Profil 1/2000 kompl.1-26 - KSPG AG

Seite 6 Rheinmetall-Führungssitzung 2000
Das Profil 1/2000
Dr. Hans U. Brauner und Dipl.-Math. Klaus Eberhardt auf der RFS:
„Wir müssen uns als
Unternehmer fühlen“
dp Düsseldorf. Streiflichter aus der
zweiten Rheinmetall-Führungssitzung
– das sind die nachfolgenden Auszüge
aus den Vorträgen von Dr. Hans U.
Brauner, Aufsichtsratschef der Rheinmetall
AG, und Dipl.-Math. Klaus Eberhardt,
Vorsitzender des Vorstandes der
Rheinmetall AG.
Dr. Hans U. Brauner:
Wir alle im Führungskreis des Rheinmetall-Konzerns
müssen uns als Unternehmer
fühlen. Wenn wir nicht wie Unternehmer
arbeiten würden, partnerschaftlich,
könnten wir eine solche
Gruppe wie Rheinmetall überhaupt
nicht führen.
★
Ganz wichtig ist die Steigerung der
sozialen Kompetenz des Managements
als Vorbilder. Das sind die emotionalen
Verhaltensnormen. Vertrauen und sich
trauen als Tugenden. Sie haben in diesen
Tagen und Wochen den Umgang
mit dem Thema „Vertrauen“ in der Politik
ausführlich beobachten können.
Das Thema Vertrauen und sich trauen
ist wirklich immer wieder aktuell.
★
Das Thema Loyalität als Folgebereitschaft
erklärt sich selbst. Doch die Frage
lautet: Was ist höherwertig? Ist die
Loyalität höherwertig als die Wahrheit?
Ich sage Ihnen ganz klar: Die Wahrheit
ist höherwertig. Es ist falsch zu sagen,
weil ich jemandem ein Ehrenwort gegeben
habe, sage ich nicht die Wahrheit.
Das geht nicht.
★
Legalität als Pflichtwert ist eine
Selbstverständlichkeit. Wichtig ist die
Kommunikation nach innen und
außen: Wir müssen nach innen anständig
miteinander umgehen, miteinander
kommunizieren, aber auch nach
außen das tragen, was wir für richtig
halten, was wahr ist, damit es transparent
ist.
★
Es ist besser, man sagt die Wahrheit
früher als zu spät. Wenn etwas Unangenehmes
schnell gesagt wird, ist das
immer noch besser zu verdauen, als
wenn man das Unangenehme vor sich
her trägt und verdrängt.
★
Außerdem ist natürlich das Thema Integrationskraft
als Machtbalance der
Zentrifugalkräfte zu nennen. Das klingt
so einfach, aber wir wissen alle, daß in
unserer Unternehmensgruppe auch
Zentrifugalkräfte wirken; das ist ganz
normal. Die Unternehmensbereiche
wollen nicht immer das, was die Holding
will. Die Holding denkt, sie sei der
Nabel der Welt. Man versucht natürlich,
es nach dem Prinzip des Rads über
Speichen wieder einzufangen. Wir haben
überall Speichen eingezogen. Es
muß natürlich eine gewisse Machtbalance
vorhanden sein. Es müssen gute
Zentralbereichsleiter tätig sein, und es
müssen sehr gute Chefs der Unternehmensbereiche
tätig sein. Das alles muß
in Balance gehalten werden.
★
Was ist nun das Fazit aus der Entwicklung
der Führungswerte? Wir haben
überdurchschnittliche, hochqualifizierte
und hochmotivierte Manager, im
oberen Führungskreis rund 30 bis 35
und im mittleren Führungskreis rund
350, die als Team mit Spitze arbeiten.
★
Wir führen mit Verstand und Gefühl.
34000 Mitarbeiter sind wir jetzt. Für
diese Menschen und Ihre Familien
fühlen wir uns verantwortlich.
★
Wir schaffen vorbildliche Führungswerte
und vermitteln diese Werte nach
innen und außen.
★
Das Fazit aus der Entwicklung der
Vermögenswerte: Wir haben in 20 Jahren
eine deutlich positive Entwicklung
unserer qualitativen Werte geschaffen.
Unsere Flop-Rate war mit 4 Prozent ge-
ring. Das einzige, was man als Flop bezeichnen
könnte, war die Mauser Waldeck
AG. Dabei haben wir mehr als 100
Millionen DM verloren. Aber im Vergleich
zu dem, was wir insgesamt geschaffen
haben, sind das 4 bis 5 Prozent.
Merger & Acquisition-Banker gratulieren
uns zu einer solchen 95-Prozent-Trefferquote
bei Akquisitionen.
★
Wir werden diese Werte in den nächsten
zehn Jahren nicht nur erhalten,
sondern weiter steigern. Uns ist es leider
– das ist etwas, was mich sehr betrübt
– nur zum Teil gelungen, diese
positive Entwicklung nach außen kurssteigernd
zu vermitteln.
★
Ein ganz wichtiger Faktor ist, daß wir
uns immer deutlicher auf die drei Kerngeschäftsfelder
„Automotive“, „Electronics“
und „Defence“ konzentrieren.
Dadurch werden wir die Entwicklung
von Rheinmetall transparenter machen
und dem Börsenkurs neue Phantasien
durch Stories geben.
★
Heimann ist zur Zeit vom Wertzuwachs
her unser bestes Pferd. Wenn
1979
30%
70%
wir je einmal Geld bräuchten, wäre
Heimann der Kandidat, den man an
den Neuen Markt bringt, um dort Geld
zu schöpfen. Aber so weit ist es noch
nicht. Ich will nur sagen: Heimann ist
zur Zeit in der Gruppe eigentlich das
Unternehmen, das am meisten Geld
verdient.
★
In 20 Jahren haben wir einen Wertzuwachs
von 2,3 Milliarden Mark erzielt.
★
Was ich als eine Art Vermächtnis meinen
Nachfolgern ans Herz gelegt habe,
ist die Realisierung der Vision: Wir sollten
in den kommenden Jahren über 15
auf 20 Milliarden Mark Umsatz kommen,
und zwar in der Aufteilung 60
Prozent Akquisitionen und 40 Prozent
aus eigener Kraft.
★
Sie erinnern sich vielleicht an meinen
60. Geburtstag. Das ist jetzt fünfeinhalb
Jahre her, und damals waren wir
noch bei 3 Milliarden Mark Umsatz. Damals
habe ich gesagt, ich werde noch
die 5 Milliarden Mark erleben, wahrscheinlich
ein bißchen mehr. Daraufhin
hat der eine oder andere gelächelt.
Aber wir sind sogar darüber hinaus gewachsen.
Wir sind auf 7 bis 8 Milliarden
Mark gekommen. Das sind jedenfalls
mehr als 5 Milliarden DM. Deswegen
erlaube ich mir auch den Mut zur Vision
und die Bitte an meine Nachfolger, so
weiterzumachen.
Dipl.-Math. Klaus Eberhardt:
Ich bin 51 Jahre alt. Ich bin glücklich
verheiratet und habe einen Buben von
20 Jahren, der gerade seinen Zivildienst
abschließt. Ich bedauere, daß
ich es als Rheinmetall-Chef nicht verstanden
habe, meinen Sohn davon zu
überzeugen, daß er seinen Wehrdienst
ableistet. Aber so ist nun einmal die Demokratie
von heute.
★
Ich bin – eigentlich verstärkter denn je
– fasziniert von diesem Unternehmen,
das mir persönlich – und ich spreche
hoffentlich auch für Sie – die Möglichkeit
gegeben hat, unternehmerisch zu
wirken. Nur mit Angestellten-Mentalität
wäre die Entwicklung von einem Unternehmen
mit 700 Millionen Mark Umsatz
auf heute 9 Milliarden Mark Umsatz
oder eine Unternehmenswertsteigerung
von 2,3 Milliarden Mark auch gar
nicht möglich gewesen. Das bietet
Rheinmetall, und ich schätze es jeden
Tag. Es ist eine gravierend andere Kultur,
als ich sie bisher in einem großen
deutschen Unternehmen erlebt habe.
★
Ich bin fasziniert, daß es nicht nur eine
Glanzbroschüre unseres Selbstverständnisses
und unserer Visionen gibt,
sondern eine gelebte Unternehmenskultur:
Loyalität, Kontinuität. Denn es
ist ein großer Unterschied, ob man Unternehmenskultur
in eine Glanzbroschüre
einbindet oder ob man versucht,
sie zu leben. Ich bin nach wie vor
überzeugt von diesem Unternehmen
Rheinmetall, von seiner technischen
Kompetenz, von den Chancen am
Markt und dem größten „Asset“, das
Sie nicht in einer Bilanz sehen können:
von einer hervorragenden Führungs-
1998
37%
13% 22%
28%
mannschaft. Darin schließe ich Sie
ganz persönlich ein.
★
Ich freue mich auf die Zusammenarbeit
mit Ihnen, auf den Dialog mit Ihnen
ganz persönlich. Ich bin ein Mensch,
der Kommunikation mag, der nicht immer
unbedingt hierarchisch vorgeht.
Insofern freue ich mich auf die Begegnung
mit Ihnen ganz persönlich und
darauf, die Gespräche zu vertiefen. Ich
habe mir vorgenommen, Sie in diesem
Jahr in den Labors, in Ihren Firmen im
In- und Ausland, in den Werken zu besuchen.
An diesem Statement werde
ich mich in einem Jahr natürlich messen
lassen.
★
Wir sind am Markt weitergekommen
– das ist das Erfreuliche. Beim Auftragseingang
haben wir gegenüber
Langfrist-Rating
AAA
AA+
AA
AA-
A+
A
A-
BBB+
BBB
BBB-
BB+
.
.
.
.
.
D
10%
S&P
Kurzfrist-Rating
A-1+ A-1 A-2 A-3 B
DaimlerChrysler
Mannesmann
Rheinmetall
.
.
.
.
.
Dr. Hans U. Brauner
dem Vorjahr um 17,6 Prozent zugelegt.
Damit hat der Auftragsbestand für
Rheinmetall ein historisches Hoch erreicht:
sage und schreibe 4 Milliarden
Euro. Das macht uns wieder Mut.
★
Es geht insgesamt nach oben, in allen
Bereichen ist wieder Wachstum
möglich. Und es besteht eine Ausgewogenheit
zwischen den drei Säulen unseres
Konzerns.
★
Wir verfolgen die Strategie „Wachstum
im Ausland“. Wir mutieren damit
von einem nationalen noch stärker zu
einem internationalen Konzern. Deswegen
freue ich mich auch, daß heute im-
1999 2000e
33%
34%
23%
merhin schon 20 Prozent von Ihnen
das Ausland repräsentieren.
★
1998 waren rund 8000 Mitarbeiter
oder 28 Prozent im Ausland beschäftigt,
mit Beginn des Jahres 2000 sind
es 40 Prozent. Auch hier werden wir
uns mit der Überlegung tragen müssen:
Wie nehmen wir die ausländische
Führung in unser Konzept der
Führungsentwicklung auf? Ich glaube,
wir sind noch kein wirklich internationales
Unternehmen. Wir tätigen Umsätze
im Ausland, aber an einer multinationalen
Kultur müssen wir arbeiten.
★
Das Jahr 1999 war geprägt von einer
Vorwärtsstrategie und von aktivem
Portfolio-Management. Das heißt, wir
können nicht nur zukaufen. Wir werden
auch in Zukunft zukaufen, wenn uns
Langfrist-Rating
Aaa
Aa1
Aa2
Aa3
A1
A2
A3
Baa1
Baa2
Baa3
Ba1
.
.
.
.
.
C
39%
35%
Umsatz*: 0,7 8,1 9,0 9,0
Jahresüberschuß**:
13 273 –14 150
Mitarbeiter: 5700 30 200 34 000 31 000
*) in Mrd. DM
**) in Mio. DM
26%
Automotive Electronics Defence Engineering
Von ehedem rund 700 Millionen Mark Umsatz (1979) auf derzeit neun Milliarden Mark Umsatzvolumen gewachsen, konzentriert
sich die Rheinmetall-Gruppe jetzt auf die drei Kerngeschäftsfelder „Automotive“, „Electronics“ und „Defence“.
Moody’s
Kurzfrist-Rating
P-1 P-2 P-3 N.P
DaimlerChrysler/Mannesmann
Rheinmetall
Dipl.-Math. Klaus Eberhardt
das Zeitfenster die Chance dazu bietet,
aber wir werden das Thema Portfolio-Management
– das heißt: was paßt
zum „Pure Business“ in den drei Bereichen,
und was paßt nicht ganz – aktiv
fortsetzen.
★
Ich glaube, daß wir ein realistisches
Budget haben. Ich möchte Sie verpflichten,
alles in Ihrer Kraft Stehende zu tun,
daß wir dieses Budget erreichen. Dies
ist ein absolutes Muß. Wir haben damals
in unseren UPS-Gesprächen bewußt
Ihre Planungen – hochaggregiert
als „bottom-up“-Planungen zu den Unternehmensbereichen
– akzeptiert. Wir
als Vorstand, aber auch Sie, müssen
uns in eine sehr ernste Pflicht nehmen,
dieses Ziel zu erreichen.
★
Ich möchte auf die Ratings eingehen,
die von AAA bis D gehen. Wenn Sie vergleichen,
wo das beste, größte und
stolzeste Unternehmen DaimlerChrysler
steht, wo eine Firma wie Mannesmann
steht, dann findet sich Rheinmetall
bei Moody’s im langfristigen Rating
auf der Stufe von Mannesmann. Das
darf uns jetzt nicht übermütig werden
lassen, aber es zeigt, daß wir, was Industrieunternehmen
angeht, eine absolute
Top-Position erreicht haben.
★
Meine Damen, meine Herren, das
Vertrauen, das uns von der Financial
Community entgegengebracht wird,
war primär eine Frage eines überzeugenden
Managements. Dafür möchte
ich Ihnen noch einmal danken. Das ist
natürlich ein Thema, das auch in die
umgekehrte Richtung verpflichtet.
★
Wir müssen mit allen Kräften versuchen,
im Jahre 2000 unsere Ziele zu erreichen.
Sie haben in den Zahlen der
Rentabilitäten gesehen, daß 2,5 Prozent
Umsatzrendite noch gar nichts ist,
um es einmal klar und schwäbisch zu
sagen. Aber wir sollten uns jetzt auch
nicht schon wieder Ziele vornehmen,
die wiederum nicht erreicht werden. Es
wäre ein großer Erfolg, wenn wir in allen
Werken, in allen Gesellschaften unserer
drei Unternehmensbereiche unser
gesetztes Budgetziel erreichten.
★
Ich fordere Sie auf: Seien Sie Unternehmer.
Realisieren Sie den von Ihnen
selber gesetzten Plan. Es wird schwierig
genug. Märkte verändern sich, aber
es gibt nicht nur gesättigte Märkte.
Schlimmer sind gesättigte Manager.
Wir sind Unternehmer, und ich muß Ihnen
alles abverlangen.
★
Die Planung
2000 ist realistisch.
Sie macht
Mut. Bei 4 Milliarden
Euro Auftragsbestand
Nach der positiven Beurteilung durch die Rating-Agentur Standard & Poor’s haben kürzlich auch die
US-amerikanischen Rating-Experten von Moody’s Investor Service der Rheinmetall AG ein hervorragendes
Finanz-Rating bescheinigt (siehe dazu auch Beitrag in dieser „Profil“-Ausgabe).
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.
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sichere
Anlagen
spekulative
Anlagen
wären andere
froh, wenn sie
diese Basis hätten.
Wir wachsen,
wir sind internationalergeworden.
Das
sind qualitative
Ansprüche, die
auch Jüngeren
Mut machen
sollten zu sagen:
Ich engagiere
mich in diesem
Unternehmen.