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CONTROLLING ¯ mehr als 20 % der regulatorischen Eigenmittel absinkt. Die Aufsicht kann dann jedoch einen Zuschlag auf die Eigenkapitalanforderung verfügen. Ein Grund für diese Stufenregelung von Bilanzstrukturrisiken besteht darin, dass die barwertige Portfoliosteuerung (Depot-A und Handelspositionen etc.) und buchwertorientierte, periodische Gewinn- und-Verlust-Betrachtung (klassisches Bankgeschäft) anderen Sichtweisen folgen und daher nicht identisch sind. Zur konkreten Einbindung der Aktiv-Passiv-Steuerung in die GBS muss die Geschäftsleitung daher geeignete Methoden, Prozesse und Instrumente einsetzen 27 , die eine Überleitung der barwertigen in die periodische Steuerung ermöglichen. Liquiditätssteuerung Neben der Kapital- und Risikosteuerung ist für Kreditinstitute die Sicherung ihrer jederzeitigen Zahlungsfähigkeit unabdingbar. Die krisenbedingten Verwerfungen am Geld- und Kapitalmarkt machen das deutlich. Die angespannte Lage Ende 2008, in der sich die Kredit institute gegenseitig nicht mehr vertrauten, führte zu einer Situation, dass Kredit institute den Großteil der damals von der Europäischen Zentralbank (EZB) zur Verfügung gestellten Mittel über Nacht bei ihr zu einem unter den Ausleihkonditionen liegenden Zins anlegten. Ein ähnliches Verhalten lässt sich derzeit wieder am Geldmarkt beobachten. Deshalb hat die internationale Bankenaufsicht neue Liquiditätsgrundsätze verabschiedet. 28 Nach ihrer Umsetzung in nationales Recht müssen die Institute ihren internen Liquiditätssteuerungsprozess 29 entsprechend anpassen. Der Liquiditätsbedarf in Stresssituationen lässt sich mithilfe des „Liquidity-Value-at-Risk“ oder anderen Szenarien messen. Ein Instrument zur Liquiditätssicherung ist ein Begrenzungssystem (Liquiditätslimite), das ähnlich der Kapitalsteuerung den Bedarf der einzelnen Geschäftseinheiten auf die verfügbaren liquiden Mittel abstellt. In Engpasssituationen kann der Liquiditätsbedarf zudem anhand von Margenzuschlägen in der Deckungsbeitragsrechnung gesteuert werden. Infrastruktur und Sachmittel Die dritte zentrale Ressource im Rahmen der GBS sind Investitionen und Sachmittel. Beide binden im Allgemeinen liquide Mittel und können Risiken (Restwert-, operationelle Risiken etc.) verursachen und dadurch die Kapitalbelastung erhöhen. Vornehmlich begründen sie aber dokumentäre Aufwendungen und instrumentelle Kosten, sei es in Form von Abschreibungen oder Sachkosten. Aus diesem Grund ist es notwendig, beide Kategorien zu planen, zu priorisieren, zu budgetieren und zu überwachen. Investitions- und Infrastrukturentscheidungen über Geschäftsimmobilien, Büroausstattung, Automatisierungstechnik, IT-Hard- und -Software oder Großprojekten sind von den verantwortlichen Gremien innerhalb der eingeräumten Kompetenzen zu treffen. Sachmittel für den laufenden Geschäftsbetrieb und Projektaufwendungen werden üblicherweise im Rahmen der Jahresplanung bereitgestellt sowie vom Bankmanagement unterjährig laufend überprüft. Human Resources Die wichtigste Ressource eines Kreditinstituts sind die Kenntnisse und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter einschließlich der Führungskräfte. Um ihre Leistungsfähigkeit voll entfalten zu können, ist eine effektive Personalpolitik unabdingbar. Führungsprinzipien, Leitbild und Personalinstrumente greifen ineinander und finden sich im Personalsteuerungsprozess wieder. Er beginnt mit einer revolvierenden quantitativen wie qualitativen Analyse der vorhandenen Kapazitäten, die im nächsten Schritt mit den Zielen der Unternehmensstrategie abgeglichen werden. Das Ergebnis ist eine kurz- und mittelfristige Personalbedarfsplanung nach benötigten Qualifikationen und Personalzahlen in den jeweiligen Unternehmensbereichen. Personal-Marketing und -Akquisition helfen, die Planziele zu verwirklichen. Konkrete Maßnahmen zur Potentialdiagnose und Entwicklung wie Stellenbesetzungen in Vertretungssituatio nen, Projektarbeit, Weiterbildung und persönliche Ent wicklungspläne spielen eine wichtige Rolle im Rahmen der Personalförderung. Ergebnisadäquate Anreiz- und Entlohnungssysteme ebenso wie Lebensarbeitszeitmodelle, die die private Lebenssituation und -planung stärker mit dem Beruf verknüpfen, gewinnen angesichts der demographischen Bevölkerungsentwicklung an Bedeutung. Gelebter Führungsstil und ein kooperatives Arbeitsklima stärken Zufriedenheit der Mitarbeiter und fördern ihre Verweildauer im Unternehmen. Vor allem aber tragen sie wesentlich zu Motivation und Leistungserbringung bei. 30 Nicht nur die demographische Entwicklung zwingt Geschäftsführungen zumindest auf der Führungsebene und für hochqualifizierte Spezialisten frühzeitig die Weichen für eine Nachfolgeplanung vorzubereiten. Die Institute müssen daher auf allen Ebenen leistungsfähige Mitarbeiter halten und fördern. Dadurch erhalten sie zugleich auch ihre Innovationsfähigkeit. Nicht zuletzt dürften sie künftig verstärkt die Erfahrungen langjähriger Mitarbeiter über die Pensionsgrenze hinaus nutzen. Andererseits schaffen technisch unterstützte, standardisierte Geschäftsprozesse Effizienzgewinne und erhöhen die Dienstleis tungsqualität, indem die Fehlerquote sinkt. Zugleich erhöhen sie die Produktivität und senken die Personalkosten. Die Geschäftsleitung muss in der GBS daher stets den Trade-Off zwischen Investitionen und Sachmitteleinsatz gegenüber Personalkosten wert orientiert steuern. Fazit Gesamtbanksteuerung bleibt die zentrale Führungsaufgabe in Kreditinstituten, um die künftigen Herausforderungen zu bewältigen. Sie stellt komplexe Anforderungen an das Management. Nur wenn sichergestellt ist, dass die Unternehmensleitungen sämtliche Aspekte des komplexen Steuerungssys tems aus Strategie, Zielsystem und Realisation berücksichtigen, können Banken und Sparkassen ihre Ziele erreichen. Der effektive, ergebnisorientierte Einsatz sämtlicher Ressourcen wird damit zur herausragenden Managementkompetenz. Erfolgreiche Unternehmen bereiten ihr Führungsteam frühzeitig auf diese anspruchsvolle Managementfunktion vor. ¯ 27 Vgl. Peter Meybom: Asset-Liability-Management zu integrierter Gesamtsteuerung ausbauen – Die finanzielle Steuerung muss eine Vielzahl von Zielgrößen und Nebenbedingungen beinhalten, ZfV 4/2011, S. 122-126. 28 Vgl. Empfehlungen des Basel Committee on Banking Supervision (BCBS) gegenüber den deutschen Vorschriften in der Liquiditätsverordnung. 29 Vgl. Peter Meybom: Liquiditätsversorgung wird zur Überlebensfrage für Finanzinstitute, B.Bl. 12/2008, S. 699-701, und ders.: Weltweite Bemühungen zur Verbesserung der Liquiditätssteuerung – Systemisches Versagen von Kontroll- und Risikomanagement, ebd. S. 702-706. 30 Vgl. Peter Meybom: Marktstudie Banken 2011 – Provisionsergebnis im Bankenwettbewerb steigern, August 2011, und ders: Marktstudie Banken 2010 – Allfinanzstrategie als Geschäftsmodell im Bankenwettbewerb optimieren, Juni 2010. Beide sind erhältlich unter www.m-c-t.eu. 662 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
PERSONALMANAGEMENT DIE MANAGEMENT-KOLUMNE Es wird gecoacht in Deutschland, was das Zeug hält. Die Bandbreite der Angebote ist in den letzten Jahren enorm gewachsen und zieht sich vom Businesscoaching bis zum „Gartencoaching“ durch alle Lebensbereiche. Der Berufszweig der professionellen Coaches erfährt enormen Zulauf, und die Coaching-Akademien blühen überall auf. Auch in den Sparkassen und vielen Unternehmen hat Coaching Einzug gehalten. Immer dann, wenn es mit klassischem Fachwissen nicht mehr weiterzugehen scheint, wird heute in den Führungsetagen die Coaching-Frage aufgeworfen. Galt Coaching vor einigen Jahren noch als psychologische Betreuung leistungsschwacher Führungskräfte, wird es heute mehr und mehr eingesetzt, um die Potenziale von Unternehmern und Führungskräften so weit wie möglich zu entfalten. Zeit also, sich dieses Beratungsfeld etwas genauer anzuschauen: Was ist Coaching, was kann es leisten, und wo sind seine Grenzen? Ursprünglich stammt der Begriff aus dem Leistungssportbereich. Hier ist ein Coach ein Trainer, der nicht nur die Leistung verbessern, sondern auch die mentalen Fähigkeiten von Sportlern stärken soll. Der deutsche Coaching-Verband übersetzt diese Funktion in dem Wirtschaftskosmos als professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungsund Steuerungsfunktionen, um ihre individuellen Lern- und Leistungsprozesse im Beruf weiterzuentwickeln. Die Grenze zwischen Beratung und Coaching ist dabei fließend. Ein in der Praxis nachvollziehbarer Ansatz definiert Beratung als Expertenrat, also die Problemlösung von Fachthemen. Hier ist Fachwissen gefragt, gibt es oft ein „richtig“ oder „falsch“, kann mehr Wissen ein Problem lösen. Coaching dagegen fängt dort an, wo das klassische Fachwissen aufhört. Ziel ist die Erweiterung des eigenen Handlungsrahmens. Was heißt das in der Praxis? Die sogenannten Coaching-Klassiker zeigen, was Coaching leisten kann. Da ist etwa der Unternehmer, dem klar ist, dass betriebliche Abläufe verändert werden müssen, der seine Vorstellungen und Ideen aber „nicht an den Mann kriegt“ oder der Mitarbeiter, der eine neue Aufgabe erhält, sie aber Probleme lösen mit Coaching (noch) nicht ausfüllen kann, oder der Firmenkundenberater, der sich entscheiden muss, ob er weiter im Markt bleibt oder lieber in der Marktfolge arbeiten möchte. Dabei handelt es sich um Situationen, in denen nur ein neutraler Sparringspartner im 4-Augen-Gespräch helfen kann, neue Lösungen und Kompromisse zu erarbeiten, weil er als unabhängiger Dritter eine andere Sicht auf das Thema hat. Ein Coach ist also weniger der Nachhilfelehrer, der die richtige Fachformel vermittelt, sondern der vertraute Hausarzt, der gemeinsam mit dem „Patienten“ („Coachee“) neue Wege aufzeigt. Als ergebnisund lösungsorientierte Beratungsform von Führungskräften dient Coaching der Steigerung und dem Erhalt der beruflichen Leistungsfähigkeit. Auch wenn die Ergebnisse vielfach überzeugen, mag es aber schon erlaubt sein zu fragen, warum Coaching als persönliche Beratung eine so hohe Nachfrage erfährt. Ist Mann oder Frau weniger in der Lage, den Anforderungen im beruflichen Kontext zu begegnen, als dies noch vor zehn Jahren der Fall war? Die Antwort ist eindeutig „Ja“, denn die Anforderungen sind wesentlich anspruchsvoller geworden. Die Gründe dafür sind vielfältig. Die Globalisierung, die damit verbundenen interkulturellen Herausforderungen im Wirtschaftsleben, die Informationsflut, die Notwendigkeit intensiver Selektion sowie die Schnelligkeit von Informationen und Entscheidungen machen erfolgreiches Führen der eigenen Person, aber auch das ergebnisorientierte Führen Anderer zu einer anspruchsvolleren Aufgabe. Eine schnelle Orientierung und Neuausrichtung kann mit externer Unterstützung leichter und besser realisiert werden. Das Beispiel eines mittelständischen Unternehmers zeigt, warum es vielfach durchaus hilfreich sein kann, sich externe Unterstützung durch einen Coach zu holen. Unser Unternehmer ist 48 Jahre alt, hat die Finanzkrise überlebt, der Betrieb schreibt wieder schwarze Zahlen, aber die Mannschaft ist nach Kurzarbeit und anschließenden Überstunden ausgelaugt. Der Unternehmer steht vor der Frage, ob er im Ausland expandieren und das Unternehmen breiter aufstellen soll, um künftigen Krisen besser begegnen zu können. Zeitgleich kommt aus der Schweiz ein interessantes Angebot, ein Konzern sucht einen Standort in Deutschland und möchte bis Ende des Jahres eine Entscheidung fällen. Im persönlichen Umfeld ist er der Vorzeigeunternehmer – obwohl er eigentlich gern mehr freie Zeit für sich und seine Familie hätte. Was tun? Auch hier gibt es kein „richtig“ oder „falsch“, sondern es gilt, eine Entscheidung zu treffen, die den bestmöglichen Kompromiss weit über die übliche Vor- und Nachteile-Gegenüberstellung hinaus ermöglicht. Der Coach unterstützt dabei, indem er unter anderem die Werteskala der eigenen Entscheidungen, die Motivation, die verschiedenen Aspekte der Ziele und Konsequenzen erörtert. Er zeigt „das Leben nach der Entscheidung“ auf und unterstützt den Coachee, sodass eine optimale Entscheidung ohne „Hätte-ichdoch-nur“-Reue möglich wird. Aber Coaching kann auch kontraproduktiv sein und zwar immer dann, wenn der Coach instrumentalisiert wird, um leidige Führungsaufgaben zu lösen. Wenn etwa eine Firmenkundenleitung Probleme mit einem Gewerbekundenbetreuer hat, der die vereinbarten Abschlüsse nicht erbringt, wird nach einem intensiven Vorgespräch vereinbart, im Rahmen eines Coachings die „Bestätigung“ eines Externen einzuholen, um entsprechende Konsequenzen ziehen zu können. Das ist nicht Coaching und kann damit nicht zum Erfolg führen. Innehalten, kritisch reflektieren, mit einem Sparringspartner einen anderen Blickwinkel einnehmen, so kann Coaching in mittelständischen Unternehmen wie in Sparkassen zum Erfolg führen. Prof. Dr. Birgit Felden, Vorstand der TMS Unternehmensberatung AG in Köln und Direktorin des Instituts für Entrepreneurship, Mittelstand und Familien unternehmen der HWR Berlin. Maria Wirtz ist Prokuristin der TMS AG. Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011 663
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