Strategische Unternehmensführung landwirtschaftlicher ...

Kapitel 3 Das Konzept der strategischen Führung
Wachstumsprozesse und Diversifikation der Unternehmen bei steigender Dynamik
und Komplexität der Umwelt nahm die Notwendigkeit, sich mit Fragen der Analyse,
Formulierung und insbesondere der Implementierung von Strategien
auseinanderzusetzen, in viel stärkerem Maße als zuvor zu. Wöhe definiert die
Planung als das Treffen von Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind und
durch die der betriebliche Prozessablauf als Ganzes in allen seinen Teilen festgelegt
wird (WÖHE/DÖRING 2000:133f.). Zwar orientierte sich die langfristige Planung schon
an den vorgegebenen Unternehmenszielen, eine explizite Zielplanung fand jedoch
noch nicht statt. Die Ergebnisse einer empirischen Arbeit von Chandler in seinem
Werk „Strategy and Structure“ zeigten, dass Strukturen in Unternehmen auf
bestimmten Strategien aufbauen. Mit dem von Chandler festgestellten
Strukturzusammenhang begann die Diskussion von Strategien in der
Betriebswirtschaftslehre (CHANDLER 1962:1f.). In den 1970er Jahren löste die
strategische Planung die langfristige Planung ab.
Strategische Planung
Die zu dieser Zeit von Ansoff, Christensen und Andrews sowie Hofer und Schendel
entwickelten Konzepte stellten das Fundament zukünftiger strategischer
Planungsprozesse vor und bezogen sich größtenteils auf den Absatzmarkt und die
grundlegenden Unternehmensziele, nicht jedoch auf die Zielbildungsprozesse (u.a.
HOFER/SCHENDEL 1978:1f.). Die strategische Planung war eine wesentliche
Weiterentwicklung vorheriger Entwicklungsstufen. Erstmalig wurden Strategien für
bestimmte Geschäftsfelder auf Basis identifizierter Erfolgspotenziale festgelegt.
Strategien berücksichtigten dabei eher externe, marktliche Rahmenbedingungen.
Diese zunehmende Wettbewerbsorientierung ist vornehmlich durch die
Schwierigkeit des Absatzes der produzierten Güter in den Mittelpunkt strategischer
Überlegungen geraten (HOMBURG/SÜTTERLIN 1992:636ff.). Schwerpunkt der
strategischen Unternehmensplanung war die Analyse und anschließende
Konzentration auf vorhandene Erfolgspotenziale. Mit Hilfe von Stärken-
Schwächenanalysen konnten Aussagen über die Attraktivität bestimmter Teilmärkte
getroffen werden. Weitere Instrumente der strategischen Planung waren z.B. die
Potential- und Lückenanalyse, die Portfolioanalyse, die empirisch ausgerichtete
PIMS-Studie, das Konzept des Produktlebenszyklus oder das
Erfahrungskurvenkonzept.
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