GESCHÄFTSBERICHT 2000 - adidas Group
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<strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong>
Neues Management:<br />
Unsere Mission und Ziele<br />
Seite 2, 8<br />
Aktienentwicklung:<br />
Stetige Verbesserung in <strong>2000</strong><br />
Seite 4<br />
Plattform für Wachstum:<br />
Neue Strategien für die Marken<br />
Seite 12<br />
Umsatzentwicklung:<br />
Rekordniveau von 5,8 Mrd. g<br />
Seite 28<br />
Ausblick 2001:<br />
Ergebnisverbesserung um 15%<br />
Seite 50<br />
<strong>2000</strong>: DAS WICHTIGSTE IN KÜRZE
<strong>2000</strong><br />
1999<br />
1998<br />
1997<br />
1996<br />
Umsatzerlöse<br />
(in Mio. c)<br />
<strong>2000</strong><br />
1999<br />
1998*<br />
1997<br />
1996<br />
0 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000<br />
Gewinn<br />
(in Mio. c)<br />
<strong>2000</strong><br />
1999<br />
1998*<br />
1997<br />
1996<br />
0 100 200 300 400 500 600<br />
Gewinn vor Steuern und Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter<br />
Jahresüberschuss<br />
* vor Sondereffekt<br />
Gewinn pro Aktie<br />
(in c)<br />
0 1 2 3 4 5 6<br />
* vor Sondereffekt
Finanz-Highlights<br />
Operative Highlights (in Mio. g) <strong>2000</strong> 1999<br />
Umsatzerlöse 5.835 5.354<br />
Gewinn vor Steuern und Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter 347 398<br />
Jahresüberschuss 182 228<br />
Wichtige Kennzahlen (in %)<br />
Rohertragsmarge 43,3 43,9<br />
Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeine Aufwendungen in % der Umsatzerlöse 34,5 33,8<br />
Steuerquote 40,3 38,4<br />
Jahresüberschuss in % der Umsatzerlöse 3,1 4,3<br />
Eigenkapitalquote 20,3 19,0<br />
Kennzahlen pro Aktie (in g)<br />
Gewinn pro Aktie 4,01 5,02<br />
Dividende je Stammaktie 0,92* 0,92<br />
Jahresendkurs 66,00 74,55<br />
* Dividendenvorschlag – vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung
Inhaltsverzeichnis<br />
1<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Konzernabschlusszahlen (IAS)<br />
Glossar<br />
Finanz-Highlights: 5-Jahresüberblick<br />
Segmentberichterstattung: 3-Jahresüberblick<br />
Finanzkalender<br />
61<br />
100<br />
104<br />
106<br />
108<br />
2<br />
4<br />
6<br />
12<br />
28<br />
52<br />
58<br />
Mission-Statement<br />
Informationen für die Aktionäre<br />
Vorwort des Managements<br />
Strategie<br />
Lagebericht<br />
Corporate Governance<br />
Wesentliche Tochtergesellschaften<br />
INHALTSVERZEICHNIS
2<br />
Mission-Statement<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon ist mit dem umfassendsten Produktsortiment<br />
einer der weltweiten Marktführer der Sportartikelindustrie.<br />
Wir schaffen eine Welt des Sports. Das bedeutet, dass all<br />
unserem Handeln Leidenschaft für den Wettbewerb sowie ein<br />
sportlicher Lifestyle zugrunde liegen:<br />
Wir orientieren uns an unseren Konsumenten; sie sind<br />
unsere erste Priorität. Ständig verbessern wir die Qualität,<br />
das Aussehen und das Image unserer Produkte, um den<br />
Erwartungen der Konsumenten gerecht zu werden oder<br />
sogar zu übertreffen, und ihnen den höchsten Mehrwert zu<br />
schaffen.<br />
Wir streben danach, unsere Schuhe, Bekleidung und<br />
Sportzubehör mit innovativen Technologien und Designs<br />
weiterzuentwickeln, damit Sportler auf jedem Niveau<br />
Spitzenleistungen erzielen können.<br />
Wir sind ein internationales Unternehmen, das sozial und<br />
ökologisch verantwortungsbewusst handelt, kreativ ist und<br />
seinen Mitarbeitern und Aktionären finanzielle Attraktivität<br />
sichert.<br />
Unsere Strategie ist einfach: Wir arbeiten fortwährend an<br />
den Stärken unserer Marken und Produkte, um unsere Wettbewerbsposition<br />
und Finanzkraft zu verbessern.<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon hat den größten Marktanteil in Europa – eine<br />
Position, die wir verstärken und ausbauen wollen. Wir haben<br />
uns zum Ziel gesetzt, bis Ende 2003 in Asien die Umsatzzahlen<br />
von 1999 zu verdoppeln. In den USA werden wir bis dahin<br />
auf dem richtigen Weg sein, einen Anteil von 20% am dortigen<br />
Sportschuh-Markt zu erreichen. Die daraus resultierende Umsatzsteigerung<br />
wird – zusammen mit einer Effizienzsteigerung<br />
und der Verbesserung des kurzfristigen Betriebskapitals – in<br />
jedem der nächsten drei Jahre die 15%ige Gewinnsteigerung<br />
vorantreiben.
Mission-Statement<br />
3<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong>
4<br />
Informationen für die Aktionäre<br />
140<br />
120<br />
100<br />
80<br />
60<br />
10<br />
0<br />
–10<br />
–20<br />
Kursentwicklung <strong>2000</strong> Monatsdarstellung<br />
Jan. Feb. Mär. Apr. Mai Jun. Jul. Aug. Sep. Okt. Nov. Dez.<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon<br />
DAX-30 Index<br />
Standard & Poor’s SuperCap Footwear Index<br />
<strong>2000</strong> Quartalsvergleich mit dem DAX-30<br />
(in %)<br />
Q1/00 Q2/00 Q3/00 Q4/00<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon<br />
DAX<br />
Dividendenausschüttungssatz<br />
(in % des Jahresüberschusses)<br />
<strong>2000</strong><br />
1999<br />
1998*<br />
1997<br />
1996<br />
0 5 10 15 20 25<br />
Zielkorridor<br />
* vor Sondereffekt<br />
Solide Entwicklung der <strong>adidas</strong>-Salomon Aktie<br />
Trotz eines turbulenten Jahres für die Aktienmärkte entwickelte<br />
sich die <strong>adidas</strong>-Salomon Aktie während der zweiten Hälfte des<br />
Jahres <strong>2000</strong> positiv. Zum Jahresende schloss die Aktie mit<br />
66,00 c. Dies entspricht einem Wertverlust von 11% gegenüber<br />
dem Jahresende 1999, jedoch einem Zuwachs von 32% im<br />
Vergleich zum Tiefpunkt im ersten Quartal. Diese Performance<br />
lag geringfügig unter dem DAX-30, der über denselben Zeitraum<br />
um 8% nachgab, und einiges unter dem Standard & Poor’s<br />
SuperCap Footwear Index. In diesem Index sind die wichtigen<br />
Wettbewerber des Unternehmens auf dem US-amerikanischen<br />
Sportschuh-Markt zusammengefasst; im Jahresverlauf legte<br />
dieser Index aufgrund des Aufschwungs in der US-Sportartikelindustrie<br />
um 30% zu.<br />
Der Kursrückgang der <strong>adidas</strong>-Salomon Aktie im ersten Quartal<br />
ist auf unternehmens-, branchen- und marktabhängige Faktoren<br />
zurückzuführen. Bei <strong>adidas</strong>-Salomon wurden Veränderungen im<br />
Management und das Wachstums- und Effizienzprogramm mit<br />
einem Volumen von 38 Mio. c angekündigt. Außerdem ließen<br />
Gewinnwarnungen in der Industrie die Aktienkurse dramatisch<br />
sinken. Zusätzlich litt der Markt unter einer allgemeinen Skepsis,<br />
die durch Zinssatzerhöhungen sowie widersprüchliche Signale<br />
der US-amerikanischen Wirtschaft und den Kursverfall des Euro<br />
begründet war.<br />
Im Laufe des Jahres wuchs jedoch das Vertrauen in die Pläne<br />
des neuen Managements. Der Sportschuh-Einzelhandel in<br />
den USA konsolidierte sich und gewann an Stärke, und die<br />
Unsicherheit der Investoren gegenüber der „New Economy“<br />
verstärkte das Interesse an unserer Aktie und der Branche.<br />
Auch die Einstellung der Analysten wurde positiver. Nach dem<br />
ersten Quartal übertraf die <strong>adidas</strong>-Salomon Aktie die Entwicklung<br />
des DAX-30 und verbesserte sich kontinuierlich, wobei im<br />
vierten Quartal die größte Dynamik zu verzeichnen war. Im<br />
November war <strong>adidas</strong>-Salomon der Top-Performer im DAX.<br />
Anfang 2001 legte die <strong>adidas</strong>-Salomon Aktie weiterhin zu.<br />
Unveränderte Dividende von 0,92 g<br />
Der Vorstand der <strong>adidas</strong>-Salomon AG wird der Ordentlichen<br />
Hauptversammlung am 10. Mai eine Dividende von 0,92 c je<br />
Aktie vorschlagen – den gleichen Betrag wie 1999. Dies entspricht<br />
einer Ausschüttung von insgesamt ca. 42 Mio. c. Die<br />
Entscheidung, trotz des Rückgangs des Jahresüberschusses<br />
im Jahr <strong>2000</strong> eine Dividende auf Vorjahresniveau beizubehalten,<br />
ist ein Beweis für die Zuversicht des Managements in Bezug<br />
auf das Erreichen der finanziellen Ziele für das Jahr 2001.<br />
Dieser Vorschlag stellt einen Ausschüttungssatz von 23% dar,<br />
der über dem von der Unternehmenspolitik definierten Bereich<br />
liegt, die einen Ausschüttungssatz von 15 bis 20% des ausgewiesenen<br />
Konzerngewinns vorsieht. Das Management betrachtet<br />
das Jahr <strong>2000</strong> als ein Jahr der Konsolidierung und<br />
Restrukturierung und erhöht die Ausschüttungsquote, um langfristige<br />
Investoren zu belohnen. Ab 2001 wird <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
zu einer Ausschüttungsquote zurückkehren, die im Einklang mit<br />
der bestehenden Dividendenpolitik steht.<br />
Erweiterte Investor Relations Aktivitäten<br />
Die offene und regelmäßige Kommunikation mit Aktionären,<br />
potenziellen Investoren und anderen Mitgliedern der Finanzwelt<br />
hat für <strong>adidas</strong>-Salomon eine hohe Priorität. Außerdem haben<br />
im Jahr <strong>2000</strong> Veränderungen im Management den Ausbau und<br />
die Verstärkung der Beziehungen zu jeder dieser wichtigen<br />
Gruppen in den Vordergrund gerückt. Wir sind überzeugt,<br />
dass diese Kommunikation für eine gerechte Bewertung der<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon Aktie entscheidend ist.
Informationen für die Aktionäre<br />
5<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Informationen zur Aktie<br />
(in c) <strong>2000</strong> 1999<br />
pro Aktie<br />
Gewinn 4,01 5,02<br />
Dividende* 0,92 0,92<br />
Einschließlich Steuergutschrift 1,12 1,31<br />
Eigenkapital 17,98 14,99<br />
Jahresendkurs** 66,00 74,55<br />
Jahreshöchst** 73,10 103,00<br />
Jahrestiefst** 49,81 68,35<br />
Die Investor Relations Aktivitäten konzentrierten sich in <strong>2000</strong><br />
darauf, der Finanzwelt das neue Management vorzustellen. Zusätzlich<br />
zu häufigeren Treffen mit Investoren und der verstärkten<br />
Teilnahme an Industrie-Konferenzen hat <strong>adidas</strong>-Salomon im<br />
Oktober zum ersten Mal einen Investor Day in New York veranstaltet.<br />
In Präsentationen wurden die neue globale Marketingstrategie,<br />
Pläne für Nordamerika und das globale Supply Chain<br />
Management im Detail vorgestellt.<br />
Funktion Investor Newsletter erhalten Investoren relevante<br />
Pressemitteilungen, Jahres- und Quartalsberichte und einen<br />
ständig aktualisierten Finanzkalender. Fragen können per<br />
E-Mail an investor.relations@<strong>adidas</strong>.de gerichtet werden.<br />
Geschäftsberichte können ebenfalls online bestellt werden.<br />
In zwei führenden deutschen Finanzpublikationen wurde die<br />
Website jüngst als Nummer zwei bzw. drei unter den<br />
DAX-Unternehmen eingestuft.<br />
Anzahl der im Umlauf befindlichen<br />
Aktien (in Mio.) 45,35 45,35<br />
Dividendenausschüttung (in Mio.)* 41,72 41,74<br />
Ausschüttungssatz 23% 18%<br />
Kurs-Gewinn-Verhältnis 16,46 14,85<br />
Dividendenrendite 1,39% 1,23%<br />
* <strong>2000</strong>: Dividendenvorschlag<br />
** Schlusskurs an der Frankfurter Börse<br />
Hinsichtlich der neuen Medien wurden im Jahr <strong>2000</strong> die<br />
Internetseiten für Investor Relations unter www.<strong>adidas</strong>.de<br />
verbessert und erweitert. Die Website enthält nun die Geschichte<br />
des Unternehmens, Nachrichten für die Investoren,<br />
Informationen zum aktuellen und historischen Aktienkurs,<br />
Quartalsberichte und Präsentationen sowie eine Auflistung<br />
von Finanzanalysten, die über unser Unternehmen berichten,<br />
und eine Zusammenfassung ihrer Empfehlungen. Über die<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon setzt sich auch in Zukunft für den Ausbau und<br />
die Verbesserung des Dialogs mit privaten und institutionellen<br />
Anlegern ein. Im Jahr 2001 werden wir sämtliche Analystenkonferenzen<br />
über Webcasting ins Internet einspielen, um<br />
sicherzustellen, dass sich alle interessierten Parteien umfassend<br />
informieren können. Nach einer erfolgreichen Premiere im<br />
Jahr <strong>2000</strong> werden wir auch unsere Hauptversammlung im<br />
Internet übertragen.<br />
Art der Aktie<br />
Nennwertlose Stückaktien<br />
Börsengang 17. November 1995<br />
Börse<br />
Frankfurt, Paris<br />
Wertpapierkennnummer 500 340<br />
Wichtige Indizes<br />
DAX-30<br />
CDAX-Consumer-Cyclical Index<br />
Dow Jones Stoxx<br />
Dow Jones Euro Stoxx
6<br />
Brief des Vorstandsvorsitzenden<br />
Robert Louis-Dreyfus<br />
dies ist der letzte Geschäftsbericht, in dem ich mich als<br />
Vorstandsvorsitzender von <strong>adidas</strong>-Salomon an Sie wende.<br />
Ich übergebe mit Stolz und Freude die Leitung eines Unternehmens,<br />
das sich in bester Verfassung befindet. In den letzten<br />
acht Jahren gab es in unserem Unternehmen grundlegende<br />
Veränderungen. Enorme Leistungen wurden vollbracht. Es ist<br />
nun an der Zeit, all dies Revue passieren zu lassen.<br />
Denken wir an die frühen 90er zurück. Damals hatte es für<br />
das neue Management-Team oberste Priorität, den drohenden<br />
Konkurs abzuwenden. Nachdem dies gelungen war, haben<br />
wir uns darauf konzentriert, die Margen zu verbessern, die<br />
Produktabläufe zu optimieren, die Beschaffungsquellen zu<br />
verlagern und dem Unternehmen eine völlige Neuorientierung<br />
im Marketing zu ermöglichen.<br />
Wir hatten das Glück, dass unsere Aufgabe darin bestand,<br />
eine der großartigsten Marken der Welt zu neuem Leben zu<br />
erwecken. Wie ich schon am Tag meines Amtsantritts sagte,<br />
hatte ich nicht die geringsten Zweifel, dass wir es schaffen<br />
würden. Trotzdem war sogar ich überrascht, wie schnell uns<br />
das gelang.<br />
Die Veränderungen, die wir vorgenommen hatten, trugen sehr<br />
schnell Früchte. Es war uns deshalb möglich, Ende 1995 an die<br />
Börse zu gehen. Der Emissionspreis lag bei 35 c, und während<br />
ich dies schreibe, wird die <strong>adidas</strong>-Salomon Aktie bei einem<br />
Kurs von über 75 c gehandelt. Das entspricht einer Steigerung<br />
von mehr als 110%.<br />
In den beiden Jahren nach dem Börsengang verzeichneten wir<br />
ein extrem schnelles Wachstum. Wir wurden damit klar zur<br />
weltweiten Nummer zwei auf dem Sportartikelmarkt.<br />
1997 haben wir die Salomon Gruppe übernommen und vier<br />
hervorragende Marken – Salomon, TaylorMade, Mavic und<br />
Bonfire – in unser umbenanntes Unternehmen, <strong>adidas</strong>-Salomon,<br />
eingegliedert. Mit dieser Erweiterung begann eine neue Ära<br />
für unsere Geschäftstätigkeit, und wir wurden zum einzigen<br />
Sportartikelanbieter der Welt, der bei Schuhen, Bekleidung und<br />
Sportzubehör branchenführend ist. Kein anderes Unternehmen<br />
in der Sportartikelindustrie hat Ähnliches vorzuweisen.<br />
Jetzt, da die Salomon Gruppe erfolgreich in <strong>adidas</strong> integriert ist,<br />
werden die wirklichen Vorteile der Übernahme sichtbar. Die sich<br />
kontinuierlich verbessernden Ergebnisse aller neuen Marken<br />
und unsere Prognosen, nach denen Salomon und TaylorMade<br />
zukünftig mit einer zweistelligen jährlichen Steigerung rechnen<br />
können, sind der beste Beweis dafür. Ich bin fest davon überzeugt,<br />
dass sich der Zusammenschluss von <strong>adidas</strong> und diesen<br />
Marken künftig als immer erfolgreicher erweisen wird.<br />
Ich möchte Ihnen hier noch einige Zahlen nennen, die in Bezug<br />
auf Wachstum und Geschäftsergebnisse unsere zunehmend<br />
starke Stellung als weltweit führendes Sportmarkenportfolio<br />
unterstreichen.<br />
Seit dem Börsengang in 1995 haben wir unseren Umsatz mehr<br />
als verdreifacht und sowohl den Vorsteuergewinn als auch die<br />
Marktkapitalisierung mehr als verdoppelt. Zurzeit beschäftigen<br />
wir über 13.000 Mitarbeiter und sind in fast jedem Land der<br />
Welt vertreten.<br />
Unser Ziel bestand schon immer darin, die weltweite Führung<br />
in der Sportartikelindustrie zu erlangen. In einigen Märkten<br />
haben wir diese Position bereits erreicht, zum Beispiel in<br />
Deutschland und Frankreich. Auch in diversen Sportkategorien<br />
haben wir dieses Ziel erreicht. Im Fußball zum Beispiel sind wir<br />
zweifellos weltweit die unbestrittene Nummer eins. Von dieser<br />
starken Basis aus müssen wir uns nun weiterentwickeln, um
Vorwort des Kapitel Managements Kapitel<br />
7<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
die Führungsposition in allen wichtigen Märkten und Kategorien<br />
zu erlangen. Dies anzugehen ist unsere Herausforderung und<br />
es erfolgreich zu vollbringen ist, so bin ich überzeugt, unsere<br />
Bestimmung.<br />
Beim Lesen dieses Geschäftsberichts werden Sie eine grundlegende<br />
Vorstellung von unserem Unternehmen bekommen.<br />
Sie werden auch einen Eindruck von den Menschen gewinnen,<br />
die dieses Unternehmen leiten. Sie werden unseren Chief<br />
Operating Officer und meinen Nachfolger Herbert Hainer kennenlernen.<br />
Ich habe viele Jahre lang eng mit Herbert zusammengearbeitet<br />
und bin fest davon überzeugt, dass er genau die<br />
richtige Persönlichkeit ist, um die Herausforderung anzunehmen<br />
und <strong>adidas</strong>-Salomon in die nächste Phase des Wachstums<br />
zu führen. Er kennt sowohl unser Unternehmen als auch<br />
unsere Industrie in- und auswendig. Und Sport ist seine<br />
Leidenschaft. Er engagiert sich, um zu gewinnen – sowohl auf<br />
dem Spielfeld als auch in den Märkten.<br />
In diesem Geschäftsbericht wird zuerst Herbert Hainer einen<br />
Rückblick auf die wichtigsten Ereignisse des Jahres <strong>2000</strong><br />
geben und seine Vision von der zukünftigen Entwicklung von<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon beschreiben. Darauf folgt ein Abschnitt, in<br />
dem die Strategien und treibenden Kräfte für die nächste Phase<br />
des Wachstums dargestellt werden. Der Bericht schließt mit<br />
dem Lagebericht und dem Konzernabschluss für das Jahr <strong>2000</strong>.<br />
Nachdem Sie den Bericht gelesen haben, werden Sie sicherlich<br />
mit mir darin übereinstimmen, dass wir bei <strong>adidas</strong>-Salomon die<br />
Basis für überragende Erfolge im ersten Jahrzehnt des neuen<br />
Millenniums geschaffen haben.<br />
Unter all den Aufgaben, die ich bislang im Laufe meiner Karriere<br />
übernommen habe, hat es mir am meisten Freude bereitet,<br />
zum Comeback dieses großartigen Unternehmens beizutragen.<br />
Es ist die Leistung, auf die ich am meisten stolz bin.<br />
Ich danke Ihnen für Ihre Unterstützung seit dem Börsengang<br />
unserer Gesellschaft. Ich bleibe einer der Hauptanteilseigner<br />
von <strong>adidas</strong>-Salomon, nun aber in einer veränderten Rolle. Wie<br />
Sie vielleicht auch, werde ich <strong>adidas</strong>-Salomon fortan vom Rand<br />
des Spielfelds aus beobachten, anspornen und unterstützen.<br />
Und ich war schon immer für das beste Team.<br />
Robert Louis-Dreyfus<br />
Vorstandsvorsitzender<br />
im März 2001<br />
6<br />
5<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
0<br />
Entwicklung des Konzernumsatzes (1995–<strong>2000</strong>)<br />
(in Mrd. c)<br />
1995 1996 1997 1998 1999 <strong>2000</strong><br />
Geschäftsentwicklung (1995 gegenüber <strong>2000</strong>)<br />
(in Mio. c, ausgenommen Gewinn pro Aktie) <strong>2000</strong> 1995<br />
Umsatzerlöse 5.835 1.790<br />
Rohertragsmarge in % 43,3 39,7<br />
Operative Marge in % 7,5 6,9<br />
Gewinn vor Steuern 347 151<br />
Bilanzsumme 4.018 909<br />
Gewinn pro Aktie 4,01 2,76
8<br />
Brief des Chief Operating Officer<br />
Herbert Hainer<br />
dies ist das erste Mal, dass ich mich offiziell als designierter<br />
Vorstandsvorsitzender von <strong>adidas</strong>-Salomon an Sie wende, was<br />
ich in der Tat als außerordentliches Privileg empfinde. Dieser<br />
Brief entspricht ganz meinem Stil, er ist direkt und fokussiert.<br />
Zuerst werde ich darlegen, wie uns die Errungenschaften der<br />
letzten Jahre, insbesondere des Jahres <strong>2000</strong>, für die Zukunft<br />
positioniert haben. Danach werde ich Ihnen die wichtigsten,<br />
von uns festgelegten Ziele für den weiteren Weg von<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon vorstellen.<br />
Seit 50 Jahren bilden die Entwicklung und die Vermarktung von<br />
Sportschuhen, Sportbekleidung und Sportzubehör die Kernkompetenz<br />
unseres Unternehmens. In unseren Produkten verwirklichen<br />
sich konsequent die Werte, die unsere Kunden mit<br />
der Marke assoziieren: Performance, Innovation und Tradition.<br />
In jedem dieser Bereiche verbessern wir uns kontinuierlich,<br />
denn davon hängt die Zukunft unseres Unternehmens ab.<br />
In unserem Sektor herrscht ein scharfer Wettbewerb. Die<br />
Konsolidierung unter den Einzelhändlern, die unsere Produkte<br />
führen, setzt sich weiter fort. Modehäuser und vertikale Anbieter<br />
kämpfen um unsere Kunden wie nie zuvor. Die Ansprüche<br />
der Verbraucher an Sportprodukte wandeln sich. Um unsere<br />
Stellung als einer der weltweiten Marktführer der Sportartikelindustrie<br />
weiter auszubauen, müssen wir sowohl die Zugkraft<br />
unserer Marken erhöhen als auch die Qualität und das Design<br />
unserer Produkte verbessern. Wir haben jedoch gerade erst<br />
damit begonnen, dies in die Tat umzusetzen. Zukünftig werden<br />
wir uns das gesamte Potenzial unseres eindrucksvollen Markenportfolios<br />
zunutze machen und dadurch für Sie eine Wertsteigerung<br />
erzielen.<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon – noch besser gerüstet, noch stärker<br />
<strong>2000</strong> war für <strong>adidas</strong>-Salomon ein entscheidendes Jahr.<br />
An vorderster Stelle stand der personelle Wechsel im Management.<br />
Neben mir haben wir einen neuen Vorstand für Global<br />
Marketing, einen neuen Finanzchef, einen neuen Creative<br />
Director und einen neuen Präsidenten für <strong>adidas</strong> America.
Vorwort des Managements<br />
9<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Zusammen haben wir ein ehrgeiziges Wachstums- und Effizienzprogramm<br />
gestartet, das unsere globale Organisationsstruktur<br />
neu ausrichten und straffen soll. Im Rahmen dieses Programms<br />
haben wir Folgendes durchgeführt:<br />
Wir haben unnötige Management-Ebenen abgebaut, um<br />
den gesamten Entscheidungsprozess zu beschleunigen und<br />
transparenter zu machen.<br />
Wir haben die Lagerhaltung und Logistik in Europa rationalisiert,<br />
um unsere Produkte schneller auf den Markt zu bringen.<br />
Wir haben unsere Aktivitäten im Bereich Internet und<br />
e-Business beschleunigt, um diese leistungsstarken<br />
Marketing-Tools zu unserem Nutzen einsetzen zu können.<br />
In den Bereichen Technologie und Design konzentrieren<br />
wir uns verstärkt auf Innovation. Dazu haben wir die entsprechenden<br />
Teams in der Hierarchie höher eingestuft und<br />
ihnen mehr Ressourcen zur Verfügung gestellt.<br />
Wir haben uns zum Ziel gesetzt, die Produktpalette um 20%<br />
zu reduzieren, um uns von unprofitablen und redundanten<br />
Produkten zu trennen.<br />
Wir haben die Marketing- und Vertriebsaktivitäten von<br />
Salomon und TaylorMade erheblich ausgebaut, um den<br />
Wert dieser Marken zu maximieren.<br />
Die Performance im Jahr <strong>2000</strong><br />
Die Finanzergebnisse des Jahres <strong>2000</strong> verdeutlichen die Stärke<br />
unseres globalen Markenportfolios und unseren Einsatz für<br />
die Einführung einschneidender und bedeutender Produktinnovationen.<br />
Lassen Sie mich einige Beispiele dazu aufführen:<br />
Bei den Marken <strong>adidas</strong>, Salomon, TaylorMade und Mavic<br />
wurde ein weltweites Wachstum verzeichnet.<br />
Der Zuwachs bei <strong>adidas</strong> kommt aus dem Bereich Sportschuhe<br />
und aus unseren verstärkten eigenen Einzelhandelsaktivitäten.<br />
Die Verbesserung bei Salomon, TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf und<br />
Mavic basiert auf der Einführung neuer Produkte wie dem<br />
Pilot Skisystem, den Metallhölzern der 300 Series TM und<br />
neuen Laufrädern.<br />
Aufgrund intensivierter eigener Einzelhandelsaktivitäten und<br />
einer optimierten Produktpalette erzielten wir eine branchenführende<br />
Rohertragsmarge in Höhe von 43,3%.<br />
Dank dieser Anstrengungen präsentiert sich <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
heute als ein schnelleres, schlankeres und agileres Unternehmen<br />
mit einer viel stärkeren und wesentlich konzentrierteren<br />
Ausrichtung hin zu Design und Marketing. Als Resultat dieses<br />
Programms wird unser Gewinn während der nächsten drei<br />
Jahre erheblich steigen.
10<br />
Obwohl diese Leistungen beeindruckend sind, müssen wir<br />
noch mehr tun. Ich nenne Ihnen ein paar Beispiele:<br />
Wir müssen den Turnaround von <strong>adidas</strong> America schaffen,<br />
um unsere Position auf dem größten Sportartikelmarkt der<br />
Welt zu verbessern. Dies ist unsere größte Herausforderung<br />
und das Hauptaugenmerk des Konzerns.<br />
Wir müssen uns im Bereich Sportbekleidung verbessern,<br />
und zwar im Hinblick auf Design, Produktion und Marketing,<br />
um den sich ändernden Bedürfnissen und Ansprüchen der<br />
Verbraucher Rechnung zu tragen.<br />
Wir müssen die operativen Aufwendungen, insbesondere<br />
die allgemeinen Verwaltungskosten sowie das Marketing<br />
Working Budget, senken, um zu gewährleisten, dass sich die<br />
Umsatzsteigerung noch deutlicher auf den Gewinn auswirkt.<br />
Wir müssen die Performance unseres kurzfristigen Betriebskapitals<br />
verbessern, um unsere Finanzierungskosten zu<br />
senken und unsere Verschuldung zu verringern. Dies wird<br />
unsere finanzielle Position weiter stärken.<br />
Wir sind dabei, all dies zu tun. In jedem Einzelnen dieser<br />
Bereiche haben wir bereits Maßnahmen ergriffen, mit denen<br />
wir unsere Leistungsbilanz im Jahr 2001 und auch danach<br />
kontinuierlich verbessern werden.
Vorwort des Managements<br />
11<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Erfolgreiches Sponsoring bei allen Marken<br />
Die erfolgreiche Assoziation unserer Marken und Produkte mit<br />
Ereignissen und Persönlichkeiten aus der Welt des Spitzensports<br />
ist ein entscheidender Faktor für die verstärkte Präsenz<br />
beim Verbraucher. Im Folgenden finden Sie ein paar Beispiele<br />
dafür, wie wir dies im Jahr <strong>2000</strong> erreicht haben:<br />
Bei den Olympischen Sommerspielen in Sydney traten wir<br />
als Sponsor von über 3.000 Sportlern auf, was uns mehr<br />
Medaillen und sichtbarere Sponsoren-Identifikation einbrachte<br />
als jedem anderen Unternehmen.<br />
Bei der Fußball-Europameisterschaft siegte das französische<br />
Team und trug dazu bei, unsere Position als Nummer eins<br />
auf dem europäischen Markt beizubehalten.<br />
Bei der NBA-Meisterschaft in den USA verhalfen Kobe<br />
Bryants Korbtreffer den Lakers zu einem weiteren Titel und<br />
ließen die Verkaufszahlen des Kobe-Schuhs in die Höhe<br />
schnellen. The Kobe ist unsere erfolgreichste Basketball-<br />
Produkteinführung seit zehn Jahren.<br />
Die US-Open gewann Marat Safin, der weltweit als aussichtsreichster<br />
Spieler im Herren-Tennis gilt. Martina Hingis<br />
ist die unumstrittene Nummer eins des Damen-Tennis.<br />
Zusammen mit Anna Kournikova, der derzeitig weltweit<br />
populärsten Sportlerin, haben diese Stars <strong>adidas</strong> an die<br />
Spitze des US-amerikanischen Tennismarkts katapultiert und<br />
im Jahr <strong>2000</strong> zu zweistelligen Wachstumsraten in dieser<br />
Kategorie beigetragen.<br />
Bei einem Ski-Weltcup-Rennen in Kitzbühel, Österreich,<br />
wurde der 21-jährige, von Salomon gesponserte Mario Matt<br />
durch den Sieg im Slalom zum neuen Wintersport-Star. Er<br />
trug dabei unseren Verkaufsschlager, die Equipe 10 3V Skier.<br />
Nach einer großartigen Skisaison schaffte er es Anfang 2001<br />
den Weltmeistertitel zu erringen.<br />
Bei Golfturnieren auf der ganzen Welt haben die Metallhölzer<br />
der 300 Series TM von TaylorMade Zeichen gesetzt. Der Driver<br />
konnte sich weltweit 27 Siege sichern und kam außerdem<br />
57 Mal unter die Top Ten.<br />
Weitere wichtige Erfolge im Jahr <strong>2000</strong><br />
Zusätzlich zu diesen bedeutenden Sportereignissen gab es im<br />
Jahr <strong>2000</strong> zwei besondere Auszeichnungen für <strong>adidas</strong>-Salomon.<br />
Sie zeigen, dass die Veränderungen, die wir durchlaufen, auch<br />
außerhalb unseres Unternehmens auf mehr und mehr Anerkennung<br />
stoßen.<br />
Im Bereich Marketing gewann <strong>adidas</strong> die prestigeträchtige CLIO<br />
Auszeichnung „Advertiser of the Year“ als Anerkennung für<br />
unsere weltweit herausragenden Werbekampagnen der letzten<br />
Jahre. Von Bedeutung ist dies insbesondere für die Kommunikation<br />
mit den Zielgruppen – jung, modeorientiert und medienbegeistert<br />
– die für unseren zukünftigen Erfolg ausschlaggebend<br />
sind. Wir sind stolz auf diese Erfolge, denn diese Stärken im<br />
Medienbereich sind für die leistungsorientierte Neuausrichtung<br />
bei <strong>adidas</strong> von großer Bedeutung.<br />
Eine weitere Errungenschaft, auf die wir stolz sein können, ist<br />
die Aufnahme in den Dow Jones Sustainability <strong>Group</strong> Index,<br />
den weltweit wichtigsten Index für nachhaltigkeitsorientierte<br />
Unternehmen. Nachhaltigkeitsorientierte Unternehmen zeichnen<br />
sich dadurch aus, dass sie die Übernahme von sozialer<br />
und ökologischer Verantwortung als integralen Bestandteil ihrer<br />
Unternehmensstrategie betrachten, um gegenwärtigen und<br />
zukünftigen Generationen langfristiges Wohl zu sichern. Aufgrund<br />
unserer Leistungen in den Bereichen Soziales, Umwelt<br />
und Finanzen wurden wir bezüglich Nachhaltigkeit als branchenführend<br />
anerkannt. Insbesondere wurden die wesentlichen<br />
Fortschritte zur Verbesserung der sozialen und ökologischen<br />
Bedingungen in unseren Zulieferbetrieben hervorgehoben.<br />
Für diese Auszeichnung haben wir hart gearbeitet; wir sind<br />
stolz darauf und werden sicherstellen, dass sie uns auch<br />
zukünftig erhalten bleibt.<br />
Die Zukunft<br />
2001 wird ein äußerst spannendes Jahr. Wir haben unserem<br />
Team neue Kraft verliehen und unsere Energien neu gebündelt.<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon ist heute in Bezug auf Design, Marketing und<br />
Vertrieb ein weitaus besseres Unternehmen als noch vor einem<br />
Jahr.<br />
Das bedeutet, dass wir jetzt die richtige Plattform haben, von<br />
der aus wir zur nächsten Phase unserer Pläne im Hinblick auf<br />
die Maximierung der Performance und Profitabilität unserer<br />
Marken übergehen können; wobei die Umsatzsteigerung<br />
oberste Priorität hat. Ich bin davon überzeugt, dass uns die<br />
neuen strategischen Initiativen in diesem Jahr noch größere<br />
Erfolge bescheren werden.<br />
Auf den folgenden Seiten haben wir unsere Strategie für den<br />
Aufstieg von <strong>adidas</strong>-Salomon in die nächste Performance-<br />
Ebene dargestellt.<br />
Es ist unsere Leidenschaft für Wettbewerb und Erfolg, die uns<br />
anspornt. Unsere Leidenschaft ist es auch, die uns dazu<br />
antreibt, unsere Position als einer der weltweiten Marktführer<br />
der Sportartikelindustrie zu festigen und die Finanzergebnisse<br />
zu erzielen, die dieses Unternehmen durchaus in der Lage zu<br />
erzielen ist.<br />
Herbert Hainer<br />
Chief Operating Officer<br />
im März 2001
12<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon Strategie<br />
Geänderte Märkte und Konsumverhalten<br />
als Herausforderung<br />
Das Markt- und Branchenumfeld, in dem wir uns dem Wettbewerb<br />
stellen, befindet sich in einem ständigen, rasanten<br />
Änderungsprozess, bedingt durch die Evolution bzw. Revolution<br />
dessen, was als „Sport“ bezeichnet wird. Mannschaftssportarten<br />
wie Fußball und Basketball werden im sportlichen Wettkampf<br />
zwar immer eine feste Größe bleiben, aber inzwischen<br />
haben sich eklektische, individuelle Sportarten „ohne Regeln“<br />
wie Snowboarding, Inline Skating und Surfing zu wichtigen<br />
Sportkategorien entwickelt. Aktivitäten wie Golf, Wandern und<br />
Mountainbiking, die bislang als Lifestyle- und Freizeitaktivitäten<br />
angesehen wurden, gehören inzwischen zum Breitensport. Auch<br />
die Unterhaltungsbranche und die neuen Medien üben einen<br />
großen Einfluss auf den Sport aus. Technologische Innovationen<br />
und revolutionäres Design spielen deshalb bei der Kaufentscheidung<br />
der Verbraucher eine immer wichtigere Rolle.
Strategie<br />
13<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Um unsere Markenwirkung bei neuen und bestehenden<br />
Kundengruppen zu steigern, müssen <strong>adidas</strong>, Salomon,<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf und Mavic ein klar umrissenes, unverwechselbares<br />
Produktimage besitzen, das optimal vermittelt<br />
wird. Dieses Image muss eindeutig und aktiv sein sowie im Einklang<br />
mit der Tradition der jeweiligen Markenidentität stehen.<br />
Auch in unserer Organisation und bei unserer Beschaffungskette<br />
werden Veränderungen vorgenommen, die einen Abschied<br />
von herkömmlichen Vorgehensweisen bei der Entwicklung,<br />
Positionierung und Vermarktung unserer Marken und Produkte<br />
bedeuten. Voraussetzung für das Erreichen dieser Ziele sind:<br />
Strategische Neupositionierung der Marke <strong>adidas</strong>,<br />
um höhere Attraktivität für die Verbraucher zu erzielen.<br />
Konsequenter Ausbau der Stärken von Salomon,<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf und Mavic.<br />
Neue Initiativen in der Beschaffungskette, um die Ergebniswirksamkeit<br />
zu maximieren.<br />
<strong>adidas</strong><br />
Von zentraler Bedeutung für unsere neue Strategie ist die<br />
Stärkung der Marke <strong>adidas</strong>. Im Jahr <strong>2000</strong> trug <strong>adidas</strong> mehr als<br />
80% zum Gesamtumsatz bzw. -gewinn bei. Ein Großteil der<br />
Produkte der Gruppe sind <strong>adidas</strong> Produkte, und die meisten<br />
Mitarbeiter sind für <strong>adidas</strong> tätig. Die Entwicklung dieser Marke<br />
ist somit entscheidend für den langfristigen Erfolg unseres<br />
Unternehmens. Wir wollen jetzt durch eine Neuausrichtung und<br />
Neupositionierung der Marke <strong>adidas</strong> deren Marktpotenzial<br />
maximieren.<br />
Das bedeutet für <strong>adidas</strong>, sich von der traditionellen, branchenorientierten<br />
Aufteilung nach Divisionen für Sportschuhe, Sportbekleidung<br />
und Sportzubehör mit jeweils eigenen Strategien zu<br />
lösen. In Zukunft werden wir diese Produkte vielmehr in drei,<br />
auf die jeweiligen Verbrauchergruppen ausgerichteten Divisionen<br />
integrieren: FOREVER SPORT, ORIGINAL und EQUIPMENT.<br />
Diese neue Struktur wird eine verbesserte Marktdurchdringung<br />
bei Athleten, Lifestyle-orientierten Konsumenten und Sportbegeisterten<br />
ermöglichen.
14<br />
<strong>adidas</strong> FOREVER SPORT<br />
FOREVER SPORT Division<br />
Am Anfang von <strong>adidas</strong> stand die Vision eines Mannes, der<br />
mit den besten Sportartikeln der Welt Sportlern zu Spitzenleistungen<br />
verhelfen wollte. Über 90% unserer Produkte sind<br />
reine Sportprodukte mit dem Ziel, Athleten in ihrer jeweiligen<br />
Sportart optimal zu unterstützen. Während die Produkte vollkommen<br />
auf sportliche Leistung ausgerichtet sind, ist das<br />
Design gleichzeitig auch für den Freizeitbereich geeignet.<br />
In der FOREVER SPORT Division ist deshalb jedes einzelne<br />
Produkt engineered to perform.<br />
Um ein Höchstmaß an Funktionalität, Komfort, Dämpfung,<br />
Haltbarkeit und Passform zu erreichen, hat sich die FOREVER<br />
SPORT Division vom Generalisten für Sportschuhe und<br />
-bekleidung hin zum Spezialisten entwickelt, der sich auf fünf<br />
spezifische Sportkategorien konzentriert: Running, Basketball,<br />
Fußball, Training und Tennis. Zielgruppe für diese Produkte<br />
sind Sportbegeisterte jeden Alters, allerdings mit dem Schwerpunkt<br />
auf urbane Jugendliche in der Altersgruppe 12 bis 24.<br />
In jeder dieser Kategorien wird es ein integriertes Angebot an<br />
Sportschuhen, Sportbekleidung und Zubehör geben.<br />
Running wird fit für die weltweite Führung<br />
Unser Ziel in der Kategorie Running ist klar: Wir wollen<br />
weltweit die führende Marke im Laufsport werden. Derzeit<br />
entfallen auf diese Kategorie nahezu 40% unseres Sportschuhumsatzes<br />
und sie bildet innerhalb der Marke <strong>adidas</strong><br />
eine der am stärksten wachsenden Kategorien bei der<br />
Sportbekleidung. Unsere Spitzenschuhe sind vielfach von<br />
Fachexperten im Laufsport ausgezeichnet worden. Diese<br />
Kategorie dient ab Frühjahr/Sommer 2002 auch als Plattform<br />
für die Einführung neuer Sportschuhtechnologien. Unterstützung<br />
erhalten unsere Spitzenprodukte dadurch, dass<br />
wir viele großartige und wichtige Marathonveranstaltungen<br />
sponsern und ein Team erfolgreicher <strong>adidas</strong> Läufer wie<br />
Haile Gebrselassie und Ato Boldon für uns gewinnen<br />
konnten.
Strategie<br />
15<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Volltreffer Basketball<br />
In den letzten Jahren konnte sich <strong>adidas</strong> im Bereich<br />
Basketball völlig neu positionieren. Aus dem Anbieter<br />
schnörkelloser, rein funktioneller Produkte ist eine wichtige<br />
Marke für Basketballspieler und großstädtische jugendliche<br />
Basketball-Enthusiasten geworden. Im Jahr <strong>2000</strong> wurde<br />
ein zweistelliger Umsatzzuwachs erzielt, und für 2001 und<br />
danach rechnen wir mit einem noch stärkeren Wachstum.<br />
Es ist klar abzusehen, dass der Bereich Basketball zukünftig<br />
zu den wichtigsten Wachstumsträgern der Marke <strong>adidas</strong><br />
gehören wird.<br />
Unserem Promotionpartner Kobe Bryant kommt dabei<br />
eine Schlüsselrolle zu. Die Vorstellung des hochwertigen<br />
Basketballschuhs The KOBE im Jahr <strong>2000</strong> war unsere<br />
erfolgreichste Produkteinführung in dieser Kategorie seit<br />
über einem Jahrzehnt. Und der Erfolg von The Kobe ist<br />
erst der Anfang. Es werden viele weitere folgen, wie der<br />
Mad Handle, All Day/All Night und The Kobe 2, die bei<br />
den Kunden ebenfalls auf ausgezeichnete Resonanz<br />
stoßen werden.
16<br />
<strong>adidas</strong> FOREVER SPORT<br />
Fußball bleibt die Nummer eins<br />
Wir bleiben dem Fußball stets eng verbunden, denn<br />
schließlich gilt <strong>adidas</strong> weltweit als Fußballmarke Nummer<br />
eins. Wir werden unsere weltweite Führungsposition im<br />
Bereich Fußball durch eine Reihe von wichtigen Initiativen<br />
sichern und weiter ausbauen. Dazu gehört die kontinuierliche<br />
Einführung neuer Produkte, die konsequent auf die Bedürfnisse<br />
unserer Konsumenten zugeschnitten sind. Außerdem<br />
werden wir die Unterstützung von Spitzenmannschaften und<br />
-spielern weltweit fortsetzen. Bei den wichtigsten Fußballereignissen<br />
wie der Fußball-Weltmeisterschaft 2002 (Japan<br />
und Korea) und 2006 (Deutschland) sowie der Fußball-<br />
Weltmeisterschaft der Damen 2003 (China) werden wir<br />
offizieller Sponsor, Ausrüster und Lizenznehmer sein.<br />
Ausschlaggebend in dieser Kategorie ist unsere Glaubwürdigkeit,<br />
und wir werden auf unseren Erfolgen weiter aufbauen.<br />
Im Jahr <strong>2000</strong> gewann die von <strong>adidas</strong> gesponserte<br />
französische Nationalmannschaft die Fußball-Europameisterschaft.<br />
Einer unserer führenden Promotionpartner, Zinedine<br />
Zidane, wurde zum zweiten Mal innerhalb von drei Jahren<br />
zum Weltfußballer des Jahres gewählt. Durch seine fortwährende<br />
Unterstützung und auch die anderer Spitzenspieler<br />
wie David Beckham und Raúl wurde der Predator ® Precision<br />
zum populärsten und meistgelobten Fußballschuh der<br />
Welt. Dieses Produkt bildet auch die Basis für unser erstes<br />
„Customization“-Angebot, bei dem die Schuhe genau an die<br />
jeweiligen Spielbedingungen und Anforderungen der Sportler<br />
angepasst werden.<br />
„Training for Sport“ rückt ins Rampenlicht<br />
Training gehört mit nahezu 70% unseres Sportbekleidungsumsatzes<br />
und über 10% des Sportschuhumsatzes im Jahr<br />
<strong>2000</strong> zu unseren größten Kategorien. Voraussetzung für den<br />
Erfolg in dieser Kategorie sind attraktive Produkte, die unsere<br />
Konsumenten begeistern. Ab dem Jahr 2001 werden wir<br />
Produkte mit neuen, innovativen Materialien, verbessertem<br />
Design und neuer Farbgebung anbieten, um unsere starke<br />
Position in dieser Kategorie noch weiter auszubauen. Ein<br />
wichtiges Beispiel dafür ist unsere neue, im oberen Preissegment<br />
angesiedelte Kollektion Three Stripe Training, die<br />
im Herbst/Winter 2001 eingeführt wird.<br />
Vorteil Tennis<br />
Im Bereich Tennis ist <strong>adidas</strong> der unumstrittene Marktführer<br />
in Bezug auf Marktanteil, Top-Produkte und Spitzensportler.<br />
In dieser für <strong>adidas</strong> extrem wichtigen Kategorie wollen wir<br />
unsere Marktführerschaft durch kontinuierliche technologische<br />
Innovationen ausbauen. Ein aktuelles Beispiel hierfür ist<br />
unser kürzlich eingeführtes Tennishemd Precision Polo, das<br />
durch Kompressionswirkungen im Bereich der Armmuskulatur<br />
das Reaktionsvermögen verbessert sowie Ermüdungserscheinungen<br />
reduziert. Neben starken Produkten sowohl<br />
im Schuhbereich als auch bei Bekleidung verfügen wir über<br />
die besten Promotionpartner und -symbole. Hierzu gehören<br />
die Top-Spieler Martina Hingis und Marat Safin ebenso<br />
wie die Spielerin mit dem höchsten Bekanntheitsgrad,<br />
Anna Kournikova.<br />
Design und Technologie haben oberste Priorität<br />
Durch die Integration von Sportschuhen und Sportbekleidung<br />
unter einem einzigen Creative Director, der für das Design unserer<br />
gesamten Produktpalette verantwortlich zeichnet, wird ein<br />
unverkennbares <strong>adidas</strong> „Look and Feel“ im Design sichergestellt.<br />
Aus dem Verständnis heraus, dass Produktinnovationen sowohl<br />
designerische als auch technologische Aspekte beinhalten,<br />
haben wir eine neue technische Innovationsgruppe ins Leben<br />
gerufen. Diese wird jedes Jahr mindestens eine wichtige Neuerung<br />
entwickeln. Es wird sich dabei entweder um völlig neue<br />
Technologien oder um deutliche Verbesserungen aktueller<br />
Produkte bzw. Funktionalitäten handeln.<br />
Konsequente Kundenorientierung<br />
Wir sind dabei, unsere bereits sehr guten Beziehungen zum<br />
Einzelhandel weiter auszubauen. Im Mittelpunkt soll dabei die<br />
Vermittlung unserer Markenbotschaft durch gezielte Maßnahmen<br />
wie speziell zugeschnittene Produktangebote, Einzelhandelsaktivitäten,<br />
Merchandising-Services oder Shop-in-Shop-<br />
Konzepte stehen. Gleichzeitig wollen wir unsere Kunden durch<br />
verstärkte eigene Verkaufsaktivitäten in Concept-Shops und<br />
Factory-Outlets auch direkt ansprechen.<br />
Ausblick<br />
In der FOREVER SPORT Division steht unser 100%iges<br />
Engagement für den Sport und die Sportler im Mittelpunkt.<br />
Die Ausrichtung ist stark leistungsorientiert. Unsere Produkte<br />
sollen Sportlern zu Spitzenleistungen verhelfen. In dieser Division<br />
streben wir ein solides, einstelliges jährliches Umsatzwachstum<br />
an. Mittelfristig erwarten wir, dass diese Produkte etwa zwei<br />
Drittel des gesamten Produktangebots von <strong>adidas</strong> darstellen<br />
und nach wie vor das Markenimage von <strong>adidas</strong> prägen.
Strategie<br />
17<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
engineered<br />
to perform
18<br />
<strong>adidas</strong> ORIGINAL<br />
ORGINAL Division<br />
Die Verbraucher von heute suchen nach Marken, die zur eigenen<br />
Persönlichkeit passen, das heißt Marken, mit denen sie<br />
sich identifizieren können, die für sie Glaubwürdigkeit besitzen.<br />
Die Kaufentscheidungen dieser Verbraucher orientieren sich an<br />
den Werten, die sie mit der jeweiligen Marke verbinden. Daraus<br />
ergibt sich für uns die Herausforderung, den Verbrauchern eine<br />
<strong>adidas</strong> Erfahrung zu bieten, die dem eigenen Lebensstil und<br />
den eigenen Wertvorstellungen entspricht. Das Dreiblatt-<br />
Logo, das auf ORIGINAL-Produkten erscheinen soll,<br />
verkörpert Werte wie Authentizität, Vertrauenswürdigkeit<br />
und Ehrlichkeit. Bemerkenswert ist die Tatsache,<br />
dass dieses Logo einerseits von Szene-Konsumenten<br />
als Zeichen für Echtheit und Street-Style aufgegriffen<br />
wurde, andererseits bei Fußballfans und den traditionellen<br />
Sportkunden von <strong>adidas</strong> seinen alten Stellenwert behalten hat.<br />
Das Produktangebot der ORIGINAL Division bietet deshalb<br />
<strong>adidas</strong> eine klare Möglichkeit, von der allgemeinen Beliebtheit<br />
und Relevanz des Dreiblatt-Logos und des reichhaltigen Erbes<br />
der Marke <strong>adidas</strong> zu profitieren.<br />
Damit wird auch zum ersten Mal vor dem Hintergrund unseres<br />
großen Erfolgs im Bereich Sportschuhe ein weltweites Sortiment<br />
an Sportbekleidung und Accessoires angeboten. Parallel dazu<br />
wird eine gezielte globale Werbekampagne in Verbindung mit<br />
entsprechenden Kommunikationsmaßnahmen die authentische,<br />
aufregende ORIGINAL-Story erzählen.<br />
Einst innovativ, jetzt klassisch, immer authentisch<br />
Das Vermächtnis von Adi Dassler, seine Liebe zum Sport und<br />
seine Achtung vor allen Sportlern bilden den Ursprung für die<br />
Positionierung von <strong>adidas</strong> im Weltmarkt. Wir können dabei<br />
auf ein traditionsreiches sportliches Erbe zurückblicken, denn<br />
mit unseren Produkten ist Sportgeschichte geschrieben worden.<br />
Hier sind wir unseren Wettbewerbern weit voraus. Jesse<br />
Owens, Muhammad Ali und Franz Beckenbauer haben alle<br />
auf <strong>adidas</strong> Produkte vertraut. Der Stan Smith Tennisschuh und<br />
der Marathon Trainer waren zweifellos die führenden Hochleistungsprodukte<br />
ihrer Zeit. Konsumenten fühlen sich auch<br />
heute noch von dieser Identität angesprochen.<br />
Zusammen mit leistungsstarken Innovationen verleiht die<br />
Zeitlosigkeit des Designs den ORIGINAL-Produkten die<br />
einzigartige und geradezu mythische Fähigkeit, die<br />
üblichen Trennungen zwischen einzelnen Zielgruppen<br />
zu überwinden. Die <strong>adidas</strong> ORIGINAL Division wird auf<br />
dieser Stärke aufbauen und sie auch auf den Bereich<br />
Sportbekleidung übertragen. Auf der Grundlage unserer<br />
langjährigen sportlichen Erfahrung soll eine Produktlinie mit inspirierender<br />
Sportbekleidung entstehen, die eine überzeugende<br />
Antwort auf die Bedürfnisse und Werte der modernen Lifestyle-<br />
Konsumenten darstellt: once innovative, now classic, always<br />
authentic.<br />
ORIGINAL-Produkte für Trendsetter<br />
Bei der Markteinführung der ORIGINAL-Kollektion im<br />
Herbst/Winter 2001 werden in erster Linie Trendsetter angesprochen,<br />
die Modetrends vorgeben bzw. als Modevorbilder<br />
dienen. Die von diesen Individuen gesetzten Trends werden<br />
im weiteren Verlauf vom Massenmarkt imitiert. Die Produkte<br />
werden vor allem im High-End-Segment nur in beschränkten<br />
Stückzahlen und über ein gezieltes Vertriebsnetz angeboten.<br />
Die durch diese Strategie erzeugte Nachfrage führt dann in<br />
den nachfolgenden Saisons zu einem höheren Umsatz in den<br />
üblichen Volumenvertriebskanälen.
Strategie<br />
19<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Einzelstücke für Individuen<br />
Die Sportbekleidung für Herbst/Winter 2001 besteht eher aus<br />
einer Kollektion von Einzelstücken als aus zusammenpassenden<br />
Outfits. Im Mittelpunkt steht höchste Verarbeitungsqualität,<br />
wobei größter Wert auch auf Details, Stoffe und Muster gelegt<br />
wird. Die Produkte werden als Pakete angeboten, mit regelmäßigen<br />
Neueinführungen zur Sicherstellung eines permanent<br />
hohen Interesses im Einzelhandel. Sowohl bei Schuhen als<br />
auch bei Sportbekleidung besteht unser Angebot aus Produkten,<br />
die sich in ihrer strategischen Preisgestaltung nach Vertriebskanal<br />
und Zielgruppe richten.<br />
once innovative,<br />
now classic,<br />
always authentic<br />
Fokussierung auf Trend und Lifestyle<br />
Im Mittelpunkt unserer Vertriebsstrategie für 2001 stehen<br />
Trend- und Lifestyle-Läden in den großen Märkten Europas,<br />
der USA und Japans. Etwa 100 Trend-Läden in wichtigen<br />
Großstädten werden Produkte im oberen Preissegment und<br />
in limitierter Auflage führen. Das restliche Produktsortiment wird<br />
in Lifestyle-Läden angeboten, die eine Mischung aus Sport,<br />
Mode/Jeans führen, sowie in renommierten Kaufhäusern.<br />
Im Jahr 2002 folgen dann weitere Länder und eine Ausweitung<br />
der Vertriebskanäle.<br />
Ausblick<br />
In der ORIGINAL Division setzen wir unsere sportliche Kompetenz<br />
zur Ausweitung unseres Lifestyle-Angebots ein. Wir werden<br />
unsere einzigartige Tradition als älteste und authentischste<br />
große Sportmarke der Welt unterstreichen und zeitgemäße<br />
Produkte für die Verbraucher von heute entwickeln. Neue Sportbekleidung<br />
und Accessoires werden unsere bereits erfolgreiche<br />
Sportschuh-Linie ergänzen. Die ORIGINAL Division kann demzufolge<br />
mit einem zweistelligen Umsatzwachstum im Jahr 2001<br />
und in den nachfolgenden Jahren rechnen und wird mittelfristig<br />
zwischen 25 und 30% unseres Gesamtumsatzes generieren.
20<br />
<strong>adidas</strong> EQUIPMENT<br />
EQUIPMENT Division<br />
<strong>adidas</strong> hat dem Sport immer wieder wichtige Innovationen<br />
geboten. Wir haben auf unsere Konsumenten gehört und als<br />
Reaktion darauf Produkte mit optimalem Nutzen anbieten können.<br />
Bei der Weiterentwicklung der Sportartikelbranche hat<br />
<strong>adidas</strong> oft mit Konventionen gebrochen und mit neuen Maßstäben<br />
andere zur Nachahmung gezwungen. Eine solche<br />
Markenstrategie erforderte den Mut, eine Führungsrolle zu<br />
übernehmen und eigene Wege zu gehen.<br />
Heute, da die Übergänge zwischen Mode und Sport immer<br />
fließender werden, ist es wieder an der Zeit, den Vorreiter zu<br />
spielen. Gefragt ist Innovationskraft sowie ein neues Konzept,<br />
das ausgehend von der sportlichen Leistung den Anschluss an<br />
zukunftsorientierteres Design gewährleistet. Durch die Verbindung<br />
von Funktion und Stil entstehen absolut hochwertige<br />
Produkte. Es wird wieder mit Konventionen gebrochen. Mit<br />
EQUIPMENT erreicht das <strong>adidas</strong> Image eine neue Dimension,<br />
mit der sich die Marke ein neues Premium-Segment erschließen<br />
kann. EQUIPMENT ist simply unexpected.<br />
Hervorragende Qualität für Anspruchsvolle<br />
In der Sportartikelbranche gibt es durchaus auch feste Größen.<br />
Die Verbraucher orientieren sich immer noch an Leistungen und<br />
Ausrüstung von Elite- oder Profisportlern. Gleichzeitig geben<br />
sich Sportler aber zunehmend modebewusst, was sich auch<br />
auf unsere Konsumentenbasis auswirkt.<br />
Bei diesen Konsumenten handelt es sich nicht unbedingt um<br />
Teenager, die die Marke <strong>adidas</strong> bereits gut kennen, sondern<br />
eher um 25- bis 40-Jährige, die voll im Beruf stehen und ebenso<br />
sportbegeistert wie sportkundig sind. Mit EQUIPMENT werden<br />
wir diese Gruppe zum ersten Mal gezielt ansprechen. Zusätzlich<br />
zum Sport hat diese reifere Zielgruppe ein kontinuierliches<br />
wie wachsendes Interesse an Musik, Mode und sogar Design.<br />
Diese Personengruppe ist ebenso anspruchsvoll wie kritisch.<br />
Sie stellen höhere Ansprüche an Nutzen und Ästhetik von Sportschuhen<br />
und -bekleidung als andere Verbraucher. Sie erwarten<br />
eine hervorragende Produktqualität. Aus diesem Grund sind die<br />
Spitzenmarken für diese Konsumenten von hoher Bedeutung.<br />
Angehörige dieser Zielgruppe achten auf Gesundheit und Fitness,<br />
haben einen hohen Bildungsstand und reisen gerne. Sie<br />
haben auch ein hohes verfügbares Einkommen und können<br />
sich deshalb genau die gleichen Produkte und Marken leisten,<br />
die Spitzensportlern zum Erfolg verhelfen.<br />
Einfach unerwartete Produkte<br />
Der Ausgangspunkt bei EQUIPMENT liegt im Bereich Sportschuhe.<br />
Die Herausforderung besteht darin, den Rahmen der in<br />
der Sportartikelbranche geltenden Konventionen zu sprengen<br />
und den Bedürfnissen der Verbraucher gerecht zu werden.<br />
Diese Produkte sind multifunktional angelegt, d.h., sie eignen<br />
sich für mehr als nur eine Sportart. Dies wird durch neu entwickelte<br />
Leisten und weitere besondere Konstruktionsmerkmale<br />
erreicht. Die ästhetischen Anforderungen erfüllen wir durch ein<br />
klassisch zeitloses Design mit Konzentration auf Details und<br />
einer einzigartigen Farbgestaltung.<br />
Die Sportbekleidung der EQUIPMENT Division orientiert sich<br />
an den gleichen Zielen und Standards wie die Sportschuhe.
Strategie<br />
21<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
So wird Sportbekleidung angeboten, die sowohl den funktionellen<br />
als auch den ästhetischen Bedürfnissen der Verbraucher gerecht<br />
wird. Wie im Sportschuhbereich, zeichnen sich diese Produkte<br />
durch kompromisslose Leistungsfähigkeit und Qualität aus.<br />
Materialzusammensetzungen, Schnitte und Verarbeitung werden<br />
neue Maßstäbe setzen. Die Designrichtung und Farbgestaltung<br />
werden mit den Sportschuhen koordiniert, um eine optimale<br />
Abstimmung der Produkte aufeinander zu gewährleisten.<br />
Mit den Schuhen und der Bekleidung der EQUIPMENT Division<br />
bieten wir dem Einzelhandel Produkte an, die neu, differenziert<br />
und zugleich funktionell sind. In den nachfolgenden Saisons<br />
wird das Sortiment um weitere Produkte ergänzt.<br />
Neue Vertriebswege<br />
EQUIPMENT setzt die Zusammenarbeit mit Einzelhändlern<br />
voraus, die im oberen Segment angesiedelt sind, dieses<br />
Konzept verstehen und die erforderliche Zeit und Verkaufsfläche<br />
investieren können. Ausreichend Zeit ist ein wichtiger<br />
Faktor, da es sich um ein völlig neues Segment handelt. Von<br />
unseren Einzelhandelspartnern erwarten wir, dass sie von<br />
unseren Zielkonsumenten bereits rege frequentiert werden.<br />
Diese Geschäfte können auch außerhalb unseres heutigen<br />
Vertriebsnetzes liegen.<br />
simply unexpected<br />
Das EQUIPMENT-Geschäft wird kein Stückgeschäft sein.<br />
Einzelhändler können EQUIPMENT grundsätzlich nur in Form<br />
von kompletten Produktpaketen präsentieren und verkaufen.<br />
Wir setzen beim Vertrieb auf Selektivität und limitierte Mengen,<br />
um eine Nachfrage zu stimulieren, die die Grundlage für<br />
zukünftiges Wachstum bildet.<br />
Ausblick<br />
Die Stärkung des Gesamtimage unserer Marke sowie unserer<br />
Stellung im oberen Preissegment in den Bereichen Sportschuhe<br />
und Sportbekleidung sind die vorrangigen Ziele der<br />
EQUIPMENT Division. Wir sind der Überzeugung, dass wir<br />
damit die Voraussetzungen für ein zukünftiges Wachstum aller<br />
Kategorien schaffen können. Für diesen Geschäftsbereich<br />
wird ein zweistelliges Umsatzwachstum angestrebt.
22<br />
Salomon und Mavic<br />
Salomon<br />
Wie bereits erwähnt, befinden sich die Bedürfnisse der<br />
Konsumenten von heute im Wandel. Es sind neue Sportarten<br />
entstanden, die vor 10 Jahren praktisch unbekannt waren. Das<br />
Ziel von Salomon besteht darin, modernste Produkte für die<br />
Anhänger von Freedom-Action-Sport in aller Welt anzubieten.<br />
Mit Freedom-Action-Sport bezeichnen wir den individuellen<br />
Sport „ohne Regeln“, bei dem die uneingeschränkte Lust auf<br />
Erlebnis, Zeitgeist und Abenteuer im Mittelpunkt steht. 1950 als<br />
Skimarke gegründet, hat sich Salomon mit dem Wandel des<br />
Markts immer weiterentwickelt. In den 90er Jahren wurde das<br />
Produktangebot auf alle Bergsportarten ausgeweitet. Heute gilt<br />
Salomon als unumstrittener Marktführer im Bereich Wintersport.<br />
In den vergangenen vier Jahren fand wieder eine Neudefinition<br />
von Salomon als Marke für Freedom-Action-Sport statt.<br />
Salomon gehört heute zu den Marktführern in den Bereichen<br />
Wandern, Snowboarding und Inline Skating.<br />
Überzeugende Hochleistungsprodukte<br />
für junge Konsumenten<br />
Wir wollen junge Konsumenten inspirieren. Wir sprechen deshalb<br />
bewusst Verbraucher an, die sich für ein vielseitiges sportliches<br />
Umfeld, Lifestyle und neue Medien interessieren.<br />
Unsere Marktposition und Glaubwürdigkeit beginnt bei Skiern<br />
und Snowboards. Hier sind kontinuierliche Innovation und<br />
überzeugende Hochleistungsprodukte die kritischen Erfolgsfaktoren.<br />
Auf der Grundlage des Erfolgs mit diesen Produkten<br />
baut Salomon das Wachstum mit Sportschuhen und Bekleidung<br />
weiter aus. Im Jahr 2001 soll die erste Sportbekleidungskollektion<br />
vorgestellt werden. Hierbei können wir von den<br />
bestehenden Stärken der <strong>adidas</strong>-Salomon Gruppe enorm<br />
profitieren.<br />
Surfen und Skateboarden sind zwei weitere wichtige neue<br />
Bereiche, die von Salomon erschlossen werden sollen.<br />
Es handelt sich in beiden Fällen um wichtige Märkte mit einem<br />
enormen Potenzial, insbesondere im Hinblick auf die Jugend.<br />
Kommunikation durch Spitzensportler<br />
Die Leistungen von Spitzensportlern bilden die Grundlage für<br />
unsere Kommunikation mit den Verbrauchern. Unsere Produkte<br />
werden von Weltmeistern und Weltmeisterinnen in jeder vertretenen<br />
Sportart bevorzugt bzw. empfohlen. Diese Sonderstellung<br />
wurde 2001 bei den Skiweltmeisterschaften in Österreich,<br />
wo Salomon als erfolgreichster Ausrüster drei Gold-, drei<br />
Silber- und zwei Bronzemedaillen erringen konnte, besonders<br />
deutlich sichtbar.<br />
Zur Kommunikation gehört für uns auch die Unterstützung der<br />
Weiterentwicklung aller Sportarten, in denen wir vertreten sind.<br />
Ein Beispiel hierfür bildet das X-Adventure, ein von uns vor drei<br />
Jahren initiiertes innovatives Sport-Event mit einer einzigartigen<br />
Mischung aus unterschiedlichen Outdoor-Sportarten. Diese<br />
Veranstaltung war derart erfolgreich, dass sie inzwischen zum<br />
„Adventure World Cup“ avanciert ist.<br />
Eine weitere aufregende Initiative ist der rasante Aufbau vieler<br />
Salomon Stationen, die eine optimale Präsentation unserer<br />
Produkte ermöglichen und gleichzeitig den Anhängern von<br />
Freedom-Action-Sport ein totales Sporterlebnis bieten. Inzwischen<br />
gibt es über 20 Salomon Stationen in aller Welt, und<br />
weitere sind geplant. Vor kurzem haben wir auch ein neues<br />
Event mit der Bezeichnung Snow Games ins Leben gerufen,<br />
das wir ebenfalls deutlich ausweiten wollen. Um die Wirkung<br />
dieser Grass-Root-Aktivitäten zu maximieren, streben wir<br />
die imageträchtige Verwertung durch Zusammenarbeit mit<br />
Partnern aus den Bereichen Filmproduktion, Fernsehen und<br />
Videospiele an.<br />
Darüber hinaus wollen wir unsere Websites, Salomon Stationen<br />
und Grass-Root-Aktivitäten in einem abgerundeten Auftritt<br />
zusammenfügen, um den Wünschen unserer Kunden nach<br />
Information, Erlebnis und Service voll gerecht werden zu können.
Strategie<br />
23<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Mavic<br />
Mavic ist Maßstab und führende Marke zugleich, wenn es<br />
um hochwertige Felgen und Laufräder für Mountainbikes und<br />
Straßenräder geht.<br />
In den letzten Jahren bestand die Strategie von Mavic darin,<br />
das Produktangebot von Felgen hin zu kompletten Laufrädern<br />
weiterzuentwickeln. Der Erfolg dieser Strategie zeigt sich in der<br />
marktführenden Stellung von wichtigen Produkten wie dem<br />
Ksyrium SSC Laufrad für die Straße und dem Cross-Max Laufrad<br />
für Mountainbikes. Diese Strategie wird jetzt konsequent<br />
fortgesetzt mit Laufrädern der mittleren Preisklasse. Damit<br />
sollen zusätzlich zu den ambitionierten Radsportlern auch<br />
Freizeitbiker für die Marke gewonnen werden.<br />
Neben dieser Erweiterung der Produktpalette arbeitet Mavic<br />
eng mit Salomon zur Erzielung von Effizienzsteigerungen in den<br />
Bereichen Produktion und Design zusammen. So werden zurzeit<br />
große Teile der Mavic Produktion nach Rumänien verlagert,<br />
wo Salomon bereits über Fertigungsstätten verfügt. Außerdem<br />
werden Mavic Entwicklungsteams in 2001 in die Firmenzentrale<br />
von Salomon in Frankreich umziehen. Insgesamt kann Mavic<br />
dadurch bei Produktdesign, Entwicklung und Marketing optimal<br />
von Synergieeffekten mit Salomon profitieren.<br />
Ausblick für Salomon und Mavic<br />
Von allen Marken der Gruppe hat Salomon das größte Potenzial<br />
für die Ausweitung in neue Sportkategorien mit hohen<br />
Wachstumsraten. Skateboarding und Wassersport sind zwei<br />
Beispiele für Bereiche, in die wir in naher Zukunft verstärkt einsteigen<br />
wollen. Aufgrund unserer Innovationsstärke, der neuen<br />
Marketingorientierung und vielversprechender Produkte in<br />
der Entwicklung sind wir zuversichtlich, dass Salomon künftig<br />
zweistelliges Umsatzwachstum erzielen kann. Auch Mavic wird<br />
sich durch die Integration in die Salomon Organisation und die<br />
Erweiterung der Produktpalette positiv entwickeln.
24<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf bietet ein komplettes Sortiment an<br />
Golfausrüstung an. Diese Produkte werden unter deutlich voneinander<br />
abgegrenzten Marken mit eigener Positionierung<br />
angeboten, um unterschiedliche Verbrauchergruppen gezielt<br />
anzusprechen. Alle Golf-Produktlinien von TaylorMade-<strong>adidas</strong><br />
Golf beinhalten technologisch anspruchsvolle Produkte, die<br />
Golfspielern aller Leistungsklassen deutliche Vorteile bringen.<br />
TaylorMade sorgte vor mehr als zwei Jahrzehnten für eine<br />
Revolution in der Golfwelt, als das Unternehmen mit seinem in<br />
der Branche einzigartigen Pittsburgh Persimmon TM dem Metallholz<br />
zum Durchbruch verhalf. Mitte der 90er Jahre machte<br />
TaylorMade mit der Einführung des Bubble TM erneut von sich<br />
reden. Im Schaft-Design gelten sowohl für Amateure als auch<br />
für Profis seitdem neue Maßstäbe.<br />
Im Jahr <strong>2000</strong> spielte die Marke wieder die Rolle des Pioniers<br />
mit ihrem 300 Series TM Driver. Im direkten Gegensatz zur<br />
Branchen-Philosophie, wonach ein Modell für jeden Spieler<br />
gleichermaßen geeignet ist, werden gleich drei Versionen<br />
desselben Titan-Drivers angeboten. Jeder von ihnen ist auf<br />
verschiedene Schwungcharakteristiken und Flugbahnanforderungen<br />
zugeschnitten. Die besten Spieler der Welt haben mit<br />
Hilfe dieser Schläger bereits wichtige Siege errungen.<br />
Führungsposition im Metallholz-Markt im Visier<br />
TaylorMade war im Jahr 1979 der Pionier des Metallholz-<br />
Konzepts, und Metallhölzer werden für die Zurückeroberung der<br />
Marktführerschaft in allen Produktkategorien in den nächsten<br />
Jahren entscheidend sein. Als Produktplattform dient die<br />
Metallholz-Linie 300 Series TM . Diese konnte bereits viele Einzelhandelskunden<br />
überzeugen und bildet eine stabile Grundlage<br />
auch für die Stärkung der Marktposition in der Kategorie Eisen.<br />
Wir wollen speziell diese Kategorie weiterentwickeln und ausbauen.<br />
Nummer eins der Tour im Visier<br />
Von Januar <strong>2000</strong> bis Januar 2001 war der 300 Series TM Driver<br />
von TaylorMade der erfolgreichste Driver der PGA Tour (Darrell-<br />
Studie). Mit 27 Siegen weltweit und 57 PGA-Plätzen unter den<br />
ersten 10 erreichte der Schläger auch die Spitzenposition bei<br />
der Europäischen PGA Tour-Liste und war oft doppelt so häufig<br />
vertreten wie sein schärfster Konkurrent, gemessen an der Zahl<br />
der Spieler, die das Produkt einsetzen.<br />
Profilierte Spieler wie Ernie Els, der Star der europäischen<br />
PGA Tour, Tom Lehman und der Senior PGA Tour-Spieler<br />
des Jahres (<strong>2000</strong>), Larry Nelson, vertrauen alle auf unsere<br />
Schläger. Weltklassespieler nehmen immer häufiger Produkte<br />
von TaylorMade in die Hand und rücken sie somit immer<br />
öfter ins Blickfeld. Daneben ist Sergio Garcia ein wichtiger<br />
Promotionpartner für <strong>adidas</strong> Golf; er steht für Jugend und<br />
neue Konventionen.<br />
Mit innovativer Technologie und Menschen, die dieses in der<br />
Branche einmalige Produkt voll unterstützen, ist TaylorMade<strong>adidas</strong><br />
Golf auf dem besten Weg, die weltweite Nummer eins<br />
unter den Golfausrüstern zu werden. Und zwar sowohl bei<br />
Tour-Profis als auch bei ambitionierten Freizeitgolfern.<br />
Auf dem Weg zur meistgekauften Schuhmarke<br />
im Golfsport<br />
Die <strong>adidas</strong> Golfschuhe waren im Jahre <strong>2000</strong> äußerst erfolgreich<br />
und konnten mit einer Verdoppelung des Umsatzes aufwarten.<br />
Im Jahr 2001 streben wir eine Wiederholung an. Die Marke<br />
gehört zu den beliebtesten in Europa und entwickelt sich in den<br />
USA und Japan ebenfalls in Richtung Marktführerschaft.<br />
Ein Großteil dieses Erfolgs kann auf die Verbindung der <strong>adidas</strong><br />
Tradition mit neuester Technologie zurückgeführt werden.<br />
Die Traxion TM Technologie trug maßgeblich zur Aufwertung des<br />
Markenimage sowie zur Steigerung des Umsatzes im Golfmarkt<br />
bei. Jetzt wird diese Technologie auch bei vielen anderen<br />
Produkten eingesetzt, die zum TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf Konzept<br />
passen, d.h. sich an authentische Spieler richten. Zu diesen<br />
neuen Produkten gehört beispielsweise der Tour Traxion TM ,<br />
unser bisher meistverkaufter Golfschuh.
Strategie<br />
25<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Grass-Root-Marketingaktivitäten und technische<br />
Innovationen sprechen authentische Golfspieler an<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf führt derzeit eine Reihe von neuen<br />
One-to-One-Marketinginstrumenten ein, um unsere Kernzielgruppe<br />
direkt und individuell anzusprechen und für die Marke<br />
zu gewinnen.<br />
Im Rahmen der Investitionen in Trainingsprogramme auf<br />
dem Golfplatz wird TaylorMade jeden seiner nahezu 4.000<br />
wichtigen Green Grass Accounts mit passenden Golfwagen für<br />
Hölzer und Eisen ausstatten, damit Golfer vor dem Kauf einen<br />
„Testschlag“ machen können. Die Zahl der Accounts in diesem<br />
Vertriebskanal wuchs im Jahr <strong>2000</strong> um 15% für das gesamte<br />
Unternehmen, und weiteres Wachstum wird auch zukünftig<br />
durch den verstärkten Einsatz innovativer Programme dieser<br />
Art erwartet. TaylorMade verstärkt auch seine Aktivitäten im<br />
Internet, um eine interaktive Beziehung zwischen der Marke<br />
und den Konsumenten zu schaffen. In Zusammenarbeit mit<br />
dem Automobilhersteller BMW will TaylorMade eine Reihe von<br />
Schläger-Tests in US-Städten mit den meisten Golfern mit<br />
gutem Handicap veranstalten.<br />
Unter Einsatz von intensiver Forschung und Produkttests wird<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf auch weiterhin neue Produkte entwickeln,<br />
die einen entscheidenden Einfluss auf das Spiel der<br />
nächsten Golfer-Generation haben werden. TaylorMade-<strong>adidas</strong><br />
Golf hat nicht nur eine innovative Vergangenheit, sondern auch<br />
eine durch ein führendes Team von Entwicklungsexperten<br />
geprägte Gegenwart.<br />
Ausblick<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf hat sich erfolgreich neu positioniert<br />
und strebt die weltweite Führung im Golfmarkt an. Deshalb<br />
erwarten wir für die Zukunft ein zweistelliges Umsatzwachstum<br />
bei gleichzeitig schärferer Fokussierung auf die Zielgruppe der<br />
Top-Golfer.
26<br />
Supply Chain Management<br />
Eine aggressivere Marketingstrategie mit stärkerer Wettbewerbsorientierung<br />
impliziert, dass das globale Supply Chain Management<br />
für den Erfolg der Gruppe immer mehr an Bedeutung<br />
gewinnt. Bei <strong>adidas</strong>-Salomon umfasst die Beschaffungskette<br />
die Gesamtheit aller Personen und Prozesse, die für Design,<br />
Entwicklung, Herstellung, Vertrieb und Auslieferung unserer<br />
Produkte erforderlich sind. Dazu gehören Mitarbeiter von<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon, Einzelhändler, Vertragshersteller, Rohstofflieferanten,<br />
Spediteure, See- und Luftfrachtunternehmen sowie<br />
alle anderen, die dafür sorgen, dass unsere Produkte die Verkaufsstellen<br />
erreichen.<br />
Mit der globalen Supply Chain Strategie von <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
sollen Zeitvorteile bei der Produktentwicklung und Beschaffung<br />
sowie Kosten- und Qualitätsoptimierungen erreicht werden. Dabei<br />
besteht unsere weltweite Versorgungskette aus zwei Hauptgliedern.<br />
Die Produktentwicklung umfasst alle Aktivitäten bei<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon vom Produktkonzept bis zum Produktangebot;<br />
die daran anschließende Beschaffung umfasst Bestellung, Herstellung<br />
und Auslieferung der Produkte an den Einzelhandel.<br />
Statt nur einzelne Prozesse oder Teilbereiche zu optimieren,<br />
streben wir die Optimierung der gesamten Versorgungskette<br />
an. Dabei sollen durch Straffung des Entwicklungsprozesses<br />
Produkte entstehen, die besser auf die aktuellen Marktbedürfnisse<br />
und -erwartungen abgestimmt sind. Eine schnellere<br />
Beschaffung kommt den Kunden in Form eines kürzeren<br />
Time-to-Market und einer erhöhten Wettbewerbsfähigkeit<br />
zugute. Rationalisierungseffekte, Qualitätsverbesserungen und<br />
Kostensenkungen sind weitere positive Folgen. Darüber hinaus<br />
hat die Beschleunigung der Abläufe in der Versorgungskette<br />
das Potenzial zu Verbesserungen bei Cashflow, Lagerhaltung<br />
und Umsatz.<br />
Unter einem optimalen Management der Versorgungskette<br />
verstehen wir aber mehr als nur höhere Effizienz. Es geht<br />
auch um die Synchronisation der Beschaffungskette mit den<br />
Vertriebs- und Marketingstrategien sowie um starke Partnerschaften<br />
innerhalb der gesamten Supply Chain. Damit<br />
wir unsere ehrgeizigen Pläne verwirklichen können, sind<br />
Investitionen in Personal und Technologie unerlässlich.<br />
Um die entsprechenden Zeit-, Kosten- und Qualitätsvorteile<br />
erzielen zu können, sind Investitionen in Höhe von 150 Mio. c<br />
in den nächsten drei Jahren geplant.<br />
Ein gutes Beispiel für die konsequente Ausrichtung aller<br />
Prozesse ist unser „Customization“-Angebot, mit dem wir<br />
Fußballbegeisterte individuell mit Sportschuhen nach Maß<br />
versorgen. Durch den Einsatz von Technologie zum Scannen<br />
der Füße, internetgestützten Softwareanwendungen, neuen<br />
Vorgehensweisen bei der Rohmaterialbeschaffung, modernsten<br />
Fertigungsprozessen und einer neuen Logistikpartnerschaft<br />
können wir innerhalb von nur 14 Tagen nach Auftragserteilung<br />
Schuhe ausliefern, die genau die gewünschten Eigenschaften
Strategie<br />
27<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
in Bezug auf Aussehen und Leistung aufweisen. Trotz des begrenzten<br />
Umfangs dieses Projekts sind die Innovationsmöglichkeiten,<br />
die durch die Optimierung unserer Versorgungskette<br />
entstehen, deutlich zu erkennen.<br />
Da wir als Unternehmen weltweit tätig sind, muss die Beschaffungskette<br />
ein solches Maß an Flexibilität besitzen, um<br />
sowohl weltweiten als auch regionalen Serviceanforderungen<br />
gerecht zu werden. Unsere Märkte unterscheiden sich sehr<br />
stark voneinander und erfordern oft individuelle Lösungen.<br />
Um die jeweiligen Anforderungen in den einzelnen Märkten zu<br />
erfüllen, benötigen wir starke Partner. Dabei sind Finanzkraft,<br />
globale Präsenz und soziale Werte absolute Grundvoraussetzungen.<br />
Mit zunehmender Flexibilität und Komplexität<br />
unserer Beschaffungskette nehmen auch die Anforderungen an<br />
unsere Partner im Versorgungsnetz zu. Kooperative Planung,<br />
laufender Informationsaustausch und höchste Servicebereitschaft<br />
sind bei jedem Partner in der Beschaffungskette von<br />
größter Bedeutung. Deshalb werden unsere operativen Partnerschaften<br />
regelmäßig unter diesen Gesichtspunkten neu beurteilt.<br />
Davon betroffen sind Rohmaterial-Lieferanten, Hersteller<br />
sowie Logistikunternehmen. Wir planen auch eine verstärkte<br />
und vertiefte Zusammenarbeit mit den wichtigsten Partnern im<br />
Einzelhandel, um die Optimierung der kompletten Versorgungskette<br />
vom Rohmaterial-Lieferanten bis hin zum Einzelhändler<br />
sicherzustellen.<br />
Deutliche Verbesserungen werden auch durch den Einsatz<br />
neuester Technologien für das Management der Versorgungskette<br />
erzielt. Wir setzen moderne Kommunikationsmittel ein,<br />
darunter komplexe IT-Systeme und internetgestützte B2B-<br />
Lösungen. Ein neues Informationssystem zur Unterstützung<br />
des Produktentstehungsprozesses befindet sich derzeit in der<br />
Entwicklung. Dieses System soll den internetgestützten Austausch<br />
aller wichtigen Design-, Entwicklungs-, Produktionsund<br />
Vertriebsdaten an alle Partner in der Beschaffungskette<br />
ermöglichen. Darüber hinaus nehmen wir Verbesserungen bei<br />
der Informationsinfrastruktur vor, damit Informationen in der<br />
gesamten Versorgungskette besser sichtbar werden. Dazu<br />
gehört auch die Implementierung einer Planungssoftware für<br />
die Beschaffungskette.<br />
Wir haben in Verbindung mit diesen strategischen Zielen<br />
genaue Vorgaben formuliert:<br />
Verkürzung des Produktentwicklungszyklus um zehn<br />
Wochen und des Beschaffungszyklus um vier Wochen im<br />
Jahr 2001 (20%ige Reduzierung der Vorlaufzeit gegenüber<br />
dem Jahr <strong>2000</strong>).<br />
Reduzierung der Dauer zwischen Produktkonzept und<br />
Auslieferung an den Einzelhandel von derzeit 18 Monaten<br />
auf weniger als neun Monate im Laufe der nächsten drei<br />
Jahre (50%ige Reduzierung der Vorlaufzeit gegenüber dem<br />
Jahr <strong>2000</strong>).<br />
Um diese Ziele erreichen zu können, wird die „schlanke“ Fertigung<br />
eingeführt sowie die spezielle Produktkennzeichnung und<br />
die regalfertige Produktauslieferung verbessert. Die Maßnahmen<br />
beziehen sich aber nicht nur auf den Bereich Sportschuhe.<br />
Bei Sportbekleidung zum Beispiel haben wir erst kürzlich die<br />
Angleichung der operativen Aktivitäten aller Marken in der<br />
Gruppe abgeschlossen.<br />
Wir haben einen ehrgeizigen Plan initiiert, die Anzahl unserer<br />
Zulieferer um über 25% im Jahr 2001 zu senken. Als mittelfristiges<br />
Ziel streben wir sogar eine Verringerung um 40% an.<br />
Die Reduzierung unserer Partner in der Beschaffungskette ist<br />
ebenfalls ein wichtiger Schritt, der unsere zukünftige Verhandlungsposition<br />
gegenüber den Zulieferern stärken soll.<br />
Unser eigenes globales Beschaffungsteam wurde kürzlich<br />
aufgestockt, damit die bereits eingerichteten Programme zur<br />
automatischen Nachlieferung erweitert werden können. Damit<br />
können die Abläufe in der Versorgungskette noch schneller mit<br />
den Aktivitäten im Sportschuhbereich synchronisiert werden.<br />
Neue Projekte werden die Themen Logistikpartner, Online-<br />
Marktplätze und die Einführung eines beschleunigten Orderprozesses<br />
zum Gegenstand haben. Im Laufe der nächsten<br />
drei Jahre wird <strong>adidas</strong>-Salomon durch Investitionen in Produktentwicklungssysteme<br />
noch näher am Markt agieren und<br />
optimierte Produkte in der Hälfte der heute dafür benötigten<br />
Zeit produzieren können.
28<br />
Lagebericht<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon konnte im Jahr <strong>2000</strong> die konsolidierten<br />
Umsatzerlöse um 9% auf 5,8 Mrd. c steigern. Die Rohertragsmarge<br />
blieb trotz des Währungsdrucks mit 43,3% auf branchenführendem<br />
Niveau. <strong>adidas</strong>-Salomon erzielte ein Vorsteuerergebnis<br />
von 347 Mio. c. Das entspricht einem Rückgang um<br />
13% gegenüber dem Vorjahr und ist in erster Linie auf höhere<br />
operative Aufwendungen zurückzuführen. Der Anstieg der<br />
operativen Aufwendungen um 12% auf 2,1 Mrd. c geht im<br />
Wesentlichen auf das Wachstums- und Effizienzprogramm<br />
sowie höhere Marketingaufwendungen im Zusammenhang mit<br />
den Olympischen Sommerspielen in Sydney und der Fußball-<br />
Europameisterschaft EURO <strong>2000</strong> TM zurück. Ein Anstieg der<br />
Steuerquote sowie höhere Ergebnisanteile anderer Gesellschafter<br />
führten zu einem Rückgang des Jahresüberschusses auf<br />
182 Mio. c oder 4,01 c je Aktie. Dieses Ergebnis entspricht den<br />
erstmals im Januar <strong>2000</strong> geäußerten Erwartungen des Konzerns.<br />
Negative Entwicklung des Konjunkturklimas<br />
Im Jahr <strong>2000</strong> waren viele wichtige Märkte von einer negativen<br />
Entwicklung geprägt. Die Börsen erlebten weltweit das schwierigste<br />
Jahr seit über einem Jahrzehnt, die Wirtschaftsentwicklung<br />
in den USA verlangsamte sich und der Einzelhandel in<br />
Deutschland stagnierte. Die jüngsten Konjunkturdaten zeigen,<br />
dass die Unternehmensgewinne in Europa ab dem zweiten<br />
Quartal des vergangenen Jahres nachgaben. Der Konsum in<br />
Japan war rückläufig, und die politische Situation im Nahen<br />
Osten und in Asien blieb angespannt.<br />
Unterschiedliche Tendenzen in der Sportartikelindustrie<br />
Die Sportartikelmärkte entwickelten sich im Jahr <strong>2000</strong> regional<br />
unterschiedlich. Nach einigen turbulenten Jahren setzte in den<br />
Märkten Asiens und Lateinamerikas eine allgemeine Erholung<br />
ein. In Europa konnten die meisten Sportartikelanbieter ein<br />
solides Wachstum erzielen. In Nordamerika hielt der Trend des<br />
Vorjahres zur Reduzierung der Verkaufsflächen weiter an. Zum<br />
Jahresende zeigten sich hier erste positive Ergebnisse sowie<br />
eine vorsichtig optimistische Zukunftsperspektive.<br />
In allen wichtigen Märkten nahm allerdings die Konkurrenz<br />
durch branchenfremde Mitbewerber in <strong>2000</strong> zu. Neue sportorientierte<br />
Angebote von Modehäusern, vertikalen Anbietern<br />
sowie den Eigenmarken des Sportfachhandels konkurrierten<br />
direkt mit unseren Produkten. Außerdem verstärkte sich der<br />
Druck auf die Sportartikelindustrie durch den zunehmenden<br />
Anteil von Ausgaben für Unterhaltungselektronik und<br />
Telekommunikation am verfügbaren Einkommen.<br />
Umsatz auf Rekordniveau von 5,8 Mrd. g<br />
Im Jahr <strong>2000</strong> erzielte <strong>adidas</strong>-Salomon mit 5,8 Mrd. c den<br />
bisher höchsten konsolidierten Umsatz seiner Geschichte. Die<br />
Verbesserung um 9% gegenüber dem Vorjahr ist auf gestiegene<br />
Umsatzerlöse aller Marken in allen Regionen mit Ausnahme<br />
von <strong>adidas</strong> in Nordamerika zurückzuführen. So zeigte <strong>adidas</strong> in<br />
Lateinamerika und Asien eine stark verbesserte Entwicklung mit<br />
einer Umsatzsteigerung um 34 bzw. 29%. Auch die anderen<br />
Marken entwickelten sich positiv. Salomon verzeichnete einen<br />
19%igen Zuwachs, und TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf konnte mit<br />
einer Umsatzsteigerung um 35% gegenüber dem Vorjahr deutlich<br />
zulegen. Mavic erzielte einen Umsatzzuwachs um 25%.<br />
Nach Bereinigung der Währungseffekte verbesserte sich die<br />
Gesamtentwicklung gegenüber dem Vorjahr nur geringfügig.<br />
Zunahme des Lizenzumsatzes<br />
Der Lizenzumsatz stieg im Jahr <strong>2000</strong> um 28% gegenüber<br />
dem Vorjahr auf 616 Mio. c an. Diese Verbesserung ist auf<br />
einen Anstieg der Umsätze mit Produktlizenzen in Asien<br />
und Europa zurückzuführen und zeigt die Stärke des Markennamens<br />
<strong>adidas</strong>.<br />
Umsatzerlöse nach Regionen<br />
(in Mio. c ) Umsatz Anteil in %<br />
Europa 2.860 49<br />
Nordamerika 1.906 33<br />
Asien 875 15<br />
Lateinamerika 171 3<br />
Gesamt* 5.835 100<br />
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung<br />
Umsatzerlöse nach Marken<br />
(in %)<br />
Mavic 1<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf 8<br />
Salomon 11<br />
Umsatzerlöse nach Marken und Regionen<br />
<strong>adidas</strong> 80<br />
(Steigerung gegenüber Vorjahr in %) Nord- Latein-<br />
Europa amerika Asien amerika<br />
<strong>adidas</strong> 3 –1 29 34<br />
Salomon 17 18 21 n/a<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf 14 28 97 –<br />
Mavic 22 36 34 –<br />
Gesamt 5 4 32 36
Lagebericht<br />
29<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Sportschuhe mit Umsatzzuwachs um 13%<br />
Im Bereich Sportschuhe setzte <strong>adidas</strong>-Salomon 2,5 Mrd. c um.<br />
Das entspricht 283 Mio. c bzw. 13% mehr als im Vorjahr. Der<br />
Anteil des Sportschuhumsatzes am Gesamtumsatz der Gruppe<br />
stieg um 1,0 Prozentpunkte auf 43%. Damit wurde erneut<br />
klar, dass der Sportschuhbereich den Hauptumsatzträger der<br />
Gruppe stellt.<br />
Umsatz mit Sportbekleidung leicht rückgängig<br />
Der Umsatz mit Sportbekleidung dagegen wurde durch veränderte<br />
Nachfragetrends und neue Mitbewerber negativ beeinflusst.<br />
Der Gesamtumsatz von 2,2 Mrd. c entspricht einem<br />
Rückgang gegenüber dem Vorjahr um 1%. Im Jahr <strong>2000</strong> entfielen<br />
37% des Gesamtumsatzes auf Sportbekleidung und damit<br />
4,0 Prozentpunkte weniger als im Vorjahr.<br />
Umsatz mit Sportzubehör übersteigt 1 Mrd. g<br />
Der Umsatz im Bereich Sportzubehör, der in erster Linie mit<br />
den Marken Salomon und TaylorMade erzielt wird, stieg mit<br />
23% kräftig an und erreichte 1,1 Mrd. c. Damit hat unser<br />
Umsatz in diesem Produktbereich zum ersten Mal die Marke<br />
von 1 Mrd. c überschritten. Unsere Position als der führende<br />
Anbieter im Bereich Sportzubehör gemessen am Gesamtumsatz<br />
wird dadurch bestätigt. Der Anteil des Sportzubehörs<br />
am Gesamtumsatz der Gruppe beläuft sich nun auf 20%.<br />
Emerging Markets in Lateinamerika und Asien<br />
mit höchsten Zuwachsraten<br />
Regional betrachtet konnte im Jahr <strong>2000</strong> Lateinamerika die<br />
kräftigste Umsatzdynamik aufweisen. Die Steigerung um<br />
36% auf 171 Mio. c ist in erster Linie auf die hervorragenden<br />
Ergebnisse der Marke <strong>adidas</strong> in Brasilien, Kolumbien und<br />
Argentinien zurückzuführen. Die Marken Salomon, TaylorMade<br />
und Mavic dagegen hatten in Lateinamerika nur eine minimale<br />
Präsenz.<br />
In Asien stieg der Umsatz um 32%. <strong>adidas</strong> Japan setzte im<br />
ersten vollen Geschäftsjahr sein Wachstum weiter fort und trug<br />
damit am stärksten zu dieser Entwicklung bei. TaylorMade<strong>adidas</strong><br />
Golf war in der Region ebenfalls äußerst erfolgreich und<br />
konnte ein Umsatzwachstum in Höhe von 97% erzielen. Diese<br />
sehr positive Entwicklung war in erster Linie auf anhaltendes<br />
Wachstum in Japan sowie die Einführung von TaylorMade<br />
Produkten in Korea zurückzuführen. Alle Marken erzielten in<br />
dieser Region einen Zuwachs von über 20%.<br />
In Europa stieg der Umsatz um 5% und lag damit im oberen<br />
Bereich der Management-Erwartungen für das laufende Jahr.<br />
Der Umsatz der Marke <strong>adidas</strong> stieg um 3%, im Wesentlichen<br />
aufgrund der positiven Entwicklungen in Frankreich, Italien,<br />
Spanien, Österreich und der Schweiz. Die Marken Salomon,<br />
TaylorMade und Mavic waren in Europa ebenfalls erfolgreich.<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf profitierte von einer positiven Marktentwicklung<br />
und konnte den Umsatz um 14% steigern. Salomon<br />
erreichte sowohl mit Sommer- als auch mit Winterprodukten<br />
sehr gute Wachstumsraten und verzeichnete einen Umsatzzuwachs<br />
von 17% für das Geschäftsjahr. Mit der erfolgreichen<br />
Einführung seiner neuen Laufradkomponente konnte Mavic den<br />
Umsatz um 22% erhöhen.<br />
In Nordamerika stieg der Umsatz um 4%. Während <strong>adidas</strong> aufgrund<br />
der gemischten Resonanz auf die neuen Produktkollektionen<br />
einen Rückgang um 1% hinnehmen musste, zeigten<br />
alle anderen Marken einen deutlichen Zuwachs. So stieg der<br />
Umsatz von Salomon um 18%, was vor allem auf einen verbesserten<br />
Umsatz mit Winterprodukten und ein hervorragendes<br />
Angebot im Bereich Outdoorschuhe zurückzuführen ist.<br />
Interessante Produktinnovationen verhalfen TaylorMade-<strong>adidas</strong><br />
Golf zu einer Umsatzsteigerung um 28%. Ohne die positiven<br />
Währungseffekte wäre allerdings die Gesamtentwicklung der<br />
Region rückläufig gewesen.<br />
Umsatzerlöse nach Produktbereichen<br />
(in %)<br />
Sportzubehör 20<br />
Sportbekleidung 37<br />
Sportschuhe 43<br />
Umsatzerlöse Sportschuhe nach Regionen<br />
(in Mio. c ) Umsatz Anteil in %<br />
Europa 1.096 44<br />
Nordamerika 954 38<br />
Asien 333 13<br />
Lateinamerika 120 5<br />
Gesamt* 2.515 100<br />
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung<br />
Umsatzerlöse Sportbekleidung nach Regionen<br />
(in Mio. c ) Umsatz Anteil in %<br />
Europa 1.293 59<br />
Nordamerika 527 24<br />
Asien 312 14<br />
Lateinamerika 41 0<br />
Gesamt* 2.175 100<br />
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung
30<br />
<strong>2000</strong><br />
1999<br />
1998<br />
1997<br />
1996<br />
Rohergebnis<br />
(in Mio. c )<br />
0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000<br />
Rohertragsmarge trotz Währungsdrucks<br />
bei 43,3% behauptet<br />
Die Rohertragsmarge der Gruppe konnte trotz der negativen<br />
Auswirkungen des starken US Dollar mit 43,3% auf branchenführendem<br />
Niveau behauptet werden. Damit wurde das vom<br />
Management angegebene und auch weiterhin gültige Ziel von<br />
41 bis 43% sogar übertroffen. Dadurch ergab sich eine Steigerung<br />
des Rohergebnisses um 7% auf 2,5 Mrd. c. Trotz der<br />
höheren Produktbeschaffungskosten aufgrund von Wechselkurseffekten<br />
entspricht dies in etwa dem Umsatzwachstum.<br />
Die operativen Aufwendungen, die sowohl Vertriebs-, Verwaltungs-<br />
und allgemeine Aufwendungen als auch Abschreibungen<br />
(ohne Geschäfts- oder Firmenwerte) umfassen, stiegen im<br />
Jahr <strong>2000</strong> um insgesamt 12% auf 2,1 Mrd. c. In Prozent der<br />
Umsatzerlöse entspricht das einer Steigerung um 0,9 Prozentpunkte<br />
auf 35,8%. Dieser Anstieg ist unter anderem auf Aufwendungen<br />
für das Wachstums- und Effizienzprogramm sowie<br />
zusätzliche Marketingaufwendungen im Zusammenhang mit<br />
den wichtigen Sportveranstaltungen des Jahres <strong>2000</strong> zurückzuführen.<br />
Rohergebnis nach Marken<br />
(in Mio. c) <strong>2000</strong> Anteil in %<br />
<strong>adidas</strong> 1.907 75<br />
Salomon 276 11<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf 221 9<br />
Mavic 20 1<br />
Gesamt* 2.528 100<br />
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung<br />
<strong>2000</strong><br />
1999<br />
1998<br />
1997<br />
1996<br />
Rohertragsmarge<br />
(in %)<br />
0 10 20 30 40 50 60<br />
Ausgeglichen wurden die Währungseffekte durch einen höheren<br />
Anteil des eigenen Einzelhandelsumsatzes mit entsprechend<br />
höheren Margen sowie durch einen verbesserten Produktmix<br />
bei der Marke <strong>adidas</strong>. Die Marke Salomon erzielte mit der Einführung<br />
von neuen High-Tech-Produkten und einer effizienteren<br />
Produktion eine deutlich höhere Marge. TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf<br />
konnte durch die erfolgreiche Markteinführung neuer Produkte<br />
die ohnehin schon sehr hohe Marge noch weiter anheben. Auch<br />
der Umsatzzuwachs bei <strong>adidas</strong> Japan, wo eine überdurchschnittliche<br />
Marge erzielt wurde, leistete einen wichtigen Beitrag.<br />
Wachstums- und Effizienzprogramm wirkt sich auf<br />
Betriebsergebnis aus<br />
Das Betriebsergebnis ging im Jahr <strong>2000</strong> um 9% auf 437 Mio. c<br />
zurück. Dies entsprach der Entwicklung des Betriebsergebnisses<br />
bei <strong>adidas</strong>, das ebenfalls um 9% niedriger ausfiel. Salomon und<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf dagegen verzeichneten kräftige Steigerungen<br />
um 82 bzw. 46%. Ausführlichere Angaben über Umsatz<br />
und Betriebsergebnis der einzelnen Marken sind in der Segmentberichterstattung<br />
zu finden.<br />
Das Wachstums- und Effizienzprogramm zur Straffung unserer<br />
Organisation wurde inzwischen innerhalb des vorgegebenen<br />
Kostenrahmens von rund 38 Mio. c abgeschlossen. Die Aufwendungen<br />
für Werbung und Promotionaktivitäten erreichten<br />
13,7% der Umsatzerlöse (gegenüber 13,5% im Vorjahr). Davon<br />
bildeten die Marketing- und Promotionaufwendungen im Zusammenhang<br />
mit den Olympischen Sommerspielen in Sydney<br />
und der Fußball-Europameisterschaft EURO <strong>2000</strong> TM die größten<br />
Posten. Hierbei machten sich auch die negativen Auswirkungen<br />
von Währungseffekten bemerkbar, da die Aufwendungen bei<br />
Verträgen in US Dollar durch den im Laufe des Jahres anhaltenden<br />
Kursverfall des Euro immer weiter anstiegen.<br />
Abschreibungen auf Goodwill unverändert<br />
Die Abschreibungen auf den im Rahmen der Übernahme der<br />
Salomon Gruppe erworbenen Goodwill (Geschäfts- oder<br />
Firmenwert) blieben mit 29 Mio. c unverändert und bildeten<br />
damit den überwiegenden Anteil der Abschreibungen von<br />
insgesamt 40 Mio. c.
Lagebericht<br />
31<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Steigende Lizenz- und Provisionserträge<br />
Lizenz- und Provisionserträge stiegen um 24% auf 43 Mio. c.<br />
Diese Entwicklung ist vor allem auf einen deutlichen Anstieg der<br />
Lizenzumsätze in Europa und Asien zurückzuführen.<br />
Finanzergebnis schwächer<br />
Das Finanzergebnis ging mit minus 94 Mio. c um 12% gegenüber<br />
dem Vorjahr zurück, vor allem aufgrund gestiegener Zinsaufwendungen.<br />
Die Zunahme der Zinsaufwendungen ist im<br />
Wesentlichen auf höhere Zinssätze zurückzuführen.<br />
Außerordentliche Erträge ohne Auswirkung auf Ergebnis<br />
Im Jahr <strong>2000</strong> wurden außerordentliche Erträge in Höhe von<br />
0,3 Mio. c ausgewiesen. Diese ergeben sich aus den ausgeübten<br />
Aktienoptionen, die im Rahmen des Aktienoptionsplans<br />
(SRIP) gewährt wurden. Diese Optionen können bis 30. Juni<br />
2001 ausgeübt werden und bleiben ohne Auswirkung auf das<br />
Ergebnis, da eine entsprechende Aufwandsposition in gleicher<br />
Höhe in den Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeinen Aufwendungen<br />
enthalten ist.<br />
Gewinn entspricht Erwartungen<br />
Der Jahresüberschuss der Gruppe ging um 20% auf 182 Mio. c<br />
zurück. Eine gestiegene Steuerquote und höhere Ergebnisanteile<br />
anderer Gesellschafter waren in erster Linie für diesen Rückgang<br />
verantwortlich. Der Anstieg der Steuerquote um 1,9 Prozentpunkte<br />
ist vor allem auf zwei Faktoren zurückzuführen: gleichbleibende<br />
und steuerlich nicht abzugsfähige Goodwill-Abschreibungen<br />
in Verbindung mit einem geringeren Ergebnis vor Steuern<br />
sowie die Belastung durch ausländische Quellensteuern.<br />
Die Ergebnisanteile anderer Gesellschafter stiegen aufgrund der<br />
verbesserten Ergebnisse unserer Joint Ventures.<br />
Der Gewinn je Aktie lag im Jahr <strong>2000</strong> bei 4,01 c und blieb<br />
damit um 20% hinter dem Vorjahr zurück. Dieses Ergebnis entspricht<br />
genau den seit Januar <strong>2000</strong> geäußerten Erwartungen<br />
des Konzerns.<br />
<strong>2000</strong><br />
1999<br />
1998<br />
1997<br />
1996<br />
Betriebsergebnis<br />
(in Mio. c )<br />
0 100 200 300 400 500 600<br />
Betriebsergebnis nach Marken<br />
(in Mio. c ) <strong>2000</strong> Anteil in %<br />
<strong>adidas</strong> 391 89<br />
Salomon 57 13<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf 44 10<br />
Mavic 4 1<br />
Gesamt* 437 100<br />
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung<br />
Ergebnis vor Steuern zurückgegangen<br />
Im Geschäftsjahr <strong>2000</strong> erzielte <strong>adidas</strong>-Salomon ein Vorsteuerergebnis<br />
von 347 Mio. c. Das entspricht einem Rückgang um<br />
13% gegenüber dem Vorjahr und ist in erster Linie auf das<br />
rückläufige Betriebsergebnis und das schwächere Finanzergebnis<br />
zurückzuführen. Dieser Rückgang entspricht den<br />
Erwartungen, die <strong>adidas</strong>-Salomon das ganze Jahr über<br />
geäußert hatte.<br />
<strong>2000</strong><br />
1999<br />
1998<br />
1997<br />
1996<br />
Lizenz- und Provisionserträge<br />
(in Mio. c )<br />
0 10 20 30 40 50 60
32<br />
<strong>2000</strong><br />
1999<br />
1998<br />
1997<br />
1996<br />
<strong>2000</strong><br />
1999<br />
1998<br />
1997<br />
1996<br />
Eigenkapitalquote<br />
(in % der Bilanzsumme)<br />
0 10 20 30 40<br />
Investitionen*<br />
(in Mio. c)<br />
0 20 40 60 80 100 120<br />
* Ausgaben für Sachanlagen<br />
Bilanzsumme verlängert, Eigenkapitalquote gesteigert<br />
Die Bilanzsumme der <strong>adidas</strong>-Salomon Gruppe erhöhte sich<br />
im Jahr <strong>2000</strong> um 431 Mio. c bzw. 12%. Die Lagerbestände<br />
nahmen mit 24% überproportional zu. Dieser Anstieg ist in<br />
erster Linie auf zwei Faktoren zurückzuführen: erhöhte Auftragseingänge<br />
bei Salomon und TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf sowie die<br />
Vorverlegung der Produktion zur Sicherstellung der rechtzeitigen<br />
Auslieferung von <strong>adidas</strong> Produkten vor allem in Europa. Bei der<br />
Marke <strong>adidas</strong> spielten auch der Ausbau der eigenen Einzelhandelsaktivitäten<br />
sowie ein gestiegenes Nachordergeschäft eine<br />
Rolle. Es ist dabei aber zu beachten, dass sich im Jahr <strong>2000</strong> die<br />
Struktur der Vorräte verbessert hat. Das Durchschnittsalter der<br />
Vorräte verringerte sich, unter anderem aufgrund des höheren<br />
Anteils der unterwegs befindlichen Ware. Damit gingen auch<br />
die Wertberichtigungen für unkurante Bestände zurück.<br />
Die Forderungen lagen am Ende des Jahres <strong>2000</strong> um 10%<br />
über dem vergleichbaren Vorjahreswert. Diese Steigerung liegt<br />
deutlich unter dem 17%igen Umsatzwachstum des vierten<br />
Quartals im Vergleich zum Vorjahr. Alle Marken trugen zu dieser<br />
positiven Entwicklung bei.<br />
Die Eigenkapitalbasis konnte im Jahr <strong>2000</strong> weiter gestärkt werden.<br />
Das bilanzielle Eigenkapital nahm um 20% auf 815 Mio. c<br />
zu, da der größte Teil des erzielten Gewinns im Unternehmen<br />
thesauriert und damit zur Stärkung der Eigenmittel verwendet<br />
wurde. Die Eigenkapitalquote stieg um 1,3 Prozentpunkte auf<br />
20,3%. Der so genannte „Financial Leverage“, also die Relation<br />
der Nettofinanzverbindlichkeiten zum Eigenkapital, nahm um<br />
14 Prozentpunkte auf 220% ab.<br />
Investitionen gestiegen<br />
In Sachanlagen wurden konzernweit insgesamt 125 Mio. c<br />
investiert; das sind 23% mehr als im Vorjahr. Hiervon entfielen<br />
im Jahr <strong>2000</strong> 25 Mio. c auf die Renovierung und den Ausbau<br />
des neuen Headquarter für <strong>adidas</strong> America. Zu den weiteren<br />
wichtigen Investitionsprojekten zählten Verbesserungen der<br />
Beschaffungskette und der EDV-Infrastruktur, die Erweiterung<br />
eigener Einzelhandelsaktivitäten sowie der weitere Ausbau der<br />
Konzernzentrale in Herzogenaurach.<br />
Finanzierungsinstrumente optimiert<br />
Die Nettokreditaufnahme erreichte entsprechend der üblichen<br />
Entwicklung im Jahresverlauf ihren höchsten Stand im August<br />
mit über 1,9 Mrd. c und ging in den verbleibenden vier Monaten<br />
des Jahres kontinuierlich zurück. Zum Jahresende lag die<br />
Nettokreditaufnahme bei 1,8 Mrd. c. Kreditlinien und andere<br />
Instrumente zur Fremdfinanzierung standen am Jahresende<br />
in Höhe von ca. 3,6 Mrd. c zur Verfügung. Hiervon hatten<br />
1,6 Mrd. c längerfristige Fälligkeiten. Es entspricht der Konzernstrategie,<br />
die Abhängigkeit von der Finanzierung durch<br />
Banken allmählich zu verringern und die Laufzeiten der langfristigen<br />
Finanzierungsmittel zu verlängern.<br />
Im Januar <strong>2000</strong> legte die Gruppe ein zweites „Commercial<br />
Paper Program“ in Höhe von 750 Mio. c in Deutschland auf.<br />
Das Programm war während des gesamten Jahres erfolgreich<br />
und wurde von ursprünglich vier auf derzeit sechs beteiligte<br />
Banken ausgeweitet. Die Fälligkeit der bestehenden mittelfristigen<br />
Kreditlinienvereinbarungen wurde von 2003 auf 2004<br />
verlängert. Um die längerfristige Komponente bei unseren<br />
Finanzierungsinstrumenten zu stärken, vereinbarte die Gruppe<br />
eine zusätzliche längerfristige Finanzierung in Form von Schuldscheindarlehen<br />
in Höhe von 91 Mio. c mit Laufzeiten von fünf<br />
bis sechs Jahren.<br />
Bei der Finanzierung konzentrierte sich die Gruppe weiterhin<br />
auf Kredite mit kurzen Laufzeiten, um von den generell niedrigeren<br />
kurzfristigen Zinssätzen zu profitieren. Zur Absicherung<br />
des Risikos steigender Zinssätze setzt <strong>adidas</strong>-Salomon längerfristige<br />
Zinsoptionen (so genannte Interest Caps) ein. Im Jahr<br />
<strong>2000</strong> wurden neue Interest Caps im Wert von ca. 600 Mio. c<br />
abgeschlossen, in erster Linie als Ersatz für auslaufende Caps.<br />
Mehr als 70% der ausstehenden Caps laufen erst nach dem<br />
Jahr 2002 aus, vorwiegend im Jahr 2006. 88% der ausstehenden<br />
Caps dienen der Sicherung von Finanzverbindlichkeiten in<br />
Euro und US Dollar. Im Durchschnitt liegt der abgesicherte<br />
Zinssatz aller ausstehenden Caps bei 6,5%. Im Jahr 2001 sind<br />
die Verbindlichkeiten mit 5,75% gesichert.
Lagebericht<br />
33<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Erfolgreiches Management des Währungsrisikos<br />
Die Richtlinien der Gruppe in Bezug auf Absicherungsgeschäfte<br />
werden durch das Treasury-Komitee festgelegt, das sich aus<br />
Mitgliedern des Vorstands der <strong>adidas</strong>-Salomon AG zusammensetzt.<br />
Bei den Absicherungsentscheidungen im Tagesgeschäft<br />
hingegen wird das Management der einzelnen Marken und<br />
Regionen einbezogen. Die Währungsentwicklung im Jahr <strong>2000</strong><br />
war größtenteils negativ für den Konzern.<br />
„Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung“, obligatorisch. Nach<br />
IAS 39 sind alle Finanzinstrumente in der Bilanz mit ihrem Fair<br />
Value auszuweisen. Gleichzeitig wurden die Vorschriften für die<br />
Bilanzierung von Sicherungsgeschäften (das so genannte Hedge<br />
Accounting) verschärft. Nach den bisherigen Bilanzierungs- und<br />
Bewertungsgrundsätzen konnten Gewinne und Verluste aus<br />
Sicherungsgeschäften für zukünftige Transaktionen bis zur<br />
Fälligkeit der gesicherten Transaktionen abgegrenzt werden.<br />
12/00<br />
12/99<br />
Finanzierungsinstrumente<br />
(in %)<br />
Aufgrund des hohen Anteils der in US Dollar abgerechneten<br />
Produktbeschaffung aus Fernost stellt das Verhältnis von US<br />
Dollar zu Euro die wichtigste Währungsrelation für die Gruppe<br />
dar. Im Jahr <strong>2000</strong> musste die Gruppe mehr als 1,4 Mrd. US<br />
Dollar mit anderen Währungen kaufen. 75% dieses Betrags<br />
entfielen auf europäische Währungen. Allein auf den Euro entfielen<br />
44% der US Dollar-Käufe. Dabei war der Euro im Jahr<br />
<strong>2000</strong> überwiegend einem Abwärtsdruck ausgesetzt und fiel<br />
einmal sogar unter die Marke von 0,83 c gegenüber dem US<br />
Dollar. Der durchschnittliche Wechselkurs für den US Dollar<br />
gegenüber dem Euro lag im Jahr <strong>2000</strong> bei 0,92 im Vergleich<br />
zu 1,07 für das Vorjahr. Der tatsächliche Umrechnungskurs für<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon ohne Berücksichtigung der angefallenen<br />
Optionsprämien lag im Jahr <strong>2000</strong> bei 0,98 gegenüber 1,14 im<br />
Vorjahr. Der tatsächliche Umrechnungskurs von US Dollar zu<br />
Euro fiel für die Gruppe damit zwar wesentlich günstiger aus als<br />
der durchschnittliche Marktkurs für die beiden Jahre, dennoch<br />
bedeutet ein Kurs von 0,98 für das Jahr <strong>2000</strong>, dass die Gruppe<br />
für jeden erworbenen US Dollar 19% mehr Euro ausgeben<br />
musste als im Vorjahr. Dieser Effekt konnte allerdings durch<br />
wirksames Produkt- und Marketingmanagement ausgeglichen<br />
werden. Dies beweist auch die stabile Rohertragsmarge.<br />
Vorbereitung auf IAS 39<br />
Ab Januar 2001 ist für die Rechnungslegung und Berichterstattung<br />
für Finanzierungsinstrumente bei <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
der neue „International Accounting Standard 39 (IAS 39)“,<br />
Nach IAS 39 ist Hedge Accounting für Finanzinstrumente, die<br />
der Absicherung vorgesehener wirtschaftlicher Transaktionen<br />
dienen, möglich, wenn die Absicherung durch Devisenterminkontrakte<br />
erfolgt und bestimmte Voraussetzungen („Test der<br />
Wirksamkeit eines Sicherungsgeschäfts“) erfüllt werden. Nach<br />
IAS 39 ist Hedge Accounting durch Währungsoptionen in beschränktem<br />
Umfang möglich, wenn es sich um Währungsoptionen<br />
„in-the-money“ handelt, während bei Optionen<br />
„out-of-the-money“ kein Hedge Accounting möglich ist. Um<br />
die Prämienzahlungen bei Optionen in Grenzen zu halten, hält<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon nur Währungsoptionen, die zum Zeitpunkt<br />
ihres Ankaufs „out-of-the-money“ waren.<br />
Euro-Umstellung im Plan<br />
Die Vorbereitungsarbeiten für die Umstellung der Finanz- und<br />
Buchhaltungssysteme auf die Euro-Währung laufen in den<br />
Konzerngesellschaften planmäßig. Die meisten der Geschäftseinheiten<br />
werden die Umstellung der Systeme in der ersten<br />
Hälfte des Jahres 2001 vornehmen. Die in diesem Geschäftsbericht<br />
wiedergegebenen Zahlen werden zum ersten Mal in<br />
Euro angegeben, umgerechnet zu den offiziellen Kursen.<br />
Ebenfalls nach der ursprünglichen Planung und gemäß den<br />
Wünschen unserer Kunden werden die Preise ab Auslieferung<br />
für die Saison Frühjahr/Sommer 2002 auf Euro umgestellt.<br />
1,20<br />
1,10<br />
1,00<br />
0,90<br />
0 20 40 60 80 100<br />
Bankkredite<br />
Commercial Paper<br />
Schuldscheindarlehen<br />
Durchschnittskurs C/$<br />
(US Dollar zum Euro, Monatsdurchschnittskurse)<br />
0,80<br />
Jan 1999 Jun 1999 Dez 1999 Jun <strong>2000</strong> Dez <strong>2000</strong>
34<br />
<strong>adidas</strong><br />
Der Umsatz der Marke <strong>adidas</strong> ist im Jahr <strong>2000</strong> um 6% gestiegen.<br />
Alle Regionen verzeichneten Zuwächse mit Ausnahme von<br />
Nordamerika, wo die Entwicklung leicht rückläufig war. Währungseffekte,<br />
das Wachstums- und Effizienzprogramm sowie<br />
zusätzliche Marketingaufwendungen im Zusammenhang mit den<br />
Olympischen Sommerspielen und der Fußball-Europameisterschaft<br />
EURO <strong>2000</strong> TM wirkten sich negativ auf das Betriebsergebnis<br />
aus. Im Jahr 2001, so die Einschätzung, wird der Umsatz in<br />
Europa, Asien und Lateinamerika zunehmen. In Nordamerika<br />
wird von einer beginnenden Verbesserung des Auftragsbestands<br />
in der zweiten Jahreshälfte ausgegangen.<br />
Umsatz übertrifft erstmals 4,5 Mrd. g<br />
Im Jahr <strong>2000</strong> konnte <strong>adidas</strong> die Umsatzerlöse um 6% auf<br />
4,7 Mrd. c steigern. An dieser Verbesserung waren alle Regionen<br />
mit Ausnahme von Nordamerika beteiligt. Hierbei spielten<br />
auch Währungseffekte eine Rolle. Den größten Beitrag zu diesem<br />
Umsatzanstieg leistete der Bereich Sportschuhe mit einem<br />
Umsatzwachstum um 12% auf 2,4 Mrd. c. Hier wurden die kräftigsten<br />
Zuwächse mit einer Steigerungsrate von jeweils mehr<br />
als 50% in den Kategorien Basketball und Adventure verzeichnet.<br />
Mit einer Umsatzsteigerung um 18% auf 173 Mio. c wuchs<br />
der Bereich Sportzubehör überdurchschnittlich. Bei Sportbekleidung<br />
sank der Umsatz dagegen um 2% auf 2,1 Mrd. c trotz<br />
der sehr positiven Entwicklung in den Kategorien Adventure,<br />
Running und Snowboard.<br />
Die Rohertragsmarge der Marke <strong>adidas</strong> ging um 0,3 Prozentpunkte<br />
auf 40,8% zurück. Trotz verstärkter eigener Einzelhandelsaktivitäten<br />
und niedrigerer Sonderverkäufe mit besseren<br />
Margen führte der Währungseinfluss und das schwierige Einzelhandelsumfeld<br />
in den USA zu einem Rückgang der Marge<br />
für <strong>adidas</strong>.<br />
Die operativen Aufwendungen stiegen im Verhältnis zu den<br />
Umsatzerlösen um 1,0 Prozentpunkte auf 32,4%. Vor diesem<br />
Hintergrund sank das Betriebsergebnis um 9% auf 391 Mio. c.<br />
Umsatz für <strong>adidas</strong> in Europa im Jahr <strong>2000</strong> gesteigert<br />
In <strong>2000</strong> verbesserte <strong>adidas</strong> in Europa den Umsatz um 3% auf<br />
2,4 Mrd. c und erreichte damit eine neue Rekordmarke. Hier<br />
wirkten sich sportliche Großereignisse wie die Fußball-Europameisterschaft<br />
und die Olympischen Sommerspiele positiv auf<br />
die Umsatzzahlen aus.<br />
Die höchsten Zuwächse konnte <strong>adidas</strong> in den Märkten erzielen,<br />
wo die Marke im Rahmen der Fußball-Europameisterschaft<br />
besonders stark präsent war. Dabei handelt es sich um Frankreich,<br />
dessen Mannschaft als Europameister hervorging, und<br />
die Beneluxstaaten als Austragungsländer. Die höchsten Zuwächse<br />
wurden in Frankreich mit einer Umsatzsteigerung um<br />
17% verzeichnet. Auch in den Beneluxstaaten, Österreich, der<br />
Schweiz, Spanien und Italien entwickelten sich die Umsätze<br />
besonders positiv. Intensivierte Key-Account-Aktivitäten in diesen<br />
Märkten trugen zu dieser Entwicklung bei. Die Gründung<br />
eines Joint Venture in Finnland mit dem ehemaligen Distributor<br />
in <strong>2000</strong> führte ebenfalls zu neuen Umsätzen.<br />
In Deutschland, Großbritannien und Norwegen hingegen war die<br />
Umsatzentwicklung rückläufig. In Deutschland und Norwegen<br />
lagen die Gründe in der allgemein schwierigen Lage im Einzelhandel,<br />
unter der im Jahr <strong>2000</strong> alle Verbraucherprodukte und<br />
Markenartikel zu leiden hatten. In Großbritannien gingen die<br />
Umsätze von <strong>adidas</strong> zurück, da Freizeitbekleidung, die hier den<br />
wichtigsten <strong>adidas</strong> Produktbereich darstellt, weiterhin unter<br />
Druck stand.<br />
<strong>adidas</strong> ist inzwischen Marktführer in vielen der größten europäischen<br />
Länder. Wir sind ebenfalls unumstrittener Marktführer<br />
in Zentral- und Osteuropa.<br />
Zuwächse bei <strong>adidas</strong> Sportschuhen<br />
und Sportzubehör in Europa<br />
Der Umsatz im Bereich Sportschuhe stieg im Jahr <strong>2000</strong> erneut<br />
gegenüber dem Vorjahr mit einem Plus von 7%. Das kräftigste<br />
Wachstum wurde in Frankreich und Italien mit Zuwachsraten<br />
von 13% bzw. 12% erreicht.<br />
<strong>adidas</strong> auf einen Blick<br />
(in c)<br />
Veränderung<br />
zum<br />
<strong>2000</strong> 1999 Vorjahr<br />
Nettoumsatzerlöse 4,7 Mrd. 4,4 Mrd. 6%<br />
Rohertragsmarge 40,8% 41,1% –0,3 PP<br />
Betriebsergebnis 391 Mio. 431 Mio. –9%<br />
Auftragsbestand* 1%<br />
* am Jahresende<br />
<strong>adidas</strong> Umsatzerlöse Sportschuhe nach Produkten<br />
(in %)<br />
Sonstige 17<br />
Tennis 8<br />
Training 11<br />
Fußball 11<br />
Running 38<br />
Basketball 15<br />
<strong>adidas</strong> Umsatzerlöse Sportbekleidung nach Produkten<br />
(in %)<br />
Sonstige 11<br />
Basketball 1<br />
Running 2<br />
Tennis 3<br />
Fußball 15 Training 68
Lagebericht<br />
35<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Nach einer Marktuntersuchung von „Sports Tracking Europe“<br />
konnte die Marke <strong>adidas</strong> im Jahr <strong>2000</strong> ihren Anteil am Sportschuhmarkt<br />
wieder um ca. 1,0 Prozentpunkte auf rund 27%<br />
erhöhen.<br />
Der Umsatz mit <strong>adidas</strong> Sportbekleidung in Europa blieb auf<br />
nahezu unverändertem Niveau bei 1,3 Mrd. c. Dabei bleibt der<br />
Markt weiterhin hart umkämpft, da immer mehr Marken aus<br />
dem Freizeit- und Modebereich ihr Angebot auch auf die sportlich<br />
ambitionierte Kundschaft ausrichten und damit versuchen,<br />
in diesem Markt Fuß zu fassen. Der Auftragseingang am<br />
Jahresende lässt jedoch auf eine bessere Entwicklung im Jahr<br />
2001 schließen.<br />
In Europa wurde eine Erhöhung des Umsatzes im Bereich<br />
Sportzubehör um 9% auf 117 Mio. c erzielt. Diese Steigerung<br />
gilt als typisch für Jahre mit wichtigen Sportveranstaltungen wie<br />
der Fußball-Europameisterschaft EURO <strong>2000</strong>.<br />
Weiterhin stabile Rohertragsmarge bei <strong>adidas</strong> in Europa<br />
Trotz des starken Währungsdrucks blieb die Rohertragsmarge in<br />
Europa mit 42,0% nur um 0,1 Prozentpunkte gegenüber 1999<br />
zurück. Die Aufrechterhaltung dieses hohen Niveaus ist auf verstärkte<br />
eigene Einzelhandelsaktivitäten sowie niedrigere Sonderverkäufe<br />
von Produkten mit besseren Margen zurückzuführen.<br />
Höherer Umsatz in Europa im Jahr 2001 erwartet<br />
Aufgrund der Auftragssituation zum Jahresende <strong>2000</strong>, die eine<br />
Verbesserung um 8% gegenüber dem Vorjahr zeigte, rechnet<br />
<strong>adidas</strong> im Jahr 2001 mit einem einstelligen Umsatzwachstum in<br />
Europa. In den wichtigsten Absatzmärkten deutet der Auftragsbestand<br />
auf eine positive Tendenz hin, wobei Großbritannien,<br />
Österreich und die Schweiz mit Auftragszuwächsen von jeweils<br />
mehr als 15% die Spitzenreiter darstellen. Für den Einzelhandel<br />
sind eine verstärkte Segmentierung und individuelle Angebote<br />
geplant. Gleichzeitig soll die Straffung der Organisationsstrukturen,<br />
Geschäftsabläufe und Systeme weiter vorangetrieben<br />
werden.<br />
<strong>adidas</strong> Umsatz in Nordamerika in <strong>2000</strong> geringfügig<br />
zurückgegangen<br />
In Nordamerika betrugen die Umsatzerlöse im Jahr <strong>2000</strong><br />
1,4 Mrd. c und lagen somit um 1% unter dem Vorjahresniveau.<br />
Ohne positive Währungseffekte wäre dieser Rückgang allerdings<br />
stärker ausgefallen. Die Gründe für den Rückgang sind<br />
sowohl im Markt als auch im Unternehmen zu suchen. Im Jahr<br />
<strong>2000</strong> stellte für <strong>adidas</strong> in Nordamerika das Einzelhandelsumfeld<br />
sowie die Positionierung der Marke eine Herausforderung dar.<br />
Die Tendenz zur Reduzierung von Verkaufsflächen im Einzelhandel<br />
hielt auch im Jahr <strong>2000</strong> weiter an und drückte auf die<br />
Nachfrage nach <strong>adidas</strong> Produkten und anderen Sportmarken.<br />
<strong>adidas</strong> geht zwar davon aus, dass sich diese Konsolidierung<br />
auch 2001 weiter fortsetzen dürfte, aber der Markt erscheint<br />
insgesamt viel gesünder als vor einem Jahr. In einigen Kategorien<br />
führte die unterschiedliche Resonanz auf unsere Kollektion<br />
für <strong>2000</strong> zu Wettbewerbsnachteilen. Auf der positiven Seite<br />
stiegen die eigenen Verkaufsaktivitäten von <strong>adidas</strong> aufgrund<br />
neuer Geschäftseröffnungen im Jahr <strong>2000</strong> um 41% an.<br />
Der Umsatz mit Sportschuhen stieg trotz des starken Wachstums<br />
bei Nischenmarken im Jahr <strong>2000</strong> um 8% auf 913 Mio. c.<br />
Bei konstanten Wechselkursen ging der Umsatz zwar zurück,<br />
aber in den Kategorien Basketball, Kids, Adventure und<br />
Cleated gab es sehr positive Entwicklungen. Eine negative<br />
Entwicklung im nordamerikanischen Markt wurde vor allem im<br />
Bereich Textilien verzeichnet. Der Umsatz mit Sportbekleidung<br />
ging um 14% auf 505 Mio. c zurück und reflektierte damit die<br />
Verlagerung der Verbrauchernachfrage weg von reiner Sportbekleidung<br />
hin zu eher freizeit- und modisch orientierten Marken.<br />
Mit Ausnahme der Performance-Produkte in den Bereichen<br />
Tennis, Running und Schwimmen mussten alle Kategorien<br />
Einbußen hinnehmen.<br />
Rohertragsmarge in Nordamerika zurückgegangen<br />
Die Rohertragsmarge in Nordamerika fiel gegenüber 1999 um<br />
2,5 Prozentpunkte auf 36,1%. Grund dafür war der Preisdruck<br />
des Marktes. Auch die positive Auswirkung eigener Einzelhandelsaktivitäten<br />
sowie besserer Margen bei Sonderverkäufen<br />
konnten diese Entwicklung nicht ausgleichen.<br />
<strong>adidas</strong> Umsatzerlöse nach Regionen<br />
(in Mio. c )<br />
Varianz<br />
<strong>2000</strong> 1999 in %<br />
Europa 2.427 2.353 3<br />
Nordamerika 1.430 1.444 –1<br />
Asien 645 500 29<br />
Lateinamerika 169 126 34<br />
Gesamt* 4.672 4.427 6<br />
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung<br />
<strong>adidas</strong> in Europa<br />
(in Mio. c )<br />
Veränderung<br />
zum<br />
<strong>2000</strong> Vorjahr<br />
Nettoumsatzerlöse 2.427 3%<br />
Rohertragsmarge 42,0% –0,1 PP<br />
Auftragsbestand* 8%<br />
* am Jahresende<br />
<strong>adidas</strong> in Nordamerika<br />
(in Mio. c )<br />
Veränderung<br />
zum<br />
<strong>2000</strong> Vorjahr<br />
Nettoumsatzerlöse 1.430 –1%<br />
Rohertragsmarge 36,1% –2,5 PP<br />
Auftragsbestand* –12%<br />
* am Jahresende
36<br />
<strong>adidas</strong> in Asien<br />
(in Mio. c )<br />
Veränderung<br />
zum<br />
<strong>2000</strong> Vorjahr<br />
Nettoumsatzerlöse 645 29%<br />
Rohertragsmarge 46,2% 1,3 PP<br />
Auftragsbestand* 13%<br />
* am Jahresende<br />
<strong>adidas</strong> in Lateinamerika<br />
(in Mio. c )<br />
Veränderung<br />
zum<br />
<strong>2000</strong> Vorjahr<br />
Nettoumsatzerlöse 169 34%<br />
Rohertragsmarge 42,0% 2,0 PP<br />
Beginnende Erholung bei <strong>adidas</strong> in Nordamerika<br />
für das zweite Halbjahr 2001 erwartet<br />
Die Auftragslage lässt erwarten, dass die Umsätze auch im<br />
ersten Halbjahr 2001 rückläufig bleiben. Während im Bereich<br />
Sportbekleidung eine Stabilisierung bereits eingesetzt hat,<br />
leidet der Bereich Sportschuhe immer noch unter den Nachwirkungen<br />
der unterschiedlichen Resonanz auf die Kollektionen<br />
für das Jahr <strong>2000</strong> und 2001. Eine wichtige Ausnahme bildet<br />
hier der Bereich Basketball, wo die Markteinführung des neuen,<br />
im oberen Preissegment angesiedelten Schuhs The KOBE dazu<br />
beigetragen hat, dass der Auftragseingang in dieser Kategorie<br />
um 35% gegenüber dem Vorjahr anstieg.<br />
In der zweiten Jahreshälfte 2001 ist mit einer beginnenden<br />
Erholung bei unseren wichtigsten Sportfachhändlern zu rechnen.<br />
Dies wird durch neue Produktinitiativen unterstützt, die<br />
als Zielgruppe den urbanen Verbraucher ansprechen, der als<br />
Trendsetter gilt.<br />
Anhaltende Umsatzdynamik bei <strong>adidas</strong> in Asien<br />
In Asien erzielte die Marke <strong>adidas</strong> trotz eines schwierigen<br />
makroökonomischen Umfelds im Jahr <strong>2000</strong> eine kräftige<br />
Umsatzsteigerung um 29% auf 645 Mio. c. Der Zuwachs in<br />
Asien ist größtenteils auf die positive Umsatzentwicklung bei<br />
<strong>adidas</strong> Japan zurückzuführen. Damit verzeichnete die Region<br />
zum zweiten Mal in Folge ein solides Wachstum – eine deutliche<br />
Bestätigung der Entscheidung zur Übernahme der Vertriebsund<br />
Marketingaktivitäten und zur direkten Bedienung des japanischen<br />
Markts. Außerdem verzeichneten Indonesien, China,<br />
Indien und Singapur jeweils Umsatzsteigerungen um mindestens<br />
50%. Thailand erholte sich, und Korea, Taiwan, Hongkong<br />
und die Philippinen verzeichneten ebenfalls zweistellige<br />
Zuwächse.<br />
Den größten Beitrag zum Wachstum in dieser Region lieferte<br />
der Bereich Sportschuhe mit einer Steigerung um 46% gegenüber<br />
dem Vorjahr. Der Bereich Sportbekleidung legte um 16%<br />
zu, wobei hier die Konkurrenz durch Freizeitbekleidungsmarken<br />
deutlich zu spüren war.<br />
Positive Entwicklung der Rohertragsmarge<br />
von <strong>adidas</strong> in Asien<br />
Die Rohertragsmarge für <strong>adidas</strong> in Asien stieg um 1,3 Prozentpunkte<br />
und erreichte 46,2% der Umsatzerlöse. Diese Steigerung<br />
resultierte aus anhaltend hohen Margen bei <strong>adidas</strong> Japan<br />
und verstärkten eigenen Einzelhandelsaktivitäten.<br />
Gute Aussichten für <strong>adidas</strong> in Asien für das Jahr 2001<br />
In der Region Asien wird die Marke <strong>adidas</strong> auch im Jahr 2001<br />
hohe Wachstumsraten erzielen. Im Mittelpunkt steht die Vorbereitung<br />
auf die Fußball-Weltmeisterschaft 2002 in Japan und<br />
Korea. Diese Veranstaltung nimmt eine Schlüsselrolle in der<br />
Strategie von <strong>adidas</strong> ein, die Führungsposition im Bereich<br />
Fußball weltweit weiter auszubauen. Ebenfalls angestrebt wird<br />
die Positionierung der Marke zur Übernahme einer führenden<br />
Marktposition in Asien in den Kategorien Running und Basketball<br />
im Jahr 2001.<br />
Angesichts des bisherigen Trends beim Auftragseingang ist mit<br />
einem weiteren Wachstum im Jahr 2001 zu rechnen. Bei einem<br />
um 13% höheren Auftragseingang scheinen die Erwartungen<br />
von einem zweistelligen Wachstum in der Region durchaus<br />
berechtigt.<br />
<strong>adidas</strong> in Lateinamerika mit stärkstem Umsatzwachstum<br />
Lateinamerika wies das kräftigste Umsatzwachstum der Marke<br />
<strong>adidas</strong> auf. Der 34%ige Anstieg auf 169 Mio. c ist vor allem auf<br />
hohe Zuwächse in Kolumbien, Argentinien, Mexiko und Chile<br />
zurückzuführen. In Brasilien wurden in der zweiten Jahreshälfte<br />
dreistellige Wachstumsraten verzeichnet. Diese Entwicklung<br />
deutet auf eine wesentliche Erholung in der demographisch<br />
stärksten Region hin. Ein Teil dieses Zuwachses geht auf die<br />
Eingliederung des Sportbekleidungsgeschäfts zurück, das bisher<br />
von einem Sublizenznehmer wahrgenommen wurde. Diese<br />
Umsätze machten im Geschäftsjahr ca. 4,0 Prozentpunkte der<br />
insgesamt 34%igen Steigerung in der Region aus.
Kapitel Lagebericht Kapitel<br />
37<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Deutliche Verbesserungen in allen Produktbereichen<br />
in Lateinamerika<br />
In Lateinamerika stieg der Umsatz mit <strong>adidas</strong> Sportbekleidung<br />
um 43% auf 41 Mio. c. Diese Entwicklung ist in erster Linie auf<br />
die Eingliederung der brasilianischen Sublizenzumsätze zurückzuführen.<br />
Der Sportschuhumsatz stieg um 31% auf 119 Mio. c.<br />
Diese Steigerung ist eine Folge der verstärkten Einzelhandelspräsenz,<br />
sowohl in <strong>adidas</strong> eigenen Geschäften wie auch in<br />
Drittgeschäften.<br />
Rohertragsmarge von <strong>adidas</strong> in Lateinamerika<br />
auf Rekordniveau<br />
Die Rohertragsmarge konnte um 2,0 Prozentpunkte auf 42,0%<br />
gesteigert werden. Es handelt sich hierbei um die bisher<br />
höchste Rohertragsmarge in dieser Region. Ausschlaggebend<br />
hierfür sind ein gestiegener eigener Einzelhandelsumsatz und<br />
der Abbau von preisreduzierten Sonderverkäufen.<br />
Positiver Ausblick für <strong>adidas</strong> in Lateinamerika<br />
Nach den ersten Auftragseingangsdaten und Gesprächen mit<br />
Kunden zu urteilen, ist auch für das Jahr 2001 ein zweistelliges<br />
Umsatzwachstum für <strong>adidas</strong> in Lateinamerika zu erwarten.<br />
Treibende Kräfte dieser Entwicklung sind eine verbesserte<br />
Positionierung der Marke in den wichtigsten Märkten sowie der<br />
verstärkte Einsatz eigener Einzelhandelsprogramme.
Lagebericht<br />
39<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Salomon<br />
<strong>2000</strong> war für die Marke Salomon erneut ein sehr erfolgreiches<br />
Jahr. Mit einem durchweg kräftigen Wachstum in allen Regionen<br />
konnten die Umsatzerlöse um 19% gesteigert werden. Der<br />
Umsatz mit Salomon Wintersportprodukten stieg um 19%. Dies<br />
ist ein Beweis dafür, dass unsere Produktinnovationen vom<br />
Markt positiv aufgenommen wurden. Der Umsatzzuwachs bei<br />
Sommersportprodukten belief sich auf 20%. Das Betriebsergebnis<br />
erhöhte sich um 82% auf 57 Mio. c. Für die Zukunft<br />
rechnen wir bei Salomon mit einer zweistelligen Umsatzsteigerung<br />
und einer weiterhin starken Marge.<br />
Deutliche Umsatzzuwächse<br />
bei Winter- und Sommersportprodukten<br />
Die Umsatzerlöse der Marke Salomon stiegen im Jahr <strong>2000</strong><br />
um 19% auf 648 Mio. c, gegenüber 543 Mio. c im Vorjahr. Der<br />
Umsatz im Bereich Wintersportprodukte stieg um 19% auf<br />
492 Mio. c. Damit behauptete Salomon seine deutliche Führungsposition<br />
in diesem Markt. Bei Wintersportprodukten wurden<br />
die höchsten Zuwächse bei Alpinski und Snowboards erzielt.<br />
Der 21%ige Zuwachs bei den Alpinski-Produkten (Ski, Bindungen,<br />
Skistiefel und Snowblades) ist im Wesentlichen auf den<br />
Erfolg mehrerer High-end-Produkte zurückzuführen, wie z.B.<br />
der Pilot Ski und der X-Wave Skistiefel. Auch das Snowboard-<br />
Angebot für <strong>2000</strong> stieß auf äußerst positive Resonanz.<br />
Bei Sommersportprodukten konnte ein Umsatzanstieg um 20%<br />
auf 156 Mio. c erzielt und damit erneut ein erfolgreiches Jahr<br />
verzeichnet werden. Der Umsatz bei Inline Skates konnte um 19%<br />
gesteigert werden, obwohl unser Produkt im Jahr <strong>2000</strong> aufgrund<br />
eines Gerichtsbeschlusses in den USA aus dem Jahr 1999 kaum<br />
in diesem Markt vertreten war. In 2001 wird diese Linie mit neuen<br />
Produkten wieder auf dem Markt sein. Salomon bleibt weiterhin<br />
weltweit die Nummer zwei im hochwertigen Segment dieses<br />
Markts. Aufgrund dieser positiven Entwicklung und eines soliden<br />
Umsatzanstiegs bei Outdoorschuhen um 20% entfallen jetzt 24%<br />
des gesamten Salomon Umsatzes auf Sommersportprodukte.<br />
Mittelfristig strebt Salomon eine nahezu ausgeglichene Umsatzverteilung<br />
von Sommer- und Wintersportprodukten an, um die<br />
saisonalen Schwankungen des Geschäfts möglichst zu kompensieren.<br />
Starkes Wachstum in allen Regionen<br />
Die Umsatzerlöse stiegen in Asien um 21%, in Nordamerika um<br />
18% und in Europa um 17%. In Asien und Nordamerika waren<br />
diese deutlichen Zuwächse allerdings teilweise auf die Stärke<br />
der jeweiligen Währungen zurückzuführen. Der wichtigste Markt<br />
für Salomon bleibt weiterhin Europa mit 50% der Umsatzerlöse.<br />
Es ist aber davon auszugehen, dass die höchsten Wachstumsraten<br />
in Zukunft im nordamerikanischen Markt erzielt werden.<br />
Rohergebnis steigt stärker als Umsatz<br />
Das Rohergebnis konnte um 27% auf 276 Mio. c gesteigert<br />
werden und spiegelte damit die deutlich höhere Rohertragsmarge<br />
bei Salomon wider. So lag die Marge mit 42,6% um 3,0<br />
Prozentpunkte über dem Vorjahreswert. Maßgeblich für diese<br />
positive Entwicklung waren Produktivitätssteigerungen bei der<br />
Herstellung von Wintersportprodukten, höhere durchschnittliche<br />
Nettoverkaufspreise sowie verbesserte Sonderverkäufe.<br />
Betriebsergebnis auf Rekordniveau<br />
Das Betriebsergebnis der Marke Salomon konnte um 82% auf<br />
57 Mio. c gesteigert werden. Diese hervorragende Leistung ist<br />
darauf zurückzuführen, dass die operativen Aufwendungen im<br />
Vergleich zum Umsatz und Rohertrag nur moderat angestiegen<br />
sind. Die Verbesserung wurde trotz der erhöhten Ausgaben in<br />
den Bereichen Forschung und Entwicklung sowie Marketing<br />
erzielt, die künftiges Wachstum sichern sollen.<br />
Für 2001 weitere Verbesserung bei Umsatz<br />
und Rentabilität erwartet<br />
Die Umsatzerlöse mit Produkten der Marke Salomon werden im<br />
Jahr 2001 mit dem Ausbau des erfolgreichen Pilot Skisystem-<br />
Programms, der Wiedereinführung unserer Inline Skates auf<br />
dem amerikanischen Markt und der Einführung unserer neuen<br />
Produktlinie im Bereich funktioneller Bekleidung weiter ansteigen.<br />
Positive Entwicklungen, insbesondere in den USA, werden<br />
im Jahr 2001 zu einem zweistelligen Umsatzzuwachs führen.<br />
Das Betriebsergebnis wird trotz steigender operativer Aufwendungen,<br />
die durch höhere Marketingaufwendungen zur Ausweitung<br />
der Markenpositionierung bedingt sind, weiterhin im Aufwärtstrend<br />
bleiben.<br />
Salomon auf einen Blick<br />
(in Mio. c )<br />
Veränderung<br />
zum<br />
<strong>2000</strong> 1999 Vorjahr<br />
Nettoumsatzerlöse 648 543 19%<br />
Rohertragsmarge 42,6% 39,6% 3,0 PP<br />
Betriebsergebnis 57 31 82%<br />
Salomon Umsatzerlöse nach Regionen<br />
(in Mio. c )<br />
Varianz<br />
<strong>2000</strong> 1999 in %<br />
Europa 325 278 17<br />
Nordamerika 175 148 18<br />
Asien 142 117 21<br />
Lateinamerika 2 – n/a<br />
Gesamt* 648 543 19<br />
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung<br />
Salomon Umsatzerlöse nach Produkten<br />
(in %)<br />
Sonstige 1<br />
Bekleidung 5<br />
Skilanglauf 6<br />
Inline Skates 8<br />
Snowboards 10<br />
Alpinbindungen 12<br />
Alpinski 25<br />
Skistiefel 17<br />
Outdoorschuhe 16
Lagebericht<br />
41<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf<br />
Im Jahr <strong>2000</strong> war in der Golfbranche insgesamt eine nur<br />
geringfügige Verbesserung zu verzeichnen. Trotzdem konnte<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf einige Chancen nutzen. Die wirtschaftliche<br />
Lage der asiatischen Länder gewann weiter an Stabilität,<br />
und in den USA machten günstige Wetterbedingungen den<br />
Golfsport attraktiver. Golf erfreute sich auch insgesamt wachsender<br />
Beliebtheit. Somit waren alle Voraussetzungen für ein<br />
erfolgreiches Jahr <strong>2000</strong> gegeben. Vor diesem Hintergrund<br />
erzielte TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf mit einem Anstieg von 35%<br />
die konzernweit höchste prozentuale Wachstumsrate. Auf diese<br />
Entwicklung wirkte sich auch der starke US Dollar positiv aus.<br />
Nach der erfolgreichen Einführung der SuperSteel Kollektion<br />
konnte die Marke mit der Einführung der 300 Series TM Metallhölzer<br />
im September ihren bisher höchsten Umsatz in einem<br />
vierten Quartal erzielen.<br />
Mit 35% stärkster Umsatzzuwachs der Gruppe<br />
Der Umsatz konnte <strong>2000</strong> in allen Hauptproduktkategorien<br />
gesteigert werden. So stieg der Umsatz im Bereich Metallhölzer<br />
dank der hohen Durchverkaufsraten der Produktlinien FireSole<br />
und SuperSteel sowie der Einführung des 300 Series TM Drivers<br />
im September um 41%. Bei Eisen wurde mit der überaus erfolgreichen<br />
Einführung der SuperSteel Eisen ein Zuwachs um 22%<br />
verzeichnet. Die Produkte von <strong>adidas</strong> Golf leisteten mit einem<br />
Umsatzplus von 231% bei Sportbekleidung und 32% bei Sportschuhen<br />
ebenfalls einen wichtigen Beitrag. Hier machten sich<br />
nach dem ersten vollen Geschäftsjahr für diese Einheit in <strong>2000</strong><br />
die Synergien aus der Zusammenlegung der globalen Golfsportaktivitäten<br />
zu einer einzigen Geschäftseinheit positiv bemerkbar.<br />
Unter den Regionen hatte Asien im Jahr <strong>2000</strong> mit 97% das<br />
stärkste prozentuale Umsatzwachstum zu verzeichnen. Diese<br />
Entwicklung ist auf ein kräftiges Umsatzplus in Japan sowie die<br />
sehr erfolgreiche Einführung der TaylorMade Produkte in Korea<br />
zurückzuführen. In Japan trug die Stärke des Yen ebenfalls zum<br />
Umsatzerfolg bei. In Amerika, dem weltweit größten Golfmarkt,<br />
konnte der Umsatz um 28% gesteigert werden. Die Wachstumsrate<br />
in Europa lag trotz ungünstiger Wetterverhältnisse bei 14%.<br />
Rohertragsmarge auf Rekordniveau<br />
Bei TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf verbesserte sich die Rohertragsmarge<br />
gegenüber dem Vorjahr um 1,1 Prozentpunkte auf 49,5%.<br />
Das Rohergebnis konnte um 38% auf 221 Mio. c gesteigert<br />
werden. Diese Verbesserung ist vor allem auf die gestiegene<br />
Nachfrage nach den neuen Produkten und Technologien im<br />
Jahr <strong>2000</strong> zurückzuführen. Eine wichtige Rolle spielten aber<br />
auch die hohen Effizienzsteigerungen bei der Produktion von<br />
TaylorMade Schlägern und die neu ausgehandelten Händlerverträge.<br />
Betriebsergebnis um 46% gestiegen<br />
Das Betriebsergebnis von TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf konnte im<br />
Jahr <strong>2000</strong> um 46% gesteigert werden. Diese Leistung ist umso<br />
beachtlicher vor dem Hintergrund deutlich höherer operativer<br />
Aufwendungen aufgrund der erhöhten Vertriebs- und Marketingaufwendungen<br />
in Verbindung mit dem Wachstums- und Effizienzprogramm.<br />
Im Rahmen dieses Programms haben wir unser<br />
Vertriebspersonal um ein Drittel aufgestockt, wobei ein besonderer<br />
Schwerpunkt auf die Pro-Shops gelegt werden konnte, die<br />
von Top-Golfspielern bevorzugt zum Einkauf aufgesucht werden.<br />
Zweistelliger Umsatzzuwachs im Jahr 2001 erwartet<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf hat in den vergangenen zwei Jahren mit<br />
einer ganzen Reihe von Maßnahmen die Marke für ein starkes<br />
zukünftiges Wachstum neu positioniert. Darüber hinaus rechnet<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf im Jahr 2001 nach der Markteinführung<br />
der kompletten Kollektion der neuen 300 Series TM Metallhölzer<br />
und Eisen mit einem zweistelligen Umsatzplus.<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf auf einen Blick<br />
(in Mio. c )<br />
Veränderung<br />
zum<br />
<strong>2000</strong> 1999 Vorjahr<br />
Nettoumsatzerlöse 441 327 35%<br />
Rohertragsmarge 49,5% 48,4% 1,1 PP<br />
Betriebsergebnis 44 30 46%<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf Umsatzerlöse nach Regionen<br />
(in Mio. c )<br />
Varianz<br />
<strong>2000</strong> 1999 in %<br />
Europa 66 58 14<br />
Nordamerika 289 226 28<br />
Asien 85 43 97<br />
Gesamt* 441 327 35<br />
* Differenz in Gesamtsumme aufgrund HQ/Konsolidierung<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf Umsatzerlöse nach Produkten<br />
(in %)<br />
Sonstiges Zubehör<br />
(inkl. Taschen) 8<br />
Putter 3<br />
Golfbälle 4<br />
Schuhe 7<br />
Bekleidung 7<br />
Metallhölzer 43<br />
Eisen 28
Lagebericht<br />
43<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Mavic<br />
Die Fahrrad- und Fahrradkomponentenbranche hat sich im<br />
Jahr <strong>2000</strong> deutlich erholt. Mit Auftritten bei den Olympischen<br />
Sommerspielen und der Tour de France konnte sich Mavic vor<br />
einem großen Publikum profilieren und den Umsatz um 25%<br />
steigern. Die Rohertragsmarge verbesserte sich leicht. Der<br />
relative Rückgang der operativen Aufwendungen führte zu einer<br />
Erhöhung des Betriebsergebnisses um nahezu 500% auf das<br />
Rekordniveau von 4 Mio. c.<br />
Umsatzwachstum in allen Regionen<br />
Die Umsatzerlöse der Marke Mavic stiegen im Jahr <strong>2000</strong> um<br />
25% auf 55 Mio. c. Die neu eingeführten Laufradprodukte,<br />
insbesondere die Ksyrium SSC und Cosmos Laufräder für<br />
Straßen-Rennräder, setzten sich immer stärker am Markt durch<br />
und trugen dazu bei, dass eine Umsatzsteigerung in dieser<br />
Kategorie um 65% erzielt werden konnte. Im Bereich Felgen<br />
blieb der Umsatz dagegen nahezu unverändert. Regional<br />
betrachtet stieg der Umsatz in Nordamerika um 36%, in<br />
Asien um 34% und in Europa, dem für Mavic wichtigsten<br />
Markt, um 22%.<br />
Rohertragsmarge leicht verbessert<br />
Die Rohertragsmarge konnte um 0,1 Prozentpunkte gegenüber<br />
dem Vorjahr auf 36,4% leicht gesteigert werden. Das Rohergebnis<br />
erhöhte sich dadurch um 25% auf 20 Mio. c. Diese<br />
positive Entwicklung ist vor allem auf einen verbesserten<br />
Produktmix sowie die Optimierung der Beschaffungskette<br />
zurückzuführen.<br />
Betriebsergebnis um nahezu 500% gesteigert<br />
Das Betriebsergebnis von Mavic stieg um 487% auf 4 Mio. c.<br />
Maßgeblich hierfür war der prozentuale Rückgang der operativen<br />
Aufwendungen im Vergleich zum Umsatz. Diese positive<br />
Entwicklung ist auf operative Effizienzsteigerungen insbesondere<br />
bei der Nutzung von Marketinginstrumenten und im<br />
Bereich Logistik zurückzuführen.<br />
Neupositionierung der Marke richtungsweisend für 2001<br />
Mavic wird im Jahr 2001 eine strategische Neuausrichtung vollziehen.<br />
Im Mittelpunkt der Maßnahmen werden die Positionierung<br />
der Marke sowie die Optimierung der Beschaffungskette<br />
und die Verbesserung der Markenkommunikation stehen. Da<br />
das Mountainbike-Geschäft, das 50% des Umsatzes ausmacht,<br />
keine Steigerung erwarten lässt, wird der Umsatz nahezu unverändert<br />
bleiben. Dagegen werden sich Effizienzsteigerungen,<br />
die sich aus der Anbindung von Mavic an Salomon ergeben,<br />
positiv auf das Ergebnis der Marke auswirken.<br />
Mavic auf einen Blick<br />
(in Mio. c )<br />
Veränderung<br />
zum<br />
<strong>2000</strong> 1999 Vorjahr<br />
Nettoumsatzerlöse 55 44 25%<br />
Rohertragsmarge 36,4% 36,3% 0,1 PP<br />
Betriebsergebnis 4 1 487%<br />
Mavic Umsatzerlöse nach Regionen<br />
(in Mio. c )<br />
Varianz<br />
<strong>2000</strong> 1999 in %<br />
Europa 42 34 22<br />
Nordamerika 11 8 36<br />
Asien 2 2 34<br />
Gesamt 55 44 25<br />
Mavic Umsatzerlöse nach Produkten<br />
(in %)<br />
Sonstige<br />
Radkomponenten 3<br />
Felgen 39<br />
Laufräder 58
44<br />
Unsere Mitarbeiter<br />
Zum 31. Dezember <strong>2000</strong> beschäftigte <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
13.362 Mitarbeiter und damit 4% mehr als im Vorjahr. In dieser<br />
Entwicklung spiegelt sich unsere Strategie, das Geschäft<br />
gezielt und marktorientiert auszubauen. Ein Beispiel dafür ist<br />
die Anzahl der Mitarbeiter, die im Einzelhandelssektor für unser<br />
Unternehmen tätig sind. Hier wurde weltweit im Jahr <strong>2000</strong> ein<br />
Anstieg um 19% verzeichnet; in den USA war es sogar ein<br />
Zuwachs von 54%. Dieser Bereich stellt insgesamt 75% des<br />
Mitarbeiterzuwachses innerhalb des Unternehmens dar und ist<br />
ein Beweis für unsere Entschlossenheit, diesen wichtigen Vertriebskanal<br />
weiter auszubauen. Gleichzeitig haben wir unsere<br />
Organisation überall dort, wo es erforderlich war, gestrafft und<br />
rationalisiert. Unter anderem spiegelt sich dies darin wider,<br />
dass wir seit 1997 die Anzahl der leitenden Führungskräfte<br />
um 21,5% gesenkt haben.<br />
Unsere Kultur<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon ist multikulturell. In unserem Headquarter sind<br />
Mitarbeiter aus 38 verschiedenen Nationen tätig. Damit können<br />
wir uns Ideen und Inspirationen aus aller Welt holen. Außerdem<br />
ist knapp die Hälfte der Belegschaft jünger als 30 Jahre. Das<br />
stellt die Nähe zu unseren Zielkonsumenten sicher. Am allerwichtigsten<br />
ist aber: <strong>adidas</strong>-Salomon Mitarbeiter arbeiten als<br />
Team zusammen. Alle unsere Mitarbeiter sind durch ihre Leidenschaft<br />
für den Wettkampf und ihre Begeisterung für einen sportlichen<br />
Lebensstil verbunden.<br />
Unser Team<br />
Unsere Mitarbeiter sind einzigartig. Das bedeutet, sie verdienen<br />
sowohl Unterstützung als auch Möglichkeiten zur Weiterentwicklung.<br />
Innerhalb des gesamten Konzerns entwickeln wir<br />
Programme, um diesen Bedürfnissen gerecht zu werden. So<br />
schufen wir in unserem Headquarter in Deutschland unter<br />
anderem folgende Programme:<br />
Flexible Vertrauensarbeitszeit: Anfang letzten Jahres führten<br />
wir ein modernes, flexibles Arbeitszeitmodell ein, das auf<br />
Vertrauen und Selbstverantwortung basiert.<br />
Programme und Infrastruktur zur Unterstützung von Ausbildungsmöglichkeiten<br />
und kulturellen Angeboten für neue<br />
Mitarbeiter sowie deren Familien: Eine internationale Schule<br />
(FIS) und ein Verein zur Förderung der Integration von zuziehenden<br />
Familien (IWG) sind nur zwei der von <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
initiierten und gesponserten Projekte.<br />
Der Erfolg dieser und zahlreicher anderer Projekte beruht auf<br />
dem Ehrgeiz, dem Stolz und dem Siegeswillen jedes einzelnen<br />
Mitarbeiters innerhalb unseres Unternehmens.<br />
Unser Vergütungssystem<br />
Bei <strong>adidas</strong>-Salomon honorieren wir die Kompetenz und<br />
Leistung unserer Mitarbeiter. Zwei wichtige Elemente dieses<br />
Leitgedankens sind unser „pay for performance“ Bonussystem<br />
und unser Aktienoptionsprogramm „Management Stock Option<br />
Program“ (MSOP). Das Einkommen der berechtigten Mitarbeiter<br />
in allen Unternehmensbereichen enthält mit dem „pay for<br />
performance“ Bonussystem eine leistungsbezogene, ergebnisabhängige<br />
Gehaltskomponente. 18% der Angestellten haben<br />
eine solche variable Gehaltskomponente und werden im Schnitt<br />
mit 20% ihrer Vergütung ergebnisabhängig bezahlt. Der Anteil<br />
der Mitarbeiter, die an unserem „pay for performance“ Bonussystem<br />
teilnehmen, hat sich seit 1997 fast verdoppelt. Über<br />
das Bonussystem hinaus bindet unser Management Stock<br />
Option Program die Vergütung von wichtigen Führungskräften<br />
weltweit an die Entwicklung unseres Aktienkurses. Das stellt<br />
sicher, dass Management und Aktionäre die gleichen Ziele<br />
verfolgen und trägt dadurch zur aktiven Erhöhung des<br />
Shareholder Value bei.<br />
Unser Pensionsplan<br />
Zu den Grundsätzen der <strong>adidas</strong>-Salomon Gruppe zählt der<br />
aktive Beitrag zur Altersversorgung sämtlicher Mitarbeiter.<br />
So hat die <strong>adidas</strong>-Salomon AG im Jahr <strong>2000</strong> die Möglichkeiten<br />
der neuen deutschen Gesetzgebung genutzt, um unter dem<br />
Namen „PP <strong>2000</strong>“ ein neues Rentenmodell für die Arbeitnehmer<br />
in Deutschland einzuführen. Gemeinsam mit dem bereits<br />
bestehenden Pensionsplan sollen dadurch unsere Mitarbeiter<br />
bestärkt werden, ihre Altersversorgung insgesamt sowohl<br />
realistisch als auch adäquat zu gestalten. Die Teilnahme erfolgt<br />
auf freiwilliger Basis.
Lagebericht<br />
45<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Unsere Recruiting-Grundsätze<br />
Eine ausgewogene Mischung aus externem Know-how und<br />
interner Entwicklung wird sowohl durch gezielte Personalmarketingmaßnahmen<br />
als auch durch interne Weiterentwicklung<br />
unserer Mitarbeiter verstärkt. Der Austausch von Know-how<br />
konnte durch interne Transfers von Mitarbeitern zwischen<br />
Regionen und Marken gesteigert werden. Dies hat dazu beigetragen,<br />
dass wir inspirierter, diversifizierter und qualifizierter<br />
geworden sind.<br />
Bei Neueinstellungen setzen wir primär auf unsere Auszubildenden,<br />
Trainees und Praktikanten. Darüber hinaus bauen wir<br />
selektiv Partnerschaften mit Designschulen und Universitäten<br />
auf und verstärken unsere Recruiting-Aktivitäten auf relevanten<br />
Bewerberforen. Unseren Führungsnachwuchs begleiten wir<br />
intern durch Management-Entwicklungsmaßnahmen. Dazu<br />
zählt zum Beispiel eine interne Führungsakademie, mit der<br />
wir im Jahr <strong>2000</strong> für den Bereich <strong>adidas</strong> Deutschland ein<br />
Pilotprojekt gestartet haben.<br />
Unsere Zukunft<br />
Erfolg und Wachstum unseres Unternehmens resultieren unmittelbar<br />
aus dem Talent der Menschen, die für uns tätig sind.<br />
<strong>2000</strong> war zwar ein herausforderndes Jahr, aber es war auch<br />
ein Jahr, das als Plattform für gesteigertes Wachstum in der<br />
Zukunft dienen wird. Das Management bedankt sich bei allen<br />
Mitarbeitern für ihr außerordentlich hohes Maß an Unterstützung,<br />
Mitarbeit und Engagement.<br />
Als weltweit führendes Sportartikelunternehmen werden wir<br />
uns weiterhin darauf konzentrieren, die besten Mitarbeiter für<br />
unser Unternehmen zu finden, zu fördern und zu behalten. Und<br />
wir werden ihnen weiterhin ein Arbeitsumfeld bieten, in dem<br />
Höchstleistung auf allen Ebenen und in allen Bereichen Spaß<br />
macht und finanziell honoriert wird.
46<br />
Sozial- und Umweltbericht<br />
Rasante Fortschritte in den Bereichen Soziales und Umwelt<br />
Die <strong>adidas</strong>-Salomon Gruppe hat sich stets für die Einhaltung<br />
von Geschäftspraktiken eingesetzt, die auf sozialem Verantwortungsbewusstsein,<br />
Arbeitssicherheit und ökologischer<br />
Nachhaltigkeit beruhen – sowohl im Unternehmen selbst als<br />
auch in seiner Wertschöpfungskette. In <strong>2000</strong> haben wir diesen<br />
Zielen durch die verstärkte Umsetzung unserer Verhaltensstandards<br />
(SOE – Standards of Engagement) Nachdruck verliehen.<br />
Diese Standards beschreiben unsere Anforderungen<br />
hinsichtlich Arbeit, Gesundheit, Sicherheit und Umweltschutz<br />
in den Betrieben unserer Zulieferer und bilden gleichzeitig die<br />
Grundlage für unser weltweites Überwachungsprogramm<br />
(International Factory Monitoring Program).<br />
Formierung des SOE-Teams abgeschlossen<br />
Für die Umsetzung des SOE-Programms ist ein internes Überwachungsteam<br />
mit 23 Mitarbeitern verantwortlich. Die einzelnen<br />
Mitarbeiter stammen aus 13 verschiedenen Ländern und<br />
bringen ein breites Erfahrungsspektrum aus verschiedenen<br />
Bereichen wie Produktion, Beschaffung, Chemie, Arbeitsrecht,<br />
Verfahrens- und Umweltmanagement sowie aus nichtstaatlichen<br />
Organisationen mit. Sie gliedern sich in drei regionale<br />
Teams für Asien, Nord-/Lateinamerika und Europa. Nach Möglichkeit<br />
setzen wir Experten ein, die selbst aus den jeweiligen<br />
Gebieten stammen und über genaue Kenntnisse der lokalen<br />
Vorschriften verfügen. Dies erleichtert auch die Verständigung<br />
mit den Arbeitern und der Betriebsleitung.<br />
Neben den Betriebskontrollen besteht die Hauptaufgabe des<br />
SOE-Teams in der Unterstützung und der Ausbildung unserer<br />
Geschäftspartner mit der Zielsetzung, die Arbeitsbedingungen<br />
in den Betrieben kontinuierlich zu verbessern und auf den<br />
neusten Stand zu bringen. Darin kommt deutlich die Überzeugung<br />
unseres Unternehmens zum Ausdruck, dass der offene<br />
und verantwortungsbewusste Umgang mit unseren Zulieferern<br />
das Fundament für den sozialen, ökologischen und wirtschaftlichen<br />
Fortschritt in der Wertschöpfungskette bildet.<br />
Highlights im Jahr <strong>2000</strong><br />
Um unsere Ziele und Richtlinien noch klarer zu definieren,<br />
wurden die „Standards of Engagement“ kürzlich überarbeitet.<br />
Dabei wurden neue Forschungsergebnisse und die Resonanz<br />
von wichtigen Organisationen und Zulieferern berücksichtigt.<br />
Die Standards dienen als Maßstab für die Fabriküberwachungen<br />
des SOE-Teams und bieten der jeweiligen Betriebsleitung<br />
konkrete Ansatzpunkte für die Verbesserung von Arbeitsbedingungen.<br />
Nach der Komplettierung des SOE-Teams wurden im Jahr<br />
<strong>2000</strong> die Kontrollen und Schulungen durch das Team erheblich<br />
verstärkt. Die Mehrzahl der Fabriken unserer internationalen<br />
Geschäftspartner wurden besichtigt und mit der jeweiligen<br />
Betriebsleitung wurden Maßnahmenkataloge für Verbesserungen<br />
erarbeitet. In den seltenen Fällen, in denen Anzeichen auf<br />
ernsthafte Verstöße gegen die „Standards of Engagement“<br />
vorlagen und die Betriebsleitung Zusammenarbeit mit uns verweigerte,<br />
wurden die Geschäftsbeziehungen abgebrochen.<br />
Diese Maßnahme ist jedoch der letzte Ausweg. <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
zieht es grundsätzlich vor, die Geschäftsbeziehungen aufrechtzuerhalten<br />
und innerbetriebliche Verbesserungen voranzutreiben.<br />
Im Jahr <strong>2000</strong> führte das SOE-Team 150 Schulungsseminare für<br />
Zulieferfirmen u.a. zu den Themen Brandschutz, Sicherheit an<br />
Maschinen, Arbeitsrecht und Umweltmanagement durch. 2001<br />
und 2002 wird die Zahl der Schulungen auf jährlich 200 steigen.<br />
Als Grundlage für die Schulungen wurde ein Handbuch über<br />
Gesundheit, Arbeitssicherheit und Umweltschutz in der Schuhund<br />
Textilindustrie entwickelt und im April <strong>2000</strong> den Geschäftspartnern<br />
offiziell vorgestellt und übergeben. Es bietet ihnen<br />
klare, praktische Hilfen für die Verbesserung der Arbeitsbedingungen<br />
und des Umweltverhaltens.<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon strebt mit einer Reihe von Organisationen<br />
Partnerschaften an, mit deren Hilfe Arbeitsbedingungen verbessert<br />
und die Auswirkungen des Fabrikbetriebs auf die Umwelt<br />
verringert werden sollen. In Vietnam zum Beispiel arbeiten wir<br />
zusammen mit Zulieferern, Gewerkschaften sowie staatlichen<br />
und nichtstaatlichen Institutionen an einem Projekt zur Verbesserung<br />
von Gesundheit und Sicherheit in Schuhfabriken.
Lagebericht<br />
47<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Die Koordination des Projekts hat das Prince of Wales Business<br />
Leaders Forum übernommen. Zusammen mit dem Bayerischen<br />
Staatsministerium für Landesentwicklung und Umweltfragen<br />
haben wir außerdem einen Leitfaden für umweltbewusstes<br />
Handeln in der Textil- und Bekleidungsindustrie erstellt. Dieser<br />
Leitfaden ist sowohl in deutscher als auch englischer Sprache<br />
erhältlich.<br />
Unabhängige Kontrollen<br />
Unabhängige Betriebskontrollen bilden ein zentrales Element<br />
des Systems zur Überwachung der „Standards of Engagement“<br />
bei <strong>adidas</strong>-Salomon. Auch im Jahr <strong>2000</strong> wurden Kontrollen der<br />
Ergebnisse unserer internen Untersuchungen von externen<br />
Prüfern durchgeführt. Mit dem Beitritt der <strong>adidas</strong>-Salomon AG<br />
zur Fair Labor Association (FLA), einer nichtstaatlichen Organisation,<br />
die sich aus Unternehmen, Menschenrechtsgruppen<br />
und Universitäten zusammensetzt, haben wir uns verpflichtet,<br />
die Anzahl unabhängiger Betriebsprüfungen im Jahr 2001 noch<br />
zu erhöhen. Die FLA kontrolliert unternehmensinterne Überwachungsprogramme<br />
auf ihre Funktionsfähigkeit und verifiziert<br />
die Prüfungsergebnisse der von uns eingesetzten externen<br />
Prüfer in den Betrieben.<br />
Die wichtigsten Ziele der FLA sind:<br />
festzustellen, ob die betreffenden Marken der beteiligten<br />
Firmen ihre Produkte in Betrieben herstellen, die den<br />
FLA-Standards für Arbeit, Gesundheit, Sicherheit und<br />
Umwelt entsprechen,<br />
sich fortwährend mit Fragen und Themen zur Beseitigung unzureichender<br />
Arbeitsbedingungen in Fabriken zu beschäftigen,<br />
den Verbrauchern als Informationsdatenbank zu den Themen<br />
Verhaltenskodex und Überwachungsprinzipien sowie zu den<br />
beteiligten Unternehmen zu dienen.<br />
Soziales und ökologisches Engagement durch den<br />
Dow Jones Sustainability <strong>Group</strong> Index anerkannt<br />
Das Engagement und die Fortschritte von <strong>adidas</strong>-Salomon in<br />
den Bereichen Soziales und Umwelt wurden durch den Dow<br />
Jones Sustainability <strong>Group</strong> Index (DJSGI) anerkannt. Der auf<br />
dem Dow Jones Global Index basierende DJSGI ist der erste<br />
Aktienindex, der die Performance nachhaltigkeitsorientierter<br />
Unternehmen verfolgt, und der einzige, der die Nachhaltigkeit<br />
auf internationaler Ebene ermittelt. Im DJSGI sind Unternehmen<br />
aus allen Marktsektoren und Branchengruppen vertreten. In<br />
den Bereichen Soziales, Umwelt und Wirtschaftlichkeit gelten<br />
die Unternehmen im DJSGI als branchenführend.<br />
In seinem Jahresbericht <strong>2000</strong> analysierte die DJSG die Leistungen<br />
von <strong>adidas</strong>-Salomon im Bereich Soziales, Umwelt und<br />
Finanzen und kam zu dem Schluss, dass wir in Bezug auf<br />
Nachhaltigkeit branchenführend sind. Die DJSG stellte insbesondere<br />
fest, dass wir wesentliche Fortschritte zur Verbesserung<br />
der sozialen und ökologischen Bedingungen in unseren<br />
Zulieferbetrieben erzielt haben.<br />
Darüber hinaus hat <strong>adidas</strong>-Salomon durch die Einführung eines<br />
extern zertifizierten Umweltmanagement-Systems in seiner<br />
eigenen Produktionsstätte in Deutschland eine wegweisende<br />
Rolle in der Branche übernommen.<br />
2001 wird <strong>adidas</strong>-Salomon seinen ersten Bericht zu sozialen<br />
und ökologischen Fragen veröffentlichen. Er wird für das Jahr<br />
<strong>2000</strong> unsere offene Haltung sowie unser Engagement für diese<br />
wichtigen Themen hervorheben.<br />
Der Bericht wird bei den Abteilungen Social and Environmental<br />
Affairs, Investor Relations und Public Relations sowie auf<br />
unseren Internetseiten erhältlich sein.<br />
Anteil der überprüften Zulieferer<br />
(Maßnahmenkataloge eingeführt, in %)<br />
Asien<br />
Amerika<br />
Europa<br />
0 20 40 60 80 100
48<br />
Risikomanagement<br />
Als globales Unternehmen unterliegt <strong>adidas</strong>-Salomon einer<br />
Reihe von Geschäftsrisiken. Risiken definieren wir als interne<br />
oder externe Ereignisse, die sich auf das Erreichen kurzfristiger<br />
Ziele (z.B. Gewinnziele) oder auf die Umsetzung langfristiger<br />
Strategien sowie die finanzielle Gesundheit unseres Unternehmens<br />
auswirken können. Risiken können sich auch auf immaterielle<br />
Werte wie das Markenimage oder Errungenschaften in<br />
den Bereichen Soziales und Umwelt auswirken.<br />
Bei <strong>adidas</strong>-Salomon glauben wir jedoch, dass Risikobewusstsein<br />
nicht die Fähigkeit des Unternehmens einengen darf,<br />
erfolgversprechende Geschäftschancen zu identifizieren, zu<br />
schaffen oder zu ergreifen. Innerhalb unseres Unternehmens<br />
sind wir bestrebt, alle Geschäftsentscheidungen auf die<br />
Nutzung von Chancen auszurichten, diese Entscheidungen<br />
jedoch risikobewusst zu treffen. Dies bedeutet, dass wir fortwährend<br />
ein optimales Gleichgewicht suchen zwischen der<br />
Maximierung unternehmerischer Chancen einerseits und der<br />
Identifizierung und Steuerung damit verbundener Risiken<br />
andererseits. Folglich nimmt das Risikomanagement eine<br />
zentrale Rolle für das finanzielle und strategische Management<br />
unseres Unternehmens ein.<br />
Neue Initiativen im Jahr <strong>2000</strong><br />
Die Bewertung von Risiken ist ein fester Bestandteil unserer<br />
Budgetierungs-, Prognostizierungs- und Strategieplanungsprozesse.<br />
Im Jahr <strong>2000</strong> hat <strong>adidas</strong>-Salomon zwei neue Programme<br />
für die Festigung des Risikomanagement-Systems im<br />
Konzern eingeführt. Zum einen wurde ein System für die formelle<br />
Risikokommunikation zwischen den Konzerneinheiten<br />
und dem Konzern-Headquarter eingeführt. Als zweites wurde<br />
ein für die gesamte Gruppe gültiges Risikomanagement-<br />
Handbuch erstellt. Dieses Handbuch stellt die formale Erfüllung<br />
der Anforderungen des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz<br />
im Unternehmensbereich (KonTraG) dar. Noch wichtiger ist<br />
jedoch, dass darin das Risikomanagement-System von <strong>adidas</strong>-<br />
Salomon formell dokumentiert ist und übergreifende Rahmenbedingungen<br />
für sämtliche Konzerneinheiten in Bezug auf die<br />
Werte, Prozesse und Verantwortlichkeiten des Risikomanagements<br />
geschaffen wurden.<br />
Risikomanagement bei <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
Im Rahmen der Förderung risikobewusster Entscheidungsprozesse<br />
im gesamten Unternehmen sind wir bestrebt, potenzielle<br />
Risiken so früh wie möglich zu identifizieren und sie zu<br />
verringern, zu steuern und gegebenenfalls zu übertragen. Diese<br />
Vorgänge haben hohe Priorität und werden innerhalb unseres<br />
Unternehmens fortlaufend weiterentwickelt. Im Folgenden ist<br />
eine qualitative sowie quantitative Liste der wichtigsten Risikobereiche,<br />
die wir aufgrund unserer globalen Präsenz auf dem<br />
Sportartikelmarkt identifizieren konnten:<br />
Risiken im Sportartikelsektor<br />
Präferenzen der Verbraucher sowie Risiken für das<br />
Markenimage: Der Absatz von <strong>adidas</strong>-Salomon Produkten<br />
ist abhängig vom Markenimage und den Präferenzen der<br />
Verbraucher. Änderungen des Verbraucherverhaltens hinsichtlich<br />
der Akzeptanz unserer Marken, der Konkurrenzprodukte<br />
oder des Markttrends können sich negativ auf<br />
Umsätze und Margen auswirken, sowohl weltweit als auch<br />
auf einzelnen Märkten. Aus diesem Grund betreibt der<br />
Bereich Global Marketing fortwährend Marktforschung und<br />
Trendstudien in Bezug auf Design, Qualität, Image und Preisgestaltung.<br />
Des Weiteren haben wir uns selbst auferlegt,<br />
kontinuierlich Innovationen in den Bereichen Technologie und<br />
Design hervorzubringen, und damit sicherzustellen, dass wir<br />
neue Trends nicht verpassen und risikobewusst mit ihnen<br />
umgehen.<br />
Lieferantenrisiken: <strong>adidas</strong>-Salomon stellt nur eine geringe<br />
Anzahl seiner Produkte direkt her. Stattdessen werden die<br />
meisten Produkte von Drittherstellern aus der ganzen Welt<br />
bezogen. Deren Liefererfüllung, Preisgestaltung und<br />
Produktqualität sind für <strong>adidas</strong>-Salomon von entscheidender<br />
Bedeutung. Um die bestmögliche Produktqualität zu sichern,<br />
beschäftigt <strong>adidas</strong>-Salomon etwa 200 Mitarbeiter in der<br />
Qualitätskontrolle zur Überwachung der Abläufe in den<br />
Fabriken. Sowohl vor dem Kauf als auch historisch werden<br />
detaillierte Kostenanalysen erstellt, um wettbewerbsfähige<br />
Preise sowie Chancen für weitere Margenverbesserungen zu<br />
sichern. Zur Förderung von Best-practice-Standards in allen
Lagebericht<br />
49<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Regionen führen wir regelmäßige Benchmark-Analysen bei<br />
unseren Zulieferern durch, um optimale Produktzuteilung,<br />
Kosten, Qualität und Liefererfüllung zu identifizieren.<br />
Risiken aus den Bereichen Soziales und Umwelt:<br />
Naturkatastrophen wie Überschwemmungen, Erdbeben,<br />
Orkane, Feuer und ungünstiges Wetter können sich insbesondere<br />
auf die Beschaffung und Herstellung, aber auch auf<br />
den Vertrieb unserer Produkte auswirken. Außerdem können<br />
auch soziale Themen wie die Arbeitsbedingungen unserer<br />
Mitarbeiter oder die Bedingungen bei unseren Zulieferern<br />
wesentliche Auswirkungen auf das Ansehen unseres Konzerns<br />
haben. Unser Social & Environmental Affairs-Team<br />
führt bei den Zulieferern von <strong>adidas</strong>-Salomon Betriebskontrollen<br />
durch, um sicherzustellen, dass unsere Produkte,<br />
Prozesse und Arbeitsbedingungen den Sozial-, Umwelt-,<br />
Gesundheits- und Sicherheitsstandards entsprechen. Falls<br />
erforderlich werden Maßnahmenpläne für entsprechende<br />
Verbesserungen erstellt. Dieses Team steht in ständigem<br />
Dialog mit diversen Interessengruppen (einschließlich den<br />
Medien und nichtstaatlichen Organisationen), um Transparenz<br />
in den potenziellen Risikobereichen herzustellen.<br />
Marktrisiken<br />
Finanzielle Risiken: Zinssatzänderungen und Liquiditätsentwicklungen<br />
können direkte Auswirkungen auf den<br />
Konzernabschluss haben. So schätzen wir zum Beispiel,<br />
dass eine Erhöhung oder Verringerung unserer Zinssätze um<br />
einen Prozentpunkt bei unserem Gewinn nach Steuern über<br />
einen Zeitraum von 12 Monaten eine Veränderung in Höhe<br />
von 11 Mio. c bewirken kann. Das Management des Finanzierungs-<br />
und Währungsrisikos erfolgt zentral durch das<br />
Konzern-Headquarter in Deutschland. Um optimal auf sich<br />
verändernde Marktbedingungen reagieren zu können, wird<br />
dieses Risiko von unserer Treasury-Abteilung sorgfältig überwacht.<br />
Nach der Identifizierung eines relevanten Risikos werden<br />
als Maßnahmen entsprechend strukturierte Finanzierungsprodukte<br />
oder Derivative eingesetzt. Somit ist <strong>adidas</strong>-<br />
Salomon der Überzeugung, den Kapitalbedarf der Gruppe<br />
durch den Einsatz flüssiger Mittel, bestehender Kreditfazilitäten<br />
und den Mittelzufluss aus laufender Geschäftstätigkeit<br />
ohne Bedarf an zusätzlicher permanenter Finanzierung<br />
decken zu können.<br />
Währungsrisiken: Da ein wesentlicher Teil der Produkte in US<br />
Dollar eingekauft und in anderen Zahlungsmitteln, wie den<br />
europäischen Währungen oder dem japanischen Yen, verkauft<br />
wird, ist das Unternehmen wirtschaftlichen Risiken, wie<br />
unerwarteten Veränderungen in den Wechselkursen, ausgesetzt,<br />
die sich wesentlich auf unsere Finanzergebnisse auswirken<br />
können. Das Währungsrisiko ist auf die Beschaffungsebene<br />
konzentriert, da die Beschaffungsorganisation die<br />
Fakturierung überwiegend in der jeweiligen lokalen Währung<br />
der Konzerngesellschaften vornimmt. In unserem Bestreben,<br />
unsere Risikoanfälligkeit in diesen Bereichen zu reduzieren,<br />
nutzen wir, wo immer möglich, natürliche Absicherungsmaßnahmen.<br />
Zusätzlich schützen wir uns durch marktübliche<br />
Instrumente wie Optionen und Terminkontrakte. Diese<br />
Instrumente verwenden wir in Übereinstimmung mit den entsprechenden<br />
Risikobeurteilungen, wobei detaillierte Richtlinien<br />
und Vorschriften des Treasury Committee beachtet<br />
werden.<br />
Rechtliche Risiken: Als global tätiges Unternehmen hat <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
eine Vielzahl unterschiedlicher nationaler<br />
Gesetze und Richtlinien zu beachten. Hieraus ergeben sich<br />
für die vielfältigen Rechtsgeschäfte innerhalb des Konzerns<br />
Risiken, und zwar insbesondere bei der Gestaltung von<br />
Verträgen, dem Schutz unserer Markenrechte, der Lösung<br />
gesellschaftsrechtlicher Probleme und der Durchführung von<br />
Rechtsstreitigkeiten. Zur optimalen Bewältigung dieser Aufgaben<br />
und zur Reduzierung des Risikos stützen wir uns<br />
nicht nur auf die Erfahrungen unserer eigenen Rechtsabteilungen,<br />
sondern schalten gegebenenfalls auch externe<br />
Berater ein.<br />
Ausblick für das Risikomanagement<br />
Das integrierte Risikomanagement ist für die Aufrechterhaltung<br />
des Unternehmenserfolgs in einer zunehmend unberechenbaren<br />
Geschäftswelt unabdingbar. <strong>adidas</strong>-Salomon wird auch<br />
zukünftig weiter an der Formalisierung und Dokumentierung<br />
des Risikomanagement-Systems arbeiten. Wir sind davon<br />
überzeugt, dass systematisches Risikomanagement für alle<br />
Einheiten und Organisationsebenen von Bedeutung ist, und<br />
setzen uns für die ständige Verbesserung dieses Systems ein.<br />
Wir sehen darin einen wichtigen Beitrag in unserem Bemühen<br />
um Gewinnmaximierung und Erhöhung des Shareholder Value.
50<br />
Ausblick<br />
Internationale Märkte<br />
Im Jahr 2001 wird die wirtschaftliche Entwicklung in den wichtigen<br />
internationalen Märkten voraussichtlich weiterhin differenziert<br />
verlaufen. Nachdem das globale Wirtschaftswachstum im<br />
zweiten Quartal <strong>2000</strong> an Dynamik verloren hat, ist vor allem in<br />
den USA mit einer Abschwächung der Konjunktur zu rechnen. In<br />
Europa lassen sich die Chancen für ein wirtschaftliches Wachstum<br />
auch nur schwer abschätzen. Es besteht derzeit Einigkeit<br />
unter den Banken, dass die reale Steigerung des Bruttoinlandsprodukts<br />
im Jahr 2001 in allen wichtigen europäischen Ländern<br />
unter dem Niveau von <strong>2000</strong> liegen wird. Andere Konjunkturindikatoren<br />
dagegen, wie z.B. Arbeitslosigkeit und Inflation, deuten<br />
auf eine positive Entwicklung hin. Insgesamt blickten die Verbraucher<br />
im letzten Quartal <strong>2000</strong> zuversichtlicher in die Zukunft,<br />
eine Tendenz, die sich wahrscheinlich fortsetzen wird. In den<br />
asiatischen und lateinamerikanischen Märkten sind die Aussichten<br />
vorsichtig optimistisch einzuschätzen. Die konjunkturelle<br />
Erholung in Japan wird sich aller Voraussicht nach fortsetzen.<br />
Trotz der vielen negativen Signale in Bezug auf andere Länder<br />
des asiatischen Markts sind die Erwartungen hier gestiegen.<br />
Sportartikelsektor<br />
Wenn der Sportartikelsektor nicht von makroökonomischen<br />
Entwicklungen negativ beeinflusst wird, ist im Jahr 2001 mit<br />
einer weiteren Erholung zu rechnen. Dafür sprechen das starke<br />
Umsatzwachstum und die positive Entwicklung des Auftragseingangs<br />
bei wichtigen US-Sportartikelhändlern im zweiten<br />
Halbjahr <strong>2000</strong>, der Übergang von der Reduzierung hin zu einer<br />
angemesseneren Größe und Platzierung der Einzelhandelsflächen<br />
sowie der höhere Auftragseingang bei Mitbewerbern,<br />
insbesondere bei Nischenmarken. Außerdem haben alle bedeutenden<br />
Marken angekündigt, im Jahr 2001 wichtige Innovationen<br />
in den Bereichen Technologie und Design dem Einzelhandel<br />
vorzustellen oder zu liefern.<br />
Vor diesem Hintergrund ist mit einem weiteren Wachstum im<br />
Sportartikelmarkt zu rechnen. Hinsichtlich der Rentabilität geben<br />
einige Entwicklungen allerdings Anlass zur Sorge. So wuchs<br />
zwar der Sportschuhmarkt in den USA insgesamt, aber der<br />
Durchschnittspreis pro Paar ging nach Angaben der Marktforschung<br />
von „Sports Trend“ um 3,6% zurück. Damit bestätigen<br />
sich die Aussagen des Einzelhandels, dass der Markt aufgrund<br />
von Promotionaktivitäten einem starken Preisdruck unterliegt. In<br />
Europa steigen die Preise insbesondere im Bereich Sportschuhe,<br />
weil alle wichtigen Marken diese Produkte aus Asien beziehen.<br />
Der wesentliche Preisanstieg ist eine direkte Folge der Auswirkungen<br />
des hohen Dollarkurses auf die Beschaffungspreise im<br />
vergangenen Jahr. Die weitere Marktentwicklung wird davon<br />
abhängen, inwieweit die Anbieter sich mit höheren Preisen am<br />
Markt durchsetzen können. In den Fernost-Ländern mit konjunktureller<br />
Erholung zeichnet sich, ähnlich wie in den USA, ein<br />
eher zurückhaltendes Verbraucherverhalten ab.<br />
Neuer Schwung bei <strong>adidas</strong> mit Originals,<br />
Basketballprodukten und neuen Designs<br />
Die neue globale Marketingstrategie für die Marke <strong>adidas</strong> wird<br />
im Abschnitt über die Strategie in diesem Geschäftsbericht vorgestellt.<br />
Im Jahr 2001 wird sich die neue Produktgliederung in<br />
Divisionen erstmals positiv auf die Ergebnisse der Gruppe auswirken.<br />
So wird in der ORIGINAL Division mit der Erweiterung<br />
des Angebots um Sportbekleidung von einem zweistelligen<br />
Wachstum ausgegangen.<br />
Auch FOREVER SPORT wird von einer neuen, schlankeren<br />
Organisationsstruktur profitieren. Durch eine stärkere Konzentration<br />
auf unsere Kernkategorien werden wir sowohl Kosteneinsparungen<br />
erzielen als auch die Voraussetzungen für ein<br />
nachhaltiges Wachstum schaffen können. Besonders erfreulich<br />
ist die erwartete Entwicklung bei unseren Basketballprodukten,<br />
die auf den internationalen Märkten immer mehr an Profil<br />
gewinnen. Nach Einführung des äußerst erfolgreichen und in<br />
der oberen Preiskategorie angesiedelten Basketballschuhs The<br />
KOBE im Jahr <strong>2000</strong> werden jetzt weitere Basketballprodukte<br />
auf den Markt gebracht. Dazu gehören aktuelle Farben, der<br />
KOBE 2, der Mad Handle sowie weitere Basketballschuhe im<br />
oberen Segment. Alle Modelle wurden bereits dem Einzelhandel<br />
vorgestellt und stießen auf eine sehr positive Resonanz. Es ist<br />
deshalb davon auszugehen, dass diese wichtige Produktkategorie<br />
dadurch weiter an Dynamik gewinnen wird.<br />
Auch die Markteinführung neuer Designs in der zweiten Hälfte<br />
von 2001 wird maßgeblich für den zukünftigen Erfolg der Marke<br />
<strong>adidas</strong> sein. Im letzten Jahr hat <strong>adidas</strong> den Verbesserungen im<br />
Bereich Produktdesign eine hohe Priorität eingeräumt. Mit Einführung<br />
der neuen Kollektion Herbst/Winter 2001 werden sich<br />
unsere Produkte durch einen deutlich urbaneren Stil auszeichnen,<br />
wobei die drei Streifen eher zurückhaltend bzw. weniger<br />
auffällig eingesetzt werden.<br />
Fortgesetztes Wachstum bei Salomon,<br />
weitere Synergieffekte mit Mavic<br />
Aufgrund der anhaltenden innovativen Stärke und des steigenden<br />
Bekanntheitsgrads der Salomon Produkte wird gegenwärtig<br />
für die Marke Salomon mit einem zweistelligen Umsatzwachstum<br />
im Jahr 2001 gerechnet. Regional betrachtet wird voraussichtlich<br />
Nordamerika das höchste Wachstum erzielen, da<br />
Salomon Produkte dort im Vergleich zu den anderen wichtigen<br />
Märkten noch unterrepräsentiert sind. Darüber hinaus wird<br />
sich die Wiedereinführung unserer Inline Skates positiv auswirken.<br />
Besondere Erfolge werden in folgenden Produktkategorien<br />
erwartet:<br />
Alpinski: In dieser Kategorie bieten wir die neue Generation<br />
unseres revolutionären Pilot Skisystems sowie andere hochwertige<br />
Skiprodukte an.<br />
Inline Skates: Hier werden sich die Erweiterung des<br />
Produktangebots, Produktweiterentwicklungen und die<br />
Wiedereinführung in den USA bemerkbar machen.<br />
Sportbekleidung: In der Saison Herbst/Winter 2001 werden<br />
wir unsere erste Salomon Textilkollektion auf den Markt bringen.
Lagebericht<br />
51<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Darüber hinaus wird in 2001 die im Jahr <strong>2000</strong> eingeleitete<br />
Anbindung von Mavic an Salomon weiter vorangetrieben. Von<br />
der Zusammenlegung der Aufgabenbereiche Design und Backoffice<br />
versprechen wir uns weitere Synergieeffekte zwischen<br />
diesen Marken.<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf mit stärkstem<br />
Umsatzwachstum der Gruppe<br />
Im Jahr 2001 wird die Neupositionierung der Marke TaylorMade<br />
konsequent fortgesetzt. Aufgrund verstärkter Marketing- und<br />
Vertriebsmaßnahmen, die insbesondere auf Spitzengolfer ausgerichtet<br />
werden sollen, ist in allen wichtigen Golfmärkten mit<br />
einem kräftigen Wachstum zu rechnen. Voraussetzung dafür ist<br />
unter anderem eine anhaltend starke Nachfrage nach unseren<br />
neuen 300 Series TM Golfschlägern. Auch bei den <strong>adidas</strong> Golf<br />
Produkten rechnen wir mit weiteren Umsatzsteigerungen.<br />
Rohertragsmarge weiterhin im anvisierten Bereich<br />
Die Rohertragsmarge der <strong>adidas</strong>-Salomon Gruppe wird sich im<br />
Jahr 2001 voraussichtlich weiterhin innerhalb des Zielbereichs<br />
von 41 bis 43% bewegen. Dabei wird die Marge von den folgenden<br />
zwei Faktoren negativ beeinflusst: In Europa, unserem<br />
größten Markt, wird die Marge aufgrund gestiegener Produktbeschaffungskosten<br />
unter Druck geraten. In den USA werden<br />
die umfangreichen Promotionaktivitäten, die unsere Produktpreise<br />
beeinflussen können, ebenfalls zu Lasten der Marge<br />
gehen. Andererseits werden sicherlich die zunehmenden eigenen<br />
Einzelhandelsaktivitäten und ein verbesserter Produktmix<br />
als Ergebnis unserer neuen Initiativen zu hohen Margen im<br />
Jahr 2001 beitragen.<br />
Sinkende Aufwendungen lassen Betriebsergebnis steigen<br />
Nach dem erfolgreichen Abschluss unseres Wachstums- und<br />
Effizienzprogramms ist im Jahr 2001 sowie in den darauffolgenden<br />
Jahren mit einem deutlich besseren Ergebnis zu rechnen.<br />
Dabei wird insbesondere das Marketing-Budget der Marke<br />
<strong>adidas</strong> und dadurch auch das der Gruppe reduziert. Bei der<br />
Marke <strong>adidas</strong> werden wir die eingesetzten Mittel künftig auf einen<br />
mittelfristig angestrebten Rahmen zwischen 12 und 13% erheblich<br />
zurückführen. Wir werden uns weiterhin die Flexibilität vorbehalten,<br />
Umschichtungen zwischen den einzelnen Regionen als<br />
Reaktion auf globale Marketingprioritäten vorzunehmen. Darin<br />
kommt auch unsere Überzeugung zum Ausdruck, dass eine<br />
effizientere Gestaltung des Marketings möglich ist. Auf Konzernebene<br />
wird lediglich mit einer leichten Senkung der operativen<br />
Aufwendungen gerechnet, da die neuen Effizienzsteigerungen<br />
teilweise durch weitere Investitionen zur Stärkung der Marken<br />
Salomon und TaylorMade ausgeglichen werden.<br />
Rückgang bei nicht operativen Bestandteilen des<br />
Ergebnisses<br />
Im Jahr 2001 ist mit einem Rückgang bei den nicht operativen<br />
Bestandteilen des Ergebnisses zu rechnen. Bei der Abschreibung<br />
auf den Goodwill sowie bei den Lizenz- und Provisionserträgen<br />
wird von einer stabilen Entwicklung ausgegangen. Aufgrund des<br />
gegenüber <strong>2000</strong> gestiegenen allgemeinen Zinsniveaus erwarten<br />
wir im Jahr 2001 höhere Zinsaufwendungen.<br />
Anstieg des Jahresüberschusses um 15%<br />
Mit einer verbesserten Umsatzentwicklung bei allen Marken und<br />
einem Rückgang unserer operativen Aufwendungen in Relation<br />
zum Umsatz rechnen wir im Jahr 2001 mit einer Verbesserung<br />
des Jahresüberschusses der Gruppe um 15%. Der Rückgang<br />
der Ergebnisanteile anderer Gesellschafter und eine etwas<br />
niedrigere Steuerquote für den Konzern werden zu diesem<br />
Anstieg auch beitragen.<br />
Investitionen stabil<br />
Die Investitionen der Gruppe werden sich im Jahr 2001 in etwa<br />
auf dem Niveau des Vorjahres bewegen. Zu den größeren Projekten,<br />
die für dieses Jahr geplant sind, gehören „<strong>adidas</strong> Village“,<br />
die neue <strong>adidas</strong> Zentrale in den USA, die Optimierung der<br />
Beschaffungskette weltweit, sowie die Bereiche IT-Hardware<br />
und -Software.<br />
Der Mittelzufluss aus dem operativen Geschäft wird voraussichtlich<br />
im kommenden Jahr das benötigte Investitionsvolumen übersteigen.<br />
Der Überschuss wird zum Abbau unserer Verbindlichkeiten<br />
verwendet, wobei wir uns das Ziel gesetzt haben, die Nettokreditaufnahme<br />
der Gruppe künftig um jährlich 100-150 Mio. c<br />
zu reduzieren.<br />
Die weiteren Zukunftsaussichten<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon ist jetzt für die nächste Wachstumsphase<br />
gerüstet. Wir haben das Wachstums- und Effizienzprogramm<br />
erfolgreich abgeschlossen und damit unsere Systeme und<br />
Strukturen auf die umfassenden Veränderungen vorbereitet, die<br />
zurzeit innerhalb der Gruppe vollzogen werden. Einer der<br />
Hauptimpulse für die Marke <strong>adidas</strong> wird sich aus der neuen<br />
Marketingstrategie ergeben. Bei den anderen Marken der<br />
Gruppe ist ebenfalls von einem weiteren Wachstum auszugehen.<br />
Angesichts der neuen Verbraucherorientierung in den<br />
Bereichen Design, Technologie und Marketing sind wir zuversichtlich,<br />
dass in den kommenden Jahren eine zweistellige<br />
Gewinnsteigerung erzielt werden kann.
52<br />
Corporate Governance<br />
Bericht des Aufsichtsrats<br />
der Aufsichtsrat hat im vergangenen Geschäftsjahr die Geschäftsführung<br />
des Vorstands regelmäßig überwacht und<br />
beratend begleitet. Er wurde umfassend durch schriftliche und<br />
mündliche Berichte des Vorstands über die finanzielle Lage<br />
der Gesellschaft sowie über die Unternehmenspolitik und Geschäftsvorgänge<br />
von größerer Bedeutung informiert. In fünf<br />
gemeinsamen Sitzungen mit dem Vorstand und in drei Sitzungen<br />
des Präsidialausschusses wurde die Geschäftsentwicklung<br />
der <strong>adidas</strong>-Salomon Gruppe sowie der einzelnen Geschäftsbereiche<br />
und der wesentlichen Konzerngesellschaften ausführlich<br />
behandelt. Neben der Wahrnehmung der ihm gesetzlich<br />
und satzungsmäßig zukommenden Aufgaben hat der Aufsichtsrat<br />
bei wichtigen Einzelfragen beratend mitgewirkt.<br />
Im Jahr <strong>2000</strong> befasste sich der Aufsichtsrat unter anderem mit:<br />
den positiven Ergebnissen des Wachstums- und<br />
Effizienzprogramms<br />
der neuen Markenstrategie für den Geschäftsbereich <strong>adidas</strong><br />
der Geschäftsentwicklung in den USA<br />
den Auswirkungen der Wechselkursveränderungen.<br />
Ferner stimmte er der Aufhebung des zwischen <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
AG und erima Sportbekleidungs GmbH geschlossenen Beherrschungs-<br />
und Gewinnabführungsvertrags sowie dem Abschluss<br />
des Geschäftsanteilsabtretungsvertrags zu, demzufolge <strong>adidas</strong>-<br />
Salomon AG 49% der von ihr an erima Sportbekleidungs GmbH<br />
gehaltenen Gesellschaftsanteile an den Erwerber abtritt und<br />
veräußert und ihm eine Option für den Erwerb der weiteren<br />
51% einräumt.<br />
Weitere Themen der Berichterstattung und Erörterung im Aufsichtsrat<br />
waren:<br />
die Restrukturierung der Produktionsstätten von<br />
Salomon S.A. und Mavic S.A. in Frankreich<br />
die Zuteilung der zweiten Tranche im Rahmen des Aktienoptionsplans<br />
der <strong>adidas</strong>-Salomon AG für Führungskräfte<br />
die weltweiten Beschaffungsaktivitäten.<br />
Die externen Wirtschaftsprüfer haben an der Bilanzsitzung des<br />
Aufsichtsrats am 2. März <strong>2000</strong> sowie an den Sitzungen zu den<br />
Quartalsabschlüssen des Jahres <strong>2000</strong> am 10. Mai, 07. August<br />
sowie 02. November teilgenommen.<br />
Prüfung und Billigung des Jahresabschlusses <strong>2000</strong><br />
Wie im Vorjahr wurde ein Konzernabschluss nach International<br />
Accounting Standards (IAS) aufgestellt. Aufgrund der Bestimmungen<br />
des § 292a HGB befreit dieser Konzernabschluss von<br />
der Aufstellung eines Konzernabschlusses nach den Vorschriften<br />
des deutschen Handelsrechts.<br />
Die externen Abschlussprüfer, KPMG Deutsche Treuhand-<br />
Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft,<br />
Frankfurt am Main, haben diesen Konzernabschluss mit dem<br />
Konzernlagebericht sowie den Jahresabschluss der <strong>adidas</strong>-<br />
Salomon AG mit dem Lagebericht geprüft und uneingeschränkte<br />
Bestätigungsvermerke erteilt. Die Abschlussprüfer haben im<br />
Rahmen ihrer Prüfungspflichten gemäß § 317 Abs. 4 HGB auch<br />
das bei <strong>adidas</strong>-Salomon AG bestehende Überwachungssystem<br />
für die Früherkennung von Risiken geprüft. Sie bestätigen, dass<br />
das eingerichtete Überwachungssystem seine Aufgaben erfüllen<br />
kann und dass die Lageberichte für die <strong>adidas</strong>-Salomon AG und<br />
den Konzern die Risiken der künftigen Entwicklung zutreffend
Corporate Governance<br />
53<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
darstellen. Die Abschlüsse und die Lageberichte sowie die<br />
Prüfungsberichte der Abschlussprüfer haben allen Mitgliedern<br />
des Aufsichtsrats vorgelegen. Die Abschlussunterlagen wurden<br />
in der Bilanzsitzung des Aufsichtsrats, an der die Abschlussprüfer<br />
teilnahmen, ausführlich besprochen.<br />
Der Aufsichtsrat hat den Konzernabschluss mit dem Konzernlagebericht,<br />
den Jahresabschluss der <strong>adidas</strong>-Salomon AG mit<br />
dem Lagebericht sowie den Gewinnverwendungsvorschlag des<br />
Vorstands geprüft und dem Ergebnis der Abschlussprüfung<br />
zugestimmt. Mit dem Lagebericht und insbesondere mit dem<br />
Ausblick auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens ist<br />
der Aufsichtsrat einverstanden. Dem Gewinnverwendungsvorschlag<br />
des Vorstands hat der Aufsichtsrat zugestimmt.<br />
Den vom Vorstand aufgestellten Jahresabschluss zum<br />
31. Dezember <strong>2000</strong> hat der Aufsichtsrat gebilligt.<br />
Tätigkeit der Ausschüsse<br />
Neben der Wahrnehmung seiner allgemeinen Aufgaben hat der<br />
Aufsichtsrat zwei Ausschüsse gebildet. Der die Personalangelegenheiten<br />
des Vorstands behandelnde Präsidialausschuss hat<br />
im Geschäftsjahr <strong>2000</strong> dreimal getagt.<br />
Personalien<br />
Herr Robert Louis-Dreyfus und Herr Christian Tourres haben mit<br />
Wirkung zum 8. März 2001 ihre Mandate als Vorsitzender des<br />
Vorstands und Stellvertretender Vorsitzender des Vorstands<br />
niedergelegt. Mit Wirkung vom 8. März 2001 hat der Aufsichtsrat<br />
als Nachfolger von Herrn Robert Louis-Dreyfus den Stellvertretenden<br />
Vorstandsvorsitzenden und Chief Operating Officer,<br />
Herrn Herbert Hainer, zum Vorsitzenden des Vorstands bestellt.<br />
Ferner wurde mit Wirkung ab 30. Januar 2001 Herr Robin<br />
Stalker, der seit 1. Februar <strong>2000</strong> Finanzchef der <strong>adidas</strong>-<br />
Salomon AG war, zum Vorstand für Finanzen bestellt.<br />
Herr Dr. Thomas Russell hat sein Mandat als Mitglied des<br />
Aufsichtsrats mit Wirkung zum Ablauf der Hauptversammlung<br />
am 10. Mai 2001 niedergelegt. Der Aufsichtsrat dankt ihm für<br />
seine engagierte langjährige Tätigkeit als Aufsichtsratsmitglied.<br />
Der Aufsichtsrat wird der Hauptversammlung vorschlagen,<br />
Herrn Christian Tourres zum Mitglied des Aufsichtsrats zu<br />
wählen.<br />
Ausblick<br />
Die <strong>adidas</strong>-Salomon AG hat sich im vergangenen Geschäftsjahr<br />
zahlreichen Herausforderungen gestellt. Es konnten im operativen<br />
Bereich die selbst gesetzten Ziele erreicht werden. Nach<br />
Überzeugung des Aufsichtsrats liegen die Voraussetzungen vor,<br />
die <strong>adidas</strong>-Salomon AG in eine gute Zukunft zu führen.<br />
Für die geleistete Arbeit spricht der Aufsichtsrat dem Vorstand,<br />
den Geschäftsleitungen der Konzerngesellschaften, dem Betriebsrat<br />
sowie allen Mitarbeitern Dank und Anerkennung aus.<br />
Der Aufsichtsrat<br />
Henri Filho<br />
(Vorsitzender)<br />
im März 2001<br />
Der gemäß § 27 Abs. 3 MitbestG gebildete Vermittlungsausschuss,<br />
der dem Aufsichtsrat einen Vorschlag für die Bestellung/<br />
Abberufung eines Vorstands machen muss, wenn diese aufgrund<br />
der fehlenden Zweidrittelmehrheit der Stimmen im Aufsichtsrat<br />
nicht zustande kommt, ist im Geschäftsjahr <strong>2000</strong><br />
nicht zusammengetreten.
54<br />
Aufsichtsrat<br />
Henri Filho<br />
Vorsitzender<br />
69, Franzose<br />
Unternehmensberater<br />
Mitglied des Verwaltungsrats,<br />
Sophiabail S.A., Paris, Frankreich*<br />
Mitglied des Verwaltungsrats,<br />
Salomon S.A., Metz-Tessy, Frankreich*<br />
Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats,<br />
Vendôme Rome Management S.A., Paris, Frankreich*<br />
Vorsitzender des Aufsichtsrats,<br />
Auguste Thouard et Associés S.A., Levallois-Perret, Frankreich*<br />
Dr. Hans Friderichs<br />
Stellvertretender Vorsitzender<br />
69, Deutscher<br />
Unternehmensberater<br />
Vorsitzender des Aufsichtsrats,<br />
allit AG, Bad Kreuznach<br />
Mitglied des Aufsichtsrats,<br />
Elf Oil Deutschland GmbH, Berlin (bis 21. Juni <strong>2000</strong>)<br />
Vorsitzender des Aufsichtsrats,<br />
Goldman Sachs Investment Management GmbH,<br />
Frankfurt am Main<br />
Vorsitzender des Aufsichtsrats,<br />
Sektkellerei C.A. Kupferberg & Cie KGaA, Mainz<br />
Vorsitzender des Aufsichtsrats,<br />
Leica Camera AG, Solms<br />
Mitglied des Aufsichtsrats,<br />
IIC The New German Länder Industrial Investment<br />
Council GmbH, Berlin*<br />
Vorsitzender des Aufsichtsrats,<br />
Pott-Racke-Dujardin GmbH & Co. KG, Bingen*<br />
Mitglied des Aufsichtsrats,<br />
<strong>Group</strong>e Schneider S.A., Paris, Frankreich*<br />
Vorsitzender des Aufsichtsrats,<br />
Swatch <strong>Group</strong> Deutschland GmbH, Eschborn*<br />
Fritz Kammerer**<br />
Stellvertretender Vorsitzender<br />
55, Deutscher<br />
Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats,<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon AG<br />
Sabine Bauer**<br />
37, Deutsche<br />
Qualitätsreferentin, Global Operations,<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon AG<br />
Ulrich Becker**<br />
37, Deutscher<br />
Leiter der Kommunikation, <strong>adidas</strong> Deutschland<br />
Gerold Brandt<br />
60, Deutscher<br />
Mitglied des Vorstands,<br />
Bayerische Landesbank Girozentrale, München<br />
Mitglied des Aufsichtsrats,<br />
Bayerische Kapitalbeteiligungsgesellschaft mbH, München<br />
Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats,<br />
Bayern Invest Kapitalanlagegesellschaft mbH, München<br />
Mitglied des Aufsichtsrats,<br />
Monacensis Beteiligungs AG, München<br />
Mitglied des Aufsichtsrats,<br />
BayTech Venture Capital GmbH & Co. KG, München*<br />
Mitglied des Aufsichtsrats,<br />
BLB Wachstumskapital Bayern GmbH, München*<br />
Stellvertretender Vorsitzender des Börsenrats,<br />
Bayerische Börse, München*<br />
Vorsitzender des Beirats,<br />
Société Générale de Surveillance Holding (Deutschland) GmbH,<br />
Hamburg*
Corporate Governance<br />
55<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Vorsitzender des Beirats,<br />
Müller Elmau GmbH, Schloss Elmau, Oberbayern*<br />
Mitglied des Board of Directors,<br />
Ungarische Aussenhandelsbank, Budapest, Ungarn*<br />
Mitglied des Aufsichtsrats,<br />
BAWAG, Wien, Österreich*<br />
Vorsitzender des Verwaltungsrats,<br />
Bayerische Landesbank (Schweiz) AG, Zürich, Schweiz*<br />
Mitglied des Verwaltungsrats und Mitglied des Kreditausschusses,<br />
Bayerische Landesbank International S.A.,<br />
Luxemburg*<br />
Vorsitzender des Verwaltungsrats, Bayern LB International Fund<br />
Management Company S.A., Luxemburg*<br />
David Bromilow<br />
58, Brite<br />
Geschäftsführer, MediMedia Int’l Ltd., Hongkong<br />
Herbert Müller**<br />
56, Deutscher<br />
Bezirksleiter, IG BCE, Bezirk Nürnberg<br />
Stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats,<br />
Ceramtec AG, Plochingen<br />
Stellvertretendes Mitglied des Verwaltungsrats,<br />
Allgemeine Ortskrankenkasse Bayern, München<br />
Dr. Thomas Russell<br />
(bis 10. Mai 2001)<br />
69, Amerikaner<br />
Vorsitzender des Board of Directors,<br />
Emcore Corporation, Somerset, New Jersey, USA***<br />
Mitglied des Board of Directors,<br />
Louis Dreyfus Communications, Paris, Frankreich*<br />
Charles Thomas Scott<br />
51, Brite<br />
Vorsitzender des Board of Directors,<br />
Cordiant Communications <strong>Group</strong> plc., London, England***<br />
Vorsitzender des Board of Directors,<br />
Topnotch Health Clubs plc., Brentford, Middlesex, England*<br />
Non-Executive Director,<br />
Massive Ltd., London, England*<br />
Non-Executive Director,<br />
TBI plc., London, England*<br />
Non-Executive Director,<br />
William Hill plc., London, England*<br />
Non-Executive Director,<br />
Kircal Ltd., London, England*<br />
Heidi Thaler-Veh**<br />
38, Deutsche<br />
Mitglied des Gesamtbetriebsrats,<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon AG<br />
Klaus Weiß**<br />
42, Deutscher<br />
Gewerkschaftssekretär IG BCE, Hauptverwaltung Hannover<br />
Mitglied des Aufsichtsrats,<br />
Wohnungsbaugesellschaft „Glück Auf“, Brambauer<br />
* Nicht relevant für die Ermittlung der Höchstzahl der<br />
Aufsichtsratsmandate gemäß § 100 Abs. 2 Nr. 1 AktG<br />
** Arbeitnehmervertreter<br />
*** Ausgeübter Beruf und Mandat
56<br />
Vorstand<br />
Robert Louis-Dreyfus<br />
Vorstandsvorsitzender, Chief Executive Officer<br />
(bis 8. März 2001)<br />
54, Franzose<br />
Mitglied des Board of Directors,<br />
Emcore Corporation, Somerset, New Jersey, USA<br />
Mitglied des Board of Directors,<br />
Heidrick & Struggles, Atlanta, Georgia, USA<br />
Mitglied des Beirats,<br />
The Parthenon <strong>Group</strong>, Boston, Massachusetts, USA<br />
Präsident und Chief Executive Officer,<br />
Louis Dreyfus Communications, Paris, Frankreich<br />
Christian Tourres<br />
Stellvertretender Vorstandsvorsitzender,<br />
Vertrieb und Lizenznehmer<br />
(bis 8. März 2001)<br />
62, Franzose<br />
Herbert Hainer<br />
Stellvertretender Vorstandsvorsitzender, Chief Operating Officer<br />
(bis 8. März 2001)<br />
Vorstandsvorsitzender, Chief Executive Officer<br />
(ab 8. März 2001)<br />
46, Deutscher<br />
Mitglied des Beirats,<br />
Bayerische Versicherungsbank AG, München<br />
Glenn Bennett<br />
Global Operations<br />
37, Amerikaner<br />
Dean Hawkins<br />
Finanzen<br />
(bis 31. Januar <strong>2000</strong>)<br />
39, Australier<br />
Manfred Ihle<br />
Recht, Umwelt<br />
59, Deutscher<br />
Michel Perraudin<br />
Personal<br />
53, Schweizer<br />
Mitglied des Beirats,<br />
Gerling-Konzern Versicherungs-Beteiligungs AG, Köln<br />
Mitglied des Verwaltungsrats,<br />
Boards & More AG, Zürich, Schweiz<br />
Mitglied des Verwaltungsrats,<br />
Pictet Leisure Fund, Genf, Schweiz<br />
Robin Stalker<br />
Finanzen<br />
(ab 30. Januar 2001)<br />
42, Neuseeländer<br />
Erich Stamminger<br />
Global Marketing<br />
43, Deutscher<br />
Jan Valdmaa<br />
Global Marketing<br />
(bis 5. Januar <strong>2000</strong>)<br />
45, Schwede
Corporate Governance<br />
57<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong>
58<br />
Wesentliche Tochtergesellschaften<br />
Unternehmen Adresse Tel./Fax Internet Beschreibung<br />
<strong>adidas</strong> America Inc. 9605 SW Nimbus +1-503-972-2300 www.<strong>adidas</strong>.com/us Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von<br />
Beaverton, OR 97006 +1-503-972-2450 <strong>adidas</strong> Produkten in den USA.<br />
USA<br />
<strong>adidas</strong> Australia Pty. Ltd. 767 Springvale Road +61-3-9256 52 99 – Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von<br />
Mulgrave, Victoria 3170 +61-3-9545 30 70 <strong>adidas</strong> Produkten in Australien.<br />
Australien<br />
<strong>adidas</strong> Espana S.A. P. de la Constitucion 4 +34-976-710 100 www.<strong>adidas</strong>.es Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von<br />
50008 Zaragoza +34-976-710 103 <strong>adidas</strong> Produkten in Spanien.<br />
Spanien<br />
<strong>adidas</strong> International B.V. Olympic Plaza +31-20-573-45 00 – Vermarktet <strong>adidas</strong> Warenzeichen weltweit und ist für Global<br />
Fred Roeskestraat 123 +31-20-573-45 86 Sports Promotion zuständig. Leitet Global Communication<br />
1076 EE Amsterdam und Advertising. Schützt Rechte des geistigen Eigentums.<br />
Niederlande<br />
<strong>adidas</strong> International Trading B.V. Olympic Plaza +31-20-573-45 00 – Überwacht pan-europäische Logistik und<br />
Fred Roeskestraat 123 +31-20-573-45 86 Supply Chain Aktivitäten.<br />
1076 EE Amsterdam<br />
Niederlande<br />
<strong>adidas</strong> Italia s.r.l. Via Olimpia 3 +39-039-839181 www.<strong>adidas</strong>.it Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von<br />
20052 Monza +39-039-324037 <strong>adidas</strong> Produkten in Italien (Joint Venture).<br />
Italien<br />
<strong>adidas</strong> Japan K.K. 77 Yaraicho +81-3-5228-8400 www.<strong>adidas</strong>.co.jp Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von<br />
Shinjuku-ku +81-3-5228-8405 <strong>adidas</strong> Produkten in Japan.<br />
Tokio 162-0805<br />
Japan<br />
<strong>adidas</strong> Latin America S.A. Torre Banco Continental Piso 22 +507-215-7447 – Marketing, Verkauf und Vertrieb von <strong>adidas</strong> Produkten in<br />
Apartado 55-2124 +507-215-7448 Mittelamerika, Karibik, Ecuador, Bolivien und Paraguay.<br />
Panama<br />
Republik Panama
Wesentliche Tochtergesellschaften<br />
59<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Unternehmen Adresse Tel./Fax Internet Beschreibung<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon 17/F Tower 3, China Hong Kong City +852-2302-8888 – Leitet Beschaffungsaktivitäten und Logistik für die inter-<br />
International Sourcing Ltd. 33 Canton Road, TST Kowloon +852-2302-8866 nationalen Produkt-Kollektionen von <strong>adidas</strong>-Salomon, die von<br />
Hongkong<br />
Drittherstellern bezogen werden, sowie damit verbundene<br />
China<br />
Serviceleistungen.<br />
<strong>adidas</strong> Sarragan France S.a.r.l. B.P. 67 +33-3-88 87 88 00 www.<strong>adidas</strong>.fr Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von<br />
Landersheim +33-3-88 69 97 25 <strong>adidas</strong> Produkten in Frankreich.<br />
67702 Saverne Cedex<br />
Frankreich<br />
<strong>adidas</strong> (U.K.) Ltd. The <strong>adidas</strong> Centre +44-161 419 2500 www.<strong>adidas</strong>.com/uk Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von<br />
Pepper Road, Hazel Grove +44-161 930 2384 <strong>adidas</strong> Produkten in Großbritannien.<br />
Stockport, Cheshire SK7 5SD<br />
Großbritannien<br />
Salomon S.A. Lieu dit „La Ravoire“ +33-4-50 65 41 41 www.salomonsports.fr Internationales Marketing der Marke Salomon, Schutz von<br />
Metz-Tessy +33-4-50 65 42 60 Warenzeichen und Rechten des geistigen Eigentums,<br />
74996 Annecy Cedex 9 Produktentwicklung und Produktion. Verkauf und Vertrieb<br />
Frankreich<br />
von Salomon Produkten in Frankreich.<br />
Salomon & Taylor Made Co., Ltd. 2-1-14, Sarugaku-cho +81-3-5281-7150 www.salomon-tm.com Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von<br />
Chiyoda-ku +81-3-5281-7151 www.taylormade.co.jp Salomon, TaylorMade und Mavic Produkten in Japan.<br />
Tokio 101-0064<br />
Japan<br />
Salomon Taylor Made Ltd. Annecy House, +44-1256 479 555 www.salomonsports.com Marketing, Merchandising, Verkauf und Vertrieb von Salomon<br />
The Loddon Centrewade Roads +44-1256 465 562 und TaylorMade Produkten in Großbritannien.<br />
Basingstoke, Hampshire RG 24 8FL<br />
Großbritannien<br />
Taylor Made Golf Company, Inc. 5545 Fermi Court +1-760 918 6000 www.taylormadegolf.com Koordiniert den Geschäftsbereich Golf weltweit sowie die<br />
Carlsbad, CA 92008 +1-760 918 6014 www.<strong>adidas</strong>golf.com globale TaylorMade Produktion. Marketing, Merchandising,<br />
USA<br />
Verkauf und Vertrieb von TaylorMade und <strong>adidas</strong> Golf<br />
Produkten in den USA.
Konzernabschlusszahlen (IAS)<br />
61<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Konzernabschluss<br />
Erläuterungen zum Konzernabschluss<br />
Bericht der Abschlussprüfer<br />
Anlagen I und II zu den Erläuterungen<br />
62<br />
66<br />
93<br />
94<br />
KONZERNABSCHLUSSZAHLEN (IAS)
62<br />
Konzernbilanz (IAS)<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
(Erläuterung) <strong>2000</strong> 1999<br />
Flüssige Mittel (4) 104.706 69.108<br />
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (5) 1.133.103 1.032.877<br />
Vorräte (6) 1.294.033 1.045.244<br />
Sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände (7) 254.183 201.422<br />
Umlaufvermögen 2.786.025 2.348.651<br />
Sachanlagen, netto (8) 310.068 284.196<br />
Geschäfts- oder Firmenwerte, netto (9) 601.028 635.594<br />
Sonstige immaterielle Vermögensgegenstände (10) 77.633 73.399<br />
Latente Steueransprüche (24) 131.063 134.349<br />
Sonstige langfristige Vermögensgegenstände (11) 112.643 111.185<br />
Anlagevermögen 1.232.435 1.238.723<br />
Aktiva 4.018.460 3.587.374<br />
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten (12) 279.422 177.086<br />
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 532.299 487.801<br />
Rückstellungen für Ertragsteuern (24) 76.318 98.212<br />
Sonstige Rückstellungen (13) 390.250 392.751<br />
Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten (14) 90.388 96.479<br />
Kurzfristige Verbindlichkeiten 1.368.677 1.252.329<br />
Langfristige Finanzverbindlichkeiten (12) 1.617.370 1.484.402<br />
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen (15) 85.021 80.267<br />
Latente Steuerschulden (24) 31.748 11.894<br />
Sonstige langfristige Verbindlichkeiten (16) 10.570 15.100<br />
Langfristige Verbindlichkeiten 1.744.709 1.591.663<br />
Ausgleichsposten für Anteile anderer Gesellschafter (17) 89.750 63.425<br />
Eigenkapital (18) 815.324 679.957<br />
Passiva 4.018.460 3.587.374<br />
Die Erläuterungen sind integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.
Konzerngewinn- und Verlustrechnung (IAS)<br />
Konzernabschluss<br />
63<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
(in Tsd. c)<br />
(Erläuterung) <strong>2000</strong> 1999<br />
Umsatzerlöse 5.834.805 5.353.949<br />
Materialeinsatz 3.306.886 3.001.883<br />
Rohergebnis 2.527.919 2.352.066<br />
Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeine Aufwendungen (21) 2.012.321 1.807.255<br />
Abschreibungen (ohne Geschäfts- oder Firmenwerte) (8, 10, 21) 78.812 63.264<br />
Betriebsergebnis 436.786 481.547<br />
Abschreibungen auf Geschäfts- oder Firmenwerte (9) 39.545 39.012<br />
Lizenz- und Provisionserträge 43.073 34.689<br />
Finanzaufwendungen, netto (23) 93.954 83.871<br />
Außerordentliche Erträge (29) 260 4.857<br />
Gewinn vor Steuern 346.620 398.210<br />
Ertragsteuern (24) 139.610 152.964<br />
Gewinn vor Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter 207.010 245.246<br />
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter (17) –25.327 –17.524<br />
Jahresüberschuss 181.683 227.722<br />
Gewinn pro Aktie (in c) (25) 4,01 5,02<br />
Die Erläuterungen sind integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.
64<br />
Konzernkapitalflussrechnung (IAS)<br />
(in Tsd. c)<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Laufende Geschäftstätigkeit:<br />
Gewinn vor Steuern 346.620 398.210<br />
Anpassungen für:<br />
Abschreibungen (inkl. Geschäfts- oder Firmenwerte) 132.704 119.203<br />
Unrealisierte Währungsverluste/-gewinne, netto 7.616 –21.985<br />
Zinserträge –12.979 –7.725<br />
Zinsaufwendungen 108.517 84.933<br />
Erträge/Verluste aus Anlagenabgang, netto –4.440 2.356<br />
Betriebliches Ergebnis vor Änderungen im Nettoumlaufvermögen 578.038 574.992<br />
Zunahme der Forderungen und sonstigen kurzfristigen Vermögensgegenstände –115.767 –123.771<br />
Zunahme der Vorräte –230.394 –3.680<br />
Zunahme der Lieferantenverbindlichkeiten und sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten 8.014 117.632<br />
Mittelzufluss aus betrieblicher Geschäftstätigkeit 239.891 565.173<br />
Zinszahlungen –105.313 –84.766<br />
Zahlungen für Ertragsteuern –144.993 –151.977<br />
Mittelabfluss/-zufluss aus laufender Geschäftstätigkeit –10.415 328.430<br />
Investitionstätigkeit:<br />
Erwerb von Geschäfts- oder Firmenwerten und sonstigen immateriellen Vermögensgegenständen –24.562 –31.187<br />
Erwerb von Anlagevermögen –124.815 –101.349<br />
Einzahlungen aus dem Abgang von Anlagevermögen 14.141 18.112<br />
Abgang/Zugang von Finanzanlagen und sonstigen langfristigen Vermögensgegenständen 1.808 –26.538<br />
Erhaltene Zinsen 12.979 7.725<br />
Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit –120.449 –133.237<br />
Finanzierungstätigkeit:<br />
Zunahme der langfristigen Finanzverbindlichkeiten, netto 132.967 1.236.698<br />
Dividende der <strong>adidas</strong>-Salomon AG –41.736 –38.258<br />
Dividenden an Minderheitsaktionäre –2.692 –551<br />
Kapitaleinzahlungen von Minderheitsaktionären 4.970 3.774<br />
Zunahme/Abnahme der kurzfristigen Finanzverbindlichkeiten, netto 71.517 –1.382.239<br />
Mittelzufluss/-abfluss aus der Finanzierungstätigkeit 165.026 –180.576<br />
Wechselkursbedingte Veränderungen des Finanzmittelbestands 1.436 2.652<br />
Netto-Zunahme des Finanzmittelbestands 35.598 17.269<br />
Finanzmittelbestand am Anfang des Jahres 69.108 51.839<br />
Finanzmittelbestand am Ende des Jahres 104.706 69.108<br />
Die Erläuterungen sind integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.
Konzerneigenkapitalentwicklung (IAS)<br />
Konzernabschluss<br />
65<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
(in Tsd. c)<br />
Kumulierte<br />
Grund- Kapital- Währungs- Gewinnkapital<br />
rücklage umrechnung rücklagen Gesamt<br />
31. Dezember 1998 115.933 7.557 –30.180 369.898 463.208<br />
Jahresüberschuss 227.722 227.722<br />
Dividendenzahlung –38.258 –38.258<br />
Währungsänderungen 29.608 29.608<br />
Auswirkung der Anwendung von<br />
IAS 19 (überarbeitet 1998) –2.323 –2.323<br />
Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln 161 –161 0<br />
31. Dezember 1999 116.094 7.557 –572 556.878 679.957<br />
Jahresüberschuss 181.683 181.683<br />
Dividendenzahlung –41.736 –41.736<br />
Währungsänderungen –4.580 –4.580<br />
31. Dezember <strong>2000</strong> 116.094 7.557 –5.152 696.825 815.324<br />
Die Erläuterungen sind integraler Bestandteil des Konzernabschlusses.
66<br />
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)<br />
Die <strong>adidas</strong>-Salomon AG, eine börsennotierte Aktiengesellschaft<br />
nach deutschem Recht, und ihre Tochtergesellschaften entwickeln,<br />
produzieren und vertreiben ein breites Angebot von<br />
Sport- und Freizeitartikeln unter den folgenden Markennamen:<br />
Produkte der Marke <strong>adidas</strong> umfassen Schuhe, Bekleidung<br />
und Sportzubehör wie Taschen und Bälle. Die Produkte werden<br />
von <strong>adidas</strong> entworfen, entwickelt und im Auftrag von <strong>adidas</strong><br />
fast ausschließlich von Subunternehmern hergestellt.<br />
Produkte der Marke Salomon umfassen Ski- und Snowboardprodukte<br />
(Ski, Snowboards, Stiefel und Bindungen), die hauptsächlich<br />
in Frankreich und Italien entwickelt und hergestellt<br />
werden. Neben diesen Wintersportprodukten wurde das<br />
Produktsortiment auf Sommersportartikel, wie zum Beispiel<br />
Wanderschuhe und Inline Skates, ausgeweitet.<br />
TaylorMade entwickelt und montiert bzw. produziert hochwertige<br />
Golfschläger, -bälle und -ausrüstung.<br />
Zu den Produkten der Marke Mavic gehören Felgen und<br />
Laufräder für Mountainbikes und Rennräder.<br />
Weitere eingetragene Markenzeichen sind erima und Bonfire.<br />
Unter diesen Markennamen wird Bekleidung vertrieben.<br />
Die Gesellschaft hat ihren Sitz in Herzogenaurach, Deutschland.<br />
1. Grundsätzliches<br />
Der Konzernabschluss der <strong>adidas</strong>-Salomon AG und ihrer<br />
Tochtergesellschaften (zusammen die „Gesellschaft“ oder<br />
„<strong>adidas</strong>-Salomon“ genannt) wird in Übereinstimmung mit den<br />
Rechnungslegungsgrundsätzen des International Accounting<br />
Standards Committee (International Accounting Standards –<br />
„IAS“) erstellt. Dabei werden alle zum 31. Dezember <strong>2000</strong> bzw.<br />
1999 gültigen IAS-Standards und Interpretationen des Standing<br />
Interpretations Committee („SIC“) angewandt.<br />
Seit dem 1. Januar <strong>2000</strong> werden folgende neue Standards<br />
angewandt:<br />
IAS 16 (überarbeitet 1998) „Sachanlagen“<br />
IAS 22 (überarbeitet 1998) „Unternehmenszusammenschlüsse“<br />
IAS 36<br />
„Wertminderung von Vermögenswerten“<br />
IAS 37<br />
„Rückstellungen, Eventualschulden<br />
und Eventualforderungen“<br />
IAS 38<br />
„Immaterielle Vermögenswerte“<br />
Sämtliche Beträge werden grundsätzlich in Tausend Euro<br />
angegeben. Die Umrechnung in Euro erfolgt nach der ursprünglichen<br />
Umrechnung der Jahresabschlüsse, die in der jeweiligen<br />
lokalen Währung erstellt wurden, in Deutsche Mark (DM).<br />
Daraufhin wurde der Konzernabschluss basierend auf dem<br />
offiziellen DM/Euro-Umrechnungskurs von 1,95583 in Euro<br />
umgerechnet.<br />
Neue Rechnungslegungsgrundsätze<br />
Ab dem 1. Januar 2001 wird die Gesellschaft IAS 39 „Finanzinstrumente:<br />
Ansatz und Bewertung“ anwenden. Nach diesem<br />
Standard sind alle Finanzinstrumente in der Bilanz mit ihrem<br />
Marktwert auszuweisen. Gleichzeitig wurden die Vorschriften<br />
für die Bilanzierung von Sicherungsgeschäften (das so genannte<br />
Hedge Accounting) verschärft. Nach den bisherigen Bilanzierungs-<br />
und Bewertungsrichtlinien konnten Gewinne und Verluste<br />
aus Sicherungsgeschäften für zukünftige Transaktionen<br />
bis zur Fälligkeit des gesicherten Grundgeschäfts abgegrenzt<br />
werden.<br />
Nach IAS 39 ist Hedge Accounting für Finanzinstrumente, die<br />
der Absicherung voraussichtlicher künftiger Transaktionen<br />
dienen, weiterhin möglich, wenn die Absicherung durch Devisenterminkontrakte<br />
erfolgt und bestimmte Voraussetzungen („Test<br />
der Wirksamkeit des Sicherungsgeschäfts“) erfüllt werden.<br />
Nach IAS 39 ist Hedge Accounting für Währungsoptionen in<br />
beschränktem Umfang möglich, wenn es sich um Währungsoptionen,<br />
die „in-the-money“ sind, handelt. Um die Prämien-
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)<br />
67<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
zahlungen bei Optionen in Grenzen zu halten, benutzt <strong>adidas</strong>-<br />
Salomon nur Währungsoptionen, die zum Zeitpunkt ihres<br />
Ankaufs „out-of-the-money“ waren.<br />
Das Management hat beschlossen, beim Einsatz von Währungsoptionen<br />
kein Hedge Accounting mehr anzuwenden,<br />
sondern die sich ergebenden Gewinne oder Verluste aus<br />
der Veränderung des Marktwertes sofort ergebniswirksam zu<br />
verbuchen. Hieraus ergibt sich, dass entsprechende Gewinne<br />
oder Verluste nicht erst zum Zeitpunkt der Transaktionen<br />
erfasst werden, für die das Sicherungsgeschäft abgeschlossen<br />
wurde, sondern bereits dann, wenn sich der Marktwert der<br />
Option ändert. In den letzten Jahren wurden bei <strong>adidas</strong>-<br />
Salomon nahezu für die gesamte Währungsabsicherung<br />
von zukünftigen Transaktionen – mit Ausnahme von sehr<br />
kurzen Fälligkeiten – Optionen verwendet. Es ist das Ziel, das<br />
Ausmaß eventueller Auswirkungen von Marktwertveränderungen<br />
auf die Ergebnisse zu beschränken. Die Gesellschaft hat<br />
deshalb beschlossen, verstärkt Devisenterminkontrakte einzusetzen.<br />
Die Gesellschaft wird auch bei Zinscaps, die zur Absicherung<br />
von Zinsrisiken dienen, das Hedge Accounting einstellen. Im<br />
Jahr <strong>2000</strong> wurden die für diese Caps gezahlten Prämien über<br />
den Zeitraum der Sicherung abgeschrieben. Ab 2001 wird<br />
das Unternehmen die Änderungen des Marktwertes für ausstehende<br />
Caps sofort ergebniswirksam ausweisen.<br />
Die Gesellschaft geht davon aus, dass die Änderungen durch<br />
die Anwendung von IAS 39 keine wesentlichen Auswirkungen<br />
auf die Vermögens- und Finanzlage der Gesellschaft bzw. die<br />
diesbezügliche Berichterstattung haben werden. Das geänderte<br />
Verfahren kann allerdings künftig zu gewissen Volatilitäten im<br />
Ergebnis führen, wenn Marktwertveränderungen sofort ergebniswirksam<br />
für Optionen erfasst werden, die als Hedge für<br />
künftige Transaktionen dienen.<br />
Außerdem wird die Gesellschaft IAS 40 „Als Finanzinvestitionen<br />
gehaltene Grundstücke und Bauten“ anwenden. Die Gesellschaft<br />
hat die Auswirkungen dieses Standards untersucht<br />
und geht davon aus, dass es keine wesentlichen Auswirkungen<br />
auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft<br />
bzw. die diesbezügliche Berichterstattung geben wird.<br />
Berichterstattung nach deutschem Bilanzrecht<br />
Die Gesellschaft erstellt keinen Konzernabschluss in Übereinstimmung<br />
mit den in Deutschland gültigen Rechnungslegungsgrundsätzen<br />
nach deutschem Handelsrecht aufgrund der<br />
Befreiungsregelung gemäß § 292a HGB. Der befreiende Konzernabschluss<br />
enthält gemäß § 292a HGB eine Erläuterung der<br />
Unterschiede zwischen IAS und den in Deutschland gültigen<br />
Rechnungslegungsgrundsätzen nach deutschem Handelsrecht.<br />
Der Konzernabschluss nach IAS mit dieser Anlage wird beim<br />
Handelsregister am Amtsgericht in Fürth (Bayern) hinterlegt.<br />
2. Zusammenfassung wesentlicher<br />
Rechnungslegungsgrundsätze<br />
Der Konzernabschluss wird in Übereinstimmung mit den nachfolgenden<br />
Konsolidierungs-, Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen<br />
erstellt.<br />
Der Ausweis bestimmter Posten im Konzernabschluss des Vorjahres<br />
wurde dem laufenden Jahr angepasst.<br />
Konsolidierungsgrundsätze<br />
In den Konzernabschluss werden die <strong>adidas</strong>-Salomon AG und<br />
ihre wesentlichen direkten und indirekten verbundenen Unternehmen<br />
einbezogen. Die Abschlüsse dieser Unternehmen werden<br />
nach einheitlichen Rechnungslegungsgrundsätzen erstellt.<br />
Als verbundenes Unternehmen gilt eine Gesellschaft, deren<br />
Geschäfts- und Finanzpolitik von der <strong>adidas</strong>-Salomon AG direkt<br />
oder indirekt kontrolliert wird.
68<br />
Die Entwicklung der Anzahl der Konzerngesellschaften zum<br />
31. Dezember <strong>2000</strong> bzw. 1999 stellt sich wie folgt dar:<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
1. Januar 96 98<br />
Neu gegründete/<br />
konsolidierte Unternehmen 3 3<br />
Veräußerte/<br />
endkonsolidierte Unternehmen –3 –1<br />
Unternehmenszusammenschlüsse –1 –4<br />
31. Dezember 95 96<br />
In den Konzernabschluss <strong>2000</strong> wurden zehn Unternehmen<br />
(1999: 11) nicht einbezogen, da sie keine oder eine nur geringe<br />
aktive Geschäftstätigkeit aufweisen und für die Vermögens-,<br />
Finanz- und Ertragslage der Gesellschaft nicht von Bedeutung<br />
sind. Die Beteiligungen der Gesellschaft an nicht einbezogenen<br />
Unternehmen werden mit den Anschaffungskosten unter<br />
Beachtung des Niederstwertprinzips angesetzt.<br />
Eine Aufstellung des Anteilsbesitzes der <strong>adidas</strong>-Salomon AG<br />
ist diesen Erläuterungen als Anlage II beigefügt. Eine Gesamtaufstellung<br />
des Anteilsbesitzes gemäß § 285 Nr. 11 und § 313<br />
Abs. 2 und Abs. 3 HGB wird beim Handelsregister am Amtsgericht<br />
in Fürth (Bayern) hinterlegt.<br />
Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Buchwertmethode<br />
durch Verrechnung der Anschaffungskosten mit dem Marktwert<br />
des auf das Mutterunternehmen entfallenden anteiligen Eigenkapitals<br />
zum Erwerbszeitpunkt.<br />
Alle wesentlichen konzerninternen Transaktionen und Konten<br />
werden in der Konsolidierung eliminiert.<br />
Währungsumrechnung<br />
Die Aktiva und Passiva von Tochtergesellschaften, deren<br />
funktionale Währung nicht die Deutsche Mark ist, werden in<br />
Deutsche Mark zum Bilanzstichtagskurs umgerechnet. Aufwendungen<br />
und Erträge werden zu Jahresdurchschnittskursen<br />
umgerechnet. Sämtliche kumulierte Unterschiedsbeträge aus<br />
der Währungsumrechnung des Eigenkapitals von ausländischen<br />
Tochtergesellschaften, die aus Änderungen der Umrechnungskurse<br />
resultieren, werden erfolgsneutral verrechnet und<br />
im Eigenkapital separat ausgewiesen.<br />
Eine Aufstellung der für die Gesellschaft wichtigsten Wechselkurse<br />
zum Euro ist nachfolgend dargestellt:<br />
Durchschnittskurse<br />
für das Jahresendkurse<br />
Geschäftsjahr zum 31. Dezember<br />
1 g entspricht <strong>2000</strong> 1999 <strong>2000</strong> 1999<br />
USD 0,9246 1,0653 0,9305 1,0046<br />
CAD 1,3718 1,5829 1,3965 1,4608<br />
AUD 1,5897 1,6512 1,6770 1,5422<br />
GBP 0,6097 0,6584 0,6241 0,6217<br />
JPY 99,556 121,10 106,92 102,73<br />
KRW 1.045,2 1.264,6 1.177,4 1.136,2<br />
Mit Wirkung zum 1. Januar 1999 trat die Europäische Währungsunion<br />
in Kraft. Die Umrechnungskurse zwischen den beteiligten<br />
Währungen und dem Euro wurden unwiderruflich festgelegt.<br />
Ein Euro entspricht 1,95583 Deutsche Mark.<br />
In den Abschlüssen der einzelnen Konzerngesellschaften werden<br />
monetäre Posten in Fremdwährung grundsätzlich zum Jahresendkurs<br />
umgerechnet. Daraus resultierende Währungsgewinne<br />
und -verluste werden unmittelbar ergebniswirksam erfasst.<br />
Flüssige Mittel<br />
Flüssige Mittel beinhalten Barmittel und kurzfristige liquide<br />
Anlagen mit Fälligkeiten von weniger als drei Monaten.<br />
Forderungen<br />
Die Forderungen werden zu Nominalwerten abzüglich Wertberichtigungen<br />
angesetzt. Die Wertberichtigungen werden
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)<br />
69<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
basierend auf individueller Risikoeinschätzung sowie aufgrund<br />
von Erfahrungswerten ermittelt.<br />
Vorräte<br />
Fertige Erzeugnisse und Waren werden unter Beachtung des<br />
Niederstwertprinzips angesetzt. Die Anschaffungskosten werden<br />
durch eine Standardbewertungsmethode ermittelt, die in<br />
etwa der FIFO- oder der Durchschnittsmethode entspricht. Die<br />
Herstellungskosten fertiger Erzeugnisse beinhalten Materialkosten,<br />
Fertigungslöhne und zurechenbare Gemeinkosten. Die<br />
Wertberichtigungen werden konzerneinheitlich basierend auf<br />
dem Alter bzw. der voraussichtlichen Lagerdauer der einzelnen<br />
Artikel ermittelt.<br />
Sachanlagevermögen<br />
Das Sachanlagevermögen wird zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten<br />
abzüglich kumulierter Abschreibungen angesetzt.<br />
Abschreibungen werden nach der degressiven oder der linearen<br />
Methode unter Berücksichtigung nachfolgender wirtschaftlicher<br />
Nutzungsdauern ermittelt:<br />
Jahre<br />
Gebäude 10–50<br />
Einbauten 5–20<br />
Maschinen, maschinelle Anlagen sowie technische<br />
Anlagen und Betriebs- und Geschäftsausstattung 2–10<br />
Reparatur- und Instandhaltungsaufwendungen werden zum<br />
Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst. Wesentliche<br />
Erneuerungen und Verbesserungen werden aktiviert.<br />
Wertminderungen<br />
Ergeben sich aufgrund von Tatsachen oder Umständen Anhaltspunkte<br />
für eine Wertminderung von langlebigen Vermögensgegenständen,<br />
wird eine Bewertung zu Ertragswerten durchgeführt.<br />
Bei einem Unterschied zwischen dem Buchwert und<br />
dem Ertragswert wird eine außerordentliche Abschreibung vorgenommen.<br />
Leasingverträge<br />
Bei Leasingverträgen, bei denen im Wesentlichen alle Risiken<br />
und Nutzen im Zusammenhang mit einem Vermögensgegenstand<br />
auf die Gesellschaft übergehen, wird der jeweilige Vermögensgegenstand<br />
sowie eine entsprechende Verbindlichkeit<br />
in Höhe des Marktwertes des Vermögensgegenstandes beziehungsweise<br />
des niedrigeren Barwertes der Mindestleasingzahlungen<br />
angesetzt.<br />
Geschäfts- oder Firmenwerte sowie<br />
identifizierbare immaterielle Vermögensgegenstände<br />
Die erworbenen Geschäfts- oder Firmenwerte sowie die immateriellen<br />
Vermögensgegenstände werden zu Anschaffungskosten,<br />
vermindert um kumulierte Abschreibungen, angesetzt.<br />
Geschäfts- oder Firmenwerte ergeben sich aus den Unterschieden<br />
zwischen den Anschaffungskosten und den Zeitwerten<br />
der erworbenen identifizierbaren Vermögensgegenstände und<br />
Schulden. Die Geschäfts- oder Firmenwerte, die im Zusammenhang<br />
mit dem Erwerb eines ausländischen Unternehmens<br />
stehen, und alle Anpassungen an den Zeitwert der übernommenen<br />
Vermögensgegenstände und Schulden werden als Vermögensgegenstände<br />
der berichtenden Gesellschaft behandelt<br />
und mit den Umrechnungskursen zum Zeitpunkt der Erstkonsolidierung<br />
umgerechnet.<br />
Die Abschreibungen werden nach der linearen Methode unter<br />
Berücksichtigung nachfolgender wirtschaftlicher Nutzungsdauern<br />
ermittelt:<br />
Jahre<br />
Geschäfts- oder Firmenwerte 5–20<br />
Patente, Warenzeichen und Lizenzen 5–10<br />
Software 3–5<br />
Aufwendungen für selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände<br />
werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand<br />
erfasst.
70<br />
Forschung und Entwicklung<br />
Forschungskosten werden zum Zeitpunkt der Entstehung als<br />
Aufwand erfasst. Entwicklungskosten werden ebenfalls zum<br />
Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand erfasst und aufgrund der<br />
kurzen Lebensdauer der Produkte in der Sportartikelbranche<br />
nicht aktiviert.<br />
Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung der Gesellschaft<br />
beliefen sich auf ca. 91 Mio. c und 77 Mio. c für die am<br />
31. Dezember <strong>2000</strong> bzw. 1999 endenden Geschäftsjahre.<br />
Verbindlichkeiten<br />
Verbindlichkeiten werden mit dem Rückzahlungsbetrag angesetzt.<br />
Rückstellungen<br />
Eine Rückstellung wird gebildet, wenn eine gegenwärtige –<br />
rechtliche oder faktische – Verpflichtung gegenüber Dritten<br />
entstanden ist, die zu einem zuverlässig schätzbaren Abfluss<br />
von Ressourcen führen kann.<br />
Pensionen und ähnliche Verpflichtungen<br />
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen<br />
beinhalten die Rückstellungsverpflichtungen der Gesellschaft<br />
für leistungs- sowie für beitragsorientierte Pläne. Die Rückstellung<br />
für leistungsorientierte Pläne wird nach der „projected unit<br />
credit“-Methode in Übereinstimmung mit IAS 19 (überarbeitet<br />
1998) ermittelt.<br />
Berücksichtigung von Umsatzerlösen<br />
Umsatzerlöse werden zum Zeitpunkt des Gefahrenübergangs<br />
erfasst. Umsätze werden abzüglich Retouren, Skonti, Rabatten<br />
und Umsatzsteuern ausgewiesen.<br />
Werbe- und Promotionaufwendungen<br />
Die Produktionskosten für Medienkampagnen werden bis<br />
zur erstmaligen Durchführung der Werbemaßnahme unter<br />
den aktiven Rechnungsabgrenzungsposten ausgewiesen und<br />
dann vollständig aufwandswirksam behandelt. Wesentliche<br />
Aufwendungen für Medienkampagnen (z.B. Aufwendungen für<br />
Sendezeiten) werden linear über die Dauer der Kampagne als<br />
Aufwand ausgewiesen.<br />
Promotionaufwendungen, einschließlich der bei Unterzeichnung<br />
zu zahlenden einmaligen Prämien für Promotionverträge, werden<br />
grundsätzlich periodengerecht über die Laufzeit des Vertrags<br />
als Aufwand verteilt.<br />
Zinsen<br />
Zinsen werden zum Zeitpunkt der Entstehung als Aufwand<br />
gebucht.<br />
Ertragsteuern<br />
Ertragsteuern werden gemäß den steuerrechtlichen Bestimmungen<br />
der Länder, in denen die Gesellschaft tätig ist, ermittelt.<br />
Die Gesellschaft ermittelt latente Steuern für sämtliche temporäre<br />
Differenzen zwischen den Buchwerten und den steuerlichen<br />
Wertansätzen der Vermögensgegenstände und Schulden<br />
sowie für steuerliche Verlustvorträge.<br />
Aktive latente Steuern aus abzugsfähigen temporären Unterschieden<br />
und steuerlichen Verlustvorträgen, die zu versteuernde<br />
temporäre Unterschiede übersteigen, werden nur in dem<br />
Umfang ausgewiesen, in dem mit hinreichender Wahrscheinlichkeit<br />
angenommen werden kann, dass das jeweilige Unternehmen<br />
ausreichend steuerpflichtiges Einkommen zur Realisierung des<br />
entsprechenden Vorteils erzielen wird.<br />
Derivative Finanzinstrumente<br />
Bis zum 31. Dezember <strong>2000</strong> wurden Gewinne und Verluste aus<br />
bestehenden Devisentermingeschäften und Währungsoptionen,<br />
die erwartete zukünftige Transaktionen absichern, bis zur Fälligkeit<br />
des Grundgeschäfts abgegrenzt. Gewinne und Verluste aus<br />
Devisentermingeschäften und Währungsoptionen, die beendet<br />
wurden oder nicht mehr zur Absicherung zukünftiger Geschäfte<br />
dienten, wurden ergebniswirksam erfasst.
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)<br />
71<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Prämienzahlungen für Zinscaps wurden über die Nutzungsdauer<br />
der Caps abgeschrieben. Die Abschreibungen auf Zinscaps<br />
wurden als Zinsaufwendungen im Finanzergebnis ausgewiesen.<br />
Die Behandlung von derivativen Finanzinstrumenten nach IAS<br />
39 ab dem 1. Januar 2001 ist in Erläuterung 1, Abschnitt „Neue<br />
Rechnungslegungsgrundsätze“ dargestellt.<br />
Verwendung von Schätzungen<br />
Die Erstellung von Abschlüssen in Übereinstimmung mit den<br />
International Accounting Standards erfordert vom Management<br />
Annahmen und Schätzungen, die Auswirkungen auf ausgewiesene<br />
Beträge und damit im Zusammenhang stehende Angaben<br />
haben. Bei den tatsächlichen Ergebnissen kann es zu Abweichungen<br />
von diesen Schätzungen kommen.<br />
3. Akquisitionen/Gründung<br />
von Tochtergesellschaften<br />
Am 19. Februar 1998 wurde <strong>adidas</strong> Japan K.K., Tokio, Japan,<br />
eine 100%ige Tochtergesellschaft, gegründet. Diese Tochtergesellschaft<br />
übernahm ab dem ersten Quartal 1999 den Vertrieb<br />
von Produkten der Marke <strong>adidas</strong> von dem ehemaligen<br />
unabhängigen Distributor und Lizenznehmer.<br />
<strong>adidas</strong> International Trading B.V., Amsterdam, Niederlande,<br />
eine 100%ige Tochtergesellschaft, wurde am 7. September<br />
1998 gegründet. Dieses Unternehmen, das zum 1. Januar<br />
1999 die Geschäftstätigkeit aufnahm, ist dabei, die volle Verantwortung<br />
für die europäische Lagerhaltung zu übernehmen<br />
und durch ihre Tochtergesellschaft <strong>adidas</strong>-Salomon International<br />
Sourcing Ltd., Hongkong, die weltweiten Beschaffungsaktivitäten<br />
zu steuern. In 1999 übernahm dieses Unternehmen die Verantwortung<br />
für die Lagerbestände der Marke <strong>adidas</strong> in Großbritannien.<br />
Im Laufe des Jahres <strong>2000</strong> wurde das Eigentum<br />
an den Lagerbeständen von <strong>adidas</strong> Spanien, Portugal und<br />
Deutschland übernommen.<br />
<strong>adidas</strong> Suomi OY, Helsinki, Finnland, ein Joint Venture mit dem<br />
ehemaligen Distributor und Lizenznehmer in Finnland, wurde<br />
am 27. Juli 1999 gegründet. Dieses Joint Venture nahm am<br />
1. Januar <strong>2000</strong> seine Geschäftstätigkeit auf.<br />
<strong>adidas</strong> Village Corporation, Portland, USA, eine Immobiliengesellschaft,<br />
in deren Besitz sich die im Bau befindlichen Bürogebäude<br />
von <strong>adidas</strong> America in Portland befinden, wurde am<br />
23. September 1999 gegründet.<br />
Mit Wirkung zum 9. März <strong>2000</strong> übernahm <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
durch den Erwerb der verbleibenden 49% der Anteile die<br />
vollständige Kontrolle über das ehemalige Joint Venture Unternehmen<br />
<strong>adidas</strong> Portugal Lda., Lissabon, Portugal.<br />
4. Flüssige Mittel<br />
Die flüssigen Mittel setzen sich wie folgt zusammen:<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Kasse, Bank 90.549 66.569<br />
Wertpapiere 14.157 2.539<br />
Flüssige Mittel 104.706 69.108<br />
Die Wertpapiere beinhalten im Wesentlichen Commercial Paper<br />
mit einer maximalen Fälligkeit von 90 Tagen.<br />
Neben kurzfristigen flüssigen Mitteln verfügt <strong>adidas</strong> Korea über<br />
flüssige Mittel mit Fälligkeiten von über 12 Monaten in Höhe von<br />
1 Mio. c (1999: 1 Mio. c), die unter den sonstigen langfristigen<br />
Vermögensgegenständen ausgewiesen werden (vergleiche<br />
auch Erläuterung 11).
72<br />
5. Forderungen aus<br />
Lieferungen und Leistungen<br />
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen setzen sich<br />
wie folgt zusammen:<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Forderungen aus Lieferungen<br />
und Leistungen, brutto 1.220.862 1.121.168<br />
abzüglich: Wertberichtigungen<br />
auf Forderungen 87.759 88.291<br />
Forderungen aus Lieferungen<br />
und Leistungen, netto 1.133.103 1.032.877<br />
6. Vorräte<br />
Die Vorräte gliedern sich in folgende Hauptgruppen:<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Fertige Erzeugnisse und<br />
Handelswaren 917.536 818.664<br />
Unterwegs befindliche Ware<br />
und geleistete Anzahlungen<br />
auf Vorräte 431.819 313.848<br />
Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 47.881 34.190<br />
Unfertige Erzeugnisse 11.500 5.631<br />
Vorräte, brutto 1.408.736 1.172.333<br />
abzüglich: Wertberichtigungen 114.703 127.089<br />
Vorräte, netto 1.294.033 1.045.244<br />
Die Wertberichtigungen stehen vorwiegend im Zusammenhang<br />
mit auf Lager befindlichen Beständen. Die unterwegs befindlichen<br />
Waren stammen im Wesentlichen aus Lieferungen von<br />
Lieferanten in Fernost an Tochtergesellschaften in Europa sowie<br />
Nord- und Lateinamerika.<br />
7. Sonstige kurzfristige<br />
Vermögensgegenstände<br />
Die sonstigen kurzfristigen Vermögensgegenstände setzen sich<br />
wie folgt zusammen:<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Rechnungsabgrenzungsposten<br />
– kurzfristig 88.043 75.572<br />
Steuererstattungsansprüche 83.871 57.244<br />
Prämien für derivative<br />
Finanzinstrumente – kurzfristig 16.195 20.883<br />
Kautionen 11.333 11.065<br />
Forderungen gegen nicht<br />
konsolidierte Tochterunternehmen 1.657 4.662<br />
Zum Verkauf vorgesehene Immobilien 15.926 –<br />
Sonstige 42.833 35.540<br />
Sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände,<br />
brutto 259.858 204.966<br />
abzüglich: Wertberichtigungen 5.675 3.544<br />
Sonstige kurzfristige Vermögensgegenstände,<br />
netto 254.183 201.422
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)<br />
73<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Die Rechnungsabgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen<br />
Abgrenzungen für Promotionverträge. Die zum Verkauf vorgesehenen<br />
Immobilien beziehen sich auf Teilgrundstücke der<br />
neuen internationalen Konzernzentrale „World of Sports“, die<br />
sich im Besitz der GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach<br />
mbH & Co. KG befinden. Aufgrund des vorgesehenen<br />
Verkaufs wurden diese aus dem Sachanlagevermögen umgegliedert.<br />
8. Sachanlagevermögen<br />
Das Sachanlagevermögen setzt sich wie folgt zusammen:<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Grundstücke, grundstücksgleiche<br />
Rechte und Bauten<br />
einschließlich der Bauten<br />
auf fremden Grundstücken 218.563 188.169<br />
Technische Anlagen und Maschinen 112.277 106.909<br />
Andere Anlagen, Betriebsund<br />
Geschäftsausstattung 250.242 228.064<br />
581.082 523.142<br />
abzüglich: kumulierte<br />
Abschreibungen 312.211 263.471<br />
268.871 259.671<br />
Geleistete Anzahlungen und<br />
Anlagen im Bau, netto 41.197 24.525<br />
Sachanlagevermögen, netto 310.068 284.196<br />
9. Geschäfts- oder Firmenwerte<br />
Die Geschäfts- oder Firmenwerte beruhen hauptsächlich auf<br />
der Übernahme der Salomon Gruppe und von Tochtergesellschaften<br />
in den USA, Australien/Neuseeland und in den Niederlanden/Belgien.<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Geschäfts- oder Firmenwerte 746.077 740.419<br />
davon entfallen auf den Erwerb<br />
der Salomon Gruppe 582.561 581.386<br />
abzüglich: kumulierte<br />
Abschreibungen 145.049 104.825<br />
Geschäfts- oder Firmenwerte,<br />
netto 601.028 635.594<br />
Abschreibungen auf die Geschäfts- oder Firmenwerte betragen<br />
40 Mio. c bzw. 39 Mio. c für die am 31. Dezember <strong>2000</strong> und<br />
1999 endenden Geschäftsjahre; davon stehen jeweils 29 Mio. c<br />
im Zusammenhang mit der Übernahme der Salomon Gruppe.<br />
Die Veränderung bei den Geschäfts- oder Firmenwerten der<br />
Salomon Gruppe steht im Zusammenhang mit nachträglichen<br />
Anschaffungskosten für den Erwerb der Salomon S.A. (siehe<br />
auch Erläuterung 29).<br />
Die Abschreibungen für die Geschäftsjahre <strong>2000</strong> und 1999<br />
betragen 74 Mio. c bzw. 65 Mio. c.
74<br />
10. Sonstige immaterielle<br />
Vermögensgegenstände<br />
Die sonstigen immateriellen Vermögensgegenstände setzen sich<br />
wie folgt zusammen:<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Software, Patente, Warenzeichen<br />
und Lizenzen 142.209 108.343<br />
abzüglich: kumulierte<br />
Abschreibungen 64.585 43.877<br />
77.624 64.466<br />
Geleistete Anzahlungen, netto 9 8.933<br />
Sonstige immaterielle<br />
Vermögensgegenstände, netto 77.633 73.399<br />
Abschreibungen auf die immateriellen Vermögensgegenstände<br />
betragen 22 Mio. c bzw. 15 Mio. c für die am 31. Dezember<br />
<strong>2000</strong> und 1999 endenden Geschäftsjahre.<br />
11. Sonstige langfristige<br />
Vermögensgegenstände<br />
Die sonstigen langfristigen Vermögensgegenstände setzen sich<br />
wie folgt zusammen:<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Rechnungsabgrenzungsposten<br />
– langfristig 67.593 86.940<br />
Finanzanlagen, netto 16.388 12.227<br />
Prämien für derivative<br />
Finanzinstrumente – langfristig 8.555 5.457<br />
Kautionen 3.698 –<br />
Hinterlegte Bankguthaben 1.468 1.254<br />
Sonstige 14.941 5.307<br />
Sonstige langfristige<br />
Vermögensgegenstände 112.643 111.185<br />
Rechnungsabgrenzungsposten enthalten im Wesentlichen<br />
Vorauszahlungen für langfristige Promotionverträge und Dienstleistungsverträge<br />
(siehe auch Erläuterung 27 bzw. 19).<br />
Die Finanzanlagen enthalten Anteile an nichtkonsolidierten verbundenen<br />
Unternehmen in Höhe von 3 Mio. c bzw. 4 Mio. c<br />
zum 31. Dezember <strong>2000</strong> und 1999. Des Weiteren enthalten<br />
die Finanzanlagen Wertpapiere, die hauptsächlich im Zusammenhang<br />
mit einem Pensionsplan mit Gehaltswandlung stehen<br />
(siehe auch Erläuterung 15).<br />
Hinterlegte Bankguthaben mit Fälligkeiten von über 12 Monaten<br />
betreffen <strong>adidas</strong> Korea.
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)<br />
75<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
12. Finanzverbindlichkeiten<br />
und Kreditlinien<br />
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten enthalten Verbindlichkeiten<br />
gegenüber Kreditinstituten, diskontierte Handelswechsel und<br />
Commercial Papers. Langfristige Finanzverbindlichkeiten enthalten<br />
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten sowie<br />
Schuldscheindarlehen.<br />
Commercial Papers wurden unter einem deutschen Multi-<br />
Currency Commercial Paper Programm im Umfang von<br />
750 Mio. c und einem belgischen Treasury Notes Programm<br />
im Umfang von 300 Mio. c ausgegeben. Zum 31. Dezember<br />
<strong>2000</strong> waren Commercial Papers im Gesamtnennbetrag von<br />
282 Mio. c ausgereicht (1999: 67 Mio. c).<br />
Die Finanzverbindlichkeiten sind in einer Vielzahl von Währungen,<br />
in denen die Gesellschaft tätig ist, aufgenommen. Zum<br />
31. Dezember <strong>2000</strong> lauten die Finanzverbindlichkeiten im<br />
Wesentlichen auf Euro (55,1%; 1999: 47,4%) und US Dollar<br />
(32,1%; 1999: 38,7%).<br />
Die gewichteten monatlichen Durchschnittszinssätze über alle<br />
Währungen lagen zwischen 4,3% und 5,7% bzw. 3,8% und<br />
4,9% für die am 31. Dezember <strong>2000</strong> und 1999 endenden<br />
Geschäftsjahre.<br />
Zum 31. Dezember <strong>2000</strong> verfügt die Gesellschaft über Kreditlinien<br />
und sonstige langfristige Finanzierungsvereinbarungen<br />
von insgesamt 3,6 Mrd. c (1999: 3,6 Mrd. c). Die ungenutzten<br />
Kreditlinien belaufen sich auf 2,0 Mrd. c (1999: 2,0 Mrd. c).<br />
Die zusätzliche Kreditaufnahme erfolgte im Wesentlichen über<br />
Commercial Papers. Des Weiteren hat die Gesellschaft separate<br />
Kreditlinien für die Ausstellung von Akkreditiven und Avalen in<br />
Höhe von 0,7 Mrd. c (1999: 0,7 Mrd. c).<br />
Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten, die durch fest zugesagte<br />
mittelfristige Kreditlinien gesichert sind, werden als langfristige<br />
Finanzverbindlichkeiten ausgewiesen. Die fest zugesagten mittelfristigen<br />
Kreditlinien enthalten eine so genannte „Negative-<br />
Pledge“-Klausel sowie eine Vereinbarung über Eigenkapitalbedingungen.<br />
Zum 31. Dezember <strong>2000</strong> lag das Eigenkapital<br />
der Gesellschaft deutlich über der vereinbarten Mindestkapitalisierung.<br />
Bei den langfristigen Finanzverbindlichkeiten handelt es sich um<br />
Kreditaufnahmen unter den folgenden Vereinbarungen:<br />
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Verbindlich zugesagte<br />
mittelfristige Kreditlinien 1.389 1.339<br />
Langfristige Darlehen 45 51<br />
Schuldscheindarlehen 183 92<br />
Sonstige – 2<br />
Gesamt 1.617 1.484<br />
Die obigen Vereinbarungen haben insgesamt die folgenden Fälligkeiten:<br />
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Zwischen einem und zwei Jahren 203 92<br />
Zwischen zwei und drei Jahren 284 401<br />
Zwischen drei und vier Jahren 1.014 874<br />
Zwischen vier und fünf Jahren 52 91<br />
Über fünf Jahre 64 26<br />
Gesamt 1.617 1.484<br />
Für Informationen zur Absicherung des Zinssatzrisikos vergleiche<br />
Erläuterung 20.
76<br />
13. Sonstige Rückstellungen<br />
Die sonstigen Rückstellungen setzen sich wie folgt zusammen:<br />
(in Mio. c) 31. Dez. Währungs- 31. Dez.<br />
1999 effekt Verbrauch Auflösung Zuführung <strong>2000</strong><br />
Ausstehende Rechnungen 90 5 76 19 86 86<br />
Marketing 68 3 38 11 58 80<br />
Personal 54 2 34 5 45 62<br />
Rücklieferungen, Gutschriften und<br />
Gewährleistungsverpflichtungen 45 2 27 11 31 40<br />
Restrukturierung 42 – 15 3 18 42<br />
Sonstige Steuern 4 – 2 2 8 8<br />
Übrige 90 – 17 32 31 72<br />
Sonstige Rückstellungen 393 12 209 83 277 390<br />
Die Rückstellungen für Marketing setzen sich hauptsächlich aus<br />
Rückstellungen für den Vertrieb, z.B. für Skonti, Rabatte und<br />
Provisionen, sowie Rückstellungen für Promotion zusammen.<br />
Die Rückstellungen für Restrukturierung beruhen auf Restrukturierungsplänen,<br />
die die Gesellschaft im Zusammenhang mit der<br />
Übernahme der Salomon Gruppe aufgestellt hat. Diese Pläne<br />
sind hauptsächlich auf die Integration der Salomon Gruppe in<br />
die Strukturen von <strong>adidas</strong> ausgerichtet. Die darin enthaltenen<br />
weiteren Integrationsmaßnahmen werden bis zum Ende des<br />
Jahres 2001 abgeschlossen sein. Des Weiteren wurden in <strong>2000</strong><br />
Rückstellungen für die Neuorganisation der Lagerkapazitäten<br />
in Frankreich, der Schweiz, den Beneluxstaaten und Portugal<br />
gebildet.<br />
Die übrigen Rückstellungen enthalten hauptsächlich nicht unter<br />
anderen Positionen auszuweisende Beträge sowie Rückstellungen<br />
für drohende Verluste aus schwebenden Geschäften und Rückstellungen<br />
für Prozessrisiken.
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)<br />
77<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
14. Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten<br />
Die sonstigen kurzfristigen Verbindlichkeiten setzen sich wie<br />
folgt zusammen:<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Verbindlichkeiten gegenüber<br />
Arbeitnehmern 12.196 22.155<br />
Sonstige Steuerverbindlichkeiten 14.985 21.270<br />
Verbindlichkeiten im Rahmen<br />
der sozialen Sicherheit 16.644 7.213<br />
Verbindlichkeiten gegenüber nicht<br />
konsolidierten Tochterunternehmen 2.459 1.757<br />
Rechnungsabgrenzungsposten 339 1.194<br />
Sonstige 43.765 42.890<br />
Sonstige kurzfristige<br />
Verbindlichkeiten 90.388 96.479<br />
15. Pensionen und ähnliche<br />
Verpflichtungen<br />
Die Gesellschaft unterhält bzw. leistet Beiträge an verschiedene<br />
Pensionsordnungen. Die Leistungen werden gemäß den<br />
gesetzlichen, finanziellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen<br />
des jeweiligen Landes gewährt.<br />
Die Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen<br />
setzen sich wie folgt zusammen:<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Leistungsorientierte Pläne 70.071 68.611<br />
davon: <strong>adidas</strong>-Salomon AG 60.357 54.261<br />
Ähnliche Verpflichtungen 14.950 11.656<br />
Pensionen und ähnliche<br />
Verpflichtungen 85.021 80.267<br />
Die versicherungsmathematischen Gutachten der leistungsorientierten<br />
Pensionspläne werden für jede Berichtsperiode<br />
erstellt. Die pensionsähnlichen Verpflichtungen beinhalten im<br />
Wesentlichen Verpflichtungen unter einem Pensionsplan mit<br />
Gehaltswandlung. Die einbehaltenen Mittel werden von der<br />
Gesellschaft im Auftrag der Arbeitnehmer in Wertpapiere investiert,<br />
die unter den sonstigen langfristigen Vermögensgegenständen<br />
ausgewiesen werden (siehe auch Erläuterung 11).<br />
Die angefallenen Aufwendungen im Zusammenhang mit<br />
den leistungs- und beitragsorientierten Plänen werden in den<br />
Vertriebs-, Verwaltungs- und allgemeinen Aufwendungen<br />
ausgewiesen. Die Pensionsaufwendungen setzen sich wie<br />
folgt zusammen:<br />
(in Tsd. c) <strong>2000</strong> 1999<br />
Leistungsorientierte Pläne 11.072 16.159<br />
davon: <strong>adidas</strong>-Salomon AG 7.798 10.128<br />
Beitragsorientierte Pläne 10.410 9.051<br />
Pensionsaufwendungen 21.482 25.210<br />
Leistungsorientierte Pensionspläne<br />
Die Altersversorgungspläne der <strong>adidas</strong>-Salomon AG schließen<br />
im Wesentlichen alle Mitarbeiter ein. Die Pensionspläne der<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon AG werden durch Rückstellungen eigenfinanziert.
78<br />
In 1999 wurde ein Pensionsplan der <strong>adidas</strong>-Salomon AG durch<br />
eine rechtlich unabhängige Unterstützungskasse „Unterstützungseinrichtung<br />
der Firma <strong>adidas</strong>-Salomon AG e.V.“ gemäß<br />
den Beschränkungen im deutschen Steuergesetz finanziert.<br />
Für den Unterschiedsbetrag zwischen den Verpflichtungen aus<br />
diesem Plan und den in die Unterstützungseinrichtung eingezahlten<br />
Beträgen bildete die <strong>adidas</strong>-Salomon AG Rückstellungen<br />
gemäß IAS 19 (überarbeitet 1998). Des Weiteren hat die<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon AG zum 31. Dezember 1999 Darlehen in<br />
Höhe von ca. 11 Mio. c von dieser Unterstützungskasse aufgenommen,<br />
die ebenfalls unter den Pensionsrückstellungen<br />
ausgewiesen wurden. Zum 31. Dezember <strong>2000</strong> wurden alle<br />
Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten sowie künftige<br />
Verpflichtungen aus der oben genannten unabhängigen Unterstützungseinrichtung<br />
auf die <strong>adidas</strong>-Salomon AG übertragen.<br />
Außerdem finanziert die Gesellschaft verschiedene andere<br />
leistungsorientierte Pläne im Ausland, die jedoch unwesentlich<br />
sind. Die weiteren Erklärungen beziehen sich deshalb lediglich<br />
auf die leistungsorientierten Pensionspläne der <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
AG.<br />
Die Entwicklung der Pensionsrückstellungen der <strong>adidas</strong>-<br />
Salomon AG stellt sich wie folgt dar:<br />
(in Tsd. c)<br />
Pensionsrückstellungen zum 1. Jan. 1999 41.453<br />
Kumulierte Anpassung aufgrund der<br />
Anwendung von IAS 19 (überarbeitet 1998) 3.944<br />
Angepasste Pensionsrückstellungen<br />
zum 1. Januar 1999 45.397<br />
Pensionsaufwand 10.128<br />
Pensionszahlungen –1.264<br />
Pensionsrückstellungen zum 31. Dez. 1999 54.261<br />
Pensionsaufwand 7.798<br />
Pensionszahlungen –1.702<br />
Pensionsrückstellungen zum 31. Dez. <strong>2000</strong> 60.357<br />
Die versicherungsmathematischen Annahmen für die leistungsorientierten<br />
Pläne der <strong>adidas</strong>-Salomon AG stellen sich wie folgt<br />
dar:<br />
(in %) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Diskontierungssatz 6,25 6,0<br />
Gehaltssteigerungen 1,7 – 3,0 1,7 – 3,0<br />
Rentenerhöhungen 1,7 – 2,0 1,7 – 2,0<br />
Die versicherungsmathematischen Annahmen in Bezug auf<br />
Personalfluktuation und Sterblichkeit basieren auf empirischen<br />
Daten, letztere wie im Vorjahr auf den Sterbetafeln von Dr.<br />
Heubeck in der Fassung von 1998.<br />
Die in der Bilanz ausgewiesenen Rückstellungen für die betriebliche<br />
Altersversorgung der <strong>adidas</strong>-Salomon AG lassen sich wie<br />
folgt analysieren:<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Barwert der zukünftigen<br />
Verpflichtungen 57.968 50.284<br />
Unberücksichtigte versicherungsmathematische<br />
Gewinne 2.389 3.977<br />
Pensionsrückstellungen 60.357 54.261<br />
Zum 31. Dezember <strong>2000</strong> und 1999 ergab sich aus der versicherungsmathematischen<br />
Berechnung kein Anpassungsbedarf<br />
gemäß dem „Korridoransatz“ des IAS 19 Abs. 92 (überarbeitet<br />
1998).
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)<br />
79<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Die Pensionsaufwendungen in Bezug auf die leistungsorientierten<br />
Pläne der <strong>adidas</strong>-Salomon AG setzen sich wie folgt<br />
zusammen:<br />
(in Tsd. c) <strong>2000</strong> 1999<br />
Laufender Dienstzeitaufwand 4.599 4.016<br />
Zinsaufwand 3.046 2.490<br />
Nachzuverrechnender<br />
Dienstzeitaufwand 153 4.134<br />
Rückstellungsauflösung – –512<br />
Pensionsaufwendungen 7.798 10.128<br />
Der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand in <strong>2000</strong> bezieht<br />
sich auf einen zusätzlichen Pensionsplan, der Ende <strong>2000</strong><br />
eingeführt wurde. Der nachzuverrechnende Dienstzeitaufwand<br />
in 1999 bezieht sich auf in Vorjahren erdiente Versorgungsansprüche<br />
aus Änderungen der Pläne.<br />
16. Sonstige langfristige<br />
Verbindlichkeiten<br />
Die sonstigen langfristigen Verbindlichkeiten enthalten im<br />
Wesentlichen Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing (siehe<br />
auch Erläuterung 19). Verbindlichkeiten mit Fälligkeiten von<br />
mehr als fünf Jahren belaufen sich auf jeweils 5 Mio. c zum<br />
31. Dezember <strong>2000</strong> und 1999.<br />
17. Ergebnisanteile<br />
anderer Gesellschafter<br />
Die Ergebnisanteile anderer Gesellschafter zum 31. Dezember<br />
<strong>2000</strong> und 1999 sind 12 bzw. 11 Tochtergesellschaften zuzuordnen<br />
(siehe auch Anlage II).<br />
Diese Tochtergesellschaften wurden hauptsächlich zusammen<br />
mit ehemaligen unabhängigen Distributoren und Lizenznehmern<br />
für die Marke <strong>adidas</strong> gegründet. Salomon & Taylor Made Co.,<br />
Ltd., Tokio (Japan), ist ein börsennotiertes Unternehmen, das<br />
seit 1995 an der Börse in Tokio notiert wird.<br />
Die Entwicklung des Ausgleichspostens für Anteile anderer<br />
Gesellschafter in den Geschäftsjahren <strong>2000</strong> und 1999 stellt<br />
sich wie folgt dar:<br />
(in Tsd. c) <strong>2000</strong> 1999<br />
Ausgleichsposten für Anteile<br />
anderer Gesellschafter<br />
zum 1. Januar 63.425 38.374<br />
Effekt aus Währungsumrechnung –1.505 4.157<br />
Zugang Konsolidierungskreis 500 –<br />
Kapitaleinzahlungen 344 3.796<br />
Erwerb von Anteilen<br />
anderer Gesellschafter 225 125<br />
Verkauf von Anteilen<br />
an andere Gesellschafter 4.126 –<br />
Ergebnisanteile anderer<br />
Gesellschafter 25.327 17.524<br />
Dividenden –2.692 –551<br />
Ausgleichsposten für Anteile<br />
anderer Gesellschafter<br />
zum 31. Dezember 89.750 63.425
80<br />
18. Eigenkapital<br />
Das Grundkapital beträgt 116.093.952 c und ist in 45.349.200<br />
Stückaktien eingeteilt.<br />
Die Aktionäre der <strong>adidas</strong>-Salomon AG beschlossen auf der<br />
Hauptversammlung vom 11. Mai <strong>2000</strong> die Aufhebung des<br />
genehmigten Kapitals gemäß § 4 Abs. 2 und § 4 Abs. 3 der<br />
Satzung sowie die Schaffung eines neuen genehmigten Kapitals<br />
gemäß § 4 Abs. 2 und § 4 Abs. 3.<br />
Die entsprechenden Satzungsänderungen wurden am 27. Juli<br />
<strong>2000</strong> in das Handelsregister eingetragen.<br />
Die Aktionäre haben auf der Hauptversammlung am 28. Mai<br />
1997 die Änderung des genehmigten Kapitals gemäß § 4<br />
Abs. 4 (genehmigtes Kapital III) beschlossen. Gegen diesen<br />
Beschluss wurde eine Anfechtungsklage eingereicht.<br />
Auf der Hauptversammlung vom 20. Mai 1999 beschlossen<br />
die Aktionäre die Umwandlung des genehmigten Kapitals<br />
gemäß § 4 Abs. 4, das noch Gegenstand der Anfechtungsklage<br />
war, in Euro.<br />
Die entsprechenden Satzungsänderungen wurden nach<br />
Zurückweisung der Anfechtungsklage durch das Gericht<br />
am 10. Oktober <strong>2000</strong> in das Handelsregister eingetragen.<br />
Genehmigtes Kapital<br />
Gemäß § 4 Abs. 2 bis 4 der Satzung der <strong>adidas</strong>-Salomon AG<br />
ist der Vorstand ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats<br />
das Grundkapital<br />
bis zum 26. Juli 2005<br />
• durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmalig<br />
oder mehrmals, jedoch um höchstens 42.800.000 c zu<br />
erhöhen und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, Spitzenbeträge<br />
von dem Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen<br />
(genehmigtes Kapital I); und<br />
• durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bareinlagen einmalig<br />
oder mehrmals, jedoch um höchstens 8.000.000 c zu<br />
erhöhen, wobei, mit Zustimmung des Aufsichtsrats, das<br />
Bezugsrecht der Aktionäre ausgeschlossen werden kann,<br />
soweit es Spitzenbeträge betrifft bzw. sofern die neuen<br />
Aktien zu einem Ausgabebetrag ausgegeben werden, der<br />
den Börsenpreis nicht wesentlich unterschreitet (genehmigtes<br />
Kapital II); und<br />
bis zum 9. Oktober 2002<br />
• durch Ausgabe neuer Aktien gegen Bar- oder Sacheinlagen<br />
einmal oder mehrmals, insgesamt jedoch um höchstens<br />
3.579.043,17 c zu erhöhen, und, mit Zustimmung des Aufsichtsrats,<br />
das Bezugsrecht der Aktionäre auszunehmen<br />
(genehmigtes Kapital III).
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)<br />
81<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Bedingtes Kapital<br />
Gemäß § 4 Abs. 5 der Satzung ist das Grundkapital um<br />
bis zu 3.500.000 c durch Ausgabe von bis zu 1.367.187<br />
Stückaktien bedingt erhöht (bedingtes Kapital). Die bedingte<br />
Kapitalerhöhung dient der Gewährung von Bezugsrechten an<br />
Mitglieder des Vorstands der <strong>adidas</strong>-Salomon AG, Mitglieder<br />
der Geschäftsleitungsorgane nachgeordneter verbundener<br />
Unternehmen sowie an weitere Führungskräfte der <strong>adidas</strong>-<br />
Salomon AG und nachgeordneter verbundener Unternehmen.<br />
Ausschüttungsfähige Gewinne und Dividenden<br />
Die ausschüttungsfähigen Beträge beziehen sich auf den<br />
Bilanzgewinn der <strong>adidas</strong>-Salomon AG, der gemäß deutschem<br />
Handelsrecht ermittelt wird.<br />
Für das Jahr 1999 wurde eine Dividende von 1,80 DM (0,92 c)<br />
je Aktie ausgeschüttet. Der Vorstand der <strong>adidas</strong>-Salomon AG<br />
schlägt für das Jahr <strong>2000</strong> den Aktionären eine Dividende von<br />
0,92 c zur Genehmigung vor. Die Steuergutschrift für das Jahr<br />
<strong>2000</strong> für inländische Aktionäre wird 0,20 c (1999: 0,77 DM<br />
(0,39 c)) je Aktie betragen. Daraus ergibt sich eine Bruttodividende<br />
von 1,12 c (1999: 2,57 DM (1,31 c)) je Aktie (siehe<br />
auch Erläuterung 24).<br />
Damit wird die Verwendung des Bilanzgewinns der <strong>adidas</strong>-<br />
Salomon AG zum 31. Dezember <strong>2000</strong> wie folgt vorgeschlagen:<br />
(in Tsd. c)<br />
Bilanzgewinn der <strong>adidas</strong>-Salomon AG<br />
zum 31. Dezember <strong>2000</strong> 41.739<br />
abzüglich: Ausschüttung einer Dividende<br />
von 0,92 c je Stammaktie 41.721<br />
Vortrag auf neue Rechnung 18<br />
19. Leasing- und Dienstleistungsverträge<br />
Mieten und Pachten<br />
Die Gesellschaft mietet, pachtet und least Büros, Lagerräume<br />
und Einrichtungen. Die Verträge haben Restlaufzeiten zwischen<br />
einem und acht Jahren. Die Gesamtaufwendungen aus diesen<br />
Verträgen beliefen sich auf 99 Mio. c bzw. 77 Mio. c für die am<br />
31. Dezember <strong>2000</strong> und 1999 endenden Geschäftsjahre.<br />
Die Mindestverpflichtungen für die unkündbaren Verträge stellen<br />
sich wie folgt dar:<br />
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Innerhalb eines Jahres 60 58<br />
Zwischen einem und fünf Jahren 101 89<br />
Über fünf Jahre 21 27<br />
Gesamt 182 174<br />
Finanzierungsleasing<br />
Des Weiteren mietet die Gesellschaft verschiedene Objekte für<br />
Verwaltung, Lager, Forschung und Entwicklung sowie Produktion,<br />
die als Finanzierungsleasing behandelt werden.<br />
Der Nettobuchwert dieser Vermögensgegenstände in Höhe<br />
von 14 Mio. c bzw. 16 Mio. c wird unter der Position Grundstücke<br />
und Bauten zum 31. Dezember <strong>2000</strong> und 1999 ausgewiesen.<br />
Der Zinsaufwand und die Abschreibungen für das<br />
am 31. Dezember <strong>2000</strong> endende Geschäftsjahr belaufen sich<br />
auf 1 Mio. c bzw. 2 Mio. c.
82<br />
Die Mindestleasingzahlungen für die Restlaufzeiten dieser Verträge<br />
bis zum Jahr 2008 sowie deren Barwerte stellen sich wie<br />
folgt dar:<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Leasingzahlungen fällig:<br />
Innerhalb eines Jahres 1.952 2.250<br />
Zwischen einem und fünf Jahren 6.566 6.970<br />
Über fünf Jahre 4.297 5.864<br />
Leasingzahlungen gesamt 12.815 15.084<br />
abzüglich: erwartete<br />
zukünftige Zinszahlungen 3.420 4.295<br />
Verpflichtungen unter<br />
Finanzierungsleasing 9.395 10.789<br />
davon: kurzfristig 1.219 1.370<br />
langfristig 8.176 9.419<br />
Der langfristige Anteil der Verpflichtungen unter Finanzierungsleasing<br />
enthält Beträge mit Laufzeiten von mehr als fünf Jahren<br />
in Höhe von 4 Mio. c und 5 Mio. c zum 31. Dezember <strong>2000</strong><br />
bzw. 31. Dezember 1999.<br />
Dienstleistungsverträge<br />
Die Gesellschaft hat bestimmte Logistik- und EDV-Funktionen<br />
ausgelagert. In diesem Zusammenhang hat die Gesellschaft<br />
langfristige Verträge abgeschlossen. Die finanziellen Verpflichtungen<br />
aus diesen Verträgen haben die folgenden Fälligkeiten:<br />
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Innerhalb eines Jahres 34 31<br />
Zwischen einem und fünf Jahren 63 88<br />
Gesamt 97 119<br />
20. Finanzinstrumente<br />
Die Gesellschaft verwendet derivative Finanzinstrumente,<br />
um sich gegen Marktrisiken aus Wechselkurs- und Zinssatzschwankungen<br />
zu schützen.<br />
Management des Währungsrisikos<br />
Die Gesellschaft ist Währungsrisiken, die hauptsächlich aufgrund<br />
eines Ungleichgewichts der weltweiten Cashflows entstehen,<br />
ausgesetzt. Dieses Ungleichgewicht resultiert aus dem<br />
hohen Beschaffungsanteil in Fernost in US Dollar, dem Verkäufe<br />
nicht nur in US Dollar, sondern auch in überwiegend europäischen<br />
Währungen, aber auch in japanischen Yen, kanadischen<br />
Dollar und anderen Währungen gegenüberstehen.<br />
Die Gesellschaft schützt sich gegen identifizierbare zukünftige<br />
Währungsrisiken, wenn sie sich diesen ausgesetzt sieht. Des<br />
Weiteren sichert sie sich selektiv gegen Risiken in der Bilanz ab.<br />
Die Gesellschaft verwendet Währungsoptionen und Devisentermingeschäfte<br />
für das Management von Währungsrisiken.<br />
Im Laufe des Jahres <strong>2000</strong> wurde der Anteil an Optionen in<br />
Relation zu den Devisentermingeschäften reduziert.<br />
Im Geschäftsjahr <strong>2000</strong> fielen Zahlungen für Optionsprämien<br />
in einem Gesamtbetrag von 14,0 Mio. c (1999: 23,9 Mio. c)<br />
an. Der Gesamtbetrag der Optionsprämien, die <strong>2000</strong> aufwandswirksam<br />
erfasst wurden, belief sich auf 20,3 Mio. c (1999:<br />
18,9 Mio. c). Gezahlte Optionsprämien in Höhe von 12,9 Mio. c<br />
und 18,1 Mio. c waren zum 31. Dezember <strong>2000</strong> bzw. 1999<br />
aktiviert.<br />
Insgesamt entfiel für die am 31. Dezember <strong>2000</strong> und 1999<br />
endenden Geschäftsjahre ein Betrag von 1,4 Mrd. US Dollar<br />
bzw. 1,0 Mrd. US Dollar auf den Kauf von US Dollar gegen<br />
andere Währungen.
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)<br />
83<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Die Nominalbeträge dieser Instrumente lassen sich wie folgt<br />
zusammenfassen:<br />
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Währungsoptionen 800 195<br />
Devisentermingeschäfte 544 828<br />
Gesamt 1.344 1.023<br />
Von den gesamten offenen Kurssicherungsgeschäften dienen<br />
nachfolgende Kontrakte der Absicherung gegen das größte<br />
Einzelrisiko, den US Dollar:<br />
(in Mio. US Dollar) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Währungsoptionen 330 117<br />
Devisentermingeschäfte 466 832<br />
Gesamt 796 949<br />
Die Bewertung obiger Instrumente stellt sich wie folgt dar:<br />
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Devisentermingeschäfte 20 23<br />
Währungsoptionen 4 2<br />
Marktwert 24 25<br />
Devisentermingeschäfte 13 18<br />
Währungsoptionen 0 0<br />
Buchwert 13 18<br />
Unberücksichtigter Gewinn 11 7<br />
Management des Zinssatzrisikos<br />
Die Gesellschaft nutzt weiterhin die Vorteile der niedrigeren<br />
kurzfristigen Zinssätze im Vergleich zu den langfristigen Zinssätzen<br />
der bedeutendsten Währungen; dabei wurde aber das<br />
Risiko möglicher zukünftiger Zinssatzsteigerungen mit dem<br />
Kauf von Zinscaps für eine Gruppe von Währungen reduziert,<br />
deren Struktur die erwartete Währungszusammensetzung der<br />
weltweiten Kredite widerspiegelt. Diese Kontrakte schützen<br />
die Finanzverbindlichkeiten der Gesellschaft in Höhe von<br />
1,8 Mrd. c (1999: 1,5 Mrd. c) gegen einen Anstieg des gewichteten<br />
Durchschnittszinssatzes auf über 6,5% (1999: 5,6%).<br />
Von diesem Betrag endet der Schutz für 1,6 Mrd. c (1999:<br />
1,0 Mrd. c) bei einem gewichteten Durchschnittszinssatz von<br />
8,9% (1999: 8,4%).<br />
Zusätzliche Informationen zu den Zinscaps sind nachfolgend<br />
dargestellt:<br />
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Nominalbeträge 1.789 1.475<br />
Marktwert 5 12<br />
Buchwert 12 8<br />
Unberücksichtigter<br />
Verlust/Gewinn –7 4<br />
Der Buchwert der Währungsoptionen stellt aktivierte Prämienzahlungen<br />
dar.
84<br />
Zum 31. Dezember <strong>2000</strong> beträgt die verbleibende Laufzeit<br />
dieser Zinscaps bis zu 6,0 Jahre (1999: 6,9 Jahre), mit einer<br />
gewichteten Durchschnittslaufzeit von 3,6 Jahren (1999: 3,0<br />
Jahren). Die Fälligkeiten der Zinscaps stellen sich wie folgt dar:<br />
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Innerhalb eines Jahres 281 307<br />
Zwischen einem und zwei Jahren 230 281<br />
Zwischen zwei und drei Jahren 246 230<br />
Zwischen drei und vier Jahren 211 246<br />
Zwischen vier und fünf Jahren 224 179<br />
Zwischen fünf und sechs Jahren 597 154<br />
Zwischen sechs und sieben Jahren – 78<br />
Gesamt 1.789 1.475<br />
Marktwert der Finanzinstrumente<br />
Der Buchwert der flüssigen Mittel sowie der Finanzverbindlichkeiten<br />
entspricht aufgrund der kurzfristigen Fälligkeiten dieser<br />
Instrumente in etwa dem Marktwert. Der Marktwert der Devisentermingeschäfte<br />
und Währungsoptionen wurde aufgrund<br />
der Marktbedingungen am Bilanzstichtag ermittelt. Der Marktwert<br />
der Zinscaps am Bilanzstichtag wurde von den Kreditinstituten,<br />
mit denen diese Zinscaps vereinbart wurden, ermittelt.<br />
Kreditrisiko<br />
Die Währungs- und Zinssatzsicherungsgeschäfte der Gesellschaft<br />
werden mit bedeutenden Banken von hoher Kreditwürdigkeit<br />
in der ganzen Welt abgeschlossen, und ihre liquiden<br />
Mittel werden bei diesen Banken in qualitativ hochwertigen<br />
kurzfristigen Anlageinstrumenten investiert.<br />
21. Betriebliche Aufwendungen<br />
Die betrieblichen Aufwendungen umfassen die Aufwendungen<br />
für Vertrieb, Marketing und Forschung und Entwicklung sowie<br />
Logistik- und zentrale Finanz- und Verwaltungsaufwendungen.<br />
Des Weiteren sind darin enthalten die Abschreibungen auf<br />
Sachanlagen und immaterielle Vermögensgegenstände mit<br />
Ausnahme der Abschreibungen auf die Geschäfts- und Firmenwerte.<br />
Das Marketing Working Budget stellt einen wesentlichen Teil<br />
der betrieblichen Aufwendungen dar. Das Marketing Working<br />
Budget enthält die Aufwendungen für Promotion und Kommunikation,<br />
wie z.B. Promotionverträge, Werbung, Unterstützung<br />
des Einzelhandels, Veranstaltungen und sonstige Kommunikationsaktivitäten,<br />
jedoch nicht die Personal- und Verwaltungskosten<br />
im Marketingbereich. Im Jahr <strong>2000</strong> entfielen etwa 38%<br />
(1999: 38%) der gesamten betrieblichen Aufwendungen auf<br />
das Marketing Working Budget.<br />
22. Kostenarten<br />
In der Gewinn- und Verlustrechnung werden die Aufwendungen<br />
nach Funktionen dargestellt. Zusätzliche Informationen über<br />
die Herkunft dieser Aufwendungen nach Kostenarten werden<br />
im Folgenden gegeben.<br />
Materialaufwand<br />
Der Materialaufwand für die Geschäftsjahre <strong>2000</strong> und 1999<br />
beläuft sich auf 3.234 Mio. c bzw. 2.923 Mio. c.
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)<br />
85<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Personalkosten<br />
Die Personalkosten setzen sich wie folgt zusammen:<br />
(in Mio. c) <strong>2000</strong> 1999<br />
Löhne und Gehälter 533 481<br />
Sozialabgaben 73 74<br />
Aufwendungen für Altersversorgung 24 25<br />
Personalkosten 630 580<br />
23. Finanzergebnis<br />
Das Finanzergebnis setzt sich wie folgt zusammen:<br />
(in Tsd. c) <strong>2000</strong> 1999<br />
Zinserträge 12.612 7.284<br />
Zinsaufwendungen –108.517 –84.933<br />
Zinsaufwendungen, netto –95.905 –77.649<br />
Erträge aus Finanzanlagen 474 441<br />
Zuschreibung auf Wertpapiere 3.126 –<br />
Optionsprämien aus beendeten<br />
Währungsoptionen 1 –2.096<br />
Sonstiges – netto, im<br />
Wesentlichen Währungsverluste –1.650 –4.567<br />
Finanzergebnis –93.954 –83.871<br />
Siehe auch Erläuterung 20.<br />
24. Ertragsteuern<br />
Grundsätzlich unterliegen die <strong>adidas</strong>-Salomon AG und ihre<br />
deutschen Tochtergesellschaften der Körperschaftsteuer und<br />
der Gewerbesteuer.<br />
Der Körperschaftsteuersatz für thesaurierte Gewinne beträgt<br />
40% (1999: 40%) zuzüglich 5,5% (1999: 5,5%) Solidaritätszuschlag.<br />
Bei der Ausschüttung von inländischen Gewinnen,<br />
die mit einer Körperschaftsteuer in Höhe von 40% belastet<br />
wurden, werden 10 Prozentpunkte der Körperschaftsteuer und<br />
der darauf erhobene Solidaritätszuschlag der Gesellschaft<br />
gutgeschrieben. Aktionäre, die in Deutschland einkommensteuerpflichtig<br />
sind, haben einen Anspruch auf eine zusätzliche<br />
Gutschrift über die verbleibenden 30 Prozentpunkte der von<br />
der <strong>adidas</strong>-Salomon AG gezahlten Körperschaftsteuer.<br />
Die Gewerbeertragsteuer beträgt ca. 15% des steuerpflichtigen<br />
Einkommens und ist bei der Ermittlung des körperschaftsteuerlichen<br />
Einkommens abzugsfähig.<br />
Bei der Bewertung von latenten Steueransprüchen und<br />
-schulden, die sich aus der geschäftlichen Tätigkeit in Deutschland<br />
ergeben, wendete die Gesellschaft bis zum 31. Dezember<br />
1999 einen auf Ausschüttungsbasis ermittelten Steuersatz an.<br />
Die Gesellschaft berücksichtigte auch einen latenten Steueranspruch<br />
für Körperschaftsteuergutschriften, die bei der Ausschüttung<br />
von Dividenden fällig werden, gemäß den Empfehlungen<br />
des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland zu<br />
der Anwendung von IAS 12 (überarbeitet 1996).<br />
Im Rahmen der Steuerreform wurden das körperschaftsteuerliche<br />
Anrechnungsverfahren und der gespaltene Steuersatz<br />
zum 1. Januar 2001 abgeschafft. Der deutsche Körperschaftsteuersatz<br />
wird auf 25% abgesenkt.
86<br />
Für 2001 ist eine Übergangsregelung vorgesehen, die für Dividenden<br />
für das Geschäftsjahr <strong>2000</strong> letztmalig die Anwendung<br />
des körperschaftsteuerlichen Anrechnungsverfahrens auf<br />
Ebene des inländischen Aktionärs zulässt. Gewinne, die zur<br />
Anwendung des körperschaftsteuerlichen Anrechnungsverfahrens<br />
berechtigen, werden von der <strong>adidas</strong>-Salomon AG in 2001<br />
vollständig ausgeschüttet.<br />
Zum 31. Dezember <strong>2000</strong> wendet die Gesellschaft einen Mischsteuersatz<br />
in Höhe von 37% für die Bewertung der zukünftigen<br />
gewerbe- und körperschaftsteuerlichen Auswirkungen (inkl.<br />
Solidaritätszuschlag in Höhe von 5,5%) von temporären Unterschieden<br />
an, die sich aus der geschäftlichen Tätigkeit in Deutschland<br />
ergeben.<br />
Die latenten Steuern der Gesellschaft beziehen sich auf die<br />
nachfolgend dargestellten Positionen:<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Langfristige Vermögensgegenstände 9.577 14.540<br />
Kurzfristige Vermögensgegenstände 70.889 90.431<br />
Rückstellungen 61.649 72.092<br />
Steuergutschriften aus der Ausschüttung<br />
thesaurierter Gewinne 0 6.033<br />
Kumulierte steuerliche<br />
Verlustvorträge 113.022 71.545<br />
Latente Steueransprüche 255.137 254.641<br />
Wertberichtigungen –101.156 –87.293<br />
Langfristige Vermögensgegenstände 18.787 15.278<br />
Kurzfristige Vermögensgegenstände 8.752 5.737<br />
Steuerfreie Rücklagen 26.225 17.306<br />
Rückstellungen 902 6.572<br />
Latente Steuerschulden 54.666 44.893<br />
Latente Steueransprüche, netto 99.315 122.455<br />
Latente Steueransprüche werden nur in dem Umfang angesetzt,<br />
in dem die Realisierung des entsprechenden Vorteils wahrscheinlich<br />
ist. Basierend auf der Ertragslage der Vergangenheit<br />
und den Geschäftserwartungen für die absehbare Zukunft<br />
werden Wertberichtigungen gebildet, falls dieses Kriterium<br />
nicht erfüllt wird.<br />
Die Wertberichtigungen beziehen sich im Wesentlichen auf die<br />
latenten Steueransprüche von Gesellschaften, die sich in der<br />
Anlaufphase befinden, bzw. auf Gesellschaften in bestimmten<br />
Schwellenländern, da nicht mit hinreichender Wahrscheinlichkeit<br />
angenommen werden kann, dass die entsprechenden Steuervorteile<br />
realisiert werden. Des Weiteren hat <strong>adidas</strong> Salomon<br />
North America Inc. steuerliche Verlustvorträge, die zum Teil nur<br />
begrenzt jährlich über einen Zeitraum bis 2007 genutzt werden<br />
können. Für Beträge, die über die voraussichtlichen Gewinne<br />
hinausgehen, wird eine Wertberichtigung vorgenommen.<br />
Die latenten Steueransprüche und -schulden werden saldiert,<br />
wenn sie sich auf die gleiche Steuerbehörde beziehen. Dementsprechend<br />
werden sie in der Bilanz wie folgt ausgewiesen:<br />
(in Tsd. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Latente Steueransprüche 131.063 134.349<br />
Latente Steuerschulden –31.748 –11.894<br />
Latente Steueransprüche, netto 99.315 122.455<br />
Der Steueraufwand stellt sich wie folgt dar:<br />
(in Tsd. c) <strong>2000</strong> 1999<br />
Laufende Steuern 112.726 159.034<br />
Latente Steueraufwendungen 26.884 –6.070<br />
Ertragsteuern 139.610 152.964
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)<br />
87<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Die Überleitung zwischen dem effektiven Steuersatz der <strong>adidas</strong>-<br />
Salomon Gruppe und dem deutschen Körperschaftsteuersatz<br />
in Höhe von 40% stellt sich wie folgt dar:<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
(in Mio. c) (in %) (in Mio. c) (in %)<br />
Erwarteter<br />
Steueraufwand 138,6 40,0 159,3 40,0<br />
Steuersatzunterschiede –39,0 –11,3 –38,6 –9,7<br />
Nicht abzugsfähige<br />
Abschreibungen<br />
auf Goodwill 15,7 4,6 15,6 3,9<br />
Andere nicht abzugsfähige<br />
Aufwendungen 17,3 5,0 14,6 3,7<br />
Änderungen der<br />
Steuersätze –0,7 –0,2 – –<br />
Verluste, für die im<br />
Vorjahr keine Steueransprüche<br />
bilanziert<br />
werden konnten, und<br />
Veränderungen der<br />
Wertberichtigungen 0,3 0,1 –1,9 –0,5<br />
Sonstige, netto 2,2 0,6 1,8 0,5<br />
134,4 38,8 150,8 37,9<br />
Quellensteueraufwand 5,2 1,5 2,2 0,5<br />
Ertragsteuern 139,6 40,3 153,0 38,4<br />
Die Gesellschaft berücksichtigt keine latenten Steuerschulden<br />
für einbehaltene Gewinne ausländischer Tochtergesellschaften,<br />
die voraussichtlich permanent in diesen investiert sind. Wenn<br />
diese Gewinne als Dividenden ausgeschüttet oder ausländische<br />
Gewinne an die Gesellschaft als Darlehen gewährt würden oder<br />
die Gesellschaft ihre Beteiligung an dem jeweiligen Tochterunternehmen<br />
veräußern würde, könnte eine zusätzliche Steuerschuld<br />
entstehen.<br />
Die Gesellschaft schätzt, dass bei einer Ausschüttung dieser<br />
Gewinne eine zusätzliche Quellensteuerschuld in Höhe von<br />
17 Mio. c bzw. 14 Mio. c für die Geschäftsjahre <strong>2000</strong> und 1999<br />
entstehen würde.<br />
25. Gewinn pro Aktie<br />
Der unverwässerte Gewinn pro Aktie wird wie folgt ermittelt:<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Jahresüberschuss (in c) 181.683.000 227.722.000<br />
Durchschnittlich im Umlauf<br />
befindliche Aktien 45.349.200 45.349.200<br />
Gewinn pro Aktie (in c) 4,01 5,02<br />
Aufgrund des Aktienoptionsprogramms der <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
AG, das 1999 eingeführt wurde, können verwässernde potenzielle<br />
Aktien entstehen. Zum 31. Dezember <strong>2000</strong> und 1999<br />
ist die Ermittlung des verwässerten Gewinns pro Aktie nicht<br />
erforderlich, da am Bilanzstichtag keines der vorgegebenen<br />
Erfolgsziele für die Ausübung der Bezugsrechte erfüllt ist (siehe<br />
auch Erläuterung 29).<br />
26. Segmentberichterstattung<br />
Die Gesellschaft ist primär in einem Wirtschaftszweig tätig, und<br />
zwar in der Entwicklung, dem Handel mit und der Vermarktung<br />
von Sport- und Freizeitartikeln. Die Berichterstattungsstruktur<br />
der Gesellschaft für Managementzwecke ist nach Marken<br />
sowie nach geographischen Gebieten gegliedert.<br />
Bestimmte zentralisierte Funktionen der Gesellschaft werden<br />
nicht den einzelnen Segmenten zugeordnet, da diese Zuordnung<br />
nicht aussagefähig wäre. Vermögensgegenstände, Schulden,<br />
Erträge und Aufwendungen, die auf diese Zentralfunktionen<br />
entfallen, werden zusammen mit nicht zuzuordnenden<br />
Positionen und den Eliminierungen zwischen den Segmenten<br />
in der Spalte Zentralbereiche/Konsolidierung ausgewiesen.
88<br />
Informationen zu den nach der internen Berichterstattung des Managements gegliederten Segmenten werden im Folgenden dargestellt:<br />
Segmentinformationen nach Marken<br />
(in Mio. c)<br />
TaylorMade<strong>adidas</strong><br />
Salomon <strong>adidas</strong> Golf<br />
<strong>2000</strong> 1999 <strong>2000</strong> 1999 <strong>2000</strong> 1999<br />
Nettoumsatzerlöse (mit Dritten) 4.672 4.427 648 543 441 327<br />
Rohergebnis 1.907 1.827 276 217 221 160<br />
in % der Nettoumsatzerlöse 40,8 41,1 42,6 39,6 49,5 48,4<br />
Betriebsergebnis 391 431 57 31 44 30<br />
Vermögen 2.286 1.987 542 509 219 156<br />
Fremdkapital 946 802 140 159 44 51<br />
Investitionen 93 59 23 15 12 10<br />
Abschreibungen (ohne<br />
Geschäfts- oder Firmenwerte) 45 49 6 5 4 4<br />
(in Mio. c)<br />
Zentralbereiche/<br />
Mavic Konsolidierung <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
<strong>2000</strong> 1999 <strong>2000</strong> 1999 <strong>2000</strong> 1999<br />
Nettoumsatzerlöse (mit Dritten) 55 44 19 13 5.835 5.354<br />
Rohergebnis 20 16 104 132 2.528 2.352<br />
in % der Nettoumsatzerlöse 36,4 36,3 43,3 43,9<br />
Betriebsergebnis 4 1 –59 –11 437 482<br />
Vermögen 24 24 947 911 4.018 3.587<br />
Fremdkapital 18 13 1.965 1.819 3.113 2.844<br />
Investitionen 1 3 16 45 145 132<br />
Abschreibungen (ohne<br />
Geschäfts- oder Firmenwerte) 1 1 23 4 79 63
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)<br />
89<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Segmentinformationen nach Regionen<br />
(in Mio. c)<br />
Europa Nordamerika Asien<br />
<strong>2000</strong> 1999 <strong>2000</strong> 1999 <strong>2000</strong> 1999<br />
Nettoumsatzerlöse 2.870 2.889 1.935 1.860 880 666<br />
Innenumsätze –10 –166 –29 –34 –5 –3<br />
Nettoumsatzerlöse (mit Dritten) 2.860 2.723 1.906 1.826 875 663<br />
Rohergebnis 1.171 1.133 729 731 416 301<br />
in % der Nettoumsatzerlöse 40,8 41,6 37,7 40,0 47,2 45,4<br />
Betriebsergebnis 454 382 177 234 129 96<br />
Vermögen 1.107 1.167 862 848 455 390<br />
Fremdkapital 239 390 322 339 215 164<br />
Investitionen 55 40 54 26 17 18<br />
Abschreibungen (ohne<br />
Geschäfts- oder Firmenwerte) 22 20 16 12 10 5<br />
(in Mio. c)<br />
Zentralbereiche/<br />
Lateinamerika Konsolidierung <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
<strong>2000</strong> 1999 <strong>2000</strong> 1999 <strong>2000</strong> 1999<br />
Nettoumsatzerlöse 171 126 2.797 1.995 8.653 7.536<br />
Innenumsätze 0 0 –2.774 –1.978 –2.818 –2.182<br />
Nettoumsatzerlöse (mit Dritten) 171 126 23 16 5.835 5.354<br />
Rohergebnis 72 50 140 137 2.528 2.352<br />
in % der Nettoumsatzerlöse 42,1 39,8 43,3 43,9<br />
Betriebsergebnis 23 15 –346 –245 437 482<br />
Vermögen 109 75 1.485 1.107 4.018 3.587<br />
Fremdkapital 38 20 2.299 1.931 3.113 2.844<br />
Investitionen 3 3 16 45 145 132<br />
Abschreibungen (ohne<br />
Geschäfts- oder Firmenwerte) 2 1 29 25 79 63
90<br />
Gegenüber dem Vorjahr hat sich die Zusammensetzung der<br />
berichteten Segmente der Gesellschaft aufgrund der fortschreitenden<br />
Integration bestimmter Zentralfunktionen geändert.<br />
Des Weiteren wurde die Managementverantwortung für <strong>adidas</strong><br />
Golfprodukte auf TaylorMade übertragen. Für eine bessere Vergleichbarkeit<br />
wurden Vorjahreszahlen entsprechend angepasst.<br />
Die Umsatzerlöse mit Dritten werden in der geographischen<br />
Region ausgewiesen, in der die Umsatzerlöse realisiert werden.<br />
Die Umsätze zwischen den Segmenten stellen Umsätze an<br />
Geschäftseinheiten in anderen geographischen Regionen dar.<br />
Die weltweite Beschaffungsfunktion wird in der Spalte Zentralbereiche/Konsolidierung<br />
aufgeführt.<br />
Transaktionen zwischen den einzelnen Segmenten wie auch<br />
zwischen den einzelnen rechtlichen Einheiten werden nach dem<br />
Prinzip des Fremdvergleichs durchgeführt. Bestimmte Kostenumlagen<br />
zwischen den einzelnen rechtlichen Einheiten werden<br />
in dem oben beschriebenen Berichterstattungsformat nicht<br />
wiedergegeben.<br />
Die Segmentaktiva enthalten sämtliche Vermögensgegenstände,<br />
die zur Erwirtschaftung des operativen Ergebnisses<br />
des jeweiligen Segments eingesetzt werden, und beinhalten<br />
hauptsächlich Forderungen, Vorräte, Sachanlagen und immaterielle<br />
Vermögensgegenstände. Segmentverbindlichkeiten<br />
enthalten Verpflichtungen aus dem operativen Geschäft und<br />
beinhalten hauptsächlich Verbindlichkeiten aus Lieferungen<br />
und Leistungen, sonstige Verbindlichkeiten und sonstige Rückstellungen.<br />
Nicht zuzuordnende Positionen beinhalten Goodwill,<br />
Finanzanlagen, Steuerforderungen und -verbindlichkeiten und<br />
Finanzverbindlichkeiten, die in der Spalte Zentralbereiche/Konsolidierung<br />
ausgewiesen werden.<br />
Investitionen und Abschreibungen beziehen sich auf die Segmentaktiva.<br />
Der Erwerb von Goodwill und der Abschluss von<br />
Finanzierungsleasinggeschäften werden nicht als Investitionen<br />
ausgewiesen.<br />
27. Haftungsverhältnisse und sonstige<br />
finanzielle Verpflichtungen<br />
Haftungsverhältnisse<br />
Zum 31. Dezember <strong>2000</strong> und 1999 beträgt das Wechselobligo<br />
ca. 9 Mio. c bzw. ca. 5 Mio. c. Des Weiteren haftete die Gesellschaft<br />
für Darlehensbürgschaften gegenüber Kreditinstituten in<br />
Höhe von ca. 1 Mio. c zum 31. Dezember 1999.<br />
Sonstige finanzielle Verpflichtungen<br />
Die Gesellschaft hat sonstige finanzielle Verpflichtungen<br />
im Zusammenhang mit Promotion- und Werbeverträgen.<br />
Die Restlaufzeiten dieser Verträge stellen sich wie folgt dar:<br />
(in Mio. c) 31. Dez. 31. Dez.<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Innerhalb eines Jahres 202 193<br />
Zwischen einem und fünf Jahren 472 499<br />
Über fünf Jahre 103 103<br />
Gesamt 777 795<br />
Verpflichtungen im Zusammenhang mit Promotion- und<br />
Werbeverträgen mit Laufzeiten über fünf Jahre haben zum<br />
31. Dezember <strong>2000</strong> Restlaufzeiten von bis zu acht Jahren.<br />
Des Weiteren bestehen kurzfristige Verpflichtungen aus dem<br />
Bestellobligo für Sachanlagen mit Fälligkeiten innerhalb eines<br />
Jahres in Höhe von 7 Mio. c und 1 Mio. c zum 31. Dezember<br />
<strong>2000</strong> bzw. 1999.<br />
Zu den Verpflichtungen im Zusammenhang mit Leasing- und<br />
Dienstleistungsverträgen siehe Erläuterung 19.
Erläuterungen zum Konzernabschluss (IAS)<br />
91<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Prozessrisiken<br />
Die Gesellschaft ist gegenwärtig in verschiedene Rechtsstreitigkeiten<br />
verwickelt, die sich aus der normalen Geschäftstätigkeit,<br />
hauptsächlich im Zusammenhang mit Lizenznehmer- und Distributionsverträgen,<br />
ergeben. Die Risiken aus diesen Rechtsstreitigkeiten<br />
wurden eingeschätzt und unter den sonstigen<br />
Rückstellungen ausgewiesen (siehe auch Erläuterung 13). Das<br />
Management vertritt die Ansicht, dass eventuelle Forderungen<br />
aus diesen Rechtsstreitigkeiten keine wesentlichen Auswirkungen<br />
auf die Vermögenslage der Gesellschaft haben werden.<br />
28. Transaktionen mit nahe stehenden<br />
Unternehmen und Personen<br />
Robert Louis-Dreyfus und Christian Tourres, Mitglieder des<br />
Vorstands der <strong>adidas</strong>-Salomon AG, haben indirekten Einfluss<br />
auf den französischen Fußballklub Olympique de Marseille.<br />
Die Gesellschaft hat mit diesem Klub einen Promotionvertrag<br />
abgeschlossen.<br />
Außerdem hat Robert Louis-Dreyfus indirekten Einfluss auf den<br />
belgischen Fußballklub Standard Liège (Standard Lüttich).<br />
Zwischen der Gesellschaft und diesem Klub besteht ebenfalls<br />
ein Promotionvertrag, der allerdings bereits vor dem persönlichen<br />
Engagement von Robert Louis-Dreyfus abgeschlossen<br />
wurde. Es haben sich seitdem keine wesentlichen Veränderungen<br />
dieses Vertrags ergeben.<br />
Die Bestimmungen und Bedingungen der Verträge mit diesen<br />
beiden Klubs sind mit anderen abgeschlossenen Promotionverträgen<br />
vergleichbar.<br />
29. Kapitalbeteiligungspläne/<br />
Optionspläne<br />
Optionsplan (SRIP)<br />
Im zweiten Quartal 1997 führte <strong>adidas</strong>-Salomon AG einen einmaligen<br />
Aktienoptionsplan für bestimmte leitende Angestellte<br />
und Vorstandsmitglieder ein. Die Optionen können zu einem<br />
vorher festgelegten Preis ausgeübt werden. Die Rechte und<br />
Bedingungen der Ausübung sind im Optionsvertrag festgelegt.<br />
Eine Hälfte der Optionen konnte unmittelbar nach Einführung<br />
des Programms ausgeübt werden. Die anderen Optionen können<br />
in Tranchen bis zum 30. Juni 2001 ausgeübt werden. Insgesamt<br />
wurden 440.000 Optionen zum Bezug der gleichen<br />
Anzahl von Aktien gewährt.<br />
Der Optionsplan wird von zwei Aktionären (Robert Louis-<br />
Dreyfus und Christian Tourres) finanziert, die die zur Erfüllung<br />
der Verpflichtung der Gesellschaft aus dem Optionsplan<br />
benötigten Aktien zur Verfügung stellen. Die Aktien werden zu<br />
einem Wert bereitgestellt, der dem Bezugspreis der Optionen<br />
entspricht. Der Beitrag der beiden Aktionäre für die Jahre <strong>2000</strong><br />
und 1999 in Höhe von 259.874 c bzw. 4.856.762 c (der sich<br />
aus dem Unterschied zwischen dem realisierten Aktienkurs und<br />
dem Bezugspreis der ausgeübten Option ergibt) wird unter der<br />
Position außerordentliches Ergebnis ausgewiesen; die entsprechenden<br />
Aufwendungen in gleicher Höhe sind in den Vertriebs-,<br />
Verwaltungs- und allgemeinen Aufwendungen enthalten.<br />
Aktienoptionsprogramm<br />
Die ordentliche Hauptversammlung hat am 20. Mai 1999 ein<br />
bedingtes Kapital in Höhe von 3.500.000 c zur Gewährung<br />
von Bezugsrechten für auf Inhaber lautende Stückaktien an<br />
Mitglieder des Vorstands der <strong>adidas</strong>-Salomon AG, an Mitglieder<br />
der Geschäftsleitungsorgane verbundener Unternehmen sowie<br />
an weitere Führungskräfte der <strong>adidas</strong>-Salomon AG und verbundener<br />
Unternehmen beschlossen.
92<br />
Im Rahmen des beschlossenen Aktienoptionsprogramms wurde<br />
der Vorstand ermächtigt, bis zum 27. August 2004 nicht übertragbare<br />
Bezugsrechte für bis zu 1.367.187 auf Inhaber lautende<br />
Stückaktien an den oben genannten Personenkreis auszugeben.<br />
Die Ausgabe kann in Tranchen von nicht mehr als 25%<br />
des Gesamtvolumens je Geschäftsjahr erfolgen.<br />
Für die Bezugsrechte gilt eine Wartezeit von zwei Jahren und<br />
eine Laufzeit von rund drei Jahren nach ihrer jeweiligen Ausgabe.<br />
Im Berichtsjahr wurden in Tranche II des Programms<br />
329.700 Bezugsrechte ausgegeben, von denen zum Bilanzstichtag<br />
315.350 noch bestehen. Von den 263.000 Bezugsrechten,<br />
die im vorhergehenden Berichtsjahr in Tranche I ausgegeben<br />
wurden, bestehen noch 213.050 zum Jahresende<br />
<strong>2000</strong>.<br />
Die Bezugsrechte können nur ausgeübt werden, wenn mindestens<br />
eines der folgenden Erfolgsziele erreicht wird:<br />
(1) Absolute Performance<br />
In dem Zeitraum zwischen Ausgabe und Ausübung der Bezugsrechte<br />
muss der Börsenkurs der Aktie der Gesellschaft –<br />
errechnet auf der Grundlage des „Total Shareholder Return-<br />
Ansatzes“ – um jährlich durchschnittlich mindestens 8%<br />
gestiegen sein.<br />
(2) Relative Performance<br />
Im selben Zeitraum muss sich der Börsenkurs der Aktie der<br />
Gesellschaft um jährlich durchschnittlich 1% besser entwickelt<br />
haben als die Börsenkurse der wesentlichen Wettbewerber von<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon weltweit und darf absolut gesehen nicht gefallen<br />
sein.<br />
Die Bezugsrechte können nur gegen Zahlung des Ausübungspreises<br />
ausgeübt werden. Der Ausübungspreis entspricht<br />
dem durchschnittlichen Schlusskurs der <strong>adidas</strong>-Salomon Aktie<br />
an den letzten 20 Börsentagen des jeweiligen Ausübungszeitraums,<br />
abzüglich eines Abschlags, der sich aus den absoluten<br />
und relativen Performancekomponenten zusammensetzt.<br />
Der Ausübungspreis entspricht in jedem Fall mindestens dem<br />
geringsten Ausgabepreis gemäß § 9 Abs. 1 Aktiengesetz,<br />
derzeit 2,56 c.<br />
Die Ausübungsbedingungen sehen vor, dass die Bezugsrechte<br />
statt mit neuen Aktien aus dem bedingten Kapital mit bereits<br />
bestehenden Stückaktien bedient werden können oder anstelle<br />
von Stückaktien der Abschlag in bar geleistet wird.<br />
Es werden keine Aufwendungen für den Unterschiedsbetrag<br />
zwischen dem Ausübungspreis und dem Marktwert der Aktien<br />
oder für den inneren Wert der gewährten Aktienoptionen<br />
berücksichtigt.<br />
Sonstige Aktiensoptionspläne<br />
Eine Tranche des bestehenden Optionsplans der Salomon S.A.,<br />
Frankreich, wurde im Jahr <strong>2000</strong> von den Berechtigten ausgeübt.<br />
Als Folge der Übernahme von Salomon S.A. wurde dieser<br />
Optionsplan mit einem festen Verhältnis von 0,73 an den<br />
Aktienkurs der <strong>adidas</strong>-Salomon AG gekoppelt. Die Auswirkungen<br />
der Optionsausübung wurden als zusätzliche Anschaffungskosten<br />
bei der <strong>adidas</strong> Salomon France S.A. behandelt.<br />
Zum 1. Januar <strong>2000</strong> führte Taylor Made Golf Co., Inc., USA,<br />
einen langfristigen Optionsplan (LTIP) für seine leitenden Angestellten<br />
ein. Im Rahmen des beschlossenen Plans hat Taylor<br />
Made Golf Co., Inc. insgesamt 450.000 Aktienbezugsrechte<br />
gewährt, die bis zum 31. Dezember 2002 ausgeübt werden<br />
können. Bis zum 31. Dezember <strong>2000</strong> wurden 371.284 Optionen<br />
ausgegeben.<br />
30. Sonstige Angaben<br />
Mitarbeiter<br />
Die Mitarbeiterzahlen stellen sich im Jahresdurchschnitt wie<br />
folgt dar:<br />
<strong>2000</strong> 1999<br />
Vertriebsgesellschaften 8.435 8.048<br />
Beschaffung/Produktion 3.224 3.062<br />
Internationales Marketing/<br />
Forschung und Entwicklung 918 811<br />
Zentralbereiche 580 512<br />
Gesamt 13.157 12.433<br />
Bezüge von Aufsichtsrat und Vorstand<br />
(in Tsd. c) <strong>2000</strong> 1999<br />
Bezüge des Aufsichtsrats 217 212<br />
Bezüge des Vorstands 7.609 10.408<br />
davon: SRIP (siehe Erläuterung 29) 0 1.523<br />
Bezüge früherer Mitglieder<br />
des Vorstands 68 66<br />
davon: Pensionszahlungen an<br />
frühere Mitglieder des Vorstands 68 66<br />
Pensionsverpflichtungen gegenüber<br />
früheren Mitgliedern des Vorstands 1.968 1.668<br />
Herzogenaurach, den 16. Februar 2001<br />
Der Vorstand der <strong>adidas</strong>-Salomon AG
Bericht der Abschlussprüfer<br />
Bericht der Abschlussprüfer<br />
93<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
An den Vorstand und Aufsichtsrat der<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon AG<br />
Herzogenaurach, Deutschland<br />
Wir haben die beigefügte Konzernbilanz der <strong>adidas</strong>-Salomon AG,<br />
einschließlich ihrer Tochterunternehmen, zum 31. Dezember <strong>2000</strong><br />
sowie die zugehörige Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung,<br />
Eigenkapitalentwicklung und Kapitalflussrechnung (Konzernrechnungslegung)<br />
für das zu diesem Stichtag endende Geschäftsjahr<br />
geprüft. Die Konzernrechnungslegung nach den International<br />
Accounting Standards (IAS) liegt in der Verantwortung des Vorstands<br />
der Gesellschaft. Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage<br />
der von uns durchgeführten Prüfung eine Beurteilung über<br />
die Konzernrechnungslegung abzugeben.<br />
Wir haben unsere Prüfung nach den International Standards on<br />
Auditing (ISA) vorgenommen. Danach ist die Prüfung so zu planen<br />
und durchzuführen, dass mit hinreichender Sicherheit beurteilt<br />
werden kann, ob die Konzernrechnungslegung frei von wesentlichen<br />
Fehlaussagen ist. Im Rahmen der Prüfung werden die<br />
Nachweise für die Wertansätze und Angaben in der Konzernrechnungslegung<br />
auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung<br />
umfasst die Beurteilung der angewandten Bilanzierungsgrundsätze<br />
und der wesentlichen Einschätzungen des Vorstands sowie<br />
die Würdigung der Gesamtdarstellung der Konzernrechnungslegung.<br />
Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine hinreichend<br />
sichere Grundlage für unsere Beurteilung bildet.<br />
Nach unserer Überzeugung vermittelt die Konzernrechnungslegung<br />
in Übereinstimmung mit den International Accounting<br />
Standards ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes<br />
Bild der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns zum 31. Dezember<br />
<strong>2000</strong> sowie der Ertragslage und der Zahlungsströme für<br />
das zu diesem Stichtag endende Geschäftsjahr.<br />
Frankfurt am Main, den 16. Februar 2001<br />
KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft<br />
Aktiengesellschaft<br />
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft<br />
Dieter Kuhn<br />
Wirtschaftsprüfer<br />
Stefan Hegenbarth<br />
Wirtschaftsprüfer
94<br />
Entwicklung des Anlagevermögens<br />
(in Tsd. c)<br />
Software,<br />
Patente,<br />
Immaterielle<br />
Geschäfts- oder Warenzeichen Geleistete Vermögens-<br />
Firmenwerte und Lizenzen Anzahlungen gegenstände<br />
Anschaffungs- und Herstellungskosten<br />
31. Dezember 1998 738.135 79.992 2.291 820.418<br />
Effekt aus Währungsumrechnung 2.351 1.592 1 3.944<br />
Zugänge 557 24.597 8.234 33.388<br />
Zugang Konsolidierungskreis 358 – – 358<br />
Umbuchungen – 2.730 –1.593 1.137<br />
Abgänge –982 –568 – –1.550<br />
31. Dezember 1999 740.419 108.343 8.933 857.695<br />
Effekt aus Währungsumrechnung 1.215 147 – 1.362<br />
Zugänge 4.812 20.214 9 25.035<br />
Zugang Konsolidierungskreis – 33 – 33<br />
Umbuchungen – 15.483 –8.874 6.609<br />
Abgänge –369 –2.011 –59 –2.439<br />
31. Dezember <strong>2000</strong> 746.077 142.209 9 888.295<br />
Kumulierte Abschreibungen<br />
31. Dezember 1998 65.735 27.700 – 93.435<br />
Effekt aus Währungsumrechnung 2.103 695 – 2.798<br />
Zugänge 39.012 14.711 – 53.723<br />
Zugang Konsolidierungskreis – – – –<br />
Umbuchungen –1.043 1.043 – –<br />
Abgänge –982 –272 – –1.254<br />
31. Dezember 1999 104.825 43.877 – 148.702<br />
Effekt aus Währungsumrechnung 1.035 117 – 1.152<br />
Zugänge 39.545 21.946 – 61.491<br />
Zuschreibungen – – – –<br />
Zugang Konsolidierungskreis – – – –<br />
Umbuchungen 13 154 – 167<br />
Abgänge –368 –1.510 – –1.878<br />
31. Dezember <strong>2000</strong> 145.049 64.585 – 209.634<br />
Nettowerte<br />
31. Dezember 1998 672.400 52.292 2.291 726.983<br />
31. Dezember 1999 635.594 64.466 8.933 708.993<br />
31. Dezember <strong>2000</strong> 601.028 77.624 9 678.661
Anlage I zu den Erläuterungen<br />
95<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Grundstücke,<br />
grundstücksgleiche<br />
Rechte<br />
und Bauten Andere Anteile<br />
einschl. Anlagen, Geleistete an verder<br />
Bauten Technische Betriebs- und Anzahlungen Sach- bundenen Sonstige<br />
auf fremden Anlagen und Geschäfts- und Anlagen anlage- Unter- Beteili- Finanz- Finanz-<br />
Grundstücken Maschinen ausstattung im Bau vermögen nehmen gungen anlagen anlagen<br />
177.373 83.789 185.107 17.677 463.946 1.566 459 2.639 4.664<br />
5.298 5.227 15.782 539 26.846 157 63 3.594 3.814<br />
10.742 21.745 51.294 17.568 101.349 2.406 478 7.155 10.039<br />
– – – – – – – – –<br />
3.941 2.235 1.649 –8.962 –1.137 – – – –<br />
–9.185 –6.087 –25.768 –356 –41.396 –599 –153 –21 –773<br />
188.169 106.909 228.064 26.466 549.608 3.530 847 13.367 17.744<br />
563 2.826 4.899 490 8.778 2 28 479 509<br />
14.511 15.150 48.418 46.736 124.815 – 3.000 2.039 5.039<br />
– – 193 – 193 –573 – – –573<br />
41.722 –2.747 –11.855 –30.256 –3.136 – –3.740 267 –3.473<br />
–26.402 –9.861 –19.477 –2.239 –57.979 – – – –<br />
218.563 112.277 250.242 41.197 622.279 2.959 135 16.152 19.246<br />
57.977 40.789 110.341 1.084 210.191 – – 1.831 1.831<br />
1.297 2.635 9.983 – 13.915 – – 3.670 3.670<br />
7.946 19.335 37.326 857 65.464 – 8 8 16<br />
– – – – – – – – –<br />
–136 624 –488 – – – – – –<br />
–2.349 –1.860 –19.949 – –24.158 – – – –<br />
64.735 61.523 137.213 1.941 265.412 – 8 5.509 5.517<br />
166 1.374 2.095 – 3.635 – 1 438 439<br />
11.080 20.920 42.211 100 74.311 – 8 1 9<br />
– – – – – – – –3.107 –3.107<br />
– – 24 – 24 – – – –<br />
13.027 –3.356 –8.644 –1.194 –167 – – – –<br />
–7.767 –7.845 –14.545 –847 –31.004 – – – –<br />
81.241 72.616 158.354 – 312.211 – 17 2.841 2.858<br />
119.396 43.000 74.766 16.593 253.755 1.566 459 808 2.833<br />
123.434 45.386 90.851 24.525 284.196 3.530 839 7.858 12.227<br />
137.322 39.661 91.888 41.197 310.068 2.959 118 13.311 16.388
96<br />
Anteilsbesitz der <strong>adidas</strong>-Salomon AG, Herzogenaurach<br />
Zum 31. Dezember <strong>2000</strong><br />
Eigenkapital Anteil am Kapital<br />
in Tausend<br />
Firma Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten gehalten von in %<br />
Deutschland<br />
1 GEV Grundstücksgesellschaft Herzogenaurach mbH & Co. KG Herzogenaurach (Deutschland) DEM 1.553 direkt 90<br />
2 GEV Grundstücks-Beteiligungsgesellschaft Herzogenaurach mbH Herzogenaurach (Deutschland) DEM 58 direkt 100<br />
3 erima Sportbekleidungs GmbH Pfullingen (Deutschland) DEM 16.466 direkt 51<br />
4 <strong>adidas</strong> Versicherungs-Vermittlungs GmbH Herzogenaurach (Deutschland) DEM 50 direkt 100<br />
Europa (inkl. Afrika und Mittlerer Osten)<br />
5 <strong>adidas</strong> Sport GmbH Lindau (Schweiz) CHF 13.310 direkt 100<br />
6 Salomon Schweiz A.G. Stans (Schweiz) CHF 2.950 12 100<br />
7 Sarragan S.A. 10) Fribourg (Schweiz) CHF 230 direkt 100<br />
8 <strong>adidas</strong> Austria GmbH Klagenfurt (Österreich) ATS 186.861 direkt 95,89<br />
5 4,11<br />
9 Salomon Österreich GmbH Klagenfurt (Österreich) ATS 36.239 12 100<br />
10 <strong>adidas</strong> Salomon France S.A. Metz-Tessy (Frankreich) FRF 3.418.645 direkt 85,5<br />
17 14,5<br />
11 <strong>adidas</strong> Sarragan France S.a.r.l. Landersheim (Frankreich) FRF 285.044 10 100<br />
12 Salomon S.A. Annecy (Frankreich) FRF 1.688.961 10 100<br />
13 Salomon IPF SAS 8) 10) Metz-Tessy (Frankreich) FRF 254 12 100<br />
14 erima France S.a.r.l. Landersheim (Frankreich) FRF 1.945 3 100<br />
15 Mavic S.A. Saint-Trivier-Sur-Moignans (Frankreich) FRF 60.491 12 100<br />
16 LXF S.A. (vormals Le Coq Sportif International S.A.) 8) 10) Landersheim (Frankreich) FRF –2.343 direkt 100<br />
17 <strong>adidas</strong> International B.V. Amsterdam (Niederlande) USD 407.053 direkt 96,2<br />
11 3,8<br />
18 <strong>adidas</strong> International Trading B.V. Amsterdam (Niederlande) NLG 1.112.740 direkt 100<br />
19 <strong>adidas</strong>-Salomon International Finance B.V. 8) 10) Amsterdam (Niederlande) EUR 20 17 100<br />
20 <strong>adidas</strong> Benelux B.V. Etten-leur (Niederlande) NLG 8.334 direkt 100<br />
21 <strong>adidas</strong> Belgium N.V. Zellik (Belgien) BEF 87.590 20 100<br />
22 BIG L.A. N.V. 9) Houthalen (Belgien) BEF 6.396 21 50<br />
23 <strong>adidas</strong> (UK) Ltd. 1) Stockport (Großbritannien) GBP 86.988 direkt 100<br />
24 <strong>adidas</strong> (ILKLEY) Ltd. 1) 10) Stockport (Großbritannien) GBP – 23 100<br />
25 Larasport (U.K.) Ltd. 1) 10) Stockport (Großbritannien) GBP – 23 100<br />
26 Sarragan (U.K.) Ltd. 1) 10) Stockport (Großbritannien) GBP – 23 100<br />
27 <strong>adidas</strong> Trefoil Trading (U.K.) Ltd. 1) 10) Stockport (Großbritannien) GBP – 26 100
Anlage II zu den Erläuterungen<br />
97<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Zum 31. Dezember <strong>2000</strong><br />
Eigenkapital Anteil am Kapital<br />
in Tausend<br />
Firma Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten gehalten von in %<br />
28 Three Stripes Ltd. 1) 10) Stockport (Großbritannien) GBP – 23 50<br />
24 50<br />
29 Salomon Taylor Made Ltd. 7) Basingstoke (Großbritannien) GBP –2.045 30 100<br />
30 Taylor Made Great Britain Ltd. 7) 10) Basingstoke (Großbritannien) GBP – 12 100<br />
31 <strong>adidas</strong> (Ireland) Ltd. 2) Dublin (Irland) IEP 7.280 direkt 100<br />
32 Fortstewart Ltd. 2) 10) Dublin (Irland) IEP – 31 100<br />
33 Three Stripe Exports Ltd. 2) 10) Dublin (Irland) IEP – 31 100<br />
34 <strong>adidas</strong> Espana S.A. Zaragoza (Spanien) ESP 8.052.316 direkt 100<br />
35 <strong>adidas</strong> Italia S.r.l. Monza (Italien) ITL 174.525.000 direkt 50<br />
36 Salomon Italia S.p.A. Bergamo (Italien) ITL 9.077.000 12 99,9<br />
37 0,1<br />
37 Salomon San Giorgio S.p.A. Treviso (Italien) ITL 20.675.000 12 68,8<br />
36 31,2<br />
38 <strong>adidas</strong> Portugal S.A. Lissabon (Portugal) PTE 119.221 17 100<br />
39 <strong>adidas</strong> Norge A/S Gjovik (Norwegen) NOK 139.019 direkt 100<br />
40 Salomon Norge A/S Oslo (Norwegen) NOK 2.606 12 100<br />
41 <strong>adidas</strong> Sverige AB Hägersten (Schweden) SEK 55.232 direkt 100<br />
42 Salomon Sport AB Svenljunga (Schweden) SEK 42.492 12 100<br />
43 <strong>adidas</strong> Suomi Oy Helsinki (Finnland) FIM 15.422 17 50<br />
44 Salomon Sport Finland Oy Helsinki (Finnland) FIM 30.145 12 100<br />
45 <strong>adidas</strong> CR spol. s.r.o. Prag (Tschechische Republik) CZK 403.170 direkt 100<br />
46 <strong>adidas</strong> Budapest Kft. Budapest (Ungarn) HUF 2.562.353 direkt 85<br />
47 <strong>adidas</strong> Ltd. Moskau (Russland) USD 11.269 8 100<br />
48 Salomon - T.A.K.T. LLC 8) 10) St. Petersburg (Russland) RUB 8 12 70<br />
49 <strong>adidas</strong> Poland Sp. z. o. o. Warschau (Polen) PLN 97.501 direkt 100<br />
50 Salomon Romania Srl 8) Timisoara (Rumänien) ROL 25.936.330 12 100<br />
51 <strong>adidas</strong> Slovakia s.r.o. Bratislava (Slowakische Republik) SKK 15.536 direkt 100<br />
52 SC <strong>adidas</strong> Ukraine Kiew (Ukraine) UAK –11.381 direkt 100<br />
53 <strong>adidas</strong> Hellas A.E. Thessaloniki (Griechenland) GRD 3.877.240 direkt 50<br />
54 <strong>adidas</strong> Spor Malzemeleri Satls, ve Pazarlama A.S, . Istanbul (Türkei) DEM 25.461 17 51<br />
55 <strong>adidas</strong> Salomon Middle East L.L.C. Dubai (Vereinigte Arabische Emirate) USD –48 11 49<br />
indirekt 51<br />
56 <strong>adidas</strong> Middle East SAL 10) Beirut (Libanon) USD 3.425 11 100
98<br />
Zum 31. Dezember <strong>2000</strong><br />
Eigenkapital Anteil am Kapital<br />
in Tausend<br />
Firma Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten gehalten von in %<br />
57 <strong>adidas</strong> Lebanon SAL 10) Beirut (Libanon) USD –89 11 49<br />
indirekt 51<br />
58 <strong>adidas</strong> Egypt Ltd. 10) Kairo (Ägypten) USD –1.352 direkt 100<br />
59 <strong>adidas</strong> Israel Ltd. Tel Aviv (Israel) USD 495 direkt 100<br />
60 <strong>adidas</strong> (South Africa) (Pty) Ltd. Kapstadt (Südafrika) ZAR 21.266 direkt 100<br />
Nordamerika<br />
61 <strong>adidas</strong> Salomon North America Inc. 3) Portland, Oregon (USA) USD 116.615 direkt 87,18<br />
12 12,82<br />
62 <strong>adidas</strong> America Inc. 3) Spartanburg, South Carolina (USA) USD 161.168 61 100<br />
63 <strong>adidas</strong> Promotional Retail Operations Inc. 3) Portland, Oregon (USA) USD – 61 100<br />
64 <strong>adidas</strong> Sales Inc. 3) Portland, Oregon (USA) USD – 61 100<br />
65 <strong>adidas</strong> Village Corporation 3) Portland, Oregon (USA) USD – 61 100<br />
66 Taylor Made Golf Co. Inc. Carlsbad, Kalifornien (USA) USD 36.519 61 100<br />
67 Salomon North America, Inc. Georgetown, Massachusetts (USA) USD 15.385 61 100<br />
68 Salomon Design Center Inc. 8) Boulder, Colorado (USA) USD 0 61 100<br />
69 Bonfire Snowboarding, Inc. Portland, Oregon (USA) USD 3.010 61 100<br />
70 Mavic Inc. Haverhill, Massachusetts (USA) USD 3.526 61 100<br />
71 LXZA Inc. (vormals LCS America Inc.) 8) 10) Spartanburg, South Carolina (USA) USD 575 direkt 100<br />
72 <strong>adidas</strong>-Salomon Canada Ltd. Toronto (Kanada) CAD –1.393 direkt 100<br />
73 Salomon Canada Sports Ltd. Montreal (Kanada) CAD 7.080 12 100<br />
Asien<br />
74 <strong>adidas</strong>-Salomon International Sourcing Ltd. 4) Hongkong (China) USD 178.309 18 100<br />
75 <strong>adidas</strong> Hong Kong Ltd. Hongkong (China) HKD 48.782 direkt 100<br />
76 <strong>adidas</strong> (Suzhou) Co. Ltd. Suzhou (China) CNY 59.227 direkt 100<br />
77 <strong>adidas</strong> China Holding Co. Ltd. 8) 10) Hongkong (China) HKD –522 direkt 50<br />
78 Guangzhou adi Sporting Goods Ltd. 10) Guangzhou (China) CNY 8.366 direkt 90<br />
indirekt 10<br />
79 Guangzhou Adi Trade & Development Co. Ltd. 10) Guangzhou (China) CNY –69.676 indirekt 50<br />
78 50<br />
80 <strong>adidas</strong> Japan K.K. Tokio (Japan) JPY –526.619 direkt 100<br />
81 Salomon & Taylor Made Co., Ltd. Tokio (Japan) JPY 9.237.721 12 79,74
Anlage II zu den Erläuterungen<br />
99<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Zum 31. Dezember <strong>2000</strong><br />
Eigenkapital Anteil am Kapital<br />
in Tausend<br />
Firma Sitz der Gesellschaft Währung Währungseinheiten gehalten von in %<br />
82 <strong>adidas</strong> Korea Ltd. Seoul (Korea) KRW 36.091 direkt 51<br />
83 Taylor Made Korea Ltd. Seoul (Korea) KRW –1.992 66 100<br />
84 <strong>adidas</strong> India Private Ltd. 5) Neu Delhi (Indien) INR 76.594 direkt 99<br />
17 1<br />
85 <strong>adidas</strong> India Trading Private Ltd. 5) Neu Delhi (Indien) INR – 84 91,4<br />
86 P.T. Trigaris Sportindo (<strong>adidas</strong> Indonesia) Jakarta (Indonesien) IDR –8.074.230 indirekt 92<br />
87 <strong>adidas</strong> Malaysia Sdn. Bhd. Kuala Lumpur (Malaysia) MYR 4.224 direkt 60<br />
88 <strong>adidas</strong> Philippines Inc. Manila (Philippinen) PHP 230.349 direkt 100<br />
89 <strong>adidas</strong> Singapore Pte. Ltd. Singapur SGD 1.498 direkt 100<br />
90 <strong>adidas</strong> Taiwan Ltd. Taipei (Taiwan) TWD 105.529 direkt 100<br />
91 <strong>adidas</strong> Holding (Thailand) Co. Ltd. Bangkok (Thailand) THB –7.287 direkt 49<br />
indirekt 51<br />
92 <strong>adidas</strong> (Thailand) Co. Ltd. Bangkok (Thailand) THB 121.627 indirekt 100<br />
93 <strong>adidas</strong> Australia Pty. Ltd. Mulgrave (Australien) AUD 30.113 direkt 100<br />
94 <strong>adidas</strong> New Zealand Ltd. Auckland (Neuseeland) NZD 579 direkt 100<br />
Lateinamerika<br />
95 <strong>adidas</strong> Argentina S.A. Buenos Aires (Argentinien) ARS 5.984 direkt 100<br />
96 <strong>adidas</strong> do Brasil Ltda. São Paulo (Brasilien) BRL 229 direkt 100<br />
97 ASPA do Brazil Ltda. 4) São Paulo (Brasilien) BRL – 74 100<br />
98 <strong>adidas</strong> Chile Ltda. Santiago de Chile (Chile) CLP 2.759.335 direkt 99<br />
4 1<br />
99 <strong>adidas</strong> Colombia Ltda. Cali (Kolumbien) COP 2.943.641 direkt 100<br />
100 <strong>adidas</strong> de Mexico S.A. de C.V. 6) Mexico City (Mexiko) MXN 73.950 direkt 100<br />
101 <strong>adidas</strong> Industrial S.A. de C.V. 6) Mexico City (Mexiko) MXN – direkt 100<br />
102 <strong>adidas</strong> Latin America S.A. Panama City (Panama) USD 9.424 direkt 100<br />
103 3 Stripes S.A. (<strong>adidas</strong> Uruguay) Montevideo (Uruguay) UYU 2.183 direkt 100<br />
104 <strong>adidas</strong> Corporation de Venezuela, S.A. Caracas (Venezuela) VEB –658.848 direkt 100<br />
105 <strong>adidas</strong> Margarita S.A. 8) 10) Porlamar, Marg. (Venezuela) VEB – 104 100<br />
1)<br />
Teilkonzern <strong>adidas</strong> UK<br />
5)<br />
Teilkonzern Indien<br />
9)<br />
Es handelt sich um ein assoziiertes Unternehmen; auf eine<br />
2)<br />
Teilkonzern Irland<br />
6)<br />
Teilkonzern Mexiko Equity-Bewertung wurde wegen Geringfügigkeit verzichtet.<br />
3)<br />
Teilkonzern USA<br />
7)<br />
Teilkonzern Salomon UK<br />
10)<br />
Gesellschaften ohne aktive Geschäftstätigkeit<br />
4)<br />
Teilkonzern <strong>adidas</strong>-Salomon International Sourcing<br />
8)<br />
Neun Gesellschaften wurden wegen Geringfügigkeit nicht in den<br />
Konzernabschluss der <strong>adidas</strong>-Salomon AG einbezogen.
100<br />
Glossar<br />
Der Wert der erhaltenen Aufträge für zu-<br />
künftige Lieferung. Bei <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
werden Bestellungen saisonabhängig sechs<br />
bis neun Monate im Voraus in Auftrag gegeben.<br />
Diese Information dient dem Markt als<br />
Indikator für zu erwartende Umsätze.<br />
Accessoires<br />
Auftragsbestand<br />
Beinhaltet Produkte wie Kopfbedeckungen,<br />
Socken und Handschuhe (ausgenommen<br />
Torwarthandschuhe).<br />
Customization<br />
Devisentermingeschäfte<br />
Bei <strong>adidas</strong>-Salomon bezieht sich „Customization“<br />
auf ein Pilotprogramm, das es<br />
den Konsumenten ermöglicht, individuelle,<br />
auf die persönlichen Bedürfnisse bezüglich<br />
Funktionalität, Passform und Design zugeschnittene<br />
Sportschuhe zu kreieren.<br />
Vertrag über den Austausch zweier<br />
Währungen zu einem vorher festgelegten<br />
Wechselkurs und zukünftigen Zeitpunkt.<br />
Beschaffung<br />
Der gesamte Prozess des Lieferantenmanagements,<br />
der es uns ermöglicht,<br />
unsere Produkte an unsere Kunden auszuhändigen.<br />
Eigenkapitalquote<br />
Zeigt die Rolle des Eigenkapitals in der<br />
Finanzstruktur des Unternehmens an.<br />
Errechnet sich aus dem Verhältnis des<br />
Eigenkapitals zur Bilanzsumme.<br />
Cleated<br />
Commercial<br />
Paper<br />
Sportkategorie bestehend aus American<br />
Football, Baseball und Rugby.<br />
Handelbare, unbesicherte Inhaberschuldverschreibungen,<br />
die zur kurzfristigen<br />
Fremdmittelaufnahme emittiert werden.<br />
Commercial Paper werden als Daueremission<br />
revolvierend mit einer typischen<br />
Laufzeit von sieben Tagen bis zu 12 Monaten<br />
ausgegeben.<br />
Eigenkapitalverzinsung<br />
Eigenmarken<br />
Emerging<br />
Markets<br />
Zeigt die Rentabilität des Unternehmens<br />
im Verhältnis zum Eigenkapital. Errechnet<br />
sich aus dem Jahresüberschuss in % des<br />
Eigenkapitals.<br />
Markenprodukte, die von einem Einzelhändler<br />
exklusiv angeboten werden.<br />
Bezeichnung für Märkte in Schwellenländern<br />
(z.B. in Südostasien, Lateinamerika<br />
und Osteuropa).<br />
Corporate<br />
Governance<br />
Beschreibt die Verteilung der Rechte und<br />
Pflichten unter den verschiedenen Beteiligten<br />
im Unternehmen, wie dem Aufsichtsrat,<br />
dem Vorstand, den Managern, Aktionären<br />
und anderen Interessengruppen. Legt die<br />
Regeln und Prozesse für Entscheidungswege<br />
und Unternehmensangelegenheiten<br />
fest.<br />
Ein Leistungsindikator, der den Jahres-<br />
überschuss nach Steuern der Anzahl an<br />
Stammaktien gegenüberstellt.<br />
Ergebnis<br />
je Aktie
Glossar<br />
101<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Ergebnisanteile Anteile am Jahresergebnis, die nicht dem<br />
anderer Konzern, sondern Konzernfremden zuzu-<br />
Gesellschafter rechnen sind, die Anteile an verbundenen<br />
Unternehmen halten.<br />
in-the-money<br />
Beschreibt eine Call (Put) Option mit einem<br />
Ausübungspreis (Strike Price) unter (über)<br />
dem Preis des zugrunde gelegten Wertpapiers.<br />
Fair Value<br />
Goodwill bzw.<br />
Geschäftsoder<br />
Firmenwerte<br />
Hedging<br />
International<br />
Accounting<br />
Standards (IAS)<br />
Betrag, zu dem Vermögenswerte zwischen<br />
Geschäftspartnern üblicherweise gehandelt<br />
würden. Der Fair Value ist häufig identisch<br />
mit dem Marktpreis.<br />
Bei <strong>adidas</strong>-Salomon resultiert der Goodwill<br />
hauptsächlich aus der Übernahme der<br />
Salomon Gruppe in 1997. Goodwill ergibt<br />
sich aus dem Unterschied zwischen den<br />
Anschaffungskosten und dem Zeitwert der<br />
erworbenen identifizierbaren Vermögensgegenstände<br />
und Schulden zum Zeitpunkt<br />
der Übernahme.<br />
Eine Strategie zur Absicherung von Zins-,<br />
Währungs- und Preisrisiken durch derivative<br />
Finanzinstrumente (Optionen, Swaps,<br />
Termingeschäfte etc.).<br />
Werden von einer internationalen unabhängigen<br />
Fachorganisation (IASC), die von<br />
mit Rechnungslegungsfragen befassten<br />
Berufsverbänden getragen wird, mit dem<br />
Ziel herausgegeben, eine vergleichbare und<br />
transparente Rechnungslegung zu schaffen,<br />
die von Unternehmen und Organisationen in<br />
der ganzen Welt angewandt werden kann.<br />
Konsumenten Die Endverbraucher von <strong>adidas</strong>-Salomon<br />
Produkten: die breite Öffentlichkeit.<br />
Korridoransatz Eine Bandbreite von plus oder minus 10%<br />
bezüglich des bestmöglichen Schätzwerts<br />
der Pensionsverpflichtungen der Gesellschaft<br />
(IAS 19). Es wird nicht erwartet, dass<br />
versicherungsmathematische Gewinne und<br />
Verluste, die außerhalb dieser Bandbreite<br />
liegen, sich zukünftig gegenseitig aufheben<br />
können.<br />
Kunden<br />
Leisten<br />
Marketing<br />
Working<br />
Budget<br />
Alle Großhändler, Einzelhändler und Key<br />
Accounts, an die die <strong>adidas</strong>-Salomon Vertriebsorganisationen<br />
Produkte verkaufen.<br />
Ein Model bzw. eine Form aus Holz oder<br />
Plastik, auf dem der Schuh gefertigt wird<br />
und der ihm die Form gibt.<br />
Enthält die Aufwendungen für Promotion<br />
und Kommunikation, wie z.B. Promotionverträge,<br />
Werbung, Unterstützung des Einzelhandels,<br />
Veranstaltungen und sonstige<br />
Kommunikationsaktivitäten, jedoch ohne<br />
Personal- und Verwaltungskosten.
102<br />
Merchandising<br />
NBA<br />
Verkauf von Produkten an die Konsumenten.<br />
National Basketball Association – nationaler<br />
Basketballverband in den USA.<br />
Pro-Shops<br />
Auch „Green Grass Shops“ genannt. Diese<br />
Läden zielen auf Top-Golfspieler ab und<br />
befinden sich direkt auf den Golfplätzen.<br />
Option<br />
Finanzinstrument, das das Recht beinhaltet,<br />
einen bestimmten Vermögenswert (z.B.<br />
Aktien oder Devisen) zu einem vorher festgelegten<br />
Preis (Strike Price) oder an bzw.<br />
vor einem festgelegten Datum zu kaufen<br />
(Call Option) bzw. zu verkaufen (Put Option).<br />
Risikomanagement<br />
Segment-<br />
Der gesamte Prozess, der die Analyse<br />
potenzieller Risiken für das Unternehmen<br />
sowie Maßnahmen, diese zu verringern,<br />
zu steuern und, wo möglich, an Dritte zu<br />
übertragen, beinhaltet.<br />
Veröffentlichung von Informationen über die<br />
out-of-themoney<br />
Beschreibt eine Call (Put) Option mit einem<br />
Ausübungspreis (Strike Price) über (unter)<br />
dem Preis des zugrunde liegenden Vermögenswerts.<br />
Obwohl eine „out-of-the-money“<br />
Option keinen inneren Wert hat, kann sie<br />
einen Marktwert (= Zeitwert) haben.<br />
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in ein-<br />
zelnen Tätigkeitsbereichen und -regionen<br />
(Segmenten). Sie ermöglichen Rückschlüsse<br />
auf die Entwicklung in den einzelnen<br />
Segmenten und deren Beitrag zum Konzernergebnis.<br />
berichterstattung<br />
projected unit<br />
credit-Methode<br />
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche<br />
Verpflichtungen werden nach der „projected<br />
unit credit“-Methode berechnet (IAS 19).<br />
Bei diesem Anwartschaftsbarwertverfahren<br />
werden nicht nur die am Stichtag bekannten<br />
Renten und erworbenen Anwartschaften,<br />
sondern auch künftig zu erwartende Steigerungen<br />
von Gehältern und Renten berücksichtigt.<br />
Shareholder<br />
Value<br />
Sonderverkäufe<br />
Managementkonzept, das die strategischen<br />
und operativen Entscheidungsprozesse auf<br />
eine stetige Steigerung des Unternehmenswerts<br />
für die Aktionäre ausrichtet.<br />
Verkäufe außerhalb des normalen Geschäftsverlaufs<br />
basierend auf der unternehmerischen<br />
Absicht des Managements,<br />
durch das Gewähren von Rabatten auf<br />
Listenpreise Überbestände abzubauen<br />
(normalerweise nach Saisonende). Damit<br />
sind keine Rabatte gemeint, die üblicherweise<br />
Kunden gewährt werden, z.B.<br />
Mengenrabatte.
Glossar<br />
103<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
Sportfach- Ein wichtiger, umsatzstarker Vertriebskanal<br />
handel<br />
für die Produkte von <strong>adidas</strong>-Salomon. Diese<br />
Geschäfte sind auf den Verkauf von Sportschuhen<br />
und -bekleidung an die urbane,<br />
12- bis 24-jährige Konsumentengruppe<br />
spezialisiert. Hauptkaufkriterien sind für<br />
diese Konsumenten Design und Technologie,<br />
unterstützt von starken Marketingaktivitäten.<br />
Sportzubehör Beinhaltet bei <strong>adidas</strong> Taschen, Bälle, Protektoren<br />
usw. Bei Salomon umfasst Sportzubehör<br />
Ski, Skistiefel, Snowboards, Bindungen,<br />
Inline Skates, Protektoren und<br />
Taschen. Bei TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf sind<br />
es Golfschläger, Taschen und Bälle usw.<br />
Standing Klärt strittige Bilanzierungsfragen. Seine<br />
Interpretations Interpretationen werden vom IASC<br />
Committee (SIC) genehmigt und sind ab ihrem Inkrafttreten<br />
für alle IAS-Anwender verbindlich.<br />
Supply Chain Der gesamte Prozess der Entwicklung,<br />
Herstellung und Lieferung unserer Produkte<br />
an unsere Kunden.<br />
Sustainability Nachhaltigkeit: Ein Geschäftsverhalten, das<br />
darauf ausgerichtet ist, den Bedürfnissen<br />
der gegenwärtigen Generation gerecht zu<br />
werden, ohne künftige Generationen im Hinblick<br />
auf deren Bedürfnisse einzuschränken.<br />
Verschuldungsgrad<br />
Vertikale<br />
Anbieter<br />
Verzinsung des<br />
eingesetzten<br />
Kapitals<br />
Zinsdeckungsgrad<br />
Zeigt die Rolle von Krediten innerhalb der<br />
Finanzierungsstruktur des Unternehmens.<br />
Errechnet sich aus der Division von Eigenkapital<br />
durch Nettofinanzverbindlichkeiten.<br />
Voll integrierter Fachhandel, der nach eigenem<br />
Konzept und Design ausschließlich für<br />
eigene Einzelhandelsaktivitäten produziert.<br />
Zeigt die Rentabilität des Unternehmens im<br />
Verhältnis zur Gesamtfinanzierung. Errechnet<br />
sich aus der Division des Gewinns vor<br />
Steuern und Ergebnisanteilen anderer Gesellschafter<br />
sowie vor Finanz- und außerordentlichem<br />
Ergebnis durch das betriebsnotwendige<br />
Kapital (definiert als Jahresdurchschnitt<br />
des Eigenkapitals einschließlich<br />
Ausgleichsposten für Ergebnisanteile<br />
anderer Gesellschafter und Finanzverbindlichkeiten,<br />
netto).<br />
Zeigt die Fähigkeit des Unternehmens, die<br />
Nettozinsaufwendungen mit dem Ergebnis<br />
vor Steuern und Nettozinsaufwendungen<br />
abzudecken. Diese Kennzahl errechnet<br />
sich aus dem Ergebnis vor Steuern und<br />
Nettozinsaufwendungen, dividiert durch<br />
die Nettozinsaufwendungen.
104<br />
Finanz-Highlights: 5-Jahresübersicht<br />
(in Mio. c)<br />
<strong>2000</strong> 1999 1998 2) 1997 1) 1996 1)<br />
Informationen zur Gewinn- und Verlustrechnung<br />
Umsatzerlöse 5.835 5.354 5.065 3.425 2.408<br />
Rohergebnis 2.528 2.352 2.124 1.437 960<br />
Betriebsergebnis 437 482 416 316 192<br />
Lizenz- und Provisionserträge 43 35 45 44 49<br />
Finanzergebnis –94 –84 –115 –16 –6<br />
Gewinn vor Steuern 347 398 319 346 227<br />
Ertragsteuern 140 153 105 95 55<br />
Ergebnisanteile anderer Gesellschafter 25 18 9 14 12<br />
Jahresüberschuss 3) 182 228 205 237 161<br />
Kennzahlen zur Gewinn- und Verlustrechnung<br />
Rohergebnis in % der Umsatzerlöse 43,3% 43,9% 41,9% 41,9% 39,8%<br />
Vertriebs-, Verwaltungs- u. allgemeine<br />
Aufwendungen in % der Umsatzerlöse 34,5% 33,8% 32,7% 31,8% 30,9%<br />
Betriebsergebnis in % der Umsatzerlöse 7,5% 9,0% 8,2% 9,2% 8,0%<br />
Steuerrate 40,3% 38,4% 33,0% 27,5% 24,0%<br />
Jahresüberschuss in % der Umsatzerlöse 3) 3,1% 4,3% 4,0% 6,9% 6,7%<br />
Umschlagshäufigkeit des<br />
kurzfristigen Betriebskapitals 4,1 4,9 –15,5 319,0 8,5<br />
Zinsdeckungsgrad 4,6 6,1 4,8 21,2 14,1<br />
Eigenkapitalverzinsung 3) 22,3% 33,5% 44,2% 33,0% 32,9%<br />
Verzinsung des eingesetzten Kapitals 3) 17,0% 20,7% 20,5% 35,8% 35,2%
Finanz-Highlights: 5-Jahresübersicht<br />
105<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
(in Mio. c)<br />
<strong>2000</strong> 1999 1998 2) 1997 1) 1996 1)<br />
Bilanzdaten<br />
Bilanzsumme 4.018 3.587 3.206 2.224 1.288<br />
Vorräte 1.294 1.045 975 821 556<br />
Forderungen und sonstige kurzfristige<br />
Vermögensgegenstände 1.387 1.234 1.026 592 418<br />
Kurzfristiges Betriebskapital 1.417 1.096 –327 11 284<br />
Finanzverbindlichkeiten, netto 1.791 1.591 1.655 738 174<br />
Eigenkapital 815 680 463 717 489<br />
Bilanzkennzahlen<br />
Verschuldungsgrad 219,6% 234,0% 357,2% 103,0% 35,6%<br />
Eigenkapitalquote 20,3% 19,0% 14,4% 32,2% 37,9%<br />
Informationen zur Aktie<br />
Gewinn pro Aktie 3) 4,01 5,02 4,52 5,22 3,54<br />
Mittelzufluss aus der betrieblichen Tätigkeit –0,23 7,24 2,64 0,88 2,26<br />
Dividende je Stammaktie 0,92 4) 0,92 0,84 0,84 0,56<br />
Anzahl der Aktien (in Tausend) 45.349 45.349 45.349 45.349 45.349<br />
Arbeitnehmer<br />
Anzahl der Arbeitnehmer am Jahresende 13.362 12.829 12.036 7.993 6.986<br />
Personalaufwand 630 580 513 331 240<br />
1)<br />
Vergleichszahlen von 1997 und 1996 wurden aufgrund des IAS 12 (revised 1996) ‘Income Taxes’ angepasst.<br />
2)<br />
Der Konzernabschluss beinhaltet 1998 erstmals die Salomon Gruppe.<br />
3)<br />
In 1998 vor Sondereffekt in Höhe von 369 Mio. c für Aufwendungen für erworbene in Arbeit befindliche Forschung und Entwicklung.<br />
4)<br />
Dividendenvorschlag – vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.
106<br />
Segmentberichterstattung: 3-Jahresüberblick*<br />
(in Mio. c)<br />
<strong>2000</strong> 1999** 1998**<br />
Marken<br />
<strong>adidas</strong><br />
Umsatzerlöse 4.672 4.427 4.316<br />
Rohergebnis 1.907 1.827 1.818<br />
Betriebsergebnis 391 431 412<br />
Betriebsvermögen 2.286 1.987 1.730<br />
Salomon<br />
Umsatzerlöse 648 543 435<br />
Rohergebnis 276 217 170<br />
Betriebsergebnis 57 31 5<br />
Betriebsvermögen 542 509 571<br />
TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf<br />
Umsatzerlöse 441 327 263<br />
Rohergebnis 221 160 118<br />
Betriebsergebnis 44 30 20<br />
Betriebsvermögen 219 156 99<br />
Mavic<br />
Umsatzerlöse 55 44 52<br />
Rohergebnis 20 16 18<br />
Betriebsergebnis 4 1 1<br />
Betriebsvermögen 24 24 27<br />
* Der für die Segmentberichterstattung gewählte 3-Jahresüberblick entspricht dem Zeitraum des Bestehens der <strong>adidas</strong>-Salomon Gruppe.<br />
** Die Zahlen von 1999 wurden aufgrund der Eingliederung von <strong>adidas</strong> Golf in TaylorMade angepasst, 1998 wurde nicht angeglichen.
Segmentberichterstattung: 3-Jahresüberblick<br />
107<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon <strong>GESCHÄFTSBERICHT</strong> <strong>2000</strong><br />
(in Mio. c)<br />
<strong>2000</strong> 1999 1998<br />
Regionen<br />
Europa<br />
Umsatzerlöse 2.860 2.723 2.774<br />
Rohergebnis 1.171 1.133 1.127<br />
Betriebsergebnis 454 382 357<br />
Betriebsvermögen 1.107 1.167 1.114<br />
Nordamerika<br />
Umsatzerlöse 1.906 1.826 1.784<br />
Rohergebnis 729 731 713<br />
Betriebsergebnis 177 234 276<br />
Betriebsvermögen 862 848 666<br />
Asien<br />
Umsatzerlöse 875 663 383<br />
Rohergebnis 416 301 156<br />
Betriebsergebnis 129 96 26<br />
Betriebsvermögen 455 390 201<br />
Lateinamerika<br />
Umsatzerlöse 171 126 112<br />
Rohergebnis 72 50 43<br />
Betriebsergebnis 23 15 11<br />
Betriebsvermögen 109 75 66
108<br />
Finanzkalender<br />
Finanzkalender 2001<br />
8. März Veröffentlichung der Jahresergebnisse <strong>2000</strong><br />
Analysten- und Bilanzpressekonferenz<br />
Conference Call/Webcast<br />
3. Mai Veröffentlichung der 3-Monatsergebnisse<br />
Conference Call/Webcast<br />
10. Mai Hauptversammlung (Fürth, Bayern)<br />
Webcast<br />
11. Mai Dividendenzahlung*<br />
7. August Veröffentlichung der Halbjahresergebnisse<br />
Conference Call/Webcast<br />
6. November Veröffentlichung der 9-Monatsergebnisse<br />
Conference Call/Webcast<br />
* Vorbehaltlich der Zustimmung durch die Hauptversammlung.
<strong>adidas</strong>-Salomon AG<br />
Adi-Dassler-Straße 1–2<br />
D-91074 Herzogenaurach<br />
Tel.: +49 (9132) 84-0<br />
Fax: +49 (9132) 84-2241<br />
Internet: www.<strong>adidas</strong>.de<br />
Investor Relations:<br />
Tel.: +49 (9132) 84-2920 / 3584<br />
Fax: +49 (9132) 84-3127<br />
Internet: www.<strong>adidas</strong>.de – Investor Relations<br />
E-Mail: investor.relations@<strong>adidas</strong>.de<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon ist Mitglied im<br />
DIRK (Deutscher Investor Relations Kreis) und<br />
NIRI (National Investor Relations Institute, USA)<br />
Konzept und Design:<br />
külling partner identity<br />
Umsetzung:<br />
Advantage Doremus<br />
Bildnachweis:<br />
<strong>adidas</strong>-Salomon AG<br />
(<strong>adidas</strong>, Salomon, TaylorMade-<strong>adidas</strong> Golf, Mavic)<br />
Allsport<br />
Der Umwelt zuliebe –<br />
elementarchlorfrei gebleichtes Papier.<br />
Printed in Germany