Prozessmanagement in Klein und Mittelständischen Unternehmen

Prozessmanagement
in Klein und Mittelständischen
Unternehmen
Prof. Dr.-Ing. habil. Günter Binger,
EUR ING, ING-PAED IGIP
Technische Universität Dresden
Prof. Dr.-Ing. János Takács
Technische Universität Budapest
Prof. Dr.-Ing. Antoni Zelenka
Technische Universität Prag
Programm
LEONARDO DA VINCI
Dresden, Juni 2001
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Prozessmanagement
Inhaltsverzeichnis
1 Wandlungsfähigkeit und temporäre Unternehmen
2 Wandlungsfähige,
prozessorientierte Produktionsstrukturen
2.1 Wandlungsfähigkeit in den Unternehmen
2.2
Aktions- und reaktionsfähiges Unternehmensverhalten
in der Prozessebene
2.3 Ganzheitliches Führungs- und Arbeitsmodell
2.4 Problemlösungsstrategien
2.5 Prozessmanagement
Gestaltungsfelder
Prozessorientierter Produktionsstrukturen
1 Prozessorientierte Produktionsstruktur
1.1 Entwicklung produktorientierter Unternehmensbereiche
1.2 Integration dezentraler Produktionseinheiten
2 Dezentrale Fertigungssteuerung
2.1 PPS-Systeme
2.2 Bestandsorientierte Steuerungskonzepte
2.3 Engpassorientierte Steuerungskonzepte
3 Mitarbeiterorientierte Arbeitsorganisation
3.1 Teamorientierte Fertigung - Gruppenarbeit
3.2 Qualifizierung
3.3 Leistungsorientierte Entlohnungsformen
3.4 Flexible Arbeitszeitmodelle
3.5 Kontinulierliche Verbesserungen
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Ausgewählte Methoden – Techniken -Arbeitsmittel
1 ABC-Analyse
2 Benchmarking
3 Brainstorming
4 Delphi-Methode
5 Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung
6 Fehlerbaumanalyse
7 Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse „FMEA“
8 Flexibilisierung der Arbeitszeit
9 Flussdiagramme
10 Ishikawa-Diagramm
11 Morphologischer Kasten
12 Multimomentaufnahme
13 Präsentation von Arbeitsergebnissen - Checkliste
14 Primär-Sekundär-Analyse
15 Quality-Function-Deployment „QFD“
16 Relevanzbaum-Methode
17 Simulationsstudie
18 Statische Prozesskontrolle
19 Synektik-Methode
20 Szenario-Technik
21 Unternehmensbefragung
22 Unternehmenskultur - Checkliste
23 Unternehmens-Leitlinien
24 Wirtschaftlichkeitsvergleich
25 Zeitmanagement
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Prozessmanagement
1 Wandlungsfähigkeit und temporäre Unternehmen
Die globale Entwicklung begründet auch für KMU brisante Folgerungen:
• Innovationsgeschwindigkeiten müssen durch überhöhte Veränderungsgeschwindigkeiten
sehr stark erhöht werden,
• die Rahmenbedingungen für die industrielle Produktion wie auch für die an Bedeutung
gewinnenden Dienstleistungen müssen verändert bzw. erneuert werden,
• mit gravierenden Veränderungen muss grundsätzlich und permanent gerechnet
werden,
• die Wandlungsfähigkeit der Unternehmen, Einrichtungen und ganzer Fabriken
ist das zwingende Problem der Gegenwart und Zukunft, da bewährte Praktiken,
Prinzipien, Strategien und Methoden nicht mehr reichen!
Ergänzt wird diese Entwicklung durch folgende Trends:
(n. Reuther / VDMA-Chef)
• Die Technik an sich verliert für Maschinenbauunternehmen mehr und mehr die
primäre Bedeutung, da der Kundennutzen in den Mittelpunkt rückt. Diese kaufen
immer weniger nur Maschinen oder Anlagen.
• Die Kunden haben immer mehr den Gesamtnutzen im Kaufinteressenfeld.
• Das Zusammenspiel von Material, Maschine, Software, Menschen, Organisation
und Markt beeinflusst extrem den Erfolg oder Misserfolg.
• Die Wertschöpfung beim Kunden, der Erfolg des einzelnen Kunden, muss von
den Unternehmen noch stärker als bisher integriert werden, d.h. Betreibermodelle
gewinnen weiter an Bedeutung.
• Auf dieser Grundlage und mit dieser Zielorientierung müssen neue Kompetenzfelder
bis hin zu Kompetenzzentren und Kompetenznetzwerken entwickelt
werden!
Es gibt sie: Die Chancen mit dem
Wandel!
Zwänge zum Wandel:
„Wer den Wandel erreichen will, der
muss ihn vorleben!“
Mahatma Gandhi
Abnehmende Bedeutung rohstoffgebundener Großindustrien, demographische Ungleichentwicklungen
der Erdregionen, unbegrenzte Transport- und Informationsmöglichkeiten,
die allgemein ausgeglichenen, z.T. auch widersprüchlichen, Machtverhältnisse
zwischen den Industrienationen sind durchaus Ursachen für vielfältige
Turbulenzen.
Technologisch anspruchsvolle Produkte kommen z.T. bereits veraltet auf den Markt!
Amortisation von Fabrikanlagen und –einrichtungen erfolgt in immer kürzeren Zeiten!
Installierte teure Flexibilität für veränderte Produkte und Prozesse wird ggf. nie benötigt
bzw. ausgelastet! Dies sind Investitionen, die sich unter Umständen nicht
rentieren. Der Flexibilitätsspielraum muss durch das agierende Reaktionsvermögen
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Thesen:
erweitert werden – Prozess und Unternehmen lernen! Dabei wird der Mensch mit
seinem vernetzten Denkvermögen stets im Mittelpunkt stehen.
Reaktionsfähigkeit und Flexibilität zusammen beschreiben ein Maß für die Fähigkeit
von Unternehmen, mit einem turbulenten Umfeld erfolgreich umzugehen.
Veränderungen in kurzen Zeitintervallen sind erforderlich, um den Turbulenzen des
Marktes und der Entwicklung zu begegnen! Sie sind nicht mehr graduell, sie scheinen
eher revolutionär.
Wandel bringt den Unternehmen auch neue Chancen, die es zu nutzen gilt!
Die Möglichkeiten der Virtuellen Produktion müssen für die Beschleunigung der Produkt-
und Prozessentwicklung genutzt werden!
• Die Turbulenz unseres Umfeldes bietet wandlungsbereiten Unternehmen neue Chancen.
• Innovationen und neue Technologien begründen den Wandel der Strukturen und Organisationen.
• Die Organisationsstrukturen werden erfolgreich sein, bei denen die Bereitschaft zum
permanenten Paradigmenwechsel wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur ist.
• Die Beherrschung des technischen Wandels schafft mit der Strategie der Technologieführerschaft
und einer engen Partnerschaft mit dem Kunden perspektivische Wettbewerbsvorteile,
die „täglich“ erneuert und gesichert werden müssen.
• Das Unternehmensklima muss „ Lust auf Leistung“ erzeugen.
• Die Dynamik der Weltwirtschaft zwingt die Politik, die erforderlichen Voraussetzungen
für den Wandel zu schaffen.
• Globalisierung bedeutet Erhöhung der Komplexität und eine zunehmend agierende
Anpassungsfähigkeit.
• Die Chancen des Wandels der Arbeitswelt müssen für ein Wachstum der Beschäftigung,
einschließlich der Entwicklung der Sozialsysteme, des Arbeits- und Tarifrechts,
genutzt werden.
• Ganzheitliche ökologische Lösungen sind auch im Bereich der KMU gefordert.
• Das Change Management beruht auf neuem Denken, flexiblen Strukturen und begründet
schnelle Entscheidungswege, die durchaus die strikte Kundenorientierung,
Offensivmentalität, emotionale Intelligenz mit neuem Verantwortungsbewusstsein
verbinden. Das gezielte Wissensmanagement gehört in verschiedenen inhaltlichen
und organisatorischen Prägungen dazu.
• Das Management technologischer Innovationen gewinnt an relevanter Bedeutung, die
innovativen Problemlösungen produzieren Stress.
Wandel ist und produziert Innovationsklima bzw. –kultur.
• Design ist ohne Ästhetik nicht machbar, sie ist die Kraft, aus der das Gefühlsleben des
Menschen gespeist wird, die zugleich entscheidend zur Motivation beiträgt.
Wesentliche Veränderungen im Unternehmen werden bereits erreicht durch den
schrittweisen Übergang von der Funktionsorientierung zur Prozessorientierung.
Dies heißt nun:
Hochwertige Kundenorientierung!
Kundenindividuelle Produkte!
Kleine Stückzahlen!
Höhere Flexibilitätsziele!
Der Experte MENSCH!
Gruppenarbeit!
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Damit wird zugleich eine höhere Verantwortung für den ganzheitlichen Prozess gefordert,
wobei die Veränderungen beachtet werden müssen, die mit der ISO 9000/9001:2000
ausgelöst werden.
2 Wandlungsfähige,
prozessorientierte Produktionsstrukturen
2.1 Wandlungsfähigkeit in den Unternehmen
Die aktive Gestaltung eines permanenten technologischen, sozialen, ökonomischen und
ökologischen Wandels, der das Ziel hat, Produkte und Dienstleistungen mit hohem zeitbezogenen
Kundennutzen anzubieten, bietet den Unternehmen die Chance, Technologie-
und Marktführerschaft zu gewinnen und langfristig erfolgreich zu sein!
Relevante Handlungsfelder für kleine, mittlere und große Unternehmen
sind:
• das Erreichen produktionstechnischer, architektonischer, betriebs- und arbeitswissenschaftlicher,
soziologischer Zeithorizonte mit hoher Aussagepräzision,
• strategische Produkt- und Prozessplanung mit nachgewiesener Marktrealität,
• temporäre Technologien und Ausrüstungen,
• prozess- und kompetenzorientierte Zusammenarbeit der Unternehmen,
• Individualentwicklung des Menschen im wandlungsfähigen Unternehmen, mit den
spezifischen Formen der Arbeitsgestaltung und -organisation!
D.h.: Unter Beachtung des unternehmensspezifischen Stärken-Schwächen-Profils
werden benötigt:
- neue Lösungen in den Wirkebenen (Funktion, Dimension, Struktur) der KMU,
- neue organisatorische Methoden zum Planen, Steuern, Betreiben, Be- und Verwerten
in den konkreten Betrachtungsebenen – Produkt, Prozess, Arbeits- und Produktionssystem,
Gebäudetechnik und Gebäude -, bezogen auf den Lebenszyklus des Unternehmens
bzw. der Fabrik,
- neue technisch-konstruktive Konzepte und weitgehend ganzheitliche modularisierte
sowie standardisierte Lösungen,
- eine neue Führung, die integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und auf die
Veränderungen hinsichtlich Methoden, Organisation, Verhalten sowie insbesondere
der Einstellung des Menschen orientiert ist.
Dabei wird von folgenden Merkmalen der KMU in Sachsen / Deutschland ausgegangen:
- kundenwunschbezogene Produktion und Dienstleistung
- Variantenvielfalt der angebotenen Produkte
- teilweise Überalterung der Produktions- und Arbeitstechnik
- hierarchische Organisationsformen, wobei die Anzahl der Hierarchieebenen stark
schwankt
- zunehmende Konzentration auf Kernkompetenzen
- gewachsene, z.T. durchaus starre Unternehmensstrukturen
- weitgehende Orientierung auf den Binnenmarkt, bei z.T. fehlender finanzieller Basis
für risikobehaftete Unternehmungen im Ausland
- geringe Kapitaldecke und –ausstattung
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- unterschiedliche Effizienz im Zusammenwirken mit dem ‘Mutterunternehmen‘ im Altbundesgebiet
- zunehmendes Auseinanderdriften von Produkt-, Prozess- und Arbeitssystem- sowie
Unternehmenslebensdauer.
Hieraus ergibt sich die Frage:
Sind diese, unsere, Unternehmen den Anforderungen des doch tiefgreifenden
Strukturwandels gewachsen?
Das Unternehmen von morgen ist auch weiterhin das Kernstück der Wertschöpfung und
der Beschäftigung der Menschen und muss sich den Herausforderungen des Wandels stellen!
Am Ende einer bereits heute möglichen virtuellen Unternehmung muss stets ein reales
Unternehmen existieren, das die realen Produkte produziert!
Neben solchen allgemeinen Anforderungen an die Unternehmen von morgen wie Globalisierung,
Kundenorientierung, Innovationsverhalten und Ökologiebewusstsein sind Forderungen
mit einem hohen spezifischen Inhalt gegeben:
• Produkte mit
kundenindividueller und zielgruppengerechter Produktgestaltung
Steigerung des Bedienkomforts
Produktdiversifikation (-vielfalt) in Modell und Preis
• Technologische Verfahren mit
Kundenauftragsfertigung
innovativen Fertigungsprozessen
permanenter Prozessüberwachung und Qualitätssicherung
• Maschinen und Anlagen mit
kurzen Prozessketten und mit Komplettbearbeitung
wandelbarer, rekonfigurierbarer, selbstoptimierbarer (z.B. Plattformkonzept), autonomer
und universell einsetzbarer Charakteristik
• Logistik und Steuerung mit
logistischer Vernetzungsfähigkeit
rekonfigurierbaren Fabriksteuerungen und Steuerungsverfahren
hoher Datentransparenz und geschlossenen Lieferketten
• Arbeitswissenschaft mit
lernbereiter Qualifikation und Personalentwicklung
flexiblen Arbeitszeitmodellen
Erfahrungstransfer
Autonomie, anthropomatischen Aspekten, Motivation und Partizipation
• Industriearchitektur mit
lebenszyklusbezogener Baukonstruktion
neuen Technologien, Baustoffen, Methoden und Verfahren
intelligenter Modularität
• Fabrikgestaltung und –planung mit
Revitalisierbaren (wiederherstellbar), schnell wandelbaren, vernetzungsfähigen,
flexiblen Strukturen
rekonfigurierbaren, mobilen Fabrikanlagen
kooperativer, standortspezifischer Planung in Netzwerken
verstärkter Mitarbeiterpartizipation (-teilnahme).
Das Unternehmen bzw. die Fabrik von morgen ist
• temporär gegrenzt, agierend, reaktionsschnell, wandlungsfähig und umrüstbar,
• vernetzungsfähig, ressourcenflexibel und –schonend,
• harmonisiert hinsichtlich Produkt-, Prozess- und Unternehmenslebenszyklen,
• mobil bzgl. der Maschinen, Anlagen, Einrichtungen und Gebäude und hat eine
aktive Mitarbeiterpartizipation bei der Planung, Realisierung und beim Betrieb
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2.2
Das wandlungsfähige Unternehmen vereint als Bezugssystem seine
Kernkompetenz mit der Kompetenz seiner Mitarbeiter und Kunden!
Aktions- und reaktionsfähiges Unternehmensverhalten
in der Prozessebene
In der agierenden Einheit von Flexibilität und Reaktionsfähigkeit wird das wandlungsfähige
Unternehmen die erforderlichen Potenziale systematisch auf- und ausbauen und kurzfristig
verfügbar haben.
Wichtige Fähigkeiten, die ein wandlungsfähiges Unternehmen hierbei in seinen Wirkungsebenen
wie auch Handlungsbereichen, mit unterschiedlicher interner Organisation, verwirklichen
sollte, sind
- die Transparenz für den Mitarbeiter und die Interaktion Mensch –Technik, d.h. das
Verhalten von Arbeitsprozessen und –systemen muss vor der Ausführung von
Veränderungen bekannt sein (z.B. mit der Simulationstechnik),
- die Kooperation der unmittelbar und mittelbar integrierten Partner (Menschen, Technik,
Organisation, Umfeld und Umwelt), einschließlich der Unternehmenskultur, der
maßgebenden Stärken und Schwächen des Unternehmens,
- das kreative Gestalten in der ganzheitlichen Wertschöpfungskette, d.h. kreative Lösungen
müssen unter den Rahmenbedingungen einer entsprechenden Unternehmenskultur
provoziert und gefördert werden, nur so werden ideenreiche, querdenkende
und motivierte Mitarbeiter eingebunden,
- das Managen von Erfahrungen und Wissen (einschließlich Methodenkenntnisse), d.h.
erzielte Erfolge im Umgang mit der Turbulenz sind für die Zukunft zu sichern und
auszubauen, Informationsgewinne wie auch andere Ergebnisformen sind sorgfältig zu
speichern und stets verfügbar zu halten,
- die ständige, durchaus auf Entwicklungsorientierungen aufgebaute Veränderung und
Verbesserung von Prozess und System, nach dem Grundsatz:
‚erst denken – dann wandeln‘!
2.3 Ganzheitliches Führungs- und Arbeitsmodell
Die Entwicklung zum ganzheitlichen Produktionssystem (GPS) bedeutet die Verstärkung
eines dynamischen Netzwerkes von Methoden zur Planung, zum Betrieb und zur permanenten
Verbesserung der Produktionsprozesse (ggf. auch Dienstleistungsprozesse), welches
von den Menschen im Unternehmen mitgestaltet wird und für deren Ergebnisse sie
sich mitverantwortlich fühlen. D.h. auch mit der Konsequenz, dass der ,Werker vor Ort‘
selbst seinen Prozess und sein Arbeitsfeld systematisch plant, betreibt und verbessert
(natürlich auf der von der Planung des Unternehmens geschaffenen Grundlage).
Wandlungsfähige Unternehmen müssen
- eigene Wege zur Strategie und Unternehmensführung definieren statt im allgemeinen
Trend mitzulaufen,
- sie müssen individuelle Unternehmensstrukturen sowie
- ausgeprägte Unternehmenskulturen und Vertrauenskulturen entwickeln.
Die darauf aufbauende Vertrauensorganisation erfordert ein gemeinsam definiertes und
von allen gelebtes Wertesystem.
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Das heißt:
– Werte der Zielstrebigkeit - Basis für das ständige Streben nach besseren Lösungen,
– Werte der Verbundenheit - Basis für den persönlichen Einsatz,
– Werte der persönlichen Zufriedenheit – Basis für das motivierte kreative
Miteinander und das Übernehmen von Verantwortung,
- Werte der Verantwortung für Markt und Umwelt – Basis für die Sicherung der
Entwicklung und Verlässlichkeit,
- Werte der Kontinuität, des Denkens über die eigene Generation hinaus,
- Werte einer Führungsleistung nach vereinbarten Standards, die konsequent eingefordert
wird, und die von der Führungskraft als lohnend empfunden wird.
Konfliktpotenziale sind zu erkennen und in konstruktive Elemente zu wandeln,
dies sind z.B.
- unterschiedliche Auffassungen über Umfang und Tiefe der Veränderung,
- unterschiedliche Erwartungen an Ergebnissen,
- unzureichende Beteiligung der Betroffenen,
- mangelnde Verpflichtung des Managements,
- Zielkonflikte der Verantwortungsbereiche und Organisationen,
- schlechte Informations- und Kommunikationspolitik,
- fehlende Kontrolle der Zielumsetzung und der Führungsleistung,
- unzureichendes Wissen über den Veränderungsprozess.
Die Wertschöpfungspartnerschaft zwischen dem Endproduzenten und dem Zulieferer als
System- und Marktpartner gewinnt eine neue qualitative Dimension. Markt- und Technikkompetenz,
beim Zulieferer vereint, schaffen einen in sich geschlossenen Leistungsprozess,
der zu einem Gesamtsystem entwickelt werden muss. Der Zulieferer wird in die
Marktverantwortung einbezogen und muss somit die komplette Wertschöpfungskette beherrschen.
Er wird zum Total Prozess Partner ‚ToPP‘.
Er bietet dem Finalproduzenten seine kompetente Unterstützung bei der Durchsetzung
einer erfolgreichen Differenzierungs- und Wachstumsstrategie über die gesamte Prozesskette
hinweg an.
Ganz in diesem Sinne brauchen die Unternehmen die Befähigung, sich als lebendigen
Organismus zu begreifen und zu verhalten, um in verschiedenen „zufälligen“ Szenarien
erfolgreich agiler handeln zu können. Also brauchen die Unternehmen die Fähigkeit zur
schnellen Aktion, zur schnellen Reaktion, zur schnellen Anpassung!
Und dabei stehen die Mitarbeiter im Mittelpunkt von Organisation und Technik im steten
Widerstreit mit gesellschaftlichen, sozial-wirtschaftlichen, technisch-organisatorischen
und ökologischen Zielen.
Michel A. Cusumano gibt für den Wettbewerb die strategische Empfehlung:
• Kleine Unternehmen können den Wettbewerb mit großen aufnehmen und gewinnen,
wenn sie sich wie Judo-Kämpfer verhalten, d.h. es zählen nur Intelligenz,
Schnelligkeit und Ausnutzen der Energie des Gegners.
• Marktzuwächse nicht durch die direkte Auseinandersetzung erreichen wollen, auf
vom Gegner nicht beachtete Felder gehen, neue Marktsegmente schaffen, dabei
schnell diese neuen Segmente komplett abdecken.
• Flexibel handeln, wenn der Große angreift, ihn ins Leere laufen lassen. Dagegen
individuelle Produkte und individuellen Service anbieten, was der Große nicht bieten
kann, gezielt Klasse bieten.
• Kraft und Gewicht des Gegners zum Vorteil nutzen, die Dominanz des Wettbewerbers
in eigene Marktanteile umwandeln, im Windschatten des Gegners den eigenen
Markt aufbauen.
• So kann Wachstum auch als Nebeneffekt entstehen, wenn man die Sache richtig
macht, also effizient. Wachstum als Selbstzweck kann ein Übeltäter sein, der für
unmögliche Zielsetzungen verantwortlich ist.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Wichtig ist somit die Kenntnis der Stärken und Schwächen des eigenen
Unternehmens, der Partner und der Wettbewerber!
2.4 Problemlösungsstrategien
Wie sollte ein Unternehmen mit den Turbulenzen aus dem Umfeld umgehen, um
die Wandlungsfähigkeit einzuführen bzw. durchzusetzen?
I Turbulenz beherrschen
Zustand des Umfeldes wird akzeptiert. Vom Unternehmen werden Dynamik und
Komplexität des Umfeldes als Chance gesehen und genutzt. Die Kernkompetenzen
des Unternehmens liegen vor allem in der Wandlungsfähigkeit.
II Turbulenz vermeiden
Es gelingt, bestimmte Einflüsse aus dem turbulenten Unternehmensumfeld gezielt
auszuschalten oder in ihrer Wirkung einzudämmen ( z. B.: Über längerfristige Kooperationsverträge
). D.h. auch die permanente Beobachtung des Umfeldes und
erforderliche Neuausrichtung, also Prognose, Marktstudien etc.
III Turbulenz induzieren
Die Wandlungsfähigkeit des Unternehmens des eigenen Unternehmens wird höher
eingeschätzt als die von Konkurrenten. Kombination mit dem agierenden Reaktionsvermögen
– also vor dem Wettbewerber den Trend der Zukunft erkennen und
umsetzen.
Für das Unternehmen ist es wichtig, die extern einwirkenden Turbulenzen rechtzeitig,
eindeutig zu erkennen und zu interpretieren.
Turbulente Faktoren können sinnvoll eingeteilt werden:
• Es treten völlig neue Dimensionen der Veränderung im Unternehmensfeld auf, die
vorher nicht zu erwarten waren.
• Dimensionen des Unternehmensumfeldes verändern sich, entgegen der Prognose, die
nach bestem Wissen erstellt worden war.
• Aus der eigenen Prognose werden gezielt eigene Turbulenzen geschaffen – im Sinne
des zielorientierten Agierens.
Ganz in diesem Sinne müssen moderne Unternehmen sehr flexibel und schnell wandlungsfähig
sein.
Flexibilität ist dabei die Fähigkeit des Unternehmens und seiner Ressourcen,
notwendige funktionale, dimensionale und strukturelle Wandlungs- und Gestaltungsprozesse
in den Wirkungsebenen Prozess, Arbeits-, Produktionssystem, Gebäudetechnik
und Gebäude durchzuführen. Der Handlungsspielraum der
Flexibilität hat zwei relevante Komponenten – die Basis- und Erweiterungs-
flexibilität.
Basisflexibilität – hier wird ohne Änderung der eigenen Struktur, also der Art, Anzahl
und räumlich-zeitlichen Konstellation der Systemelemente die Flexibilität charakterisiert.
Die Basisflexibilität eignet sich vornehmlich für den Abgleich von
Schwankungen im Absatzvolumen, ist geeignet bei relativ stabilen Märkten mit
konstanten Rahmenbedingungen.
Erweiterungsflexibilität – diese Flexibilität wird durch Veränderungen der Unternehmensstruktur
wirksam gemacht. Sie öffnet Anpassungsmöglichkeiten, die über das
Leistungspotenzial der in einem Unternehmen vorhandenen Ressourcen hinausgehen
können. Solche Formen sind z.Bsp. Leiharbeit, Erweiterung, Kooperation,
Fremdvergabe, Erhöhung der Ausbringungsmengen oder der Variantenvielfalt.
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Das definierte Toleranzfeld der Flexibilität, der Anteil an Basis- und
Erweiterungsflexibilität sowie ihr Verhältnis zueinander, bestimmt das
Leistungspotenzial eines flexiblen Unternehmens.
Vorgehen zur Steigerung der Reaktionsfähigkeit von Unternehmen:
• Schaffung dezentraler, dynamischer Kompetenznetzwerke mit Ganzheitsanspruch,
• Market Responsive, Supply Chain Management (Vertriebsmanagement),
• Rekonfigurierbare Produktionsstrukturen,
• Wandlungsfähige Logistik,
• Stückzahlflexible Montagesysteme.
Eine wesentliche strategische Maßnahme ist das Herausbilden spezieller Kompetenzen
mit vernetzungsfähigen inneren Strukturen und Eigenschaften. In ihrer Gestaltung und
Ausstattung sind sie individuell und bestehen aus kleinsten, über-lebensfähigen Leistungseinheiten
(Kompetenzzellen). Sie agieren als „Business Units“ in unterschiedlichen
internen und externen Netzwerken des Unternehmens.
2.5 Prozessmanagement
Die TQM-Philosophie mit ihrer Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung ist die Basis
des Prozessmanagements, für die Denkhaltung des gesamten Unternehmens.
Nach der DIN EN ISO 8402 ist der PROZESS die Wechselbeziehung zwischen Mitteln und
Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten.
Mittel: Personal, Einrichtungen und Anlagen, Technologien, Methoden
Hauptprozesse HP – Teilprozesse TP – Tätigkeiten
HP: Beschaffungsprozess, Produktionsprozess, Transferprozess, Marktdatengewinnung,
Zeitplanung, Personalentwicklung, Q-Planung, Finanzplanung, Produkt- und Prozessplanung,
Logistik
TP: Angebote einholen, vergleichen; Bestellung aufgeben, Waren vereinnahmen etc.
Die Einführung des Prozessmanagements kann folgende Ergebnisse
erbringen:
- Erhöhung der Zufriedenheitsrate beim Kunden – 71 bis 97 %,
- Senkung der Durchlaufzeit – um etwa 49 %,
- Verringerung des Materialbestandes, Reduzierung der Kapitalbindung –
um etwa 80 %,
- Senkung der Produktfehlerquote – um etwa 35 bis 46 %.
(Dies sind Ergebnisse u.a. bei Rank Xerox ltd., Mettler Toledo, Milliken European Division.)
Phasen des Prozessmanagements:
Prozessarbeit vorbereiten – Prozessteam bilden
Prozesse beschreiben – Kunden und Lieferanten identifizieren
Prozesse strukturieren – Wertschöpfung steigern
Prozesse lenken und ständig verbessern – Kennzahlen festlegen, Problemursachen
analysieren, Aktionsplan erarbeiten.
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Kennzahlen – Beispiele:
- Fertigungsprozess: Anzahl der Gutteile, Durchlaufzeit, Nutzungsgrad,
Systemverfügbarkeit
- Absatzprozess: Zeit für Auftragsbearbeitung, Anzahl termingerechter Aufträge, Lieferzeit,
Kundenzufriedenheitsindex
- Entwicklungsprozess: Produktbewertung durch den Kunden, Einhaltung der Meilensteine,
Dauer zur Marktreife, Entwicklungskosten
- Verwaltungsprozess: Rechnerverfügbarkeit, Zeit für Reisekostenabrechnung, Anzahl
geschulter Mitarbeiter
Zustandskennzahlen:
- Durchlaufzeit
- Anlagenverfügbarkeit
- Anzahl der Planrevisionen
- Anzahl durchgeführter Verbesserungen
- Anteil der Mitarbeiter in Verbesserungsgruppen
Folgende Forderungen und Vorgaben sind herbei zu beachten und zu erfüllen:
• Einfache Handhabung, bei systematischer Handlungsbedarfsanalyse,
• Durchgängiges Unternehmensmodell, einschließlich der strategischen Ziele,
• Ganzheitliche Prozessbetrachtung als Basis für das entsprechende Prozessmanagement,
• Einheitliche Prozessdarstellung, bei permanentem Prozesscontrolling,
• Integrierter Methodeneinsatz mit weitgehender Rechnerunterstützung.
Zum relevanten Inhalt des Prozessmanagements
zählen:
Prozessplanung und –gestaltung
Prozessrealisierung und –controlling
Prozessverbesserung und –ergebnisse
Zielstellung: Prozesse lenken und ständig verbessern!
Plan-Do-Check-Act-Zyklus im Wertschöpfungsprozess!
PLAN (Planen) – Plane Verbesserungsmaßnahmen und die kontinuierliche Verbesserung
der Prozesse KVP, Analysiere Ursachen für die Probleme
Do (Ausführen) – Erstelle einen Aktionsplan und führe ihn aus
Check (Überprüfen) – Überprüfe die Maßnahmen anhand von Kennzahlen
ACT (Anpassen) – Was wurde gelernt? Wie können die Verbesserungen selbst
verbessert werden?
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Gestaltungsfelder
prozessorientierter Produktionsstrukturen
1 Prozessorientierte Produktionsstruktur
1.1
Entwicklung produktorientierter Unternehmensbereiche (Fertigungssegmentierung)
Fertigungssegment: Produktorientierte Organisationseinheiten der Produktion! Sie enthalten
mehrere Stufen der logistischen Kette eines Produktionsprozesses – s.Abb.1!
Unternehmen
Betriebe
Fertigungssegmente
Fertigungs-/ Montageinseln
Einzelmaschinen /-arbeitsplätze
Abb. 1 : Einordnung von Fertigungssegmenten [nach Wildemann]
Traditionelles Fertigungs-
Konzept
Fertigungsstruktur • große Einheiten
• Spezialmaschinen
• Funktionsoptimierung
• Werkstatt- oder Fließfertigung
Segmentierte
Fertigung
• Trennung von Standardprodukten
und kundenspezifischen
Produkten
• Fertigung in unterschiedlichen
Segmenten
• kleine Einheiten
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Personalpolitik • spezialisierte Arbeitsplätze
mit niedrigem Arbeitsinhalt
• Akkordentlohnung
• Ausrichtung auf Mengenausstoß
PPS-Systeme • Detaillierte Absatzprognosen
• Lagerfertigung
• Bildung wirtschaftlicher Losgrößen
Qualitätskontrolle
• Qualitätskontrolle – eigenständige
zentrale
Organisationseinheit
Organisationsstruktur • funktional
• hohe Leitungsspannen auf
der Meisterebene
Mögliche Zielstellungen:
� Durchlaufzeitverkürzung
� Bestandssenkung
� Produktivitätssteigerung
� Senkung der Gemeinkosten
� Servicegradverbesserung
� Schnittstellenminimierung
� Erhöhung der Mitarbeitermotivation
� Bessere Kostenzuordnung
Folgerungen für die Planung:
Flussoptimierung
• Werk-im-Werk Konzept
• Produktorientiertes Layout
• gezielte Überkapazitäten
• flexible Anlagen
• Erweiterung der Arbeitsinhalte
um dispositive
Aufgaben
• Prämienentlohnung mit
segmentspezifischen
Bezugsgrößen
• Kundenauftragsbezogene
Fertigung von Varianten
• Lagerfertigung von Standardteilen
• Selbststeuernde Regelkreise
• dezentrale Selbstkontrolle
• objektbezogen
• niedrige Leitungsspannen
Minimierung der Durchlaufzeiten und Verringerung der Bestände durch die Reduzierung
bzw. Optimierung von Schnittstellen ab, mit Analyse der Fertigungsprozesse und
Identifikation von Engpässen sowie Anpassung der Informationsflüsse an die neu gestalteten
Abläufe.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Kleine Kapazitätsquerschnitte in jeder Fertigungsstufe
Harmonisierung der Kapazitätsquerschnitte, mit Maschinen bzw. Arbeitsplätzen,
kleinen Betriebsmitteleinheiten, die Voraussetzungen für eine räumliche Nähe von im
Ablauf zusammengehörenden Bearbeitungsstationen mit geringerem Beschäftigungsrisiko
schaffen.
Räumliche Konzentration von Betriebsmitteln
Enger Kontakt der Mitarbeiter für eine flexible, dezentrale Koordination der
Abläufe. Neben den Informationswegen werden hierdurch auch die Materialwege und damit
Transportzeiten und -aufwand reduziert.
Komplettbearbeitung von Teilen und Baugruppen
Reduzierung von Übergangs- und Liegezeiten sowie Minimierung des Gesamtsteuerungsaufwandes
– d.h. Komplettbearbeitung von Teilen oder Baugruppen
im Produktionsbereich. Hier können Abläufe eigenverantwortlich koordiniert und Material
bzw. Werkzeuge dezentral disponiert und gesteuert werden. Daneben wird als ganzheitliche
Arbeitsaufgabe die Einführung von Fertigungs- bzw. Montageinseln und die vollständige
Integration der Qualitätsverantwortung vorbereitet und realisiert.
Selbststeuernde Regelkreise
Operativen Steuerungsaufgaben werden auf die Produktionseinheiten übertragen.
Die Steuerung innerhalb der Produktionseinheiten wird hierbei durch die direkten
Kommunikationsmöglichkeiten unterstützt, während für die Schnittstellen zwischen Produktionseinheiten
formale, aber möglichst einfache organisatorische Regelungen
erforderlich sind (z.B. Kanban-Steuerung).
Selbstkontrolle der Qualität
Schaffung von Qualitätsregelkreise, die die Gefahr von Qualitätsmängeln frühzeitig
erkennen und flexibel reagieren können - Maßnahmen zur Fehlerprävention (z.B. mit
SPC, FMEA). Die Produktionseinheiten sind in der Lage, eine umfassende Qualitätsverantwortung
wahrzunehmen, die die permanente Optimierung der Prozesse unter
Leistungs-, Zeit- und Kostenaspekten enthält.
Entkopplung von Mensch und Maschine
Mit der Automatisierung von Handhabungsoperationen und der Einführung der Mehrmaschinenbedienung
können die Anlagen mit geringem Personalbedarf auch über die tarifliche
Arbeitszeit hinaus betrieben werden. Erst die Entkopplung schafft die Möglichkeit,
eine Verlagerung von indirekten Tätigkeiten (Qualitätssicherung, Disposition, Steuerung)
in die Produktionseinheit einzuführen.
Vorgehensweise bei der Fertigungssegmentierung
Mit den Segmenten müssen die „Produkt-Markt-Produktion-Kombinationen“ mit
unterschiedlichen Anforderungen an das Produktionssystem voneinander abgegrenzt
werden. Die Segmentbildung erfolgt in vier Phasen – s. Abb.2:
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
1. Markt- und Wettbewerbsanalyse
Basis: Umfassende Markt- und Wettbewerbsanalyse zur Identifikation von Produkt-
Markt-Kombinationen mit unterschiedlichen Erfolgsfaktoren. Hierbei erfolgt einerseits
eine Analyse des Produktprogramms, die zu einer Gliederung der Produkte nach ihren
Funktionen führt (z.B. Hardware, Software und Service). Zugleich sind die Märkte bzw.
Kundengruppen zu strukturieren (z.B. nach Abnehmerbranchen, Größenklassen, Vertriebswegen
etc.) und ihre Anforderungsprofile zu analysieren. Auf dieser Basis werden
die wesentlichen Produkt-Markt-Kombinationen des Unternehmens gebildet.
2. Vertikale Segmentierung
Definition von Fertigungssegmenten unter Berücksichtigung produktionsorganisatorischer
Gesichtspunkte. Fixierung einheitlicher Anforderungen an das
Produktionssystem. Bezogen auf:
� Produkttypen (Funktions-, Bauart-, Fertigungsablaufähnlichkeiten)
� Produktionsvolumen (Höhe, Schwankung)
� Absatzstruktur (nachfrage- bzw. angebotsorientiert)
� Produktmix (Typen, Varianten, Veränderungsrate)
� Losgrößen (Höhe, Schwankung)
� Wettbewerbsfaktoren (Preis, Qualität, Lieferzeit).
Diejenigen Produktgruppen, bei denen diese Analyse weitgehend homogene
Produktionsanforderungen feststellt, bilden geeignete Produkt-Markt-Produktions-
Kombinationen und können somit als Fertigungssegment definiert werden.
Ist dies nicht der Fall, müssen die zunächst gebildeten Produktgruppen noch einmal nach
produktionsorganisatorischen Gesichtspunkten weiter unterteilt werden, um zu einer
sinnvollen Festlegung der Fertigungssegmente zu gelangen.
3. Horizontale Segmentierung
Planung der inneren Struktur der Fertigungssegmente. Hierbei sollen die segmentinternen
Produktionseinheiten (z.B. Teilefertigung, Montage etc.) festgelegt und nach den
Prinzipien der Fertigungssegmentierung gestaltet werden. Die hierbei zu berücksichtigenden
Größen ergeben sich vorrangig aus dem Fertigungsprozess und den einzusetzenden
Produktionsanlagen (s. Abb 2).
Weitere Hinweise zur Gestaltung der Segmentstrukturen sowie zur Integration indirekter
Funktionen ergeben sich aus dem Abschnitt Teamorientierte Fertigung (Gruppenarbeit).
4. Wirtschaftlichkeitsbeurteilung
Eine dynamische Investitionsrechnung ist bei der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit der
Segmentierungsalternativen häufig problematisch, da aufgrund bereichsübergreifenden
Veränderungen die eindeutige Definition einer Vergleichsbasis schwerfällt. Für die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung
wird daher i.d.R. auf Nutzwertanalysen zurückgegriffen.
Aufgrund unterschiedlicher Kostenverrechnungen in den Unternehmen kann hier kein
allgemeines Kostenrechnungsmodell empfohlen werden. Bei der Zusammenstellung der
Realisierungskosten sind zumindest die Investitions-, Umzugs- und Qualifizierungskosten
zu berücksichtigen. Die Einsparungspotentiale, die den Realisierungskosten gegenüberzustellen
sind, ergeben sich z.B. durch:
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
� Reduzierung der Umlauf- und Fertigwarenbestände aufgrund geringerer Durchlaufzeiten
� Produktivitätssteigerungen aufgrund eines höheren Anteils wertschöpfender Tätigkeiten
der Mitarbeiter
� Reduzierung der qualitätsbezogenen Kosten
� Reduzierung des Werteverzehrs in den indirekten Bereichen.
Da die Aussagefähigkeit dieser Berechnung, die Qualität der Basiswerte wird durch zusätzliche
Sensitivitäts- und Risikoanalysen verbessert.
Start
Marktanalyse
Bildung von Produkt-
Marktkombinationen
Vertikale Segmentierung
Produkttypen
Produktionsvolumen
Produktmix
Absatzstruktur
Wettbewerbsfaktoren
Losgrößen
Horizontale Segmentierung
Fertigungsablauf
Produktionsanlagen
Materialfluß
Personal
Ende
Sensivitäts- und
Risikoanalyse
Wirtschaftlichkeitsbeurteilung
Abb. 2: Ablauf des Fertigungssegmentierungsprozesses (nach
Wildemann)
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
1.2
Integration dezentraler Produktionseinheiten (Fertigungs-/ Montageinseln)
Es wird angestrebt, Organisationseinheiten (Fertigungsinseln) zu bilden, die bestimmte
Teile oder Gruppen von Teilen (Teilefamilien) komplett und eigenverantwortlich herstellen
können. Dies bedeutet, dass alle Verfahren und Betriebsmittel, aber auch alle Mitarbeiterqualifikationen,
die für die Herstellung einer Teilefamilie benötigt werden, in der
Insel vorhanden sein müssen. Eine derart autonome Fertigungseinheit ist geradezu idealtypisch
für Gruppenarbeit geeignet. Im Idealfall kann dann in der Insel eine Fertigung
nach dem Fließprinzip ohne Puffer zwischen den Inselmaschinen und ohne zwischenzeitliche
Eingriffe indirekter Stellen realisiert werden, was die Durchlaufzeiten und die Bestände
senkt.
Die Zielstellungen bei der Einführung von Fertigungsinseln können unterschiedlich sein.
Abb. 3 zeigt einige wesentliche Zielstellungen.
Gestaltungsaspekte
Das Konzept muss sich an den unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen und Zielsetzungen
orientieren.
Wesentliches Merkmal des Konzeptes ist die Zusammenfassung planender, ausführender
und kontrollierender Tätigkeiten zu einer ganzheitlichen Arbeitsaufgabe.
Bei der Gestaltung von Fertigungsinseln sind folgende wesentlichen Komponenten zu beachten:
Bildung von Teilefamilien
Kostenziel
Senkung von Beständen
Senkung des Transportaufwandes
Reduzierung der indirekten Bereiche
Erhöhung der nutzbaren Arbeitszeit
Qualitätsziele
Verbesserung der Produktqualität
Beschleunigung der Qualitätsregelung
Erhöhung von Prozeßqualität und Verfügbarkeit
Ziele der Fertigungsinselbildung
Flexibilitätsziele
Senkung von Durchlaufzeiten
Erhöhung der Reaktionsfähigkeit
Reduzierung von Planungsaufwand und
Vorlaufzeiten
Erhöhung der Transparenz der Fertigung
Humanisierungsziele
Steigerung der Arbeitszufriedenheit
Delegation von Aufgaben und Verantwortung
Nutzung vorhandener Qualifikationen und
Mitarbeiterpotentiale
Abb. 3: Ziele der Bildung von Fertigungs- bzw. Montageinseln [AWF87]
Teilefamilien enthalten Gruppen von Teilen mit ähnlichen Fertigungsanforderungen,
bei möglichst gleichmäßiger Auslastung der Betriebsmittel.
Unterstützende Verfahren sind z.B. Teileklassifizierungssysteme, die Cluster-Analyse oder
der Workshop mit Beteiligung von Fachleuten aus der Produktion.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Betriebsmittel
Durch die ablauforientierte Anordnung der Maschinen und Arbeitsplätze kommt es
zu einem vereinfachten und übersichtlichen Materialfluss, der weniger Puffer aufweist.
Anzustreben ist eine Fertigung nach dem „One-Piece-Flow-Prinzip“ ( die einzelnen Teile
werden nach der Beendigung des Arbeitsganges sofort an die nächste Bearbeitungsstation
übergeben), also die Abkehr von der losweisen Fertigung zugunsten einer „Fließfertigung“
innerhalb der Insel.
Arbeitsorganisation
Die Gruppenarbeit übernimmt eine zentrale Rolle. Durch die Ausstattung der „Inselgruppe“
mit den notwendigen Funktionen und Entscheidungskompetenzen können auftretende
Störungen oder Probleme weitestgehend eigenverantwortlich gelöst werden. Diese
„Problemlösungskompetenz“ direkt im Wertschöpfungsprozess ist ein wichtiger
Faktor für die Flexibilität einer Fertigungsinsel.
Integration indirekter Tätigkeiten
Zur Vermeidung organisatorischer Schnittstellen im Fertigungsablauf sind die für die
operative Auftragsabwicklung notwendigen indirekten Aufgaben in die Fertigungsinsel zu
integrieren. Der Umfang der Integration ist insbesondere von den betrieblichen
Rahmenbedingungen abhängig.
Aufgabenbereich Aufgaben in der Fertigungsinsel
Arbeitsplanung NC-Programmierung, Erstellung der Arbeitsunterlagen,
Arbeitsorganisation, Fertigungsmittelplanung,
Zeitwirtschaft
Fertigungssteuerung Feinterminierung/Reihenfolgeplanung, Terminverfolgung
Qualitätssicherung Prüfplanung, Prüfausführung, Prüfdokumentation,
Qualitätsregelung (z.B. bei SPC-
Einsatz)
Instandhaltung Wartung, Inspektion
Materialwesen Materialausgabe, Materialdisposition
Transportwesen Planung und Durchführung des inselinternen
Materialtransports
Dezentrale Auftragssteuerung
Mit der Selbststeuerung wird der Anteil an zentralen Planungs- und Steuerungsaktivitäten
erheblich vermindert, da für die Inseln nur noch Input und Output terminiert werden
müssen. Die zentrale „Rumpfsteuerung“ sorgt hierbei jedoch nur für die Vorgabe von Eckterminen
für die Eingangs- und Ausgangsgrößen der verschiedenen Inseln im Unternehmen
und deren Koordination, während die Feinterminierung für die einzelnen Fertigungsaufträge
bzw. Bearbeitungsstationen inselintern vorgenommen wird.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Entlohnung in Fertigungsinseln
Das Entlohnungsmodell muss die veränderten Anforderungen an die Inselmitarbeiter
hinsichtlich höherer Einsatzbereitschaft und Qualifikation, wie Übernahme von Verantwortung,
Selbständigkeit, Kreativität, Mehrmaschinenbedienung, Kommunikations- und
Teamfähigkeit usw. berücksichtigen und die entsprechenden Fähigkeiten der Mitarbeiter
fördern. Folgende Entlohnungsmodelle sind für Fertigungsinseln gut geeignet
(s. auch Kapitel 3.3):
Entlohnungsform Beschreibung
Gruppenakkord Pensum-ähnliche Anwendung
nur schwache individuelle Leistungsanreize,
aber Förderung der Gruppenintegration
Kombinierte Prämie Bezugsmerkmale: Quantitätsleistung (Gewichtung
66%), Qualitätsleistung (20%)
und sachliche Verhaltenleistung (Zusammenarbeit,
Einsatz und Interesse, Vielseitigkeit
und Mobilität sowie Sauberkeit und
Ordnung, 14%)
Prämiengrundlohn + Prämie (u.a. abhängig
von der Marktsituation)
Entlohnung nach Arbeitssystemen Orientierung an den durch Arbeitsbewertung
ermittelten Anforderungen eines
spezifischen Arbeitsplatzes
Arbeitsplätze mit ähnlichen Anforderungen
werden zu einem Arbeitssystem zusammengefasst
(z.B. Fertigungsinsel), jeder
Mitarbeiter eines Arbeitssystems kann auf
allen enthaltenen Arbeitsplätzen eingesetzt
werden
keine motivierende Wirkung innerhalb des
Arbeitssystems
Kriterien für die Eignung von Fertigungsinseln
Beurteilung der Eignung von Fertigungsinseln zur Lösung einer speziellen
Fertigungsaufgabe in einem speziellen betrieblichen Umfeld.
Kriterien des Betriebes Kriterien der Fertigungsaufgabe
� Eignung der Maschinen und Anlagen für
Inselstrukturen
� Motivationsfähigkeit u. Qualifikation/
Qualifizierungsmöglichkeit der Mitarbeiter
� Eignung bzw. Veränderbarkeit der Aufbauorganisation
� Eignung der räumlichen Bedingungen
� Möglichkeit zur Integration indirekter
Tätigkeiten in eine Fertigungsinsel
� Kompatibilität der Entlohnungssysteme
� Anzahl der Bearbeitungsvorgänge je Teil
(Übergangszeiten)
� Konstanz der Auftragsstruktur
� Häufigkeit von Änderungen am Produkt
� Häufigkeit terminkritischer Fertigungsaufträge
� Möglichkeit zur Bearbeitung mit Universalmaschinen
� Möglichkeit zur Bearbeitung nach dem
Objektprinzip in einer Arbeitsgruppe
� Möglichkeit der methodenübergreifenden
Aufgabenübernahme durch die Mitarbeiter
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
In Bezug auf den Standardisierungsgrad der Erzeugnisse und die Fertigungsart zeigt sich
in der Praxis, dass die Fertigungsinsel besonders geeignet ist für
� typisierte Erzeugnisse mit kundenspezifischen Varianten und
� Kleinserienfertigung
hingegen weniger geeignet für
� Standarderzeugnisse ohne Varianten und
� Massenfertigung
Vorgehensweise bei der Einführung eines Fertigungsinselkonzeptes
Ein weiterer wichtiger Bestandteil bei der Entwicklung des Grobkonzeptes ist die Analyse
der für die Fertigung relevanten indirekten Aufgaben sowie der zugehörigen Informationsflüsse
(Funktions- und Informationsstrukturanalyse). Auf dieser Basis können folgende
Fragestellungen beantwortet werden:
� Welche Funktionen können in die Fertigungsinsel integriert werden, und wo ist eine
Trennungslinie zwischen zentralen und dezentralen Tätigkeiten zu legen?
� Wo ist Optimierungspotential für eine Straffung und Vereinfachung der Arbeitsabläufe,
die Verbesserung des zeitlichen Ablaufs oder die Vermeidung von Schnittstellen vorhanden?
� Wie ist eine optimale Abstimmung zwischen Arbeits-, Material- und Informationsfluss
zu erreichen?
� Wie können Lücken zwischen Funktions- und Informationsintegration vermieden werden?
Weiterführende Literatur
C. Nedeß, J. Mallon, Ch. Strosina: Die neue Fabrik, Handlungsleitfaden zur Gestaltung
integrierter Produktionsstrukturen, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1995
B. Eidenmüller: Die Produktion als Wettbewerbsfaktor. Das Potential der Mitarbeiter nutzen
- Herausforderung an das Produktionsmanagement, Verlag TÜV Rheinland GmbH,
Köln 1995
Ausschuß für wirtschaftliche Fertigung: Flexible Fertigungsorganisation am Beispiel von
Fertigungsinseln, Eschborn 1984
Ausschuß für wirtschaftliche Fertigung: Fertigungsinseln - Fertigungsstruktur mit Zukunft,
Eschborn 1987
Ausschuß für wirtschaftliche Fertigung: Integrierte Fertigung von Teilefamilien, Band 1:
Das Konzept der Fertigungsinseln und seine Gestaltungskomponenten, Köln 1990
Ausschuß für wirtschaftliche Fertigung: Integrierte Fertigung von Teilefamilien, Band 2:
Werkzeuge und Methoden zur Planung und Einführung von Fertigungsinseln, Köln 1990
Engroff, B.: Produktinseln - Alternative zur Lean-Production? in: wt 7/8, S. 22-24
Müller, R. u.a.: Fertigungsinseln - Strukturierung der Produktion in dezentrale Verantwortungsbereiche,
Ehningen 1992
Seite 21 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
2 Dezentrale Fertigungssteuerung
Es sollen zunächst Aufgaben und Anforderungen an moderne PPS-Systeme beschrieben
werden. Weiterhin werden einige neuere Steuerungskonzepte für PPS-Systeme vorgestellt,
mit denen eine bessere Abstimmung zwischen Kapazitätsbedarf und -angebot erreicht
werden soll.
2.1 PPS-Systeme
Aufgabe eines PPS-Systems ist die integrierte Gestaltung und Durchführung der betrieblichen
Produktionsplanung und -steuerung und der damit verbundenen Datenverwaltung.
Die Produktionsplanung und -steuerung hat den Produktionsablauf unter mengenmäßigen
und zeitlichen Gesichtspunkten, unter Beachtung der verfügbaren Kapazität, zu planen,
zu veranlassen, zu überwachen und bei Abweichungen entsprechende Maßnahmen zu
ergreifen, um die vorgegebenen Zielsetzungen zu erreichen.
Zum Teil widersprüchliche Zielstellungen sind:
minimale Durchlaufzeiten
hohe Termintreue
niedrige Lagerbestände und
maximale Kapazitätsauslastung
minimale Kosten
Die Ziele Durchlaufzeitminimierung und Lagerbestandsminimierung weisen dabei eine
enge Beziehung auf, d.h. zwischen Werkstattbeständen und Durchlaufzeit besteht eine
wechselseitige Abhängigkeit. So führen niedrige Fertigungsauftragsbestände vor den Bearbeitungsstationen
zu geringen Durchlaufzeiten, da die Liegezeiten vor der Bearbeitung
reduziert werden.
In jüngster Zeit tritt immer mehr das Ziel der Durchlaufzeitreduzierung bei gleichzeitig
hoher Termintreue in den Vordergrund, da die Dauer und Einhaltung der Lieferfristen
zu einem entscheidenden Faktor der Wettbewerbsfähigkeit geworden sind. Gerade bei
einer auftragsorientierten Produktion kann eine strikte Einhaltung der vertraglich fixierten
Liefertermine zu einer notwendigen Bedingung für den langfristigen Fortbestand des
Unternehmens werden.
Aufgrund der engen Verflechtungen zwischen den Entscheidungsvariablen in Verbindung
mit den Kapazitäts- und/oder Absatzrestriktionen ist ein ganzheitlicher Planungsansatz,
der die Handlungsalternativen sämtlicher Teilbereiche in einem Komplexmodell
erfasst und eine gleichzeitige Bestimmung der optimalen Werte dieser Handlungsalternativen
in gegenseitiger Abstimmung vornimmt, konzeptionell am besten zur Problemlösung
geeignet. Dies würde jedoch zu einer außerordentlich hohen Modellkomplexität
führen, mit einer Vielzahl zu beschaffender und zu pflegender Daten.
Deshalb finden im Rahmen der Produktionsplanung und -steuerung vorwiegend sukzessive
Planungsansätze Anwendung. Hierbei erfolgt eine Komplexitätsreduktion dadurch,
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
dass der Problemkomplex in weitgehend abgeschlossene und vergleichsweise einfache
Teilprobleme zerlegt wird.
Abb. 4: Grundstruktur eines PPS-Systems
Datenverwaltung
Material- und
Teiledaten
Erzeugnisstrukturdaten
Arbeitspläne
Arbeitsplatzdaten
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Produktionsprogrammplanung
Festlegung, welche Produktarten in welchen Mengen produziert werden, auf Basis von
Absatzprognosen oder konkreten Kundenaufträgen.
Prüfung von Kapazitäten und Materialverfügbarkeit, um eine Lieferterminabstimmung zu
ermöglichen.
Ergebnis ist der Bruttoprimärbedarf, d.h. der geplante Output an Endprodukten, Ersatzteilen
und verkaufsfähigen Baugruppen und Einzelteilen, der als Basis für die
Mengenplanung dient.
Durch Subtraktion evtl. vorhandener Lagerbestände von diesem Bruttoprimärbedarf erhält
man den tatsächlich zu fertigenden Nettoprimärbedarf.
Mengenplanung
Im Rahmen der Mengenplanung wird ermittelt, welche Rohstoffe, Einzelteile und Baugruppen
in welchen Mengen zu welchen Zeiten beschafft werden müssen, damit das gewünschte
Produktionsprogramm realisiert werden kann. Hierzu ist eine Stücklistenauflösung
erforderlich, mit deren Hilfe der Sekundärbedarf ermittelt wird. Unter Beachtung
der Lagerbestände, Bestellungen und der noch nicht erledigten Aufträge wird der
Nettobedarf ermittelt, der den jeweiligen Perioden zugeordnet wird, d.h. es erfolgt eine
terminierte Nettobedarfsermittlung. Ergebnis der Mengenplanung sind die Bestellaufträge
für die jeweiligen Bauteile.
Termin- und Kapazitätsplanung
Auf der Grundlage der einzelnen Bearbeitungs- und Rüstzeiten, die sich auf der Basis der
Arbeitspläne ermitteln lassen, sowie der zu schätzenden Warte- und Transportzeiten wird
die Durchlaufzeit bestimmt. Mit Hilfe der Durchlaufzeit lassen sich dann Start- und Endtermin
der Produktionsaufträge ermitteln – mit der Durchlaufzeit- und Kapazitätsterminierung.
Auftragsveranlassung
Im Rahmen der Auftragsveranlassung wird zunächst festgelegt, welche Aufträge freizugeben
sind. Voraussetzung für die Auftragsfreigabe ist dabei die Verfügbarkeitskontrolle,
d.h. es ist sicherzustellen, dass die zum Einsatz gelangenden Produktionsfaktoren
bereitstehen. Für die freigegebenen Aufträge ist dann eine Terminfeinplanung notwendig,
die mit der Erstellung entsprechender Maschinen- bzw. Arbeitsplatzbelegungspläne
endet.
Kapazitäts- und Auftragsüberwachung
Während die Auftragsfortschrittsüberwachung alle relevanten Daten, wie Planwerte
für Qualitäten, Mengen und Zeiten, erfasst und hierzu Soll-Ist-Vergleiche durchführt, erfasst
die Kapazitätsüberwachung aggregate- und mitarbeiterbezogene Daten, wie
Rüst-, Ausfall- und Anwesenheitszeiten.
Die Betriebsdatenerfassung erfasst
� auftragsbezogene (z.B. Produktionszeiten und -mengen, Qualitäten)
� maschinenbezogene (z.B. Unterbrechungszeiten)
� mitarbeiterbezogene (z.B. Anwesenheitszeiten) und
� materialbezogene (Zu- und Abgänge von Materialien)
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Daten und bereitet diese auf. Sie bildet damit die Grundlage für die Auftragsfortschrittskontrolle,
die Artikelkalkulation, die Lohnabrechnung und die Ermittlung des
Auslastungsgrades der Betriebsmittel.
Anforderungen an PPS-Systeme
Moderne PPS-Systeme müssen selbständige Produktionseinheiten informationstechnisch
unterstützen, d.h. es müssen bestimmte Entscheidungsmöglichkeiten für die Arbeitsgruppen
offen gelassen werden, beispielsweise durch Bereitstellung eines Auftragsvorrats
über dessen Abarbeitungsfolge die Gruppe selbst entscheidet. Wichtige Voraussetzungen
dabei sind die aktuelle Informationsbereitstellung und ihre für den Werker leicht
nachvollziehbare Form.
Neben dem dezentralen Auftragsmanagement muss das System aber auch die zentrale
Auftragsplanung und -koordination unterstützen (s. Abb 5). Im Rahmen der Auftragsplanung
und -koordination gilt es, eine Handlungssynchronisation der einzelnen Bereiche
im Sinne eines optimalen Gesamtauftrags-Durchlaufs zu erzielen. Hierbei steht die
terminliche Abstimmung der am Auftragsdurchlauf beteiligten Produktionseinheiten durch
Vorgabe von Eckterminen im Vordergrund.
Auftragsbündel
Auftragsplanung Auftragskoordination zentrale Datenbasis
Produktionseinheit 1
Betriebmittel
Arbeitspläne
Stücklisten
Lagerdaten
Zentrale Auftragsplanung und -koordination
Rückmeldung
fertiger
Aufträge
dezentrales Auftragshandling
Mengen-, Termin- und
Kapazitätsplanung
Auftragsveranlassung und
überwachung
Fertigungshilfsmittel-
Disposition
dezentrale Datenbasis
Auftragsbündel
Abb. 5: Konzept für moderne PPS-Systeme (n. Nedeß)
Rückmeldung
fertiger
Aufträge
… N Produktionseinheiten
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Die folgende Checkliste enthält Minimalforderungen, die ein modernes,
modulares PPS-System erfüllen sollte:
� Verwaltung von Arbeitsplatz- bzw. Kapazitätsgruppen statt Einzelkapazitäten
� Zuordnung von Aufträgen zu Arbeitsplatz- bzw. Kapazitätsgruppen
� Ermittlung von Eckterminen für Aufträge und Weitergabe an die selbststeuernden
Produktionseinheiten
� Rückmeldungen von Meilensteinen bzw. bereichsübergreifenden Störungen, statt
einzelner Arbeitsgänge
� Simultane Mengen-, Termin- und Kapazitätsplanung in den Produktionseinheiten
� Anwendung unterschiedlicher Steuerungsstrategien in den einzelnen Bereichen
� Möglichst geringer Anpassungsaufwand bei Umstrukturierungen in der Produktion
� Multi-User-Fähigkeit
� Client-Server-Architektur für verteilte Datenstrukturen (zentrale und dezentrale
Datenbasen)
Ein weiterer Aspekt ist die Integration von Recyclingaspekten in PPS-Systeme.
Voraussetzung hierfür ist die Kenntnis planungsrelevanter Daten über die
Recyclingobjekte und den Recyclingprozess.
Grundsätzlich bewirkt das Recycling eine Reduzierung des Bedarfs an Inputmengen, was
in der Mengenplanung zu berücksichtigen ist. Um die in der Produktion und in Recyclingprozessen
anfallenden Rückstände in die Produktionsplanung und -steuerung gezielt aufnehmen
zu können, sind Rückstandsstatistiken zu führen, damit die entstehenden Rückstandsmengen
prognostizierbar werden.
Wichtige Informationen für die Datenverwaltung sind:
� Rückstandskoeffizienten, die angeben, welche Anteile an Rückständen bezogen auf
den Materialeinsatz entstehen. Eine weitere Aufspaltung erfolgt in einen Reststoffkoeffizienten
und einen Abfallkoeffizienten.
� Werden die entstehenden Rückstände an unterschiedliche Produktionsprozesse weitergeleitet,
sind Aufteilungskoeffizienten zu berücksichtigen.
� Treten im Rahmen von Recyclingprozessen Mengenverluste auf, sind hierfür entsprechende
Verlustkoeffizienten zu berücksichtigen.
� Treten in Recyclingprozessen Qualitätsverluste auf, sind entsprechende Qualitätsklassen
zu bilden.
� Kapazitäten von Recycling-, Transport- und Entsorgungsprozessen müssen in den Arbeitsplatzdaten
ergänzt werden.
� Arbeitsplandaten über Recycling-, Transport- und Entsorgungsprozesse sind zu beachten
(z.B. Arbeitsschritte, Rüstzeiten).
� Sind beim Recyclingmaterial Einsatzgrenzen in der Form von Unter- und Obergrenzen
zu beachten, dann sind diese in den Material- und Teiledaten zu erfassen.
� Kapazitätsrestriktionen für eine evtl. anfallende Zwischenlagerung der Rückstände sind
zu beachten.
In den letzten Jahren wurden Leitstandsysteme zur Verbesserung der kurzfristigen
Werkstattsteuerung entwickelt. Grundgedanke dieser Systeme ist dabei die elektronische
Nachbildung konventioneller Plantafeln. Der Funktionsumfang eines elektronischen Leitstands
enthält:
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
� Die zu bearbeitenden Aufträgen mit den erforderlichen Arbeitsvorgängen.
� Die Visualisierung der Belegung der Arbeitsplätze.
� Durch Störungen oder Eilaufträge hervorgerufene Änderungen.
� Die unmittelbare Verarbeitung und graphische Umsetzung der Rückmeldungen.
� Der Leitstand gibt diese Rückmeldungen aus dem Produktionsbereich an das übergeordnete
PPS- System (z.B. Plantermine, Arbeitsfortschritte etc.).
Kritische Betrachtung zu PPS-Systemen
Grundlage der Kapazitätsterminierung sind geplante Durchlaufzeiten. Diese sind jedoch
oft nicht der tatsächlichen Belastungssituation in der Fertigung angepasst und entsprechen
daher häufig nicht den realen Durchlaufzeiten. Hierdurch können Belastungsspitzen
in der Realität zu ganz anderen Zeitpunkten auftreten als geplant.
Bedingt durch die starke Streuung der realen Durchlaufzeiten besteht eine gewisse Tendenz,
die Fertigungsaufträge sicherheitshalber etwas früher als nötig freizugeben. Diese
Freigabe eines größeren Arbeitsvorrates erhöht jedoch die Werkstattbestände (Warteschlangen
vor und in dem Arbeitssystem) und damit die mittlere Durchlaufzeit. Auf diese
Änderung wird häufig im Planungsprozess reagiert, d.h. die geplanten Durchlaufzeiten
werden ebenfalls erhöht, wodurch die Aufträge noch früher freigegeben werden usw., so
dass sich Bestände und Durchlaufzeiten gegenseitig hochschaukeln. Dieser auch als
„Durchlaufzeit-Syndrom“ bezeichnete Regelkreis ist in Abb.6 dargestellt.
Verlängerte mittlere
Durchlaufzeiten durch
die Arbeitssysteme
Frühzeitige Freigabe geplanter
Fertigungsaufträge auf den
Arbeitssystemen
Hohe Werkstattbestände
Große Warteschlangen vor den
Arbeitssystemen (Arbeitsstundeninhalt
vor den Maschinen ist hoch)
Abb. 6: Aufschaukeln von Durchlaufzeiten und Beständen
Kurzfristiger Einstoß von
Fehlteilen auf den Arbeitssystemen
Belastungs- und orientierte engpassorientierte Steuerungskonzepte wirken dem
entgegen.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
2.2 Bestandsorientierte Steuerungskonzepte
Die bestandsorientierten Steuerungskonzepte müssen die festgelegte Bestandshöhe
sicherstellen. Dabei werden alle freizugebenden Fertigungsaufträge im Planungsprozess
erfasst und mit den Kapazitäten abgestimmt. Ein „Weglaufen“ der Durchlaufzeiten wird
verhindert.
2.2.1 Belastungsorientierte Auftragsfreigabe
Die Funktionsweise der belastungsorientierten Auftragsfreigabe lässt sich recht
anschaulich am Trichtermodell darstellen (s. Abb. 7). Im obersten Trichter sind
sämtliche bekannten Aufträge enthalten. Der Parameter „Vorgriffshorizont“ lässt nur
diejenigen Aufträge in den dringenden Auftragsbestand (mittlerer Trichter) einfließen,
die innerhalb der sogenannten Termin- und Prioritätsschranke liegen. Dort wird über
den Regelmechanismus „Belastungsschranke“ wiederum nur soviel Arbeit freigegeben,
dass im unteren Trichter das gewünschte Bestandsniveau und damit die mittlere
gewichtete Durchlaufzeit konstant gehalten wird. Verändert man den Parameter
Einlastungsprozentsatz, stellt sich bei gleichem Durchfluss ein anderes Bestandsniveau
und damit eine andere Durchlaufzeit ein.
Die belastungsorientierte Auftragsfreigabe setzt mittelfristig „richtige“ Kapazitäten voraus,
d.h. ein Gleichgewicht zwischen Kapazitätsangebot und -nachfrage. Jeder Arbeitsvorgang
hat einen gewissen zeitlichen Puffer (Plandurchlaufzeit abzüglich Transport-
und Durchführungszeit). Daraus lässt sich für jeden Arbeitsvorgang ein „frühestes“ und
„spätestes“ Bearbeitungsende bestimmen. Ziel der Kapazitätsplanung ist es nun, den
zukünftigen Kapazitätsverlauf im Rahmen der betrieblichen Möglichkeiten innerhalb dieses
„Kapazitätsbedarfskorridors“ einzuplanen.
Die belastungsorientierte Auftragsfreigabe versucht also den Bestand zu regeln und
konstant zu halten.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Stellrad “Kapazität”
(Parameter Bedarfsveränderung)
Disposition
Kunde Vorrat Eigenbedarf
Bekannter Auftragsbestand
Lager
VH
Dringender Auftragsbestand
VH
Freigegebener Auftragsbestand
Kapazität
Stellrad “Terminschranke”
(Parameter Vorgriffshorizont VH)
Stellrad “Belastungsschranke”
(Parameter Einlastungsprozentsatz)
Bestandsniveau
Abb. 7: Trichtermodell der belastungsorientierten Auftragsfreigabe mit
Kapazitätsplanung [nach Wiendahl]
Das Konzept der belastungsorientierten Auftragsfreigabe hat in der betriebwirtschaftlichen
Literatur umfangreiche Kritik erfahren.
Diese konzentriert sich auf folgende Punkte:
� Der Planungshorizont beträgt lediglich eine Periode, d.h. es handelt sich um einen statischen
Ansatz. Das Ergebnis der aktuellen Planperiode ist noch unsicher.
� Das Konzept geht von einfachen linearen Produktionsstrukturen mit vielen gleichartigen
Aufträgen, relativ kurzen Durchlaufzeiten und einem kontinuierlichen Materialfluss
aus.
� Effiziente Gestaltungsregeln für die Auftragsverteilung und Feinterminierung werden
vernachlässigt.
� Es werden ausschließlich mittlere Plandurchlaufzeiten angesetzt, d.h. eine Berücksichtigung
individueller Bearbeitungszeiten erfolgt nicht.
� Aus der Differenz von Liefertermin und mittlerer Durchlaufzeit wird ein provisorischer
Starttermin ermittelt. Die Praxis zeigt, dass erhebliche Streuungen der Durchlaufzeit
auftreten können. Das Konzept der belastungsorientierten Auftragsfreigabe verstärkt
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
diese Streuungen noch dadurch, dass nicht alle dringlichen Aufträge freigegeben werden.
� Die Qualität der Liefertreue hängt in entscheidendem Maße von einer sinnvollen Festlegung
der Parameterwerte für
• die Zeitspanne zwischen zwei Planungsläufen,
• den Vorgriffshorizont und
• der Belastungsschranke ab.
2.2.2 KANBAN-System
Ziel des KANBAN-Systems ist eine Produktion auf Abruf . Hierdurch sollen einerseits
die Lagerbestände niedrig gehalten, damit werden die Kapitalkosten durch niedrige Umlaufvermögensbestände
reduziert, und andererseits die Einhaltung der Fertigstellungstermine
gewährleistet werden.
Grundidee des KANBAN-Systems: Eine Teileart wird erst dann produziert oder bereitgestellt,
wenn der Bestand durch Verbrauch auf ein bestimmtes Niveau sinkt, d.h. der Teilebedarf
wird durch den tatsächlichen Verbrauch (verbrauchsorientierte Bereitstellung)
bestimmt. Dabei entstehen jeweils zwischen zwei aufeinanderfolgenden Produktionsstellen
selbststeuernde Regelkreise, die eine dezentrale Bestandskontrolle ermöglichen. Die
grundsätzliche Funktionsweise ist in Abb. 8 dargestellt.
Informationsfluß Informationsfluß
Produktionsstellen Pufferlager
Materialfluß Materialfluß
Abb. 8: Grundprinzip des KANBAN-Systems
Steuerungsinstrument sind dabei die sogenannten Kanban’s (Schilder, Karten). Sie stellen
Informationsträger dar, die einerseits der Teile- und Materialidentifikation in den
Transportbehältern und andererseits der Auftragserteilung dienen, wobei zwischen Transport-Kanban
und Produktions-Kanban zu unterscheiden ist. Während der Transport-
Kanban den Materialfluss zwischen verbrauchender Stelle und dem vorgelagerten Pufferlager
steuert, obliegt dem Produktions-Kanban die Steuerung des Materialflusses zwischen
erzeugender Stelle und dem ihr nachgelagerten Pufferlager.
Bei konsequenter Durchsetzung des Kanban-Prinzips obliegt der zentralen Produktionssteuerung
lediglich die Aufgabe, einen Auftragsimpuls an die Endmontage zu geben, der
sich dann in der beschriebenen Weise durch das gesamte System fortpflanzt. Damit wird
die Auftragssteuerung erheblich vereinfacht.
Das Funktionieren des KANBAN-Systems eine Reihe von Voraussetzungen:
� Anordnung der Betriebsmittel nach dem Fließprinzip
� weitgehende Harmonisierung der Kapazitätsquerschnitte
� weitgehend standardisierte Teile und geringes Variantenspektrum
� stetiger Bedarf (keine größeren Absatzschwankungen)
Produktionsstellen+1
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
� Losgrößen müssen im Planungszeitraum konstant sein
� hohe Umschlaghäufigkeit der Teile
� intensive Qualitätskontrollen, da fehlerhafte Teile den Ablauf erheblich stören
� qualifiziertes Personal, um flexiblen Personaleinsatz zu ermöglichen
� hohe Verfügbarkeit und universell einsetzbare Produktionsmittel
Die genannten Voraussetzungen machen deutlich, dass das KANBAN-System für kleine
und mittelständische Unternehmen mit ihrer i.d.R. hohen Variantenvielfalt und ungleichmäßigem
Auftragseingang nur sehr bedingt anwendbar ist.
2.3 Engpassorientierte Steuerungskonzepte
Im Gegensatz zu den bestandsorientierten Steuerungskonzepten, bildet bei der
engpassorientierte Steuerung das Arbeitssystem mit der knappsten Kapazität
(den Engpass) den Ausgangspunkt der Planung.
2.3.1 OPT-System
Ausgangspunkt des OPT-Systems ist eine konsequente Fluss- und Engpassorientierung.
Ziel ist dabei eine mengen- und zeitmäßig auf die Engpässe abgestimmte Einsteuerung
von Aufträgen in das Produktionssystem
Die OPT-Philosophie beeinflußt:
• Optimierung des Materialflusses statt hohe Kapazitätsauslastung!
• Die Auslastung eines Nicht-Engpasses durch die Engpässe im System!
• Aufeinander abgestimmte Kapazitätsauslastung aller am Produktionsprozess beteiligten
Ressourcen statt maximale Kapazitätsauslastung einer Ressource!
• Einsparungen an Nicht-Engpässen, sie sind ohne Bedeutung, da diese nicht voll ausgelastet
sind und folglich Leerzeiten aufweisen!
• Durchlaufzeit und Bestände, als Ergebnis der Planung!
• Produktions- und Transportlosgrößen, sie sollten unterschiedlich sein (Produktionslosgröße
> Transportlosgröße), um eine überlappte Produktion und damit eine Verringerung
der Durchlaufzeit zu erreichen!
• Variable Losgrößen!
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Auftragsebene
Montageebene
Teilefertigungsebene
Rohmaterial- und
Zukaufsebene
Abb. 9: Produktnetz
Bei der Durchführung der Planung wird zunächst ein Produktnetz gebildet, mit dessen
Hilfe die Arbeitsschritte als eigenständige Operationen dargestellt werden (s. Abb. 9). Mit
diesem Produktnetz lässt sich einerseits das Zusammenwirken der einzelnen
Arbeitsgänge und folglich der Materialfluss und andererseits für jeden Arbeitsgang die
Belastungssituation der zum Einsatz gelangenden Ressourcen erfassen.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Auftragsebene
Montageebene
Teilefertigungsebene
Rohmaterial- und
Zukaufsebene
Abb. 10: Netztrennung
Netztrennung
Engpass
Auf der Grundlage einer retrograden Terminierung und einer darauf aufbauenden Kapazitätsbedarfsermittlung
werden die Kapazitätsengpässe bestimmt. Ergebnis dieser Vorgehensweise
ist die Trennung des Netzes in einen kritischen und einen unkritischen Teil,
wobei zum kritischen Teil sämtliche Engpassarbeitsgänge und die darauffolgenden Arbeitsvorgänge
gehören (s. Abb. 10).
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Auftragsebene
Montageebene
Teilefertigungsebene
Rohmaterial- und
Zukaufsebene
Netztrennung
Netztrennung
Bestanskontrolle
Engpass
Puffer
Info: Erklärungen der Linien und Kästchen können auch, wie im Original,
mit einer Legende erfolgen.
Abb. 11: Produktnetz mit Puffern und Bestandskontrolle
Um Störungen an den Engpässen zu vermeiden, sind entsprechende Sicherheitsbestände
(Puffer) an den Übergängen vom nicht kritischen zum kritischen Netzteil zu platzieren.
Um zu vermeiden, dass Teile, die an den Engpassarbeitseinheiten termingerecht bearbeitet
wurden, auf Zubauteile warten müssen, sind zusätzliche Puffer an den übrigen Netzübergängen
einzurichten (s. Abb. 11).
Die Auftragsfreigabetermine werden nun auf Grundlage der Engpassbelegung ermittelt.
Dabei wird der kritische Teil des Netzwerkes progressiv und der nichtkritische Teil retrograd
eingeplant.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Gravierende Schwächen des Steuerungskonzeptes sind das Fehlen jeglicher Angaben
zur Durchlaufermittlung und zur Auswahl von Maßnahmen bei drohenden Lieferterminüberschreitungen.
2.3.2 Engpassorientierte Disposition
Die Engpassorientierte Disposition enthält drei Schritten:
� Bedarfsauflösung mit Brutto-Nettobedarfsabgleich
� Lieferfähigkeitsnachweis und
� Losgrößenermittlung und Auftragsbildung.
Durch Stücklistenauflösung mit Vorlaufverschiebung wird zunächst der Primärbedarf ermittelt.
In der Reihenfolge der Bedarfstermine wird dann ein Brutto-Nettobedarfsabgleich
vollzogen. Dabei bleibt eine Losgrößenbildung zunächst unbeachtet.
Mit der Kenntnis des Bedarfs auf den einzelnen Stufen kann festgelegt werden, wie die
Losbildung unter Beachtung begrenzter Materialverfügbarkeit möglich ist.
Für die Losgrößenbildung bieten sich dabei zwei unterschiedliche Vorgehensweisen
an:
� Die Losbildung erfolgt über den gesamten Planungshorizont, der sich an der in Schritt
2 ermittelten maximalen Lieferfähigkeit orientiert. Entscheidende Nachteil dieser Vorgehensweise
sind der hohe Rechenaufwand und mögliche Störungen mit umfangreichen
Umplanungen.
� Die Auftragsbildung erfolgt auf allen Stufen erst bei Produktionsbeginn, d.h. die Losbildung
kann sich hierbei stets an der aktuellen Materialverfügbarkeit und
Bedarfssituation orientieren. Bei dieser Vorgehensweise findet der übergeordnete
Auftragszusammenhang keine Beachtung.
Weiterführende Literatur
H.-P. Wiendahl (Hrsg.), Anwendung der Belastungsorientierten Fertigungssteuerung, Carl
Hanser Verlag München Wien, 1992
D. Adam, Fertigungssteuerung - Grundlagen und Systeme in Schriften zur Unternehmensführung,
38/39, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH Wiesbaden,
1992
C. Nedeß, J. Mallon, Ch. Strosina: Die neue Fabrik, Handlungsleitfaden zur Gestaltung
integrierter Produktionsstrukturen, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1995
H. Corsten: Produktionswirtschaft, Einführung in das industrielle Produktionsmanagement,
R. Oldenbourg Verlag München Wien, 1991
Seite 35 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
3 Mitarbeiterorientierte Arbeitsorganisation
3.1 Teamorientierte Fertigung (Gruppenarbeit)
Die Gruppenarbeit ist die Zusammenfassung von planenden, steuernden, ausführenden,
kontrollierenden und produktionsunterstützenden Tätigkeiten in dezentralen
Organisationsstrukturen. Die übliche Tätigkeitsplanung wird in dezentralen Produktionsstrukturen
durch eine zielorientierte Ergebnisplanung ersetzt, d.h von der Gruppe wird
innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens ein bestimmtes Arbeitsergebnis verlangt, der
Weg zur Erreichung dieses Ergebnisses ist der Gruppe jedoch weitestgehend freigestellt.
Das bedeutet, dass Aufgaben die in konventionell strukturierten Unternehmen zentral
bearbeitet wurden, wie beispielsweise Kapazitätsplanung, Qualitätssicherung oder Terminplanung,
nun z.T. in die Verantwortung der Gruppe fallen (s. Abb. 12). Dadurch werden
lange Informationswege vermieden und Probleme sofort am Ort ihrer Entstehung
beseitigt.
Instandhaltung Lagerwesen Einkauf Personalführung
Bestellung
Disposition
Wartung
Personalkapazitätsund
Einsatzplanung
Terminplanung/
-vereinbarung
Autonome
Arbeitsgruppe
Interne
Qualifizierung
Verpackung
Versand
Qualitätssicherung
Wareneingangskontrolle
Betriebsmittelverwaltung
Materialbereitstellung
Fertigungssteuerung Arbeitsvorbereitung Qualitätssicherung
Abb. 12: Verlagerung planender, steuernder, kontrollierender und produktionsunterstützender
Funktionen in die Gruppe
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Mit der Einführung von Gruppenarbeit verbinden sich sowohl unternehmens- als
auch mitarbeiterorientierte Zielstellungen.
Unternehmensorientierte Ziele mitarbeiterorientierte Ziele
• Erhöhung der Produktionsflexibilität
• Verbesserung der Qualität
• Verringerung von Stillstandszeiten und
Überstunden
• Reduzierung der Gemeinkosten
• Verbesserung des Material- und Informationsflusses
• Verringerung von Durchlaufzeiten und
Beständen
• Verringerung von Ausfallzeiten und Fluktuation
• Steigerung der Wirtschaftlichkeit und
Effizienz
• ...
• Steigerung der Fachkompetenz
• Schaffung von Produktidentifikation
• Erzeugung eines „Wir-Gefühls“
• Verringerung von Monotonie und Streß
• aktive Gestaltungsmöglichkeiten bei Arbeitsplatz
und –umfeld
• Verbesserung der Arbeitsbedingungen
• Selbstorganisation und –motivation
• Ganzheitliche Verantwortung für das Arbeitsergebnis
• ...
Voraussetzungen für das Gelingen der praktischen Umsetzung von
Gruppenarbeit:
Wandel des Führungsverhaltens der Vorgesetzten. Neben fachliche Kompetenz und
Durchsetzungsvermögen rückt gleichwertig die Sozialkompetenz. Damit ergibt sich ein
erweitertes Tätigkeitsspektrum für den Vorgesetzten mit teilweise gegenläufigen Zielstellungen.
Denn einerseits ist es erforderlich ein Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeitern
und Vorgesetztem aufzubauen, gleichzeitig kann und darf aber auf eine auf Autorität beruhende
„Durchsetzungsmacht“ nicht verzichtet werden. Neben guter Menschenkenntnis
und dem intuitiven „Fingerspitzengefühl“ ergeben sich folgende Anforderungen an das
Führungsverhalten:
❒ Vorbildfunktion
� Konsequenz im Verhalten und Handeln
� Begründung von Aufgaben
� Erklärung von Zusammenhängen
� Offenheit in der Kommunikation
Dabei gewinnt der Meister zugleich seine naturgebundenen Funktionen zurück. Für
Mitarbeiter und Gruppen ist er:
• Fachmann, Berater/Teamentwickler, Impulsgeber/-empfänger, Förderer/Coach
• Diskussionspartner, Koordinator und Moderator, Vermittler/Konfliktlöser
• Personalentwickler und Dienstleister
Durchführung umfassender Qualifizierungsmaßnahmen, um die späteren Gruppenmitglieder
und ihre Vorgesetzten auf die neuen Aufgaben und Anforderungen vorzubereiten
(s. Kapitel 3.2). Qualifizierung ist eine Voraussetzung mit zentralem Stellenwert.
Die Gruppenarbeit erfordert ein kurz- und langfristig orientiertes Qualifizierungskonzept,
das die Eigendynamik der Gruppe entwickelt und stärkt.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Vorgehensweise bei der Einführung von Gruppenarbeit
Das folgende 8-Phasen-Modell für die Einführung von Gruppenarbeit enthält eine praxiserprobte
Vorgehensweise und kann bei der eigenen Umsetzung als Checkliste zugrunde
gelegt werden.
Phase 1: Gesamtkonzept für die Umstrukturierung der Produktion entwickeln
� Ermittlung und Bewertung bestehender Schwachstellen
� Definition von Strategien und Zielen für die Reorganisation
� Gruppenarbeit auf Verbesserungspotential hinsichtlich der Projektziele analysieren
� Entscheidung über Einführung der Gruppenarbeit treffen
Phase 2: Gruppenarbeitskonzept entwickeln
� Formulierung der konkreten Zielsetzung bei der Einführung von Gruppenarbeit
(abgeleitet aus den Zielen des Gesamtkonzepts für die Umstrukturierung)
� Festlegung von Messgrößen zur Erfolgsbeurteilung
� Definition der Rahmenbedingungen für die Gruppenarbeit
• Externe Führungsstruktur (disziplinarische Regelungen/Führungsstil)
• Arbeitszeitregelung
• Entlohnungs- und Anreizsystem
� Kriterien für die Gestaltung der Gruppenarbeit
• Interne Führungsstruktur (Gruppensprecher?)
• Gruppengröße (Min/Max)
• Gruppenhomogenität (ähnliche oder unterschiedliche Qualifikationen)
• Gruppenautonomie
• Technologische Faktoren
� Schulungskonzept
• Schulungsbedarf/-ziele: Führungskräfte, Meister, Gruppensprecher/-mitglieder
• Schulungsmethoden (Seminare, Workshops, Training on the job etc.)
Phase 3: Mitarbeiterinformation
Die Mitarbeiter sind offen und umfassend über die anstehenden Veränderungen zu informieren.
Wichtige Elemente sind hierbei:
� Gründe für die Einführung von Gruppenarbeit
� Bedeutung für Unternehmensbestands- und Arbeitsplatzsicherung
� Vorteile der neuen Arbeitsorganisation für die Mitarbeiter
� Anstehende Veränderungen, neue Anforderungen für die Mitarbeiter
� Konzeption der Gruppenarbeit
� Spielregeln der Gruppenarbeit, z.B. Gruppenbildung (freiwillig)
� neue Führungsstruktur (Rolle des Meisters, Gruppensprechers)
� Ablauf der Einführung von Gruppenarbeit
Phase 4: Pilotbereich festlegen
Es ist zunächst ein Bereich für eine pilotartige Realisierung auszuwählen. Entscheidende
Kriterien müssen ein hohes Verbesserungspotential und ein geringes Risiko des Scheiterns
sein. Ziele der Pilotrealisierung sind
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
� Akzeptanz schaffen durch Aufzeigen von Erfolgen
� Überprüfung des Gruppenarbeitskonzepts und des Vorgehens bei der Einführung
Nach Auswahl des Pilotbereichs kann eine Optimierung des strukturellen Umfelds im Hinblick
auf die Schaffung räumlich, personell und aufgabenbezogen sauber abgegrenzter
Gruppen erforderlich sein. Dies sollte jedoch auch nach Installation der Gruppen mit diesen
gemeinsam erfolgen.
Phase 5: Einbindung der Mitarbeiter in die Gruppenbildung
Das Planungsteam führt gemeinsam mit den Mitarbeitern des Pilotbereichs eine Detaillierung
des Gruppenarbeitskonzepts für die zu installierende Gruppe durch:
� Auswahl der Mitarbeiter für die Pilotgruppe
� Schulung der Mitarbeiter der Pilotgruppe und der Vorgesetzten
� Detaillierung/Präzisierung der Zielsetzung für die Pilotgruppe
� Festlegung der Arbeitsumfänge der Gruppe (direkte/indirekte Tätigkeiten)
� Arbeitsplatzgestaltung
� Dispositionsspielraum der Gruppe
� Informationsversorgung
� Wahl des Gruppensprechers
� Festlegung von Beurteilungskriterien (Gruppe, Mitarbeiter)
Phase 6: Realisierung Pilotbereich
� Einweisung in die neuen Aufgaben
� Neugestaltung der Arbeitsplätze
� Visualisierung (Gruppeninterna, betriebliche Kennzahlen usw.)
� schrittweiser Rückzug von Vorgesetzten und indirekten Bereichen aus dem Aufgabenbereich
der Gruppe
� begleitendes Coaching durch den Vorgesetzten
� bei Funktionsfähigkeit - Zielfestlegung für Verbesserungsaktivitäten
Phase 7: Wirtschaftlichkeitsbetrachtung/Revision von Konzept und Vorgehen
� Wirtschaftlichkeitsbetrachtung/Erfolgsbeurteilung für den Pilotbereich
� kritische Überprüfung und Weiterentwicklung des Gruppenarbeitskonzepts
� kritische Überprüfung und Weiterentwicklung der Vorgehensweise
Phase 8: Flächendeckende Realisierung von Gruppenarbeit
� schrittweise weitere geeignete Bereiche umstellen, dabei simultan die sich aus den
Zielen der Umstrukturierung und den Anforderungen der Gruppenarbeit ergebenden
Veränderungen der Organisation im Produktionsbereich realisieren
Fazit
Die Frage, ob Gruppenarbeit die geeignete Organisationsform ist, hängt von einer Vielzahl
betriebsspezifischer Faktoren ab und kann deshalb nicht pauschal beantwortet werden.
Faktoren, die die Entscheidung beeinflussen sind beispielsweise:
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
� Unternehmenskultur (Verhältnis Mitarbeiter - Vorgesetzte)
� Größe des Unternehmens
� Variantenvielfalt und Stückzahlen der Produkte
� Fertigungstechnologie
� Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter
Vor- und Nachteile von Gruppenarbeit :
Vorteile Nachteile
� Entlastung der zentralen Planung
� schnelle Reaktion bei Änderungen
durch kurze Informationswege
� größere Fähigkeit zur Aufgabenlösung
durch Zusammenführen von Mitarbeitern
mit unterschiedlichen Fähigkeiten
und Erfahrungen
� bessere Koordination
� erhöhte Motivation durch mehr Entscheidungsbefugnis
� Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung
und Entfaltung
� Förderung sozialer Kontakte, Anerkennung
und Wertschätzung durch die
anderen
� hoher Aufwand vor allem in der Einführungsphase
� evtl. Kosten für externe Berater
� Gefahr der Überforderung der Mitarbeiter
und Vorgesetzten
� evtl. Unterdrückung von Individualismus
und das Verleiten zu konformem
Verhalten
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
3.2 Qualifizierung
Die zunehmende Einführung dezentraler Strukturen in den Unternehmen, stellt höhere
Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter. Qualifizierung wird damit zur Voraussetzung
für den Aufbau dezentraler Produktions- und Entscheidungseinheiten.
Es geht darum, einen ständigen Lernprozess auf dem Lebens- und Berufsweg eines Menschen
zu motivieren und zu entwickeln. Im Bestreben nach einer schlanken Organisation
werden zentrale Planungs- und Entscheidungsfunktionen zunehmend in die produktive
Ebene verlagert, sodass das Aufgabenspektrum auch in der Produktion zunehmend von
planenden, steuernden und kontrollierenden Tätigkeiten bestimmt wird (s. Abb. 13). Diese
neuen Aufgaben können von den Betroffenen nur dann zufriedenstellend gelöst werden,
wenn die Neuorganisation des Unternehmens von flankierenden Qualifizierungsmaßnahmen
begleitet wird.
Vorrichtungs- und
Werkzeugverwaltung
Innerbetrieblicher
Transport
Qualitätsselbstprüfung
Vor der Umstellung
auf Fertigungsinseln
Nach der Umstellung
auf Fertigungsinseln
Kurzfristige
Inselsteuerung
Kooperation
im Team
Einzelmaschinenbedienung
Werkstattorientierte
Programmierung
Komplettbearbeitung
Einrichten/ Rüsten
Umgang mit
Meßmitteln
Arbeitsplanung
Wartungs- und
Instandhaltungstätigkeiten
Abb. 13: Änderung des Tätigkeitsprofils am Beispiel der Einführung von Fertigungsinseln
[nach Bullinger]
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Der Ablauf der innerbetrieblichen Qualifizierung ist im folgenden Flussdiagramm
dargestellt.
Tätigkeitsanforderungen
ermitteln
Qualifizierungsniveau der
Mitarbeiter bestimmen
Schulungsprogramm
erstellen
Schulung durchführen
Schulung
dokumentieren
Tätigkeitsanforderungen ermitteln
Anforderungsprofil
Qualifizierungsmatrix
Schulungsplan
Schulungsnachweis
aktualisierte Qualifizierungsmatrix
Abb. 14: Vorgehensweise Qualifizierung
Zur Bestimmung der Tätigkeitsanforderungen gibt es eine ganze Reihe von Analysemethoden
und -werkzeugen. Die Ermittlung und Bewertung der Arbeitsanforderungen soll
nachfolgend am Beispiel des Tätigkeits-Bewertungs-Systems (Grundlage: TBS, Hacker)
dargestellt werden.
Bei der Analyse mit dem Tätigkeits-Bewertungs-System wird eine Tätigkeit nach fünf
Kriterien bewertet.
� Ganzheitlichkeit der Tätigkeit
� Kooperations- und Kommunikationsanforderungen
� Verantwortung für das Arbeitsergebnis
� Erforderliche Denk- und Problemlösungsprozesse
� Lernanreize und -erfordernisse durch die gestellte Arbeitsaufgabe
Im Rahmen dieses Instruments sind Mindestanforderungen für qualifikationsgerechte
Arbeitsaufgaben definiert, die sich am Durchschnitt der Qualifikationsausstattung gewerblicher
Arbeitnehmer orientieren. Eine Unterschreitung des 100% Wertes bedeutet,
dass die durchschnittlich vorhandene Qualifikation durch die Anforderungen der gestellten
Arbeitsaufgabe nicht voll genutzt werden und dass längerfristig die Gefahr einer
Dequalifizierung besteht. Eine Überschreitung der 100% Marke impliziert, dass die objektiven
Rahmenbedingungen für eine dynamische Qualifikationsentwicklung gegeben sind.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Qualifizierungsniveau der Mitarbeiter bestimmen
Zur Bestimmung des Qualifizierungsniveaus der Mitarbeiter gibt es verschiedene Möglichkeiten.
Zum einen ist die Qualifizierung des Mitarbeiters aus seiner Ausbildung (schulische
Ausbildung, Berufsausbildung, Studium, Teilnahme an Kursen und Lehrgängen) ersichtlich.
Darüber hinaus geben Befragungen des Mitarbeiters bzw. seiner Vorgesetzten
oder Tests Aufschluss über das Qualifizierungsniveau.
Als Hilfsmittel zur Darstellung des Qualifizierungsniveaus des Mitarbeiters und zur Ableitung
des Schulungsbedarfs kann eine sog. Qualifizierungsmatrix eingesetzt werden.
Schulungsprogramm erstellen
Das Schulungsprogramm sollte modular aufgebaut sein und sich an den konkreten Arbeitsaufgaben
des entsprechenden Bereiches orientieren. Das Anforderungsniveau nimmt
stufenweise zu, wobei jede Stufe auf dem bereits Erlernten aufbaut. Auf jeder Stufe werden
fachliche, soziale und methodische Kenntnisse vermittelt.
fachlich
methodisch
sozial
Stufe 1
Endmontage
Varianten kennen,
Stückliste lesen,
Lohnkarte ausfüllen
Absprache mit
Kollegen
Stufe 2
Verpacken,
Vormontage
Beschilderungsanweisung,
Begleitpapiere
Abstimmung mit
Transporteur und
Prüfer
Stufe 3
Prüfen,
Fehlersuche,
Nacharbeit
Funktion Prüfmaschine,Hochspannungsunterweisung
Koordination
Qualitätsbeauftragter
Stufe 4
Auftragsverwaltung,
Materialbeschaffung
EDV,
0 - Serie montieren
Systemübergreifende
Koordination und
Abstimmung
K O M P L E X I T Ä T S S T E I G E R U N G
Abb. 15 : Qualifizierungssystem einer Montageinsel [nach Bullinger]
Schulung durchführen
Die Mitarbeiter qualifizieren sich gegenseitig bei ihrer täglichen Arbeit. Jeder ist prinzipiell
als Experte für die von ihm beherrschten Tätigkeiten anzusehen und somit potentieller
Ausbilder für diese Tätigkeiten. Die Einbeziehung gruppenexterner Ausbilder sollte sich
auf die Aufgaben beschränken, bei denen es innerhalb der Arbeitsgruppe noch keine Erfahrungswerte
gibt.
Da der Lerninhalt aus den realen Aufgaben der Arbeitsgruppe abgeleitet wird, sind minimale
Transferverluste beim Übergang von der Qualifizierung zur Ausführung der Arbeit zu
erwarten. Ein unrealistischer Freistellungsaufwand und die Betreuung durch spezielle
Trainer können weitgehend vermieden werden.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Schulung dokumentieren
Über alle durchgeführten Schulungen sind entsprechende Nachweise anzufertigen und die
Qualifizierungsmatrix ist zu aktualisieren. Nur so kann sichergestellt werden, dass der
Mitarbeiter seiner Qualifikation entsprechend eingesetzt wird. Außerdem wird mit der
Nachweisführung eine wichtige Forderung der DIN EN ISO 9000 bzw. 9000/2000 erfüllt.
Einführung neuer Medien in Unternehmen:
Erfordert ganzheitliches Denken und Handeln! Organisatorische, technologische Fragestellungen
und Aspekte der Wirtschaftlichkeit sind zu berücksichtigen!
Projektstufen:
• Vorbereitung / Analyse
- interdisziplinäres Team
- Klärung des Begriffs ‚Neue Medien‘
- Detaillierte Kapazitätsplanung für das Projekt, dabei den Untersuchungsbereich
bzgl. der Nutzung der neuen Informations- und Kommunikations-Technologien
fixieren
- Durchführung von Informationsveranstaltungen
- Informations- und Kommunikationsanalyse – rechnergestützte Auswertung
- Dabei Beachtung Selbstaufschreibung und Interview
- Interviews hinterfragen u.a. Unterversorgung mit technologischen Hilfsmitteln, die
Häufigkeit von Unterbrechungen bei der Arbeit, die Erreichbarkeit von Kommunikationspartnern
etc.
• Diagnose
- Die in Analyse aufgedeckten Engpässe / Schwachstellen werden dokumentiert.
- Basis für das strategische Gesamtkonzept.
• Technologisch / organisatorisches Gesamtkonzept
- Technologisch / organisatorisch er Fahrplan für das Unternehmen in den nächsten
fünf Jahren?
- Welche Software an welchen Arbeitsplätzen?
- Anforderungen an das Mediensystem
- Konzept einer organisatorischen / technologischen Infrastruktur
- Multifunktionale Endgeräte
- Modularität / Normen / Standards
- Benutzeroberfläche
- Netzwerkkonzeption
- Konzept der Informationsver- und Funktionsverwaltung
- Entwicklung und Konfiguration von Arbeitsplatzsystemen
- Technisches Konzept
- Maßnahmenplanung
- Umsetzungsstrategien
- Realisierung
- Wirtschaftlichkeit
• Maßnahmenplanung
- Aufbau eines Intra- / Extranets
- Installation von Multimedia-Systemen
- Einführungsstrategien neuer Medien – Bottom-up oder Top-down
• Systemauswahl
- Detaillierten Kriterienkatalog ausarbeiten – mit Gewichtung einer Funktion und Erfüllungsgrad
- Auswahl des Systems im Projektteam unter Einbindung der künftigen Nutzer, sofern
sie nicht bereits im Team enthalten sind.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
• Realisierung
- Einführung neuer Medien ist ein permanenter Entwicklungsprozess über mehrere
Jahre.
- Der strategische Charakter fordern die Institutionalisierung der Aufgaben der Koordination
und Integration in einer Stelle.
- Sicherungs- und Aktualisierungsmaßnahmen.
Der Lern-Manager
• Unterstützung der Mitarbeiter bei der eigenverantwortlichen kontinuierlichen Weiterbildung
im Sinne des lebenslangen Lernens.
• Ermittlung des aktuellen Weiterbildungsbedarfs und Planung der konkreten Weiterbildungsmaßnahmen.
• Beratung beim Erwerb von Selbstlernkompetenzen und bei Lernproblemen.
• Evaluierung und Auswahl neue Lernmedien wie multimediale Lernprogramme,
tutorielle Systeme, Teleteaching und Simulationssysteme.
• Erarbeitung eigener Lernprogramme.
• Beherrschung eines pädagogischen Hintergrund und neuer Technologien.
Neue Kompetenzfelder in den Unternehmen
• Unternehmenskompetenz
• Fachkompetenz
• Methodenkompetenz
• Sozialkompetenz
• Persönliche oder Selbstkompetenz
• Lernkompetenz
• Medienkompetenz
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
3.3 Leistungsorientierte Entlohnungsformen
Das Entwickeln und Begründen eines leistungsorientierten (gerechten) Entlohnungssystems
ist eine äußerst sensible Aufgabe. Das Lohngefüge ein bestimmender Faktor für das
Unternehmensklima.
Es gibt heute eine Vielzahl von Entlohnungsmodellen. Es sollen einige grundlegende Aspekte,
die bei der Festlegung eines Entlohnungsmodells zu beachten sind, dargestellt
werden.
Jeder Betrieb muss ein Entlohnungssystem finden, das seine spezifische Situation widerspiegelt.
Kriterien, die bei der Ausarbeitung eines Lohnsystems beachtet werden sollten,
sind beispielsweise:
� Tarifbestimmungen
� Wirtschaftliche, soziale und technisch-organisatorische Situation des Unternehmens
� Qualifizierungsgrad der Mitarbeiter
� Struktur des Unternehmens
� Regionale Restriktionen
Dennoch ergeben sich einige allgemeine Anforderungen an ein modernes
Entgeltsystem:
Gleichbewertung von Arbeitern und Angestellten, von Frau und Mann
Gleiche Tätigkeiten müssen gleich entlohnt werden. Bei einem einheitlichen Entgeltsystem
ist für Arbeiter und Angestellte, für Frauen und Männern das gleiche Verfahren mit
einem einheitlichen Aufbau sowohl für die Eingruppierung als auch für die Leistungsermittlung
zu verwenden
Leistungsanreiz
Die Praxis braucht ein Entgeltsystem, das neben einer anforderungsgerechten
Eingruppierung der Tätigkeiten und Aufgabenbereiche auch eine zusätzliche Motivations-
und Anreizkomponente enthält.
Verständlichkeit
Das Entgeltgefüge und die Zusammensetzung müssen für den einzelnen Beschäftigten
verständlich und nachvollziehbar sein.
Anwendbarkeit
Das Entgeltsystem muss durch die betrieblichen Vorgesetzten leicht und treffsicher anwendbar
sein.
Geringer Verwaltungsaufwand
Der Anteil des Personalaufwands am Gesamtaufwand darf durch ein neues Entgeltsystem
nicht steigen, wenn nicht zusätzliche Produktivitätssteigerungen zu erreichen sind.
Akzeptanz
Ein Entgeltsystem ist nur dann im betrieblichen Alltag erfolgreich einsetzbar, wenn es bei
Mitarbeitern, Führungskräften und Betriebsräten Akzeptanz findet.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Die konventionellen Entlohnungsformen Zeit- und Akkordlohn werden zunehmend durch
Prämienlohnsysteme und andere spezifische Modifikationen abgelöst. Diese haben den
Vorteil, dass nicht nur die Mengenleistung bewertet wird sondern auch weitere Faktoren
wie Qualität, Termintreue oder Maschinenauslastung in die Bewertung einfließen können.
Darüber hinaus gibt es Entlohnungsmodelle, die eine Kombination aus verschiedenen
Entlohnungsformen darstellen. Entlohnungsformen zu kombinieren kann sehr sinnvoll
sein, um kooperatives Teamverhalten und Qualifizierungsbereitschaft zu fördern. Nachfolgend
ist ein solcher Kombinationsmix exemplarisch dargestellt.
Lohnniveau
Grundlohn
Zeitlohn
leistungsabhängiger Lohnanteil
Individualprämie
Gruppenprämie
sonstiger Lohnanteil
Freiwillige
Zulage
Abb. 16: Kombinationsmix der Entlohnungsmodelle [nach Bullinger]
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3.4 Flexible Arbeitszeitmodelle
Arbeitszeitmodelle müssen zu einer Interessenabstimmung von betrieblichen Zeitnotwendigkeiten
und individuellen Zeitbedürfnissen der Mitarbeiter führen.
ökonomische Ziele: humane Ziele:
• Anpassung der Personalkapazität an
schwankenden Bedarf
• Erhöhung der Produktivität und Wirtschaftlichkeit
• bessere Ausnutzung kapitalintensiver
Betriebsmittel
• Reduzierung von Überstunden
• Verkürzung der Durchlaufzeiten
• Betriebszeitverlängerung durch Entkopplung
von Arbeitszeit und Betriebszeit
• Anpassung der Arbeitszeit an den individuellen
Tagesrhythmus
• Erhöhung der Verantwortung durch
Zeitsouveränität
• Verkürzung der Wegzeiten
• Mitarbeiter-Potenzial und Qualifikation
nutzen
• Erhöhung der Motivation und
Arbeitszufriedenheit
• Anpassung von betrieblichen und
familiären Interessen
Dies wird durch Veränderung der drei Parameter Dauer, Lage und Einordnung der
Arbeitszeit erreicht.
Bei der Erstellung von Arbeitszeitmodellen ist zu beachten, dass eine Reihe gesetzlicher
Vorschriften der Kreativität Grenzen setzen (Arbeitszeitgesetz, Jugendarbeitsschutzgesetz,
Gewerbeordnung, Ladenschlussgesetz, branchenspezifische Arbeitszeitregelungen
etc.).
Gleitzeit
Gleitzeit ist die beliebteste Form zur Flexibilisierung der Arbeitszeit. Allerdings werden
Gleitzeitmodelle zur Zeit eher in den Verwaltungs- und Planungsbereichen angewendet
und weniger in den Fertigungs- und Montagebereichen. Dies ist dadurch bedingt, dass
bisher nur in seltenen Fällen Schichtarbeit, die im Fertigungs- und Montagebereich überwiegt,
mit Gleitzeit kombiniert wird.
Bei Gleitzeitmodellen unterscheidet man vor allem drei Varianten:
a) Gleitzeit mit täglich festgelegter Arbeitsdauer
(mit Kernzeit ohne Zeitübertragungsmöglichkeit).
Der Arbeitsbeginn
kann innerhalb eines vorgegebenen Gleitrahmens
beliebig gewählt werden, wobei
das Arbeitsende durch die täglich zu leistende
Sollarbeitszeit bestimmt wird.
Kernarbeitszeit
Gleitarbeitszeit
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
b) Gleitzeit mit täglich variabler Arbeitsdauer
(mit Kernzeit mit Zeitübertragungsmöglichkeit).
Sowohl der Arbeitsbeginn
als auch das Arbeitsende und
somit die tägliche Arbeitszeit kann inner-
Kernarbeitszeit
halb der vorgegebenen Gleitzeitspanne
gewählt werden. Die dadurch unter- oder
Gleitarbeitszeit
überschrittene Sollarbeitszeit kann durch Zeitschulden oder Guthaben übertragen werden
und innerhalb eines vereinbarten Zeitraums ausgeglichen werden.
c) Gleitzeit mit täglich variabler Arbeitsdauer
(ohne Einschränkung durch Kernzeit).
Arbeitsbeginn und Arbeitsende werden völlig
frei und ohne Einschränkung durch Kernzeit
gewählt. Der Zeitausgleich erfolgt wie in Variante
b).
Das derzeit häufigste Gleitzeitmodell entspricht Variante b).
Kernarbeitszeit
Gleitarbeitszeit
Bei verketteten Arbeitsplätzen müssen Absprachen getroffen werden, damit die Gleitzeitregelung
weder zu Mehrfach- noch zu Unterbesetzung, sondern zur Optimierung der
Arbeitsauslastung der Arbeitnehmer und Betriebsmittel führt.
Aktuelle Gleitzeitmodelle sind durch die eingeschränkten Zeitübertragungsmöglichkeiten
auf den nächsten Monat sowie durch die lange Kernarbeitszeit und geringe Gleitmöglichkeiten
noch relativ unflexibel. Deshalb geht der Trend bei der Entwicklung von Gleitzeitmodellen
zu einer noch größeren Flexibilisierung. Diese soll durch folgende Maßnahmen
erreicht werden:
� Ausweitung des Gleitzeitrahmens
� Erhöhung der Zeitübertragungsmenge
� Verlängerung des Ausgleichszeitraums
� Verlängerung der Ausgleichseinheiten, auf der Basis von Zeitpuffer
� Wegfall der Kernzeit
� Ausweitung der Gleitzeit auf Arbeitsplätze mit bisher konventioneller
Arbeitszeitstruktur
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Schichtarbeit
Schichtarbeit wird im produzierenden Gewerbe in erster Linie deshalb durchgeführt, um
kapitalintensive Anlagen oder Maschinen besser auszulasten.
Einen Überblick über die wichtigsten Schichtmodelle gibt Abb. 17.
Zweischichtmodell
Schichtmodelle
Abb. 17: Schichtmodelle [nach Bullinger]
Dreischichtmodell Flexible Schichtmodelle
Mehrfachbesetzungssysteme
Schichtarbeit
mit Gleitzeit
Schichtarbeit
mit Teilzeit
Das am häufigsten angewendete Schichtmodell ist die klassische Zweischicht-Arbeitzeit
mit dem Wechsel zwischen Früh- und Spätschicht.
Daneben gewinnen aber alternative Schichtmodelle mehr und mehr an Bedeutung. Besonders
interessant sind dabei Mehrfachbesetzungssysteme oder sogenannte
rollierende Schichtsysteme.
Bei Mehrfachbesetzungssystemen sind innerhalb einer Arbeitsgruppe mehr Mitarbeiter als
Arbeitsplätze vorhanden. Bei der Schichtplanung werden die individuellen Arbeitszeiten
der Mitarbeiter so gelegt, dass höchstens die gleiche Anzahl an Mitarbeitern wie Arbeitsplätze
vorhanden sind. Damit Mitarbeiter flexibel eingesetzt werden können ist eine Weiterqualifizierung
notwendig.
Durch den Einsatz der zusätzlichen Mitarbeiter, sind wechselnde Freizeitblöcke eines
„rollierenden“ Systems möglich. Die Verteilung der Arbeitstage über die Woche ist nicht
jede Woche gleich, d.h. sie „rollt“. Große zusammenhängende Freizeitblöcke bewirken die
Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und die Erweiterung der Betriebszeiten trotz Arbeitszeitverkürzung.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Beispiel: Mehrfachbesetzungssystem im Dreischichtbetrieb
� 3 Arbeitsplätze
� 4 Mitarbeiter
Besetzungs-
Plan M
o
Mitarbeiter
A
Mitarbeiter
B
Mitarbeiter
C
Mitarbeiter
D
D
i
1. Woche 2. Woche 3. Woche 4. Woche
M
i
D
o
F
r
S
a
S
o
M
o
D
i
M
i
F F F F F F S S S S S S N N N N N N
D
o
F
r
S
a
S
o
S S S S S S N N N N N N F F F F F F
N N N N N N F F F F F F S S S S S S
Frühschicht (F): 6.00 - 14.15 Uhr
Spätschicht (S): 14.00 - 22.15 Uhr
Nachtschicht (N): 22.00 - 6.15 Uhr
Weiterführende Literatur
M
o
D
i
M
i
F F F F F F S S S S S S N N N N N N
H. Antoni (Hrsg.): Gruppenarbeit in Unternehmen. Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven;
Psychologie Verlags Union Weinheim 1994
B. Eidenmüller: Die Produktion als Wettbewerbsfaktor, Das Potential der Mitarbeiter nutzen
- Herausforderung an das Produktionsmanagement; Verlag TÜV Rheinland GmbH
Köln 1995
C. Nedeß, J. Mallon, Ch. Strosina: Die neue Fabrik, Handlungsleitfaden zur Gestaltung
integrierter Produktionsstrukturen, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1995
H.-J. Bullinger: Arbeitsgestaltung, Personalorientierte Gestaltung marktgerechter Arbeitssysteme,
B. G. Teubner Stuttgart 1995
D
o
F
r
S
a
S
o
M
o
D
i
M
i
D
o
F
r
S
a
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S
o

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
3.5 Kontinuierliche Verbesserungen (KVP)
„Immer soll nach Verbesserungen des bestehenden Zustandes gestrebt werden, keiner
soll sich mit dem Erreichten zufrieden geben, sondern stets danach trachten,
seine Sache noch besser zu machen!“ Robert Bosch
Die Sicherung der Wirksamkeit von Veränderungen und die ständige Verbesserung der
betrieblichen Abläufe sind außerordentlich wichtig für die langfristige Existenzsicherung
des Unternehmens. Ein Instrument dafür ist der sog. kontinuierliche Verbesserungsprozess
(KVP), der mit KAIZEN in Japan ein Vorbild hat und inzwischen bei vielen europäischen
Unternehmen mit Erfolg angewandt wird.
Mit KVP wird eine schrittweise Verbesserung des bestehenden Zustandes angestrebt. Dabei
ist KVP weniger eine neue Technik als vielmehr eine Philosophie, bei der jeder Mitarbeiter
Bestehendes in Frage stellt, Verbesserungen aufzeigt und umsetzt. Dies setzt voraus,
dass eine Unternehmenskultur vorherrscht, in der Probleme offen benannt werden
können, ohne als lästige Kritik am Bestehenden aufgefasst zu werden.
Hauptansatzpunkt des KVP ist die Vermeidung von Verschwendung.
Verschwendung sind alle Aufwendungen, für die der Kunde nicht bereit ist zu zahlen, wie
beispielsweise:
� Überproduktion
� Warten
� Transportieren
� Bestände
� Ausschuss und Nacharbeit
� Unnütze Administration
Die Philosophie des KVP wird u.a. durch folgende Grundregeln für die KVP-Praxis
[nach VW] verdeutlicht:
1. Sei bereit, Dein herkömmliches Denken aufzugeben. Alle Mitarbeiter werden in die
Ideenfindung, Planung und Problemlösung einbezogen.
2. Denk darüber nach, wie etwas gemacht werden kann, und frag nicht, warum etwas
nicht gemacht werden kann.
3. Führungskräfte auf allen Ebenen leben die KVP (CIP/Bosch)-Grundsätze vor und sorgen
für deren schnellste Umsetzung.
4. Keine Ausreden! Stell alles Bisherige in Frage.
5. Eine funktionierende 50-Prozent-Lösung ist besser als eine kaum zu erreichende 100-
Prozent-Lösung.
6. Korrigiere Fehler sofort. Fehlervermeidung hat Vorrang vor Fehlerbeseitigung –
darum:
Nicht nur Fehler selbst, sondern die Ursachen von Fehlern müssen beseitigt werden
(CIP/Bosch)
7. Gib für KVP kein Geld aus.
8. Die Fähigkeit zur Problemlösung entwickelt sich erst durch Probleme selbst.
9. Frag fünfmal „Warum“ und finde so die wahren Problemursachen.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
10. Leute lösen ein Problem besser als ein einziger Spezialist.
11. Verbesserungen werden sofort umgesetzt.
12. KVP hat kein Ende.
Für den Erfolg des KVP sind folgende Faktoren unabdingbar:
� klare Zielsetzungen
� Engagement des Managements
� Akzeptanz der Mitarbeiter
� konsequente Realisierung der vereinbarten Maßnahmen
Einführung des KVP-Prozesses
1. Projektinitialisierung
� Benennung eines Projektverantwortlichen
� Festlegung einer Pilotgruppe für die erste Implementierung (meist in der Fertigung, da
dort schon häufiger in Gruppen gearbeitet wird)
� Überprüfen, ob das betriebliche Verbesserungsvorschlagwesen den Anforderungen des
KVP genügt (Verbesserungsvorschläge müssen kurzfristig bearbeitet werden, Anreizsystem
für die Mitarbeiter)
2. Startveranstaltung
� Führungskräfte über Hintergründe und Zielsetzungen des KVP informieren und für aktive
Unterstützung motivieren
3. Einbindung der Mitarbeiter
� Mitarbeiter über Hintergründe und Zielsetzungen informieren und für ihre Aufgabe
qualifizieren (KVP-Zyklus, Problemlösungsmethoden)
� Mitarbeiter in die detaillierte Ausgestaltung einbeziehen (z.B. Entwurf zukünftig zu
verwendender Formulare)
Diese drei Schritte dienen der Vorbereitung. Danach kann der eigentliche KVP-Zyklus
durchgeführt werden, der sich am besten anhand des Plan-Do-Check-Action-(PDCA)-
Zyklus darstellen lässt.
Action
Check
Plan
Do
Abb. 18: PDCA-Zyklus
Plan (Planen)
Das Planen beginnt mit der Wahl der Themen entsprechend
der Zielvorgabe und der Analyse der derzeitigen
Situation. Aufgrund der Analyse wird die Lösungsmethode
festgelegt und ein Verbesserungsplan erstellt.
Do (Tun)
Realisierung des Aktionsplanes.
Check (Überprüfen)
Überprüfung, ob die Umsetzung die erwarteten Verbesserungen
erbracht hat.
Action (Aktion)
Bei positivem Ergebnis werden die neuen Arbeitsmetho-
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
den standardisiert. Dadurch soll sichergestellt werden, dass ausschließlich nach dieser
Methode gearbeitet wird. Die Ergebnisse werden visualisiert. Bei Nichterfolg wird die
nächste mögliche Ursache analysiert.
Beispiel: KVP-Realität bei VW
Planungs- und Vorbereitungsphase (2 Tage)
� Untersuchungsbereich festlegen
� Moderator bestimmen
� Mitglieder für KVP-Team festlegen (6 - 8 Mitglieder, Mitarbeiter aus den untersuchten
Bereichen + Mitarbeiter aus Planung, Qualitätssicherung, Logistik oder anderen indirekten
Bereichen)
� Mitarbeiter im Untersuchungsbereich informieren
1. Tag
� Ziele und Vorgehensweisen werden durch den Moderator dargelegt
� Teammitglieder führen Analyse vor Ort durch (Qualität, Produktivität, Umlaufbestände,
Fläche, Durchlaufzeit, Teilevielfalt, Energie/Umwelt)
2. Tag
� Arbeitsabläufe werden gemeinsam mit den Mitarbeitern analysiert
� Unterscheidung wertschöpfender und nicht wertschöpfender Tätigkeiten
� Aufzeigen von Verschwendung
� Verbesserungsmöglichkeiten diskutieren, bewerten und dokumentieren (bei der
Gewichtung der Verbesserungsvorschläge spielt die erforderliche Zeit bis zur
Umsetzung und die damit verbundenen Kosten eine entscheidende Rolle)
� Teamsprecher und Teammitglieder übernehmen die Verantwortung für die Umsetzung
der einzelnen Maßnahmen
3. Tag
� Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen
� Abläufe in der Fertigung verändern (z.B. Maschinen und Einrichtungen umstellen, neue
Materialflusslayouts festlegen)
� Verantwortliche für mittel- und langfristige Verbesserungsmaßnahmen bestimmen,
Zielvereinbarung schriftlich fixieren
� Ideen, die kein oder nur wenig Geld kosten, werden sofort umgesetzt
4. Tag
� Bewertung des neuen Ist-Zustandes und Abschätzung des Potentials der noch ausstehenden
Veränderungen
� Veränderungen dokumentieren
� neuen Ist-Zustand standardisieren (Fertigungsunterlagen, Pläne usw. ändern)
� Präsentation der Ergebnisse durch die Teammitglieder vor anderen Teams und Vertretern
des Managements
Am Ende der Workshopwoche löst sich das KVP-Team wieder auf. Die Überprüfung der
noch nicht umgesetzten, aber fest vereinbarten Maßnahmen übernehmen einzelne
Teammitglieder. Der Moderator hält weiterhin Kontakt zum Team; er bleibt für die Umsetzung
der noch offenen Punkte verantwortlich.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Weiterführende Literatur
C. Nedeß, J. Mallon, Ch. Strosina: Die neue Fabrik, Handlungsleitfaden zur Gestaltung
integrierter Produktionsstrukturen, Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1995
B. Eidenmüller: Die Produktion als Wettbewerbsfaktor, Das Potential der Mitarbeiter nutzen
- Herausforderung an das Produktionsmanagement, Verlag TÜV Rheinland GmbH,
Köln1995
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Ausgewählte Methoden – Techniken – Arbeitsmittel
1 ABC-Analyse
2 Benchmarking
3 Brainstorming
4 Delphi-Methode
5 Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung
6 Fehlerbaumanalyse
7 Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse „FMEA“
8 Flexibilisierung der Arbeitszeit
9 Flussdiagramme
10 Ishikawa-Diagramm
11 Morphologischer Kasten
12 Multimomentaufnahme
13 Präsentation von Arbeitsergebnissen - Checkliste
14 Primär-Sekundär-Analyse
15 Quality-Function-Deployment „QFD“
16 Relevanzbaum-Methode
17 Simulationsstudie
18 Statische Prozesskontrolle
19 Synektik-Methode
20 Szenario-Technik
21 Unternehmensbefragung
22 Unternehmenskultur - Checkliste
23 Unternehmens-Leitlinien
24 Wirtschaftlichkeitsvergleich
25 Zeitmanagement
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
1 ABC-Analyse
Die ABC-Analyse geht von der Erkenntnis aus, dass im Unternehmensalltag eine wachsende
Zahl von Elementen (Tätigkeiten, Produkte, Kunden, Lieferanten) gesteuert werden
muss, dass davon aber nur wenige Elemente wirklich wichtig für das
Unternehmensergebnis sind.
Mit Hilfe der ABC-Analyse kann der jeweilige Verantwortliche Wichtiges von weniger
Wichtigem trennen und somit eine gezielte Zuordnung finanzieller, personeller oder zeitlicher
Kapazitäten vornehmen.
Bei der Durchführung einer ABC-Analyse muss zunächst für jedes in die ABC-Analyse
einzubeziehende Element der zugehörige Wert ermittelt werden. Die Elemente werden
nach fallenden Werten sortiert. Entsprechend der Sortierung nach fallenden Werten werden
drei Klassen gebildet:
A-Elemente: Wenige Elemente (10 bis 20%) mit hohem Wertanteil (50 bis 80%)
B-Elemente: Einige Elemente (20 bis 30%) mit mittelhohem Wertanteil (20 bis 30%)
C-Elemente: Viele Elemente (50 bis 80%) mit geringem Wertanteil (10 bis 20%)
Die ABC-Analyse ist ein universell einsetzbares Arbeitsmittel. So können mit Hilfe der
ABC-Analyse beispielsweise Kunden nach ihrem Umsatzvolumen bewertet und entsprechende
Rabatte eingeräumt oder Vertriebsaktivitäten gezielt gesteuert werden. Die ABC-
Analyse kann aber auch zur Verbesserung des persönlichen Zeitmanagements benutzt
werden, indem man wichtige Tätigkeiten von weniger wichtigen trennt und damit die Gefahr
des „Verzettelns“ reduziert.
Beispiel
Ziel: Bereinigung der Produktpalette
Ausgangssituation: Ein Unternehmen stellte ursprünglich ein Produkt in wenigen verschiedenen
Varianten her. Durch den zunehmenden Wettbewerbsdruck und die steigenden
Ansprüche der Kunden war das Unternehmen in den letzten Jahren gezwungen die
Variantenzahl immer weiter zu erhöhen. Dies führte zu wachsenden Kosten und Durchlaufzeiten
in der Fertigung, da die Steuerung des Fertigungsablaufs immer komplizierter
wurde. Der Kunde wiederum ist nicht bereit den entstehenden Mehraufwand in Form eines
höheren Preises zu akzeptieren. Deshalb soll versucht werden die Variantenvielfalt zu
reduzieren und einen schnelleren Durchlauf für die wichtigen Produkte zu realisieren.
Frage: Was sind meine wichtigen Produkte?
Vorgehensweise: Mit Hilfe der ABC-Analyse sollen die Produktvarianten in wichtige
und weniger wichtige getrennt werden. Bewertungskriterium dabei ist der Anteil der einzelnen
Varianten am Umsatz des Unternehmens.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Umsatz [%]
100
80
60
40
20
0
Variante 12
Produktvariante Umsatz
[DM/Jahr]
Anteil
[%]
Klassifizierung
Variante 1 10.000 1.1 C
Variante 2 52.000 5.5 B
Variante 3 3.200 0.3 C
Variante 4 185.000 19.8 A
Variante 5 78.000 8.3 B
Variante 6 227.000 24.3 A
Variante 7 8.400 0.9 C
Variante 8 42.000 4.5 B
Variante 9 2.500 0.3 C
Variante 10 53.000 5.7 B
Variante 11 4.700 0.5 C
Variante 12 254.000 27.1 A
Variante 13 8.700 0.9 C
Variante 14 5.600 0.6 C
Variante 15 1.400 0.1 C
Gesamtumsatz: 935.500 100
A-Produkte
Variante 6
Variante 4
Abb. 19: ABC-Analyse
Variante 5
Variante 10
B-Produkte
Variante 2
Variante 8
Produktvarianten
C-Produkte
Ergebnis
Die Analyse zeigt, dass man sich im Unternehmen darauf konzentrieren muss, effiziente
Durchläufe für die Produktvarianten 12, 6 und 4 zu schaffen, da diese über 70% des Gesamtumsatzes
des Unternehmens abdecken. Die als B-Produkte klassifizierten Produktvarianten
sollten ebenfalls im Angebot bleiben. Bei den C-Produkten hingegen sollte sich die
Geschäftsführung überlegen, ob eine Weiterführung dieser Varianten sinnvoll ist, da sie
nur zu einem geringen Teil zum Umsatz des Unternehmens beitragen. Dabei sollte aber
Variante 1
Variante 13
Variante 7
Variante 14
Variante 11
Variante 3
Variante 9
Variante 15
Seite 58 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
der Ertrag dieser Produkte berücksichtigt werden. Denn wenn diese Varianten in der Herstellung
so günstig sind, dass sie beim Verkauf eine große Gewinnspanne erzielen, sollten
diese Produkte natürlich im Sortiment verbleiben. Das gleiche gilt, wenn das Unternehmen
diese Varianten anbieten muss, um einen wichtigen Kunden zu halten (Bewertung
der Kunden ist ebenfalls mit der ABC-Analyse möglich).
Weiterführende Literatur
P. A. Steinbuch: Management-Instrumente, Ein Leitfaden für die Praxis, VDI-Verlag, Düsseldorf,
1985
2 Benchmarking
Benchmarking ist ein Verfahren zur Bestimmung des eigenen Standortes im Wettbewerb
und kann damit zu den strategischen Managementinstrumenten gezählt werden.
Benchmarking bedeutet Orientierung an den Erfolgreichen der Branche, den sogenannten
Klassenbesten („Best-in-class“). Dabei besteht das Ziel darin, das vom Klassenbesten
Gelernte zum Nutzen des eigenen Unternehmens ein- und umzusetzen.
Zu unterscheiden ist dabei zwischen den Begriffen Benchmark und Benchmarking:
Die Benchmark (Bestmarke) des Klassenbesten ist z.B. irgendein Weltrekord. Als
Benchmarking wird dagegen der Prozess zur Erreichung oder sogar Verbesserung dieser
Leistung durch das eigene Unternehmen bezeichnet.
Folgendes sollte bei der praktischen Durchführung beachtet werden:
� Benchmarking-Objekt
• strategische bzw. operative Bedeutung
• von der Geschäftsleitung wohlwollend gesponsert
• Erfolge im Zeitraum 6 - 8 Monaten
� Benchmarking-Team
• aufgabengerecht und interdisziplinär zusammengesetzt (leitende Verantwortliche
aller Funktionsbereiche)
• in großen Unternehmen eine Zentralstelle bilden
� Suchen und Erfassen der Klassenbesten
• Zusammenarbeit in Konsortien
• kein übereifriger „Benchmarking-Tourismus“
� Zeitaufwand
• Analyse in wenigen Monaten: 80% der Informationen in 20% der Zeit
� Häufigkeit
• regelmäßig zwei bis vier mal pro Jahr (ggf. häufiger)
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Der Prozess des Benchmarking kann in vier Schritte unterteilt werden:
Planung
Definition des Benchmarking-Objektes
Identifizierung der "Klassenbesten"
Bestimmung der Methode der Datenermittlung
und Ermittlung der Daten
Analyse
Vergleich der eigenen Leistung mit den "Klassenbesten"
Planung der eigenen neuen Ziele
Integration
Identifizieren und Verstehen der industriellen
Praktiken der Klassenbesten
Anpassung diueser Methoden an das eigene Unternehmen
Vorbereitung und Einführung der ausgewählten industriellen
Praktiken mit Ziel- und Zeitplänen in Abstimmung
mit der Unternehmensleitung
Umsetzung
Umsetzung von Verbesserungszielen mit
Überwachung und Feedback
Laufende Durchführung neuer Benchmarking-
Prozesse mit Rekalibrierung der Ziele
Führungsposition erreicht
Abb. 20: Phasen des Benchmarking-Prozesses
Weiterführende Literatur
Milberg, J.; Reinhart, G.: Münchner Koloquium 1994: Unsere Stärken stärken
Verlag Moderne Industrie, Landsberg/Lech 1994
Camp,R.: Benchmarking, The search for industry best practices that lead to superior performance,
ASCQ Quality Press, Milwaukee 1989
Seite 60 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
3 Brainstorming
Das Verfahren des Brainstorming stellt den Versuch dar, die Generierung kreativer Gedanken
auf der Grundlage gruppendynamischer Effekte effizient zu gestalten. Von grundlegender
Bedeutung beim Brainstorming ist die Schaffung einer Atmosphäre, die die freie
Assoziation erleichtert und Kettenreaktionen der freien Assoziation auslöst. Unter einer
Kettenreaktion ist das „Sichanhängen“ an die Ideen anderer zu verstehen.
Das Brainstorming basiert auf den folgenden vier Grundregeln:
� Jede Kritik ist verboten (insbesondere sogenannte „Killerphrasen“, wie etwa: „So haben
wir das früher nie gemacht.“, „Geht nicht.“ oder „Alles graue Theorie.“ Neben verbaler
Kritik trifft dies auch auf Körpersprache (Gesichtsausdruck) zu.)
� Freie Assoziation wird begrüßt
� Quantität geht vor Qualität
� Kombinationen und Verbesserungen sind gesucht (Ideen der anderen Mitglieder sollen
aufgegriffen und verbessert werden)
Vorbereitung und Durchführung einer Brainstormingsitzung:
� Formulierung des Problems (so präzise wie möglich)
� Festlegung von Gruppengröße und -zusammensetzung
• 4 - 12 Personen (bei zunehmender Gruppengröße Gefahr, dass Subgruppen entstehen)
• heterogene Zusammensetzung in bezug auf Fachkenntnisse, Einstellungen und
Werdegang
• Mitarbeiter möglichst auf einer hierarchischen Ebene (sonst Angst „sich vor dem
Vorgesetzten zu blamieren)
� Auswahl des Sitzungsortes
• ruhige Atmosphäre
• möglichst außerhalb des Unternehmens
• runder Tisch
� Einladung mit Problemstellung an die Teilnehmer
� Sitzung
• Dauer: zehn bis sechzig Minuten
• Protokollierung: Stenograph, Tonbänder oder Videoaufzeichnungen, Ideen für alle
sichtbar auf einer Tafel notieren
• keine Barrieren aufkommen lassen (z.B. Statusstruktur in der Gruppe, Bildung von
Subgruppen, Fähigkeits- und Willensbarrieren)
• Beachtung der vier Grundregeln (s. oben)
� Bewertung der notierten Ideen durch einen Ausschuss der mit der Problemstellung
vertraut ist
• Lösungsvorschläge ordnen
• evtl. nochmalige Befragung der Teilnehmer
• Bewertung (z.B. Klassifizierung der Vorschläge in sofort realisierbar, in absehbarer
Zeit realisierbar, vorerst nicht realisierbar)
Die Brainstormingmethode hat vielfältige Modifikationen erfahren (z.B. Philipps66, Little-
Technik, Methode 635).
Das Brainstorming und die daraus abgeleiteten Varianten lassen sich mit andern Methoden
kombinieren. Zum Beispiel wird häufig vorgeschlagen, Brainstorming als Vorstufe zur
Entwicklung morphologischer Kästen einzusetzen.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
4 Delphi-Methode
Die Delphi-Methode entstand als Nebenprodukt der US-Militärforschung der fünfziger Jahre
und kann als ein Verfahren zur Informationsgewinnung durch strukturierte Gruppenbefragungen
charakterisiert werden.
Die Delphi-Methode ist durch folgende Punkte charakterisiert:
� die Verwendung eines Fragebogens
� die anonyme Behandlung der Einzelantworten
� die Ermittlung einer durch statistische Kennziffern beschriebenen Gruppenantwort
� die Informierung der Gruppenteilnehmer über diese statistische Gruppenantwort
� mehrere Befragungsrunden
Den typischen Ablauf einer Delphi-Befragung zeigt nachfolgende Abbildung.
1. Runde
2. Runde
3. Runde
4. Runde
- Angabe des Zwecks der Befragung
- Erläuterung des Vorgehens
- Umreißen des Problembereichs
- Frage nach möglichen zukünftigen
Ereignissen im Problembereich
Auswertung:
Zusammenstellung möglicher
zukünftiger Ergebnisse
- Liste der möglichen Ereignisse
- Bitte um Schätzung des Zeitpunktes
der Realisierung
Auswertung:
Ermittlung von Median und
Quartilspanne für jedes Ereignis
- Ergebnisse der Auswertung der 2. Runde
- Präziser Formulierung der Ereignisse
- Bitte um Neueinschätzung der
Realisierungszeiten unter Beachtung der
Ergebnisse der 2. Runde
- Bitte um Begründung der Schätzwerte
außerhalb der Quartilspanne
Auswertung:
Ermittlung von Median und Quartilspanne
Zusammenstellung der Begründungen
extremer Auffassungen
- Ergebnisse der Auswertung der 3. Runde
- Bitte um Überprüfung der Zeitschätzungen
unter Beachtung der Ergebnisse der 3. Runde
Endauswertung:
Median als Prognosewert
Quartilspanne als Streubereich
Darstellung der gesamten Vorgehensweise
Abb.21: Ablauf der Delphi-Befragung
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
5 Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung
Die erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung ist ein Verfahren zur Bewertung von Lösungskonzepten.
Eine Problematik bei der Beurteilung neuer innovativer Systeme liegt generell darin, dass
Vergleichsmöglichkeiten fehlen. Neue innovative Systeme werden üblicherweise als
Fremdkörper in einer Organisation betrachtet, die wohl eher zu Störungen neigen, einer
umfangreichen Überwachung beim Anlauf bedürfen und Anpassungsmaßnahmen in anderen
Bereichen erfordern. Die Kosten dieser Maßnahmen werden einer Investition zugerechnet.
Deren Nutzen wird aber aus mangelnder Quantifizierbarkeit oft nicht berücksichtigt.
Im folgenden wird als Verfahren zur Bewertung von Arbeitssystemen die „Erweiterte
Wirtschaftlichkeitsrechnung“ dargestellt, die sich von den konventionellen Wirtschaftlichkeitsrechnungen
durch eine ganzheitliche Betrachtung ökonomischer Faktoren
(Kosten, Leistungen) sowie technischer, organisatorischer und personeller Fakto-
Verfahren:
Wirtschaftlichkeitsrechnung
Kostenrechnung
Anwendung:
Monetär quantifizierbare Kriterien
Ermittlung der
Investitionen und Kosten
Ermittlung der
Wirtschaftlichkeit
Konkretisierung der Zielsetzung
Bewertung in der
Planungsphase
Ergebnisdarstellung
Bewertung der Erfolgskontrolle
Verfahren:
Arbeitssystemwertermittlung
Anwendung:
Monetär nicht oder schwer
quantifizierbare Kriterien
Ermittlung der
Erfüllungsfaktoren
Berechnung des
Arbeitssystemwertes
Abb. 22: Aufbau des Bewertungsverfahrens "Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung"
[nach Bullinger]
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
ren unterscheidet.
Die eigentliche Bewertungsphase der „Erweiterten Wirtschaftlichkeitsrechnung“ besteht
aus den in Abb.22 dargestellten zwei Teilen: der Arbeitssystemwertermittlung und der
Wirtschaftlichkeitsrechnung. Die Bestimmung der monetär schwer oder nicht erfassbaren
Auswirkungen ist Aufgabe der Arbeitssystemwertermittlung. Mit der Wirtschaftlichkeitsrechnung
werden hingegen die monetär erfassbaren Auswirkungen
ermittelt. Beide Teilbewertungen werden in einer gemeinsamen Ergebnisdarstellung wieder
zusammengeführt.
Arbeitssystemwertermittlung
Das Verfahren der Arbeitssystemwertermittlung umfasst die in Abb. 23 dargestellten Ablaufschritte.
1. Schritt
2. Schritt
3. Schritt
4. Schritt
5. Schritt
Auswahl und Formulierung der
Bewertungskriterien
Gewichtung der Bewertungskriterien
Ermittlung der Erfüllungsfaktoren pro
Kriterium und Alternative
Arbeitssystemwertberechnung
Ergebnisdarstellung
Abb. 23: Fünf Schritte der Arbeitssystemwertermittlung
[nach Bullinger]
1. Schritt: Auswahl und Formulierung der
Bewertungskriterien
Grundlage der Bewertung ist die Konkretisierung
der Zielsetzung, deren Aufgabe die Ermittlung der
projektspezifischen monetär nicht oder schwer
quantifizierbaren Zielkriterien ist. Bei der Ableitung
der Bewertungskriterien ist darauf zu achten,
dass die Kriterien unabhängig voneinander formuliert
werden.
2. Schritt: Gewichtung der Bewertungskriterien
Die Gewichtung der Bewertungskriterien kann
wahlweise durch die Vergabe von Gewichtungspunkten
oder durch den paarweisen Vergleich erfolgen.
Die Vergabe von Gewichtungspunkten ist ein sehr
schnelles Verfahren zur Gewichtung von Zielkriterien.
Jedes Mitglied des Planungsteams teilt eine
bestimmte Menge von Gewichtungspunkten (üblicherweise
die dreifache Menge der Anzahl der
Zielkriterien) auf die einzelnen Zielkriterien auf.
Die Auswertung und endgültige Festsetzung der
Gewichtung erfolgt gemeinsam im Team.
Die zweite Variante - der paarweise Vergleich - ist etwas aufwendiger, hat sich aber aufgrund
seiner guten Ergebnisse in der Praxis bewährt. Beim paarweisen Vergleich wird
jeweils ein Kriterium hinsichtlich seiner Wichtigkeit mit jedem anderen Kriterium verglichen.
Das Ergebnis wird in eine Matrix eingetragen. Das wichtigere Kriterium erhält zwei
Punkte, das weniger wichtige keinen. Sind die Kriterien gleich zu bewerten, erhält jedes
einen Punkt. Die pro Kriterium vergebenen Punkte werden zeilenweise addiert und an-
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
schließend normiert. Die so erhaltenen Punktewerte werden als normierte Gewichtungsfaktorten
bezeichnet.
Nr. Bewertungskriterien 1 2 3 4 5 6 7 8 9 aG nG
1 Flexibilität bzgl. Varianten
2 Flexibilität bzgl. Stückzahländerungen
3 Flexibilität bzgl. schwankendem
Personaleinsatz
aG absoluter Gewichtungsfaktor
nG normierter Gewichtungsfaktor
Punkteverteilung: 2 1. Kriterium wichtiger als 2. Kriterium
1 1. Kriterium gleich wichtig wie 2. Kriterium
0 1. Kriterium weniger wichtig als 2. Kriterium
3. Schritt: Ermittlung der Erfüllungsfaktoren
X 1 0 1 0 0 2 0 0 4 6
1 X 0 1 1 0 0 0 0 3 4
2 2 X 1 0 0 2 1 1 9 13
4 Fertigungssicherheit 1 1 1 X 0 0 0 2 0 5 7
5 Einarbeitungsgerecht 2 1 2 2 X 0 2 0 1 10 14
6 Möglichkeit zur Höherqualifizierung
7 Möglichkeit zur EinbeziehungLeistungsgeminderter
8 Möglichkeit zur individuellen
Leistungsentfaltung
9 Möglichkeit zu größerem
Handlungsspielraum
2 2 2 2 2 X 1 1 1 13 18
0 2 0 2 0 1 X 0 1 6 8
2 2 1 0 2 1 2 X 1 11 15
2 2 1 2 1 1 1 1 X 11 15
Summe 72 10
0
Als Erfüllungsfaktor wird ein Zahlenwert verstanden, der die Erfüllung eines
Bewertungskriteriums durch eine Planungsalternative angibt.
Die Erfüllung jedes Bewertungskriteriums wird im Team geschätzt, wobei Punkte entsprechend
einer Skala von eins (Kriterium wird mangelhaft erfüllt) bis zehn (Kriterium wird
sehr gut erfüllt) vergeben werden.
Durch eine Profildarstellung, wie sie beispielhaft Abbildung 24 zeigt, können die Vor- und
Nachteile verschiedener Planungsalternativen anschaulich dargestellt werden.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Abb.24: Profildarstellung von Erfüllungsfaktoren [nach Bullinger]
4. Schritt: Arbeitssystemwertberechnung
Zunächst werden die Arbeitssystemteilwerte für jedes Kriterium berechnet, indem der
Gewichtungsfaktor mit dem Erfüllungsgrad multipliziert wird. Die Summe der Arbeitsystemteilwerte
ergibt dann den Arbeitssystemwert der jeweiligen Planungsalternative.
E: Erfüllungsgrad
G: Gewichtungsfaktor (normiert)
Variante
1
Nr. Bewertungskriterium G E Gx
E
1 Flexibilität bez. Varianten
2
3
Flexibilität bzgl. Stückzahländerungen
Flexibilität bzgl. schwankendem
Personaleinsatz
Variante
2
E Gx
E
Variante
3
E Gx
E
Variante
4
E Gx
E
Variante
5
E Gx
E
6 6 36 5 30 5 30 7 42 7 42
4 6 24 6 24 6 24 9 36 9 36
13 5 65 6 78 3 39 8 104 8 104
4 Fertigungssicherheit 7 7 49 6 42 5 35 6 42 8 56
5 Einarbeitungsgerecht 14 6 84 6 84 5 70 7 98 8 112
6
7
8
9
Möglichkeit zur Höherqualifizierung
Möglichkeit zur EinbeziehungLeistungsgeminderter
Möglichkeit zur individuellen
Leistungsentfaltung
Möglichkeit zu größerem
Handlungsspielraum
18 7 126 6 108 6 108 8 144 8 144
8 5 40 5 40 6 48 7 56 7 56
15 5 75 5 75 5 75 6 90 6 90
15 6 90 6 90 6 90 7 105 7 105
Arbeitssystemwert Σ 589 Σ 571 Σ 519 Σ 717 Σ 745
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
5. Schritt: Ergebnisdarstellung
Die grafische Darstellung der Ergebnisse dient zum einen dazu Schwachstellen der einzelnen
Alternativen aufzufinden, zum anderen können die Darstellungen gut bei Präsentationen
vor Vertretern der Geschäftsführung eingesetzt werden.
Arbeitssystemwert (ASW)
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Variante 1 Variante 2 Variante 3 Variante 4 Variante 5
Fertigungssicherheit, vereinfachte Einarbeitung, Einbeziehung Leistungsgeminderter
Möglichkeit zur Höherqualifizierung, individuellen Leistungsentfaltung, größerem Handlungsspielraum
Flexibilität bzgl. Varianten, Stückzahl, Personaleinsatz
Abb.25: Darstellung und Analyse von Arbeitssystemwerten [nach Bullinger]
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
6 Fehlerbaumanalyse
Die Methode der Fehlerbaumanalyse dient ebenfalls der Fehlerprävention und wird oft
gemeinsam mit der Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse angewandt.
Die Fehlerbaumanalyse geht von einer bestimmten, für den Kunden besonders unangenehmen
Störung aus, für die die möglichen Ursachen bestimmt und deren logische Verknüpfungen
ermittelt werden. Jede Methode arbeitet mit den Ergebnissen der anderen:
Kennt man die Wahrscheinlichkeit des Auftretens einzelner Fehler - die mit der FMEA bestimmt
wird - , lässt sich mit Hilfe der Boolschen Algebra letztlich bestimmen, mit welcher
Wahrscheinlichkeit des „unerwünschte Ereignis“ auftreten kann; auf dieser Basis
lassen sich letztlich Zuverlässigkeit und Sicherheit eines Systems beurteilen.
Die Fehlerbaumanalyse läuft in folgenden Arbeitsschritten ab (vgl. hierzu auch
DIN 25424):
1. Detaillierte Systemanalyse (Systemfunktionen, Umgebungsbedingungen, Systemaufbau,
Zusammenspiel der Komponenten, Reaktionen des Systems auf unterschiedliche
Umgebungsbedingungen sowie systeminterne Ausfälle)
2. Festlegung des „unerwünschten Ereignisses“, das die Sicherheit oder Betriebsbereitschaft
des Systems oder von Teilfunktionen betreffen kann, sowie der Ausfallkriterien
3. Festlegung von Zuverlässigkeitskenngrößen, welche Aufschluss über die Ausfallhäufigkeit
bzw. Nichtverfügbarkeit innerhalb eines Zeitintervalls geben.
4. Ermittlung der Ausfälle von Komponenten und Funktionselementen, die sich aus dem
„unerwünschten Ereignis“ ergeben können
5. Aufstellung des Fehlerbaumes, beginnend beim „unerwünschten Ereignis“
6. Zusammenstellung der Eingangsgrößen, welche die „Äste“ des Fehlerbaumes (Zustände,
wie z.B. Temperaturen, oder Ereignisse, wie z.B. Ausfälle) beeinflussen
7. Auswertung des Fehlerbaumes (häufig mit Hilfe von Simulationsverfahren). Typische
Auswertungsergebnisse sind:
• Ausfallkombinationen, die zu einem „unerwünschten Ereignis“ führen können
• Auftretenswahrscheinlichkeiten für die Ausfallkombinationen
• Auftretenswahrscheinlichkeit eines „unerwünschten Ereignisses“
• Minimale Wahrscheinlichkeiten von Ausfallkombinationen, die zu einem unerwünschten
Ereignis führen
8. Interpretation der Ergebnisse und Übernahme in die FMEA-Maßnahmengenerierung
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Versagen Druckbehälter
Sicherheitsventil
versagt
X2
X1
Sicherheitsventil
öffnet nicht
Bersten des Druckbehälters
>1
V4 V5
Falsche
Ventileinstellung
X3
>1
Bersten des
Druckbehälters durch
Überdruck
V3
V1
&
Druckschalter
öffnet nicht
Zu hohe Einsatzbedingungen
für den Behälter ergeben Ausfall
Der Einsatz der Fehlerbaumanalyse ist vor allem bei komplexen Produkten mit hohe Fehlerrisiken
und interdependenten Fehlerursachen sinnvoll.
Wie auch die FMEA wird die Methode idealerweise in einer interdisziplinären Arbeitsgruppe
eingesetzt: Marketing/Verkauf oder auch die Produktentwicklung legen die wichtigsten
„unerwünschten Ereignisse“ fest; Produkt- und Prozessentwicklung, unterstützt durch das
statistische Know-how der Qualitätssicherung, führen anschließend die Fehlerbaumanalyse
durch.
Die Fehlerbaumanalyse ist anspruchsvoll und zeitaufwendig; man sollte sich daher auf
wenige, aber äußerst kritische „unerwünschte Ereignisse“ konzentrieren und diese um so
gründlicher durchdenken.
Als Ergebnisse der Fehlerbaumanalyse sind wie bei der FMEA eine Reduzierung der Qualitätskosten
sowie eine Verbesserung des Qualitätsimages des Unternehmens zu nennen.
Weiterführende Literatur
McKinsey & Co., Inc.: Qualität gewinnt, Mit Hochleistungskultur und Kundennutzen an die
Weltspitze, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 1995
V2
&
>1
Bersten desDruckbehälters
infolge unzulässiger
Umgebungsbedingungen
Auffüllen auf zu
hohen Druck
Xi - Ereignis
Vi - Verknüpfung
Verdichter läuft
Abb.26: Beispiel eines Fehlerbaumes "Bersten des Druckbehälters" [nach DIN 25
424]
Seite 69 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
7 Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse „FMEA“
Bei der Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse handelt es sich um ein Verfahren zur
präventiven Qualitätssicherung.
Mit Hilfe der Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse werden systematisch potentielle
Fehler am Produkt oder im Prozess analysiert, ihre Auswirkungen bewertet und
Maßnahmen zur Vermeidung dieser Fehler abgeleitet.
Bei der Durchführung einer FMEA werden folgende Schritte durchlaufen:
� Feststellung möglicher Fehler
� Beurteilung der Fehlerauswirkungen
� Analyse der Fehlerursachen
� Bestimmung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens, der Bedeutung und der Wahrscheinlichkeit
der Entdeckung des Fehlers
� Ableitung von Maßnahmen zur Vermeidung des Fehlers mit Zuordnung von Verantwortlichkeiten
Die FMEA ist ein wirksames Instrument zur Risikovorsorge und Qualitätsverbesserung,
weil die systematische Betrachtung des möglichen Auftretens von Fehlern und die
Beurteilung der Auswirkungen bereits im Vorfeld der Produkterstellung erfolgt.
In Abhängigkeit vom Gegenstand der Analyse wird zwischen Konstruktions- und
Prozess-FMEA unterschieden.
In der Konstruktions-FMEA werden vor der Konstruktionsfreigabe alle denkbaren und
möglichen Ausfälle des konstruierten Teiles systematisch untersucht, ausgehend von der
Funktion des Teiles in seinem übergeordneten System. Die potentiellen Fehlerursachen
sind hauptsächlich konstruktiver Art und sollten möglichst mit konstruktiven Maßnahmen
beseitigt werden.
In der Prozess-FMEA werden alle vorstellbaren Fertigungs- und Montagefehler in den einzelnen
Prozessschritten bei der Herstellung des Produktes systematisch untersucht, und
zwar während der Fertigungsplanung und vor Beginn der Fertigung. Wenn bereits vorab
mit einer Konstruktions-FMEA konstruktive Mängel des Produktes beseitigt wurden, sind
potentielle Fehlerursachen hauptsächlich fertigungstechnischer oder ablaufbedingter Art.
Wo anwenden?
Grundsätzlich gilt: Je komplexer die Produkte und/oder Prozesse, desto wichtiger ist der
Einsatz des Verfahrens. Die FMEA ist universell einsetzbar und inzwischen in vielen Branchen
verbreitet. Sinnvoll ist der Einsatz der FMEA besonders bei:
� sicherheitsrelevanten Systemen, Teilen oder Produktmerkmalen
� besonders ausfallgefährdeten Teilen mit schwerwiegenden Folgen
� Neuentwicklungen
� neuen Technologien, Werkstoffen und Verfahren
� Änderungen von Konzepten oder Funktionsweisen
� Wiederverwendung von Problemteilen
� neuen/geänderten Einsatzbedingungen für vorhandene Produkte
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Wie einsetzen?
Eine FMEA wird von einer interdisziplinären Arbeitsgruppe durchgeführt. Bei der
Produkt-FMEA hat zwar die Produktentwicklung eine führende Rolle, jedoch müssen
Qualitätssicherung, Prozessentwicklung bzw. Fertigungsplanung sowie Kundendienst und
Verkauf unbedingt ebenfalls beteiligt werden; einige Unternehmen laden darüber hinaus
ihre wichtigsten Kunden zu FMEA-Workshops ein. Die Prozess-FMEA sollte inhaltlich durch
Prozessplanung und Fertigungsplanung/-vorbereitung geführt werden, ständige Mitglieder
der Arbeitsgruppe sollten Qualitätssicherung, Instandhaltung, Produktentwicklung und
Mitarbeiter der betroffenen Produktionsbereiche sein.
In Anbetracht der engen Wechselwirkung von Produkt und Prozess - so hängt etwa die
Zuverlässigkeit einer Produktfunktion von der Einhaltung der Prozessparameter ab - ist
ein integrierter und simultaner Einsatz beider Methoden empfehlenswert.
Die Sitzungen der FMEA-Gruppen sollten durch einen Moderator geleitet werden, der
folgende Fähigkeiten besitzt:
� breites technisches Wissen
� nicht-fachliche Fähigkeiten wie analytisches und abstraktes Denkvermögen, Teamfähigkeit,
Initiative, Motivationsgeschick
� persönliche Stärken wie Überzeugungskraft, Selbstsicherheit, Kreativität
Was ist zu beachten?
Bei der FMEA werden alle Produkte bzw. Baugruppen einer kritischen, möglichst objektiven
Bewertung unterzogen. Das mag dem einen oder anderen Entwickler für sein Produkt
bzw. seine Baugruppe schwer fallen, gilt es doch letztlich, das eigene Arbeitsergebnis und
die eigene Arbeit konstruktiv zu kritisieren. Hier ist vor allem Überzeugungsarbeit durch
das Management und die FMEA-Moderatoren zu leisten.
Ein Hauptproblem ist häufig der mangelnde Detaillierungsgrad - viele FMEA’s bleiben oberflächlich,
sei es aus Zeitmangel, sei es aufgrund von Verzettelung oder mangelndem
Know-how. Abhilfe schafft hier die rigorose Fokussierung auf wenige kritische Funktionen,
für die dann eine gründliche FMEA durchgeführt wird.
Um Akzeptanz bei den Mitarbeitern für die FMEA-Methodik zu sichern, ist eine offene und
frühzeitige Information ebenso wichtig wie die Vorstellung von Erfolgsbeispielen aus anderen
Unternehmen. Außerdem muss die Unterstützung durch das Management gegeben
sein.
Was kommt heraus?
Die FMEA dient der Fehlerprävention und senkt damit die Kosten für Nacharbeit, für Vertragsstrafen,
für Rückrufaktionen, Garantiekosten etc.
Hinzu kommen Vorteile, die weniger gut quantifizierbar sind. So kann das Qualitätsimage
des Unternehmens bei den Kunden verbessert werden, das Qualitätsbewusstsein der Mit-
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
arbeiter steigt und der bereichsübergreifende Informations- und Erfahrungsaustausch
wird gefördert.
In Abb. 27 ist eine Konstruktions-FMEA für das Produkt Sicherheitsnadel beispielhaft dargestellt.
Als Maß für die Gefährlichkeit des Fehlers wurde dabei der Begriff der Risikoprioritätszahl
(RPZ) eingeführt. Die Risikoprioritätszahl ist das Produkt aus den Faktoren für
� die Wahrscheinlichkeit des Auftretens des Fehlers
� der Bedeutung des Fehlers und
� der Wahrscheinlichkeit der Entdeckung des Fehlers.
Dabei bedeutet
1 geringe Wahrscheinlichkeit des Auftretens des Fehlers bzw. geringe Bedeutung des
Fehlers bzw. hohe Wahrscheinlichkeit der Entdeckung des Fehlers
10 hohe Wahrscheinlichkeit des Auftretens des Fehlers bzw. große Bedeutung des
Fehlers bzw. geringe Wahrscheinlichkeit der Entdeckung des Fehlers.
D.h. je größer die Risikoprioritätszahl, desto gefährlicher ist der Fehler.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Produkt: Sicherheitsnadel
Systeme/Merkmale
Sicherheitsnadel
Potentielle
Fehler
Zu hohe Kraft
zum
Schließen
Vorspannung
der Feder läßt
nach
FEHLER-MÖGLICHKEITS- UND -EINFLUSS-ANALYSE Potentielle Folgen
des Fehlers
Nadel läßt sich
nicht schließen
Nadel öffnet
sich;
Nadel muß von
Hand
aufgebogen
werden
Potentielle
Fehlerursachen
Falscher
Werkstoff
Falsche
Dimension
(Durchmesser,Biegeradius)
Falsche
Bedienung
Materialermüdung
Korrosion
Falsche
Dimensionierung
Konstruktions-FMEA Prozeß-FMEA
Derzeitiger Zustand
Vorgesehene
Prüfmaßnahmen
Berechnung,
Versuch mit
Muster
s.o.
Federstahl
Vernickeln
Berechnung
A
u
f
t
r
e
t
e
n
B
e
d
e
u
t
u
n
g
E
n
t
d
e
c
k
u
n
g
Risiko-
Prioritätszahl
(RPZ)
2 10 9 180
3 10 9 270
3 10 10 300
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Empfohlene
Abstellmaßnahme
2 10 10 200 Dauerversuch
mit
Muster
5 10 10 500 Korrosionsversuche
3 10 9 270 Versuch
mit Muster
Verantwortlichkeit
Hr.
Schmitt
Blatt 1 von 2
Formblatt-Nr.:
Datum: 12.05.95
Getroffene
Maßnahme
Dauerversuch
Verbesserter Zustand
A
u
f
t
r
e
t
e
n
B
e
d
e
u
t
u
n
g
E
n
t
d
e
c
k
u
n
g
Risiko-
Prioritätszahl
(RPZ)
1 10 3 30

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Produkt: Sicherheitsnadel
Systeme/Merkmale
Sicherheitsnadel
Potentielle
Fehler
FEHLER-MÖGLICHKEITS- UND -EINFLUSS-ANALYSE Potentielle Folgen
des Fehlers
Nadel bricht Vollkommener
Funktionsverlust;Verletzungsgefahr
Nadel
durchsticht
Stoff nicht
Funktionverlust;
Beschädigung
Stoff
Potentielle
Fehlerursachen
Falsche
Dimensionierung
Falscher
Werkstoff
Fehlerhafter
Werkstoff
Zu stumpf
Konstruktions-FMEA Prozeß-FMEA
Derzeitiger Zustand
Vorgesehene
Prüfmaßnahmen
Berechnung,
Versuche mit
Muster
s.o.
Lieferzeugnis
des Herstellers
A
u
f
t
r
e
t
e
n
B
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d
e
u
t
u
n
g
E
n
t
d
e
c
k
u
n
g
Risiko-
Prioritätszahl
(RPZ)
3 10 9 270
3 10 9 270
4 10 7 280
3 8 1 24
Seite 74 von 129
Empfohlene
Abstellmaßnahme
Verantwortlichkeit
Blatt 2 von 2
Formblatt-Nr.:
Datum: 12.05.95
Getroffene
Maßnahme
Verbesserter Zustand
A
u
f
t
r
e
t
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n
B
e
d
e
u
t
u
n
g
E
n
t
d
e
c
k
u
n
g
Risiko-
Prioritätszahl
(RPZ)

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Weiterführende Literatur
Hartmut F. Binner: Umfassende Unternehmensqualität, Ein Leitfaden zum Qualitätsmanagement,
Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 1996
McKinsey & Co., Inc.: Qualität gewinnt, Mit Hochleistungskultur und Kundennutzen an die
Weltspitze, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, 1995
Seite 75 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
8 Flexibilisierung der Arbeitszeit
Ziele
Mit der Flexibilisierung der Arbeitszeit bei produktiv beschäftigten Mitarbeitern wird die
Realisierung folgender Ziele angestrebt:
• Schwankungen in der Auftragslage können flexibler mit den verfügbaren Arbeitskräften
ausgeglichen werden;
• Klarheit schaffen in Bezug auf die Abgrenzung von Normalarbeitszeit und zuschlagspflichtiger
Arbeitszeit;
• Arbeitsreserven für auftragsarme Zeiten anlegen;
• Schöpfung von Liquidität aus Arbeitszeitguthaben der Mitarbeiter;
• Attraktive Verzinsung der Arbeitszeitguthaben für beide Seiten;
• Mehr Mitspracherecht für die Gestaltung der Arbeitszeitverwendung.
Vorgehen
(1) Bestandsaufnahme und –bewertung
- Arbeitsverträge durchsehen
- Tarifverträge bewerten
- Betriebsrat konsultieren
(2) Konzeption erarbeiten und verabschieden
- Jahresarbeitszeit
- Höhe der Jahresarbeitszeit (Beschäftigungsgarantie), Arbeitszeitkonto (Guthaben,
Minusstunden)
- Verzinsung der Arbeitszeitguthaben
- Versicherung der Arbeitszeitguthaben
- Arbeitszeitkorridore festlegen
- Tägliche Arbeitszeit
- Auftragstermine
- zeitliche Arbeitsbedingungen und soziale Belange.
(3) Arbeitsverträge bzw. Betriebsvereinbarung erarbeiten
- Vorlage
- Diskussion
- Bestätigung
(4) Ausbildung
- Schulung der Geschäftsführung (Arbeitsrechtsberatung)
- Ausbildung der Auftragsleiter und Mitarbeiter
- Unterschreiben der Änderungsverträge bzw. Betriebsvereinbarung
(5) Praktizierung
- Monatlicher Ausweis des Standes der Arbeitszeitkonten pro Mitarbeiter auf dem
Lohnzettel
- Information über die Auftragslage der nächsten Monate
- Erarbeitung einer auftragsbezogenen Arbeitszeitkonzeption pro Mitarbeiter
(6) Erfahrungsaudit
- Im Abstand von 6 Monaten
Im Ergebnis der Einführung der Flexibilisierung der Arbeitszeit kann erwartet werden,
dass:
� Arbeitsverträge bzw. Betriebsvereinbarung vorliegen;
� eine Arbeitsrechtsberatung erfolgt ist;
� Jahreszeitkonten eingerichtet sind;
� Auftragsleiter und Mitarbeiter ausgebildet sind;
� nach ca. 6 Monaten erste Erfahrungsberichte vorliegen.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
9 Flussdiagramme
Flussdiagramme sind ein wichtiges Hilfsmittel für die Visualisierung von Prozessen.
Bei der Erstellung der Flussdiagramme wirken alle Mitarbeiter, die verantwortlich in den
Prozess eingebunden sind, mit. Diese bereichsübergreifende Zusammenarbeit führt meist
schon bei der Erstellung des Flussdiagramms zu neuen Erkenntnissen, da unlogische Abläufe,
Kompetenzüberschneidungen bzw. fehlende Verantwortlichkeiten oder Datenredundanz
sehr schnell sichtbar werden. Das Denken in Prozessen wird gefördert und die
Mitarbeiter sehen häufig das erste Mal den Prozess in der gesamten Länge.
Aufgrund der guten Übersichtlichkeit empfiehlt es sich, auch Verfahrensanweisungen,
sofern möglich, in Form eines Flussdiagramms darzustellen. Damit erhält man Dokumente,
die den Werker bei der Entscheidungsfindung, z.B. bei Störungen, unterstütze die ihm
die Auswirkungen seines Handelns auf angrenzende Bereiche verdeutlichen und die
darüber hinaus sehr gut bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter genutzt werden können.
Außerdem wird mit dem Anlegen solcher Verfahrensanweisungen eine wichtige Forderung
der DIN EN ISO 9000ff. erfüllt.
Bei der Erstellung von Flussdiagrammen wird folgende Symbolik verwendet:
Start oder Ende des Ablaufs
Tätigkeit, Verarbeitung allgemein
vordefinierter Unterablauf
Abfrage, Verzweigung
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Beispiel
Die Verwendung eines Flussdiagramms ist nachfolgend am Beispiel des Prozesses Angebotsverfolgung
dargestellt.
Vertragsabschluss
ENDE
Auftrag
ja
Abb. 27: VA Angebotsverfolgung
START
Angebotserstellung
Terminverfolgung
Kunde
meldet sich
nein
Kontaktaufnahme
mit dem Kunden
Auftragserteilung
nein
Information an
alle Betroffenen
Weitere
kundenbetreuende
Maßnahmen
ENDE
Änderungswunsch
Änderungswunsch
Angebotserstellung/änderung
Information
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
10 Ishikawa-Diagramm
(Ursache-,Wirkungs-, Fischgräten-Diagramm)
Das Ishikawa-Diagramm ist ein Arbeitsmittel zur Visualisierung von Problemursachen.
Damit kann das Ishikawa-Diagramm beispielsweise auch begleitend zur Fehlermöglichkeits-
und Einflussanalyse eingesetzt werden.
Durch die übersichtliche Darstellung erhält man einen guten Überblick über alle Einflussgrößen
und deren gegenseitige Abhängigkeit. Davon ausgehend können dann gezielt
Maßnahmen zur Abstellung der Problemursachen getroffen werden.
Bei der Erstellung eines Ishikawa-Diagramms werden einem Problem alle möglichen Ursachen,
die zu diesem Problem führen, zugeordnet. Die Ursachen werden in Haupt- und
Nebenursachen gegliedert. Die Hauptursachen stoßen auf den horizontalen Pfeil, der in
Richtung der Problemwirkung zeigt. Die vier im Diagramm verwendeten Hauptursachen
sind Mensch, Material, Methode, Maschine. Diese vier M’s können durch weitere vier M’s -
Mitwelt (=Umwelt, Umfeld), Messung, Money, Management - ergänzt werden. Den
Hauptursachen werden Nebenursachen zugeordnet, denen wiederum Nebenursachen zugeordnet
sind - die Verschachtelung kann prinzipiell beliebig tief sein. Durch diese Zuordnung
entsteht das charakteristische Fischgrätenmuster. Im Ursache-Wirkungs-
Diagramm sollten grundsätzlich alle möglichen Problemursachen dokumentiert werden.
Dies gilt auch für Ursachen, die nicht beeinflussbar sind.
Beispiel
Das nachfolgende Beispiel zeigt mögliche Ursachen, die zur Wirkung hoher Treibstoffverbrauch
führen.
Fahrverhalten (Methode)
Ungeduld
Ständige
Verspätungen
Zu schnelles Fahren
Keine Inspektion
Unkenntnis
Kosten
Falsche Gänge
Schlechtes
Gehör
Radio zu laut
Motorgeräusche
nicht hörbar
Wenig Fahrpraxis
Fahrfehler
Fahrzeug (Maschine)
Mechaniker hat keine
genauen Werte
Unkonzentriertheit
Schlechte
Wartung
Fahrer (Mensch) Material
Falsche
Motoreinstellung
Treibstoff mit falscher
Oktanzahl
Keine Info über
Oktanzahl
Abb.28: Ursachen zu hohen Treibstoffverbrauchs
Zu niedriger Reifendruck
Keine Info über
korrekten Reifendruck
Zu hoher Luftwiederstand
Falsches Öl
Kein Ölwechsel
Kostenfaktor
Falsche Schmierstoffe
Richtiges Öl nicht bekannt
Treibstoffverbrauch zu hoch
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Weiterführende Literatur
Hartmut F. Binner: Umfassende Unternehmensqualität, Ein Leitfaden zum Qualitätsmanagement,
Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 1996
M. Imai: Kaizen - Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Wirtschaftsverlag
Langen Müller/Herbig in F. A. Herbig Verlagsbuchhandlung GmbH, München, 1992
Seite 80 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
11 Morphologischer Ansatz
Die morphologische Methode basiert auf den drei folgenden Ansätzen:
� der Methode der systematischen Feldüberdeckung,
� der Methode des Morphologischen Kastens und
� der Methode der Negation und Konstruktion.
Die Methode der systematischen Feldüberdeckung unterstellt die Existenz einer ausreichend
großen Anzahl von Stützpunkten des Wissens in dem zu untersuchenden Bereich.
Unter solchen Stützpunkten sind Tatsachen und Erfahrungen zu verstehen, die man
selbst gemacht hat oder die von anderen gemacht worden sind. Auch der Besitz von Geräten
und Büchern oder die Kenntnis physikalischer, chemischer oder biologische Gesetze
liefern solche Stützpunkte. Diese Stützpunkte dienen zusammen mit einer ausreichenden
Zahl von Denkprinzipien dazu, neue Tatsachen aufzudecken, neue Probleme zu formulieren
und evtl. neue Materialien, Geräte und Methoden zu erfinden, die dann der weiteren
Forschung dienen.
Die Methode des Morphologischen Kastens ist das Kernstück der morphologischen Methode.
Sie umfasst
� die genaue Beschreibung und Definition des vorgegebenen Problems,
� die genaue Bestimmung der die Problemlösung beeinflussenden Faktoren,
� die Konstruktion eines vieldimensionalen Schemas, in dem alle möglichen Problemlösungen
eingeordnet werden und
� die Wahl der optimalen Lösung.
Das Prinzip des morphologischen Kastens stellt einen Klassifikationsansatz mit „n“ Merkmalen
dar, wobei jedem Merkmal eine beliebig große Anzahl von Merkmalsausprägungen
zugeordnet werden kann.
Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft den morphologischen Kasten für eine Uhr. Die
durch die durchgezogene Linie miteinander verbundenen Merkmalsausprägungen kennzeichnen
dabei die übliche Armbanduhr, während die gestrichelte Verbindung eine elektrische
Armbanduhr beschreibt.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Merkmale
Energie
quelle
Energie
speicher
Motor
Regler
Getriebe
Anzeige
Handaufzug
Gewichtsspeicher
Federmotor
Unruhe
Zahnradgetriebe
Zeiger u.
Ziffernblatt
Erschütterung
Federspeicher
Elektromotor
Torsionspendel
mit
Anker
Kettengetriebe
Scheiben
und
Marken
Merkmalsausprägung
Ausdehnungsaufzug
Bimetallspirale
Pneum.
Motor
Fliehkraftregler
Schneckengetriebe
Rollen u.
Fenster
Druckschwankung
Druckbehälter
Hydraul.
Motor
Hippscher
Pendel
Magnetgetriebe
Schieber
u. Marke
Temp.-
Schwankung
Elektr.
Akkumulator
Stimmgabel
mit
Kontakt
Wendebehälter
Abb. 29: Morphologische Systematik einer Uhr [nach Corsten]
Hydraul.
Energie
Kein
Speicher
Konst.
Netzfrequenz
Galv.
Element
Elektr.
Impulse
Die Schwierigkeit der morphologischen Methode liegt weniger in ihrem formalen Aufbau
als vielmehr in ihrer jeweiligen inhaltlichen Ausgestaltung:
� der zweckmäßigen Wahl der Merkmale, und zwar derart, dass sämtliche relevanten
Eigenschaften der zu beschreibenden Objekte erfasst werden;
� der vollständigen Erfassung der Merkmalsausprägungen und - vor allem - eine sinnvolle
Klassenbildung
� der Erkennung und Ausschaltung von logischen Unverträglichkeiten zwischen einzelnen
Merkmalsausprägungen
Die Methode der Negation und Konstruktion versucht, durch das systematische Negieren
scheinbarer Wahrheiten und Fakten sowie durch das darauf aufbauende konstruktive
Ausbeuten der sich dabei eröffnenden Ausblicke, Lösungen zu finden. Nach Brockhoff versucht
die Methode der Negation und Konstruktion „Wissensmehrungen dadurch herbeizuführen,
dass man sich bestimmte unerwünschte Eigenschaften von Stoffen, Vorgängen
usw. wegdenkt und danach die Frage stellt, wie der Weg zur konstruktiven Verwirklichung
des Denk-Ergebnisses verlaufen kann.“
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
12 Multimomentaufnahme
Die Multimomentaufnahme ist eine Methode zur Bewertung von Produktionssystemen.
Definition
Die Multimomentaufnahme besteht in dem Erfassen der Häufigkeit
zuvor festgelegter Ablaufarten an einem oder mehreren
gleichartigen Arbeitssystemen mit Hilfe stichprobenmäßig durchgeführter
Kurzzeitbeobachtungen.
Damit eignet sich die Multimomentaufnahme sehr gut zur Erfassung des Anteils von Ablaufarten,
die in unregelmäßigen Abständen auftreten. Da die Multimomentaufnahme
i.d.R. über einen längeren Zeitraum läuft, erhält man eine statistisch abgesicherte Aussage
über die jeweiligen Anteile. Dabei muss der Beobachter nicht ständig vor Ort sein,
sondern er führt zu zufällig bestimmten Zeitpunkten Beobachtungsrundgänge durch. Dies
ist ein wesentlicher Vorteil gegenüber Zeitaufnahmen.
Ein Nachteil der Multimomentaufnahme ist, dass die zeitliche Lage der Ablaufarten im
Verlauf der Schicht und ihre einzelne Dauer nicht erfasst wird.
Ablaufbedingtes Unterbrechen
Multimomentbeobachtungen
Zeit
Abb.30: Beispiel eines Zeitbandes mit unregelmäßig vorkommenden arbeitsablaufbedingten
Unterbrechungen [nach REFA]
Einsatzgebiete der Multimomentaufnahme sind u.a.:
� Ermittlung des Anteils nicht wertschöpfender Tätigkeiten im Produktionsprozess
� Untersuchung der Maschinenauslastung
� Bestimmung von Verteilzeitzuschlägen
Damit die Multimomentaufnahme abgesicherte Ergebnisse bringt müssen folgende
Kriterien beachtet werden:
� Festlegung der Ablaufarten so, dass sie während der Beobachtung sauber getrennt
werden können
� Festlegung der Rundgangszeitpunkte nach dem Zufallsprinzip
� erforderliche Zahl an Beobachtungen bestimmen und durchführen
Im folgenden Flussdiagramm sind die einzelnen Schritte bei der Durchführung einer Multimomentaufnahme
aufgeführt.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Ergebnisse
Ziel festlegen
Ablaufarten festlegen
Rundgangsplan festlegen
Erforderlichen Beobachtungsumfang
N’ bestimmen
Rundgangszeitpunkte
bestimmen
N=500 Beobachtungen
durchführen
Erzielter
Vertrauensbereich
f kleiner als
erforderlicher
Vertrauensbereich
f’
ja
Endauswertung
nein
Erforderlichen
Beobachtungsumfang N’
berechnen und weitere
Beobachtungen
durchführen
Abb.31: Ablauf Multimomentaufnahme [nach REFA]
Im Ergebnis der Multimomentaufnahme erhält man die prozentualen Anteile der
beobachteten Ablaufarten an der Gesamtbeobachtungszeit.
Aus diesen Anteilen können beispielsweise Rückschlüsse auf das Rationalisierungspotential
des Arbeitssystems gezogen werden.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
13 Präsentation von Arbeitsergebnissen - Checkliste
(1) Das Ziel der Präsentation
- Entscheiden Sie sich, ob Sie durch Ihre Präsentation informieren oder überzeugen
wollen.
- Formulieren Sie so konkret wie möglich das Ziel Ihrer Präsentation. Halten Sie
Ihren Zielsatz schriftlich fest.
- Überprüfen Sie, wie realistisch das Erreichen Ihres Ziels in der bevorstehenden
Präsentation ist. Überarbeiten Sie gegebenenfalls Ihr Ziel.
(2) Die Adressatenanalyse
- Machen Sie sich mit Hilfe der Checkliste „SIE-Formel zur Adressatenanalyse“
ein Bild von Ihrem Publikum.
Wer sind Ihre Teilnehmer, was erwarten sie von der Präsentation, und wie betroffen
sind sie von dem, was in der Präsentation geschieht?
- „Ermitteln“ Sie gegebenenfalls Informationen, die Ihnen noch fehlen.
(3) Die Vorgeschichte Ihrer Präsentation
- Halten Sie stichwortartig fest, was aus der Vorgeschichte zu Ihrer Präsentation
von Bedeutung ist. Überlegen Sie, was Sie selbst darüber wissen, und „ermitteln“
Sie, wenn die Vorgeschichte im Dunkeln liegt.
- Prüfen Sie, was für Folgen dies Vorgeschichte hat:
� für Ihr Präsentationsziel,
� für Ihre Inhalte,
� für die Beziehung zwischen Ihnen/Ihrem Unternehmen/Ihrer Institution und
dem Publikum,
� für Ihre Selbstdarstellung,
� für die Austauschphase.
- An welchen Stellen der Präsentation müssen Sie diese Vorgeschichte berücksichtigen?
(4) Die Inhalte Ihrer Präsentation:
Sammeln – Auswählen – Gewichten – Gestalten
- Sammeln Sie möglichst viele Informationen zum Thema Ihrer Präsentation.
Ausgangsfrage dabei ist: „Was gehört im weitesten Sinne zur Präsentation ?“
- Wählen Sie aus der Fülle des vorliegenden Material die Inhalte aus, die Sie benötigen,
� um Ihr konkretes Ziel zu erreichen,
� um Ihr spezifisches Publikum anzusprechen,
� um in der geplanten Zeit zu bleiben.
- Gewichten Sie Ihre Inhalte nach Kernaussagen, also Informationen, die Sie in
jedem Fall ansprechen müssen, um die konkreten Ziele zu erreichen und nach
Hintergrundinformationen, also Informationen, die die Verständlichkeit der
Kernaussagen erhöhen.
Die Kernaussagen müssen in jedem Fall in Ihrer Präsentation erscheinen. Auf
die Hintergrundinformationen können Sie unter Umständen (z.B. bei Zeitknappheit)
verzichten.
- Gestalten Sie Ihre Kernaussagen und Hintergrundinformationen so,
� dass die Reihenfolge beim Publikum ein optimales Verstehen oder eine
wirksame Überzeugung ermöglicht,
Seite 85 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
� dass die wichtigsten Aussagen und Argumente durch Visualisierungen unterstützt
werden können.
(5) Das Ansprechen der Teilnehmer
- Prüfen Sie, inwieweit die Auswahl und Gestaltung Ihrer Inhalte an den Interessen
bzw. am Nutzen Ihrer Teilnehmer orientiert ist.
- Benutzen Sie für Ihre Präsentation die „Sie-Ansprache“, gehen Sie von der
Perspektive Ihrer Teilnehmer aus.
- Zeigen Sie durch Ihr gesamtes Verhalten, also auch durch Sprache und Körpersprache,
Ihrem Publikum gegenüber Wertschätzung.
- Zeigen Sie Wertschätzung auch dadurch, dass Sie durch die Organisation der
äußeren Rahmenbedingungen eine angenehme Präsentationsatmosphäre schaffen.
(6) Die Selbstaussage in der Präsentation
- Überlegen Sie, ob Sie Ihre Inhalte bisher so gründlich aufbereitet haben, dass
Ihnen sachlich keine groben Fehler unterlaufen sind.
- Überlegen Sie, ob Sie Ihre Präsentation bisher so vorbereitet haben, dass Sie
Ihrem Publikum gegenüber ausreichend Wertschätzung entgegenbringen.
- Formulieren Sie Ihren persönlichen Bezug zu den Inhalten; er wird z.B. Teil Ihrer
Vorstellung zu Beginn der Präsentation.
- Kleiden Sie sich so, wie Sie es für angemessen halten.
(7) Die Vorbereitung der Nachgeschichte
- Planen Sie eine von Ihnen gestaltete Nachgeschichte zur Präsentation. Das
ermöglicht Ihnen
� zusätzlich in Richtung Zielerreichung zu wirken,
� Ihrem Publikum gegenüber Wertschätzung zu zeigen,
� Ihr Publikum auf zukünftige Aktionen vorzubereiten,
� Sich selbst wieder in Erinnerung zu rufen (positive Selbstdarstellung).
- Notieren Sie sich die Aktionen, die Sie in Folge der Präsentationsveranstaltung
durchführen wollen. Suchen Sie sich dabei den Rat der Kollegen.
Was Sie auch machen, wichtig ist, dass diese Aktionen eindeutig in Verbindung
zu Ihrer Präsentation stehen, dass Sie konkret an Ihre Veranstaltung anknüpfen.
(8) Das Erstellen des Präsentationsmanuskriptes
- Erstellen Sie für dich ein Stichwort-Manuskript, in dem Sie die Stichworte
(Kernaussagen, wichtige Begründungen, Hintergrundinformationen usw.) notieren,
mit denen Sie Ihre Präsentation in „freier Rede“ halten können.
- Formulieren Sie in Ihrem Stichwortmanuskript die Einleitung und den Schlussappell
schriftlich aus, damit Sie zum einen einen „reibungslosen“ Start haben
und zum anderen am Ende einer – vielleicht anstrengenden – Präsentation alle
wichtigen Punkte des Schlusses berücksichtigen.
- Notieren Sie in Ihrem Manuskript Ihre persönlichen „Regieanweisungen“ für
die mündliche Rede („Pause machen!“) oder für den Umgang mit Medien („Folie
länger liegen lassen!“).
(9) Das schriftliche Material für die Teilnehmer
- Wenn Sie Unterlagen vor bzw. während der Präsentation ausgeben wollen,
gestalten Sie diese Unterlagen so, dass sie die Teilnehmer möglichst wenig
vom Geschehen in Ihrer Präsentation ablenken:
� Maximal 4 Seiten,
� inhaltlicher Aufbau der Präsentation auf die erste Seine,
Seite 86 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
� auf die Textseiten nur die Kernaussagen oder einzelne Schlagworte, insgesamt
wenig Text,
� evtl. 1-2 Darstellungen Ihrer wichtigsten Visualisierungen.
- Sind Ihre Unterlagen umfangreicher als 4 Seiten, z.B. dann, wenn Sie sämtliche
Visualisierungen ausgeben wollen, verteilen Sie diese Unterlagen im Anschluss
an Ihre Präsentation.
(10) Der Aufbau Ihrer Präsentation
- Einleitungsteil (ca. 15% der Präsentationszeit)
� Starten Sie mit Schwung
� Begrüßung
� Überschrift der Präsentation, Inhalte, Ablauf (Visualisieren!)
� Darstellung Ihrer Kompetenz zum Präsentationsthema
� Zielsatz: Das konkrete Ziel der Präsentation
- Hauptteil (ca. 75% der Präsentationszeit)
� Rahmeninformationen zur Präsentation
� Ihre Aussagen und Argumente in der vorbereiteten Reihenfolge
- Schlussteil (ca. 10% der Präsentationszeit)
� Zusammenfassung der wichtigsten Inhalte
� Schlussappell: Aufforderungen zum Handeln, zum Weiterdenken, zur Diskussion
usw.
(11) Visualisierungen
- Fertigen Sie Visualisierungen zu den wichtigsten Teilen Ihrer Präsentation an:
� Thema, Inhalte und Ablauf der Präsentationsveranstaltung,
� Alle Kernaussagen,
� Wichtige Hintergrundinformationen,
� Schwierige Zusammenhänge, technische Abläufe usw.
(12) Einsatz von Medien
- Bereiten Sie für Ihre Visualisierungen den Einsatz von möglichst zwei Medien
vor (z.B. Flipchart, um visualisierte dauerhaft und OVH-Projektor, um sie kurzzeitig
zu zeigen).
- Prüfen Sie vor Beginn Ihrer Präsentation die (technische) Einsatzbereitschaft
Ihrer Medien.
- Gestalten Sie den Präsentationsraum so, dass alle Teilnehmer ausreichend
Sicht auf die Medien haben, und dass Sie selbst ohne Behinderungen mit den
Medien arbeiten können.
(13) Die Frage- und Diskussionsrunde
- Überlegen Sie sich Fragen, die Sie in der Frage- und Diskussionsrunde an Ihr
Publikum stellen, um gezielt Informationen über die Akzeptanz Ihrer Ausführungen
oder für Ihr weiteres Vorgehen im Anschluss an die Präsentation zu erhalten.
- Überlegen Sie sich Fragen und Einwände, die aus dem Publikum an Sie gerichtet
werden könnten. Bereiten Sie darauf Antworten und Entgegnungen vor.
- Wenn Sie die Frage- und Diskussionsrunde leiten oder moderieren werden,
erstellen Sie sich eine Checkliste (Spielregeln, Gesprächseröffnung usw.), nach
der Sie später vorgehen werden.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
(14) Optimale Rahmenbedingungen für Ihre Präsentation
- Planen Sie für Ihre Präsentationsveranstaltung einen exakten zeitlichen Rahmen,
der auch ausreichend Zeit für die Fragerunde und Diskussion lässt. Geben
Sie diesen Zeitrahmen dem Publikum bekannt.
- Sorgen Sie dafür, dass die Präsentation in einer angenehmen Umgebung stattfindet
(bequeme Sitzgelegenheiten, frische Luft, angenehme Temperaturen
usw.).
(15) Gruppenpräsentationen
- Weisen Die zu Beginn der Präsentation darauf hin, dass es sich um eine Gruppenpräsentation
handelt, und stellen Sie die Gruppenmitglieder und deren Präsentationsbeitrag
vor.
- Gestalten Sie den Wechsel zwischen einzelnen Gruppenmitgliedern während
der Präsentation. Achten Sie darauf, dass Übergabe und Übernahme sowohl inhaltlich
(„Die folgenden Ausführungen zum Thema ...“) als auch personenbezogen
(„ ... wird Herr/Frau ... darstellen“) erfolgen müssen.
- Üben Die den Wechsel und das Zusammenagieren mehrerer Gruppenmitglieder.
(16) Die Nachbereitung der Präsentationsveranstaltung
- Notieren Sie im Anschluss an die Frage- und Diskussionsrunde alle Fragen und
Diskussionsbeiträge aus dem Publikum (achten Sie dabei besonders auf Einwände
und Widerstände) sowie Ihre persönlichen Eindrücke. Werten Sie diese
Aufzeichnungen dahingehend aus,
� Was Sie im Rahmen einer Nachgeschichte noch unternehmen müssen, um
Ihre Präsentationsziele zu erreichen,
� Was Sie bei der Vorbereitung und der Durchführung Ihrer nächsten
Präsentation verbessern können.
(n. G.Lehmann / EIPOSe.V.Dresden)
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14 Primär-Sekundär-Analyse
Die Primär-Sekundär-Analyse ist eine Methode zur Bewertung von Produktionssystemen,
speziell von Montagesystemen.
Sie dient zur Ermittlung des wirtschaftlichen Wirkungsgrades von Montagekonzepten.
Hierbei werden alle Montagevorgänge konsequent daraufhin untersucht, ob sie der Wertschöpfung
des Produktes dienen (Primärmontagevorgänge) oder ob es sich um Vorgänge
handelt, die aufgrund des gewählten Montageprinzips erforderlich sind, die aber nicht
unmittelbar zur Wertschöpfung beitragen (Sekundärmontagevorgänge). Zu solchen Sekundärvorgängen
gehören beispielsweise Weitertransportieren, Wenden oder Neugreifen.
Der Wirkungsgrad der Montage berechnet sich dann nach folgender Formel:
Auf der Grundlage der Primär-Sekundär-Analyse sind gezielt Maßnahmen zu treffen, um
den sekundären Anteil zu reduzieren. Diese Reduzierung kann durch eine veränderte
Montageorganisation, den Einsatz von Technik oder durch Überarbeitung der Arbeitsplatzgestaltung
erreicht werden.
Die Primär-Sekundär-Analyse dient in erster Linie zur Beurteilung des eigentlichen Montageprozesses.
Bei engerer Auslegung der Definition ist sie auch zur Beurteilung eines
einzelnen Montagearbeitsplatzes geeignet. Sie kann darüber hinaus aber auch dazu dienen,
den Gesamtbereich einer Montage, d.h. die Bereitstellung, den Transport, die Lagerung,
den Montageprozess, die Prüfung und die Verpackung, bezüglich seiner Wirtschaftlichkeit
zu analysieren.
Beispiel
WM
=
∑
∑
Primärmontagevorgänge
*100%
Primärmontagevorgänge+
Sekundärmontagevorgänge
∑
Ein Produkt, bestehend aus acht Einzelteilen, wird in einer Anordnung gemäß
untenstehender Abbildung an drei manuellen Montageplätzen montiert.
Abb.32: Beispiel Arbeitssystem
Am Montagearbeitsplatz 1 wird das Basisteil der zu montierenden Baugruppe vom
Arbeitenden gegriffen und in die Fügeposition gebracht. Zwei weitere Teile werden
gefügt. Diese Vorgänge fallen unter den Begriff Primärmontage.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Das Ablegen der am Arbeitsplatz 1 gefügten Vormontagegruppe auf den Zwischenpuffer
dagegen ist ein Vorgang der Sekundärmontage, da es eine sekundäre Aufwendung ist,
die nicht der Wertschöpfung des Produktes dient, jedoch aufgrund der gewählten Organisationsform
notwendig ist. Das Greifen der vormontierten Baugruppe vom Zwischenpuffer
am Montageplatz 2 und Bringen in Fügeposition ist ebenfalls ein Vorgang der Sekundärmontage.
Das Fügen von zwei weiteren Teilen am Montageplatz 2 ist dagegen wiederum ein Primärmontagevorgang.
Das Ablegen vom Arbeitsplatz 2 nach durchgeführter Teilmontage
auf den Zwischenpuffer ist ein Sekundärmontagevorgang, ebenso das Greifen am Montageplatz
3 vom Zwischenpuffer, um die vormontierte Baugruppe in Fügeposition zu bringen.
Aus der nachfolgenden Tabelle geht hervor, dass bei diesem Montageprozess 8 von 13
Handhabungsvorgängen unter die Begriffsbestimmung Primärmontagevorgänge fallen
und die restlichen fünf einen sekundären Montageaufwand darstellen.
Arbeitsplatz 1 Arbeitsplatz 2 Arbeitsplatz 3 Summe
Anzahl PMV 3 2 3 8
Anzahl SMV 1 2 2 5
PMV + SMV 4 4 5 13
Zeit PMV 10 8 8 26
Zeit SMV 2 4 4 10
Gesamtzeit 12 12 12 36
Unter der Annahme der ebenfalls in der Tabelle genannten Zeiten für Primär- und Sekundärvorgänge
beträgt der notwendige Arbeitszeitaufwand für den gesamten Montageprozess
36 s. Davon entfallen 26 s auf Primär- und 10 s auf Sekundärmontagevorgänge.
Hieraus errechnet sich ein zeitlicher Wirkungsgrad dieses Montageprozesses von:
26
WM = * 100% = 72, 2%
26+ 10
Dieses Beispiel zeigt, dass bei dem gedachten Produkt 72,2% der aufgewandten Arbeitszeit
der Wertschöpfung dienen und dass bei 27,8% der aufgewandten Arbeitszeit Kosten
keine Wertschöpfung erfolgt.
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15 Quality-Function-Deployment „QFD“
QFD ist eine Methode zur Verbesserung der Produktqualität.
QFD unterstützt die konsequente Übertragung von Kundenanforderungen auf Produkt-
und Produktionsmerkmale. Ziel von QFD ist eine methodische, qualitätsgerechte Produkt-
und Prozessentwicklung unter Berücksichtigung aller Wünsche und Forderungen des Kunden.
Zu Beginn des QFD-Prozesses werden gewichtete Kundenanforderungen strukturiert und
Produktmerkmale ermittelt, die diese Anforderungen realisieren. Dadurch wird es im
Rahmen der Produktplanung möglich, die Bedeutung einzelner Produktmerkmale zur Erfüllung
von Kundenanforderungen zu bewerten. In der Stufe der Komponentenentwicklung
werden die Produktmerkmale weiter differenziert. Dabei entsteht eine Produktstruktur,
deren einzelne Bestandteile bis zum Einzelteil bezüglich ihres Einflusses auf die Kundenanforderungen
gewichtet sind. Die Prozessplanung kann in einer dritten Stufe durch
die Ableitung von Prozessschritten aus den konstruktiven Einzelteilmerkmalen bewertet
werden. Den Abschluss bildet die Fertigungs- und Prüfplanung. Hierfür werden die ermittelten
und gewichteten Prozessschritte auf entsprechende Fertigungs- und Prüfvorschriften
abgebildet.
Durch die Anwendung des QFD-Prozesses wird es möglich, alle Entscheidungen und Aktivitäten
innerhalb der Produkt- und Prozessgestaltung auf Anforderungen des Kunden zurückzuführen.
Es wird transparent, welche Tätigkeiten im Sinne des Kundennutzens sinnvoll
sind und welche zusätzlichen Aufwand bedeuten, der vom Kunden nur selten hono-
Kundenanforderungen
Produktplanung
Kundenanforderungen
in Produktmerkmale
erfüllte Kunden-merkmale
kritische Produktmerkmale
Produktanforderungen
Abb.33: QFD-Phasen
Teileplanung
Produktmerkmale in
Teilemerkmale
erfüllte Produktmerkmale
kritische Teilemerkmale
Teileanforderungen
Prozeßplanung
Teilemerkmale in
Produktionsvorschriften
kritische Prozeßmerkmale
Prozeßanforderungen
Qualitätsplanung
Produktionsvorschriften
in Prüfanweisungen
erfüllte QM-Merkmale
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
riert wird.
Zentraler Bestandteil des QFD ist das „House of Quality“. Es besteht im wesentlichen aus
fünf „Räumen“, deren Ausgestaltung durch ein interdisziplinäres Team zu einer strukturierten
Diskussion über Produktmerkmale und deren Gewichtung führt. Gleichzeitig wird
das Ergebnis der Diskussion festgehalten und schafft somit eine Transparenz über getroffene
Entscheidungen.
Ermittlung der
Kundenanforderungen
Auswahl wichtiger
Produktmerkmale
Analyse der Beziehungen
zwischen
Kundenanforderungen
und Produktmerkmalen
Berechnung der
Gewichtung der
Produktmerkmale
Analyse der Korrelationen
zwischen verschiedenen
Produktmerkmalen
Teamwork
Abb.34: Ablauf des QFD (Phase Produktplanung)
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16 Relevanzbaum-Methode
Ziel der Relevanzbaumanalyse ist es, komplexe Systeme vollständig und übersichtlich
zu beschreiben, wobei nicht nur eine Strukturanalyse erfolgt, sondern auch eine
Quantifizierung der Beziehungen zwischen einzelnen Elementen. Der Relevanzbaum
selbst ist ein Graph, der aus Knoten und Kanten besteht, wobei die Knoten Ziele oder
Mittel und die Kanten die Beziehungen zwischen den Knoten symbolisieren.
Ausgangspunkt zur Erstellung eines Relevanzbaumes ist die Konstruktion eines Szenariums,
worunter ein Gefüge Rahmenbedingungen, Ausgangspositionen und Annahmen
über Entwicklungstendenzen zu verstehen ist. Mit Hilfe des Szenariums wird versucht,
Alternativen zu finden, die zu einer Zielerreichung beitragen können, was eine klare Definition
von Zielen und Mitteln voraussetzt. Durch die Auffächerung der Ziel-Mittel-
Beziehung ergibt sich dann eine baumartige Struktur.
Bei der Konstruktion des Relevanzbaumes ist darauf zu achten, dass die Elemente, die
sich auf der gleichen Ebene befinden, untereinander vergleichbar sind, damit sich ein
geordnetes Beziehungsgefüge ergibt. Hierzu müssen folgende formalen Anforderungen
erfüllt sein:
� das Vollständigkeitspostulat: die Elemente auf einer Ebene müssen eine erschöpfende
Liste möglicher Lösungen darstellen und
� das Ausschließlichkeitspostulat: die Elemente einer Ebene dürfen keine Gemeinsamkeiten
aufweisen.
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Bei der Anwendung der Relevanzbaumanalyse lassen sich folgende Schritte unterscheiden:
Schritt 1
Schritt 2
Schritt 3
Schritt 4
Schritt 5
Weiterführende Literatur
Sorgfältige Abgrenzung und Definition des Untersuchungsobjektes
Festlegung der Beurteilungskriterien
Gewichtung der Kriterien
Ermittlung der Signifikanzziffern und Aufstellung von
Entscheidungstabellen
(Bei den Signifikanzziffern handelt es sich um Sachurteile,
die eine Rangfolge der Eignung der einzelnen Mitel pro
Beurteilungskriterium angeben.)
Ermittlung der Relevanzzahlen
(Sie werden auf Grundlage der Signifikanzzahlen und
der Kriteriengewichte errechnet und stellen Parameter dar,
die die relative Vorziehenswürdigkeit einer Alternative
gegenüber anderen messen.)
Abb.35: Schrittfolge bei der Durchführung des Relevanzbaumverfahrens
[nach Corsten]
H. Corsten: Produktionswirtschaft - Einführung in das industrielle Produktionsmanagement,
R. Oldenbourg Verlag München Wien, 1991
P. A. Steinbuch: Management-Instrumente - Ein Leitfaden für die Praxis, VDI Verlag,
Düsseldorf 1985
H. Hentze, K.-D. Müller, H. Schlicksupp: Praxis der Managementtechniken, Carl Hanser
Verlag München Wien, 1990
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17 Simulationsstudie
“Simulation ist das Nachbilden eines Systems mit seinen dynamischen Prozessen
in einem experimentierfähigen Modell, um zu Erkenntnissen zu gelangen,
die auf die Wirklichkeit übertragbar sind!“
“Simulation ist der Prozess, ein Modell eines Realsystems zu entwerfen und
Experimente mit diesem Modell so durchzuführen, um das dynamische Verhalten
(Zeitverhalten) des Realsystems kennen und verstehen zu lernen!“
“Digitale Simulation ist die rechnerische Nachahmung von Verhaltensweisen eines
Systems auf der Grundlage eines algorithmischen Modells zum Zweck der
Analyse, Bewertung und Verbesserung der Funktion und/oder Struktur eines
möglichen oder bereits existierenden realen Systems!“
1 Grundaussagen zur Simulation
� Das adäquate Modell muss ein hohes Maß an Strukturähnlichkeit mit dem zu
modellierenden System haben.
� Dies betrifft auch die entsprechende Repräsentation der existierenden Elementareinheiten.
� Das abstrakte Modell ist Basis für die Deduktion und für die Simulation. Beide
Wege führen zu Modelldaten, die das Verhalten des Modells beschreiben!
� Denken heißt letztendlich Arbeiten mit Modellen im Bewusstseinsraum!
� Mittels der Systemsimulation können am Modell unterschiedliche Szenarien
durchgespielt werden.
� Am Modell können die erforderlichen Inputs ermittelt werden, die dazu führen,
das System in den angestrebten Zielzustand zu bringen.
� Simulation – ein Werkzeug rationalen Entscheidens.
� Es gilt, den Zielzustand in möglichst kurzer Zeit und mit möglichst geringen
Kosten zu erreichen!
� Simulation in der Werkstattsteuerung bedeutet:
- Optimierung der Prozessablaufplanung
- Bewertung der geplanten Prozessführung
- Verifikation der Prozessablaufplanung
- Unterstützung der Ressourceneinsatzplanung
- Schulung der Mitarbeiter
- Test von Strategien zur Störfallbehandlung
Die Systemsimulation muß sich auch mit ethischen Fragestellungen auseinandersetzen.
Dies betrifft erwünschte und verantwortbare Zielstellungen sowie die Interpretation wie
auch Umsetzung der Simulationsergebnisse.
Die Philosophie mit Ontologie, Erkenntnistheorie, Sprachphilosophie, Ethik stellen
eine wesentliche elementare Grundlage!
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
2 Grundlagen der diskreten Simulation
2.1 Ausgewählte Grundbegriffe
System:
• die Menge der Elemente dieses Systems (bzw. seiner Untersysteme), die mit gewünschtem
Zweck miteinander zusammenarbeiten
• das reales Objekt oder die begriffliche Abbildung bzw. ein gedankliches Gebilde
• wird charakterisiert durch die Umgebung, die Verhaltensfunktion und die Struktur
• die Elemente des Systems müssen an dieser Funktion beteiligt sein
• der Zweck eines Systems ist eine vom Beobachter / Gestalter dort hinein projizierte
Betrachtungsweise, die einer Modellbildung zugrunde liegt
• die Elemente eines Systems können wiederum Untersysteme sein
• die Umwelt („Übermenge“ von Umgebung) wirkt nur auf das System, wird nicht von
ihm beeinflusst. Wird eine Größe der Umwelt vom Zustand oder Verhalten des Systems
beeinflusst, muss sie als Teil des Systems modelliert werden.
Modell:
• weitgehend vereinfachte Nachbildung eines Originalsystems
• muss dem Originalsystem hinsichtlich des Zwecks seiner Realisierung hinreichend
ähnlich sein
• lässt unterschiedliche Realisierungsformen zu – physisches -, verbales -, mathematisches
-, Computermodell
• muss stets im Zusammenhang mit dem Modellierungszweck gesehen und erstellt
werden, d.h. bezogen auf die definierte Anwendung bzw. Zielsetzung, d.h. auch die
Eigenschaften und ihre Detaillierung betreffend.
Prozess:
• eine zeitliche Folge von Zustandsübergängen in einem System wird allgemein auch
als Prozess bezeichnet
• nur jene Prozesse werden bei der Simulation berücksichtigt, die der Realisierung des
vorgegebenen Zweckes, d.h. der Funktion des Systems dienen bzw. diese beeinflussen.
Die meisten Prozesse hängen von Zufallsgrößen ab
• ein Modell muss die Systemelemente mit ihren Eigenschaften und Zustandsänderungen
in ihrem funktionsgerechten zeitlichen Ablauf widerspiegeln
• das konzeptionelle Modell besteht im wesentlichen aus den Elementen des realen Systems,
die voraussichtlich in der Simulation benötigt werden
• das logische Modell (Flow-Chart-Model) wird aus dem konzeptionellen Modell abgeleitet
und enthält zusätzlich die logischen Beziehungen der Elemente sowie die exogenen
Größen; das logische Modell ist das Bindeglied zwischen dem konzeptionellen
Modell und dem Rechnermodell und hängt von der eingesetzten Programmiersprache
ab
• das Rechnermodell wird als Implementierung oder als Simulator bezeichnet
• ein Verhaltensmodell fordert eine große, statistisch gesicherte Zahl von Beobachtungen,
ein System lässt sich auch beschreiben, ohne über detaillierte Informationen zu
seiner internen Struktur verfügen zu müssen
• ein Strukturmodell erfordert eine sehr genaue Kenntnis des Systems, seiner
Komponenten und ihres Zusammenwirkens, quantitative Angaben beschränken sich
meist auf einige wenige Parameter.
Simulationssystem:
„Simulator“ – ein Programm, welches für Eingangsdaten und Modell mittels eines geeigneten
Algorithmus Berechnungen durchführt und die Ergebnisse abspeichert
oder ausgibt.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Kontinuierliche und diskrete Systeme:
Die in einem System bzw. Modell eingeführten Größen werden als kontinuierliche und
diskrete unterschieden, wobei diskrete Größen nur endlich viele Werte annehmen können.
Diskrete Merkmale (Anzahl von Objekten in der Warteschlange vor einem Element des
Systems, Lagerbestand an Objekten etc.) führen immer zu nichtstetigen Prozessen
Der nichtstetige Prozess ist Gegenstand der diskreten Simulation!
Deterministische und stochastische Simulation:
Das Ergebnis einer deterministischen Simulation hängt von den Eingangsgrößen und dem
Startwert ab. Mehrere Simulationsläufe liefern gleiche Ergebnisse. Die deterministische
Simulation liegt vor, wenn die Eingangsgrößen stets eindeutig die Ausgangsgrößen bzw.
das Simulationsergebnis bestimmen. Die Zusammenhänge zwischen Ein- und Ausgangsgrößen
werden z.B. durch Formeln beschrieben.
Bei einer stochastischen Simulation werden Zufallsvariablen als Einflussgrößen modelliert,
die das Simulationsergebnis mehr oder weniger streuen lassen. Bei der stochastischen
Simulation werden Zufallsprozesse in die Simulation einbezogen in die Simulation
einbezogen und durch Zufallszahlen realisiert, wobei sehr häufig Ereignisse und die Frage
interessieren, ob diese überhaupt eintreten.
Prozess- und ereignisorientierte Simulation:
Bei der prozessorientierten Simulation kann zwischen dem Aufruf einer Methode eines
Objektes und der Rückkehr aus dem Aufruf Simulationszeit vergehen. Ein hoher Verwaltungsaufwand
sichert die korrekte Aktualität der Prozesse bei ihrer Wiederaufnahme nach
der Deaktivierung des Objektes bzw. seiner Methode während dieser gewissen Zeitspanne.
Eine ereignisorientierte Simulation basiert auf der Abfolge von Ereignissen, die selbst
keine Zeit verbrauchen. Ereignisse liegen in einer entsprechenden Liste vor und werden
in der Reihenfolge ihrer Eintrittszeiten abgearbeitet. Ein Ereignis führt z.B. zu einer Zustandsänderung.
Während des Aufrufs eines Objektes kann keine Zeit verstreichen.
Simulationsexperiment:
� Die Simulation ist für viele Fachgebiete eine fruchtbare Erkenntnismethode, sie
macht diesen die Methode des Experiments zugänglich.
� Dies betrifft vornehmlich solche Fachgebiete bzw. Disziplinen, deren Untersuchungsgegenstände
äußerst kompliziert und komplex sind.
� Experimentierparameter sind jene im Modell erfassten Größen und Beziehungen,
die bei der Simulation in definierten Grenzen variiert werden.
� Das Simulationsexperiment ist eine Folge von Simulationsversuchen.
� Die Modellvalidierung schließt die Vorbereitung des Simulationsexperiments.
2.2 Simulationsstudie
Die Simulationsstudie ist in jeder Prägung als ganzheitliches Anliegen
zu betrachten und fordert für seine Durchführung, gewisse
Grundsätze des Projektmanagements zu beachten.
Relevante Schritte einer Simulationsstudie sind:
� Formulieren des Problems und der Zielstellung bzw. des Zielsystems
� Entwickeln des Modells – beachten von Zwischengrößen, sofern ein System
aus mehreren Systemelementen besteht
� Erheben und Generieren von Daten, Sicherung der Datenqualität
� Implementieren des Modells – Überführen in eine rechnerlesbare, ausführbare
Form. Das Ergebnis der Modellimplementierung ist ein Computerprogramm
bzw. eine Modellbeschreibung, die innerhalb eines Simulationssystems
ablauffähig ist.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
� Verifizieren und Validieren des Modells - die Verifikation überprüft die einzelnen
Schritte des Modellierungsprozesses (vor allem den Übergang vom formalen
Modell zum Computermodell), die Validierung prüft die Eignung und korrekte
Abbildung der Realität im Modell hinsichtlich der Zielstellung der Simulation
(ganzheitliche Orientierung auf das Gesamtergebnis).
� Durchführen und Auswerten von Simulationsläufen – unter Beachtung
des Zustandes, indem sich das System zu Beginn der Simulation befindet. Achtung
bei der stochastischen Simulation – Streuung um den Erwartungswert!
� Interpretieren der Simulationsergebnisse – aus ihnen wird auf das Verhalten
des realen Systems geschlossen, da die Ergebnisse nur für das simulierte
Modell gelten.
� Umsetzen der Simulationsergebnisse in die Realität. In der betrieblichen
Praxis erbringen Simulationsergebnisse Entscheidungshilfen für den Manager,
Planer oder Bearbeiter. Zu beachten ist ggf. die lediglich eingeschränkte Gültigkeit
der mehr oder weniger quantifizierbaren Effekte oder Ergebnisse.
Eine Simulationsstudie kann immer nur ein Hilfsmittel, eine Anregung
zum überlegten und besseren Handeln sein!
Ablaufsimulation:
� Erforderliche Vorgänge und Materialbewegungen
� Bauteile im System: Welche, Wie viele, Wohin, Wo?
� Steuerung von Material- und Informationsfluss
� Verhaltensformen des Systems im Normal- und Störungsfall!
3D-Bewegungssimulation:
� Standardtools
� FEM-Analyse der Bauteilbelastungen
� Erstellen des 3D-CAD-Modells
� Durchführen konstruktionsbegleitender Versuche (Rapid Prototyping)
� Berechnungen, Analysen, virtuelle Eigenschaftsfrüherkennung
� Realitätsnahes Abbilden von Handhabungs- und Montagevorgängen
� Generieren von Bewegungsprogrammen
� Aussagen: Taktzeit, Kollisionsverhalten, Arbeitsplatzergonomie, Bahnverhalten,
Abmessungen etc.
Mehrkörpersimulation
� Bestimmen und Optimieren von Parametern
� Z.B. Bestimmen von Lagerkräften bei der Beschleunigung von Massen
� Berechnen der erforderlichen Antriebsleistung und Dimensionierung der Lager
in Robotern
FEM-Simulation
� Frühzeitige Analyse der Betriebsmittelbeanspruchung
� Optimieren von Prozessparametern – Greif-, Fügekräfte -
� Zeitiges Erkennen von möglichen Beschädigungen an empfindlichen Bauteilen
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
18 Statische Prozesskontrolle (SPC)
Die statische Prozesskontrolle ist eine Methode zur Qualitätsüberwachung während des
Prozesses. Das Ziel der statischen Prozesskontrolle besteht darin, anhand von Stichprobenprüfungen
unter Verwendung mathematisch statistischer Verfahren Aussagen über
die Ausführungsqualität einer Menge von hergestellten Produkten zu erhalten und Rückschlüsse
über die Qualität des Herstellprozesses zu ziehen.
Die Leistungsfähigkeit der statistischen Prozesskontrolle wird durch keine andere Prozesssteuerungsmethode
auch nur annähernd erreicht. Das liegt daran, dass die Prüfergebnisse
schnell verfügbar sind und dass eine Teilprüfung preiswerter als eine Hundertprozentprüfung
ist.
Bei der statistischen Prozesskontrolle werden zwei Arten der Prüfung unterschieden. Einmal
handelt es sich um eine kontinuierliche Fertigungs- oder Prozessüberwachung. Darunter
versteht man alle statistischen Prüfvorgänge während des Fertigungsablaufs, die
dazu geeignet sind, durch Informationen über den Prozesszustand eine Steuerung des
Prozesses zu ermöglichen, so dass sich das Qualitätsmerkmal des herzustellenden Produkts
stets innerhalb vorgeschriebener Grenzen befindet. Bei dieser Art der Fertigungsregelung
hat man es stets mit potentiell unendlichen Gesamtheiten zu tun, d.h. man arbeitet
mit der statistischen Theorie für Stichproben aus unendlichen Gesamtheiten.
Zum Zweiten handelt es sich bei den Verfahren der statistischen Qualitätssicherung um
Abnahme- oder Annahmeprüfungen. Hierbei werden die Anzahl der dem Los zu entnehmenden
Stücke in Abhängigkeit vom gegebenen Losumfang ermittelt und die Grenzen
des zu prüfenden Qualitätsmerkmals für die Annahme definiert. In der Abnahmeprüfung
wird stets mit endlichen Gesamtheiten gearbeitet, so dass die statistische Theorie für
Stichproben aus endlichen Gesamtheiten zur Anwendung kommt.
Das klassische Qualitätssicherungsinstrument für die Prozess- oder Fertigungsüberwachung,
aber auch für Maschinen- und Prüfmittelfähigkeitsuntersuchungen ist die Qualitätsregelkarte.
Dabei handelt es sich um ein Formblatt, in das Prüfergebnisse original
oder verdichtet in ihrer zeitlichen Reihenfolge eingetragen werden. In diesem Formblatt
sind Grenzlinien definiert, deren Überschreitung bestimmte vorher festgelegte Korrekturmaßnahmen
der Prozesse auslösen.
Die Auswahl der richtigen Qualitäts- oder Prüfmerkmale zur Beobachtung mit SPC ist der
entscheidende Schritt für die Prozessbeherrschung. Dabei sollte man einmal Kenntnis
über die systematischen Einflüsse sogenannter Signalfaktoren zur Prozessstabilisierung
besitzen sowie über die Prozesssteuerung, die durch Störfaktoren (Fehlerursachen) mit
stochastischer Verteilung hervorgerufen wird.
Weiterführende Literatur
H. Binner: Umfassende Unternehmensqualität: Ein Leitfaden zum Qualitätsmanagement,
Springer-Verlag Berlin, Heidelberg 1996
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19 Synektik-Methode
Die Synektik benutzt dem Bewusstsein vorgelagerte Mechanismen, die dem einzelnen
(oder der Gruppe) offenbar gemacht werden, um dessen (oder deren) Kreativität zu steigern.
Sie basiert auf drei Hypothesen:
� die menschliche Kreativität kann signifikant gesteigert werden, wenn der zugrunde
liegende psychologische Prozess verständlich wird;
� im schöpferischen Prozess kommt der emotionalen Komponente größeres Gewicht zu
als der intellektuellen; der irrationale ist wichtiger als der rationale Bereich;
� um die Erfolgswahrscheinlichkeit in einer Problemlösung zu erhöhen, müssen die emotionalen
und irrationalen Elemente verstanden werden.
Der Beitrag der Synektik zur Förderung des schöpferischen Prozesses besteht darin, kreativitätsfreundliche
psychologische Zustände zu schaffen.
Der hierbei einsetzende synektische Prozess beinhaltet zwei Phasen:
� das Fremde vertraut machen
� das Bekannte verfremden
Im ersten Fall handelt es sich um die übliche analytische Phase, in der das Problem verstanden
werden soll.
Die zweite Phase, das Verfremden, stützt sich auf vier Techniken:
� die Technik der persönlichen Analogie
• Problemlöser versucht sich mit den Elementen des Problems zu identifizieren
(„wenn ich ein Molekül wäre“)
� die Technik der direkten Analogie
• Parallelen zu ähnlichen konkreten Objekten oder Phänomenen ziehen
(etwa: menschliches Ohr und Telephon)
� die Technik der symbolischen Analogie
• Vergleichsobjekte werden dem poetisch-ästhetischen Bereich entnommen (etwa:
fliegender Teppich und Luftkissenboot)
� die Technik der Analogie durch Phantasie
• Suchen einer Phantasielösung, in der zeitweilig bewusst von physikalischen etc. Gesetzen
abstrahiert wird
Der Verfremdungsphase als Bestandteil des kreativen Prozesses folgt die Phase der Entwicklung
von Lösungsansätzen und abschließend die Auswahl und Fortentwicklung.
Synektik wird am effizientesten in einer synektischen Gruppe durchgeführt. Eine solche
Gruppe besteht aus fünf bis sieben Mitgliedern, die sich sowohl vom beruflichen „background“
als auch von der emotionalen Konstitution her deutlich unterscheiden sollten. Die
Ausbildung einer synektischen Gruppe dauert etwa ein Jahr; geführt wird sie von einem
administrativen Leiter und einem Konferenzleiter. Fehlen der Gruppe Spezialkenntnisse,
können auch externe Experten herangezogen werden.
Die Synektik gilt als die anspruchvollste der Kreativitätstechniken, und zwar sowohl hinsichtlich
der Fähigkeiten der Gruppenmitglieder als auch in bezug auf die Inanspruchnahme
betrieblicher Ressourcen.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
20 Szenario-Technik
Bei der Szenario-Technik handelt es sich um ein strategisches Managementinstrument.
Szenariotechnik
Die Beschreibung einer möglichen zukünftigen Situation sowie das Aufzeigen des
Entwicklungsverlaufs, der zu dieser Situation hinführt, wird als Szenario bezeichnet.
Phasen des Szenario-Managements:
Es enthält fünf Phasen
• Vorbereitung : Festlegung der Projektzielsetzung und der –organisation sowie die Definition
und Analyse des Gestaltungsfeldes
• Feld-Analyse : hier wird das Szenariofeld zunächst durch Einflussfaktoren beschrieben,
die Schlüsselfaktoren ergeben sich aus der Analyse der Vernetzung der
Einflussfaktoren
• Prognostik : bildet den Kern des Managements, hier werden alternative
Entwicklungsmöglichkeiten der zuvor festgelegten Schlüsselfaktoren erarbeitet
• Bildung : aus den Zukunftsprojektionen wird eine handhabbare Anzahl schlüssiger
und anwendbarer Szenarien herausgearbeitet
• Transfer : es werden die Auswirkungen auf das Gestaltungsfeld untersucht und Aussagen
für strategische Entscheidungen erarbeitet bzw. Strategien entwickelt.
Wir unterscheiden folgende Kategorien von Gestaltungsfeldern:
- Unternehmen – bzw. geschäftsführende Unternehmensbereiche (Business Units)
- Produkte – Erzeugnisse, Produktgruppen, Dienstleistungen
- Branchen – Gruppe gleichartiger Unternehmen, Kompetenzzentren
- Technologiespektrum, Gesamtheit aller Produkt- und Prozesstechnologien
Strategisches Technologiefeld, Ausschnitt aus dem aktuellen und potenziellen technologischen
Betätigungsfeld eines Unternehmens
Strategisches Innovationsfeld, Kombination aus einem oder mehreren strategischen
Technologiefeldern
- Globale Gestaltungsfelder – Kommunen, Regionen, Bundesländer, Staaten.
Ein idealtypisches Planungs- und Führungsmodell einer zukunftsorientierten Unternehmensgestaltung
enthält fünf Phasen:
❐ Intellektuelle Führung – Vorschau auf die Zukunft des Unternehmens und seiner
relevanten Umfelder
❐ Strategische Positionierung – langfristig erfolgreiche Strategie des Unternehmens
❐ Optimierte Prozessorganisation – strategiekonforme Ablauf- und Aufbauorganisation
❐ Erschlossene Erfolgspotentiale der Informationstechnik – Unterstützung der
Prozesse durch leistungsstarke Informations- und Kommunikationssystems
Anwendung findet die Szenario-Technik vor allem bei der langfristigen (> 6 Jahre) Unternehmensplanung.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Charakteristisch für die Szenario-Technik ist, dass sie von verschiedenen Optionen und
alternativen Situationen ausgehend Annahmen über Haupteinflussfaktoren auf den Untersuchungsbereich
trifft und daraus alternative Zukunftsbilder (Szenarien) entwickelt.
Gegenwart
Z1
Z2
A
A 1
Zeit
B
Zukunft
Extremverlauf
Trendverlauf
Extremverlauf
Szenario = Bilder einer
zukünftigen Situation
Entwicklung eines Szenarios
Durch ein Störereignis veränderte
Entwicklungslinie
Störereignis
Entscheidungspunkt, z.B. Einsetzen
von Maßnahmen
Abb.36: Denkmodell zur Darstellung von Szenarien
Das Wesen der Szenario-Technik lässt sich recht anschaulich mit Hilfe des Trichtermodells
darstellen. Die Abbildung macht deutlich, dass bei gleichbleibendem Trendverlauf
kaum Abweichungen zu erwarten sind. Ändern sich jedoch die relevanten
Eingangsgrößen im Laufe der Zeit, wird beispielsweise Szenario A erreicht. Wird zum
Zeitpunkt Z1 eine Störung angenommen, auf die nicht reagiert wird, könnte Szenario B
Wirklichkeit werden. Reagiert man dagegen zum Zeitpunkt Z2 auf die angenommene
Störung, ergäbe sich das Zukunftsbild A1. Je weiter man sich dabei von der Gegenwart
entfernt, desto mehr öffnet sich der Trichter, d.h. die Spannbreite möglicher Szenarien
nimmt zu, da sich immer mehr Alternativen und Kombinationsmöglichkeiten ergeben.
Das heißt, je weiter man auf der Basis des aktuellen Wissens versucht, zukünftige
Entwicklungen zu erfassen, desto größer wird die Unsicherheit der Aussage.
Für die Vorgehensweise bei der Erstellung von Szenarien werden unterschiedliche Schrittfolgen
vorgeschlagen, die jedoch auf folgende acht Schritte hinauslaufen:
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
1. Untersuchungsfeldanalyse
2. Umfeldanalyse
3. Trendprojektionen
4. Annahmebündelung
5. Szenario-Interpretation
6. Störfallanalyse
7. Auswirkungsanalyse
8. Maßnahmeplan
Strukturierung und Definition des Untersuchungsfeldes
Identifizierung und Strukturierung der wichtigsten Einflußbereiche
auf das Untersuchungsfeld
Ermittlung von Entwicklungstendenzen und kritischer Deskriptoren
der Umfelder
Bildung und Auswahl altenativer, konsistenter Annahmebündel
Interpretation der ausgewählten Umfeldszenarien
Einführung signifikanter Störereignisse und Analyse ihrer
Auswirkungen
Ausarbeiten der Szenarien bzw. Ableiten der Konsequenzen für das
Untersuchungsfeld
Konzipieren von Maßnahmen und Planung
Abb.37: Schrittfolge der Szenario-Technik
Seitens der Unternehmensberater und Theoretiker des Managements wird mit einer zunehmenden
Anwendung der Szenario-Technik gerechnet, jedoch gleichzeitig darauf verwiesen,
dass nach wie vor erhebliche Akzeptanzprobleme bestehen, da das Denken in
Alternativen und der Verzicht auf exakte Kalküle vielen Managern schwerfällt.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
21 Unternehmensbefragung
Einleitung
Sich verändernde regionale und überregionale Rahmenbedingungen für die Unternehmen
erfordern Anpassungen der Unternehmensstrukturen.
• Im Teil A werden einige Eckdaten des Unternehmens aufgenommen.
• Im Teil B erfolgt eine Sammlung von Aspekten, die ein Unternehmen betreffen können.
Hier wird ein ersten Überblick über Stärken und Schwächen geschaffen.
� Im Teil C werden Lösungskonzepte für Problemstellungen erfasst.
� Im Teil D werden regionale und überregionale Entwicklungstrends für das Unternehmen
ermittelt.
Allgemeines
Name des Betriebes
Anzahl der Mitarbeiter
Produktprofil
Name und Funktion des/der Beantworter(s)
(z.B. Leiter Fertigung oder Abtei- Name Funktion
lungsleiter Marketing ) Name Funktion
Stärken- und Schwächenprofil
Bereich Personal/Soziales
Beispiel
B.1.1
Name Funktion
Name Funktion
Zur Zeit sehe ich
darin eher eine ...
Stärke
Schwäche
Mitarbeiterqualifikation ✘
Motivation der Mitarbeiter für die Erreichung der Unternehmensziele
B.1.2 Qualifikationsniveau der Mitarbeiter
B.1.3 Unternehmensinterne Weiterbildung der Mitarbeiter
B.1.4 Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen
B.1.5 leistungsförderliches Lohnsystem
B.1.6
Anteil der Fehlzeiten (Krankenstand) am
Gesamtarbeitsfond
B.1.7 Umfang der Arbeitsunfälle
B.1.8 Abwanderung (Fluktuation) von Mitarbeitern
B.1.9
Voraussetzungen im Unternehmen für die Beschäftigung
von Behinderten und Azubis
Seite 104 von 129
Dieser
Aspekt ist
nicht
relevant

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
B.1.10 Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungen
B.1.11
Motivationsförderliche Arbeitsinhalte (abwechslungsreich,
vielfältige Anforderungen, qualifikationsnutzende
Tätigkeiten)
B.1.12 Verantwortungsübernahme durch Mitarbeiter
B.1.13 Altersstruktur im Unternehmen
B.1.14 Geschlechterzusammensetzung
B.1.15 Arbeit der Arbeitnehmervertretung
B.1.16 Flexibler Mitarbeitereinsatz
B.1.17 Verantwortungsübertragung auf die Mitarbeiter
B.1.18 Betriebsklima
B.1.19
Bereitschaft der Mitarbeiter zur Besetzung
unterschiedlicher Arbeitsplätze
B.1.20 Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter
B.1.21
B.1.22
B.1.23
B.1.24
B.1.25
Seite 105 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Bereich Technik
B.2.1 Realisierte Lagerhaltung
B.2.2 Logistiksystem
B.2.3 Fehlerraten /Ausschuss/Qualitätskontrolle
B.2.4 Einsatz neuer Technologien
B.2.5 Störanfälligkeit von Maschinensystemen und Anlagen
B.2.6 Arbeitssicherheit/Arbeitsschutz
B.2.7 Einsatz moderner Maschinen/Anlagen
B.2.8 Auftragsdurchlaufzeiten
B.2.9
B.2.10
Umrüstzeiten von Anlagen bei veränderter Auftragslage
Schnittstellengestaltung der Informations- und
Kommunikationssysteme bei Outsourcing
B.2.11 Qualitätsmanagement
B.2.12
B.2.13
B.2.14
B.2.15
B.2.16
B.2.17
B.2.18
Zur Zeit sehe ich
darin eher eine ...
Stärke
Schwäche
Seite 106 von 129
Dieser
Aspekt ist
nicht
relevant

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Bereich Organisation
B.3.1
B.3.2
B.3.3
B.3.4
Reaktionsgeschwindigkeit bei veränderter Auftragslage
Informationsfluss - jeder hat zum richtigen Zeitpunkt
die Information, die er für seine Arbeit braucht
Anpassungsfähigkeit der Aufbau-
/Ablauforganisation bei Veränderungen
Verfahrensweise bei Personalabbau und
Personalakquise
B.3.5 Regelung der Nachfolge von Führungspositionen
B.3.6
Eignung der Aufbauorganisation für effektive betrieblichen
Abläufe
B.3.7 Kommunikation zwischen den Bereichen/Abteilungen
B.3.8 Einsatz neuer Kommunikationsmedien
B.3.9 Angewendetes Arbeitszeitmodell
B.3.10
Verfügbarkeit von auftrags- und technologiebezogenen
Daten
B.3.11 Zuverlässigkeit Materialbeschaffung intern
B.3.12 Zuverlässigkeit Zulieferer extern
B.3.13
B.3.14
B.3.15
B.3.16
B.3.17
Organisatorische Schnittstellengestaltung bei
Outsourcingprozessen
Bestimmung der Kernkompetenzen bei
Outsourcingprozessen
Zur Zeit sehe ich
darin eher eine ...
Stärke
Schwäche
Seite 107 von 129
Dieser
Aspekt ist
nicht
relevant

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Markt/Finanzen
B.4.1 Investitionsmöglichkeiten
B.4.2
Nutzung externer Fördermöglichkeiten (AiF,
SMWA,..)
B.4.3 Unternehmens- und/oder Produktstrategie
B.4.4 Marktanteile/Absatz
B.4.5 Bewältigung saisonaler Produktionsschwankungen
B.4.6 Beschaffenheit der Kapitaldecke
B.4.7
B.4.8
B.4.9
B.4.10
Einbindung in Kooperationsnetzwerke/strategische
Allianzen
Nutzung von marktbezogenen Informationen (z.B.
wie entwickelt sich der Absatz in bestimmten Marktsegmenten)
Reaktionsfähigkeit auf wechselnde Kundenansprüche
Bewältigung unregelmäßig auftretender kleiner Losgrößen
B.4.11 Lohnkostenniveau
B.4.12 Verfügbarkeit von qualifizierten Fachkräften
B.4.13
B.4.14
B.4.15
B.4.16
Belastung durch gesetzliche Auflagen (z.B. Auszubildende)
Zur Zeit sehe ich
darin eher eine ...
Stärke
Schwäche
Konzepte – Wie versucht das Unternehmen auf aktuelle
Erfordernisse zu reagieren? Die härteste zu knackende Nuss!
Seite 108 von 129
Dieser
Aspekt ist
nicht
relevant

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Bereich anzugehendes Problem
Beispiel
1) Personal
2) Technik
3) Organisation
4) Markt
Im Bereich 1) Personal könnte eine hervorstechende Schwäche
die Häufigkeit der Arbeitsunfälle sein
Seite 109 von 129
Welches Lösungskonzept hat das Unternehmen dabei ins
Auge gefasst?
Das Unternehmen hat für die Lösung dieses Problems eine Projektgruppe
ins Leben gerufen, die technische Schutzmaßnahmen
(Schutzgitter o.ä.) zur Verhinderung dieser Unfälle konzipiert und
installiert.

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Trends
Im folgenden Abschnitt wird untersucht, wie die regionalen und überregionalen Entwicklungstrends
hinsichtlich ihrer Wirkung auf das Unternehmen beurteilt werden.
Jede der Aussagen wird in den nachfolgenden Kategorien eingeschätzt:
a) Wie sehr ist die Aussage für das Unternehmen zutreffend?
1=nicht zutreffend
2=weniger zutreffend
3=eher zutreffend
4=völlig zutreffend
Sofern die Spalte a) eine 2, 3 oder 4 ausgefüllt ist, wird entschieden, ob auch
noch, die Aussage in Spalte b) und / oder c) zutreffend ist, dies wird angekreuzt.
b) Aktivitäten in diesem Bereich sind geplant
c) Aktivitäten in diesem Bereich wurden umgesetzt, Erfahrungen liegen vor
Im Beispiel kommt ein fiktiver Beantworter zu der Einschätzung, dass die Fusion mit
anderen Unternehmen eher notwenig werden wird und das in diesem Bereich Aktivitäten
geplant sind.
1=nicht zutreffend
2=weniger zutreffend
3=eher zutreffend
4=völlig zutreffend
Lfd.Nr. Trend a) b) c)
Beispiel
Die Fusion mit anderen Unternehmen wird notwendig 3 ✘
D.1 Globalisierung des Marktes
D.1.1
D.1.2
D.1.3
D.1.4
D.1.5
D.1.6
D.1.7
Für Ihr Unternehmen wird es notwendig, eine internationale Kooperation
einzugehen bzw. eine internationale Beschaffungsstrategie zu verfolgen.
Für Ihr Unternehmen wird es notwendig, internationale Absatzmärkte zu
erschließen.
Es wird notwendig, zu Ihrer Produktion begleitende Dienstleistungen
anzubieten.
Es wird notwendig, in einem Verbund gleichberechtigter Unternehmen zu
kooperieren, um im globalen Wettbewerb zu bestehen (Unternehmensnetzwerk,
Kompetenznetzwerk u.a.).
Die Unternehmenskultur wird von einem international agierenden Mutterkonzern
oder Stammhaus vorgegeben.
Durch die Öffnung der Märkte ist es uns möglich, einen besseren Überblick
über die Konkurrenzsituation zu bekommen.
Die Fusion mit anderen Unternehmen wird infolge der Marktentwicklung
notwendig.
zutreffend
Aktivitäten geplant
Seite 110 von 129
Erfahrungen liegen vor

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
1=nicht zutreffend
2=weniger
zutreffend
3=eher zutreffend
4=völlig zutreffend
Lfd.Nr. Trend a) b) c)
D.1.8
Lfd.Nr
.
D.2 Spezialisierung und Arbeitsteilung
D.2.1.
D.2.2.
D.2.3.
D.2.4.
D.2.5.
D.2.6.
1=nicht zutreffend
2=weniger
zutreffend
3=eher zutreffend
4=völlig zutreffend
zutreffend
zutreffend
Aktivitäten geplant
Aktivitäten geplant
Seite 111 von 129
Erfahrungen liegen vor
Trend a) b) c)
Infolge des Kostendrucks sind wir gezwungen, Abteilungen auszulagern
und die Fertigungstiefe zu reduzieren bzw. Kernkompetenzen
aufzubauen.
Es sind dezentrale Unternehmensstrukturen (Profit-Center o.ä.)
notwendig, um die Transparenz / Reaktionsfähigkeit im Unternehmen
zu verbessern.
Interdisziplinäre Projektteams werden notwendig, um eine ganzheitliche
Betrachtung zu gewährleisten.
Durch Reduzierung der Fertigungstiefe entsteht eine verstärkte Abhängigkeit
zu anderen Unternehmen.
D.3 Wandlungsfähigkeit und Kundenorientiertheit
D.3.1.
Es wird erforderlich, mit Produktsortiment und/oder Produktinnovationen
auf Markt- und/oder Kundenforderungen zu reagieren.
Erfahrungen liegen vor

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
D.3.2.
D.3.3.
D.3.4.
D.3.5.
D.3.6.
D.3.7.
D.3.8.
Lfd.Nr
.
Die Teile- und Produktvielfalt nimmt zu und es steigt der Logistikaufwand.
Es sind organisatorische oder strukturelle Änderungen notwendig, um
mit Fertigung und Montage ausreichend auf die Flexibilitätsanforderungen
des Marktes zu reagieren (u.a. innere Mobilität, äußere Mobilität,
Logistik).
Zum Kapazitätsabgleich infolge von Marktforderungen werden Maßnahmen
wie Arbeitszeitflexibilisierung, Einsatz von Zeitarbeitskräften
usw. ergriffen.
Die Quote der Beschäftigung von freien Mitarbeiter/Zeitarbeitskräften
steigt.
Infolge der wechselnden Anforderungen sind Anpassungen in der Qualifikationsstruktur
der Beschäftigten notwendig – z.B. gewinnt Problemlösekompetenz
an Gewicht
D.4 Lebenslanges Lernen
D.4.1
D.4.2
D.4.3
D.4.4
1=nicht zutreffend
2=weniger
zutreffend
3=eher zutreffend
4=völlig zutreffend
Trend a) b) c)
Infolge der Innovationsgeschwindigkeit reicht die spezifische einmalige
Qualifikation der Beschäftigten nicht.
Ein Wissensmanagementsystem zum Austausch von Wissen und Erfahrungen
wird erforderlich, da die klassischen Formen des Erfahrungsaustausches
nicht mehr ausreichen.
zutreffend
Aktivitäten geplant
Seite 112 von 129
Erfahrungen liegen vor

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
D.5 Demographischer Umbruch
D.5.1
D.5.2
D.5.3
D.6
D.6.1
D.6.2
D.6.3
D.6.4
D.6.5
D.6.6
D.6.7
Lfd.Nr
.
Die zunehmende Überalterung wirkt sich auf das Unternehmen aus.
Das Unternehmen wird von Abwanderung von Fachpersonal betroffen.
Wandel des gesellschaftlichen Wertesystems (Firmenidentität,
Motivation)
Es wird erforderlich, die Mitarbeiter über Anteilsscheine, Aktien oder
Gewinnbeteiligungen zusätzlich zu motivieren.
Durch außerberufliche Veranstaltungen wird das Teamverhalten positiv
beeinflusst (Weihnachtsfeier, Ausflüge, spezielle Motivationskurse).
Das Unternehmen engagiert sich regional oder wohltätig, um die Mitarbeiter
zu motivieren (Spenden, Patenschaften).
Das Arbeitszeitmodell gestattet die Berücksichtigung persönlicher Interessen/Freiheiten
(Hobby, Familie, u.a. ).
Im Unternehmen werden spezielle Maßnahmen durchgeführt, um Außendienstmitarbeiter,
Telearbeiter usw. in das Betriebsgeschehen zu
integrieren.
D.7 Informationstechnik
(17)
(18)
1=nicht zutreffend
2=weniger zutreffend
3=eher zutreffend
4=völlig zutreffend
Trend a) b) c)
Der Informationsaustausch im Unternehmen / -verbund erfolgt verstärkt
über elektronische Medien (E-Mail, Videokonferenz, u.a.).
Die Produkt- und Unternehmenspräsentation erfolgt verstärkt über
elektronische Medien.
zutreffend
Aktivitäten geplant
Seite 113 von 129
Erfahrungen liegen vor

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Lfd.Nr
.
(19)
(20)
(21)
(22)
(23)
(24)
1=nicht zutreffend
2=weniger zutreffend
3=eher zutreffend
4=völlig zutreffend
Trend a) b) c)
Die Informationsbeschaffung zu Kunden, Märkten und Fachwissen erfolgt
verstärkt über elektronische Medien.
Es werden Expertensysteme, Datenbanken o.ä. zur Verwaltung und
Verbreitung des betriebsinternen Fachwissens genutzt.
Die Informationstechnologie wird zunehmend zur direkten Steuerung
von Fertigungsprozessen als Basis zur Flexibilisierung und Optimierung
der Fertigung genutzt.
Durch die elektronischen Medien wird der Informationszugang und die
Transparenz der Prozesse für die Beschäftigten des Unternehmens
verbessert und ihre Übersichtlichkeit als Ganzes erhöht.
zutreffend
Aktivitäten geplant
Seite 114 von 129
Erfahrungen liegen vor

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
22 Unternehmenskultur - Checkliste
1. Kunden- und Marktorientierung
- Hohe Wertschätzung des Kunden
- Profunde Kenntnisse der Kundenbedürfnisse
- Gute, regelmäßige Kundenkontakte
- Gute Kenntnisse der Marktstruktur
- Überdurchschnittl. Kundenbindung
- Gutes Image beim Kunden
2. Strategieorientierung
- Hoher Bekanntheitsgrad der Strategie
- Anerkennung der Bedeutung v. Strategie
- Partizipation bei der Strategieentwicklung
- Klare Verantwortlichkeiten für Umsetzung
- Strategieumsatz. bis in Funktionsbereiche
- Regelmäßiges Strategie-Controlling
(Erfolgskontrolle)
3. Zukunftsorientierung
- Existenz einer gemeinsamen Vision
- Hohe Zuversicht
- Regelmäßige Vorausschau
- Partizipation bei der Vorausschau
- Existenz alternativer Handlungsoptionen
- Hohes Wissen der Kundenbedürfnisse der
Zukunft
4. Produktorientierung
- Hoher Bekanntheitsgrad der Marktleistung
bei Endkunden
- Kenntnisse über eigene Produkte
- Differenzierung von Wettbewerbern
- Hohe Identifikation mit eigener Marktleistung
- Marktleistung vermittelt klare Botschaft
- Realistische Einschätzung der Position
5. Innovationsorientierung
- Überdurchschnittl. Risikofreudigkeit
- Überd. Lern- und Veränderungsbereitschaft
- Experimentierfreudigkeit
- Hohe Flexibilität
- Offenheit f. Neues, Toleranz Abweichung
- Kontinuierliche Umsetzung von Innovationen
- Existenz kreativer Champions
Zusammenfassende Bewertung der
Symptome in Form von Merkmalen
der Unternehmenskultur, Einzelwer-
tung eines Symptoms der Unternehmenskulterbe
6. Technologieorientierung
- Ausgeprägtes Technologiebewusstsein
- Überdurchschn. technologischer Stand
- Logisch-rationales Argumentieren
- Technologie als Mittel zur Profilierung
- Exzellente Hochschul-Kontakte
7. Unternehmensorientierung
- Starke pers. Identifikation mit Unternehmen
- Stark ausgeprägte Loyalität a. allen Stufen
- Starker Gemeinschaftsgeist
- Bereitschaft, persönlicher Opfer zu bringen
- Solidarität der Mitarbeiter mit der Führung
- Fluktuation unter Branchendurchschnitt
- Geringe unternehmensinterne Querelen
8. Mitarbeiterorientierung
- Hohe Wertschätzung des Mitarbeiters
- Großes Vertrauen in die Mitarbeiter
- Partizipation als Selbstverständlichkeit
- Teamwork als Selbstverständlichkeit
- Konstruktive Zusammenarbeit
- Transparente Karrieremechanismen
- Überdurchschnittl. Bezahlung /Sozialleistung
- Professionelle Personalbetreuung
9. Resultats- und Leistungsorientierung
- Ausgeprägtes Zielbewusstsein Mitarbeiter
- Starke persönliche Einsatzbereitschaft
- Überdurchschnittliche Arbeitsintensität
- Beispielhafte Arbeitsmentalität
- Gesundes Maß an Aggressivität
- Handeln statt analysieren und administrieren
- Überdurchschnittl. Produktivität dank Mitarb.
- Persönl. Leistung als Basis der Bezahlung
10. Kostenorientierung
- Stark ausgeprägte Sparmentalität
- Kostenbewusstsein auf allen Stufen
- Kostensenkungsprogramme
- Kosteneinsparung als Leitmaxime
Symptom / Fähigkeit
ist im Unternehmen
nicht
vorhanden vorhanden vorbildlich
∼ ∼ ∼ ∼ ∼
Seite 115 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
23 Unternehmens-Leitlinien
Diese Leitlinien sind Bestandteil der Führungsdokumentation eines klein
und mittelständischen Unternehmens.
1. Warum Ziele und Leitlinien
Kein Schiff fährt ohne Navigation und Kompass. Es hat immer ein bestimmtes Ziel,
das es auf möglichst kurzem und sicherem Weg ansteuert.
In einem Unternehmen sollte es nicht anders sein, weil sonst die Gefahr besteht,
dass man vom Kurs abkommt und da landet, wohin man nicht wollte.
Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter hat das Recht zu wissen, welche Ziele und
Leitlinien ein Unternehmen hat.
2. Unsere übergeordneten Ziele
Wir wollen gemeinsam das Unternehmen erhalten und weiterentwickeln.
Wir wollen möglichst produktiv und wirtschaftlich arbeiten, innen und außen.
Wir streben nach Gewinn, nach einem positiven Saldo zwischen Aufwand und Ertrag,
zwischen Kosten und Erlös, zwischen Investition und Rückfluss der Mittel. Gewinne
verstehen wir als Folge des Nutzens, den wir erbringen. Je größer der Nutzen,
den wir erbringen, desto größer auch die Gewinnmöglichkeiten.
Wir festigen unsere Marktposition in selbst gewählten Geschäftsfeldern und bauen
sie weiter aus.
Wir wollen unabhängig und selbständig bleiben, keine Abhängigkeiten eingehen und
im Rahmen der gesetzten Grenzen unseren Entscheidungsraum zum Wohle aller
nutzen.
Wir streben nach Selbstorganisation und Selbstverwirklichung für unsere Mitarbeiter/innen
mit größtmöglicher Eigenverantwortung.
Wir leisten mit unserer gemeinsamen Arbeit einen erkennbaren Beitrag zur Erhaltung
und Weiterentwicklung einer sozialen und freiheitlichen Wirtschaftsordnung.
Wir wollen in Eigenverantwortung die Qualitätsfähigkeit des Unternehmens erhalten
und weiterentwickeln.
An diesen acht Hauptzielen orientieren wir unser Denken und Handeln, jeder an seinem
Platz.
3. Übergreifende Leitlinien, die für jeden Bereich und alle Mitarbeiter/innen
gültig sind
Wir schaffen ein Stil der Führung und Zusammenarbeit, den jeder/jede
aufgeschlossene Mitarbeiter/in akzeptiert und praktiziert.
Wir bilden uns weiter, damit wir unser Nutzenpotential laufend verbessern können.
Wir wenden wertanalytische Methoden an, damit wir weitere Leistungsreserven ohne
Mehrarbeit erschließen können.
Wir arbeiten mit brauchbaren Erfolgs-Kennziffern, um daraus nutzbringende Folgerungen
zu ziehen.
Wir wenden bewährte Methoden der Planung an und messen daran das Erreichte.
Wir arbeiten an einer zukunftsorientierten Organisationsentwicklung mit, die den
Kunden-, Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen dient.
Seite 116 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Wir nehmen gebotene Chancen zur Weiterentwicklung innerhalb des Unternehmens
wahr und gewähren sie allen Mitarbeiter/innen.
Wir nutzen zweckmäßige Arbeitsmittel und Arbeitstechniken, um die jeweilige Aufgabe
wirtschaftlich und kräftesparend zu erfüllen.
4. Leitlinien gegenüber Kunden
Wir behandeln Kunden so, wie wir behandelt werden möchten.
Der Kunde ist für uns Partner auf Dauer. Wir erwarten von ihm, dass er unsere Fairness
durch sein Verhalten erwidert.
Wir sehen in der Werbung und Verkaufsförderung die Fortsetzung eines guten Verkaufsgespräches.
Wir sagen und schreiben nur das, was wir erfüllen können.
Wir bemühen uns, den Service als Dienstleistung ständig zu verbessern, in allen
Phasen des Geschäftes.
Wir gestalten unsere Preise und Konditionen so, dass der Kundennutzen den Kaufpreis
übersteigt.
Wir bejahen einen leistungsorientierten Wettbewerb, stellen uns dem Vergleich,
verhalten uns korrekt und erwarten von den Konkurrenten dasselbe.
Unsere Zielgruppen sind die Kunden aus Handwerk und Industrie, aus dem Bereich
Gebäudetechnik – Handwerker, Planer, Ingenieure, Architekten.
5. Produkt-Leitlinien
Wir entwickeln, fertigen und verkaufen Produkte, die dem Handwerk die Arbeit erleichtern,
rationalisieren und wertvoller machen.
Wir verstehen uns in erster Linie als Ideengeber, Entwickler, Kundenberater, Lagerhalter
und Verkäufer. Wir verlagern die Fertigung nach außen, wenn es im Interesse
aller Partner liegt.
Unsere Produkte sollen sich vom Wettbewerbserzeugnis dadurch unterscheiden,
dass sie dem Kunden mehr Nutzen bieten.
Wir werden bei der Entwicklung neuer Produkte immer vom Anwender ausgehen,
sein Problem im Auge haben und dann nach der besten Lösung suchen. Dabei greifen
wir jeden interessanten Gedanken auf, gleichgültig woher er kommt: Von innen,
von außen oder vom Kunden.
Wir durchforsten regelmäßig unser Programm, führen keinen Ballast mit, entwickeln
verbesserungsfähige Produkte weiter und legen bei Qualität, Funktion und Kosten-
/Nutzenverhältnis strenge Maßstäbe an.
6. Leitlinien gegenüber Lieferanten
Wir behandeln unsere Lieferanten so, dass sie in die Lage versetzt werden, leistungsfähig
zu bleiben und uns bevorzugt zu beliefern. Unsere Zusammenarbeit ist
auf Dauer angelegt und soll eine für beide Seiten erfolgreiche Partnerschaft sichern.
Der günstige Preis ist nur ein Merkmal der Lieferanten/Kundenbeziehung. Die Qualität
des gesamten Leistungsbündels gibt letztlich bei der Auswahl unserer Lieferanten
den Ausschlag.
Bei wichtigen Produkten sichern wir unsere Lieferbereitschaft durch entsprechende
Vereinbarungen.
Wir organisieren mit Lieferanten einen regelmäßigen Erfahrungsaustausch, damit
die Zusammenarbeit in allen Phasen, von der Produktidee bis zur pünktlichen Auslieferung,
ständig verbessert wird.
Seite 117 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Wir erwarten von unseren Lieferanten die laufende Verbesserung der Fertigungstechnologie,
Weiterentwicklung in Fragen der Rationalisierung und Änderungsvorschläge
für Produkte und Systeme, sofern diese zu einem besseren Preis-
/Leistungsverhältnis führen.
Seite 118 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
24 Wirtschaftlichkeitsvergleich
Der Wirtschaftlichkeitsvergleich berücksichtigt Bewertungskriterien, die monetär quantifizierbar
sind oder in monetäre Größen transformiert werden können. Dies sind:
Investitionen
Einmalig auftretende Kosten, wie z.B. Anschaffungskosten für Betriebsmittel, Installationskosten,
Ausbildungskosten und Entwicklungskosten, die in die Vorbereitungskosten
eingehen.
Kosten
Laufend auftretende Kosten, wie z.B. Personalkosten, Betreuungskosten und
Abschreibungen.
Wichtig ist, dass beim Wirtschaftlichkeitsvergleich alle relevanten Kosten berücksichtigt
werden. Eine Übersicht über mögliche Kostenarten zeigt nachfolgende Tabelle.
Vorbereitungskosten
Einmalige Kosten
Fertigungsplanungskosten
Konstruktionskosten
für Betriebsmittel
Anlaufkosten
Ausbildungskosten
Bauliche Maßnahmen
Installationskosten
Auftragswiederholkosten
Kosten je Auftrag
Fertigungssteuerungskosten
Kosten für die
Auftragsabrechnung
Rüstkosten
Ausführungskosten
Materialkosten Zusatzkosten
Kosten je Stück Kosten je Stück Kosten je Periode
Lohneinzelkosten
Sozialgemeinkosten
Restfertigungsgemeinkosten
-Abschreibung
-Zinsen
-Versicherung
-Raum
-Energie
-Instandhaltung
Materialeinzelkosten
Material-
Gemeinkosten
Nacharbeitungskosten
Ausschusskosten
Qualitätssicherungskosten
Stillstandskosten
der
Maschine
Kosten durch
Fehlzeiten, Fluktuation
Zinskosten
durch gebundenesUmlaufkapital
Sind alle Leistungs- und Kostenfaktoren zusammengestellt, dann können für jede Planungsalternative
die Gesamtkosten oder die Kosten je Leistungseinheit (stück- oder fertigungsstundenbezogen)
berechnet werden. Dazu können unterschiedliche Verfahren eingesetzt
werden.
Seite 119 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Statische Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung wie
� Kostenvergleichsrechnung,
� Gewinnvergleichsrechnung,
� Rentabilitätsrechnung oder
� Amortisationsrechnung
sind einfach zu handhabende Näherungsverfahren. Sie berücksichtigen jedoch lediglich
die dem Bearbeitungs-, Materialfluss- und Informationssystem direkt zurechenbaren Einnahmen
und Ausgaben. Zeitliche Unterschiede von Zahlungsströmen werden nicht berücksichtigt.
Als dynamische Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung, die alle Zahlungsströme
entsprechend ihres zeitlichen Anfalls berücksichtigen, finden
� die interne Zinsfußmethode,
� die Kapitalwertmethode und
� die Annuitätenmethode
Verwendung.
Klassische Verfahren der Kostenrechnung, die zur Berechnung der Herstellkosten oder
Selbstkosten eingesetzt werden, sind z.B.
� die Zuschlagskalkulation und
� die Zuschlagsrechnung mit Maschinenstundensätzen.
Eine intensive Behandlung der Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung und der Kostenrechnung
würde den Umfang dieses Leitfadens sprengen. Deshalb sei an dieser Stelle auf
die entsprechende umfangreiche Literatur verwiesen.
Ziel der Sensitivitätsanalyse ist es, die auf geschätzten Daten beruhenden Ergebnisse
der Kosten- und Wirtschaftlichkeitsberechnung abzuschätzen. Durch Veränderung der
einfließenden Parameter wird ermittelt, unter welchen Voraussetzungen die Ergebnisse
relativ konstant bleiben. Die Sensitivitätsanalyse liefert als Ergebnis die Parameter mit
dem größten Einfluss auf das Ergebnis und Aussagen über Risiken der Investitionen der
Lösungsalternativen.
Seite 120 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Datenerhebung zum Wirtschaftlichkeitsvergleich
Wirtschaftlichkeitsrechnung
statische Wirtschaftlichkeitsrechnung
dynamische Wirtschaftlichkeitsrechnung
Kapitaleinsatz Einsparungen bzw. Mehrkosten
Sensitivitätsanalyse
Kostenrechnung
Investitionskosten Variationsrechnungen
dynamische Rechnungen
Maschinenstundensatzrechnung
Systemstundensatzrechnung
Abb.38: Vorgehen und Verfahren beim Wirtschaftlichkeitsvergleich [nach Bullinger]
Ergebnisdarstellung der Erweiterten Wirtschaftlichkeitsrechnung
Bei der Erweiterten Wirtschaftlichkeitsrechnung wird die Investitionsentscheidung durch
die grafische Gegenüberstellung der Ergebnisse der Arbeitssystemwertermittlung und der
Wirtschaftlichkeitsrechnung erleichtert. Aus Gründen der Anschaulichkeit sollen Kosten
und Nutzen übereinander aufgetragen werden.
Bei dem in Abbildung 37 dargestellten Beispiel sind die Kosten mehrerer Alternativen
ähnlich, so dass nach klassischem betriebswirtschaftlichem Verständnis eine Entscheidung
schwerfällt. Erst der Vergleich der unterschiedlichen Arbeitssystemwerte führt zu
einem eindeutigen Ergebnis.
Montagekosten pro Stück [%]
140
120
100
80
60
40
20
0
100
116 115 115
Ist Variante 1 Variante 2 Variante 3 Variante 4 Variante 5
129
132
Seite 121 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Arbeitssystemwert
800
700
600
500
400
300
200
100
0
158
584
Weiterführende Literatur
566
Ist Variante 1 Variante 2 Variante 3 Variante 4 Variante 5
Abb.39: Gesamtergebnis Wirtschaftlichkeitsvergleich und Arbeitssystemwertermittlung
[nach Bullinger]
H.-J. Bullinger: Arbeitsgestaltung, Personalorientierte Gestaltung marktgerechter Arbeitssysteme,
B. G. Teubner Stuttgart 1995
519
717
747
Seite 122 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
25 Zeitmanagement
Zeit ist das wertvollste Gut, das wir besitzen.
Unsere wichtigste Aufgabe im Leben ist es, so viel wie möglich
aus der uns zur Verfügung stehenden Zeit zu machen.
Zeit ist im modernen Arbeitsleben eine außerordentlich knappe
Ressource. Dies wird durch folgende Aussagen verdeutlicht:
1. Viele erfolgs- und karriereorientierten Berufstätigen klagen über Zeitnot und Arbeitsüberlastung
(Überstunden-Syndrom).
2. Viele fühlen sich gestresst. Oft müssen viele Dinge gleichzeitig erledigt werden. Die
hohe Verantwortung, die enorme Arbeitsmenge, häufig kurzfristige Termine, die Vielfalt
der Aufgaben und andere Leistungsanforderungen setzen einen unter Zeitdruck
und Stress.
3. Viel arbeiten nicht, sondern werden „gearbeitet“, d.h. man reagiert nur noch ohne
selbst zu agieren. Rund um die Uhr nehmen einen Kunden, Chef, Mitarbeiter, Telefonanrufe
und vielfältige Arbeiten dauernd in Anspruch mit dem Ergebnis, dass nur noch
„rotiert“ wird.
4. Viele Manager verrichten ihre eigentlichen Aufgaben erst nach Dienstschluss. Sie finden
tagsüber dafür keine Zeit, weil es zu viel Störmomente gibt.
5. Viele leiden unter dem Arbeit-Freizeit-Konflikt. Die Zeit, die für Beruf und Überstunden
draufgeht, kann nicht mit der Familie verbracht werden und wird hier - mit
Recht - zu einem Ärgernis.
Zeitmanagement bedeutet, die eigene Zeit und Arbeit zu beherrschen, anstatt
sich von ihnen beherrschen zu lassen.
Beginnen Sie mit einer Selbstanalyse. Wer oder was stiehlt uns die Zeit? Welche Zeitdiebe
kennen wir? Nutzen Sie dazu folgende Checkliste:
Selbsteinschätzung: Meine Zeitdiebe Stimmt
1. Das Telefon stört mich laufend, und die Gespräche
sind meistens unnötig lang.
2. Durch die vielen Besucher von außen oder aus
dem Haus komme ich oft nicht zu meiner eigentlichen
Arbeit.
3. Die Besprechungen dauern häufig viel zu lange,
und oft ist das Ergebnis von Sitzungen für mich
unbefriedigend.
4. Große, d.h. zeitintensive und daher oft unangenehme
Aufgaben schiebe ich meistens vor mir
her, oder ich habe Schwierigkeiten, sie zu Ende zu
führen, da ich nie zur Ruhe komme.
(Aufschieberitus)
5. Oft fehlen klare Prioritäten, und ich versuche, zu
viele Aufgaben auf einmal zu erledigen. Ich mache
zuviel Kleinkram und kann mich zuwenig auf
die wichtigsten Aufgaben konzentrieren.
fast
immer
häufig man-
chmal
fast
nie
Seite 123 von 129

Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
6. Meine Zeitpläne und Fristen halte ich oft nur unter
Termindruck ein, da immer etwas Unvorhergesehenes
dazwischen kommt, oder weil ich mir zu
viel vorgenommen habe.
7. Ich habe zuviel Papierkram auf meinem Schreibtisch;
Korrespondenz und Lesen braucht zuviel
Zeit. Die Übersicht und Ordnung auf meinem
Schreibtisch ist nicht gerade vorbildhaft.
8. Die Kommunikation mit anderen ist häufig mangelhaft.
Der verspätete Austausch von Informationen,
Missverständnisse oder gar Reibereien gehören
bei uns zur Tagesordnung.
9. Die Delegation von Aufgaben klappt nur selten
richtig, und oft muss ich Dinge erledigen, die auch
andere hätten tun können.
10. Das Nein-Sagen fällt mir schwer, wenn andere
etwas von mir wollen und ich eigentlich meine eigenen
Arbeiten erledigen müsste.
11. Eine klare Zielsetzung, sowohl beruflich wie privat,
fehlt in meinem Lebenskonzept, d.h. oft vermag
ich keinen Sinn in dem sehen, was ich so den
ganzen Tag tue.
12. Manchmal fehlt mir die notwendige Selbstdisziplin,
um das, was ich mir vorgenommen habe,
auch durchzuführen.
13. Zählen Sie die Kreuzchen spaltenweise zusam-
men und ermitteln Sie die Gesamtpunktzahl.
Einschätzung:
0 - 17 Punkte
Sie haben keine Zeitplanung und lassen sich von anderen treiben. Sie können weder sich
noch andere richtig führen. Mit Zeitmanagement beginnt für Sie ein neues und
erfolgreicheres Leben.
18 - 24 Punkte
Sie versuchen, Ihre Zeit in den Griff zu bekommen, sind aber nicht konsequent genug,
um damit auch Erfolg zu haben.
25 - 30 Punkte
Ihr Zeitmanagement ist gut - und kann noch besser werden.
31 - 36 Punkte
Gratulation (wenn Sie ehrlich - gegenüber sich selbst - geantwortet haben)! Sie sind ein
Vorbild für jeden, der den Umgang mit der Zeit lernen will. Lassen Sie andere von Ihren
Erfahrungen profitieren.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Um Ihre Zeit besser einteilen zu können, ist es zunächst erforderlich, dass Sie sich über
Ihre Ziele klar werden. Notieren Sie deshalb Ihre beruflichen und persönlichen Ziele.
Welche beruflichen Ziele wollen Sie erreichen?
Karriereziel
•
•
•
Berufsziele
•
•
•
Stellenziel
•
•
•
Welche privaten Ziele wollen Sie erreichen?
Lebensziel
•
•
•
Wunschziele
•
•
•
Aktionsschritte zur Zielerreichung
•
•
•
Maßnahmen zur Zielerreichung
•
•
•
Hauptaufgaben meiner Stelle
•
•
•
Aktionsschritte zur Zielerreichung
•
•
•
Maßnahmen zur Zielerreichung
•
•
•
Nur derjenige, welcher seine Ziele auch definiert, behält in der Hektik des Tagesgeschehens
den Überblick und setzt auch unter größter Arbeitsbelastung die richtigen Prioritäten.
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Zeit Ergebnisse
20%
80%
80%
20%
Abb. 40: 20% des Zeitaufwandes bringen 80%
des Ergebnisses [nach Seiwert]
Bei der Setzung der Prioritäten ist zu beachten, dass oft bereits 20% der strategisch richtig
eingesetzten Zeit und Energie 80% des Ergebnisses bringen (Pareto-Prinzip), d.h.
viele verbringen die meiste Zeit damit, sich um relativ nebensächliche Probleme und Aufgaben
zu kümmern statt sich auf wenige lebenswichtige Aktivitäten zu konzentrieren.
Für die Definition von Zielen und Planung von Maßnahmen und Aktivitäten zur Zielerreichung
ist es deshalb erforderlich, die Erfolgsverursacher im beruflichen und privaten
Bereich herauszufinden und mit der höchsten Priorität zu versehen.
Nehmen Sie sich Zeit für die Planung!
Wer seinen Arbeitstag 8 Minuten vorbereitet und konsequent in Angriff nimmt, kann
täglich eine Stunde Zeit für das Wesentliche gewinnen. Planen Sie schriftlich!
� Zeitpläne, die man nur im Kopf hat, verliert man leichter aus den Augen
� Ein schriftlich fixierter Plan fördert die Selbstmotivation. Ihre Aktivitäten bei der Bewältigung
des Tagegeschäftes werden zielgerichteter.
� Durch Kontrolle des Tagesergebnisses geht Ihnen das Unerledigte nicht verloren.
� Sie erhalten eine Dokumentation über Ihre Aktivitäten und sammeln Erfahrungen, um
Ihren Zeitbedarf noch besser einschätzen zu können.
Wenn man beginnt, mit Zeitplänen zu arbeiten, empfiehlt es sich als erster und
wichtigster Schritt zum Einstieg die Planung jedes einzelnen Tages.
Dabei sind folgende Punkte zu beachten:
� Ein realistischer Tagesplan sollte grundsätzlich nur das enthalten, was Sie an diesem
Tag erledigen wollen bzw. müssen - und auch können!
� Planen Sie auch eine sog. „Stille Stunde“ (Termin mit sich selbst) ein, in der Sie für
niemanden zu sprechen sind!
� Notieren Sie hinter jeder Aktivität den Zeitbedarf, den Sie ungefähr veranschlagen
müssen! (Setzen Sie sich bewusst Zeitlimits!)
� Reservieren Sie Pufferzeiten!
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� Setzen Sie Prioritäten (A-,B- u. C-Aktivitäten) und nehmen Sie bei Bedarf Kürzungen
vor oder delegieren Sie Aufgaben.
Beachten Sie bei der Planung Ihrer Aktivitäten die Leistungskurve!
Der Leistungshöhepunkt liegt am Vormittag. Planen Sie deshalb in dieser Zeit die Erledigung
der komplizierten und wichtigen Dinge (A-Aufgaben).
Am Nachmittag schließt sich dann das allgemein bekannte Nach-Mittag-Tief an, das von
manchem durch starken Kaffeegenuss bekämpft, dadurch jedoch nur verlängert wird.
Nutzen Sie diese Zeit für soziale Kontakte und Routinetätigkeiten (C-Aufgaben).
Nach dem Anstieg der Leistungskurve am späten Nachmittag können Sie sich wieder
wichtigeren Aktivitäten (B-Aufgaben) zuwenden.
Führen Sie durch Delegation!
Delegation ist die Schlüsseltätigkeit jedes Arbeitstechnikers und jeder Führungskraft überhaupt.
Delegation ist für Führungskraft und Mitarbeiter gleichermaßen von Vorteil; sie bedeutet
� Selbstentlastung und schafft Zeit für A-Aufgaben und
� Chancen für Mitarbeiter, sich zu entwickeln (Motivation)
Erfolgreiche Delegation setzt zwei Dinge voraus:
� die Bereitschaft zu delegieren (das Wollen)
� die Fähigkeit zu delegieren (das Können)
Je nach Dringlichkeit un Wichtigkeit einer Aufgabe lassen sich vier Möglichkeiten der Bewertung
und (anschließenden) Erledigung von Aufgaben unterscheiden:
Wichtigkeit
B-Aufgaben
Terminieren
(bzw. bereits
delegieren)
Papierkorb
Dringlichkeit
A-Aufgaben
Sofort tun
C-Aufgaben
Abb.41: Eisenhower-Prinzip [nach Seiwert]
Delegieren
Benutzen Sie ein Zeitplanbuch!
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Methoden - Techniken - Arbeitsmittel
Ein Zeitplanbuch ist mehr als ein Terminkalender; es ist Terminkalender, Tagebuch,
Notizbuch, Planungsinstrument, Erinnerungshilfe, Adressenregister, Nachschlagewerk,
Ideenkartei, Telefonregister und Kontrollwerkzeug zugleich.
Je nach Angebot der einzelnen Hersteller ist ein Zeitplanbuch wie folgt aufgebaut:
� Kalenderteil mit Jahreskalendarium und Planungsformularen
� Beruflicher und persönlicher Datenteil mit Form- und Notizblättern, Listen und
Informationen
� Adressen- und Telefonregister
� Allgemeiner Teil mit Umschlagtaschen für Kreditkarten etc.
Weiterführende Literatur
L. J. Seiwert: Das 1x1 des Zeitmanagement, mvg-Verlag, 1996
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Bearbeitet von:
Prof. Dr.-Ing. habil. Günter Binger, EUR ING
Prof. Dr. paed. habil. Wolfgang Ihbe
Dr.-Ing. Volkmar Flemming
Dipl.-Ing. Werner Bauch
Dipl.-Ing. Päd. Hartmut Simmert
Frau Sandra Linke
Frau Susanne Lehmann
Herr Edgar Zaunick
Dresden, Juni 2001
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