Leitfaden Ethikberatung - Robert Bosch Stiftung

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Evaluations- und Adaptionsphase - Wie wurden die Ethikaktivitäten auf den unterschiedlichen Ebenen dokumentiert und ausgewertet? - Welches relevante Wissen konnte wie genutzt werden/nicht genutzt werden? - Welche KooperationspartnerInnen sollen verstärkt eingebunden werden? - Welcher Fortbildungsbedarf zeigt sich und wie kann dieser organisiert werden? -Wie gestaltet sich das Verhältnis/der Informationsfluss/die Entscheidungen zu und mit den verschiedenen Leitungsebenen? -Wie wurden BewohnerInnen und ihre Angehörigen informiert/eingebunden/beteiligt/in Auswertungen einbezogen? - Mit welchen anderen Projekten/Strukturen bedarf es einer Vernetzung? => 4. Evaluation im Sinne einer Bilanz => Weiter (z. B. jährliche) Bilanzen in die Routine des Trägers einbauen Erfahrungsaustausch zur Konzept- und Projektphase Ein möglicher Designvorschlag ging davon aus, einrichtungsübergreifend in einer Trainings- und Projektgruppe zu arbeiten. Die Trainingsgruppe sollte aus mindestens zwei bis drei Personen aus jeder Einrichtung plus VertreterInnen aus den Stabsstellen und der Geschäftsführung gebildet werden. In dieser Konzeption wurde von einer bestimmten Anzahl von Trainingstagen ausgegangen. Ziel wäre hier gewesen, (a) die Teilnehmenden im Training mit den Grundkenntnissen der <strong>Ethikberatung</strong> auszustatten, (b) sie als Keimzelle einer je einrichtungsinternen Projektgruppe zu befähigen, das Wissen und die Methoden ins eigene Haus zu übertragen und dort (c) ein eigenes kleines Ethikprojekt durchzuführen. Hier war auch vorgesehen, dass für die Arbeit in den hauseigenen Projektgruppen externe Unterstützung abrufbar wäre. Hintergrund eines solchen Ansatzes ist das Verknüpfen von Lernprozessen auf der Ebene der Personen und der Organisation: Die Fortbildung bleibt nicht ein Wissensgewinn für die Einzelnen, sondern wird mit dem Lernen ihrer Teams und Einrichtungen verknüpft. Dieser Konzeptansatz fand aus vielerlei Gründen keine Zustimmung der Leitungen. Mit Einbeziehung von deren Wünschen und Bedenken wurde das Projektdesign schlanker und an bisherige Projekterfahrungen angepasst. Zudem wurden drei wesentliche Ziele erreicht: - Die Führungskräfte machten sich das Projekt zueigen; damit wurde die ethische Reflexionskompetenz nicht über die Fortbildungsschiene eingeführt – sie wurde direkte Reflexionskategorie auf Ebene der Teams und der Einrichtungsleitung. - Die Führungskräfte engagierten sich im Projekt und identifizierten sich mit den Projektanliegen. Die Analyse-Ergebnisse aus den folgenden Workshops konnten schneller umgesetzt werden, indem gleich nach Zuständigkeiten, Rollen und Kompetenzen gefragt wurde. (Das Gegenbeispiel sind ethische Reflexionen, an denen sich Führungskräfte nicht beteiligen; diese bekommen dann zwar einen supervisorischen, psychohygienischen Charakter – die Umsetzung ist ungleich aufwendiger!) - Für die Führungskräfte war die Perspektive für ein einrichtungsübergreifendes Ethikgremium ein wichtiges Ziel; damit wurde der Blick auf ein größeres Ganzes, aber auch auf hinderliche und förderliche Rahmenbedingungen gelenkt. So wurde das Ethikthema gleich auf drei relevanten Ebenen angegangen und als ‚kommunizierende Röhren‘ verstanden und gestaltet. 48
Zur Projektarchitektur im Detail Nachdem die Führungskräfte sich das Projekt zueigen gemacht hatten, konnte das Projekt strategisch von drei Personen gesteuert werden: dem Geschäftsführer als Auftraggeber, dem internen Projektleiter und dem externen Projektbegleiter. Die inhaltliche Steuerung ebenso wie die Auswertungen und Umsetzungen wurden bislang gemeinsam mit den Führungskräften geleistet; mit der Einrichtung des Ethikbeirates wird diese Aufgabe zukünftig von diesem übernommen. Abb. 7: Projektarchitektur Hilfe im Alter © o&e 2009 49
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