Ausgabe 2/2007 - Schuh Group

Produktstrategie auf demPrüfstand: Ein neuer Ansatzzur Steuerung von Vertriebund EntwicklungKlaus D. SchopfUm heute erfolgreich Produktprogramme komplexerGüter zu managen ist es wichtig, den Ergebnisbeitragjeder Variante schon bei der Planung zu kennen.Gleichzeitig ist es für einen selbstkritischen Managerauch von Interesse, ob seine Entscheidungen der Vergangenheittragfähig waren oder ob er seine Strategieanpassen muss.Was so einfach klingt, war in der unternehmerischenPraxis bisher kaum möglich, da die kostenseitige Auswirkungeiner Variantenentscheidung auf die Prozesseim Unternehmen nur schwer bewertet werden konnte.Die gängigen Zuschlagsverfahren der Kostenermittlung,und seien sie auch noch so ausgefeilt, tun sichschwer mit der Beantwortung der Frage, welche Kostendie Entwicklung einer neuen Funktion für einenneuen Kunden für ein bestehendes Produkt nach sichzieht.Die Material- oder Fertigungseinzelkosten der erforderlichenneuen Bauteile zu ermitteln, ist in denmeisten Unternehmen kaum ein Problem. Dank derErfahrung aller Beteiligten und den hochentwickeltenKostenrechnungsverfahren gelingt dieser Teil derBewertung mit einer erstaunlichen Sicherheit.Deutliche Probleme bereitet in den meisten Fällenhingegen die Ermittlung der durch das neue Teilverursachten einmaligen und zukünftig jährlich anfallendenGemeinkosten. Dies ist insofern kritisch, da dieGemeinkostenanteile in den meisten produzierendenUnternehmen über die Jahre deutlich gestiegen sindund weiterhin steigen. Bei der Bewertung systematischeinen gravierenden Fehler zu machen, kann so imExtremfall zu andauernd negativen Ergebnisbeiträgenganzer Sortimente führen.Daher müssen weiterführende Verfahren zur Anwendungkommen, um die kostenseitige Bewertung vonProduktentscheidungen zu verbessern.Ausgangspunkt: Aktuelle Bewertung eines SortimentsbestandteilsBei der Auswahl geeigneter Analysebereiche ist eswichtig, mehrere „Probebohrungen“ zu machen, umdie Ergebnisse der Untersuchung zu validieren. Besondersgut eignen sich dazu:• Sortimentsbestandteile, die in der Vergangenheiteinen besonders hohen oder niedrigen Deckungsbeitragausgewiesen haben, der in seiner Höheaber nicht dem Bauchgefühl der Verantwortlichenentspricht• Sortimentsbestandteile, die aktuell ein hohes Umsatzwachstumoder einen hohen UmsatzrückgangaufweisenErst ein Vergleich der Ergebnisse untereinandererlaubt es, neben einer Empfehlung für den einzelnenBetrachtungsumfang auch die gesamte Produkt-Programmstrategiezu bewerten und wertvolle Erkenntnissefür deren Entwicklung zu bekommen.Ausgangspunkt für die Analyse jedes gewähltenSortimentsbestandteils ist die Analyse der aktuellenErgebnissituation. Einen guten Überblick über dieVerlust- und Ergebnisbringer im Sortiment des beschriebenenUnternehmens aus dem Maschinenbaugibt Abbildung 1.Die Darstellung erstaunt nicht, zeigt sie doch den fürviele europäische Variantenfertiger typischen Verlauf.Es findet sich bei der Betrachtung auf Basis der Zuschlagskalkulationnichts Beunruhigendes oder Ungewöhnliches.Die Stückzahlträger haben einen niedrigenpositiven Stück-DB und die Varianten mit niedrigenStückzahlen glänzen mit hohen DB pro Stück. DieStrategie der Variantenvielfalt scheint als wirksambestätigt. Dieses rechnerisch stimmige Bild entsprichtaber in den meisten Fällen nicht dem Bauchgefühl derVerantwortlichen. So auch im hier beschriebenen Fall.Diskutiert man im Unternehmen exemplarisch beliebigherausgegriffene Ident-Nummern mit den Beteiligten,so bilden die ausgewiesenen Kosten in den meistenFällen nicht den wirklich verursachten Aufwand in derOrganisation ab.Die Realität erfassen und bewerten – KomplexitätskostenrechnungUm nun die Kosten der einzelnen Varianten realitätsnäherund in Abhängigkeit vom tatsächlichen Ressourcenverzehrdarzustellen, wurde eine vereinfachteMethodik der Prozesskostenrechnung angewendet.Complexity Management Journal 02/2007 7