Professorinnen und Professoren - KOPS - Universität Konstanz

Ausflug machen. Das heißt: Pendelzeit und Pendelfrequenz zu reduzieren ist auf lange
Sicht gesehen sehr wichtig.
21. “Quitting can be good for you”
„Quitting can be good for you” – so lautete die Überschrift eines 2007 in der New York
Times erschienenen Artikels, der Bezug zu Forschungsergebnissen zu den Themen Engagement,
Disengagement und Reengagement nahm. Als Professorin und Professor sollte
man den Mut haben, Dinge auch wieder aufzugeben (Disengagement) und sich in einzelnen
Bereichen neu zu orientieren (Reengagement), wenn man merkt, dass es nicht so
läuft, wie man es sich eigentlich vorgestellt hatte. Manchmal ist man versucht, einfach
weiterzumachen, weil man ja schon so viel investiert hat (vgl. „sunk costs“). Dies ist aber
häufig nicht sinnvoll. Hier ein paar Beispiele, für die „quitting can be good for you“ gelten
kann:
• Kooperationen beenden. Jede Kooperation muss sich entwickeln und sollte regelmäßig
bewertet werden. Bevor sich unproduktive Kooperationen über Jahre mit viel Arbeitsaufwand
hinschleppen, ist ein Ende mit Schrecken einem Schrecken ohne Ende
vorzuziehen.
• Austreten. Dasselbe gilt für die Mitgliedschaft in Gremien, Kommissionen und Vereinigungen
– es ist häufig eine Ehre, „berufen“ zu werden. Gerade als „Anfänger“ fühlt
man sich geschmeichelt. Auch hier muss man hin und wieder ein Ende wagen.
• Kündigen. Manchmal gilt dies auch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wenn man
merkt, dass gravierende Probleme auftreten, dann sollte man auch hier den Quitting-
Aspekt im Auge haben. Man tut häufig auch anderen keinen Gefallen damit, sie auf
Biegen und Brechen weiter zu beschäftigen, auch wenn vieles schief läuft.
Quitting geht häufig mit Schäden einher – z. B. Verletzungen, Ärger, Enttäuschungen,
Misstrauen in zukünftige Zusammenarbeit und das Gefühl von Unfairness (wenn etwa
andere dadurch mehr Arbeit haben – bei Gremien muss beispielsweise ein Ersatz gefunden
werden). Diese Schäden müssen selbstverständlich gegenüber dem Quitting-Gewinn in
die Waagschale geworfen werden. Aber grundsätzlich sollte man sich doch darüber im
Klaren sein, dass man durchaus das Recht auf Quitting in manchen Bereichen hat und es
evtl. auch für die anderen manchmal langfristige die beste Lösung ist, auch wenn es in
der akuten Situation nicht so gesehen wird.
22. Das Lenkrad ausreißen
Manchmal ist die Strategie des Lenkrad-Ausreißens an Universitäten anzutreffen: Man
„fährt aufeinander zu“ (z. B. bei Sitzungen), einer muss ausweichen. Nun „reißt einer das
Lenkrad aus“ und macht sich damit handlungsunfähig – aber dadurch, und das ist das
Wichtigste, eindeutig und berechenbar. Der andere realisiert das und muss und wird ausweichen.
Derjenige, der das Lenkrad ausgerissen hat, kann seinen geraden Weg ungestört
weiterfahren – alle anderen weichen aus. Später kann er das Lenkrad wieder anbringen
und seinen geraden Weg fortsetzen oder ihn auch ändern. Ein anderes Bild für dieses
Vorgehen ist, beim Gehen auf den Boden zu starren (auch dadurch wird man handlungsunfähig,
d.h. unfähig zum Ausweichen) – die anderen sehen, dass die auf den Boden
starrende Person sie nicht sieht – und sie weichen aus. Der auf den Boden Starrende kann
bequem seinen geraden Weg gehen, ohne ausweichen zu müssen. Das Lenkrad kann man
z. B. ausreißen, indem man sagt: „Ich würde ja gerne, aber es geht beim besten Willen
nicht. Die Kasse ist leer und ich bin kein Zauberer“. Man kann es auch durch Delegation
ausreißen: Man beauftragt eine Person und gibt ihr aber nur eine sehr spezifische Handlungsoption
bzw. sehr eingeschränkte Handlungsoptionen – die Person kann dann immer
sagen, sie habe leider „von oben“ keinen Handlungsspielraum. Sicher ist es in der Regel
unfair, sein Lenkrad auszureißen, aber es kann auch Klarheit schaffen – und Kommunikation
scheitert oft an Unklarheit. Im Uni-Kontext gibt es folgende Beispiele für das Ausreißen
des Lenkrades:
• Delegieren und dadurch Handlungsoptionen reduzieren. Man delegiert mit Handlungsauflagen
für jene Person, die nun zuständig ist (wie bereits gesagt).
• Sagen: ist von oben eben so vorgegeben. Man behauptet, man könne das nur auf
diese eine Art und Weise entscheiden, weil das von oben so vorgegeben sei (d.h., sich
in die Rolle des Delegierten bringen).
• Sich auf unabänderliche Prinzipien berufen. Man behauptet, man könne beim besten
Willen nicht gegen seine innersten Prinzipien handeln.
• Einfach null Handlungsspielraum. Man kann einfach behaupten, hier gäbe es keinen
Handlungsspielraum (begründet oder unbegründet).
Auf jeden Fall ist es wichtig, die Strategie des Lenkrad-Ausreißens zu kennen, um adäquat
auf sie reagieren zu können – z. B., indem man thematisiert, dass eine solche „Handlungsunfähigkeit“
gar nicht gegeben ist, das Lenkrad also immer noch funktioniert. Sicherlich
kann man diese Strategie auch selbst einsetzen, wenn man denkt, sie sei angebracht und
ethisch vertretbar (z. B., wenn die Handlungsoptionen zu vielfältig sind und sich die Dinge
im Kreis drehen) – häufig wird diese Strategie von anderen nicht durchschaut.
23. Vorbereitet sein, wenn man den vertrauten Kontext verlässt
Als Professorin und Professor hat man in der Regel eine sehr lange Uni-Sozialisation hinter
sich. Man kennt diese Welt dann sehr gut und findet sich meist recht gut in ihr zurecht.
Zum Beispiel kann man sich auf Situationen wie Sitzungen und Prüfungen gut einstellen
und weiß, was auf einen zukommt. Nun verlässt man aber auch hin und wieder diesen
Kontext, z. B., wenn man zu Vorträgen in einem Nicht-Uni-Kontext oder als Experte in
einem anderen Kontext eingeladen wird (z. B. Wirtschaft, Politik, Schulen, Vereine). Hier
begibt man sich in mehr oder weniger unbekanntes Terrain, und die Erwartungen an
Professorinnen und Professoren sind in der Regel immer sehr hoch – ein suboptimaler
Auftritt kann hier schnell schädlich für das Renommee sein. Es ist daher sehr wichtig, sich
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