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Wandel und Widerstand.
Es gibt also keine Veränderungen
ohne Widerstand. Doch woher
kommen diese negativen Einwände,
wenn Veränderungen angekündigt
werden? Dazu haben wir Dr.
Dirk Lippold befragt. Er ist Gastprofessor
für Consulting, Change-Management
und Marketing an der Humboldt-Universität zu
Berlin. In 35 Jahren Berufserfahrung als Unternehmensberater
und als Geschäftsführer einer internationalen
Unternehmensberatung kam auch er immer
wieder mit Veränderung und Widerstand in Kontakt.
• Change-Management ist zum großen
Schlagwort der Unternehmensführung geworden.
Was treibt derzeit Unternehmen an,
Veränderungsprozesse durchzuführen?
Unternehmen beschreiten immer wieder neue Wege,
um vom Fortschritt zu profi tieren, und überdenken
dabei vertraute Strukturen. Doch jede Veränderung
wird von einer wichtigen, einer zentralen Herausforderung
begleitet: dem Widerstand der Mitarbeiter.
Zunächst müssen wir zwischen den Ursachen und den
Auswirkungen von Veränderungen unterscheiden.
Ursachen für Veränderungen können externer und
interner Natur sein. Zu den externen Ursachen zählen
technologische oder sozio-demografische Entwicklungen.
Interne Ursachen können Fehlentscheidungen
der Vergangenheit, der Verlust eines strategischen
Kunden oder Wachstumsinitiativen sein. Auswirkungen
von Change-Prozessen sind Sanierung, Personalabbau,
Einführung von ERP-Systemen, aber auch der
Aufbau neuer Vertriebswege. Solche Veränderungs-
prozesse müssen mit sinnvollen
Methoden begleitet werden, um
Risiken zu reduzieren. Dies treibt die
Unternehmen an, Change-Management
durchzuführen.
• Wie groß ist die Gefahr, dass Change-
Prozesse scheitern? Was sind die häufigsten
Ursachen dafür?
Die Gefahr, dass Change-Prozesse scheitern, ist nicht
zu unterschätzen, denn jede Veränderung wird von
Widerständen begleitet. Widerstand ist quasi der
„Zwillingsbruder“ des Wandels. Das Fehlen von Akzeptanz,
Verständnis, Qualifikation und Perspektive
bei den Mitarbeitern sind die wesentlichen Motive für
den Widerstand.
• Angenommen, eine Mehrheit der Mitarbeiter
spricht sich gegen einen Change-Prozess
aus. Lassen sich größere Veränderungen auch
gegen den Willen der Mitarbeiter – erfolgreich
– umsetzen?
Veränderungen gegen den Willen einer Mehrheit
lassen sich zwar durchsetzen, aber nicht erfolgreich
umsetzen. Mitarbeiter müssen aktiv in den Veränderungsprozess
eingebunden werden. Sie müssen mit
geeigneten Kommunikationsmitteln und -maßnah-
men angesprochen werden, um ein widerspruchsfreies
Bild der Veränderung zu erzeugen. Eine vertrauensvolle
Kommunikation ist die Grundlage für jeden
erfolgreichen Unternehmenswandel.
• Sie sprechen von den drei Arten des
Widerstandes gegen Veränderung.
Was steckt hier dahinter?
Um im familiären Bild zu bleiben kann man sagen,
dass der Widerstand in der Regel drei „Väter“ hat:
Der erste „Vater” ist das Nicht-Wollen. Hierbei
handelt es sich um Willensbarrieren bei betroffenen
Mitarbeitern. Die Angst vor Veränderung und der
Wunsch, am Status quo festzuhalten, führen zu einer
ablehnenden Haltung gegenüber der geplanten Veränderung.
Der zweite „Vater” ist das Nicht-Können. Häufig
sind es neue Technologien oder auch Defizite bei den
Fremdsprachen, die zu Fähigkeitsbarrieren führen.
Der dritte „Vater“ ist das Nicht-Wissen. Für den
Nicht-Wissenden ist der neue Zustand ungewiss; er ist
nicht davon überzeugt, dass es mit der Veränderung
besser wird.
• Pierre Bourdieu erklärte bereits vor der Zeit
der Digitalisierung die „soziale Trägheit“, die
den Wunsch zur Gewohnheit beschreibt. Gibt
es Parallelen zwischen Bourdieus sozialer
Trägheit und dem Widerstand in Change-
Prozessen?
Ja, die Parallelen sind offensichtlich: Es ist bequemer
in der eigenen Komfortzone. Wozu sich also mit
etwaigen Vorteilen der Veränderung auseinandersetzen?
Wenn unsere Bereitschaft groß genug ist, Geld
und Zeit in die persönliche Weiterbildung oder auch
nur in die Informationsgewinnung zu investieren, trifft
Change-Management auf fruchtbaren Boden.
• Gibt es unterschiedliche Phasen, die ein
Mensch durchläuft, wenn es zu einer Veränderung
am Arbeitsplatz kommt?
Im Allgemeinen durchlaufen Mitarbeiter sieben Phasen,
die man als einen „idealtypischen“ Veränderungsprozess
bezeichnen kann:
Es beginnt mit einem Schock über den großen Unterschied
zwischen den hohen Erwartungen und der
eingetroffenen Wirklichkeit. Darauf folgt die Phase
des Festhaltens, die von der Phase der Einsicht in die
Notwendigkeit von Veränderung abgelöst wird. In
der dann folgenden Phase stehen die Akzeptanz und
damit das Loslassen im Vordergrund. Die fünfte Phase
ist durch das Ausprobieren neuer Verhaltensweisen
gekennzeichnet. In Phase sechs kommt die Erkenntnis,
warum gewisse Maßnahmen zum Erfolg führen und
andere nicht. Die letzte Phase schließlich integriert
gewonnene Erfahrungen und erprobte neue Maßnahmen.
• Welche Rolle spielt dabei Nachbereitung?
Die Rolle der Nachbereitung kann gar nicht hoch
genug eingeschätzt werden. Ein gutes Beispiel dafür ist
die Post-Merger-Integration, die sich – quasi als Teil
des Veränderungsprozesses bei einem Unternehmenszusammenschluss
– als standardisierte Beratungsleistung
verselbständigt hat. Und ohne die ist ein erfolgreicher
Unternehmenszusammenschluss undenkbar.
• Haben Sie in Ihrer Karriere selbst große
Veränderungsprozesse erlebt und mussten
mit eigenen Widerständen klarkommen?
Ich selber habe zwei große Merger-Prozesse und ebenso
zwei Restrukturierungsprogramme verantwortlich
begleitet. Insbesondere bei den Restrukturierungen
hatte ich mit meinen eigenen Widerständen zu
kämpfen.
© Urbschat, Berlin
Prof. Dr. Dirk Lippold ist Gastprofessor
an der Humboldt-Universität
zu Berlin und lehrt an verschiedenen
Privathochschulen Consulting &
Change-Management, Marketing
& Kommunikation, Personal &
Organisation, Technologie- und
Innovationsmanagement sowie
Geschäftsprozesse.
Er war drei Jahrzehnte in der Software-
und Beratungsbranche tätig. Als
Geschäftsführer einer internationalen
Unternehmensberatung entwickelte
er mit seinen Teams die Marketing-
Gleichung und die Personalmarketing-
Gleichung als prozessorientierte
Handlungsrahmen.
In seinem neuesten Buch „Die Unternehmensberatung –
Von der strategischen Konzeption zur praktischen
Umsetzung“ gibt er einen umfassenden Überblick.
www.dialog-lippold.de
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