ZT | Ausgabe 33 — Q2/2015

Unsicherheit komplett reduziert (ganz und gar nicht ok). Leider ist
das unser gelebter Alltag in vielen Organisationen. Wenn wir nicht
mehr weiter wissen, wird noch mehr geplant. Wer zufällig am Ende
richtig lag, wird geadelt. Risiken passen nicht in diese Welt.
Entscheidungen betreffen immer das Morgen, sind aber mit dem
Wissen von heute zu fällen. Und dieses Wissen ist aus heutiger Sicht
natürlich unvollständig, von sich ständig ändernden externen Einflussfaktoren
ganz zu schweigen. Der Schlüssel zur Lösung lautet:
Flexibilität und ein freudvoller Tanz mit dem Risiko.
Wie ging es weiter?
Die nächste Steuerkreissitzung fand statt. Nun galt es, eine wahre
und kraftvolle Entscheidung zu treffen. Das Unternehmen hatte
hier zwei klare Optionen.
Option eins:
Augen zu und durch! Der avisierte Termin zur Einführung des neuen
Vertriebssystems wird auf Biegen und Brechen eingehalten. Der
Vorstand wird ob der zeitlichen Präzision bestimmt entzückt sein.
Weitere Mitarbeiter verlassen das Unternehmen und das neue Vertriebssystem
findet nur schwer Akzeptanz, da wichtige Funktionen
fehlen. Nach drei Monaten wird hektisch ein Nachfolgeprojekt Version
2.0 gestartet, da Brüssel „überraschend“ die gesetzlichen Rahmenbedingungen
geändert hat. Konnte ja niemand ahnen….
Entscheidungen betreffen
immer das Morgen, sind
aber mit dem Wissen
von heute zu fällen. Und
dieses Wissen ist aus
heutiger Sicht natürlich
unvollständig, von sich
ständig ändernden
externen Einflussfaktoren
ganz zu schweigen.
Option zwei:
Die Aufmerksamkeit der Entscheider richtete sich auf die externen
Einflussfaktoren und die neuen Erkenntnisse seit der ursprünglichen
Entscheidungsfindung. Verschiedene Szenarien wurden
durchgespielt, bewertet und diskutiert und vor allem mit der neuen,
gegenwärtigen Situation kombiniert. Die von den Fachabteilungen
gewünschten Anforderungen fanden unter diesem Aspekt
eine gänzlich neue Bewertung und flossen in die Gesamtbetrachtung
mit ein. Am Ende entstand eine Entscheidungsvorlage, die
unter Berücksichtigung der Risiken und des gegenwärtigen Status
einerseits und der Nicht-Berücksichtigung der bereits eingesetzten
Geldmittel andererseits dem Vorstand klar den Abbruch des laufenden
Projektes empfahl. Das Ziel, die Vertriebseffizienz zu erhöhen,
war in der gegebenen Situation derzeit nicht sinnvoll umsetzbar.
Mit der richtigen Sicht auf die Risiken und die möglichen Konsequenzen
entstand so eine kraftvolle, wenn auch schmerzliche Entscheidungsgrundlage.
Der Vorstand entschied sich schlussendlich
auf dieser Basis für den Abbruch. Eine weise Entscheidung!
***
Thomas Wuttke
24 | Zukunft-Training • 2. Quartal 2015