02 | 2010 NEWS

Business t
Unternehmenssteuerung / Risikomanagement t
Weiterentwicklung des Bankcontrollings
Der Status quo im Bankcontrolling gliedert sich in die Teilbereiche
Rentabilitätscontrolling und Risikocontrolling. Gerade Letzteres
hat in den vergangenen Jahren, nicht zuletzt vom Aufsichtsrecht
forciert, eine enorme inhaltliche Weiterentwicklung genommen.
Das Rentabilitätscontrolling dagegen fußt auf einer Ertrags- und
einer Kostenseite. Mit der Marktzinsmethode und der stark mit
dem Risikocontrolling verzahnten Performancemessung steht
die Ertragsseite auf einem ähnlich dem Risikocontrolling hochentwickelten
Niveau. Das Kostencontrolling hingegen fristet bis
dato in den meisten Banken ein Schattendasein. Dies mag am im
Vergleich zur Industrie hohen Anteil an fixen und sprungfixen
Kosten liegen. Ein Kostenmanagement findet in der Regel zum
einen auf höchster Betrachtungsebene für die Gesamtbank statt.
Zum anderen werden im Rahmen der Einzelgeschäftskalkulation
(Deckungsbeitragsrechnung) Prozesskosten berücksichtigt. Doch
genau hier liegt die Krux: die meisten Banken und Sparkassen
haben die individuellen Prozesskosten nie erhoben. Stattdessen
stützen sie sich auf Standardwerte, die von Verbänden zur Verfügung
gestellt werden. Diese Standardwerte bilden weder die
individuelle Kostensituation noch die bankspezifischen Prozesse
ab, wie ein Blick auf die zumeist heterogenen Kostenquoten und
Organisationsstrukturen leicht erkennen lässt.
Betriebswirtschaftlich geboten ist also, Transparenz über die tatsächlichen
Kosten der Bank oder Sparkasse zu schaffen. Zumeist
denken Entscheidungsträger in Kreditinstituten bei diesem Stichwort
an ein Prozessoptimierungsprojekt. Wir dagegen plädieren
dafür, die Grundlagen für ein regelmäßiges Controlling der Kosten
und in der Folge auch der Prozesseffizienz zu schaffen. Die
Lösung ist die Erweiterung des Begriffs „Gesamtbanksteuerung“
um eine Kostenrechnung, die sich an der Methodik in der Industrie
orientiert und auf die Gegebenheiten in Banken angepasst
ist. Wie wir sehen werden, ist zumindest eine Bestandsaufnahme
der Geschäftsprozesse – wenn auch nicht gleich ihre Optimierung
– unerlässlicher Bestandteil eines Einführungsprojekts für die
Kostenrechnung. Anders gesagt, könnte man jedem Prozessoptimierungsprojekt
vorwerfen, eigentlich nur ein Ausschnitt eines
notwendigen größeren Projekts zu sein.
Diese Kostenrechnung untergliedert sich ganz klassisch in die
> Kostenstellenrechnung,
> Kostenartenrechnung und
> Kostenträgerrechnung.
Ihre Anwendung in der Unternehmenssteuerung erfolgt in den
bereits oben angesprochenen Perspektiven Gesamtbank und Ein-
Gesamtbanksteuerung
Rentabilität
Risiko
Ertrag
Kosten
Risikotragfähigkeit
Zinsänderungsrisiko
Adressrisiko
Liquiditätsrisiko
Operationelles
Risiko
Abbildung 1: Integrierte Gesamtbanksteuerung
NEWS 02/2010 I 19