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DIENSTLEISTUNG39Effiziente VertriebsstrukturFür Schweizer Firmen sind Exportmärkte naturgemäss sehrwichtig. Wo sich vor Ort die Investition in eigene Vertriebsgesellschaftenlohnt, muss sorgsam analysiert werden. Lokale,provisionsbasierte Handelsvertreter sind wegen ihrer Kostenflexibilitätbesonders während globaler Rezessionen eine günstigereAlternative.Der Vertriebskostenanteil in Relation zum lokalen Umsatzschwankt bei Landesgesellschaften oftmals zwischen 10 und 30Prozent. Der Fokus von Effizienzsteigerungsprogrammen vielerFirmen liegt nämlich häufig nur auf Produktionsstätten und derUnternehmenszentrale. Ob sich die Anzahl lokaler Aussendienstmitarbeiterund ihre Allokation auf Verkaufsgebiete konsistentaus dem Marktpotential ableitet, wird dagegen seltenhinterfragt.Inwieweit verschiedene Geschäftsfelder (z.B. Neumaschinenund Services) einen integrierten oder getrennten Vertrieb erfordern,ist eine weitere wichtige Fragestellung. Bei einemgeschäftsfeldübergreifenden Vertrieb steht die Effizienz vonCross-Selling der Gefahr gegenüber, dass die Verschiedenartigkeitder Geschäfte den einzelnen Verkäufer überfordert.Ein guter Indikator für die Funktionsfähigkeit einer Vertriebsorganisationist der Zeitanteil im Aussendienst für kernvertrieblicheTätigkeiten, also Akquisitionsaufgaben und direkte Kundenbetreuung.Vielerorts müssen Verkäufer zu viel Zeit mitAngebotserstellung, Reklamationsbearbeitung, Bonitätsprüfungund Administration verbringen. Die häufigste Ursache isteine unklare Regelung der Verantwortlichkeiten zwischenAussen- und Innendienst. Der Innendienst kann aber auch mehrleisten als nur Support- und Abwicklungsaufgaben. In vielenBranchen wird zum Beispiel die Betreuung von D-Kunden effizientüber den Telefonverkauf im Innendienst abgewickelt.Vertriebsincentivierung als SteuerungsinstrumentTrotz berechtigter Kritik an exzessiven Boni-Zahlungen in Bankenbleibt die variable Vergütung eines der wichtigsten Steuerungsinstrumentefür den Vertrieb. Für erfolgreiche Unternehmensind monetäre Anreizsysteme nicht mehr ausschliesslichein Bestandteil des Entgeltsystems, sondern ein wirksamerHebel zur effizienten Umsetzung ihrer Vertriebsziele. Insbesondereso genannte Prämiensysteme sind sehr gut geeignet, denFokus der Vertriebsmitarbeiter auf das Erreichen bestimmterZiele (Verbesserung der Preisdurchsetzung, Erhöhung desNeukundenanteils, intensivere Vermarktung spezieller Produktgruppenetc.) zu lenken.Richtig ausgestaltete Vertriebsincentivesysteme fördern nachweislichdie Motivation und Leistungsbereitschaft im Vertrieb.Da ein Teil des finanziellen, unternehmerischen Risikos auf dieMitarbeiter verlagert wird, sinken somit in rezessiven Wirtschaftsphasenauch die Personalkosten im Vertrieb.Kontinuierliche Kontrolle der VertriebsleistungAusgangspunkt der gesamten Ressourcenplanung eines Unternehmensist der Absatzplan. Deshalb müssen auch «Vollblut-Verkäufer» überzeugt werden, einmal pro Jahr eine detaillierteund belastbare Planung auf Einzelkundenebene zu erstellen.Dieser Plan muss dann Basis einer kontinuierlichen Leistungskontrollesein. Vertriebscontrolling darf im Unternehmen nichtals «Luxusspielzeug» angesehen werden. Vielmehr sollten derVertriebsleitung auf Knopfdruck mehrdimensionale UmsatzundDeckungsbeitragsanalysen zur Verfügung stehen. So könnenauf Regionen-, Produktgruppen- und EinzelmitarbeiterebeneIneffizienzen im Vertrieb schnell erkannt werden, umrechtzeitig gegenzusteuern.Wirksame Prozesse zur VerkaufsunterstützungInsbesondere in Branchen mit komplexen und erklärungsbedürftigenProdukten wird die Vertriebseffizienz stark von derVerkaufsunterstützung beeinflusst. In vielen Vertrieben ist zubeobachten, dass lokal in jedem Land Produktmanagementbetrieben wird – im schlimmsten Fall sogar von Mitarbeitern,deren Hauptaufgabe eigentlich das Verkaufen ist. Dabei wärees viel effizienter, das zentrale Produktmanagement so zu stärken,dass es den lokalen Vertrieb optimal unterstützen kann.Gravierende Effizienzunterschiede bestehen gegenwärtig beiVer triebsinformationssystemen. In einigen Unternehmen verbringenVertriebsmitarbeiter noch viel Zeit mit langen Vertriebsberichten,die weder intensiv genutzt noch systematischarchiviert werden. Andere Unternehmen dagegen machen sichCustomer-Relationship-Management-Systeme (CRM) zunutze,die nicht nur eine effiziente Besuchsvor- und -nachbereitung,sondern auch als Computer-Aided-Selling-System (CAS) direktdie Kundenverhandlung unterstützen.
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