Wir machen die Musik! - Musikland Niedersachsen

keit von Veränderungen sahen; es gab auch Bereitschaft zu Veränderungen. Nirgendwo aber
wurde der Prozess methodisch verfolgt, nirgends wurden Praktiken, wie sie in der Wirtschaft
tausendfach erprobt sind, angewandt. Kreativ, so hieß es, sind wir im Kulturbereich per definitionem.
So hing die Entwicklung der Konzerthäuser von punktuellen Wahrnehmungen, Ideen
und Initiativen ab.
Wie Innovation funktionieren kann, möchte ich zum Abschluss dann doch am Beispiel der
Berliner Philharmonie erläutern. Es mag tröstlich stimmen, dass trotz aller Unvollkommenheiten
bei günstigen Ausgangsbedingungen und mit Glück Erfolge zu erreichen sind:
Nach dem erzwungenen Rücktritt Claudio Abbados entschieden sich die Philharmoniker dafür,
einen Engländer zu ihrem Chefdirigenten zu machen. Als Simon Rattle im Jahr 2002 dann
kam, ersetzte er deutsche Konzepte durch englische. Anstelle unseres alten Konzepts von Erziehung
sagte er education. Anstatt ein dramaturgisch ausgeklügeltes Programm zu entwerfen,
versprach er, erst einmal alle food groups zu bedienen. An Stelle von Kunst redete er von
community. Rattle sprach zunächst kein Deutsch und Kritiker warfen ihm vor, auch deutsche
Musik verstehe er nicht. Was Rattle aber einbrachte, war ein angelsächsischer Stil von leadership
in der Philharmonie. Darin erwies sich Rattles Ernennung als die folgenreichste Innovation
der vergangenen Jahre in der Philharmonie. Sein Führungsstil ist weniger durch Begriffe,
Konzepte oder Prinzipien bestimmt als traditionelle deutsche Modelle. Er ist pragmatisch
und kommunikativ und von daher der Innovation mehr zugeneigt.
Ökonomisch haben die durch Rattle und mit ihm angeregten Neuerungen einen positiven Regelkreis,
einen circulus virtuosus in Gang gesetzt. Die Exzellenz des Orchesters zieht ein exzellentes
Publikum an, das seinerseits das Ansehen der Organisation erhöht. Das hohe Ansehen
erlaubt es, hohe Gagen auf den Tourneen zu verlangen und regt Sponsoren zu großzügigen
Beiträgen an. Ihr Ansehen erlaubt es den Philharmonikern auch, Experimente mit sozialen
Gruppen zu machen, die üblicherweise keinen Prestigegewinn vermitteln. Der soziale und stilistische
Kontrast zwischen den Philharmonikern und ihren jungen Interaktionspartnern weckt
nun das Interesse der Medien an den Experimenten. Offenkundig ist die Mediatisierungsstrategie
der Philharmonie ihrerseits eine Innovation, die symbolische Repräsentation und handfeste
Ressourcengewinnung miteinander verbindet. Jedenfalls macht es der durch die Berichterstattung
erhöhte Aufmerksamkeitswert der Philharmoniker wiederum Sponsoren leichter,
großzügige Beiträge zu leisten – ihre eigene Sichtbarkeit erhöht sich mit jener der Philharmoniker.
Das damit generierte Einkommen trägt dazu bei, exzellente Musiker anzustellen, und so
weiter.
Wir müssen die Berliner Philharmonie nicht in Niedersachsen kopieren. Es gibt Modelle, die
besser zu uns passen. Aber lassen Sie uns unsere Sache in Bewegung bringen. Lassen Sie uns
viele virtuose Zirkel hier in Gang setzen.