Workshop 1 - Dialog Nationale Gesundheitspolitik

12. Arbeitstagung Nationale Gesundheitspolitik: 

Personalrekrutierung und Personalmigration im 

Gesundheitswesen 

Donnerstag, 11. November 2010 Zentrum Paul Klee Bern 

Workshop 1 

Personalsicherung im Gesundheitswesen: 

Worin liegen die Herausforderungen? 

Beat Reber; Head HRM Spital STS AG 

Spital STS AG Thun • 12. Arbeitstagung Nat. Gesundheitspolitik; Aspekte Personal • 11.11.2010 • Beat Reber • HRM • Folie 1

Versorgungs- und Einzugsgebiet für 130‘000 bis 170‘000 Menschen 

1‘736 Mitarbeiter/innen (1‘256 Vollzeitstellen) 

Betriebsaufwand Akut 176 Mio; mit Nebenbetrieben 195 Mio 

19‘000 stationäre, 52‘000 ambulante PatientInnen 


Ausgangslage 1904 

Quelle: Jahresbericht 1904 Spital Thun 


Verweildauer - Ausgangslage 2004 


Verweildauer - Ausgangslage 2010 


Personalstruktur 

Spital STS AG beschäftigt auf 1‘256 Stellen – 1‘736 Mitarbeitende 

Stellenprozente nach Berufsgruppen Stand 2010 

27 Nationen 

15% 

2% 

13% 

Ø-Alter 41 

30 Ärzte 

31 Pflege 

32 Med. Fachb. 

33 Verwaltung 

34 Ökonomie 

35 Techn. Dienst 

7% 

33% 

30% 

~ 85 Berufe 

530 MA < 45 



44,4% 

39,3% 

16,3% 

35,2% 

47,7% 

17,1% 



47,8% 

35,2% 

17% 

46,6% 

23,3% 

30,1% 



Stellenplanentwicklung STS AG 2002 - 2010 (ab 2007 inkl. Saanen) 

1'400.00 

1'200.00 

1'114.72 

1'156.22 

1'230.44 

1'256.00 

1'000.00 

800.00 

774.49 

815.12 827.64 

868.03 

888.42 

600.00 

400.00 

200.00 

0.00 

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 

Personal 


Was wird kommuniziert? 

Die Verweildauer (VD) des 

oder die VD im Betrieb? 

Pflegepersonals im Beruf 

Die VD des Pflegepersonals H-Thun 2009 

8,3 Jahre 

1 bis 10 Dienstjahre 3,7 

1 bis 19 Dienstjahre 6 




Beobachter 1987 


Nachwuchsbedarf H+ 

12 


Verfügbares Personal - Ausgangslage 2010 


Agenda 

Personalsicherung im Gesundheitswesen: 

Worin liegen die Herausforderungen? 

Welche branchenspezifische Faktoren können zu vorzeitigen 

Abgängen führen, bzw. längere Berufsverweildauer begünstigen? 

Wo kann der Betrieb darauf reagieren – wo sind Lösungen auf 

Branchenebene erforderlich? 

Wo sind allenfalls strukturelle, gesetzliche und/oder finanzielle 

Rahmenbedingungen anzupassen? 


Agenda 








anchenspezifische Faktoren, die eine 

Berufsverweildauer (negativ?) beeinflussen 

• Geschichte ? 

• Erwartungen und Realität ? 

• Beruf und Familie ? 

• Pflege (nur) Frauenberuf ? 

• Organisation, Führung(sverhalten) und 

Unternehmenskultur ? 


Einflussfaktoren 

intern 

Kultur 

Haltung 

Angebote 

Struktur 

extern 

Bildungspolitik 

Gesundheitspolitik 

Berufspolitik 

(Verbände und 

Fachschaften) 

Berufs-, 

Unternehmensimage 


Bevorzugter Arbeitgeber 

im 

Gesundheits- Spitalbereich 



im 


Vision und Strategie… 

• Haltung gegenüber Mitarbeitenden 

• Die Personalgewinnung und die –haltung wird die 

Schlüsselqualifikation des Unternehmens Spital 

STS AG. Wir besitzen dazu die nötigen 

Instrumente und verfügen über definierte 

Prozesse bezüglich Kommunikation, Entlöhnung, 

Führung und Förderung. 


Vision - Strategie - Ziele 

Wie, in welchem Umfeld und mit was/wem werden diese Ziele erreicht ? 


im 


Vision / Mission 

Strategielandkarte 

und -ziele 

Attraktiver 

Arbeitsplatz 

Von der Vision zum Tagesgeschäft 

Quelle: BCP Business Consulting Partner 1/07 


Kunden 

Prozesse 

Finanzen 

Unsere Unternehmensziele - unsere Mission Balanced Score Card 

Vision 

Führendes spezialisiertes Dienstleistungszentrum im 

Gesundheitswesen mit überregionaler Ausstrahlung 

Potenziale Mission 

1.1 Medizinische Versorgung 

der Bevölkerung 

1.2 Unternehmerische 

Unabhängigkeit 

1.3 Attraktivität als 

Arbeitsgeberin 

Wirtschaftlichkeit Finanzen Wachstum 

2.2 Kostenvorteile 

2.1 Umgang mit 

2.3 Patientenzahlen 

gegenüber anderen 

den Abgeltungssystemen 

erhöhen 

Spitalzentren sichern 

professionalisieren 

Angebot & Beziehung zu Anspruchsgruppen 

3.2 Zusammenarbeit mit 

3.1 Kundennähe 

Ärzten und Institutionen 

aktiv pflegen 

intensivieren 

3.3 Netzwerk mit 

Akteuren im Gesundheitswesen 

nutzen 

Image / Positionierung 

3.4 Positives Image 

in der Bevölkerung 

verankern 

4.2 Leistungsangebot 

auf dem neusten 

Stand halten 

Angebot & Innovation 

4.1 Leistungsportfolio 

optimieren 

Prozess- & Qualitätsmanagement 

4.5 Effizienz des 

Patientenprozesses 

steigern 

4.6 Prozess- und 

Ergebnisqualität 

verbessern 

Marketing 

4.7 Vermarktung 

unserer Leistungen 

verbessern 

4.3 Partnermanagement etablieren 

4.4 Schnittstellenmanagement verbessern 

Infrastruktur 

5.3 Zeitgemässe 

Infrastruktur 

sicherstellen 

5.1 Mitarbeitende 

zukunftsgerichtet 

fördern 

Mitarbeitende & Kultur 

5.2 Ganzheitliches 

Denken und 

Handeln fördern 





im 




und -ziele 

Elemente der 

Personalpolitik 

Attraktiver 

Arbeitsplatz 

Befindlichkeit 

des Personals 




Analyse Arbeitgeberimage 

Bewertung 

(Mittelwert) 

+ 

= + 

Bild vom Arbeitgeber 

71 

73 

Eintönig 

78 

82 

Abwechslungsreich 

Kleinlich 

66 

66 

Grosszügig 

Konservativ, traditionell 

71 

76 

Fortschrittlich, modern 

Bürokratisch 

58 

60 

Unkompliziert, flexibel 

Wenig leistungsorientiert 

75 

79 

Leistungsorientiert 

Unsicherer Arbeitsplatz 

71 

78 

Sicherer Arbeitsplatz 

Unattraktiv als Arbeitgeber 

73 

76 

Attraktiv als Arbeitgeber 

Viele organisatorische Veränderungen 

34 

39 

Wenige organisatorische Veränderungen 

Spital Thun-Simmental AG 2005 

CASH Arbeitgeber-Award 2005 


Analyse (intern) +/- Arbeitssituation 

Arbeitsinhalt 

Arbeitsabläufe 

Strategie und Ziele 

Anpassungsfähigkeit 

Lohn 

Weiterbildung 

Entwicklungsmöglichkeiten 

Zusammenhalt 

Partizipation 

Direkter Vorgesetzter 

Geschäftsleitung 

Team 

Work-Life-Balance 

-8 

Grosse 

negative 

Abweichung 

-1 

1 

0 

0 

0 

2 

2 

3 

4 

4 

4 

Mittlere 

Abweichung 

7 

Grosse 

positive 

Abweichung 

Stärken und Schwächen der 

Arbeitssituation 

Der Vergleich mit der Vergleichseinheit 

zeigt auf, wo die Stärken und Schwächen 

Ihrer Berichtseinheit liegen. 

Positive Werte bedeuten, dass Ihre 

Mitarbeiter die betreffende Dimension 

besser beurteilen als diejenigen der 

Vergleichsgruppe. 

Negative Werte bedeuten, dass die 

Vergleichsgruppe in diesen Dimensionen 

besser abschneidet. 

Die Dimensionen werden nach ihrer 

Abweichung in drei Gruppen eingeteilt: 

- Hohe Bewertungen bei positiven 

Abweichungen von mindestens 5 Punkten 

zur Vergleichseinheit 

- Mittlere Bewertungen bei Abweichungen, 

die nicht grösser als 4 Punkte sind 

- Tiefe Bewertungen bei negativen 

Abweichungen von mindestens 5 Punkten 

Punktedifferenz auf 100-er Skala zwischen Spital Thun-Simmental AG 2005 und CASH Arbeitgeber-Award 2005 


Betriebliche GesundheitsFörderung 


Faktoren die die (Work-) Life Balance und das 

Betriebsergebnis positiv beeinflussen 

„Stress“ und 

„Burn out“ 

Prävention & 

thematisieren 

Unternehmens- 

KULTUR 

Ernährung 

Absenz- & 

Care Management 

Life-Balance 

Ergonomie am 

Arbeitsplatz/ 

Sport und 

Prävention 

Umgang mit 

Mitarbeiterinnen 

während SS/MU 

50++ und immer 

„noch“ fit für den 

Arbeitsprozess 

Förd.nicht mot. 

indiv.Verkehr u.a. 


Analyseergebnis (intern) +/- Arbeitssituation 

"Wenn ich an alles denke, was mit dieser Befragung und meinen 

Antworten zum Ausdruck kommt, erachte ich meine Life-Balance als 

ausgewogen" 

(N=718) 

Mittelwert: 3.78 

Kein Problemwert 

Live Balance stimmt 

54.70% 

92,3% 

60.00% 

50.00% 

40.00% 

23% 

30.00% 

15.60% 

20.00% 

trifft voll und ganz zu 

trifft mehrheitlich zu 

trifft eher zu 

5.60% 

trifft eher nicht zu 

1.10% 

trifft überhaupt nicht zu 

10.00% 

0.00% 


Analyse +/- Arbeitssituation - Schlussfolgerungen 

In Frage sechs wurden die Mitarbeitenden gebeten, sich nochmals die vorgängig abgefragten 

Themengebiete vor Augen zu führen und aufzuschreiben, welche Aspekte sie individuell als besonders 

belastend empfinden. 

Die am häufigsten genannten Belastungen sind (sinngemäss übernommen und gruppiert): 

• Vorgesetztenverhältnis (N = 45; 3.0%) 

• Hohe Arbeitsintensität (N= 42; 2.8%) 

• Teamverhalten, Spannungen im Team (N = 40; 2.7%) 

• Überstunden, zusätzliche „Ämtli“, die erledigt werden sollen (N = 39; 2.6%) 

• Personalmangel (Ausfälle durch Krankheiten, Ferien, Personalabbau) (N = 26; 1.8%) 

• Schichtarbeit, Nachtdienst (N = 21; 1.4%) 

•Überstunden, 

zusätzliche „Ämtli“, die erledigt werden sollen 

• Personalmangel 

Ausfälle durch Krankheiten, Ferien 

• Unregelmässige Arbeitszeiten und –belastung (N = 21; 1.4%) 

• Zu wenig Zeit für Patientenbetreuung (N = 15; 1.0%) 

• Private Situation, eigenes Körpergewicht, Gesundheitszustand, finanzielle Situation (N = 14; 0.9%) 

• Doppelbelastung Privat- und Berufsleben (N = 13; 0.9%) 


BGF als Teil eines ganzheitlichen Managements 

reduziert Fehlzeiten 

(Handelszeitung Nr. 8 21.-27.2.2007) 

Gemäss Institut für BGF und dessen 14 Evaluationsstudien 

zu BGF Programmen ist 

mit professionellem BGF eine Reduktion der 

Absenzen um 12 - 34% realistisch. 

(Der Bund 3.05.05) 


Gegen oben ohne Grenzen… 

Spital STS AG: 8.6 1995 





im 




und -ziele 

Elemente der 

Personalpolitik 

Attraktiver 

Arbeitsplatz 

Befindlichkeit 

des Personals 

Kennzahlen 

Messgrössen 

Absenzrate 

Zielwerte 

J1: - 10% 

J2 ff: - 5% 


Programme/ 

Aktionen 

BGF Konzept- und 

Angebotsentwicklung 



Die Rolle des Mitarbeiters im Rahmen B G M 


... „krank“ sein ist nicht alleine ... 


Absenzmanagement 

Rückkehrgespräch 

Nach jeder Absenz, 

auch im Sinne einer Wertschätzung 

MA erkennt, dass seine 

Absenz wahrgenommen, und 

dass er „gebraucht“ wird 

Keep in touch 

Vorgesetzte/r lernt seine MA 

roter (noch) Teppich besser kennen 

Betrieb hat verlässliche 

Daten 

Wir wollen aber auch „krank“ von krank 

Care Management 

abgrenzen und vermeiden 

insbesondere aber die Hintergründe erkennen. 


Erkennen und Handeln 

... in Erfahrung bringen, in welchem 

Zusammenhang die Abwesenheit steht ... 

... und - wo möglich - rasch Einfluss nehmen 


Potenziale Prozesse 

Kunden 

Finanzen 

Mission 

Betriebliches GesundheitsManagement 

ist Teil der Unternehmensstrategie 

4 

keine Ang. 

Unfall 

andere 

Schwangers. 

Kopfsz. 

Grafik Absenzen 

Psyche 

1 

76 

37 

Haut/Allerg. 

10 

Verdauung 

1.1 Medizinische Versorgung 

der Bevölkerung 

Total Absenzen 

246 

Abteilung Anz. Std 

Atemorgane 

Anz. Tage MU/W Tot.K/U 

370 

1537.3 183.0 Musk/Skel. 788.6 748.7 

121 

44 

2476.3 294.8 541.4 1934.9 

2.3 Kostenführerschaft 

erreichen 

1105.55 131.6 390.5 715.05 

205.4 24.5 0 0 50 205.4 100 150 200 250 300 350 400 

1396.2 166.2 331 1065.2 

32 

Netzwerk mit 

33 

3.1 

212.3 

100.6 

25.3 

12.0 

50.4 

8.4 

161.9 

92.2 

Akteuren im Gesundheitswesen 

verstärken 

197.6 23.5 60.5 137.1 

18 

3 

92.8 11.0 33.6 59.2 

208.2 24.8 208.2 0 

92.4 11.0 46.2 46.2 

1410.8 168.0 0 1410.8 

1233.8 146.9 660.6 573.2 

1903.9 226.7 157.9 1746 

492.7 58.7 0 492.7 

27.7 3.3 0 27.7 

40 

51 

182 

11 

18 

20 

19 

17 

4.3 Effizienz des 

Patientenprozesses 

steigern 

21 

14 

3.2 Z‘arbeit mit 

34 35 

zuweisenden Ärzten 

intensivieren 

15 16 

4.1 Schnittstellenmanagement 

verbessern 

1.2 Unternehmerische 

Unabhängigkeit 

2 

42 

41 

43 

2.2 Patientenzahlen 

in den Kernbereichen 

erhöhen 

12 13 5 

7 

4 

5.6 Strategische 

5.4 Zeitgemässe 

Partner gezielt 

11 

Infrastruktur 

gewinnen 

sicherstellen 

36 

45 

4.4 Prozess- und 

Ergebnisqualität 

verbessern 

6 

3 

1.3 Attraktivität als 

Arbeitsgeberin 

38 

39 

3.4 Positives 

Image in der Bevölkerung 

verankern 

22 23 25 

4.6 Leistungs- 

30 31 

portfolio 

optimieren 

2 

1 

5.2 Mitarbeitende 

zukunftsgerichtet 

fördern 

2.1 Umgang mit 

dem Globalbudget 

professionalisieren 

37 

3.3 Kundennähe 

aktiv pflegen 

26 

24 

40 

4.5 Leistungsangebot 

auf neustem 

Stand halten 

8 

27 

9 

28 

10 

29 

5.5 Ganzheitliches 

Denken und 

Handeln fördern 


Rückkehrgespräch - Resultate 

Grafik Absenzen 

keine Ang. 

Unfall 

andere 

18 

51 

Schwangers. 

182 

Kopfsz. 

40 

Psyche 

Haut/Allerg. 

Verdauung 

Atemorgane 

Musk/Skel. 

1 

10 

37 

76 

121 

246 

370 

0 50 100 150 200 250 300 350 400 


Abhängig von 

Verantw. 

Bereich für 

Massnahme 

Mitbeteiligte 

Bereiche 

Verantw. 

Leitungsperson 

für Ausführung 

Personalpolitik – Teil der Unternehmensstrategie 

Q4 

2007 

Q1 

2008 

Q2 

2008 

Q3 

2008 

Q4 

2008 

Q1 

2009 

Q2 

2009 

Q3 

2009 

Q4 

2009 

Q1 

2010 

Q2 

2010 

Haltung gegenüber Mitarbeitenden 

(Eigner Beat Reber) 

Die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden ist eine 

Schlüsselqualifikation der Spital STS AG. Wir beherrschen die 

Prozesse bezüglich Business Partnerschaft, Kommunikation, 

Gehalts- und Führungsmanage 

Arbeitsbedingungen 

Wir haben den Lead in der Gestaltung und Ausprägung bezgl. 

Regelung AZ/FE sowie Entschädigung (-smodellen) und 

GL HHR x 

Arbeitsmodellen 

Kommunikation -> Wertschätzung -> Motivation -> 

Angebot für Coachings/Trainings ausbauen 

HR VG 

AnerkennungVorbildfunktion durch Vorgesetzten. 

Führung durch Zielvereinbarung auf allen Stufen CEO HR VG x x x 

Bildung (Bildungszentrum Praxis) 

Spez. Konzept für Personalentwicklung 

hierzu gehören die Bereiche Ausbildung (Lehrverhältnisse) und 

Weiterbildung; Standard-WB in den Bereichen Führung, 

Managment, Kommunikation; Bereichsübergreifende 

Arbeitseinsätze (Stag 

Als Business Partner bieten wir den Linien (mehr) Support in den 

mitarbeiterorienterten (Führungs-)Aufgaben 

so zum Beispiel im Umgang mit Ausfall der MA (Krankheit/Unfall, 

Caremanagement) aber insbesondere auch im Bereich Führung 

Tiefe Absenzenrate durch gezielte Massnahmen in den Bereichen 

Führung(-sunterstützung) und Massnahmen im Bereich BGF; 

Beispiel Pilotprojekt "Umgang mit schwangeren Mitarbeiterinnen" 

HRM/Pfle 

ge 

HRM 

P. 

Walther 

Bereiche 

mit Ausb. 

Auftrag 

HHR x x x x x 

Personalplanungsmassnahmen 1.1 Spitaldir StaoLtg HRM x x x 

VG 

x x x x x 


BGM eingebettet in die Unternehmensstrategie (BSC) 

gemessene Wirkung 

Kurzabsenzen aus Krankheitsgründen 

Formel 

Anzahl Krankheitstage pro Stelle und pro Mitarbeiter (< 5 Tage) nach Wochentagen 

Quelle 

Messperiode 

Berichterstattungstermin 

PEP (Personal-Einsatzplanung) 

Kontinuierlich 

Halbjährlich 

Erhebungsebene Gesamtunternehmen STS AG Standorte Kliniken/Fachbereiche/Abtei 

lungen 

Erhebungsverantwortung HRM HRM HRM 

Zielerreichungsverantwor 

tung 

Geschäftsleitung STS AG Standortleitung Klinik-, Fachbereichs- und 

Abteilungsleitung 

Erhebung 

per 31.12.06 (= Istwert) 

Zielwert 2007 

Zielwert 2008 

Zielwert 2009 

offen 

offen 

offen 

offen 

Details zu dieser Messgrösse sind in der Pendenzenliste 

(Pendenz Nr. 25) festgehalten. 


Verbindliche Führungsgrundsätze und... 

FÜHRUNGSGRUNDSÄTZE 

Die Führungsarbeit innerhalb der Spital STS AG beruht auf den nachstehenden Führungsgrundsätzen wie sie auch als Ziele im 

Gesamtarbeitsvertrag aufgeführt sind. Sie bilden die Basis der für das Unternehmen gültigen und massgebenden Führungskultur. Das Kader 

ist sich seiner Vorbildfunktion bewusst und handelt nach diesen Grundsätzen. 

1. Fortschrittliche Arbeitsbedingungen 

Die Spital STS AG bietet seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern fortschrittliche Anstellungs- und Arbeitsbedingungen. Aufgabe der Führung 

ist es, diese auf Abteilungsebene umzusetzen. 

2. Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

Wir schaffen Voraussetzungen, damit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ihre Vorgesetzte Ihre beruflichen Eignungen und Fähigkeiten 

entwickeln können. 

3. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einbeziehen 

Wir beziehen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Vorbereitung von unternehmerischen Entscheiden und in die Verantwortung ein. 

4. Positive Zusammenarbeit 

Die gegenseitigen Rechte und Pflichten werden in verbindlicher Form dargestellt. Für die tägliche Zusammenarbeit werden gemeinsam 

Erwartungen und Spielregeln festgelegt und kommuniziert. 

5. Meinungsverschiedenheiten Fortschrittliche partnerschaftlich regeln Arbeitsbedingungen 

Wir würdigen unterschiedliche Meinungen und Interessen und suchen den Konsens in einer Kultur der Partnerschaft. 

6. Gleichstellung und Gleichbehandlung 

Wir gewährleisten die Gleichstellung und Gleichbehandlung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der alltäglichen Zusammenarbeit. 

7. Kein diskriminierendes Verhalten dulden 

fortschrittliche Anstellungs- und Arbeitsbedingungen. 

Wir dulden weder Mobbing noch diskriminierendes Verhalten. Wo Ansätze zu solchen Verhaltensweisen erkennbar werden ergreifen die 

Vorgesetzten die nötigen Massnahmen. 

8. Treu und Glauben Aufgabe der Führung ist es, 

Wir verpflichten uns der gegenseitigen Loyalität und dem Grundsatz von Treu und Glauben. 

Die Spital STS AG bietet seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 

diese auf Abteilungsebene umzusetzen. 


... Qualifikationsmerkmale 

Ergänzende Elemente sind: 

Vernetztes Denken das zur Optimierung der Prozesse innerhalb und über seines Führungsbereiches hinaus 

beiträgt wie 

motiviert erkennbar sein/ihr Kader zu 

- vernetztem Denken/Handeln 

- betriebswirtschaftlichem Handeln 

- konzilianten Umgang innerhalb und über den Bereich hinaus 

Erledigt Pendenzen innerhalb der geplanten/gesetzten Frist, oder, 

- orientiert rechtzeitig und begründet wenn nicht erfüllbar 

Bringt umsetzbare, zum Erfolg mitentscheidende Vorschläge ein 

Unterstützt die Vorgaben/Zielsetzungen des Unternehmens 

- Absenzmanagement 

Unterstützt die Vorgaben/Zielsetzungen des Unternehmens 

- Kommunikationskultur 

Informiert und - Absenzmanagement 

orientiert nach oben und unten offen, transparent und gibt die Informationen ungefiltert weiter 

Kennt die gültigen Werte/Regelungen/Ziele und Organisation des Unternehmens und handelt danach 

"Entwicklung" der Abteilung/des Bereichs ist erkennbar 

Stimmt die eigenen Ziele mit jenen des Unternehmens ab 

Kultur des Führungsbereichs deckt sich mit der unternehmerischen Zielsetzung 

Stimmt die eigenen Ziele mit jenen des Unternehmens ab 

Erkennt Trends in seinem Fachbereich und setzt diese sinngemäß und für das Unternehmen förderlich 

um/ein 


Organisation/Struktur der Spital STS AG 


… kontinuierlicher Stellenzuwachs 

Stellenplanentwicklung STS AG 2002 - 2010 (ab 2007 inkl. Saanen) 

1'400.00 

1'200.00 

1'114.72 

1'156.22 

1'230.44 

1'256.00 

1'000.00 

800.00 

774.49 

815.12 827.64 

868.03 

888.42 

600.00 

400.00 

200.00 

0.00 

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 

Personal 


BGF - Resultate (K und U – FTE) 

4.10% 

Absenzquote 2005 - 2009 

3.90% 

3.70% 

3.50% 

3.30% 

3.10% 

2.90% 

2005 2006 2007 2008 2009 


Gegen oben ohne Grenzen… 




Fluktuation – Ausgangslage 2000 – Stand 2010 

19,4% 2004 

15,4% 2010 


Mittelwert 

(Bewertung auf 100-er Skala) 

20% 

40% 

60% 

80% 

Verteilung der Gesamtzufriedenheit über die 89 teilnehmenden Unternehmen 

am cash Arbeitgeber-Award 2009 

Unternehmen Cash Arbeitgeber-Award 2009 

100 

90 

80 

70 

69 

Spital Thun 

2005: 

Wert 73 

73 

cash 

2009: 

Wert 74 

Spitäler 

2009: 

Wert 75 

76 

Spital STS 

2009: 

Wert 77 

79 

84 

60 

50 

52 

40 

30 

20 

10 

0 


Agenda 








Ausblick – politischer Wille 


Botschaften … 

… sie prägen die Gesundheitslandschaft 

Gesundheitskosten explodieren 

Überlastung 

Spitalschliessungen 

Zu wenig Personal 

zu geringer Lohn 

Anspruchshaltung der Kunden 

Kampf um Spezialisierung 


Sozialpartner GAV Spitäler Kanton Bern 

Spitex oberes 

Gürbetal 

APH 

Wattenwil 

Schweiz. 

Berufsverband für 

Krankenpflege 

Home la Colline 

Verband des 

Personals 

öffentlicher Dienste 

Verband schweiz. 

Assistenz- und 

OberärztInnen 


Optimierte Unternehmensgrösse 

und Sichern der unternehmerischen Freiheiten 

Spitäler mit weniger als 1‘000 MA sind unter heutigen 

Voraussetzungen nicht mehr „rentabel“ 

Personal zu finden ist schwierig und die Zuordnung 

sinnvoller Aufgaben wird schwierig 

Politische Einfluss lähmt die unternehmerische Freiheit 

und damit die Unternehmensentwicklung 


Flankierende Massnahmen 

Schaffen attraktiver Ausbildungsplätze 

Finanzierung des Ausbildungsangebots 


Flankierende Massnahmen 

Einheitlichere Systeme 

Informatiklösungen 

Abrechnungssysteme 

Patienten 

Lohn 

Einheitliches Berichtssystem 

Statistiken 

BAG / Kant. GD / BfS 

Controllingberichte/-auswertungen 

Konsequenzen von Vorgaben 

beachten 

Qualitätsnormen 

GAV Spitalpersonal CH 

Management- und Führungsausbildung 

für Aerzte 


Fazit 

Vieles was zur MitarbeiterInnenzufriedenheit und damit zu einer 

längeren Verweildauer (im Betrieb) beiträgt haben die Arbeitgeber 

selber in der Hand. 

Es braucht Anstrengungen bei der Ausbildung sowohl bezüglich 

Ausbildungsgänge (praxisorientiert) und Ausbildungsplätzen. 

Es braucht flankierende Massnahmen wie 

- Restrukturierung des Spitalangebotes 

- Abgeltung der Ausbildungskosten im Betrieb 

Der Beruf darf nicht länger als NUR anstrengend und schlecht 

bezahlt dargestellt werden. Hollywood ist es aber auch nicht. 

Es braucht den Mut allenfalls Leistungen zu hinterfragen/abzubauen 


Mitarbeitende in Schweizer Spitäler … 

Herzlichen Dank 

für Ihre Aufmerksamkeit

Workshop 1 - Dialog Nationale Gesundheitspolitik

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