Professorinnen und Professoren - KOPS - Universität Konstanz

Davon profitieren auch alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – auf zweierlei Art und Weise:
Zum einen erhöht eine gute Führung die Effektivität der Arbeitsgruppe und fördert ein
gutes Klima in der Gruppe, zum anderen lernen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wie
sie später mal eine eigene Gruppe leiten können. Wir haben hier sicherlich eine gewisse
Vorbildfunktion.
Es gibt zahlreiche Kurse zur Mitarbeiterführung beim Deutschen Hochschulverband –
diese sind speziell auf den universitären Kontext ausgelegt, berücksichtigen also dessen
Spezifika. Vielleicht ist es auch sinnvoll, zusätzlich Fortbildungen im Bereich der Wirtschaft
zu besuchen, um sich dort Anregungen zu holen. Empfehlenswert ist sicherlich ein Coach,
mit dem man gemeinsam über anfallende Probleme oder Optimierungsmöglichkeiten
spricht. Ein Austausch mit Kolleginnen und Kollegen im Bereich der Mitarbeiterführung
ist gewiss auch hilfreich (Stichwort: Intervisionsgruppen). Außerdem bieten manche Universitäten
Kurse zur Mitarbeiterführung an (z. B. über das Academic Staff Development).
Ideal im Hinblick auf gute Mitarbeiterführung wäre ein Mentor, der einen die ersten Jahre
der Tätigkeit als Professorin oder Professor begleitet – eine Person, die an der eigenen oder
auch an einer anderen Universität tätig ist. Einen Mentor kann man sich immer selber
suchen, falls es keine institutionalisierten Programme gibt. Und später kann man selber
als Mentor tätig sein und auch dabei lernen.
Auch wenn es zeitaufwändig ist, sich bezüglich der Mitarbeiterführung fortzubilden, so
ist es „unterm Strich“ sicherlich gut investierte Zeit. Und es ist spannend, etwas in einem
Bereich zu lernen, in dem wir zunächst fast alle Novizen sind.
30. Kein Nothelfer sein
Es gibt ja bekanntlich 14 Nothelfer im christlichen Glauben – und 14 reichen auch. Oft
überkommt uns das Helfersyndrom, und es fühlt sich auch häufig gut an, im beruflichen
Kontext die starke Helferin oder der starke Helfer zu sein, der den „Armen“ und „Schwachen“
aus der Bredouille hilft. Manchmal fühlt es sich auch unangenehm an, wenn von
allen Seiten (unnötige) Fragen auf einen einströmen; vor allem dann, wenn man ohnehin
im Stress ist. Und man wird sogar manchmal wütend auf diejenigen, die es nicht selbst
hinkriegen – vor allem wenn man denkt, dass es daran liegt, dass zu wenig Ressourcen in
die wissenschaftliche Arbeit gesteckt werden (z. B. wenn externe Doktoranden zu wenig
in anderen Bereichen reduzieren). Wir Professorinnen und Professoren sollten bei all dem
nicht vergessen, dass wir Unterstützer und Förderer – um etwas pädagogisch zu werden:
Wegbegleiter – sind. Aber wir sollten uns davor hüten, die Probleme anderer allzu schnell
zu unseren Problemen werden zu lassen. Große traurige Augen („… ich finde keine relevante
Literatur“) sollten uns nicht dazu verführen, anderen die Chance zu nehmen, es
selber meistern zu können. Eigentlich unnötige Hilfe geht häufig mit einer geringen Wertschätzung
anderer und somit einer Minderung ihres Selbstkonzepts einher. Also: Belassen
wir es bei den 14 – es sei denn, Hilfe ist wirklich angebracht.
31. Delegieren – aus mehreren Gründen
Delegieren kann und muss man lernen, wenn man keinen Herzinfarkt bekommen oder in
Depressionen verfallen möchte (kann natürlich auch trotz Delegieren passieren). Delegieren
ist oft auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von hohem Wert, da man dadurch
Zeit für andere, evtl. wichtigere Dinge hat (die man nur selber erledigen kann), die auch
wieder zum Wohl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind (z. B. Gelder akquirieren).
Delegieren heißt immer auch, dass man den anderen vertraut, die Aufgaben selbständig
und gut erledigen zu können. Man muss Erfahrungen sammeln beim Delegieren: Wer
kann was für einen erledigen ? Ist es angebracht, das zu delegieren ? Und selbst wenn beim
Delegieren Probleme auftreten, z. B. Dinge nicht adäquat von anderen erledigt werden,
so sollte man dadurch das Delegieren nicht aufgeben, sondern die Probleme ansprechen.
Delegieren verlangt oft am Anfang eine gewisse Investition, die sich aber in der Regel sehr
schnell auszahlen wird. Beispielsweise kann man an die Sekretärin delegieren, bei Publikationsanfragen
selbständig die entsprechende Literatur zu senden. Dies muss man genau
besprechen, ihr alle Literatur zukommen lassen (bzw. eine Datenbank aufbauen – ist noch
besser) und zunächst bei Unklarheiten unterstützen. Aber sehr schnell wird sie es selbständig
erledigen können. Delegieren ist eine Kompetenz, die man sicher erwerben kann – und
sicher auch erwerben muss, um effektiv arbeiten zu können. Schwierig kann es manchmal
sein, beim Delegieren fair zu sein, so dass die Arbeiten so gleichmäßig wie möglich auf
die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verteilt werden – je nach Kompetenz und zeitlichen
Ressourcen. Es ist empfehlenswert eine Liste zu machen, wer welche Tätigkeiten für einen
übernehmen kann. Delegieren ist häufig auch ein „Kontrollverlust“, da man die Fäden ein
Stück weit nicht mehr in der Hand hat. Aber wer will schon ein „Kontrollfreak“ sein.
32. Personalverantwortung übertragen – Perspektivenwechsel
Mitgliedern der Arbeitsgruppe Personalverantwortung zu übertragen kann dazu beitragen,
dass sie sich selbst und ihre Rolle in einem anderen Licht sehen. Dazu gehört natürlich
Vertrauen, welches man in der Regel in seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben
kann (außer man ist schon hoch neurotisch geworden – dann bitte Kapitel 12 lesen). So
kann einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter z. B. eine Hilfskraft mit einer gewissen
Stundenzahl zugeordnet werden, für die sie bzw. er dann verantwortlich ist. Möglich
ist es auch, zwei oder drei Personen eine Hilfskraft zuzuordnen – dies macht die Dinge
allerdings in der Regel etwas komplizierter. Selbstverständlich ist dies nicht nur bei den
akademischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sondern auch bei der Sekretärin bzw.
dem Sekretär sehr gut möglich. Im Rahmen der Personalverantwortung werden sie Erwartungen
an die Hilfskräfte haben, die z.T. mit den Erwartungen, die an sie selbst gestellt
sind, übereinstimmen. Beispiele hierfür sind: Selbständigkeit, Eigeninitiative, das Finden
kreativer und effizienter Lösungen, das Einhalten von Deadlines, Verlässlichkeit, freundlicher
und wertschätzender Umgangston usw. Nun werden die Mitglieder der Arbeitsgruppe
erfahren, dass diese Dinge – wie auch in jeder anderen Arbeitsgruppe und auf jeder
Hierarchie-Ebene – nicht immer selbstverständlich sind und im Falle der Nicht-Einhaltung
manchmal thematisiert werden müssen. Dies führt dazu, dass sie sensibilisiert werden im
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