02 | 2010 NEWS

Business t
Unternehmenssteuerung / Risikomanagement t
Umfang und Komplexität eines Projekts können dabei durch den
Grad der Differenziertheit des Prozessmodells beeinflusst werden.
Es empfiehlt sich ein schlanker Start mit weniger stark differenzierten
Prozessschritten. Nach einiger Zeit praktischen Einsatzes
kann das Prozessmodell dann verfeinert werden.
Für die Overheadkosten gilt es dagegen, geeignete Umlageverfahren
zu definieren. Hier bietet sich z. B. eine Orientierung an den
Mengengerüsten aus der Vertriebsplanung an. Aber auch eine
Orientierung am Personalbestand und an benötigten Sachmitteln
kann sinnvoll sein. Das Für und Wider dieser Ansätze würde den
Rahmen an dieser Stelle sprengen.
Kunden- und Produktrechnung
Nicht unerwähnt soll bleiben, dass sich auch die Profitabilität von
Produkten, Kundengruppen oder Einzelkunden mit den tatsächlichen
bankspezifischen Kosten zuverlässiger bestimmen lässt.
Hierzu werden die Ergebnisse im Rahmen der Nachkalkulation
auf z. B. Produkt- oder Kundenebene aggregiert.
Ergänzt um stetige Effizienzsteigerungen der zugrunde liegenden
Geschäftsprozesse, lassen sich gezielt strategische Wettbewerbsvorteile
entlang der gesamten Wertschöpfungskette realisieren.
Anders ausgedrückt muss der Schlüssel zum Vertriebserfolg nicht
immer im Vertrieb selbst liegen, sondern kann auch in effizienteren
Abläufen im Backoffice bestehen.
Fazit
Die Gesamtbanksteuerung lässt mit der Kostenrechnung derzeit
in vielen Häusern noch einen wesentlichen Teilbereich des operativen
wie auch strategischen Unternehmenserfolgs unbeachtet.
Dies führt dazu, dass vielfach entscheidendes Produktivitätspotenzial
zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen nicht identifiziert
und genutzt wird. Es lohnt sich daher, diesem Aspekt der
Unternehmenssteuerung mehr Aufmerksamkeit zu widmen. Der
Aufwand für die ersten Schritte ist dabei geringer als vielfach
erwartet, da mit einem einfachen Modell gestartet werden kann,
das dann sukzessive verfeinert wird.
Produktivitätsmanagement
Bis hierhin handelt es sich um eine reine Darstellung des Status
quo im Institut. Die logische Weiterentwicklung im Sinne eines typischen
Controllingkreislaufs ist die Weiterentwicklung hin zu einem
Produktivitätsmanagement auf Basis der vorhandenen Informationen.
Im Mittelpunkt steht dabei zum einen Verwendung der Ergebnisse
im Rahmen einer internen Leistungsverrechnung, die
wiederum eine Profitcenterrechnung ermöglicht. Eingebunden in
einen Regelkreis aus Planung/Budgetierung, Ex-post-Messung und
Analyse für die Profitcenter ist schließlich ein nachhaltiges Produktivitätsmanagement
möglich. Wesentliche Bestandteile sind:
Autor
Mathias Steinmann
Management Consulting, msgGillardon AG
> +49 (0) 7252 / 9350 - 291
> mathias.steinmann@msg-gillardon.de
> Deckungsbeitragsrechnung für die Gesamtbank
> Ausweis des Produktivitätsergebnisses für Profitcenter
> Soll- / Istvergleiche
> Benchmarkvergleiche
NEWS 02/2010 I 21