland
ergeben.
Die latenten Steuern der Gesellschaft beziehen sich auf die
nachfolgend dargestellten Positionen:
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Langfristige Vermögensgegenstände 9.577 14.540
Kurzfristige Vermögensgegenstände 70.889 90.431
Rückstellungen 61.649 72.092
Steuergutschriften aus der Ausschüttung
thesaurierter Gewinne 0 6.033
Kumulierte steuerliche
Verlustvorträge 113.022 71.545
Latente Steueransprüche 255.137 254.641
Wertberichtigungen –101.156 –87.293
Langfristige Vermögensgegenstände 18.787 15.278
Kurzfristige Vermögensgegenstände 8.752 5.737
Steuerfreie Rücklagen 26.225 17.306
Rückstellungen 902 6.572
Latente Steuerschulden 54.666 44.893
Latente Steueransprüche, netto 99.315 122.455
Latente Steueransprüche werden nur in dem Umfang angesetzt,
in dem die Realisierung des entsprechenden Vorteils wahrscheinlich
ist. Basierend auf der Ertragslage der Vergangenheit
und den Geschäftserwartungen für die absehbare Zukunft
werden Wertberichtigungen gebildet, falls dieses Kriterium
nicht erfüllt wird.
Die Wertberichtigungen beziehen sich im Wesentlichen auf die
latenten Steueransprüche von Gesellschaften, die sich in der
Anlaufphase befinden, bzw. auf Gesellschaften in bestimmten
Schwellenländern, da nicht mit hinreichender Wahrscheinlichkeit
angenommen werden kann, dass die entsprechenden Steuervorteile
realisiert werden. Des Weiteren hat adidas Salomon
North America Inc. steuerliche Verlustvorträge, die zum Teil nur
begrenzt jährlich über einen Zeitraum bis 2007 genutzt werden
können. Für Beträge, die über die voraussichtlichen Gewinne
hinausgehen, wird eine Wertberichtigung vorgenommen.
Die latenten Steueransprüche und -schulden werden saldiert,
wenn sie sich auf die gleiche Steuerbehörde beziehen. Dementsprechend
werden sie in der Bilanz wie folgt ausgewiesen:
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Latente Steueransprüche 131.063 134.349
Latente Steuerschulden –31.748 –11.894
Latente Steueransprüche, netto 99.315 122.455
Der Steueraufwand stellt sich wie folgt dar:
(in Tsd. c) 2000 1999
Laufende Steuern 112.726 159.034
Latente Steueraufwendungen 26.884 –6.070
Ertragsteuern 139.610 152.964

Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)
87
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Die Überleitung zwischen dem effektiven Steuersatz der adidas-
Salomon Gruppe und dem deutschen Körperschaftsteuersatz
in Höhe von 40% stellt sich wie folgt dar:
2000 1999
(in Mio. c) (in %) (in Mio. c) (in %)
Erwarteter
Steueraufwand 138,6 40,0 159,3 40,0
Steuersatzunterschiede –39,0 –11,3 –38,6 –9,7
Nicht abzugsfähige
Abschreibungen
auf Goodwill 15,7 4,6 15,6 3,9
Andere nicht abzugsfähige
Aufwendungen 17,3 5,0 14,6 3,7
Änderungen der
Steuersätze –0,7 –0,2 – –
Verluste, für die im
Vorjahr keine Steueransprüche
bilanziert
werden konnten, und
Veränderungen der
Wertberichtigungen 0,3 0,1 –1,9 –0,5
Sonstige, netto 2,2 0,6 1,8 0,5
134,4 38,8 150,8 37,9
Quellensteueraufwand 5,2 1,5 2,2 0,5
Ertragsteuern 139,6 40,3 153,0 38,4
Die Gesellschaft berücksichtigt keine latenten Steuerschulden
für einbehaltene Gewinne ausländischer Tochtergesellschaften,
die voraussichtlich permanent in diesen investiert sind. Wenn
diese Gewinne als Dividenden ausgeschüttet oder ausländische
Gewinne an die Gesellschaft als Darlehen gewährt würden oder
die Gesellschaft ihre Beteiligung an dem jeweiligen Tochterunternehmen
veräußern würde, könnte eine zusätzliche Steuerschuld
entstehen.
Die Gesellschaft schätzt, dass bei einer Ausschüttung dieser
Gewinne eine zusätzliche Quellensteuerschuld in Höhe von
17 Mio. c bzw. 14 Mio. c für die Geschäftsjahre 2000 und 1999
entstehen würde.
25. Gewinn pro Aktie
Der unverwässerte Gewinn pro Aktie wird wie folgt ermittelt:
2000 1999
Jahresüberschuss (in c) 181.683.000 227.722.000
Durchschnittlich im Umlauf
befindliche Aktien 45.349.200 45.349.200
Gewinn pro Aktie (in c) 4,01 5,02
Aufgrund des Aktienoptionsprogramms der adidas-Salomon
AG, das 1999 eingeführt wurde, können verwässernde potenzielle
Aktien entstehen. Zum 31. Dezember 2000 und 1999
ist die Ermittlung des verwässerten Gewinns pro Aktie nicht
erforderlich, da am Bilanzstichtag keines der vorgegebenen
Erfolgsziele für die Ausübung der Bezugsrechte erfüllt ist (siehe
auch Erläuterung 29).
26. Segmentberichterstattung
Die Gesellschaft ist primär in einem Wirtschaftszweig tätig, und
zwar in der Entwicklung, dem Handel mit und der Vermarktung
von Sport- und Freizeitartikeln. Die Berichterstattungsstruktur
der Gesellschaft für Managementzwecke ist nach Marken
sowie nach geographischen Gebieten gegliedert.
Bestimmte zentralisierte Funktionen der Gesellschaft werden
nicht den einzelnen Segmenten zugeordnet, da diese Zuordnung
nicht aussagefähig wäre. Vermögensgegenstände, Schulden,
Erträge und Aufwendungen, die auf diese Zentralfunktionen
entfallen, werden zusammen mit nicht zuzuordnenden
Positionen und den Eliminierungen zwischen den Segmenten
in der Spalte Zentralbereiche/Konsolidierung ausgewiesen.

88
Informationen zu den nach der internen Berichterstattung des Managements gegliederten Segmenten werden im Folgenden dargestellt:
Segmentinformationen nach Marken
(in Mio. c)
TaylorMadeadidas
Salomon adidas Golf
2000 1999 2000 1999 2000 1999
Nettoumsatzerlöse (mit Dritten) 4.672 4.427 648 543 441 327
Rohergebnis 1.907 1.827 276 217 221 160
in % der Nettoumsatzerlöse 40,8 41,1 42,6 39,6 49,5 48,4
Betriebsergebnis 391 431 57 31 44 30
Vermögen 2.286 1.987 542 509 219 156
Fremdkapital 946 802 140 159 44 51
Investitionen 93 59 23 15 12 10
Abschreibungen (ohne
Geschäfts- oder Firmenwerte) 45 49 6 5 4 4
(in Mio. c)
Zentralbereiche/
Mavic Konsolidierung adidas-Salomon
2000 1999 2000 1999 2000 1999
Nettoumsatzerlöse (mit Dritten) 55 44 19 13 5.835 5.354
Rohergebnis 20 16 104 132 2.528 2.352
in % der Nettoumsatzerlöse 36,4 36,3 43,3 43,9
Betriebsergebnis 4 1 –59 –11 437 482
Vermögen 24 24 947 911 4.018 3.587
Fremdkapital 18 13 1.965 1.819 3.113 2.844
Investitionen 1 3 16 45 145 132
Abschreibungen (ohne
Geschäfts- oder Firmenwerte) 1 1 23 4 79 63

Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)
89
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Segmentinformationen nach Regionen
(in Mio. c)
Europa Nordamerika Asien
2000 1999 2000 1999 2000 1999
Nettoumsatzerlöse 2.870 2.889 1.935 1.860 880 666
Innenumsätze –10 –166 –29 –34 –5 –3
Nettoumsatzerlöse (mit Dritten) 2.860 2.723 1.906 1.826 875 663
Rohergebnis 1.171 1.133 729 731 416 301
in % der Nettoumsatzerlöse 40,8 41,6 37,7 40,0 47,2 45,4
Betriebsergebnis 454 382 177 234 129 96
Vermögen 1.107 1.167 862 848 455 390
Fremdkapital 239 390 322 339 215 164
Investitionen 55 40 54 26 17 18
Abschreibungen (ohne
Geschäfts- oder Firmenwerte) 22 20 16 12 10 5
(in Mio. c)
Zentralbereiche/
Lateinamerika Konsolidierung adidas-Salomon
2000 1999 2000 1999 2000 1999
Nettoumsatzerlöse 171 126 2.797 1.995 8.653 7.536
Innenumsätze 0 0 –2.774 –1.978 –2.818 –2.182
Nettoumsatzerlöse (mit Dritten) 171 126 23 16 5.835 5.354
Rohergebnis 72 50 140 137 2.528 2.352
in % der Nettoumsatzerlöse 42,1 39,8 43,3 43,9
Betriebsergebnis 23 15 –346 –245 437 482
Vermögen 109 75 1.485 1.107 4.018 3.587
Fremdkapital 38 20 2.299 1.931 3.113 2.844
Investitionen 3 3 16 45 145 132
Abschreibungen (ohne
Geschäfts- oder Firmenwerte) 2 1 29 25 79 63

90
Gegenüber dem Vorjahr hat sich die Zusammensetzung der
berichteten Segmente der Gesellschaft aufgrund der fortschreitenden
Integration bestimmter Zentralfunktionen geändert.
Des Weiteren wurde die Managementverantwortung für adidas
Golfprodukte auf TaylorMade übertragen. Für eine bessere Vergleichbarkeit
wurden Vorjahreszahlen entsprechend angepasst.
Die Umsatzerlöse mit Dritten werden in der geographischen
Region ausgewiesen, in der die Umsatzerlöse realisiert werden.
Die Umsätze zwischen den Segmenten stellen Umsätze an
Geschäftseinheiten in anderen geographischen Regionen dar.
Die weltweite Beschaffungsfunktion wird in der Spalte Zentralbereiche/Konsolidierung
aufgeführt.
Transaktionen zwischen den einzelnen Segmenten wie auch
zwischen den einzelnen rechtlichen Einheiten werden nach dem
Prinzip des Fremdvergleichs durchgeführt. Bestimmte Kostenumlagen
zwischen den einzelnen rechtlichen Einheiten werden
in dem oben beschriebenen Berichterstattungsformat nicht
wiedergegeben.
Die Segmentaktiva enthalten sämtliche Vermögensgegenstände,
die zur Erwirtschaftung des operativen Ergebnisses
des jeweiligen Segments eingesetzt werden, und beinhalten
hauptsächlich Forderungen, Vorräte, Sachanlagen und immaterielle
Vermögensgegenstände. Segmentverbindlichkeiten
enthalten Verpflichtungen aus dem operativen Geschäft und
beinhalten hauptsächlich Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen, sonstige Verbindlichkeiten und sonstige Rückstellungen.
Nicht zuzuordnende Positionen beinhalten Goodwill,
Finanzanlagen, Steuerforderungen und -verbindlichkeiten und
Finanzverbindlichkeiten, die in der Spalte Zentralbereiche/Konsolidierung
ausgewiesen werden.
Investitionen und Abschreibungen beziehen sich auf die Segmentaktiva.
Der Erwerb von Goodwill und der Abschluss von
Finanzierungsleasinggeschäften werden nicht als Investitionen
ausgewiesen.
27. Haftungsverhältnisse und sonstige
finanzielle Verpflichtungen
Haftungsverhältnisse
Zum 31. Dezember 2000 und 1999 beträgt das Wechselobligo
ca. 9 Mio. c bzw. ca. 5 Mio. c. Des Weiteren haftete die Gesellschaft
für Darlehensbürgschaften gegenüber Kreditinstituten in
Höhe von ca. 1 Mio. c zum 31. Dezember 1999.
Sonstige finanzielle Verpflichtungen
Die Gesellschaft hat sonstige finanzielle Verpflichtungen
im Zusammenhang mit Promotion- und Werbeverträgen.
Die Restlaufzeiten dieser Verträge stellen sich wie folgt dar:
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.
2000 1999
Innerhalb eines Jahres 202 193
Zwischen einem und fünf Jahren 472 499
Über fünf Jahre 103 103
Gesamt 777 795
Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und
Werbeverträgen mit Laufzeiten über fünf Jahre haben zum
31. Dezember 2000 Restlaufzeiten von bis zu acht Jahren.
Des Weiteren bestehen kurzfristige Verpflichtungen aus dem
Bestellobligo für Sachanlagen mit Fälligkeiten innerhalb eines
Jahres in Höhe von 7 Mio. c und 1 Mio. c zum 31. Dezember
2000 bzw. 1999.
Zu den Verpflichtungen im Zusammenhang mit Leasing- und
Dienstleistungsverträgen siehe Erläuterung 19.

Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)
91
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Prozessrisiken
Die Gesellschaft ist gegenwärtig in verschiedene Rechtsstreitigkeiten
verwickelt, die sich aus der normalen Geschäftstätigkeit,
hauptsächlich im Zusammenhang mit Lizenznehmer- und Distributionsverträgen,
ergeben. Die Risiken aus diesen Rechtsstreitigkeiten
wurden eingeschätzt und unter den sonstigen
Rückstellungen ausgewiesen (siehe auch Erläuterung 13). Das
Management vertritt die Ansicht, dass eventuelle Forderungen
aus diesen Rechtsstreitigkeiten keine wesentlichen Auswirkungen
auf die Vermögenslage der Gesellschaft haben werden.
28. Transaktionen mit nahe stehenden
Unternehmen und Personen
Robert Louis-Dreyfus und Christian Tourres, Mitglieder des
Vorstands der adidas-Salomon AG, haben indirekten Einfluss
auf den französischen Fußballklub Olympique de Marseille.
Die Gesellschaft hat mit diesem Klub einen Promotionvertrag
abgeschlossen.
Außerdem hat Robert Louis-Dreyfus indirekten Einfluss auf den
belgischen Fußballklub Standard Liège (Standard Lüttich).
Zwischen der Gesellschaft und diesem Klub besteht ebenfalls
ein Promotionvertrag, der allerdings bereits vor dem persönlichen
Engagement von Robert Louis-Dreyfus abgeschlossen
wurde. Es haben sich seitdem keine wesentlichen Veränderungen
dieses Vertrags ergeben.
Die Bestimmungen und Bedingungen der Verträge mit diesen
beiden Klubs sind mit anderen abgeschlossenen Promotionverträgen
vergleichbar.
29. Kapitalbeteiligungspläne/
Optionspläne
Optionsplan (SRIP)
Im zweiten Quartal 1997 führte adidas-Salomon AG einen einmaligen
Aktienoptionsplan für bestimmte leitende Angestellte
und Vorstandsmitglieder ein. Die Optionen können zu einem
vorher festgelegten Preis ausgeübt werden. Die Rechte und
Bedingungen der Ausübung sind im Optionsvertrag festgelegt.
Eine Hälfte der Optionen konnte unmittelbar nach Einführung
des Programms ausgeübt werden. Die anderen Optionen können
in Tranchen bis zum 30. Juni 2001 ausgeübt werden. Insgesamt
wurden 440.000 Optionen zum Bezug der gleichen
Anzahl von Aktien gewährt.
Der Optionsplan wird von zwei Aktionären (Robert Louis-
Dreyfus und Christian Tourres) finanziert, die die zur Erfüllung
der Verpflichtung der Gesellschaft aus dem Optionsplan
benötigten Aktien zur Verfügung stellen. Die Aktien werden zu
einem Wert bereitgestellt, der dem Bezugspreis der Optionen
entspricht. Der Beitrag der beiden Aktionäre für die Jahre 2000
und 1999 in Höhe von 259.874 c bzw. 4.856.762 c (der sich
aus dem Unterschied zwischen dem realisierten Aktienkurs und
dem Bezugspreis der ausgeübten Option ergibt) wird unter der
Position außerordentliches Ergebnis ausgewiesen; die entsprechenden
Aufwendungen in gleicher Höhe sind in den Vertriebs-,
Verwaltungs- und allgemeinen Aufwendungen enthalten.
Aktienoptionsprogramm
Die ordentliche Hauptversammlung hat am 20. Mai 1999 ein
bedingtes Kapital in Höhe von 3.500.000 c zur Gewährung
von Bezugsrechten für auf Inhaber lautende Stückaktien an
Mitglieder des Vorstands der adidas-Salomon AG, an Mitglieder
der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen sowie
an weitere Führungskräfte der adidas-Salomon AG und verbundener
Unternehmen beschlossen.

92
Im Rahmen des beschlossenen Aktienoptionsprogramms wurde
der Vorstand ermächtigt, bis zum 27. August 2004 nicht übertragbare
Bezugsrechte für bis zu 1.367.187 auf Inhaber lautende
Stückaktien an den oben genannten Personenkreis auszugeben.
Die Ausgabe kann in Tranchen von nicht mehr als 25%
des Gesamtvolumens je Geschäftsjahr erfolgen.
Für die Bezugsrechte gilt eine Wartezeit von zwei Jahren und
eine Laufzeit von rund drei Jahren nach ihrer jeweiligen Ausgabe.
Im Berichtsjahr wurden in Tranche II des Programms
329.700 Bezugsrechte ausgegeben, von denen zum Bilanzstichtag
315.350 noch bestehen. Von den 263.000 Bezugsrechten,
die im vorhergehenden Berichtsjahr in Tranche I ausgegeben
wurden, bestehen noch 213.050 zum Jahresende
2000.
Die Bezugsrechte können nur ausgeübt werden, wenn mindestens
eines der folgenden Erfolgsziele erreicht wird:
(1) Absolute Performance
In dem Zeitraum zwischen Ausgabe und Ausübung der Bezugsrechte
muss der Börsenkurs der Aktie der Gesellschaft –
errechnet auf der Grundlage des „Total Shareholder Return-
Ansatzes“ – um jährlich durchschnittlich mindestens 8%
gestiegen sein.
(2) Relative Performance
Im selben Zeitraum muss sich der Börsenkurs der Aktie der
Gesellschaft um jährlich durchschnittlich 1% besser entwickelt
haben als die Börsenkurse der wesentlichen Wettbewerber von
adidas-Salomon weltweit und darf absolut gesehen nicht gefallen
sein.
Die Bezugsrechte können nur gegen Zahlung des Ausübungspreises
ausgeübt werden. Der Ausübungspreis entspricht
dem durchschnittlichen Schlusskurs der adidas-Salomon Aktie
an den letzten 20 Börsentagen des jeweiligen Ausübungszeitraums,
abzüglich eines Abschlags, der sich aus den absoluten
und relativen Performancekomponenten zusammensetzt.
Der Ausübungspreis entspricht in jedem Fall mindestens dem
geringsten Ausgabepreis gemäß § 9 Abs. 1 Aktiengesetz,
derzeit 2,56 c.
Die Ausübungsbedingungen sehen vor, dass die Bezugsrechte
statt mit neuen Aktien aus dem bedingten Kapital mit bereits
bestehenden Stückaktien bedient werden können oder anstelle
von Stückaktien der Abschlag in bar geleistet wird.
Es werden keine Aufwendungen für den Unterschiedsbetrag
zwischen dem Ausübungspreis und dem Marktwert der Aktien
oder für den inneren Wert der gewährten Aktienoptionen
berücksichtigt.
Sonstige Aktiensoptionspläne
Eine Tranche des bestehenden Optionsplans der Salomon S.A.,
Frankreich, wurde im Jahr 2000 von den Berechtigten ausgeübt.
Als Folge der Übernahme von Salomon S.A. wurde dieser
Optionsplan mit einem festen Verhältnis von 0,73 an den
Aktienkurs der adidas-Salomon AG gekoppelt. Die Auswirkungen
der Optionsausübung wurden als zusätzliche Anschaffungskosten
bei der adidas Salomon France S.A. behandelt.
Zum 1. Januar 2000 führte Taylor Made Golf Co., Inc., USA,
einen langfristigen Optionsplan (LTIP) für seine leitenden Angestellten
ein. Im Rahmen des beschlossenen Plans hat Taylor
Made Golf Co., Inc. insgesamt 450.000 Aktienbezugsrechte
gewährt, die bis zum 31. Dezember 2002 ausgeübt werden
können. Bis zum 31. Dezember 2000 wurden 371.284 Optionen
ausgegeben.
30. Sonstige Angaben
Mitarbeiter
Die Mitarbeiterzahlen stellen sich im Jahresdurchschnitt wie
folgt dar:
2000 1999
Vertriebsgesellschaften 8.435 8.048
Beschaffung/Produktion 3.224 3.062
Internationales Marketing/
Forschung und Entwicklung 918 811
Zentralbereiche 580 512
Gesamt 13.157 12.433
Bezüge von Aufsichtsrat und Vorstand
(in Tsd. c) 2000 1999
Bezüge des Aufsichtsrats 217 212
Bezüge des Vorstands 7.609 10.408
davon: SRIP (siehe Erläuterung 29) 0 1.523
Bezüge früherer Mitglieder
des Vorstands 68 66
davon: Pensionszahlungen an
frühere Mitglieder des Vorstands 68 66
Pensionsverpflichtungen gegenüber
früheren Mitgliedern des Vorstands 1.968 1.668
Herzogenaurach, den 16. Februar 2001
Der Vorstand der adidas-Salomon AG

Bericht der Abschlussprüfer
Bericht der Abschlussprüfer
93
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
An den Vorstand und Aufsichtsrat der
adidas-Salomon AG
Herzogenaurach, Deutschland
Wir haben die beigefügte Konzernbilanz der adidas-Salomon AG,
einschließlich ihrer Tochterunternehmen, zum 31. Dezember 2000
sowie die zugehörige Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung,
Eigenkapitalentwicklung und Kapitalflussrechnung (Konzernrechnungslegung)
für das zu diesem Stichtag endende Geschäftsjahr
geprüft. Die Konzernrechnungslegung nach den International
Accounting Standards (IAS) liegt in der Verantwortung des Vorstands
der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage
der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über
die Konzernrechnungslegung abzugeben.
Wir haben unsere Prüfung nach den International Standards on
Auditing (ISA) vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen
und durchzuführen, dass mit hinreichender Sicherheit beurteilt
werden kann, ob die Konzernrechnungslegung frei von wesentlichen
Fehlaussagen ist. Im Rahmen der Prüfung werden die
Nachweise für die Wertansätze und Angaben in der Konzernrechnungslegung
auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung
umfasst die Beurteilung der angewandten Bilanzierungsgrundsätze
und der wesentlichen Einschätzungen des Vorstands sowie
die Würdigung der Gesamtdarstellung der Konzernrechnungslegung.
Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend
sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.
Nach unserer Überzeugung vermittelt die Konzernrechnungslegung
in Übereinstimmung mit den International Accounting
Standards ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes
Bild der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns zum 31. Dezember
2000 sowie der Ertragslage und der Zahlungsströme für
das zu diesem Stichtag endende Geschäftsjahr.
Frankfurt am Main, den 16. Februar 2001
KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft
Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Dieter Kuhn
Wirtschaftsprüfer
Stefan Hegenbarth
Wirtschaftsprüfer

94
Entwicklung des Anlagevermögens
(in Tsd. c)
Software,
Patente,
Immaterielle
Geschäfts- oder Warenzeichen Geleistete Vermögens-
Firmenwerte und Lizenzen Anzahlungen gegenstände
Anschaffungs- und Herstellungskosten
31. Dezember 1998 738.135 79.992 2.291 820.418
Effekt aus Währungsumrechnung 2.351 1.592 1 3.944
Zugänge 557 24.597 8.234 33.388
Zugang Konsolidierungskreis 358 – – 358
Umbuchungen – 2.730 –1.593 1.137
Abgänge –982 –568 – –1.550
31. Dezember 1999 740.419 108.343 8.933 857.695
Effekt aus Währungsumrechnung 1.215 147 – 1.362
Zugänge 4.812 20.214 9 25.035
Zugang Konsolidierungskreis – 33 – 33
Umbuchungen – 15.483 –8.874 6.609
Abgänge –369 –2.011 –59 –2.439
31. Dezember 2000 746.077 142.209 9 888.295
Kumulierte Abschreibungen
31. Dezember 1998 65.735 27.700 – 93.435
Effekt aus Währungsumrechnung 2.103 695 – 2.798
Zugänge 39.012 14.711 – 53.723
Zugang Konsolidierungskreis – – – –
Umbuchungen –1.043 1.043 – –
Abgänge –982 –272 – –1.254
31. Dezember 1999 104.825 43.877 – 148.702
Effekt aus Währungsumrechnung 1.035 117 – 1.152
Zugänge 39.545 21.946 – 61.491
Zuschreibungen – – – –
Zugang Konsolidierungskreis – – – –
Umbuchungen 13 154 – 167
Abgänge –368 –1.510 – –1.878
31. Dezember 2000 145.049 64.585 – 209.634
Nettowerte
31. Dezember 1998 672.400 52.292 2.291 726.983
31. Dezember 1999 635.594 64.466 8.933 708.993
31. Dezember 2000 601.028 77.624 9 678.661

Anlage I zu den Erläuterungen
95
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Grundstücke,
grundstücksgleiche
Rechte
und Bauten Andere Anteile
einschl. Anlagen, Geleistete an verder
Bauten Technische Betriebs- und Anzahlungen Sach- bundenen Sonstige
auf fremden Anlagen und Geschäfts- und Anlagen anlage- Unter- Beteili- Finanz- Finanz-
Grundstücken Maschinen ausstattung im Bau vermögen nehmen gungen anlagen anlagen
177.373 83.789 185.107 17.677 463.946 1.566 459 2.639 4.664
5.298 5.227 15.782 539 26.846 157 63 3.594 3.814
10.742 21.745 51.294 17.568 101.349 2.406 478 7.155 10.039
– – – – – – – – –
3.941 2.235 1.649 –8.962 –1.137 – – – –
–9.185 –6.087 –25.768 –356 –41.396 –599 –153 –21 –773
188.169 106.909 228.064 26.466 549.608 3.530 847 13.367 17.744
563 2.826 4.899 490 8.778 2 28 479 509
14.511 15.150 48.418 46.736 124.815 – 3.000 2.039 5.039
– – 193 – 193 –573 – – –573
41.722 –2.747 –11.855 –30.256 –3.136 – –3.740 267 –3.473
–26.402 –9.861 –19.477 –2.239 –57.979 – – – –
218.563 112.277 250.242 41.197 622.279 2.959 135 16.152 19.246
57.977 40.789 110.341 1.084 210.191 – – 1.831 1.831
1.297 2.635 9.983 – 13.915 – – 3.670 3.670
7.946 19.335 37.326 857 65.464 – 8 8 16
– – – – – – – – –
–136 624 –488 – – – – – –
–2.349 –1.860 –19.949 – –24.158 – – – –
64.735 61.523 137.213 1.941 265.412 – 8 5.509 5.517
166 1.374 2.095 – 3.635 – 1 438 439
11.080 20.920 42.211 100 74.311 – 8 1 9
– – – – – – – –3.107 –3.107
– – 24 – 24 – – – –
13.027 –3.356 –8.644 –1.194 –167 – – – –
–7.767 –7.845 –14.545 –847 –31.004 – – – –
81.241 72.616 158.354 – 312.211 – 17 2.841 2.858
119.396 43.000 74.766 16.593 253.755 1.566 459 808 2.833
123.434 45.386 90.851 24.525 284.196 3.530 839 7.858 12.227
137.322 39.661 91.888 41.197 310.068 2.959 118 13.311 16.388

96
Anteilsbesitz der adidas-Salomon AG, Herzogenaurach
Zum 31. Dezember 2000
Eigenkapital Anteil am Kapital
in Tausend
Firma Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten gehalten von in %
Deutschland
1 GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG Herzogenaurach (Deutschland) DEM 1.553 direkt 90
2 GEV Grundstücks-Beteiligungsgesellschaft Herzogenaurach mbH Herzogenaurach (Deutschland) DEM 58 direkt 100
3 erima Sportbekleidungs GmbH Pfullingen (Deutschland) DEM 16.466 direkt 51
4 adidas Versicherungs-Vermittlungs GmbH Herzogenaurach (Deutschland) DEM 50 direkt 100
Europa (inkl. Afrika und Mittlerer Osten)
5 adidas Sport GmbH Lindau (Schweiz) CHF 13.310 direkt 100
6 Salomon Schweiz A.G. Stans (Schweiz) CHF 2.950 12 100
7 Sarragan S.A. 10) Fribourg (Schweiz) CHF 230 direkt 100
8 adidas Austria GmbH Klagenfurt (Österreich) ATS 186.861 direkt 95,89
5 4,11
9 Salomon Österreich GmbH Klagenfurt (Österreich) ATS 36.239 12 100
10 adidas Salomon France S.A. Metz-Tessy (Frankreich) FRF 3.418.645 direkt 85,5
17 14,5
11 adidas Sarragan France S.a.r.l. Landersheim (Frankreich) FRF 285.044 10 100
12 Salomon S.A. Annecy (Frankreich) FRF 1.688.961 10 100
13 Salomon IPF SAS 8) 10) Metz-Tessy (Frankreich) FRF 254 12 100
14 erima France S.a.r.l. Landersheim (Frankreich) FRF 1.945 3 100
15 Mavic S.A. Saint-Trivier-Sur-Moignans (Frankreich) FRF 60.491 12 100
16 LXF S.A. (vormals Le Coq Sportif International S.A.) 8) 10) Landersheim (Frankreich) FRF –2.343 direkt 100
17 adidas International B.V. Amsterdam (Niederlande) USD 407.053 direkt 96,2
11 3,8
18 adidas International Trading B.V. Amsterdam (Niederlande) NLG 1.112.740 direkt 100
19 adidas-Salomon International Finance B.V. 8) 10) Amsterdam (Niederlande) EUR 20 17 100
20 adidas Benelux B.V. Etten-leur (Niederlande) NLG 8.334 direkt 100
21 adidas Belgium N.V. Zellik (Belgien) BEF 87.590 20 100
22 BIG L.A. N.V. 9) Houthalen (Belgien) BEF 6.396 21 50
23 adidas (UK) Ltd. 1) Stockport (Großbritannien) GBP 86.988 direkt 100
24 adidas (ILKLEY) Ltd. 1) 10) Stockport (Großbritannien) GBP – 23 100
25 Larasport (U.K.) Ltd. 1) 10) Stockport (Großbritannien) GBP – 23 100
26 Sarragan (U.K.) Ltd. 1) 10) Stockport (Großbritannien) GBP – 23 100
27 adidas Trefoil Trading (U.K.) Ltd. 1) 10) Stockport (Großbritannien) GBP – 26 100

Anlage II zu den Erläuterungen
97
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Zum 31. Dezember 2000
Eigenkapital Anteil am Kapital
in Tausend
Firma Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten gehalten von in %
28 Three Stripes Ltd. 1) 10) Stockport (Großbritannien) GBP – 23 50
24 50
29 Salomon Taylor Made Ltd. 7) Basingstoke (Großbritannien) GBP –2.045 30 100
30 Taylor Made Great Britain Ltd. 7) 10) Basingstoke (Großbritannien) GBP – 12 100
31 adidas (Ireland) Ltd. 2) Dublin (Irland) IEP 7.280 direkt 100
32 Fortstewart Ltd. 2) 10) Dublin (Irland) IEP – 31 100
33 Three Stripe Exports Ltd. 2) 10) Dublin (Irland) IEP – 31 100
34 adidas Espana S.A. Zaragoza (Spanien) ESP 8.052.316 direkt 100
35 adidas Italia S.r.l. Monza (Italien) ITL 174.525.000 direkt 50
36 Salomon Italia S.p.A. Bergamo (Italien) ITL 9.077.000 12 99,9
37 0,1
37 Salomon San Giorgio S.p.A. Treviso (Italien) ITL 20.675.000 12 68,8
36 31,2
38 adidas Portugal S.A. Lissabon (Portugal) PTE 119.221 17 100
39 adidas Norge A/S Gjovik (Norwegen) NOK 139.019 direkt 100
40 Salomon Norge A/S Oslo (Norwegen) NOK 2.606 12 100
41 adidas Sverige AB Hägersten (Schweden) SEK 55.232 direkt 100
42 Salomon Sport AB Svenljunga (Schweden) SEK 42.492 12 100
43 adidas Suomi Oy Helsinki (Finnland) FIM 15.422 17 50
44 Salomon Sport Finland Oy Helsinki (Finnland) FIM 30.145 12 100
45 adidas CR spol. s.r.o. Prag (Tschechische Republik) CZK 403.170 direkt 100
46 adidas Budapest Kft. Budapest (Ungarn) HUF 2.562.353 direkt 85
47 adidas Ltd. Moskau (Russland) USD 11.269 8 100
48 Salomon - T.A.K.T. LLC 8) 10) St. Petersburg (Russland) RUB 8 12 70
49 adidas Poland Sp. z. o. o. Warschau (Polen) PLN 97.501 direkt 100
50 Salomon Romania Srl 8) Timisoara (Rumänien) ROL 25.936.330 12 100
51 adidas Slovakia s.r.o. Bratislava (Slowakische Republik) SKK 15.536 direkt 100
52 SC adidas Ukraine Kiew (Ukraine) UAK –11.381 direkt 100
53 adidas Hellas A.E. Thessaloniki (Griechenland) GRD 3.877.240 direkt 50
54 adidas Spor Malzemeleri Satls, ve Pazarlama A.S, . Istanbul (Türkei) DEM 25.461 17 51
55 adidas Salomon Middle East L.L.C. Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) USD –48 11 49
indirekt 51
56 adidas Middle East SAL 10) Beirut (Libanon) USD 3.425 11 100

98
Zum 31. Dezember 2000
Eigenkapital Anteil am Kapital
in Tausend
Firma Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten gehalten von in %
57 adidas Lebanon SAL 10) Beirut (Libanon) USD –89 11 49
indirekt 51
58 adidas Egypt Ltd. 10) Kairo (Ägypten) USD –1.352 direkt 100
59 adidas Israel Ltd. Tel Aviv (Israel) USD 495 direkt 100
60 adidas (South Africa) (Pty) Ltd. Kapstadt (Südafrika) ZAR 21.266 direkt 100
Nordamerika
61 adidas Salomon North America Inc. 3) Portland, Oregon (USA) USD 116.615 direkt 87,18
12 12,82
62 adidas America Inc. 3) Spartanburg, South Carolina (USA) USD 161.168 61 100
63 adidas Promotional Retail Operations Inc. 3) Portland, Oregon (USA) USD – 61 100
64 adidas Sales Inc. 3) Portland, Oregon (USA) USD – 61 100
65 adidas Village Corporation 3) Portland, Oregon (USA) USD – 61 100
66 Taylor Made Golf Co. Inc. Carlsbad, Kalifornien (USA) USD 36.519 61 100
67 Salomon North America, Inc. Georgetown, Massachusetts (USA) USD 15.385 61 100
68 Salomon Design Center Inc. 8) Boulder, Colorado (USA) USD 0 61 100
69 Bonfire Snowboarding, Inc. Portland, Oregon (USA) USD 3.010 61 100
70 Mavic Inc. Haverhill, Massachusetts (USA) USD 3.526 61 100
71 LXZA Inc. (vormals LCS America Inc.) 8) 10) Spartanburg, South Carolina (USA) USD 575 direkt 100
72 adidas-Salomon Canada Ltd. Toronto (Kanada) CAD –1.393 direkt 100
73 Salomon Canada Sports Ltd. Montreal (Kanada) CAD 7.080 12 100
Asien
74 adidas-Salomon International Sourcing Ltd. 4) Hongkong (China) USD 178.309 18 100
75 adidas Hong Kong Ltd. Hongkong (China) HKD 48.782 direkt 100
76 adidas (Suzhou) Co. Ltd. Suzhou (China) CNY 59.227 direkt 100
77 adidas China Holding Co. Ltd. 8) 10) Hongkong (China) HKD –522 direkt 50
78 Guangzhou adi Sporting Goods Ltd. 10) Guangzhou (China) CNY 8.366 direkt 90
indirekt 10
79 Guangzhou Adi Trade & Development Co. Ltd. 10) Guangzhou (China) CNY –69.676 indirekt 50
78 50
80 adidas Japan K.K. Tokio (Japan) JPY –526.619 direkt 100
81 Salomon & Taylor Made Co., Ltd. Tokio (Japan) JPY 9.237.721 12 79,74

Anlage II zu den Erläuterungen
99
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Zum 31. Dezember 2000
Eigenkapital Anteil am Kapital
in Tausend
Firma Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten gehalten von in %
82 adidas Korea Ltd. Seoul (Korea) KRW 36.091 direkt 51
83 Taylor Made Korea Ltd. Seoul (Korea) KRW –1.992 66 100
84 adidas India Private Ltd. 5) Neu Delhi (Indien) INR 76.594 direkt 99
17 1
85 adidas India Trading Private Ltd. 5) Neu Delhi (Indien) INR – 84 91,4
86 P.T. Trigaris Sportindo (adidas Indonesia) Jakarta (Indonesien) IDR –8.074.230 indirekt 92
87 adidas Malaysia Sdn. Bhd. Kuala Lumpur (Malaysia) MYR 4.224 direkt 60
88 adidas Philippines Inc. Manila (Philippinen) PHP 230.349 direkt 100
89 adidas Singapore Pte. Ltd. Singapur SGD 1.498 direkt 100
90 adidas Taiwan Ltd. Taipei (Taiwan) TWD 105.529 direkt 100
91 adidas Holding (Thailand) Co. Ltd. Bangkok (Thailand) THB –7.287 direkt 49
indirekt 51
92 adidas (Thailand) Co. Ltd. Bangkok (Thailand) THB 121.627 indirekt 100
93 adidas Australia Pty. Ltd. Mulgrave (Australien) AUD 30.113 direkt 100
94 adidas New Zealand Ltd. Auckland (Neuseeland) NZD 579 direkt 100
Lateinamerika
95 adidas Argentina S.A. Buenos Aires (Argentinien) ARS 5.984 direkt 100
96 adidas do Brasil Ltda. São Paulo (Brasilien) BRL 229 direkt 100
97 ASPA do Brazil Ltda. 4) São Paulo (Brasilien) BRL – 74 100
98 adidas Chile Ltda. Santiago de Chile (Chile) CLP 2.759.335 direkt 99
4 1
99 adidas Colombia Ltda. Cali (Kolumbien) COP 2.943.641 direkt 100
100 adidas de Mexico S.A. de C.V. 6) Mexico City (Mexiko) MXN 73.950 direkt 100
101 adidas Industrial S.A. de C.V. 6) Mexico City (Mexiko) MXN – direkt 100
102 adidas Latin America S.A. Panama City (Panama) USD 9.424 direkt 100
103 3 Stripes S.A. (adidas Uruguay) Montevideo (Uruguay) UYU 2.183 direkt 100
104 adidas Corporation de Venezuela, S.A. Caracas (Venezuela) VEB –658.848 direkt 100
105 adidas Margarita S.A. 8) 10) Porlamar, Marg. (Venezuela) VEB – 104 100
1)
Teilkonzern adidas UK
5)
Teilkonzern Indien
9)
Es handelt sich um ein assoziiertes Unternehmen; auf eine
2)
Teilkonzern Irland
6)
Teilkonzern Mexiko Equity-Bewertung wurde wegen Geringfügigkeit verzichtet.
3)
Teilkonzern USA
7)
Teilkonzern Salomon UK
10)
Gesellschaften ohne aktive Geschäftstätigkeit
4)
Teilkonzern adidas-Salomon International Sourcing
8)
Neun Gesellschaften wurden wegen Geringfügigkeit nicht in den
Konzernabschluss der adidas-Salomon AG einbezogen.

100
Glossar
Der Wert der erhaltenen Aufträge für zu-
künftige Lieferung. Bei adidas-Salomon
werden Bestellungen saisonabhängig sechs
bis neun Monate im Voraus in Auftrag gegeben.
Diese Information dient dem Markt als
Indikator für zu erwartende Umsätze.
Accessoires
Auftragsbestand
Beinhaltet Produkte wie Kopfbedeckungen,
Socken und Handschuhe (ausgenommen
Torwarthandschuhe).
Customization
Devisentermingeschäfte
Bei adidas-Salomon bezieht sich „Customization“
auf ein Pilotprogramm, das es
den Konsumenten ermöglicht, individuelle,
auf die persönlichen Bedürfnisse bezüglich
Funktionalität, Passform und Design zugeschnittene
Sportschuhe zu kreieren.
Vertrag über den Austausch zweier
Währungen zu einem vorher festgelegten
Wechselkurs und zukünftigen Zeitpunkt.
Beschaffung
Der gesamte Prozess des Lieferantenmanagements,
der es uns ermöglicht,
unsere Produkte an unsere Kunden auszuhändigen.
Eigenkapitalquote
Zeigt die Rolle des Eigenkapitals in der
Finanzstruktur des Unternehmens an.
Errechnet sich aus dem Verhältnis des
Eigenkapitals zur Bilanzsumme.
Cleated
Commercial
Paper
Sportkategorie bestehend aus American
Football, Baseball und Rugby.
Handelbare, unbesicherte Inhaberschuldverschreibungen,
die zur kurzfristigen
Fremdmittelaufnahme emittiert werden.
Commercial Paper werden als Daueremission
revolvierend mit einer typischen
Laufzeit von sieben Tagen bis zu 12 Monaten
ausgegeben.
Eigenkapitalverzinsung
Eigenmarken
Emerging
Markets
Zeigt die Rentabilität des Unternehmens
im Verhältnis zum Eigenkapital. Errechnet
sich aus dem Jahresüberschuss in % des
Eigenkapitals.
Markenprodukte, die von einem Einzelhändler
exklusiv angeboten werden.
Bezeichnung für Märkte in Schwellenländern
(z.B. in Südostasien, Lateinamerika
und Osteuropa).
Corporate
Governance
Beschreibt die Verteilung der Rechte und
Pflichten unter den verschiedenen Beteiligten
im Unternehmen, wie dem Aufsichtsrat,
dem Vorstand, den Managern, Aktionären
und anderen Interessengruppen. Legt die
Regeln und Prozesse für Entscheidungswege
und Unternehmensangelegenheiten
fest.
Ein Leistungsindikator, der den Jahres-
überschuss nach Steuern der Anzahl an
Stammaktien gegenüberstellt.
Ergebnis
je Aktie

Glossar
101
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Ergebnisanteile Anteile am Jahresergebnis, die nicht dem
anderer Konzern, sondern Konzernfremden zuzu-
Gesellschafter rechnen sind, die Anteile an verbundenen
Unternehmen halten.
in-the-money
Beschreibt eine Call (Put) Option mit einem
Ausübungspreis (Strike Price) unter (über)
dem Preis des zugrunde gelegten Wertpapiers.
Fair Value
Goodwill bzw.
Geschäftsoder
Firmenwerte
Hedging
International
Accounting
Standards (IAS)
Betrag, zu dem Vermögenswerte zwischen
Geschäftspartnern üblicherweise gehandelt
würden. Der Fair Value ist häufig identisch
mit dem Marktpreis.
Bei adidas-Salomon resultiert der Goodwill
hauptsächlich aus der Übernahme der
Salomon Gruppe in 1997. Goodwill ergibt
sich aus dem Unterschied zwischen den
Anschaffungskosten und dem Zeitwert der
erworbenen identifizierbaren Vermögensgegenstände
und Schulden zum Zeitpunkt
der Übernahme.
Eine Strategie zur Absicherung von Zins-,
Währungs- und Preisrisiken durch derivative
Finanzinstrumente (Optionen, Swaps,
Termingeschäfte etc.).
Werden von einer internationalen unabhängigen
Fachorganisation (IASC), die von
mit Rechnungslegungsfragen befassten
Berufsverbänden getragen wird, mit dem
Ziel herausgegeben, eine vergleichbare und
transparente Rechnungslegung zu schaffen,
die von Unternehmen und Organisationen in
der ganzen Welt angewandt werden kann.
Konsumenten Die Endverbraucher von adidas-Salomon
Produkten: die breite Öffentlichkeit.
Korridoransatz Eine Bandbreite von plus oder minus 10%
bezüglich des bestmöglichen Schätzwerts
der Pensionsverpflichtungen der Gesellschaft
(IAS 19). Es wird nicht erwartet, dass
versicherungsmathematische Gewinne und
Verluste, die außerhalb dieser Bandbreite
liegen, sich zukünftig gegenseitig aufheben
können.
Kunden
Leisten
Marketing
Working
Budget
Alle Großhändler, Einzelhändler und Key
Accounts, an die die adidas-Salomon Vertriebsorganisationen
Produkte verkaufen.
Ein Model bzw. eine Form aus Holz oder
Plastik, auf dem der Schuh gefertigt wird
und der ihm die Form gibt.
Enthält die Aufwendungen für Promotion
und Kommunikation, wie z.B. Promotionverträge,
Werbung, Unterstützung des Einzelhandels,
Veranstaltungen und sonstige
Kommunikationsaktivitäten, jedoch ohne
Personal- und Verwaltungskosten.

102
Merchandising
NBA
Verkauf von Produkten an die Konsumenten.
National Basketball Association – nationaler
Basketballverband in den USA.
Pro-Shops
Auch „Green Grass Shops“ genannt. Diese
Läden zielen auf Top-Golfspieler ab und
befinden sich direkt auf den Golfplätzen.
Option
Finanzinstrument, das das Recht beinhaltet,
einen bestimmten Vermögenswert (z.B.
Aktien oder Devisen) zu einem vorher festgelegten
Preis (Strike Price) oder an bzw.
vor einem festgelegten Datum zu kaufen
(Call Option) bzw. zu verkaufen (Put Option).
Risikomanagement
Segment-
Der gesamte Prozess, der die Analyse
potenzieller Risiken für das Unternehmen
sowie Maßnahmen, diese zu verringern,
zu steuern und, wo möglich, an Dritte zu
übertragen, beinhaltet.
Veröffentlichung von Informationen über die
out-of-themoney
Beschreibt eine Call (Put) Option mit einem
Ausübungspreis (Strike Price) über (unter)
dem Preis des zugrunde liegenden Vermögenswerts.
Obwohl eine „out-of-the-money“
Option keinen inneren Wert hat, kann sie
einen Marktwert (= Zeitwert) haben.
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in ein-
zelnen Tätigkeitsbereichen und -regionen
(Segmenten). Sie ermöglichen Rückschlüsse
auf die Entwicklung in den einzelnen
Segmenten und deren Beitrag zum Konzernergebnis.
berichterstattung
projected unit
credit-Methode
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche
Verpflichtungen werden nach der „projected
unit credit“-Methode berechnet (IAS 19).
Bei diesem Anwartschaftsbarwertverfahren
werden nicht nur die am Stichtag bekannten
Renten und erworbenen Anwartschaften,
sondern auch künftig zu erwartende Steigerungen
von Gehältern und Renten berücksichtigt.
Shareholder
Value
Sonderverkäufe
Managementkonzept, das die strategischen
und operativen Entscheidungsprozesse auf
eine stetige Steigerung des Unternehmenswerts
für die Aktionäre ausrichtet.
Verkäufe außerhalb des normalen Geschäftsverlaufs
basierend auf der unternehmerischen
Absicht des Managements,
durch das Gewähren von Rabatten auf
Listenpreise Überbestände abzubauen
(normalerweise nach Saisonende). Damit
sind keine Rabatte gemeint, die üblicherweise
Kunden gewährt werden, z.B.
Mengenrabatte.

Glossar
103
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
Sportfach- Ein wichtiger, umsatzstarker Vertriebskanal
handel
für die Produkte von adidas-Salomon. Diese
Geschäfte sind auf den Verkauf von Sportschuhen
und -bekleidung an die urbane,
12- bis 24-jährige Konsumentengruppe
spezialisiert. Hauptkaufkriterien sind für
diese Konsumenten Design und Technologie,
unterstützt von starken Marketingaktivitäten.
Sportzubehör Beinhaltet bei adidas Taschen, Bälle, Protektoren
usw. Bei Salomon umfasst Sportzubehör
Ski, Skistiefel, Snowboards, Bindungen,
Inline Skates, Protektoren und
Taschen. Bei TaylorMade-adidas Golf sind
es Golfschläger, Taschen und Bälle usw.
Standing Klärt strittige Bilanzierungsfragen. Seine
Interpretations Interpretationen werden vom IASC
Committee (SIC) genehmigt und sind ab ihrem Inkrafttreten
für alle IAS-Anwender verbindlich.
Supply Chain Der gesamte Prozess der Entwicklung,
Herstellung und Lieferung unserer Produkte
an unsere Kunden.
Sustainability Nachhaltigkeit: Ein Geschäftsverhalten, das
darauf ausgerichtet ist, den Bedürfnissen
der gegenwärtigen Generation gerecht zu
werden, ohne künftige Generationen im Hinblick
auf deren Bedürfnisse einzuschränken.
Verschuldungsgrad
Vertikale
Anbieter
Verzinsung des
eingesetzten
Kapitals
Zinsdeckungsgrad
Zeigt die Rolle von Krediten innerhalb der
Finanzierungsstruktur des Unternehmens.
Errechnet sich aus der Division von Eigenkapital
durch Nettofinanzverbindlichkeiten.
Voll integrierter Fachhandel, der nach eigenem
Konzept und Design ausschließlich für
eigene Einzelhandelsaktivitäten produziert.
Zeigt die Rentabilität des Unternehmens im
Verhältnis zur Gesamtfinanzierung. Errechnet
sich aus der Division des Gewinns vor
Steuern und Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter
sowie vor Finanz- und außerordentlichem
Ergebnis durch das betriebsnotwendige
Kapital (definiert als Jahresdurchschnitt
des Eigenkapitals einschließlich
Ausgleichsposten für Ergebnisanteile
anderer Gesellschafter und Finanzverbindlichkeiten,
netto).
Zeigt die Fähigkeit des Unternehmens, die
Nettozinsaufwendungen mit dem Ergebnis
vor Steuern und Nettozinsaufwendungen
abzudecken. Diese Kennzahl errechnet
sich aus dem Ergebnis vor Steuern und
Nettozinsaufwendungen, dividiert durch
die Nettozinsaufwendungen.

104
Finanz-Highlights: 5-Jahresübersicht
(in Mio. c)
2000 1999 1998 2) 1997 1) 1996 1)
Informationen zur Gewinn- und Verlustrechnung
Umsatzerlöse 5.835 5.354 5.065 3.425 2.408
Rohergebnis 2.528 2.352 2.124 1.437 960
Betriebsergebnis 437 482 416 316 192
Lizenz- und Provisionserträge 43 35 45 44 49
Finanzergebnis –94 –84 –115 –16 –6
Gewinn vor Steuern 347 398 319 346 227
Ertragsteuern 140 153 105 95 55
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter 25 18 9 14 12
Jahresüberschuss 3) 182 228 205 237 161
Kennzahlen zur Gewinn- und Verlustrechnung
Rohergebnis in % der Umsatzerlöse 43,3% 43,9% 41,9% 41,9% 39,8%
Vertriebs-, Verwaltungs- u. allgemeine
Aufwendungen in % der Umsatzerlöse 34,5% 33,8% 32,7% 31,8% 30,9%
Betriebsergebnis in % der Umsatzerlöse 7,5% 9,0% 8,2% 9,2% 8,0%
Steuerrate 40,3% 38,4% 33,0% 27,5% 24,0%
Jahresüberschuss in % der Umsatzerlöse 3) 3,1% 4,3% 4,0% 6,9% 6,7%
Umschlagshäufigkeit des
kurzfristigen Betriebskapitals 4,1 4,9 –15,5 319,0 8,5
Zinsdeckungsgrad 4,6 6,1 4,8 21,2 14,1
Eigenkapitalverzinsung 3) 22,3% 33,5% 44,2% 33,0% 32,9%
Verzinsung des eingesetzten Kapitals 3) 17,0% 20,7% 20,5% 35,8% 35,2%

Finanz-Highlights: 5-Jahresübersicht
105
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
(in Mio. c)
2000 1999 1998 2) 1997 1) 1996 1)
Bilanzdaten
Bilanzsumme 4.018 3.587 3.206 2.224 1.288
Vorräte 1.294 1.045 975 821 556
Forderungen und sonstige kurzfristige
Vermögensgegenstände 1.387 1.234 1.026 592 418
Kurzfristiges Betriebskapital 1.417 1.096 –327 11 284
Finanzverbindlichkeiten, netto 1.791 1.591 1.655 738 174
Eigenkapital 815 680 463 717 489
Bilanzkennzahlen
Verschuldungsgrad 219,6% 234,0% 357,2% 103,0% 35,6%
Eigenkapitalquote 20,3% 19,0% 14,4% 32,2% 37,9%
Informationen zur Aktie
Gewinn pro Aktie 3) 4,01 5,02 4,52 5,22 3,54
Mittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit –0,23 7,24 2,64 0,88 2,26
Dividende je Stammaktie 0,92 4) 0,92 0,84 0,84 0,56
Anzahl der Aktien (in Tausend) 45.349 45.349 45.349 45.349 45.349
Arbeitnehmer
Anzahl der Arbeitnehmer am Jahresende 13.362 12.829 12.036 7.993 6.986
Personalaufwand 630 580 513 331 240
1)
Vergleichszahlen von 1997 und 1996 wurden aufgrund des IAS 12 (revised 1996) ‘Income Taxes’ angepasst.
2)
Der Konzernabschluss beinhaltet 1998 erstmals die Salomon Gruppe.
3)
In 1998 vor Sondereffekt in Höhe von 369 Mio. c für Aufwendungen für erworbene in Arbeit befindliche Forschung und Entwicklung.
4)
Dividendenvorschlag – vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.

106
Segmentberichterstattung: 3-Jahresüberblick*
(in Mio. c)
2000 1999** 1998**
Marken
adidas
Umsatzerlöse 4.672 4.427 4.316
Rohergebnis 1.907 1.827 1.818
Betriebsergebnis 391 431 412
Betriebsvermögen 2.286 1.987 1.730
Salomon
Umsatzerlöse 648 543 435
Rohergebnis 276 217 170
Betriebsergebnis 57 31 5
Betriebsvermögen 542 509 571
TaylorMade-adidas Golf
Umsatzerlöse 441 327 263
Rohergebnis 221 160 118
Betriebsergebnis 44 30 20
Betriebsvermögen 219 156 99
Mavic
Umsatzerlöse 55 44 52
Rohergebnis 20 16 18
Betriebsergebnis 4 1 1
Betriebsvermögen 24 24 27
* Der für die Segmentberichterstattung gewählte 3-Jahresüberblick entspricht dem Zeitraum des Bestehens der adidas-Salomon Gruppe.
** Die Zahlen von 1999 wurden aufgrund der Eingliederung von adidas Golf in TaylorMade angepasst, 1998 wurde nicht angeglichen.

Segmentberichterstattung: 3-Jahresüberblick
107
adidas-Salomon GESCHÄFTSBERICHT 2000
(in Mio. c)
2000 1999 1998
Regionen
Europa
Umsatzerlöse 2.860 2.723 2.774
Rohergebnis 1.171 1.133 1.127
Betriebsergebnis 454 382 357
Betriebsvermögen 1.107 1.167 1.114
Nordamerika
Umsatzerlöse 1.906 1.826 1.784
Rohergebnis 729 731 713
Betriebsergebnis 177 234 276
Betriebsvermögen 862 848 666
Asien
Umsatzerlöse 875 663 383
Rohergebnis 416 301 156
Betriebsergebnis 129 96 26
Betriebsvermögen 455 390 201
Lateinamerika
Umsatzerlöse 171 126 112
Rohergebnis 72 50 43
Betriebsergebnis 23 15 11
Betriebsvermögen 109 75 66

108
Finanzkalender
Finanzkalender 2001
8. März Veröffentlichung der Jahresergebnisse 2000
Analysten- und Bilanzpressekonferenz
Conference Call/Webcast
3. Mai Veröffentlichung der 3-Monatsergebnisse
Conference Call/Webcast
10. Mai Hauptversammlung (Fürth, Bayern)
Webcast
11. Mai Dividendenzahlung*
7. August Veröffentlichung der Halbjahresergebnisse
Conference Call/Webcast
6. November Veröffentlichung der 9-Monatsergebnisse
Conference Call/Webcast
* Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.

adidas-Salomon AG
Adi-Dassler-Straße 1–2
D-91074 Herzogenaurach
Tel.: +49 (9132) 84-0
Fax: +49 (9132) 84-2241
Internet: www.adidas.de
Investor Relations:
Tel.: +49 (9132) 84-2920 / 3584
Fax: +49 (9132) 84-3127
Internet: www.adidas.de – Investor Relations
E-Mail: investor.relations@adidas.de
adidas-Salomon ist Mitglied im
DIRK (Deutscher Investor Relations Kreis) und
NIRI (National Investor Relations Institute, USA)
Konzept und Design:
külling partner identity
Umsetzung:
Advantage Doremus
Bildnachweis:
adidas-Salomon AG
(adidas, Salomon, TaylorMade-adidas Golf, Mavic)
Allsport
Der Umwelt zuliebe –
elementarchlorfrei gebleichtes Papier.
Printed in Germany