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FaZit Für einen Kundendienst der nächsten Generation muss umgedacht werden: Der Kundendienst wird nicht länger lediglich als notwendiges Instrument zur Lösung von Kundenproblemen betrachtet, sondern als werterzeugender Faktor, der ein strategisches Differenzierungsmerkmal auf dem Markt darstellt. Als Grundlage zur Bewertung von Serviceleistungen dienen nicht mehr ausschließlich die jeweiligen Servicekosten. Kundenzufriedenheit und Deckungsbeitrag sind nun die wichtigsten Kennzahlen, um den Erfolg eines Unternehmens zu beurteilen. Der Mehrwert wird in Zukunft davon abhängen, wie wirksam der Kundendienst dazu eingesetzt werden kann, die Kundeninteraktion zu verbessern, mehr über die Kunden zu erfahren und das gesamte Unternehmen in eine kundenzentrierte Organisation umzuwandeln. Viele Unternehmen, die einen Kundendienst der nächsten Generation anstreben, müssen mit einer inkrementellen Harmonisierung der Prozesse und Werkzeuge beginnen. Nur auf einer festen Grundlage lässt sich ein leistungsstarker Kundendienst 16 aufbauen, von dessen mittelfristigen Zielen Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen überzeugt sind. Auch wenn für inkrementelle Änderungen finanzielle und organisatorische Aufwendungen benötigt werden, sollte die größere Perspektive nicht aus den Augen verloren werden. Freigesetzte Ressourcen müssen in Aktivitäten umgeleitet werden, mit denen das Unternehmen echten Mehrwert erzielen kann. Dadurch, dass jeder Kundenkontakt als Kommunikationsgelegenheit wahrgenommen wird, kann der Kundendienst seinen Teil dazu beitragen, engere Beziehungen aufzubauen, Cross-and-Upselling- Programme für verschiedene Zielgruppensegmente zu entwickeln und qualitativ hochwertige Dienstleistungen als Differenzierungsmerkmal in gesättigten Märkten einzusetzen. Unternehmen, die ihren Innovationsvorsprung halten können, indem sie beispielsweise Web 2.0-Tools für eine engere Kundenbindung einsetzen, werden feststellen, dass Service ein wesentlicher Faktor beim Aufbau der Kundenloyalität sein kann. Natürlich können solche Pläne nur umgesetzt werden, wenn der Kundendienst voll in die Wertschöpfungskette des Unternehmens integriert ist. Die Ernennung eines effektiven Chief Service Officers (Kundendienstleiters) als jemand, der direkt mit Kollegen in den Marketing-, Vertriebs- und Technologieabteilungen kommunizieren kann, ist ein wichtiger Schritt hin zu einem Kundendienst der nächsten Generation. Wenn diese Person dann auch noch mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet wird, um den abteilungsübergreifenden Informationsaustausch zu koordinieren, ist auch schon der zweite wichtige Schritt getan. Der dritte Schritt besteht in der Zusammenführung von Vertriebs- und Serviceverantwortlichkeiten, die von der Person des Chief Sales and Service Officers (Vertriebs- und Kundendienstleiter) übernommen werden. In den heutigen gesättigten Märkten ist der Erfolg eines Unternehmens bei der Kundengewinnung und Kundenbindung immer mehr von der Leistung des Kundendienstes abhängig. Der Kundendienst kann sich nur dann zu einem entscheidenden strategischen Differenzierungsmerkmal entwickeln, wenn die Herangehensweise im Kundendienst geändert wird und auf der Führungsebene die Bereitschaft zur Investition in Service-Innovationen vorhanden ist. Booz & Company
Methodik Um die stets wachsenden Anforderungen an den Kundendienst zu erforschen, führte Booz & Company kürzlich eine umfassende Studie namens ‚Next-Generation Customer Service‘ durch. In diesem Rahmen wurden persönliche Interviews mit 30 Senior Executives aus dem Bereich Kundendienst (u. a. Chief Service Officers und CEOs) sowie 50 Top-Managern aus Europa und dem Nahen Osten geführt. Anschließend erstellten wir eine Reihe von Best-Practice-Vergleichen innerhalb verschiedener Branchen und nutzten die Service-Benchmarks von Booz & Company, um sich abzeichnende Trends und bewährten Verfahrensweisen für den Kundendienst der nächsten Generation zu ermitteln. Über die Autoren Klaus Hölbling ist Partner von Booz & Company und lebt in Wien. Er unterstützt marktführende Unternehmen in verbraucherorientierten Branchen, beispielsweise in den Bereichen Telekommunikation, High-Tech und Transport, bei der Verbesserung ihrer Fähigkeiten in Bezug auf Marketing, Vertrieb und Kundendienst. Thomas Künstner ist Partner von Booz & Company und lebt in Düsseldorf. Er ist auf den Aufbau von Kompetenzen im Bereich Marketing, Vertrieb und Kundendienst für Telekommunikations- und Medienunternehmen spezialisiert. Christina Marsch ist Partner von Booz & Company und lebt in Düsseldorf. Sie ist auf die Optimierung der Ressourcen im Bereich Marketing, Vertrieb und Kundendienst in der Telekommunikations-Branche und anderen Branchen spezialisiert. Niko Steinkrauss ist Partner von Booz & Company und lebt in Düsseldorf. Er ist auf Marketing, Vertrieb und Kundendienst in Telekommunikations- und Medienunternehmen spezialisiert. Booz & Company 17
Seite 1 und 2: Perspektive Klaus Hölbling Thomas
Seite 3 und 4: ExEcutivE Summary Der Kundendienstb
Seite 5 und 6: Aus dieser Studie und zahlreichen D
Seite 7 und 8: EFFEKtivEr EiNSatZ DES KuNDENDiENSt
Seite 9 und 10: dere, um Warenkorbabbrüche zu verh
Seite 11 und 12: iNtEGratiON vON BEZiEHuNGS- PuNKtEN
Seite 13 und 14: Apple hat in seinen Verkaufsstellen
Seite 15 und 16: dienst in Zukunft verstärkt strate
Seite 17: ENtWicKLuNG LEiStuNGS- StarKEr BEtr

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