Professorinnen und Professoren - KOPS - Universität Konstanz

die Nacht hinein oder auch am Wochenende arbeitet). Top-Down- und Bottom-Up-Dank
sind jeweils unproblematisch und sicher gleichwertig. Danken kann man situativ; man
kann aber immer auch bestimmte Anlässe zum Danken nutzen (z. B. Text auf Geburtstagsund
Weihnachtskarten, Ansprachen bei Feiern, Arbeitsgruppensitzungen). Nicht nur im
persönlichen Austausch, sondern auch beim schriftlichen Austausch (z. B. E-Mail, Skype)
kann man eine „Dank-Kultur“ etablieren. Bezüglich des Dankens hat man als Arbeitsgruppenleiter
sicherlich auch Vorbildfunktion. Und wenn erst mal eine „Dank-Kultur“ an der
Arbeitsgruppe etabliert ist, so kann diese relativ leicht aufrechterhalten werden und sehr
stark zu einem positiven Arbeitsklima beitragen. Also: das Danken nicht vergessen !
Explizit sei hier auch noch der Dank an die Sekretärin bzw. den Sekretär erwähnt – dies
ist sehr wichtig, da sie an Universitäten hoch professionelle und anspruchsvolle Arbeit
leisten und diesbezüglich meist deutlich unterbezahlt sind. Und die Sekretärin bzw. der
Sekretär spielt eine für die Arbeitsgruppe wirklich wichtige Rolle – man sollte unbedingt
aufpassen, sie explizit in das Arbeitsgruppen-Geschehen so weit wie möglich und sinnvoll
zu integrieren – und dazu gehört auch, dass man ihnen immer wieder dankt.
41. Anreize schaffen ! Anreize schaffen ?
Zauberwort „Anreize“ – das hört man sehr oft von den Ökonomen. Für die Leiter von
Arbeitsgruppen gibt es zahlreiche Möglichkeiten, Anreize zu schaffen. Zunächst muss
man sich jedoch darüber im Klaren sein, (1) für welche Handlungen und Ergebnisse man
überhaupt Anreize schaffen möchte – z. B. für Innovation, Kreativität, den Einsatz elaborierter
statistischer Verfahren, Freundlichkeit, Qualität und Quantität der Publikationen,
gute Lehre, internationale Orientierung oder die Pflege bzw. den Aufbau eines Forschungsnetzwerkes.
Der zweite Schritt besteht darin, (2) sich darüber im Klaren zu sein,
welche Anreize man schaffen möchte und welche man auch schaffen kann. Möglich sind
finanzielle Anreize (z. B. Finanzierung einer Kongressreise), Lob (u.a. öffentlich), personelle
Unterstützung (z. B. Zuweisung von studentischen Hilfskräften) oder die Reduzierung des
Lehrdeputats (letzteres ist evtl. problematisch, da es signalisieren könnte, Lehre sei weniger
wichtig und nur ein Klotz am Bein). Nun müssen (3) die Anreize auch klar dargestellt
werden. Dies kann individuell (z. B. im Rahmen der Formulierung der Zielvereinbarungen)
oder in der Gruppe passieren. Bei Doktoranden und Habilitanden sind die Anreize ohnehin
gegeben – eine gute Promotion bzw. Habilitation ist ein hoher Anreiz. Dennoch können
auch hier andere Anreize gegeben werden. Insbesondere für die Dauerstellen (z. B. Akademische
Räte) sind Anreize wichtig. Hier ein paar Beispiele, wie solche Anreize aussehen
können:
• Preis für innovative Forschung. Wer ein innovatives Forschungsthema formuliert, bekommt
eine frei wählbare Fortbildung finanziert.
• Publikationspreis. Bei Annahme eines Manuskripts mit einem Impact-Factor > 1.50
kann die Person für ein halbes Jahr eine studentische Hilfskraft mit 20 Stunden im Monat
beschäftigen (die Höhe des Impact-Factors ist auch sehr vom Fach abhängig – in
manchen Fächern spielen Impact-Faktoren eine geringere Rolle).
• Lehr-Innovationspreis. Für innovative Lehre (z. B. enge Kooperation mit anderen Instituten
und dadurch hohen Praxisbezug) wird jährlich eine Kongressreise vollständig
finanziert. Wer das überzeugendste Konzept vorlegt, bekommt diesen Preis.
• Lehr-Evaluationspreis. Wer an der Arbeitsgruppe die beste Lehr-Evaluation hat, bekommt
einen Kinogutschein (natürlich nur möglich bei standardisierter Evaluation).
• Höflichkeitspreis. Wer die höflichsten Türschilder verwendet, bekommt eine Freikarte
für das Hallenbad.
Dies sind nur ein paar kleine Beispiele. Letztlich muss jeder Arbeitsgruppenleiter selbst
entscheiden, ob er mit Anreizen arbeitet und wie er sie einsetzt. Und Anreize motivieren
extrinsisch – man sollte sich davor hüten, intrinsische Motivation durch extrinsische
Anreize zu verringern. Das heißt: Anreizsysteme einzuführen sei wohlüberlegt. Und es
ist auch zu bedenken, dass sie zu starkem Konkurrenzdenken in der Gruppe führen
können.
42. Mit Mitarbeitern über eigene Strategien sprechen
Sicherlich hat bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Qualifikation in den Bereichen
Forschung und Lehre absolute Priorität. Dennoch ist es empfehlenswert, sie zu einem
gewissen Grad in strategische Überlegungen mit einzubeziehen, damit sie diesbezügliche
Expertise im Hinblick auf ihre weitere Karriere erwerben. Zudem können sie natürlich
wertvolle Perspektiven in anstehende Entscheidungen einbringen. Es gibt beispielsweise
folgende Möglichkeiten, das Thema „Strategie“ aufzugreifen:
• Strategische Überlegungen bezüglich der Besetzung neuer Stellen offenlegen (z. B.
inhaltliche Ausrichtung der Stelle im Hinblick auf Vernetzungsmöglichkeiten, keine zu
starke und geringe Nähe zu bisherigen Forschungs- und Lehrprofilen, Persönlichkeit
neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Passung zur bisherigen Arbeitsgruppe, …).
• Strategische Vorüberlegungen zu Sitzungen (möglichst mit Zielvorstellungen in Sitzungen
gehen, Antizipieren der Argumente der anderen, mögliche Reaktionen auf diese
Argumente, Möglichkeiten der eigenen Positionierung, Vor- und Nachteile bestimmter
Positionierungen, Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit von Sitzungs-Vorgesprächen, Reflexion
von Sitzungsabläufen und Ergebnissen, …).
• Strategische Überlegungen bei der Definition der Forschungsschwerpunkte (z. B. im
Hinblick auf die Möglichkeit der Akquirierung von Drittmitteln, „Publikationsfähigkeit“
von Themen, zu erwartende Synergien in der Arbeitsgruppe, Realisierbarkeit, Profilbildung,
…).
• Strategische Überlegungen bezüglich der Außendarstellung der Gruppe (Ressourcen,
die in die Außendarstellung fließen, Sinnhaftigkeit einer lokalen Außendarstellung
[z. B. regionale Presse], Stellungnahmen zu regionalen Ereignissen [z. B. bildungspolitische
Fragen], Gewichtung eher grundlagenorientierter vs. eher praxisbezogener Forschung,
…).
58 59